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O consultor profissional em Gestão de Pessoas: Referências para uma atuação estratégica

Dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

O consultor profissional em Gestão de Pessoas:

Referências para uma atuação estratégica

Ettore Riter - [email protected]

MBA Gestão de Pessoas por Competência e Coaching

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Goiânia, GO, 20 de janeiro de 2014

Resumo

Diante da crescente demanda por serviços de consultoria organizacional e a afluência de

profissionais a esse mercado, faz-se necessário abordar os aspectos conceituais da atuação

competente e estratégica que diferencie o consultor e atribua qualidade e resultado à sua

ação. Esse artigo trata do consultor profissional como agente de desenvolvimento e

mudanças, atento a gestão da cultura da organização. Apresenta-se o papel estratégico do

profissional de RH e os requisitos de atuação do consultor nos processos interventivos.

Aponta-se para a importância de agregar conhecimentos técnicos em gestão de pessoas,

negócios e processo de consultoria buscando efetiva ação do consultor frente às necessidades

da empresa-cliente. Apresentam-se abordagens de consultoria, tratando o diagnóstico, as

fases do projeto, as habilidades e postura do consultor, enfatizando o aspecto relacional

positivo e autêntico deste junto a seu cliente. Através da revisão bibliográfica em obras de

referência em consultoria, administração e negócios e gestão de pessoas, buscou-se modelos

e conceitos fundamentais à profissionalização do consultor e aumento da qualidade nos seus

serviços. Como resultado desse trabalho, apresenta-se um conjunto de apontamentos

disparadores para o aprofundamento dos interessados nos temas tangenciados, posto que é

ampla a gama de conhecimentos e autores nos assuntos abordados.

Palavras-chave: Consultoria; Gestão de Pessoas; Competência; Planejamento de RH;

Diagnóstico.

1. Introdução

As mudanças ocorridas no ambiente do negócio de uma empresa impulsionam mudanças no

ambiente interno desta. Com todo o processo já conhecido iniciado pela globalização e seus

consequentes desdobramentos, as mudanças no ambiente externo de uma organização

acontecem com maior frequência, em maior intensidade e com maiores impactos e exigências

a todos os envolvidos. Os mercados, a economia, os clientes, as novas tecnologias ou novos

concorrentes, geram necessidade de adaptação na forma como a organização lida com seus

aspectos internos (processos, tecnologia, lideranças, pessoas etc.).

Segundo Tiffany e Peterson (1998) as forças de mudança que afetam um ambiente de negócio

devem ser analisadas a fim de construir para a empresa um planejamento estratégico que a

auxilie lidar com as exigências e oportunidades que se impõem e que requerem um

posicionamento estratégico adequado. Seja devido a estrutura, os relacionamentos, os

mercados e/ou as finanças, as transformações no ambiente externo exigem respostas no

mailto:[email protected]


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ambiente interno e nesse ponto, os serviços oferecidos pelas consultorias especializadas

ganham espaço e força. No que tange a Gestão de Pessoas, há o “aumento da adversidade e da

multifuncionalidade” (GIL, 2007:62) que demandam atenção e ação profissional

especializada.

Surge uma grande demanda para a atuação do consultor preparado, atuando como agente de

desenvolvimento de mudanças, na gestão da cultura e valores organizacionais, na

implementação de soluções para as questões importantes de sobrevivência, manutenção e

expansão das empresas. Procura-se então por soluções técnicas aplicáveis às demandas

particulares, por conhecimentos disponíveis acessados nas “consultas” técnicas e por projetos

personalizados que atendam as necessidades dos clientes seja em questões internas ou em

situações externas da empresa.

A partir disso, propõe-se uma abordagem dos aspectos essenciais de atuação do consultor e do

papel estratégico da Área de Recursos Humanos (ARH), apontando para atuações e

conhecimentos fundamentais ao consultor, para que seja efetivo em seu diagnóstico e

intervenções, realizando suas ações de forma coerente, competitiva e diferencial neste

crescente mercado dos serviços de consultoria organizacional.

2. Consultor em Gestão de Pessoas

Neri (1999) comenta que a atividade de consultoria teve um grande impulso nos últimos anos,

devido em parte a radicais mudanças na forma de gestão de empresas. Quando um executivo

procura um consultor ele tem necessidades tanto de resultados quanto de desenvolvimento e

crescimento pessoal. Block (2013) atribui o aumento da demanda de consultoria à busca de

novos conhecimentos e de inovação para enfrentar a globalização da economia, para

consolidação de vantagens competitivas, para lidar com processos de terceirização, fusões,

aquisições, implantação de sistemas e para desenvolver relacionamento entre empresa e

clientes, visando um processo de melhoria continua sustentada. Oliveira (2006) afirma haver

uma tendência sólida e sem retorno para o crescimento da consultoria empresarial, sendo um

dos segmentos de prestação de serviços que mais têm crescido no mundo.

Segundo o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO, 2014), no Brasil, a

contratação de serviços de consultoria ainda não faz parte da cultura de negócios; os

empresários tem baixa confiança nos resultados e benefícios de um processo de consultoria

organizacional. Apontam-se como causas desse descrédito as experiências negativas, vividas

ou conhecidas, a falta de profissionalização da atividade e o baixo desenvolvimento das

competências específicas para exercer esta atividade de forma profissional. Os critérios mais

adotados para a seleção de consultoria são, respectivamente, a indicação, a competência

técnica e o valor cobrado. As tendências apontam “uma exigência maior na

profissionalização, no reforço do networking e a presença da qualidade e da ética como

fatores competitivos para os consultores” (IBCO, 2008:148).

Block (1991:2) define consultor como “a pessoa que está em posição de ter alguma influência

sobre a pessoa ou grupo, mas que não tem poder direto para produzir mudanças ou programas


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de implementação”. Por sua vez, é o Gerente (de linha) quem tem controle direto sobre a

ação. Pode-se entender que o consultor deve ter amadurecimento profissional e condições

técnicas semelhantes a do gerente, mas não deve querer ou precisar ter poder direto para gerar

mudanças; ele precisa agir de forma diferente da do gerente, sem ser um “gerente de linha

substituto” (BLOCK, 1991:3), não seduzindo-se pelo poder. O consultor eficaz deve ter

capacidade de influenciar e agregar para gerar mudanças, mesmo agindo indiretamente. O

propósito ou produto final é a intervenção, seja promovendo uma mudança estrutural na

organização, seja viabilizando às pessoas ou grupos o aprendizado de algo novo. Block (2013)

define ainda os clientes como as pessoas que recebem os conselhos e a consultoria como

qualquer momento em que se aconselha alguém que está em posição de fazer uma escolha.

Gil (2007) define o consultor de recursos humanos como

(...) um profissional que presta serviços voltados à identificação e análise de

problemas referentes à política, organização e métodos na área de RH e que também

recomenda ações preventivas e corretivas. É, portanto um profissional

reconhecidamente qualificado em seu campo e que é remunerado por hora ou

projeto. Classicamente, o Consultor tem-se limitado a fazer sugestões ao cliente,

sem envolver o poder de implementar as ações sugeridas. Como, porém sua

atividade vem-se tornando mais constante, nota-se que, com frequência cada vez

maior, ele passa a agir diretamente nos projetos e, em muitos casos, a dispor de certo

grau de poder em relação a sua implementação. Por sua vez, à medida que as

empresas adotam, pelo menos como propósito, a Gestão de Pessoas, maior

importância passa a ser conferida à figura do Consultor nessa área. Não

necessariamente um Consultor contratado, externo à organização, mas um Consultor

interno, capaz de proporcionar às pessoas que atuam na organização tanto a

orientação técnica para a elevação de seus níveis de desempenho quanto o

aconselhamento voltado a seu desenvolvimento profissional e pessoal. Tanto é que

muitas empresas vêm empregando coachs, que de certa forma podem ser

reconhecidos como consultores para a gestão de pessoas. (GIL, 2007:63)

Pode-se notar uma aparente discrepância entre Gil (2007) e Block (1991, 2013), concernente à

caracterização feita sobre o trabalho do consultor. O primeiro aponta para uma ação direta do

consultor em um projeto, até recebendo poder em certo grau sobre a implementação. Por uma

particularidade da consultoria contemporânea em gestão de pessoas, esse profissional, quando

presta serviços de consultoria, acaba por atuar diretamente no projeto, mantendo ainda seu

papel de consultor em gestão de pessoas. Isso coloca um desafio ou dificuldade maior em seu

trabalho no que se refere aos limites e manutenção de seu papel de consultor, tanto para o

próprio profissional consultor, quanto para os executivos e colaboradores da empresa-cliente.

O segundo autor considera que essa é a diferença crucial entre o consultor e o chamado

gerente de linha; o consultor não tem poder nem influência direta sobre os resultados ou sobre

o projeto, enquanto o gerente os tem. Como entender essa questão?

Arrisca-se uma compreensão aproximando-se de Gaglionone (2010) que observa a condição

de consultor como uma atuação historicamente mais recente do profissional de Recursos

Humanos (RH). Este especialista tratava de questões de forma mais limitada, com foco

específico nos subsistemas, por vezes separadamente entre si, conforme seu contexto


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organizacional e as necessidades da empresa exigiam. O papel do consultor requer uma

posição diferente para que seja capaz de intervir no contexto organizacional propondo e

facilitando mudanças necessárias à competitividade e rentabilidade da empresa. Podemos citar

como exemplo dessa capacidade diferenciada a utilização do modelo proposto por Senge

(2012) das cinco disciplinas essenciais (pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos

mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe) para construir uma organização que

aprende, ou seja, que está preparada para os desafios presentes e futuros de seu ambiente de

negócios em constante mudança. Esse modelo deve servir ao consultor tanto para

compreender o estado atual de uma organização que lhe solicita serviços, quanto para orientar

suas propostas de intervenção. Ao profissional de RH não é esperado ou solicitado esse

escopo de atuação.

Segundo Oliveira (2006) pode-se definir um consultor externo como o profissional autônomo

ou profissional de uma empresa prestadora de serviços de consultoria; um consultor interno é

o funcionário da empresa-cliente, o qual realiza serviços para áreas diversas da empresa. Ele

está envolvido no dia a dia da empresa, portanto, existe uma dualidade entre sua atuação

como consultor e como profissional da empresa.

Um bom trabalho de consultoria requer três tipos de habilidades: as Habilidades técnicas (ser

especialista no assunto), as Habilidades interpessoais (capacidade de transformar ideias em

palavras, de ouvir, dar apoio, discordar de forma razoável, de manter o relacionamento) e as

Habilidades de consultoria (ser competente na execução dos 5 passos de uma consultoria:

1. Entrada e contrato; 2. Coleta de dados e diagnóstico; 3. Feedback e decisão de agir; 4.

Implementação; e 5. Extensão, reciclagem ou término). (BLOCK, 2013) Trazendo essa

perspectiva para a consultoria em gestão de pessoas de modo a favorecer a ação competente,

além dos necessários conhecimentos técnicos de RH, são requeridos também habilidades de

relacionamento interpessoal, compreensão de negócios e dos processos de consultoria de

empresas.

Gil (2007) expressa ser uma das vantagens do consultor externo sobre o consultor interno (ou

staff) a não imersão natural na cultura da organização. Ela interfere na objetividade e empatia

para lidar com os novos desafios e para desempenhar de forma adequada os novos papéis

profissionais requeridos nos novos contextos organizacionais. Os consultores externos são

agentes de mudanças que favorecem essas adaptações e desenvolvimentos necessários. O

autor aponta ainda que, tradicionalmente, vê-se a área de gestão de pessoas como

desvinculada do negócio da empresa, sendo um centro de custos. Tornar-se um centro de

lucro é o grande desafio atual dessa área organizacional. Mudanças de paradigmas são

necessárias para esses profissionais. “As pessoas são um dos elementos diferenciais na

crescente competitividade das empresas” (GIL, 2007:63). A consultoria de gestão de pessoas,

então, se faz uma ferramenta valiosa para a implementação de práticas e soluções efetivas que

contribuam positivamente com o atingimento dos objetivos e metas organizacionais, fazendo

da área de gestão de pessoas um participante ativo nos processos organizacionais, não ficando

apenas na função de staff, que tem sim seu valor, mas obtendo agora uma importância

estratégica para a gestão do negócio, com uma visão externa à organização.


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Podem destacar-se os seguintes tipos de consultoria, (OLIVEIRA, 2006:56):

Consultoria de pacote é a realizada por meio de transferência de fortes estruturas de

metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação

à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente.

Consultoria artesanal é aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente

por meio de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas

especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto,

sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.

Consultoria especializada é a que atua em um ou poucos assuntos dentre de uma área de

conhecimento.

Gaglionone (2010) elenca um rol de programas específicos oferecidos pelas consultorias

especializadas encontradas atualmente no mercado: Remuneração Variável; Cargos e salários;

Treinamento Operacional; Treinamento Gerencial; Desenvolvimento Estratégico;

Recrutamento e Seleção; Higiene e Segurança do trabalho; Análise de Clima Organizacional;

Reestruturação Organizacional; Cultura Organizacional. Soma-se ainda à lista o Mapeamento

de Competências.

Compreendendo os limites e expectativas sobre seu trabalho e as habilidades necessárias para

desempenhar sua função, o consultor pode assumir diferentes papéis, conforme a situação, a

fim de ter sucesso em sua atuação junto a organização, conforme apontam Champion, Kiel e

Mclendon (1990). Em qualquer processo de consultoria o cliente tem dois tipos de

necessidades:

a) Necessidade de resultados do projeto (mudanças organizacionais em nível estrutural,

processos, comunicação, aprendizagem de habilidades, comportamentos ou atitudes);

b) Necessidade de crescimento (aumento da capacidade de performance para uma nova

função ou comportamentos).

Para lidar com essas necessidades do cliente, esses autores apresentam uma grade de papéis

que o consultor pode optar em desempenhar:

Parceiro: consultor e cliente produzem resultados e se desenvolvem mutuamente;

Professor: contribui com conhecimentos teóricos e práticos atuais para atualização do

cliente;

Modelador: forma multiplicadores de assuntos do interesse do cliente, a partir de seu

“know how” de consultor;

Especialista: diz o que deve ser feito, e apresenta resultados, mas não ensina nem

desenvolve as pessoas; acaba por criar dependência do seu trabalho;

Assessor técnico: oferece respostas às questões técnicas, desde que o cliente faça as

perguntas certas; tem relação indireta com os resultados;


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Conselheiro: tem pouca interferência direta nos resultados; atua de forma discreta no

desenvolvimento pessoal e profissional dos executivos;

Facilitador: acompanha o cliente em algum projeto e oferece ajuda técnica e pessoal

durante o processo, avaliando o andamento, oferecendo tecnologia e instrumentos,

organizando informações e apoiando o cliente nos momentos de insegurança, medo ou

excessiva autoconfiança;

Coach: transforma a consultoria num programa de treinamento e desenvolvimento

personalizado aos indivíduos ou grupos;

Observador reflexivo: acompanha um cliente por um longo período e oferece análises e

conclusões; não tem responsabilidades diretas por resultados nem pelo desenvolvimento

direto dos clientes, mas pode ser muito útil em processos longos de reestruturação e

desenvolvimento de organizações.

Os autores distribuem esses papéis em uma grade de nove posições conforme seu grau de

intervenção, para atender as duas necessidades do contratante, atuando com responsabilidade

pelo crescimento do cliente e pelos resultados do projeto.

Res

ponsa

bil

idad

e pel

o

cres

cim

ento

do c

lien

te Conselheiro Coach Parceiro

Facilitador Professor Modelador

Observador

reflexivo

Assessor

técnico Expecialista

Responsabilidade por resultados dos projetos

Figura 1 - Grade de papéis típicos da consultoria.

Fonte: Adaptado de Champion, Kiel e Mclendon (1990)

Considerando que o sucesso do consultor se deverá à sua preparação para posicionar-se em

um ou mais papéis, Neri (1999) ressalta a importância de agir “com sensibilidade para

escolher o papel adequado à hora e à maturidade do cliente”; Block (2013) acrescenta ainda a

importância de ser autêntico para poder ser efetivo como consultor.

Neri (1999) alerta aos novos consultores que:

Tanto consultores externos quanto internos podem desempenhar estes papéis;


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A flexibilidade para assumir mais de um papel prepara o consultor para uma atuação

efetiva;

A sensibilidade para escolher o papel adequado à hora e à maturidade do cliente conduz

o consultor para o sucesso;

Entre si, nenhum papel é melhor ou pior que os outros; mas deve estar adequado às

necessidades e expectativas do cliente;

É importante conhecer os papéis que desempenhamos melhor, ou pior, para

potencializá-los ou desenvolvê-los;

Quando temos uma clara noção de quem realmente são os nossos clientes e qual a

hierarquia das nossas relações, esses papéis são mais eficazes.

Oliveira (2006) afirma que a principal diferenciação entre as consultorias (e consultores) está

no “como” e não “no que” vai ser oferecido ao cliente. A definição do tipo de consultoria

facilita o estabelecimento do seu produto de consultoria e sua forma de atuação. Um consultor

deve proporcionar a seguinte situação:

a) Desenvolver trabalho de consultoria com metodologia estruturada e focalizada na

empresa como um todo (planejamento estratégico, qualidade total etc.);

b) Ter sustentação e conhecimento para administrar a interligação com as metodologias e

técnicas administrativas a serem utilizadas pelas outras consultorias (ou ações anteriores

da empresa).

3. Consultoria e Gestão Estratégica de Pessoas

No contexto da consultoria estratégica em Gestão de Pessoas, Santos (1999) faz apontamentos

importantes sobre as atividades da gestão de RH que devem atender três dimensões

competitivas da estratégia do negócio:

a) Constituição da rede de trabalho com equipes,

b) Aprendizagem organizacional e

c) Gestão da cultura organizacional.

Com essa atuação, a gestão de pessoas consegue participar efetivamente da vantagem

competitiva viabilizada pela atualização das competências essenciais da organização.

As mudanças de paradigmas na gestão de RH para elevar a competitividade da empresa

incidem no processo de estruturação da organização e o redesenho dos cargos, permitindo “a

descentralização da responsabilidade, o aumento da capacidade decisória das pessoas, a

horizontalização da organização e a incessante renovação das competências essenciais da

empresa”. (SANTOS, 1999:46)

As estratégias da gestão de pessoas se baseiam em novo eixo, saindo da tradicional forma de

gerenciamento de mão-de-obra e avançando para a gestão estratégica de pessoas e, então,


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gestão por competências. Uma perspectiva da evolução da área de RH pode ser representada

pela seguinte escala:


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Estratégica

Administrativa 1985 a atual

Tecnicista 1965 a 1985

Legal 1950 a 1965

Contábil 1930 a 1950

Antes de 1930

Enfo

qu

e d

o R

H:

Custos;

Compra da

Mão-de-Obra

Legislação

Trabalhista;

Cumprir com

obrigações.

Subsistemas

Técnicos;

Posicionamento

hierárquico

tático.

Sindicalismo;

Indivíduo, relações e

desenvolvimento;

Migração de GRI

(Gerência das Relações

Industriais) para GRH

(Gerência de Recursos

Humanos)

Planejamento

Estratégico;

envolvimento dos

colaboradores e

integração de

sistemas de suporte;

Posicionamento

hierárquico

estratégico.

Figura 2 - Evolução da Área de RH.

Fonte: Adaptado de Tose (1997 apud MARRAS, 2000)

É na última fase da evolução representada, a Estratégica, que se começa a pensar e trabalhar

com competências. Dentre muitas outras definições, opta-se por destacar uma, a de que:

“Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se

relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões

preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento”. (PARRY apud LEME, 2008:20)

O aumento da competição e a busca crescente das empresas pela eficiência organizacional

inicia uma mudança no olhar sobre as capacidades das pessoas. O foco direciona-se ao

desempenho, englobando tanto os comportamentos do indivíduo quanto suas realizações. A

gestão de pessoas então direciona seus esforços para compreender, captar e aplicar as novas

características profissionais que recebem destaque e interesse para o negócio, que se encontra

em numa economia em constante mudança; desenvolve-se a gestão por competências como

uma solução. Essa modalidade de gestão, sendo um processo contínuo e alinhado às

estratégias organizacionais, redefine as ações da ARH, oferecendo uma visão estratégica para

a execução das suas atividades. (CARBONE et al., 2005)

Há quatro características fundamentais relacionadas pelos autores referente a gestão por

competência. Ela é dinâmica (requer constante interação entre pessoas e grupos internos e

externos à organização, visando à sua ampliação e atualização); é sistêmica (busca estratégias

em sistemas abertos e fluente contato com o ambiente externo); é cognitiva (relaciona-se aos

conhecimentos gerenciais visando identificar as competências essenciais à organização); é

holística (estimula a ampliação do foco de análise do valor e do desempenho da organização).

(CARBONE et al., 2005)


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A gestão por competências intenciona proporcionar, entre outras, as vantagens de se ter de

uma definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;

um foco claro para aplicação dos esforços e investimentos em capacitação e desenvolvimento

de equipes, em conformidade com as necessidades organizacionais e o perfil dos seus

funcionários; uma gestão do desempenho por meio de critérios observáveis e mensuráveis;

uma conscientização dos profissionais quanto a sua co-responsabilidade em seu próprio

processo de autodesenvolvimento. (GRAMIGNA, 2007) Certamente, ao se ampliar a

complexidade das atribuições e as responsabilidades de um profissional, é preciso planejar a

alteração no chamado espaço ocupacional, ou seja, o cargo ou posição ocupado dentro da

empresa. Dutra (2001) alerta que esse processo de ampliação do espaço ocupacional obedece

duas variáveis: a necessidade da empresa e a competência individual que possibilita atendê-la.

Ruano (2003) propõe um quadro comparativo entre a gestão estratégica de pessoas e a gestão

por competências, no que diz respeito aos objetivos dessas duas modalidades:

Objetivos da gestão estratégica de

pessoas

Objetivos da gestão por

competências

Ajustar as políticas de gestão de

pessoas às estratégias corporativas

Vincular as ações dos subsistemas de

RH à missão, valores e cultura da

organização

Envolver os funcionários por meio

dos processos de comunicação

Comunicar comportamentos

valorizados

Assegurar a capacidade da

organização para envolver-se em

processos de mudança

Desenvolver vantagens competitivas,

atualizando permanentemente o

conjunto de competências que a

organização possui

Monitorar de forma contínua o

ambiente organizacional

Focalizar a atenção em

comportamentos voltados à satisfação

dos clientes, orientando os gerentes

quanto a estratégia e a cultura

corporativa

Figura 3 - Zonas de interseção entre gestão estratégica de pessoas e gestão por competência

Fonte: Adaptado de Ruano (2003)

Ligadas às estratégias organizacionais, as competências organizacionais e funcionais são

afetadas invariavelmente. “Mudam as circunstâncias, muda-se a estratégia empresarial e, em

decorrência, as competências organizacionais” (TRASSATI e COSTA, in NERI, 1999:21).

Prahalad e Hamel (1990) definem competências organizacionais como um aprendizado

coletivo da organização, passível de reprodução e compartilhamento. Estes também

apresentam o conceito de competências essenciais ou centrais (core competences), sendo um

conjunto de tecnologias e técnicas de produção que a organização consegue mobilizar a fim


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de gerar uma vantagem competitiva. Essas competências centrais da organização são

necessárias para construir a competitividade da empresa; é a chave para a participação nas

oportunidades disponíveis no mercado. Com isso, muda-se o foco das Unidades de Negócio

que se atém à participação no mercado. No cenário competitivo de rápidas mudanças, a

organização deve ter portifólio de competências, não apenas um portifólio de negócios. É o

nível estratégico da organização que tem o papel fundamental nessa mobilização que forma as

competências centrais da empresa e o consultor em gestão de pessoas é chamado para

contribuir com o executivo nessa demanda, intervindo pelo viés do capital humano,

assumindo responsabilidades pelo crescimento e por resultados dos projetos. (CHAMPION,

KIEL E MCLENDON, 1990)

No planejamento estratégico de uma empresa, o papel da ARH pode ser positivamente

impactante à medida que acessa os níveis decisórios, gerindo efetivamente o capital humano.

Ulrich (1997) defende que a ARH deva participar trazendo informações importantes sobre o

contexto interno da empresa. O autor ainda apresenta um modelo de múltiplos papéis do

profissional de RH que entende-se contribuir também com o consultor em seu posicionamento

para com a área de gestão de pessoas. Os quatro papéis descritos são formados por dois

diferentes focos (Estratégico/Futuro X Operacional/Dia a Dia) e dois eixos de ação

(Processo/Pessoas). Nas interações dessas variáveis, os profissionais contribuem de modos

diversos com os resultados que a área deve entregar para não ser apenas mais um “centro de

custos” da organização.

Foco: Futuro/Estratégico

Processos

Parceiro Estratégico

Administração de Estratégia de

Recursos Humanos: Alinha a

estratégia de RH à estratégia da

empresa. A contribuição é

executar a estratégia.

Agente de Mudanças

Administração da Transformação e

das Mudanças: Garante que a

empresa tenha capacidade de se

transformar. A contribuição é criar

uma organização renovada. Pessoal

Especialista Administrativo

Administração da Infraestrutura

da empresa: Redesenha

processos de negócios, cortando

custos e aumentando a

eficiência. A contribuição é

construir uma infraestrutura

eficiente.

Defensor dos Funcionários

Administração da Contribuição dos

Funcionários: Entende e tenta

satisfazer as necessidades do

funcionário; proporciona recursos

para que este atenda às necessidades

da organização. A contribuição é

aumentar o comprometimento e a

capacitação da equipe.

Foco: Cotidiano/Operacional

Figura 4 - Modelo de múltiplos papéis para o profissional de RH.

Fonte: Adaptado de Ulrich (1997)


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Além das questões técnicas, o relacionamento com o cliente é essencial para o resultado da

consultoria. Merron (2007) argumenta que a consultoria deve ser centrada no cliente,

buscando atingir os objetivos estabelecidos no processo inicial de contratação, ajudando a

organização a manter a fluidez de modo que ela possa se adaptar a um ambiente em mudança,

atendendo as necessidades de seus membros. Abordagens que não funcionam são as

consultorias centradas no consultor, na tarefa, no pagante ou na técnica. O centramento no

cliente leva-o a ser mais responsável pelo resultado e a estabelecer mais claramente suas

necessidades primordiais; também leva o consultor a tratar as questões do cliente com a

devida singularidade que requer uma organização; e leva-o a considerar que a aprendizagem

do cliente é a essencial de toda a atividade de consultoria e a admitir que o cliente possui a

capacidade de resolver seus próprios problemas. A excelência da consultoria requer que os

aspectos da visão da consultoria centrada no cliente sejam integralmente aplicados.

4. Gestão e Negócio

Ao analisar as mudanças estratégicas nas organizações, Anselmo (1995) observa uma

correlação em cada fase de desenvolvimento das empresas. Determinadas características

apresentam-se em suas estratégias, estruturas, culturas e políticas internas, as quais buscam

ajustarem-se para garantir um bom desempenho à organização.

Fases e

Variáveis

Nascimento Crescimento Maturidade Declínio ou

Revitalização

Estratégia Negócio Único Negócio

dominante

Negócios

relacionados

Negócios não

relacionados

Estrutura Informal Funcional

centralizada

Divisional com

funções

centralizadas

Holding

(descentralizada)

Configuração

Política

Autocracia Instrumental ou

missionária

Sistema fechado

ou meritocrático

Arena política

Questões

Culturais

Cultura aderente

(“cola”) que mantém a

organização unida

Esforço para

clarificação de

uma cultura

Integração

cultural

declinante com

sub-culturas

Cultura torna-se

barreira à

mudança

Figura 5 - Características das fases de desenvolvimento as empresas.

Fonte: Adaptado de Anselmo (1995)

Identificar tais características permite ao consultor em gestão de pessoas, compreender mais

precisamente as questões e necessidades do seu cliente, indo além do que lhe é dito por ele,

observando sua realidade vigente para intervir efetivamente.


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Com a complexidade progressiva do mundo dos negócios e da gestão, instrumentos e

conhecimentos mais apurados são crescentemente exigidos, quer nas tarefas cotidianas, quer

para refletir, propor alternativas e tomar decisões mais eficazes. Para uma atuação profissional

mais eficiente, a compreensão dos conceitos de modelo de negócios, organizacional e de

gestão é importante diferencial. (ROSA E MARÓSTICA, 2012) Na gestão estratégica de

pessoas, conforme indica Santos (1999), a gestão de RH deve ter alinhamento claro com a

gestão estratégica da empresa.

Figura 6 – Interrelação das três dimensões dos modelos.

Fonte: Rosa e Maróstica (2012)

Rosa e Maróstica (2012) definem modelos de negócios como um sistema que agrega

diferentes agentes de mercado com o objetivo de atender necessidades e interesses mútuos.

Esses participantes interrelacionam-se executando diferentes funções que encerram diferentes

ativos e processos. Pode-se entender então que se trata de um modo de entregar produtos ou

serviços, atendendo as necessidades e interesses de todas as partes envolvidas. Para se analisar

um modelo de negócio é preciso atentar para estrutura de propriedade da empresa, para o

mercado-alvo e o produto oferecido, para o processo produtivo-operacional, para os canais de

distribuição e relacionamento com o cliente, para a estrutura, finanças e ambiente,

concorrentes, e para as tendências que podem impactar o negócio, como a profissionalização

da gestão, a intensificação do capital e a transição digital.

Certamente nem todos esses temas serão da ação cotidiana do consultor em gestão de pessoas,

mas, partindo desse nível mais amplo da organização, muitos fatores chegam para pender a

balança para um lado ou outro no que se refere à gestão das pessoas na prática. O consultor

preparado pode estar atento a essas questões e trazê-las proveitosamente para a pauta de

discussões e ações com os executivos da empresa-cliente.

Segundo esses autores, todo negócio precisa de uma organização para realizar suas tarefas

básicas, a saber, “atender necessidades ou desejos de um segmento de mercado de forma

eficaz e sustentável”. (ROSA E MARÓSTICA, 2012:27) Um modelo de organização é um

Modelo de Negócio

Modelo de Organização

Modelo de Gestão ou Gerência


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sistema formal com a função de executar o negócio, e por isso tem impacto direto sobre os

resultados de um negócio em três dimensões específicas: custo, eficiência e sustentação. Uma

organização tem um custo para realizar a missão do negócio e este precisa ser coerente com as

condições de mercado a fim de permitir rentabilidade e competitividade. A eficiência

organizacional viabiliza um negócio bem sucedido, atribuindo agilidade, flexibilidade,

disciplina e estrutura enxuta na produção de bem ou prestação de serviços. Um modelo

sustentável de organização permite realizar objetivos atuais enquanto se compromete com

objetivos futuros, mantendo-se produtiva e competitiva com “baixos resultados colaterais

negativos”. (ROSA E MARÓSTICA, 2012:29)

Para se analisar o modelo da organizção é necessário compreender a composição geral da

organização no que se refere ao tamanho, tipo, tarefas, organograma, processos, regras,

sistemas de informação e mecanismos de controle. Neste último ponto inclui-se o diagnóstico

organizacional.

Essa segunda dimensão parece ser mais próxima do dia a dia do consultor em gestão de

pessoas. Associada a primeira dimensão, a compreensão do consultor sobre o negócio da

empresa-cliente pode dar um salto de qualidade, permitindo mais assertividade e resultados no

projeto de consultoria.

Modelos de gestão ou de gerência é o terceiro nível a ser estudado e se refere aos

Modos específicos de pensar, sentir e agir da gerência de uma organização no

relacionamento com o pessoal. Incluem conceitos e valores prevalecentes,

sentimentos e atitudes predominantes quanto aos vários objetos, questões e

comportamentos típicos. Há o pressuposto subjacente de que as formas adotadas de

pensar, sentir e agir levem à maior realização dos objetivos organizacionais e, por

extensão, empresariais (do negócio). (ROSA E MARÓSTICA, 2012:56)

Vale destacar o conceito de Gerência apresentado pelos autores:

“processo de dirigir o trabalho da equipe para a realização da missão para a qual foi

criada. Isso implica em exercer um poder que lhe foi delegado no contexto da

organização e assumir as responsabilidades pelos resultados do trabalho da equipe”.

(ROSA E MARÓSTICA, 2012:54)

Os gerentes desempenham suas funções de modo particular, mas, basicamente, as ação

esperadas da gerência possuem um escopo fundamental, representado a seguir:


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Figura 7 - O processo gerencial de Henry Fayol

Fonte: Adaptado de Rosa e Maróstica (2012)

Para atuar competentemente nesse nível do negócio, o consultor deve compreender o a gestão

da cultura da organização, o capital intelectual da empresa, o alinhamento estratégico com o

negócio, a satisfação no trabalho e produtividade, o desenvolvimento de pessoas e outras

variáveis que coexistem nesse contexto. Destaca-se os fatores para compreender o âmbito

gerencial como o propósito da gerência, a mente gerencial, o quadro emocional prevalecente

na gerência e o processo de gestão.

É interessante relembrar a diferença exposta por Block (2013) entre o consultor e o gerente.

Nesse contexto e conceitos, o consultor não lida exclusivamente com o nível da gestão, nem

requer que se dispute com o gerente espaço e poder de realização. Outrossim, o consultor

deve ter a capacidade e as habilidades para poder transitar entre os três níveis para colaborar

efetivamente com intervenções nos modelos, conforme a necessidade diagnosticada da

empresa-cliente.

5. Diagnóstico em consultoria

Segundo Oliveira (2006), o diagnóstico pretende fazer um levantamento acurado e preciso das

necessidades do cliente, apontando questões chaves para o desenvolvimento de um projeto e

implantação das soluções encontradas.

PLANEJAMENTO

•Olhar para o futuro

•Identificar ameaças e oportunidades

•Tomar decisões

•Fixar planos de ação

ORGANIZAÇÃO

•Criar funções e órgãos

•Estabelecer normas e processos

•Definir relações e fluxos de informação

CONTROLE

•Avaliar resultados

•Avaliar desempenho

•Definir correções de rota

DIREÇÃO

•Comunicar

•Criar clima de motivação

•Liderar

•Formar equipe

GERÊNCIA


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As pessoas são um dos elementos diferenciais na crescente competitividade das empresas.

“As empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio

produtividade-qualidade aconteça”. (VERGARA, 2000:43) A consultoria de gestão de

pessoas é uma ferramenta valiosa para a implementação de práticas e soluções efetivas que

contribuam positivamente com o atingimento dos objetivos e metas organizacionais, sem

perder de vista as pessoas e sua importância para a empresa nesse processo. O consultor em

gestão de pessoas, em seu levantamento das necessidades do cliente, irá verificar se

competências de uma área de trabalho estão alinhadas com competências organizacionais e se

os papéis que a área de RH tem assumido são estrategicamente adaptados ao contexto e

necessidades da organização. Assim, como expõe Block (2013) o diagnóstico se iguala a uma

auditoria de posição.

O profissional de RH deve fazer a gestão da cultura e dos valores da organização (LEME,

2008). O mesmo foco deve ter o consultor, pois, sendo ele um agente de mudanças

organizacionais, deve estar atento ao contexto cultural e valores da empresa na qual intervém.

Conhecer a fase de desenvolvimento da organização também contribui para adotar o papel

adequado a assumir, assim como a coerência e efetividade das soluções propostas.

O grande desafio do consultor de RH é alinhar a gestão dos recursos humanos ao plano

estratégico de negócio. O planejamento é vital para uma atuação estratégica da ARH.

Milkovich e Boudreau (2008) apresentam uma abordagem diagnóstica para o

desenvolvimento de planejamento da área de RH considerando três dimensões:

Ambiente externo: nesse âmbito é importante identificar como as políticas econômicas

nacionais impactam o mercado de trabalho e como as leis e regulamentações

trabalhistas podem interferir no cotidiano da organização. A diversidade da população

empregada é outro fator a ser observado, pois se precisa recrutar e integrar pessoas de

capacidades, culturas, religiões, e etnias diferentes.

Ambiente organizacional: A situação financeira permite ou impõe à ARH um papel

adequado ao momento e necessidades das pessoas e da empresa. As condições

tecnológicas também exigem ações da ARH, seja auxiliando os processos de mudança

de tecnologia, seja desenvolvendo novas habilidades necessárias, ou ainda contratando

novos talentos. As Estratégias de negócio, as quais devem determinar a estratégias de

RH, podem ser compreendidas a partir de três posturas da empresa:

a) Defensora: Mercado estável e pouco numeroso. O foco da ARH é

planejamento formal e de longo prazo e atividades de Treinamento e

Desenvolvimento podem ser conduzidas inteiramente;

b) Prospectora: Contínua procura da empresa por novos produtos e

oportunidades de mercado, assumindo riscos regularmente. O foco da ARH

não é planejamento formal, nem desenvolver inteiramente as pessoas; faz-se

necessário identificar e trazer talentos de fora.


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c) Analista: Operam em muitos mercados, alguns estáveis, outros em constante

mudança. O RH atua desenvolvendo estratégias diferentes conforme a unidade

de negócio em questão.

Situação dos empregados: refere-se às características do quadro funcional; a ARH

desenvolve ações mais técnicas, monitora desempenho e desenvolve competências;

pesquisa atitudes e opiniões dos funcionários (pesquisa de clima organizacional);

monitora e trabalha outros indicadores (absenteísmo, rotatividade etc.)

Os autores apresentam o seguinte esquema para o processo de planejamento de RH apoiado

na abordagem diagnóstica:


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Questão de planejamento Abordagem diagnóstica

Onde estamos agora? Diagnóstico das condições organizacionais e

externas e das características dos empregados

Onde queremos estar? Estabelecimento dos objetivos de RH, baseados

na eficiência e na ética, de acordo com os

interesses dos principais acionistas.

Como chegaremos lá? Escolha das atividades de recursos humanos e

alocação dos recursos necessários

Como nos saímos?

Onde estamos agora?

Avaliação dos resultados por meio de diagnóstico

das novas condições, de acordo com os objetivos,

e reinício do processo.

Figura 8 - Processo de planejamento da abordadem diagnóstica.

Fonte: Milkovich; Boudreau (2008)

A gestão de pessoas precisa estabelecer claramente os objetivos para sua atuação. Duas

decisões básicas são necessárias: “Como A ARH pode contribuir para o negócio?” e “Quais e

quantos recursos deve-se usar?”. Iniciam-se as bases para alinhar as estratégias de RH com as

da empresa. Essas decisões estratégicas são tomadas por um cruzamento de informações entre

a) A análise da demanda e as necessidades futuras de recursos humanos, e

b) A análise da oferta interna.

O consultor deve elaborar uma proposta de trabalho, estruturando as ações em um projeto.

Deve desenvolver o projeto considerando duas principais fases, Caracterização e Execução.

Após a assinatura do contrato que firma uma consultoria como prestadora de serviço é que se

dá a início às duas fases da consultoria O volume de trabalho varia com o decorrer do tempo,

sendo maior na primeira fase em carga, no entanto é mais longo em tempo na segunda. O

profissional da consultoria responsável pelo projeto deve estar ciente das consequências de

não desenvolver e entregar adequadamente os resultados acordados, acarretando possíveis

problemas à empresa-cliente. (OLIVEIRA, 2006)

Para realizar o trabalho proposto, o consultor deve concentrar-se nos resultados esperados do

projeto; envolver os níveis hierárquicos superiores para obter apoio; distribuir adequadamente

as tarefas do projeto; desenvolver relacionamento direto com as pessoas envolvidas no

projeto; fazer avaliações realistas e incentivar críticas; manter coerência em suas atitudes e

decisões; resolver ou minimizar problemas e conflitos com as pessoas; monitorar e controlar

adequadamente o andamento do projeto geral e em suas partes. Uma questão que requer

atenção e habilidade do consultor é quanto ao processo de negociação dos serviços de

consultoria, “buscando a aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor

resultado possível” para as partes envolvidas. (OLIVEIRA, 2006:104)

Block (2013) argumenta que um “diagnóstico” já é feito na reunião de contratação; nessa

ocasião esclarece-se o contrato, prepara-se para lidar com as resistências, e então, concentra-

se na descoberta. Deve-se encontrar um modo independente e inovador de compreender a


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realidade do cliente e levá-lo a um compromisso, criar um processo que envolva-o na

construção do resultado. “O objetivo da descoberta não é estar certo, mas se efetivo e eficaz”.

(BLOCK, 2013:201) A maneira tradicional é pensar nessa etapa da descoberta como um

diagnóstico, identificando problemas e apresentando soluções. Outra maneira, a utilizada pelo

autor, é a abordagem baseada em ativos (ou baseada nos pontos fortes), que se concentra mais

nas possibilidades do que nos problemas, mais no que está funcionando e nos pontos fortes do

que nas deficiências e nos insucessos. Daí vem a possiblidade de não se realizar um

diagnóstico propriamente dito, mas partir dos talentos e pontos fortes da organização para

basear as intervenções da consultoria, gerando soluções e resultados necessários e desejados

pelo cliente.

Seguindo adiante, o trabalho efetivo da consultoria se vincula a habilidade do consultor em

conduzir competentemente a execução das cinco fases de uma consultoria: (BLOCK, 2013)

a) Contratação: negocia-se expectativas; lida-se com motivações ambíguas; trata-se de

preocupações não manifestas; define-se os participantes dos contratos;

b) Diagnóstico e investigação: define-se os níveis de investigação; compreende-se o clima

político; lida-se com as resistências; estabelece-se as reuniões como um evento de

aprendizagem mútua;

c) Feedback e decisão de agir: filtra-se dados; apresenta-se dados pessoais e

organizacionais; comanda-se a reunião de ação; concentra-se no aqui e agora; não se

leva nada para o lado pessoal;

d) Engajamento e Implementação: aposta-se no engajamento em vez de no comando e na

persuação; planeja-se mais participação que apresentação; encoraja-se trocas públicas

difíceis; dá-se opções para a tomada de decisão; muda-se a conversa para mudar a

cultura; presta-se atenção ao lugar de reunião e à postura dos participantes;

e) Conclusão: verifica-se a necessidade de extensão ou reciclagem do projeto; apresenta-se

e avalia-se os resultados; define-se o término do processo; disponibiliza-se para

próximos projetos.

As atividades de cada fase devem ser concluídas, mas não é imperioso que todos os requisitos

das fases sejam atendidos, ou seja, um eventual quesito pode ser excluído da conversa pela

particularidade do cliente. Mas deve-se ter cuidado para, adiante, não se deparar com “pedras”

não removidas previamente no processo. No desejo de levar um projeto em frente pode-se

desprezar ou desvalorizar algum fator; mas há prejuízos e dificuldades ao papel do consultor

quando algo não foi resolvido de início. (BLOCK, 2013).

Para esse autor, as técnicas não bastam para o bom trabalho do consultor; são necessárias as

habilidades interpessoais para o sucesso da atuação consultiva; o autor enfatiza a importância

do estabelecimento de um relacionamento positivo com o cliente e de uma postura autêntica e

sincera do consultor durante o processo de consultoria e depois. “Terminar as atividades de


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cada fase e ser sincero ao afirmar o que você está sentindo é tudo o que você precisa para

prestar uma consultoria infalível”. (BLOCK, 2013:82)

6. Conclusão

Os conhecimentos brevemente destacados até aqui devem fazer parte de um escopo maior de

saberes a serem praticados na atuação profissional do consultor, desde o momento da

contratação e diagnóstico, até a construção e entrega dos resultados advindos da efetiva

intervenção executada. Sublinha-se o valor de estabelecer e manter o relacionamento e de

atuar dentro da necessidade do cliente, gerando aprendizado, competitividade e lucratividade

à organização.

A área de consultoria tem chamado a atenção de muitos profissionais que, acostumados com o

trabalho de RH interno de uma empresa, podem considerar a consultoria como uma

continuação dessa modalidade de trabalho da ARH, enquanto prestam serviços de consultoria.

Mas deve-se ter o cuidado de perceber que não é exatamente o mesmo modo de trabalhar,

apesar de compor conhecimentos e práticas semelhantes. O profissional de RH deve adaptar-

se a uma nova carreira, a um modo de trabalho designado de “prestação de serviço de

consultoria”. Este profissional de RH interno pode ficar tentado a pensar na consultoria de

gestão de pessoas como uma evolução natural da carreira profissional ou uma forma mais

elevada de aplicação das práticas de gestão de pessoas. Essa concepção equivocada, porém,

prejudica o reconhecimento real da atuação da consultoria profissional, que vai além de uma

simples adaptação do trabalho interno de RH a outros ambientes e empresas. Novas

habilidades e posturas, até conhecimentos, precisam ser agregados ao “portifólio” do

consultor profissional para que desempenhe com sucesso e profissionalismo essa atividade.

Há diversas abordagens para se prestar serviços de consultoria e inúmeros modelos e

conhecimentos úteis e necessários a esse trabalho. Na área de Gestão de Pessoas, não são

numerosos os profissionais que prestam uma Consultoria Organizacional com perspectiva

integral, seja por limitações de suas competências (conhecimentos, habilidades ou atitudes),

seja por sua opção em atuação especializada.

Dada a necessidade de desenvolver e manter uma vantagem competitiva, as empresas buscam

nos serviços de consultoria organizacional um modo de alinhar e agregar seu capital diverso,

incluindo o humano; o consultor preparado, que domina a prática da consultoria e a visão

estratégica da gestão de pessoas, pode contribuir com uma maior integração das áreas da

empresa, com o aprendizado da organização e com a elevação da competitividade e

lucratividade. É estruturando um projeto de consultoria, diagnosticando acuradamente e

propondo soluções de forma assertiva, realizando competentemente as fases e tarefas de um

projeto, que sua contribuição será efetiva e profícua para as partes envolvidas, tanto para a

organização e seu desenvolvimento, quanto para o consultor com indicações e contratações

futuras.

A consultoria profissional excelente e eficaz não trata apenas do domínio de conhecimentos

técnicos, mas deve ter ênfase, como linha mestra do consultor profissional, o estabelecimento


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de relacionamento positivo e coerente com o cliente e a adoção da autenticidade, sinceridade e

ética como modus operandi do consultor.

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