desenvolvimento de uma agenda estratégica para o setor de it off-shore outsourcing brasília, 24 de...

Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o Setor de “IT Off-shore Outsourcing”

Brasília, 24 de novembro de 2005

Relatório final

255/10056/dtp © Copyright 2005, A.T. Kearney. All rights reserved

O projeto tem como ambição principal posicionar o Brasil entre os cinco principais países exportadores de serviços de TI

• Meta geral — posicionar a oferta brasileira entre as cinco (5) primeiras do mundo

• Meta específica — posicionar a oferta brasileira entre as duas (2) primeiras do mundo em serviços de TI para a indústria financeira

Ambições do projeto


Visão do projeto

A visão do projeto é obter produtos finais que sejam utilizados no desenvolvimento de uma Agenda Estratégica para o setor

Definição do projeto

• Avaliar a posição competitiva do Brasil vis-à-vis competidores tradicionais (Índia, Canadá, etc.) e emergentes (China, México, etc.)

• Definir diretrizes estratégicas para apoiar o desenvolvimento sustentável das exportações brasileiras de serviços de TI

• Formular uma agenda estratégica contendo as principais ações de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI

• Identificação de oportunidades

• Avaliação da posição competitiva do Brasil no mercado global de outsourcing de serviços de TI

• Definição do posicionamento da oferta brasileira

• Desenho da estratégia e aprimoramento do modelo de atuação (shoring mais adequado)

• Recomendação de diretrizes estratégicas para

― Lançar uma agenda integrada de trabalho

― Delinear programas de incentivos/ promoção para estimular o contínuo desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI

• Relatório para promoção do mercado brasileiro de serviços de TI no exterior

• Sugestão de indicadores para o acompanhamento da execução da agenda estratégica

Produtos finais


• Demanda internacional

• Oferta internacional

• Oportunidades e riscos da oferta brasileira de serviços de TI

Desenho daagenda detrabalho

Definiçãodas diretrizes estratégicas

Definição do posicionamento

Diagnósticoda situação

• Workshop de “Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação”

• Definição de lacunas e diretrizes estratégicas

• Workshop para validação das diretrizes estratégicas

• Workshop para validação da “Agenda Estratégica”

• Visita a empresas norte-americanas

• Entrega do relatório final

Este projeto foi desenvolvido em quatro fases, com a participação de representantes da Brasscom e do setor público

Abordagem do projeto e produtos de cada fase

Fase 1 Fase 2 Fase 4Fase 3


Agenda

Sumário executivo

Demanda internacional de serviços de TI

Oferta internacional de serviços de TI

Oportunidades e riscos para a oferta brasileira de serviços de TI

Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI para exportação

Agenda estratégica de suporte à internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI e mecanismos de acompanhamento de sua execução


Sumário executivo

• O mercado mundial e as vantagens e desafios para a oferta brasileira

• Posicionamento da oferta brasileira de serviços de TI no exterior

• Agenda estratégica

• Próximos passos


A demanda por off-shoring de serviços de TI e terceirização de processos de negócio (BPO) tende a crescer de forma acelerada

O mercado de outsourcing é bastante desenvolvido nos EUA e na Europa, onde se concentram a demanda por serviços de maior valor agregado (aplicativos e BPO) e de off-shoring

O mercado global de outsourcing de serviços de TI totalizou:

• US$ 607 bilhões em 2004 (perspectiva de crescer a 5,6% a.a. até 2008).

• A componente off-shore representou aproximadamente US$ 18 bilhões (perspectiva de crescer a 40% a.a. até 2008).

Os segmentos mais representativos e de melhor expectativa de crescimento de outsourcing e off-shoring de serviços de TI, BPO e serviços viabilizados por TI são:

• Serviços financeiros

• Manufatura

• Governo


Vários países se qualificam para capturar uma parcela expressiva do mercado de off-shoring

Os competidores do Brasil na arena global do off-shoring de serviços de TI e BPO podem ser divididos em duas grandes categorias

• Países tradicionais exportadores de serviços de TI (ex. Canadá, Índia e Irlanda)

• Países exportadores emergentes (ex. China, Malásia, Filipinas, países do Leste Europeu, México) que buscam explorar vantagens de baixo custo e tamanho do pool de recursos, e/ou se posicionar como hub regional de serviços

A Índia domina o mercado de off-shoring de TI com vantagens claras e lidera em BPO

• Tamanho e qualidade das empresas e do pool de recursos

• Vantagens de custo de mão-de-obra e baixa incidência de impostos sobre serviços exportados

• Ampla base instalada de contratos e centros de serviços off-shore

• Oferta de serviços que incorporam itens de maior valor agregado


As ofertas dos países tradicionais já demonstram, porém, sinais de fadiga e abrem espaço para novos atores

Os compradores de serviços de off-shore têm evoluído da mera busca de redução de custos para a melhoria do nível de serviço para seu cliente final

• De clientes “Global Sourcing”, que priorizam a redução de custo nos processos de terceirização e que utilizam o custo como principal critério diferenciador na seleção de fornecedores — comportamento comum nos processos de IT Outsourcing (ITO)

• Para clientes “Mr. Customer”, que terceirizam de forma mais cautelosa processos de negócio mais complexos — comportamento comum nos processos de Business Process Outsourcing (BPO)

As soluções tradicionais de off-shoring demonstram sinais de “fadiga”:

• A oferta indiana se mostra saturada — custos crescentes, dificuldade de escalabilidade com os níveis originais de qualidade e “turn-over” de pessoal

• Empresas contratantes mais preocupadas com a segurança das informações e com a inflexibilidade excessiva dos serviços terceirizados


A oferta brasileira apresenta algumas vantagens, comparada com as de seus principais concorrentes

Tamanho e sofisticação da demanda interna

Capacitação da oferta já demonstrada por meio de soluções de classe mundial para segmentos específicos de mercado — serviços financeiros, varejo, governo e telecomunicações

Cultura de negócios e de automação semelhante à dos principais mercados-alvo (EUA e Europa)

Infra-estrutura de telecomunicações moderna e capilar, se comparada com as de Índia e China

Proximidade com os principais mercados-alvo, quando comparado com Índia e China


2.10.4

1.01.6

2.90.4

1.31.9

2.80.5

3.01.0

0.52.8

3.62.9

3.13.1

3.63.0

2.72.62.7

2.92.7

3.33.0

3.53.6

0.52.9

1.12.7

2.63.3

1.63.6

3.03.2

3.5

0.91.4

1.50.9

0.72.2

1.21.2

0.82.1

0.71.7

2.11.3

0.71.0

0.90.9

0.60.8

0.60.9

1.11.2

1.00.9

0.91.11.0

2.71.4

2.01.0

1.10.9

1.41.2

1.11.8

2.1

2.31.71.8

1.12.12.3

1.71.2

2.21.2

2.32.4

0.90.8

1.11.1

1.00.9

1.31.91.6

1.41.2

1.61.1

1.40.91.0

2.21.2

2.41.91.9

1.52.7

1.12.0

1.21.3

0.9

A oferta brasileira deve buscar maior diferenciação e alta atratividade

Fonte: A.T. Kearney 2005 Off-shore Location Attractiveness Index

A.T. Kearney global services location index 2005

Alta atratividade

Baixa atratividade

Atratividade moderada

TurkeyIrelandSpain

PortugalPanama

France (TierNew Zealand

IsraelSouth Africa

GermanyTunisia

AustraliaUK (TierII)

RussiaVietnamJamaica

RomaniaArgentina

GhanaCosta Rica

UAEHungary

PolandMexico

SlovakiaBulgaria

JordanIndonesia

EgyptUS (Tier II)

BrazilCanada

Chile

SingaporePhilippines

MalaysiaChinaIndia

CzechThailand

Financial index Human Resources Index Business Environment Index


Desafios que o Brasil enfrentará para diferenciar a sua oferta

Construir e promover uma imagem consistente de oferta de conteúdo tecnológico

Influenciar percepções positivas sobre a estabilidade do ambiente de negócios

Melhorar a qualidade e garantir uma oferta crescente de recursos humanos

Ampliar os investimentos em inovação e no domínio de novas plataformas tecnológicas

Compatibilizar a carga tributária com as práticas do mercado internacional


Sumário executivo






Posicionamento diferenciado da oferta brasileira

• Proposta de Valor — “Resolutividade” (Capacidade de resolução de problemas de forma eficaz e eficiente)

• Elementos diferenciadores:

— Inovação e atualização tecnológica

— Especialização

— Pró-atividade na oferta de soluções enfatizada pela afinidade e pluralidade cultural

— Conveniência geográfica e de fuso horário

• Elementos qualificadores

— Custos competitivos

Elementos centrais do

posicionamento da oferta brasileira


Sumário executivo






A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares

• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte• Atração de hubs de serviços• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis

• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos• Certificação de empresas

• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião

• Comparação com os líderes de mercado • Superação de lacunas e inconsistências

Estruturaçãoda oferta

Formação,qualidade e

inovação

Promoção edesenvolvimento

da marca

Revisãodo marco regulatório

I

II

III

IV

O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado internopara desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior

Fonte: Análise A.T. Kearney


Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI

• Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização

• Garantir “escalabilidade” e qualidade da oferta com custos competitivos

• Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global

Objetivos estratégicos

Oferta de serviços (cumulativo)

Prazos sugeridos de duração

da fase

>5 anos

• Desenvolvimento de tecnologia

Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira

• Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI

• Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI

• Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira

• Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos)

• Help-desks especializados• BPO – centros cativos

0-18 meses

• Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta

• Ampliar a “escalabilidade”

e qualidade da oferta• Formar empresas

nacionais de grande porte

• BPO – centros terceirizados

• Call centers (genéricos)

2-5 anos

Fases ConsolidaçãoEntrada Crescimento


As ações serão implementadas por etapas, priorizando as iniciativas estruturantes no período de início

• Disseminar no Governo as conclusões sobre estratégia de posicionamento

• Ampliar o escopode serviços e da atuaçãoda Brasscom

• Realizar missões de apresentação da oferta aos mercados-alvo

• Elaborar um plano de marketing de suporte à marca

• Desenvolver um programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa

• Proposta de revisão do marco regulatório visando:— Equalização da

tributação das exportações

— Eliminação de lacunas e inconsistências

2005

• Fomentar a formação de grandes empresas com porte adequado à implantação de modelos de entrega e arbitragem global

• Estabelecer no Brasil hubs de operações regionais de serviços de TI

• Ampliar o escopo de atuação dos parques tecnológicos voltados ao setor de TI

• Estabelecer mecanismos e programas de suporte à internacionalização das empresas do setor de serviços de TI

• Aumentar a capilaridade da distribuição de recursos financeiros para fomento do setor de serviços, especialmente entre as empresas de pequeno e médio porte

• Ampliar a base de empresas certificadas

• Aumentar o pool de recursos através de programas de recrutamento e treinamento em parceria com instituições públicas e privadas de ensino

• Manter programas de atualização das capacitações do pool de recursos

• Fortalecer a formação de empreendedores associados à inovação em serviços de TI

• Disponibilizar linhas de financiamento para superar lacunas críticas

• Executar o plano de marketing e apoiar o programa de atração de hubs de serviços junto à multinacionais já instaladas no Brasil

• Organizar centro de inteligência do setor de TI contendo estudos e bases de dados fundamentais

• Avaliar impacto econômico das propostas de lei e encaminhar os melhores projetos ao Legislativo

2006

• Consolidar a representação internacional do setor de serviços de TI

• Adequar a formação básica em ciências exatas e línguas no sistema público e privado de ensino

2007



Times multi-funcionais

Líderesde time

Mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica

Coordenar e controlar integralmente o conjunto

de projetos da Agenda Estratégica

Executar a implementação dos projetos desenhados a

partir das ações recomendadas da Agenda

Estratégica

Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na

implementação dos projetos da Agenda

Estratégica

Grupo Estruturação

da Oferta

Comitê Diretivo

Grupo Formação, qualidade e inovação

Grupo Promoção e desenvolvimento da

marca “Brasil TI”

Grupo Revisão do

marco regulatório

Coordenação Executiva

Estrutura do modelo degovernança da agenda estratégica Principais funções


MDIC, MCT e BRASSCOM

ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM, APEX


Sumário executivo






As ações imediatas lançam as bases para a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI

Agenda estratégica — Ações imediatas

• Estruturar a apresentação das conclusões do estudo para divulgação interna e externa• Ampliação do escopo de serviços e de atuação da Brasscom

• Lançar programa de certificação de mão-de-obra em língua inglesa voltada para TI• Iniciar fomento específico à formação de mão-de-obra para o setor

• Plano de marketing para a marca “Brasil – IT” — Elaborar briefing e selecionar agência• Organizar missões de apresentação da oferta aos mercados — alvo (EUA e Europa)

• Formular proposta de revisão de marco regulatório do setor de TI



inovação


da marca


I

II

III

IV


Agenda

Sumário executivo







Os serviços de TI avaliados neste estudo estão agrupados em processos de negócios, aplicativos, infra-estrutura e hardware

• A estratégia de negócios é traduzida em processos de negócio influenciados por TI. Esses processos de negócio podem ser alvo de iniciativas de business process outsourcing (BPO)

• Os aplicativos capturam as regras e a lógica de negócios e exercem funções específicas

• Os softwares de infra-estrutura servem como o alicerce da estrutura de TI exercendo funções comuns a todos os aplicativos e ambientes computacionais

• O hardware compõe a infra-estrutura física que armazena e executa os softwares de infra-estruturae os aplicativos

Definição dos elos da cadeia de valor

Processos de negócio influenciados por TI

Infra-estrutura

Estratégiado negócio

Aplicativos

Hardware

Escala de valor de serviços de tecnologia da informação

TI Marke-ting

Opera-ções ...

Fontes: Gartner; análise A.T. Kearney


Cada grupo de serviços é composto por sub-grupos

Cadeia de valor de serviços de tecnologia da informação

Serviços inclusos Descrição

• Consultoria de negócios

• Processos de negócios

• Consultoria focada na melhoria e otimização de processos, análise de viabilidade econômica do outsourcing e suporte na implementação

• Outsourcing de processos de negócio (BPO) influenciados por TI

• Consultoria de TI• Desenvolvimento,

deployment e integração

• Gerenciamento e manutenção de aplicativos

• Serviços de consultoria que influenciam a adoção, o desenho da arquitetura, operação e implementação de TI

• Desenvolvimento e integração de sistemas (novos ou já existentes; customizados ou pacote). Suporte a implementação e rollout de sistemas

• Utilização de serviços, processos e metodologias para manutenção, melhoria e gerenciamento de aplicativos

• Serviços de suporte de software pacote

• Serviços de operação

• Assistência na instalação e na utilização de software, na migração para novos releases e na instalação de updates

• Gestão operacional da infra-estrutura de TI

• Serviços de suportede hardware

• Instalação, manutenção e reparos por incidente on-site ou em um local centralizado. Assistência para a instalação, upgrades de equipamento e troubleshooting técnico

He

lp-d

es

k

Processosde negócio

influenciados por TI

Infra-estrutura

Aplicativos

Hardware



Caracterização, dimensionamento e atratividade da demanda mundial de serviços de TI


A análise da demanda visa a avaliar o outsourcing de serviços e as oportunidades de exportação

Aspectos críticos da análise

• Foco nas oportunidades de exportação de outsourcing

• Segmentação da demanda (geografia, cadeia de valor, segmentos verticais, plataforma)

• Análise da atratividade de cada elo da cadeia de valor

• Entendimento das funções “terceirizáveis” e critérios de decisão na seleção de fornecedores

• Diferenças no tratamento das decisões de off-shoring de centros cativos e terceirizados

Foco da análise

Off-shore

Op

eraç

ão

In-house

Outsourced

On-shore/Near-shore

Localização geográfica



A análise separa a decisão de localização da operação e a de terceirização das atividades

Matriz de localização vs. Execução da operação

Off-shore Localização geográfica

Outsourced

Op

eraç

ão

On-shore/Near-shore

In-house

Serviços de TI & BPO local

• Realizado localmente por um terceiro

Serviço de TI & BPO off-shore

• Realizado a partir de uma localização off-shore por um terceiro

Operação própria local

• Realizada localmente por uma estrutura central do cliente

Operação própria off-shore (“captive center”)

• Realizada por uma estrutura central do cliente em uma localização off-shore

Foco na atração de Investimento Direto Estrangeiro


Foco no fomento da exportação


Ordenamento do mercado global de serviços de TI : dimensão geográfica, escala de valor e verticais

• Segmentação da demanda por elo da escala de valor de serviços de TI

— Hardware

— Infra-estrutura

— Aplicativos

— Processos de negócios

Escala de valorGeografia

• Segmentação da demanda pelos principais mercados

— EUA

— Europa

— Japão

Segmentos verticais

• Segmento vertical de atuação do clientes

— Serviços financeiros

— Governo

— Manufatura

— Comunicação

— Serviços

— Outros

Segmentação do mercado serviços de TI



CAGR1)

1,233

70

1,106 1,1421,081

1,186

755

607 636711671

5018 26 36

20082004 2005 2006

Gastos totais com serviços

de TI (in-house e outsourced)

Gastos com serviços de TI outsourced e

off-shore

Potencial mundial da demanda de serviços de TI, em especial a demanda “off-shorable”

Gastos totais com serviço

de TI outsourced

A demanda de serviços de TI off-shore apresentará taxas expressivasde crescimento aumentando a sua participação como um todo

2007

Evolução do mercado global de serviços de TI(US$ Bi)

3%

6%

40%

Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento compostaFonte: Gartner; análise A.T. Kearney


Distribuição geográfica do mercado global de outsourcing de serviços de TI(US$ Bi/ano – 2004)

O mercado global de serviço de TI totaliza US$ 607 bilhões; Europa e América do Norte concentram 78% da demanda

África e Oriente Médio

América Latina

América do Norte

Ásia e Oceania

Europa

Nota: Percentuais referem-se à parcela que cada região representa do total de cada elo da cadeia de valor Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney

Total mundo

270 bn/ano (44%)

19 bn/ano (3%)

198 bn/ano (34%)

8 bn/ano (1%)

112 bn/ano (18%)

607 bn/ano

Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios (BPO)

41% 44% 41% 55%

4% 3% 3% 2%

35% 33% 34% 28%

1% 1% 1% 2%

19% 19% 21% 13%

14% 29% 39% 18%


CAGR1)

Infra-estrutura

Hardware

2002 2003 2004 2005 200820072006

Aplicativos representam o maior volume de gastos, mas os processos de negócios deverão apresentar maior crescimento

Evolução do mercado global de outsourcing por segmento da escala de serviços de TI(US$ Bi/ano – 2004)


78 80 83 85 87 89 91

151 165 178 187 198 210 224

216 225 239 249 262 277 29391

98107 115

125135

147

Processosde negócios

(BPO)

Aplicativos

2002-2004 2004-2008

6,5% 5,6%

8,5% 8,2%

5,1% 5,2%

8,7% 5,9%

3,5% 2,3%

As oportunidades de crescimento estarão em serviços de maior valor agregado

536 568 607 636 672 711 755 • O segmento de aplicativos apresenta o maior volume por causa da grande demanda por serviços de desenvolvimento e de integração de novos sistemas para BPOs, otimização de ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados a normas regulatórias

• O segmento de BPO cresce em função da difusão do conceito de centros de serviços compartilhados (RH, finanças, contabilidade e serviços administrativos)

Considerações


Serviços financeiros, manufatura e governo são os segmentos verticais de maior demanda

Distribuição do mercado global de outsourcing de serviço de TI por segmento vertical(US$ Bi/ano – 2004)

Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos de negócios

Total(US$/bn)

% de mercado

CAGR1)

2004-2008

139 23% 10%

126 21% 8%

106 17% 10%

57 9% 6%

42 7% 8%

137 23% 9%

607 100% 9%

Serviçosfinanceiros

Serviçosfinanceiros

ManufaturaManufatura

GovernoGoverno

ComunicaçõesComunicações

ServiçosServiços

Outros2)Outros2)

TotalTotal

A indústria de Serviços Financeiros apresenta uma proporção maior dedemanda por processos de negócios (BPO) relativamente às outras indústrias

• A Indústria de Serviços financeiros representa uma parcela significativa do mercado já que uma grande proporção de sua atividade é “intangível”

• O segmento governo deverá crescer em função dos projetos de e-gov impulsionados pela busca de maior transparência no relacionamento entre governos e comunidade

Considerações

Nota: 1) Compounded annual growth rate = taxa anual de crescimento composta2) Outros inclui: comércio atacadista e varejista, transportes, utilities, saúde, agricultura, mineração e construção

Fonte: Gartner; análise A.T. Kearney


Os EUA apresentarão um crescimento significativo na demanda por processos de negócios (BPO)

2004 2008

US$ BnUS$ Bn

Distribuição dos gastospor segmento da escala de valor

2004 – 20082004 – 2008

CAGR1)

32 35

73 89

92113

57

79

Estados Unidos

• O segmento de Processos de negócios (BPO) apresentará a maior taxa de crescimento devido a:

— Mudança de atitude — clientes aceitam BPO como viável e buscam identificar áreas de seus negócios que podem se beneficiar

— Procura emergente por BPOs de procurement e ofertas específicas por segmento vertical

• As maiores taxas de crescimento deverão ocorrer nos segmentos de serviços financeiros e comércio (varejista e atacadista) com CAGRs de 7,3 % e 6,0%, respectivamente

• Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 67% do mercado dos EUA

Considerações

Os EUA são um mercado maduro em terceirização de serviços de TI,onde as melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado

Infra-estrutura

Hardware

Processos de negócios

(BPO)

Aplicativos

8,7%

5,2%

5,2%

2,3%

316

254

5,6%



A Europa apresentará crescimento mais modesto na demanda por serviços de TI

2004 2008

US$ BnUS$ Bn


2004 – 20082004 – 2008

CAGR1)

29 30

58 69

8092

3040

Europa

• Dentre os principais mercados mundiais, a Europa apresenta a perspectiva de menor crescimento na demanda total

• Preferência pela utilização do leste europeu para a realização de operações near-shore

• O segmento de processos de negócios (BPO) apresenta as maiores oportunidades de crescimento, especialmente em funções de back-office

• As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços Financeiros e Governocom CAGRs de 4,2 % e 6,4%, respectivamente

• Os segmentos de Serviços Financeiros, Manufatura e Governo representam 48% do mercado total do continente

• A Alemanha, França e Reino Unido representam 62% do mercado europeu

Considerações

As melhores oportunidades na Europa estão focadasem serviços relacionados a processos de negócios (BPO)

Infra-estrutura

Hardware


(BPO)

Aplicativos

7,0%

3,4%

4,2%

1,5%

231

197

3,9%



O Japão é menos avançado em outsourcing; portanto, espera-se que o maior crescimento ocorra em infra-estrutura

2004 2008

US$ BnUS$ Bn


2004 – 20082004 – 2008

CAGR1)

11 11

24 34

36

4610

12

Japão

• O Japão está em um estágio menos avançadona terceirização de serviços de TI por causa do seu conservadorismo e apresenta um perfil de demanda diferenciado quando comparado aos mercados Europeu e Americano. Características:— Maior crescimento do segmento de infra-

estrutura, impulsionado principalmente por serviços de operações

— Menor crescimento do segmento de processos de negócios (BPO)

• As maiores taxas de crescimento serão nos segmentos de Serviços e Manufatura com CAGRs de 7,9 % e 6,5%, respectivamente

• Os segmentos de Manufatura, Serviços Financeiros e Governo representam 59% do mercado total do país

Considerações

Ao contrário de outros mercados maduros,infra-estrutura ainda apresenta boas oportunidades no Japão

Infra-estrutura

Hardware


(BPO)

Aplicativos

6,9%

6,3%

8,5%

-1,0%

103

81

6,2%



Critérios utilizados para a análise

A atratividade de cada elo da escala de valor de serviços de TI foi analisada utilizando-se quatro critérios-chave

• Avaliação dos principais vetores do crescimento da demanda:— Tendências de mercado— Tamanho atual do mercado— Projeções de crescimento— Rentabilidade

Potencial de mercado

• Indicação da proporção do serviço com potencial de realização off-shore, considerando:— Possibilidade operacional— Aceitação por parte dos clientes

Potencial deoff-shoring

• Avaliação do grau de “comoditização” ou de customização do serviço

• Complexidade do conhecimento e metodologia aportados pelo serviço

• Valor percebido pelo cliente

Valoragregado

• Grau de complexidade das capacitações/conhecimento de negócios requeridopelo cliente

• Requerimentos necessários para fornecimento do serviço

Capacitações demandadas



CAGR1)

O segmento de Serviços de Hardware é pouco atrativo por causa do baixo potencial de crescimento e da tendência de “comoditização”

Document management HW

services

Client computingHW services

Enterprise Computing Hardware Services

Elo de hardware

Telecom Equipment Support

Storage Subsystem ardware Services

Caracterização

2004 2008

US$ bnUS$ bn

Distribuição dos gastos

2004 – 20082004 – 2008

5,6%

3,2%

0,6%

-0,6%

9183

2,3%

-0,2%

3,2%Gerenciamento

de help desk

Potencial de off-shoring

Valor agregado


• Expectativa de baixo crescimento • Direcionador: “comoditização” e venda

de serviços por OEMs aumentam a pressão sobre as margens

• Exigência de presença física fundamental para realização do serviço

• A monitoração e alguns reparos podem ser feitos a distância (p. ex. re-inicialização de máquinas)

• Serviço commodity e de baixo valor agregado

• Técnicos conhecedores de hardware e das plataformas computacionais envolvidas

Potencialde mercado


Menor Maior


O segmento de Serviços de Infra-Estrutura apresenta crescimento apenas mediano, apesar do alto potencial deoff-shoring

Suporte para SW de infra-estrutura

Suporte para SW aplicativo

Suporte para SW sistemas operacionais

Serviços de operação

CAGR1)

6,5%

2,6%4,6%

224

178

5,9%

4,8%

6,8%

Gerenciamentode help desk

• Maior crescimento esperado em platafor-mas de conectividade

• Capital intensivo comprometendo as margens do segmento

• Atividade de suporte e alguns serviços de operação podem ser realizados remotamente

• Conhecimento e experiência são atributos fundamentais valorizados pelos clientes

• Profissionais de ciências da computaçãoe analistas de sistema

• Experiência em manutenção de ambientes tecnológicos em operação

• SLA’s claros e confiáveis• Capacity planning e análise de

performance • Certificações (p.ex. ITIL)


US$ bnUS$ bn

2004 – 20082004 – 2008

CaracterizaçãoDistribuição dos gastos


Valor agregado


Potencialde mercado

Elo de infra-estrutura

2004 2008

Menor Maior


CAGR1)US$ bn

US$ bn2004 – 2008

2004 – 2008


O segmento de Aplicativos é atrativo e tem alto potencial deoff-shoring, mas exige certificações e metodologias


Valor agregado

• Crescimento em função da demanda por novos sistemas para BPOs, otimização dos ambientes atuais, modernização e adequação de sistemas legados

• Mudança no perfil de compra de projetos para turn key resultando em preços mais baixos, mas mantendo margens ainda atrativas

• Amplo leque de serviços desde os mais complexos até os mais básicos (p. ex. programação desde Dotnet até Cobol)

• Com exceção de consultoria e deployment que devem ser realizados “on-site”, os demais serviços apresentam potencial de off-shoring

• Consultoria é de alto valor agregado• Desenvolvimento e integração são de médio

valor agregado • Deployment, gerenciamento e manutenção

de aplicativos são de menor valor agregado

• Certificações (p.ex. CMM e PMI), • Padronização através de metodologias e

gestão de projetos• Profissionais com formação em análise de

sistemas e programação

32 39

8196

4353

60

7419

265

48,1%

5,6%

5,6%

4,0%

293

239

5,2%

5,2%

6,2%Gerenciamento

de help desk

Deployment

Consultoria de TI

Integração

Ger. e manutençãode aplicativos

Desenvolvimento

Potencialde mercado



Elo de aplicativos

2004 2008

Menor Maior


O segmento de Processos de Negócios é uma oportunidade emergente de alto valor agregado, mas exige capacitações apuradas

Elo de processos de negócios

CAGR1)

12 14

93

131

2

3

8,7%

148

107

8,2%

4,0%


Valor agregado

• Processos de negócios e gerenciamento de help desk são off-shorable

• Consultoria de negócios deve ser realizada “on-site”

• Alto valor agregado já que exige customização às necessidades de cada cliente


Consultoria de negócios

Gerenciamentode help desk

9,2%

Potencialde mercado


• Elo da cadeia de maior margem e crescimento, por causa da tendência de aumento de BPO’s

• Funções padrões, repetitivas e digitalizadas que incluem, principalmente, RH, finanças e contabilidade e processamento de pagamentos


• Gestão de risco• Especialização nos processos de negócio

terceirizados • SLA’s sofisticados • Línguas

US$ bnUS$ bn

2004 – 20082004 – 2008


2004 2008

Menor Maior


Os segmentos de Aplicativos e Processos de Negócios (BPO) apresentam maior atratividade

Hardware Infra-estrutura Aplicativos Processos

de negócios



Valor agregado

Potencialde mercado

Conclusões

• As melhores oportunidades estão em serviços de maior valor agregado que exigem capacitações mais complexas e de maior amplitude

• Uma grande proporção destes serviços de maior valor agregado podem e deverão ser off-shored

MaiorMenorMenor Maior

Avaliação de atratividade — Qualitativo



Critérios qualificadores e diferenciadores


O mercado de outsourcing e off-shoring de serviços está entrando na fase de ajuste

Evolução do mercado de serviços de TI

A tendência de off-shoring de TI superou a fase de euforia e tende a se estabilizar― não deve haver nenhuma ruptura que altere drasticamente o cenário atual

Tecnologia como viabilizadora

Pico das expectativas

Período de desencanto

Off-shore torna-se uma

realidade

Mercado atinge um modelo de sourcing

global confiável

Provedores externosde serviço fazem

investimentos off-shore

Etapa de ajuste

Fontes: Gartner; Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney

Falhas e retrações

Pico da corrida pela busca de redução de custos através de off-shoring

2006 em diante

Período de melhoria e maturidade do mercado

1995 2004

PME’s demandam serviçosde outsourcing off-shore

Contratos de outsourcing aumentam em tamanho

e complexidade

Japão aparece como“new demander”

Infra-estrutura e recursos humanos da Índia começam a saturar abrindo oportunidade para outro países

Segurança da informação passa a ser a principal preocupação com o off-shoring

Ten

dên

cias Software livre altera o modelo de

receita das empresas para serviços


Localização geográficaOn-shore/near-shore

Os clientes de outsourcing e off-shoring se caracterizam pela busca de valor ou pela melhoria do nível de serviço para seu cliente final

Op

era

çã

o

Serviços de TI & BPO local

Serviço de IT & BPO off-shore

Operação própria local

1

Operação off-shore e in-house seguidade outsourcing (clientes “Mr. Customer”)

• Menos arrojado em mudanças e transformações• Maior aversão ao risco• Realizam melhorias internas antes de terceirizarem

para obterem melhores ganhos• Foco em aumento de receita• Comportamento comum no processos de BPO

Off-shore

Out-sourced

Op

era

çã

o

In-house

Serviços deTI & BPO local

Serviço de IT & BPO off-shore

Operaçãoprópria local

Operação própria off-shore: “Captive

Centers”

1

Outsourcing e off-shoring simultâneo (clientes “Sourcing Global”)

• Mais arrojados em mudanças e transformação• Mais propensos ao risco • Objetivo é a captura imediata de valor através

da terceirização mesmo que uma fatia maior dos ganhos seja compartilhada com o terceiro

• Foco em redução de custo• Comportamento comum no processos de ITO

Caracterização do cliente

Localização geográficaOn-shore/near-shore Off-shore

2

Comportamentos típicos de clientes do outsourcing e off-shoring

Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; Análise A.T. Kearney

Out-sourced

In-house

Operação própria off-shore: “Captive

Centers”


Os dois tipos de clientes consideram qualificadores críticos alguns elementos do modelo de negócios do fornecedor

Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring globalFontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney

Critérios qualificadores para seleção de fornecedores

• Profissionais com as habilidades necessárias para a realização dos serviços contratados. Profissionais e empresas certificadas em metodologias e certificações reconhecidas internacionalmente (p. ex. CMMi)

• Realização de operações de outsourcing similares e com a mesma complexidade daquela do cliente

• Conhecimento das peculiaridades de negócios do mercado-alvo(p. ex. legislação de impostos)

• Equipe onshore com grande capacidade de interação com o cliente para garantir conhecimento detalhado das atividades a serem executadas e efetividade no controle da implementação das soluções

• Existência e relevância de indicadores que meçam os níveis de serviço pactuados

• Alcance geográfico do fornecedor que permita cobrir toda a operação do cliente

Equipe de relacionamento próxima do cliente

Qualidadedos SLA’s

Player global com abrangência geográfica

Capacitações técnicas, certificação e metodologias

Experiência comprovada no serviço contratado


Clientes tipo “Mr. Customer” utilizam critérios mais abrangentes na seleção de fornecedores de outsourcing e off-shoring

Nota: Pesos relativos variam caso a caso devido a complexidade dos projetos de outsouring globalFontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney

Critérios diferenciadores para seleção de fornecedores

• Capacidade de resposta para solicitações urgentes e flexibilidade para acatar mudanças de escopo

• Custo do serviço prestado considerando níveis de serviços acordados e riscos assumidos

• Adequação da plataforma de off-shoring aos critérios de custo e qualidade da demanda do cliente

• Adequação do tipo de parceria à importância do objeto do outsourcing. Por exemplo: o outsourcing de um processo central deve ser estruturado como uma joint-venture que considera um conjunto complexo de riscos

• Habilidade do fornecedor em gerir o risco operacional e uma estrutura econômica adequada para o contrato, evitando, dessa forma, que nenhum dos lados seja prejudicado, caso mudanças significativas no ambiente de negócios ocorram

Prontidão na solução de problemas

Custo vs. participação no risco do negócio

Qualidade da oferta

Qualidade da parceria

Gestão de risco

Melhoria do modelo de negócios

Aumento dos níveis de serviço

• Habilidade do fornecedor em ser operacionalmente mais eficiente e em obter níveis de serviço melhores do que os obtidos pelo cliente a um custo equivalente

Cli

ente

s “S

ou

rcin

g G

lob

al”

Cli

ente

s “M

r. C

ust

om

er”

• Capacidade para propor soluções abrangentes que melhorem a competitividade do cliente


Principais limitações na decisão de outsourcing/off-shoring

Os principais desafios para a venda de outsourcing/ off-shoring estão na dificuldade em se demonstrar os benefícios

Falta debenchmarks internos

Changemanagement

Adequação deprocessos internos

Estruturas internas

• Falta de informações para a construção de um baseline para quantificar e demonstrar os benefícios do outsourcing

• Realização da gestão da mudança, garantindo um gerenciamento adequado dos riscos da transição

• Mapeamento e padronização dos processos internos entre as diversos unidades geográficas do cliente antes de realizar o outsourcing

• Adequação de estruturas organizacionais internas para funcionar em modelo de off-shore, tanto in-house quanto outsourced

• Barreiras impostas pelos sindicatos para o outsourcing e off-shoringSindicato

Fontes: Entrevistas com clientes do mercado global de outsourcing; análise A.T. Kearney


Agenda

Sumário executivo







Entendimento da dinâmica da oferta global — visão dos principais atores do mercado


Os grandes players globais já consolidaram a sua oferta de off-shoring

Principais participantes e

posicionamento

• IBM: produtos de software • EDS: serviços de operação

(outsourcing de infra-estrutura de TI)

• Accenture: consultoria, desenvolvimento e integração

• IBM: consultoria, desenvolvimento e integração

• EDS: consultoria, desenvolvimento e integração

• Accenture: Gerenciamento e manutenção de aplicativos

• Entrada de novos players (p.ex. Tata, Wipro e Infosys) no cenário de competição global em todos os elos da cadeia de valor

• IBM, EDS e Accenture e novos players oferecem serviços de BPO

• Empresas globais com modelo on-site e com delivery local

• Início de operações com composição significativa de off-shoring

• Consolidação da oferta com modelo off-shore e modelo global de delivery

Modelo de negócios

1990 1998

Especialização

Diversificação e entrada dos novos players

Consolidação do modelooff-shore

Globalização e intensidade de competição

Evolução da oferta de serviços de TI no mundo



O segmento de Aplicativos apresenta a maior intensidade competitiva da escala de valor


influenciadospor TI (BPO)

Infra-estrutura

Aplicativos

Hardware

• Número de players relativamente alto • O custo de substituição de fornecedor é elevado por causa do elevado grau de

customização e especialização• Barreira de entrada significativa – a operação de BPO pode ser bastante intensiva

em capital, dependendo dos termos contratados com o cliente

• A grande maioria os principais players globais oferecem este serviço• A maioria das ofertas (paises) emergentes está se posicionando neste segmento• Barreiras de entrada relativamente baixas • A substituição de fornecedor é relativamente fácil, já que as contratações são

tipicamente na modalidade de projetos

• Barreiras de entrada significativas – capital intensivo e demandando escala• Poucos players dominam a oferta • Elevado custo de substituição

• Venda conjunta de hardware e de serviços de suporte a hardware pelas OEMs dificultam a entrada de novos players neste elo da cadeia

Intensidade competitiva por segmento da escala de valor de serviços de TI

Menor Maior

Intensidade da competição



Novos playersEmpresas Tradicionais

Os principais fornecedores do setor de TI atuam em maior ou menor grau no segmento de Aplicativos

Escala de valorde serviços

de tecnologiada informação

Atuação das empresas líderes no mercado mundial(em função da receita global por elo – 2003)

Ta

ta

No

rth

rop

G

rum

man

Lo

ckh

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M

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n

HP

CS

C

Fu

jits

u

Ac

ce

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ED

S

IBM

Info

sy

s

Wip

ro


influenciadospor TI (BPO)

Infra-estrutura

Aplicativos

Hardware


Menor Maior


Os principais players apresentam market share significativo e atuam em todo o mundo

Participação mundial

(market share)7%

Faturamento (US$ Bi)

Número de funcionários

(milhares)

Footprint

Preço/lucro (P/L)

IBM EDS Accenture InfosysWiproTataCSC

4% 2% 2% 0,3% 0,2% 0,2%

43 21 12 13 1,3 0,9 0,9

329 117 100 90 451) 29 35

75 Países5 Continentes

15x 54x2) 17x 16x 21x4) 43x 48x

Notas: 1) Valor estimado2) Valor elevado em função de lucros muito baixos3) Considera a Tata Consultancy Services e a Tata Infotech4) Considera somente a Tata Infotech

Fontes: Onesource, Bloomberg, Yahoo Finance e website das companhias; análise A.T. Kearney




33 Países3)

5 Continentes35 Países

5 Continentes17 Países

4 Continentes


A subsidiária no mercado-alvo realiza a venda do serviço no mercado local

A matriz agrega as demandas locais e realiza o “best- shoring”, alavancando a plataforma global e obtendo a melhor composição de custos e riscos

A área global de Treinamento garante homogeneidade na entrega, e uma comunicação estruturada e homogênea com o mercado

A área de Marketing Internacional elabora campanhas de propaganda

A área de Gestão de Risco realiza o hedge da oferta, buscando diminuir o impacto de variação cambial

A área de Contratos Internacionais formula contratos, instrui e acompanha casos de litígio em todo o mundo

A área de Controladoria acompanha os resultados agregados e por subsidiária para garantir padrões globais de produtividade

Os grandes players utilizam um modelo de arbitragem global organizado em torno de planejamento centralizado das operações e execução descentralizada da entrega

Operações emmercados-alvo

Áreas suporte global

Subsidiária xx

Subsidiária 1

Contratos Internacionais

Marketing

Controladoria

Treinamento

Gestãode risco

Subsidiária 2

Head Quarter

...

3

4

5

6

7

11

2

3

4

5

6

2

7

Modelo de negócios global

...

...

Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney


MetodologiaLínguasCódigocultural

Fusohorário

• Recursos humanos que detêm profundo conhecimento, entendimento dos aspectos culturais e costumes do cliente

• Disponibilidade de recursos com habilidades para se comunicar na língua preferida pelos clientes

• Operação que atenda ao cliente em seu horário de funcionamento e que, se necessário, seja capaz de atender o cliente 24 x 7, com custos competitivos, por meio de plataformas globais

Um componente crítico do modelo global de negócios é a existência, ou não, de um canal de comunicação estruturado e padronizado

Fornecedor Cliente

• Metodologiase processos padronizados, garantindo:— Planejamento — Disciplina — Documentação— Controle— Etc. ...

Canal de comunicação

Fontes: Entrevistas; análise A.T. Kearney


Grandes players do setor de serviços de TI utilizam parceiros para ter acesso a expertise complementar e ampliar a base de recursos humanos

Grandes clientes globais

Médios epequenos clientes

Grandes fornecedores globais

Médios e pequenos fornecedores

• Parceria ou aquisição a nível regional para― Buscar expertise

para uma oferta específica

― Aquisição de capacidade de execução

• A dinâmica do mercado indica um movimento no sentido de formação de parcerias e consolidação da indústria

• A tendência é a de fornecedores de médio porte se posicionarem como— Parceiros— Alvos de aquisição — Players de nicho

Implicações para pequenase médias empresasDinâmica de mercado de serviços de TI

Fontes: Gardner; Entrevistas; análise A.T. Kearney


Clientes selecionam primeiramente o fornecedor para posterior escolha do país para off-shoring, exceto nos casos de centros cativos

Cliente

Cliente seleciona fornecedor de acordo com seus critérios

Fornecedor

Cliente

Cliente e fornecedor selecionam o país para a localização da operação (“best-shoring”) em função de critérios de atratividade (infra-estrutura, pool de recursos humanos, ambiente de negócios, etc..)

• O país deve ser atrativo, de forma a garantir aos grandes fornecedores e clientes condições para que o selecionem e instalem nele a sua operação de off-shoring

• Um fluxo de investimento direto por parte dos grandes players globaisé fundamental para desenvolver a oferta de serviços local e a marca do país

Implicações

+

Dinâmica da seleção de fornecedores vs.países para prestação de serviços de TI - Ilustrativo

A marca e a presença global são os principais critérios de seleção defornecedores — a opção pelo país de destino do off-shoring ocorre em seguida

1 2

Fontes: Gardner; Entrevistas a clientes do mercado global de outsourcing e executivos seniors de multi-nacionais do setor de serviços de TI; análise A.T. Kearney

Países base para

fornecimento de serviços


Avaliação do nível competitivo da oferta brasileira de serviços de TI


Potenciais países

competidores

Nível competitivo da oferta brasileira versus competidores principais e secundários

Primeira filtragem

Critérios

• Tamanho de mercado de serviços de TI (doméstico e exportação)

• Atratividade oferta (foco na visão off-shoring)

Seleção dos principais países concorrentes

Paises com oferta madura1)

• Índia• Canadá• Irlanda

Paises com oferta emergente1)

• África do Sul• China• Malásia• Cingapura• Filipinas• Rússia• República Tcheca• Polônia• Hungria• México• Argentina• Chile• + Brasil

Ofertas globais relevantes

Segunda filtragem

Critérios

• Análise mais detalhada— Características do mercado— Atratividade dos países— Índice de inovação— Percepção investidores e

consumidores

Avaliação Brasil

Oferta brasileira de

serviços de TI

Avaliação competitiva

• Vs. competidores- chave

• Vs. competidores secundários

• Definição de principais desafios

Países-chave vs.

secundários

Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 BilhãoFonte: Análise A.T. Kearney


Índia, Irlanda e Canadá estabeleceram mercados de exportação representativos

$0

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

$30,000

Tamanho do Mercado de Software e TI (2003) US$ Milhões1)

Nota: 1) Data sources providing supply market information for software and IT services are diverse with different definitions for what is included in software, hardware and IT services. This data does not include BPO figures.

Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the Knowledge-Based Economy in Brasil, China and India: A Tale of 3 Software Industries (2003), A.T. Kearney analysis

Doméstico Exportações

Canadá

Índia

China

Irlanda

Brasil

Áfricado Sul

Cingapura

México

Argentina

Rússia

Polônia

Hungria

Malásia

Filipinas

RepúblicaTcheca

Chile

Canadá, Índia e Irlanda representam importantes mercados exportadores

China e Brasil possuem mercados internos grandes e bastante

desenvolvidos


Índia e China se destacam pelo seu baixo custo e por sua disponibilidade de recursos humanos

Índice A.T. Kearney de atratividade de locação de serviços de off-shoring

Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney

Alta atratividade

Baixa atratividade

Atratividade moderada

2.10.4

1.01.6

2.90.4

1.31.9

2.80.5

3.01.0

0.52.8

3.62.9

3.13.1

3.63.0

2.72.62.7

2.92.7

3.33.0

3.53.6

0.52.9

1.12.7

2.63.3

1.63.6

3.03.2

3.5

0.91.4

1.50.9

0.72.2

1.21.2

0.82.1

0.71.7

2.11.3

0.71.0

0.90.9

0.60.8

0.60.9

1.11.2

1.00.9

0.91.11.0

2.71.4

2.01.0

1.10.9

1.41.2

1.11.8

2.1

2.31.71.8

1.12.12.3

1.71.2

2.21.2

2.32.4

0.90.8

1.11.1

1.00.9

1.31.91.6

1.41.2

1.61.1

1.40.91.0

2.21.2

2.41.91.9

1.52.7

1.12.0

1.21.3

0.9TurkeyIrelandSpain

PortugalPanama

France (TierNew Zealand

IsraelSouth Africa

GermanyTunisia

AustraliaUK (TierII)

RussiaVietnamJamaica

RomaniaArgentina

GhanaCosta Rica

UAEHungary

PolandMexico

SlovakiaBulgaria

JordanIndonesia

EgyptUS (Tier II)

BrazilCanada

Chile

SingaporePhilippines

MalaysiaChinaIndia

CzechThailand

Financial index Human Resources Index Business Environment Index


Índia, Canadá, Irlanda e Cingapura têm um posicionamento único em comparação com os demais competidores

AltoBaixoÍndice Financeiro

Co

mb

ina

çã

o d

os

Ín

dic

es

de

Re

cu

rso

s

Hu

ma

no

s e

Am

bie

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de

Ne

gó

cio

s

Alto

República Tcheca

Filipinas

Malásia

Cingapura

ChinaChile

Canadá

Irlanda

Argentina

Rússia

Polônia

Africa do SulMéxico

Hungria

Baixo

India

Índice de recursos humanos e ambiente de negócios vs. Índice financeiroÍndice de Atratividade de localização de serviços off-shore da A.T. Kearney – 2004

Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004; análise A.T. Kearney

• Países como o Canadá, Irlanda e Cingapura posicionam-se como de custo elevado, mas com mercados estáveis e sofisticados

• A Índia lidera a oferta mundial combinando fortes atributos de custo e qualidade

• A Rússia possui um pool de recursos altamente capacitado na área de TI, mas o ambiente de negócios representa uma importante barreira para o desenvolvimento do setor

• Para o Brasil se diferenciar o país deve melhorar a qualidade de seus recursos e reverter percepções negativas quanto à estabilidade do ambiente de negócios

Principais resultados

Brasil

Para onde deslocar-se?


0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Encontramos nove países como potenciais competidores do Brasil numa primeira filtragem

Índ

ice

de

tam

anh

o d

e m

erca

do

Índice de atratividade nível oferta – País

Competidores-chave Índia

China

Canadá

Brasil

Filipinas

Cingapura

República Tcheca

Malásia

África do SulRússia

Irlanda

Argentina

Hungria Chile

MéxicoPolônia

Índice de Tamanho do Mercado de TI/BPO e Índice de Atratividade do País2004

• A atratividade do país e o tamanho do mercado de TI/BPO são bons indicadores da competitividade geral do mercado

• Nove países emergem como competidores-chave do Brasil

• Países com oferta madura— Índia— Canadá

• Países com oferta emergente— Filipinas— Cingapura— República Tcheca— Malásia— Polônia— México

Principais resultados

Nota: O tamanho do mercado é medido pelo total dos mercados de TI e BPO. A atratividade do país é baseada no Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney



Para uma segunda filtragem foram utilizados quatro fatores de decisão utilizados pelos clientes-alvo deste mercado

• Os atuais níveis de exportação de software e de serviços de TI demonstram a competitividade atual e a presença de fornecedores capazes

• O tamanho e trajetória de crescimento do mercado interno permitem inferir sobre o potencial de um país para se tornar um exportador

• A atratividade de um país é relevante para avaliar as oportunidades e riscos do off-shoring de serviços. Os custos, capacitação de recursos humanos, ambiente de negócios, e nível educacional são elementos-chave na avaliação de países para localização de operações off-shore

• Os Investimentos em P&D, existência de centros de pesquisa de TI e o bom desempenho no registro de patentes proporcionam um retrato do histórico de inovação do país

• Essas evidências podem ser utilizadas como uma medida de curto prazo de capacidade de inovação

• A percepção de um país pela comunidade investidora tem se provado um bom indicador da visão e interesses dos consumidores sobre o país

• Nossa experiência mostra que essas percepções têm um grande peso nas decisões de off-shoring

Mercado de TI Atratividade do País

Histórico de inovação Percepções do investidor/consumidor

Fonte: Índice de Atratividade de Locação de Serviços de off-shoring da A.T. Kearney 2004


Durante a segunda filtragem distinguimos dois tipos de competidores — os líderes e os emergentes

Primeira Filtragem

Critérios

• Tamanho do mercado de serviços de TI (doméstico e exportação)

• Atratividade da oferta – país (foco na visão off-shoring)

Seleção dos principais competidores — Nível país

Paises com ofertas maduras1)

• Índia• Canadá• Irlanda

Paises com ofertas emergentes1)

• Argentina• África do Sul• Chile• China• Filipinas• Hungria• Malásia• México• Polônia• Rússia• República Tcheca• Cingapura• + Brasil

Ofertas globais relevantes

Segunda Filtragem

Critérios

• Análise mais detalhada— Características do mercado

de TI— Atratividade do país— Histórico de inovação— Percepção investidores e

consumidores

Nota: 1) Países com mercado maduro são aqueles que apresentam exportações de ITO acima de US$ 1 Bilhão e os emergentes aqueles abaixo de US$ 1 BilhãoFonte: Análise A.T. Kearney

Países com mercados maduros:• Índia• Canadá

Países com mercado emergente:• China• Cingapura• República Tcheca• Polônia• Malásia• México• Filipinas

Competidores chave:• Índia• China• Canadá

Segundo nível de competidores• Cingapura• República Tcheca• Malásia• Polônia• México• Filipinas


Apesar das diferentes características, Índia, Canadá e China se destacam como principais competidores

Países Mercado de TI Atratividade Índice de

InovaçãoPercepção

investidores Vantagens e desvantagens

Principais competidores

Índia 5 5 5 5Pioneiro e líder mundial em off-shoring de serviços de TI. Principais vantagens: baixo custo e mão-de-obra qualificada abundante

China 5 5 5 5 Grande mercado doméstico e elevado potencial de exportação. Grande interação com multinacionais.

Canadá 5 3 5 3 Mercado maduro e sofisticado e opção segura e conveniente para os clientes do mercado dos EUA.

Segundo nível de competidores

Cingapura 3 5 5 3 Excelente infra-estrutura, mas com custos altos

República Tcheca 1 3 3 3

Boa alternativa de “nearshore” para clientes europeus, entretanto com dificuldades de escalabilidade da oferta de serviços

Malásia 1 5 3 3 Mercado competitivo, mas pequeno. Boa escolha para pequenas operações.

Polônia 3 3 3 3Maior disponibilidade de força de trabalho que seus competidores mais próximos. Problemas econômicos estagnaram a indústria de TI

México 3 3 1 1Vantagem por fazer parte do NAFTA. A indústria de TI ainda em estágio incipiente. Opção conveniente para atender o mercado hispano dos EUA.

Filipinas 1 3 1 1Mercado de call centers desenvolvido, mas fraco em ITO. A vantagem em custo das Filipinas se contrapõe ao instável ambiente de negócios

Fonte: Análise A.T. KearneyMercados maduro Emergentes 1 Fraco 3 Moderado 5 Forte


Índia, China e Canadá apresentam hoje um nível competitivo mais alto

Destaques do grupo dosprincipais competidores Avaliação do Brasil

• Demanda interna desenvolvida e sofisticada, oferecendo experiências que podem ser alavancadas no mercado internacional

• Carência de empresas de grande porte• Poucas empresas certificadas

• Os três competidores principais têm ocupam um espaço significativo do mercado global de outsourcing de serviços de TI.

• Apesar de a China não representar ainda uma demanda interna madura, o tamanho de seu mercado doméstico e o forte apoio do governo ao setor tornam a China um competidor com grande potencial competitivo.

Características do Mercado de TI


• A Índia e a China têm uma forte vantagem em custos e disponibilidade de recursos humanos qualificados.

• O Canadá, ainda que operando com custos altos, oferece uma força de trabalho altamente qualificada e um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento do setor de TI

• Enquanto o Canadá desfruta de uma excelente infra-estrutura, a China e a Índia têm nesse critério uma lacuna crítica.

• A infra-estrutura no Brasil é boa. • A remuneração da mão-de-obra do

setor é relativamente competitiva. Os impostos que incidem sobre salários prejudicam a posição competitiva do Brasil.

• O tamanho do pool de recursos é limitado e a qualidade dos novos entrantes no pool tem qualidade moderada.

Atratividadedo país

Histórico de inovação

• China e Índia apresentam taxas crescentes de usuários de internet e acesso a internet nas escolas

• Canadá e China apresentam altos investimentos em P&D por parte do setor privado

• A China tem 10 vezes mais pesquisadores do que o Canadá e patenteia mais inovações que o Brasil

• Brasil também tem alta taxa de crescimento em usuários de internet e acesso a internet nas escolas. Entretanto, apresenta baixo investimento em P&D no setor privado

• Inovação é critica para o Brasil.

Percepção de investidores e consumidores

• China e Índia, apesar de disporem de indicadores de ambiente de negócios piores, gozam de boa reputação entre investidores.

• Comparativamente com a China e a Índia, o Brasil conta com índices de atração de IDE piores

• O menor nível de exposição global do Brasil,em comparação com China e Índia, limita a sua capacidade de mudar essas percepções negativas.


Com exceção de Cingapura, o Brasil é competitivo em comparação com os outros emergentes

Destaques do grupo doscompetidores emergentes Avaliação do Brasil

• O Brasil tem o maior mercado doméstico entre estes competidores.

• As ofertas de software e serviços de TI nestes países é relativamente pequena. Cingapura, México e Polônia são os três países com os maiores níveis de oferta de serviços de TI e software depois do Brasil. Cingapura e Malásia apresentam níveis de exportação mais elevados do que o Brasil.

Características do Mercado de TI


• Cingapura, Malásia e República Checa oferecem características favoráveis ao desenvolvimento do ambiente de negócios e bom perfil de capacitação de profissionais no setor de TI.

• A Polônia e Filipinas oferecem baixo custo e disponibilidade de força de trabalho qualificada.

• O México, diferente dos demais países desse grupo, apresenta vantagens moderadas na maioria dos fatores de atratividade, exceto no quesito estabilidade do ambiente de negócios dada a sua participação no NAFTA.

• O Brasil é relativamente fraco em capacitações de profissionais, ambiente regulatório e no quesito custos.Atratividade do

país

Histórico de inovação

• Com a exceção de Cingapura, nenhum dos paises avaliados apresentou vantagens significativas na área de inovação.

Percepção de investidores e consumidores

• Os mercados como os da Malásia, Polônia e República Checa são mais bem avaliados no ranking de percepção dos investidores que os paises da América Latina.

• O Brasil lidera este grupo em termos de investimento em P&D e no número total de pesquisadores. Entretanto, o baixo investimento em P&D pelo setor privado atenua o impacto positivo desses dois primeiros fatores.


Definição das práticas globais dominantes no mercado de outsourcing


Casos selecionados para identificar as práticas de fomento

Índia• Líder e pioneiro do mercado global de outsourcing• Indústria nacional de TI com players de grande porte e modelo de entrega global• Hub global das multinacionais de TI e de outros setores • Ambiente de negócios estável e com oferta de serviços de qualidade e de baixo custo • Liderança da associação de representação do setor, Nasscom

China• Oferta emergente considerada altamente competitiva• Forte potencial de crescimento devido ao tamanho do mercado doméstico (que poderá ser

alavancado para exportar serviços de software). Adiciona-se ao fator tamanho do mercado interno a ampla base de mão-de-obra qualificada e o interesse das multinacionais em investir no país

• Foco do governo para apoiar o desenvolvimento das exportações do setor de TI

Canadá• A oferta é madura e considerada altamente competitiva• Foco nos serviços de alto valor agregado e soluções inovadoras• Alto investimento em infra-estrutura e em tecnologias de vanguarda• Importante hub para as multinacionais americanas

México

• Único caso selecionado entre as ofertas emergentes, apesar de ser menos competitivo que a oferta brasileira

• Principal competidor do Brasil na região América Latina • Posição única devido a NAFTA e a sua proximidade cultural e lingüística com o mercado

hispânico nos EUAFonte: Análise A.T. Kearney

Razões para seleção dos casos


Os incentivos fiscais para exportação e a criação de parques tecnológicos destacam-se entre as práticas indianas

• Isenção total de impostos sobre a receita e o lucro obtidos com exportações de softwares e serviços de TI, benefício válido até 2010. A qualificação para este benefício exige que a empresa se estabeleça em um Parque Tecnológico, que funciona como uma zona de produção para exportação (ZPE), e que cumpra com um volume mínimo de exportação contratado com a autoridade legal calculado em função dos gastos com hardware importados e despesas com mão-de-obra

• Esses benefícios estão alinhados com as regras da Organização Mundial de Comércio (OMC), que permite que subsídios sejam outorgados a países ou regiões economicamente deprimidas, detentoras de renda per capita inferior a US$ 1.000/ano, como no caso de: Bolívia, Camarões, Congo, Côte d'Ivoire, República Dominicana, Egito, Gana, Guiana, Índia, Indonésia, Quênia, Marrocos, Nicarágua, Nigéria, Paquistão, Filipinas, Senegal, Sri Lanka e Zimbábue.

• Impostos de importação mais baixos às empresas que aderirem a padrões de qualidade como o ISO 9000, SEI CMM, assim como reembolso de despesas aos que atingirem esses padrões

• Empresas estrangeiras autorizadas a participar em até 100% do investimento nas empresas de BPO

Síntese das práticas de fomento da Índia

Fontes: Caso da Índia; análise A.T. Kearney

Incentivos da indústria


A China tem práticas de fomento em todas as categorias


• Políticas de redução de impostos sobre a renda como contrapartida ao aumento das exportações• Reembolso de parte do imposto de valor agregado (VAT) para uso em pesquisa de software e

expansão da produção• Isenção de impostos de valor agregado (VAT) e de impostos aduaneiros para equipamentos

importados, software e acessórios • Redução adicional de impostos para empresas com importância “estratégica” (sem critérios

claramente definidos)• Pagamentos de compensações e treinamentos corporativos são dedutíveis de impostos• Redução de impostos para equipamentos para centros de P&D que fornecem serviços a clientes

estrangeiros

Financiamento e fundos

• Financiamentos com taxas de juros inferiores à média do mercado para empresas exportadoras do setor

• Fundo para o desenvolvimento do segmento de pequenas e médias empresas• Fundos e subsídios para obter certificações de qualidade pelas empresas exportadoras

(GB/T19000-ISO9000 e CMM)• Fundos de apoio a programas de treinamento no exterior• Fundos para que empreendedores estrangeiros estabeleçam empresas de software na China

Suporte de serviços

• Infra-estrutura e serviços de telecomunicação de padrão internacional a baixo custo nos Parques de softwares

• Serviços de suporte para estabelecer uma nova empresa• Serviços de seguro de crédito para exportação oferecido pelas agencias do governo • Facilidade para obter visto tipo Z e outras aprovações para funcionários estrangeiros

Fontes: Caso de China; análise A.T. Kearney

Síntese das práticas de fomento da China


As práticas canadenses de fomento ao setor de TI são os incentivos fiscais para favorecer o investimento em P&D

Fontes: Caso de Canadá; análise A.T. Kearney

Síntese das práticas de fomento do Canadá


• Consistente com o posicionamento de soluções inovadoras em uma localidade conveniente para as companhias norte-americanas (“near shore”). O Canadá oferece diversos incentivos para o investimento em Pesquisa Científica e Desenvolvimento Experimental (PPC&DE) no país. Por exemplo, reconhece como despesa os investimentos em P&D e permite a dedução desses gastos da base tributável do ano

• O Canadá possui uma infra-estrutura de telecomunicações de vanguarda (p. ex. banda larga disponível em todas as comunidades do país). O governo deseja tornar o Canadá o país mais conectado do mundo


O México também apresenta práticas de fomento em todas as categorias

Fontes: Caso de México; análise A.T. Kearney

Síntese das práticas de fomento do México


• A maioria dos incentivos fiscais são fornecidos no nível do estado

― 50-100% de redução de imposto que incide sobre a folha de pagamentos

― Isenção de 30% no imposto de renda para despesas em P&D

― Isenção do imposto predial

Financiamento

• Crédito de exportação de até US$ 5 milhões para empresas de porte médio (não específico para TI)

• Fundos de financiamento para formação de mão-de-obra e certificação nos padrões de qualidade (CMM, ISO)

• Suporte para cobertura dos custos de treinamento de profissionais por 2-3 meses

Suporte de serviços

• Assistência dos estados na identificação de locais, na obtenção de licenças e permissões, incluindo reduções de taxas para cumprir com estas burocracias


Agenda

Sumário executivo







Tamanho doMercado emPorcentagemdo PIB(2003) – %1)

Tamanho doMercado(2003) –US$ milhões1)

O setor brasileiro de software e serviços de TI movimenta US$7,7 bilhões, correspondendo a 1,6% do PIB

Nota: 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the

Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)

24,000

16,50015,000

7,700

2,900 2,300 1,600 1,200 1,100 800$0

$10,000

$20,000

$30,000

Canadá Índia China Brasil Cingapura México Polônia Malásia Filipinas RepúblicaTcheca

0.37%0.76%0.89%1.06%1.16%

1.41%1.56%

2.76%2.85%3.17%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

2.5%

3.0%

3.5%

Cingapura Índia Canadá Brasil Filipinas Malásia China RepúblicaTcheca

Polônia México

Interno Exportações

Software e Serviços de IT

Software e Serviços de IT

http://www.nasscom.org/


O Brasil pode alavancar as soluções desenvolvidas para o mercado doméstico para internacionalizar a sua oferta

Mercado doméstico de software e serviços de TI (2003)US$ Milhões1)

6807157201,520

2,1162,320

4,125

7,315

13,950

15,600

Canadá China Brasil Índia Cingapura México Polônia Malásia Filipinas RepúblicaTcheca

Nota: 1) Dados de faturamento total do setor de TI não são exaustivos devido a inconsistências na contabilização das exportações. Fontes: www.nasscom.org, neoIT Mapping off-shore Markets (2004), EIU figures, web.ita.doc.gov/ITI/itiHome.nsf/ExportITReports?OpenForm, Slicing the

Knowledge-Based Economy in Brasil, China and Índia: A Tale of 3 Software Industries (2003)

http://www.nasscom.org/


A oferta brasileira é ainda fragmentada

Grande

Média

Pequena/micro

Notas: Porte das empresas distribuídos por: Até U$ 5 Mi — Pequena/de U$5 Mi a U$ 50 Mi — Média/acima de U$ 50 Mi – Grande1) Referente ao ano de 2003, mercado de serviços de TI (doméstico e exportações), US$ 3.365.570.506 2) Predominante

Fontes: IDC, Anuário IDG; RAIS; análise A.T. Kearney

Estrutura da oferta brasileira de serviços de TI

No empresas Participação % CaracterísticasOferta2) Origem

13

39

3.213

52%Nacional/

Internacional

Desenvolvimento

Predominantemente desenvolvimento

MNCs: Serviços diversificados

Nacionais: Focoem desenvolvimento

e integração

Nacional

Nacional/Internacional23%

25%

• Relativa especialização

• Menor acesso ao capital

• Baixa capacitação gerencial

• Falta de capital

• Sem escala

• MNCs — Fácil acesso ao

capital— Certificações— Escala

• Nacionais — Acesso ao capital— Certificações


Faturamento das principais empresas que atuam no Brasil

Empresa Origem Total de vendas anuais(US$)

Vendas anuais de serviços de TI no Brasil1) (US$)

IBM EUA 1.689.600.000 591.360.000

HP EUA 1.092.500.000 305.900.000

Accenture EUA 310.800.000 279.720.000

Unisys EUA 412.500.000 272.250.000

EDS EUA 269.400.000 202.050.000

Politec Brasil 145.762.720 129.911.936

Oracle EUA 208.200.000 127.002.000

CPM Brasil 179.749.786 115.039.863

Diebold Procomp EUA 178.300.000 62.405.000

DBA Brasil 61.853.063 61.853.063

Stefanini Brasil 54.335.001 51.618.261

AtosOrigin França 53.846.1542) 51.153.8462)

Getronics Holanda 64.102.5642) 49.358.9742)

Datasul Brasil 50.917.715 39.715.818

G&P Brasil 38.586.2182) 38.586.2182)

Microsiga Brasil 51.601.174 35.088.798

Itautec Brasil 472.612.079 14.178.362

Líderes de mercado em serviços de TI em 2004

Notas: 1) Estimativa de vendas anuais de serviços de TI (incluindo subcontratações, mercado doméstico e exportação) com base nos dados de 20032) Dados referentes ao ano de 2003

Fontes: Hoovers; Exame maiores e melhores; análise A.T. Kearney

• As 5 maiores fornecedores de serviços de TI são multinacionais de origem americana

• As operações das MNCs ainda são pouco relevantes se comparadas com outros hubs mais maduros

• A maior delas é praticamente 2 vezes maior que a segunda

• Entre as 15 maiores, o Brasil conta com 6 representantes de origem nacional

• Entre as maiores pode-se incluir o SERPRO, empresa pública de prestação de serviços de TI para o governo. Em 2003 apresentou faturamento superior à US$ 200 MM

Características


Dentre os mercados emergentes, o Brasil é o país com maior receita considerando-se as maiores empresas de serviços de TI

Participação de subsidiárias no faturamento global das multinacionais líderes em serviços de TI

Empresas Canadá Brasil Rússia Polônia República Tcheca Índia Outros

Faturamento Total

MM US$ - 100%

IBM 3,50% 1,14% 0,62% 0,44% 0,13% 0,16% 94,01% 42.635

EDS 3,66% 0,85% 0,02% N/A 0,05% 0,02% 95,40% 21.102

HP 2,58% 1,31% 0,26% 0,88% 0,57% 0,58% 93,82% 12.546

Accenture 1,58% 1,44% 0,27% 0,19% 0,05% 0,14% 96,33% 12.150

Unisys 1,00% 3,92% 0,41% 0,23% 0,11% 0,09% 94,24% 4.416

Fonte: Gartner; IDC (para o Brasil)


O Brasil já pode ser considerado um hub latino-americano

• As três maiores empresas fornecedoras de serviços de TI no Brasil já utilizam o país como um centro off-shore compondo a sua plataforma global de outsourcing

• Empresas multinacionais de outras setores localizadas no Brasil geralmente servem como plataformas de infra-estrutura de TI para outras unidades da América Latina (Exemplos: Merck, Unilever, Rhodia)

• Mais empresas multinacionais de diversos setores deverão investir no Brasil como hub para a América Latina ou para o mundo (ex. hub de ITO do HSBC). Por exemplo, a IBM, resolveu mudar recentemente o comando regional para o Brasil

• Porém o número de multinacionais com presença no Brasil com finalidade de prestar serviços para o mercado externo ainda é considerado pequeno

Multinacionais com operações significativasde serviços de TI no Brasil Observações

Fontes: Entrevistas a executivos seniors de empresas multinacionais no Brasil e no exterior e empresas brasileiras de serviços de TI; Análise A.T. Kearney

Não exaustivo

Não exaustivo


O potencial do segmento de pequenas e médias empresas ainda não foi plenamente desenvolvido

Fontes: Análise A.T. Kearney

Características

Oportunidades

• Limitado acesso ao capital• Alta taxa de mortalidade• Capacitações técnicas especializadas e capacitações gerenciais

limitadas• Falta de certificação em padrões internacionais (CMMi, etc)• Pequena escala• Oferta de difícil mapeamento, fragmentada e dispersa pelo território

nacional

• Oferta de serviços mais especializada com potencial a ser explorado em parcerias com as grandes empresas do setor – venda de “expertise”

• As empresas de pequeno e médio porte podem também vender sua capacidade de produção às empresas de maior porte permitindo maior agilidade no atendimento aos contratos maiores

Estrutura da oferta brasileira de micro, pequenas e médias empresas

Grande

Média

Pequena/micro


Perfil dos parques tecnológicos brasileiros

Pólos e Parques tecnológicos devem possuir quatro características principais:• Formar um aglomerado de empresas em diferentes estágios de

desenvolvimento• Estar integrado a uma instituição de ensino e pesquisa• Participar de projetos de inovação conjunta empresas-universidade• Possuir estrutura organizacional sem fim lucrativo

Conceito de parques tecnológicos

Parque de Alta Tecnologia de São CarlosNo de Empresas: 70Faturamento: N/AFoco: Tecnologia em geralUniversidade: UFScar

Parque TecnológicoAlfa de FlorianópolisNo de Empresas: 37Faturamento: R$ 40 MiFoco: TecnologiaUniversidade: UFSC

Petrópolis TecnopólisNo de Empresas: 52Faturamento: N/AFoco: TecnologiaUniversidade: Universidade Católica de Petrópolis

Parque do RioNo de Empresas: 16Faturamento: R$ 60 MiFoco: TI, Meio ambiente e

EnergiaUniversidade: UFRJ

Porto Digital de RecifeNo de Empresas: 86Faturamento: R$ 240 MiFoco: SoftwareUniversidade: UFPE

Parque Tecnológicoda PUC-RSNo de Empresas: 22Faturamento: N/AFoco: TI, Energia e BiotecnologiaUniversidade: PUC

Nota: Outros Pólos de Tecnologia importantes são os de: Campinas, São José dos Campos, Campina Grande, Brasília e Londrina.Fonte: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney

Principais parques tecnológicos do Brasil

Parque de UberabaNo de Empresas: 48Faturamento: ~R$ 40 MIFoco: Biotecnologia, Energia, TIUniversidade: Uniube

Pólo de Informáticade São LeopoldoNo de Empresas: 25Faturamento: 130 MiFoco: SoftwareUniversidade: Unisinos


Esses parques requerem aperfeiçoamento na proposta de valor

Caracterização dos parques tecnológicos

Caracterização

• Os Parques Tecnológicos são recentes no Brasil e, predominantemente, iniciativas de universidades

• Poucos apresentam foco específico em uma área de atuação e pesquisa (ex.: software) ; podem ser denominados generalistas focados

• As incubadoras são as fomentadoras do crescimento do parque, recrutando predominantemente micro e pequenas empresas

• Alguns parques mostram uma interação mais próxima com grandes empresas, inclusive multinacionais, mas na maioria o relacionamento ainda é discreto

• Existem casos de sucesso como o Porto Digital e o Parque daPUC-RS, onde a dinâmica dos atores é mais equilibrada. Entretanto os resultados da maioria dos parques ainda são pouco significativos, devido principalmente ao fato de suas operações serem muito recentes

• As políticas e incentivos específicos para o desenvolvimento dos parques ainda são insuficientes. O PNI (Programa Nacional de Incubadoras de parques) focado no apoio ao planejamento, criação e consolidação de incubadoras e empresas e parques tecnológicos, deve ser aperfeiçoado

• Casos de sucesso no mundo mostram a presença de parques dedicados a Software

• Apesar da participação de grandes empresas (incluindo MNCs) estar crescendo entre os parques brasileiros, suas políticas são mais voltadas à atração de micro e pequenas empresas.

• Faltam parques com características de cluster tecnológicos e com a presença e investimento dos players relevantes para garantir seu crescimento sustentável

• Falta uma proposta de valor atrativa (ex. pacote de infra-estrutura e de incentivos) para que os players de maior porte e mais relevantes do setor de TI instalem operações significativas nesses Parques

• Dificuldade de financiamento para as empresas construírem novos estabelecimentos nos parques

Pontos críticos

Fontes: ANPROTEC, Entrevistas a líderes/membros dos parques no Brasil, Sites dos parques; análise A.T. Kearney


Modelo de exportações para buscar a competitividade do Brasil no mercado global de TI

Características

Participantes

• Empresas isoladas do dinamismo do mercado internacional

• Auto-suficiência através de barreiras à tecnologia importada

• Foco em hardware e software tratado como subproduto

• Formação de mão-de-obra especializada

• Aumento do foco em software• Liberação das importações• Competição interna e queda nos preços

de hardware• Evolução do modelo de exportação na

segunda metade da década

• Incentivo para empresas multinacionais investirem no Brasil

• Declínio de empresas de hardware nacionais

• Oportunidade de crescimento das empresas de software

Caminho globalEtapas Reserva de mercado Nova visão

• Software como setor estratégico

• Atenção para o mercado de serviços de TI

• Foco nas empresas com capacidade de exportação

• Mobilização das empresas para exportação de serviços de TI

• Incentivo do Governo através da nova Política Industrial

Evolução do setor de TI no Brasil

1980 1990 20001995

Fim da Reserva de

Mercado

Ilustra

tivo

Ilustra

tivo

Fontes: Estudo MIT-Softex; London Business School, BNDES; Análise A.T. Kearney

Posição do Governo e iniciativas

• Protecionista• Incentivos fiscais para o

desenvolvimento de tecnologia (Lei de Informática 7232/84)

• Incentivos fiscais a P&D (lei 8248/91)• Programa Softex de estimulo às

exportações• Prosoft (financiamento setorial) –

embrionário e com foco em desenvolvimento de software

• Fomentador das exportações e da inovação

• Exemplo de incentivos: Lei de Inovação, MP 252


As novas leis de incentivo demonstram maior atençãocom a inovação e com as exportações

Características

Vantagens

Questãocríticas

Nota: 1) Referente principalmente Medida Provisória 252 (2.ºsem.2005)Fontes: Entrevistas e websites de MCT e FINEP; Análise A.T. Kearney

Lei de informática Lei de inovação Em discussão no Congresso(1)

• Incentivos fiscais para empresas detentoras de processo produtivo básico na área de informática e de automação

• As empresas devem investir em P&D no mínimo 5% do faturamento bruto dos produtos incentivados

• Estímulo à cooperação entre instituição cientifica e tecnológica (ICT’s) e empresas

• Estímulo à inovação nas empresas• Estímulo ao inventor independente • Estímulo à participação das ICT’s no

processo de inovação• Obs.: Lei ainda não regulamentada

• Suspensão tributária (PIS e Cofins) para novos investimentos voltados à exportação (80% do faturamento)

• Suspensão tributária na aquisição de bens e serviços de empresas exportadoras da área de tecnologia

• Apoio ao investimento em P&D

• Desoneração fiscal para as empresas

• Recursos não-reembolsáveis para empresas com fins lucrativos

• Pesquisadores podem se ausentar para abrir desenvolver atividade empresarial

• Incentivos fiscais

• Atração de investimentos de empresas com foco exportador

• Interessante para empresas estrangeiras com capacidade de exportação de serviços para outras afiliadas

• Benefício referente somente ao Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)

• Pouca vantagem para prestadores de serviços

• Benefícios em sua maioria voltadospara as ICT’s

• 80% com foco acadêmico e 20% com foco empresarial

• Micro e pequenas empresas são as mais beneficiadas

• Meta inicial de exportação muito elevada e que não contempla estágio insipiente das empresas exportadoras

• Medida referente somente a novos investimentos

• Método de acompanhamento das exportações

Caracterização e incentivos das leis que impactam o setor de TI


A oferta de linhas de financiamento apresenta diversidade de modalidades

Principais modalidades de financiamento

BNDES

Capital de risco

Inovação

Empreededorismo(Start-ups)

Infra-estrutura

Mão-de-obra

FINEPFundos de VC e

PE1)Bancos2) Principais linhas de

financiamento

FINEP• Financiamento não reembolsável – Destinado

à instituições de pesquisa sem fins lucrativos• Juro Zero – Para projetos da nova Política

Industrial; com burocracia reduzida e com foco nas pequenas empresas (disponível apenas para algumas regiões)

• Pró-inovação – Para projetos da nova Política Industrial; financiamentos a projetos de P&D, inovação e capacitação tecnológica

• Projeto INOVAR de Capital de Risco – Ausência de operações diretas com a FINEP (aplicação pela FINEP em fundos privados de capital de risco)

BNDES• PROSOFT Empresas, Comercialização e

Exportação – Destinado para financiamento de atividades referentes a software

Bancos Comerciais• PROEX para exportações em geral (Banco do

Brasil)Exportação

Nota: 1) Fundos privados de Venture Capital e Private Equity 2) Bancos ComerciaisFontes: Entrevistas e websites de BNDES, FINEP e BB; Web-site capitalderisco.gov.br; Análise A.T. Kearney


Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país

Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação

Especifi-cidade

Tempo para aprovação

Taxas

Fonte: Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney Desvantagem Vantagem

BNDES FINEPBancos comerciais

e capital de risco• O PROSOFT é uma linha específica para software. A

comercialização de software pode ser financiada pelo Cartão BNDES e pelo PROSOFT Comercialização. A exportação pode ser financiada pelo PROSOFT Exportação. O PROSOFT empresa, através de financiamento e/ou capital de risco, apóia plano de negócios de empresas desenvolvedores de software, atendendo a demanda por recursos para treinamento de mão-de-obra, certificações, inovação, etc. A infra-estrutura é financiada pela FINAME

• Financiamentos com finalidades especificas divulgados por chamadas públicas

• Nenhuma linha especifica para software

• Instrumentos muito abrangentes

• Não há financiamentos específicos para TI em bancos comerciais

• Fundos privados de capital de risco dão preferência a empresas de tecnologia, mas não especifica-mente do setor de TI

• PROSOF Empresa — 6 meses após entrada da consulta prévia no BNDES

• CARTÃO, PROSOFT — Comercialização e exportação – operação automática

• Tempo longo de avaliação de projetos para o programa Próinovação

• Menor tempo de avaliação para chamadas públicas e Juro Zero

• Tempo geralmente mais curto, em bancos comerciais, quando os pré-requisitos são cumpridos

• Tempo relativamente alto para avaliação de projetos de capital de risco

• PROSOFT— Empresa: Micro, pequena e média empresa nacional –

TJLP + 1% a.a.; Grande empresa – TJLP + 3% a.a.— Comercialização – TJLP + até 5% a.a.— Exportação pré-embarque

– Micro, pequena e média empresa – TJLP ou LIBOR + variação cambial + até 5% a.a.

– Grande empresa – TJLP + 2,5% a.a. + remuneração do agente financeiro

— Exportação pós-embarque – Libor + taxa de remuneração a ser definida na análise

• Cartão BNDES— Custo para o fornecedor – até 3% a.m.— Custo para o comprador (MPME) – 1,39% a.m. (nov/05)

• FINAME— Empresas – Micro, pequena e média empresa nacional –

TJLP + 1% a.a.— Grande empresa – TJLP + 2,5 a 4 % a.a.

• Geralmente TJLP + spread de 2% a 5% para financiamentos reembolsáveis

• Equalização de até 10% no Pró-inovação

• Sem encargos para o programa Juro Zero

• Altas taxas devido ao elevado spread cobrado pelos bancos comerciais


Estrutura de financiamento destinado ao fomento das indústrias do país (cont.)

Caracterização dos principais agentes financiadores de TI e inovação

Fonte: Entrevistas e websites do BNDES e FINEP; análise A.T. Kearney

Garantias

Clientes atendidos

Desvantagem Vantagem

BNDES FINEPBancos comerciais

e capital de risco• PROSOFT

— Financiamentos até R$ 6 milhões – apenas fiança dos sócios

— Financiamento acima R$ 6 milhões – garantias pessoais e reais

• Cartão— Exigência de garantias a critério do emissor do cartão

• FINAME— Financiamento à compradora – propriedade fiduciária— Financiamento à produção – no mínimo aval

• Exigência de garantias reais para o programa Pró-inovação

• Sem exigência de garantias para os outros programas e chamadas públicas

• Exigência de garantias reais para praticamente todas a linhas em bancos comerciais

• Não aplicável para fundos privados de capital de risco – mas exigem garantias de saída através da venda da participação

• Micro, pequena, média e grande empresas • Principalmente instituições de pesquisa e pequenas empresas

• O programa Próinovação é mais aproveitado por grandes empresas devido a exigência de garantias

• Grandes empresas (maior poder de negociação e garantias)

• Start-ups e pequenas empresas com potencial são o foco dos fundos de capital de risco


A oferta de crédito do governo é completa, mas pouco específica e de limitada capilaridade

Financiamento a indústria de TI

Aspectos positivos

• Escopo abrangente das linhas de financiamento público via FINEP e BNDES

• Extensão da fontes públicas de financiamento para o setor de informática a empresas de maior porte e com maior conteúdo de serviços(Ex.: Prosoft Empresas)

• “Democratização” do acesso à fontes públicas de financiamento através de operações diretas com o BNDES favorecendo as empresas de pequeno porte

• Simplificação e agilidade para acessar os recursos destinados à inovação

• Estimular uma visão mais comercial no desenvolvimento de tecnologias e metodologias de ponta

Pontos críticos percebidos

• Falta de capital de risco, tanto para empresas consolidadas como para start-ups

• Falta de estratégias de saída para investidores de fundos de venture capital

• Falta de capilaridade para distribuir adequadamente os recursos financeiros disponíves em fontes públicas

— Falta de recursos humanos para avaliação de um grande volume de pedidos de crédito

— Bancos comerciais, agindo também como agentes financeiros do sistema público de financiamento (como o BNDES), não qualificam as empresas de TI de médio e pequeno porte como clientes-alvo (alto-risco de crédito)

• Altos custos com os instrumentos de garantia



O suporte ao desenvolvimento do setor é prioritariamente focado na formação técnica e no apoio à exportação

Exemplos de prestação de serviços

Investimentos

Capacitaçãode mão-de-obra

• Serviços de formação e qualificação de recursos humanos para fornecer mão-de-obra capacitada ao mercado e promover o desenvolvimento do setor

• Programa Rede Nacional de Ensino e Pesquisa• Programa Rede de Desenvolvimento de Competências em TI e

Comunicação • Programa de Capacitação de Recursos Humanos para

Atividades Estratégicas• Pólos Tecnológicos (universidade e centros de pesquisa)

ExemplosDefinição

Exportações

• Programas APEX/SOFTEX de capacitação de empresas para exportação

• Programas de visibilidade da APEX — Missões Comerciais da APEX

• Progex – Programa de Apoio Tecnológico à Exportação • Portal do Exportador do MDIC• Radar Comercial – Análise de Produtos e Mercados (SECEX e

APEX)• Programa Especial de Exportação

• Serviços para facilitação/esclarecimento do processo de exportação e para identificação de potenciais mercados importadores

• Sala Especial de Atração de Investimentos (Projeto da PITCE)• ABDI• APEX - Investimento

• Serviços prestados com o objetivo de facilitar processos para investimento de empresas estrangeiras no país

Fontes: Diversos sites do governo brasileiro; Análise A.T. Kearney


Outros fatores de vantagem comparativa do Brasil

O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios, principalmente na estabilidade do ambiente social e político

A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software são relativamente mais eficazes no Brasil do que na Índia e na China

A infra-estrutura de TIC (tecnologia da informação e comunicações) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado

O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias da informação

Salários do setor de TI são relativamente competitivos


Os salários do setor de TI no Brasil são relativamente competitivos

17,863

21,165

29,144

32,500

36,244

43,412

44,945

48,753

62,035

63,191

7,152

12,784

13,492

14,738

15,810

19,260

33,504

36,464

6,564

5,978

Salários anuais de programadores(US$ anuais - 2004)

Salários anuais de gerentes(US$ anuais - 2004)

Fonte: Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney cost database, orgãos governamentais estatísticos, associações setoriais, pesquisas salariais;Nota: Remuneração total inclui salário base, bônus e benefícios

Índia

Filipinas

Malásia

Brasil

China

México

Polônia

República Tcheca

Cingapura

Canadá

Índia

Filipinas

China

Malásia

Brasil

México

Polônia

República Tcheca

Cingapura

Canadá


O Brasil está à frente da Índia e da China em vários fatores do ambiente de negócios

Fontes: A.T. Kearney off-shore Location Attractiveness Index metrics, baseado no Economist Intelligence Unit e WEF Global Competitiveness Report executive perception ratings

Critério - Ação governamental e ambiente de negócios Brasil lidera Índia ou China lidera

Estabilidade do ambiente social

Estabilidade política

Baixo risco de atentados terroristas

Direitos de Propriedade Intelectual

Proteção dos direitos de propriedade

Segurança de dados / Contenção da pirataria

Atendimento das necessidades do setor

Esforços de promoção de TIC

Facilidade para iniciar um negócio

Ambiente geral de negócios

Infra-estrutura de TIC

Resultados da pesquisa – Off-shore Location Attractiveness Index da A.T. Kearney – 2004


Índice de estabilidade política Índice de risco de atentados terroristas

O Brasil lidera os países emergentes nos quesitos estabilidade do ambiente político

5

6

6

6

7

8

8

8

8

9Maior

Estabi-idade

Alta estabilidade relativa aos

competidores emergentes

Baixo riscode atentados

terroristas comparado

com competidores emergentes

RepúblicaTcheca

Brasil

Canadá

Polônia

Cingapura

Malásia

Índia

México

Filipinas

ChinaRepública

Tcheca

Brasil

Canadá

China

Malásia

Polônia

Cingapura

Índia

México

FilipinasMaiorRisco

Fontes: Economist Intelligence Unit executive perception ratings


A proteção dos direitos de propriedade intelectual e contra a pirataria de software no Brasil são relativamente mais eficazes do que na Índia e na China

39

4855 55

68 70

92

3543

61 63 63

73

92

0

20

40

60

80

100

Canada Singapore Brazil Mexico Malaysia India China

Apesar dos moderados níveis de pirataria de software no Brasil, há regiões com índices maiores e crescentes

MercadosDesenvolvidos

AméricaLatina

OutrosMercados

Emergentes

Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings, Business Software Alliance software piracy rates 2003 and 2004

Rigor percebido proteçãoda propriedade intelectual

Business Software AllianceÍndice de Pirataria de Software (%) – 2003 and 2004

2.7

2.8

3.3

3.4

3.6

3.7

3.9

4.8

5.7

5.7Canadá

Cingapura

Malásia

RepúblicaTcheca

Brasil

China

Índia

México

Polônia

Filipinas


A infra-estrutura de TI e Comunicações (TIC) no Brasil é melhor do que as da Índia e da China, apesar de o marco regulatório do setor ainda ser visto como inadequado

3.3

4.2

4.3

4.6

4.6

4.8

4.9

5.3

5.6

5.7

Qualidade de Infra-estruturade Telefonia/FAX

Qualidade de Competiçãono Segmento de ISPs Legislação regulando TIC

Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report executive perception ratings

4.3

5.0

5.3

5.6

5.6

6.0

6.2

6.3

6.7

6.8Cingapura

Canadá

Brasil

República Tcheca

Índia

China

Malásia

México

Filipinas

Polônia

Canadá

Brasil

Cingapura

RepúblicaTcheca

Índia

Malásia

Filipinas

China

México

Polônia

Cingapura

Malásia

Canadá

Índia

República Tcheca

Brasil

Filipinas

China

Polônia

México


O Brasil apresenta taxas elevadas de expansão da internet e de prontidão na adoção de tecnologias de informação

0

10

20

30

40

50

60

70

India

China

Mexico

Brazil

PhilippinesCzech Republic

MalaysiaPoland

Canada

Singapore

Acesso Internet em Escolas (2005)Cre

sc

ime

nto

Us

uá

rio

s I

nte

rne

t 1

99

9-2

00

3

(% C

AG

R)

6.5

4.84.3

3.8 3.7

AméricaLatina

EUA

Índice de prontidão tecnológica (WEF)

Sources: OECD, International Telecommunications Union; WEF Global Competitiveness Report 2004-2005, A.T. Kearney Analysis

Uso de internet e acesso em escolas ITU e WEF

10 milhões de usuáriosBrasilIndia China


Alguns pontos fracos da oferta brasileira

A disponibilidade de formandos em carreiras de tecnologia é pequena, mas a menor rotatividade de mão-de-obra indica maior facilidade de retenção de recursos no setor de TI

As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI ainda são percebidas como inferiores às de outros concorrentes

O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi

O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead

A carga tributária ainda é uma desvantagem do Brasil

A burocracia em excesso gera ineficiência e percepções negativas


44.8

27.2

18.8

21.7

10.6

9.0

12.3

8.8

8.9

14.6

10.1

11.6

4.0

8.9

5.2

3.8

10.0

7.6

11.2

18.0

A disponibilidade de formandos é pequena, mas a menor rotatividade de pessoal indica maior facilidade de retenção de recursos no setor

Crescimento da indústria excede desemprego maior risco de rotatividade

Desempregoexcede crescimentoda indústria menor risco de atrito

Nota: 1) No. Do Brasil vem do Ministério da Ciência e Tecn.– 466, 260 formandos em in 2002; 6.04% formandos em ciências, matemática e ciência da comput.Fontes:: U.S. Census Bureau, UNESCO, National Science Foundation, neoIT Mapping Off-shore Markets 2004, country statistics departments, EDS database,

Economist Intelligence Unit, A.T. Kearney analysis

China

Filipinas

Malásia

Índia

Cingapura

México

RepúblicaTchecaCanadá

Brasil

Polônia

Cresc. Indústria Desemprego

Rotatividade de mão-de-obra (%)


O Brasil deve aumentar a base de profissionais com formação tecnológica superior para ampliar o pool recursos do setor de TI

População entre 15-39 anosmilhares (2003)

Matriculados em Cursos Superioresmilhares (2003)

% da pop. matriculada

Fonte: U.S. Census Bureau, World Bank/UNESCO education statistics

2,052

3,789

9,431

11,274

14,519

35,499

44,385

80,571

442,600

556,804

226

260

549

1,212

1,775

2,048

2,432

2,781

9,404

12,144

3%

5%

11%

11%

China

Índia

Brasil

México

Filipinas

Polônia

Canadá

Malásia

RepúblicaTcheca

Cingapura

China

Índia

Brasil

Filipinas

México

Polônia

Canadá

Malásia

República Tcheca

Cingapura


As capacitações dos recursos humanos direcionados ao setor de TI são percebidas como inferiores às de outros concorrentes

Qualidade da educação e treinamento em TI Qualidade das escolas de administração

Global Competitiveness Report

Fonte: World Economic Forum Global Competitiveness Report

6.1

5.7

5.6

4.8

4.4

4.2

4.1

3.9

3.6

3.4

Cingapura

Canadá

Índia

República Tcheca

Filipinas

Malásia

Brasil

Polônia

México

China

6.1

5.7

5.5

5.2

4.8

4.7

4.6

4.5

3.6

3.5

Canadá

Cingapura

Índia

Filipinas

Brasil

Polônia

México

República Tcheca

China

Malásia


294

108

63

17

17

16

10

Índia

China

Canadá

Cingapura

Brasil

México

Filipinas

O Brasil está atrás da Índia e da China em certificação de empresas no padrão CMMi

Fontes: Carnegie Mellon Software Engineering Institute Capability Maturity Model (SEI-CMM) 2003; TeraQuest; web-sites de ministéiros dos diversos governos

Adoção dos padrõesCMM no mundo

Número de Empresas que adotaram CMM (países selecionados - 2003)

Níveis de integração de CMM 1=Inicial 2=Gerencial 3=Definida4=Gerenciada quantitativamente 5=Otimizada

‘90 ‘91 ‘92 ‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01Ano

Indústria

Serviços Financeiros

Produtos Comerciais

Telecomu- nicações

Aeroespaço/governo

Brasil (2004) = 35 empresas


O Brasil é relativamente menos competitivo que outros concorrentes emergentes em custos de overhead

108

143

256

281

283

304

331

345

392

473

2.30

2.74

2.88

2.89

3.43

4.24

4.55

6.58

0.73

0.25

Aluguel comercial (US$/m2 por ano - 2003)(Localização central categoria A)

Custos de telecomunicações(US$ por kilobyte de capacidade – 2004)

Source: Economist Intelligence Unit, CB Richard Ellis Global Market Rents, various ISP providers

Filipinas

Malásia

Canadá

China

Brasil

Índia

Cingapura

República Tcheca

México

Polônia

Malásia

Canadá

Polônia

Cingapura

Índia

México

República Tcheca

China

Filipinas

Brasil


A carga tributária é um ponto fraco do Brasil

Fonte: Forbes Magazine, World Economic Forum Global Competitiveness Report

79.3

87

89

97

99.8

120.2

125.1

126.3

132.5

145

Índia

Cingapura

Malásia

Filipinas

Canadá

México

Polônia

Brasil

República Tcheca

China

Mai

or

carg

a tr

ibu

tári

a

Forbes tax misery index – 2003


O Brasil deve alavancar sua experiência local para se desenvolver no mercado global de outsourcing

Fonte: Entrevistas a participantes da oferta brasileira (setor privado – nacional e multinacionais - e o governo) e clientes do mercado global de serviços de TI;Análise A.T. Kearney

Pontos fracos

• Escala limitada dos atores locais e falta de hubs regionais/ globais de off-shoring de serviços relevantes

• Baixa articulação da oferta brasileira, representação dispersa do setor

• Parques tecnológicos com resultados limitados• Identidade “Brasil TI” ainda indefinida • Baixa escalabilidade de recursos qualificados• Qualidade do pool de talentos ainda não competitiva para o

mercado global - falta capacitação em planejamento, gestão de projetos, e limitado conhecimento de inglês

• Baixa capilaridade da distribuição de recursos do governo• Qualidade heterogênea de serviços e limitado número de

empresas com certificação internacional• Custos não competitivos (“overhead”, carga tributária)

Pontos fortes

• Mercado interno significativo que permite demonstrar: — Experiência em serviços de valor agregado e

capacitações de projeto para criação de soluções completas

— Conhecimento das regras de negócio dos segmentos verticais de especialização

— Especialização nos setores de serviços financeiros, seguros, telecomunicações e governo

— Alta interação/intercâmbio com multinacionais• Cultura de IT no país• Proximidade física dos mercados-alvo (fuso horário e

vôos) que facilita interação com as equipes do cliente• Remuneração da mão-de-obra do setor relativamente

competitiva

Riscos/ameaças

• Forte concorrência das ofertas emergentes • Risco de desnacionalização da indústria nacional, caso as

empresas locais não se tornem competitivas em nível global

Oportunidades

• Aproveitar a janela de oportunidade no mercado global deixada para as ofertas emergentes

• Focar nas iniciativas para alcançar a internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI, aproveitando o fortalecimento da parceria entre o setor privado e governo para desenvolver o setor de TI


Agenda

Sumário executivo







O desenho da estratégia para oferta brasileira de exportação de serviços de TI se inicia com a definição do posicionamento

• Definição da proposta de valor para exportação da oferta brasileira de serviços de TI, considerando suas vantagens competitivas nos segmentos-alvo vis-a-vis a concorrência

• Definição dos elementos institucionais que compõem os modelos de atuação dos principais competidores no mercado global de outsourcing

• Desenho do modelo de atuação ideal da oferta brasileira de serviços de TI no mercado global de forma competitiva

• Avaliação do grau de competitividade do modelo de atuação da oferta brasileira de serviços de TI

• Avaliação da capacidade de construir o posicionamento selecionado

• Identificação das lacunas críticas

• Definição da agenda estratégica para o desenvolvimento da oferta brasileira de serviços de TI no mercado internacional, visando a atingir uma posição relevante no mercado global de outsourcing

Desenho da estratégia para a oferta Brasileira de exportação de serviços de TI

Um processo de discussão estruturado avaliou diferentes opções de posicionamento da oferta Brasileira de serviços de TI para exportação

Criação de agenda estratégica do setor

Identificação de lacunas críticas

Desenho do modelo ideal de atuação

Definição do posicionamento


O Brasil deve posicionar sua oferta de TI para diferenciar-se dos demais países ofertantes de serviços de off-shoring

AltoBaixo Fator econômico

Co

mp

osi

ção

do

s fa

tore

s R

H e

am

bie

nte

de

ne

gó

cio

s Alto

República Checa

Filipinas

Malásia

Cingapura

ChinaChile

Canada

Irlanda

Argentina

Rússia

Poland

África do Sul México

Hungria

Baixo

India

Composição dos fatores RH e ambiente de negócios vs. Fator econômicoA.T. Kearney Off-shore Location Attractiveness Index 2004

Brasil

Fontes: A.T. Kearney 2004 Off-shore Location Attractiveness Index; análise A.T. Kearney

Para onde se deslocar?


O posicionamento recomendado une pró-atividade, inovação e especialização como elementos diferenciadores da oferta brasileira no exterior


Resolutividade • Posicionamento — O Brasil, através de sua base de

recursos especializados e da demanda interna sofisticada, especialmente em alguns segmentos verticais, é capaz de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade”

• Elementos diferenciadores que sustentam diretamente esta proposta são— Inovação e atualização tecnológica— Especialização — Pró-atividade

• Elementos que complementam o conceito de pró-atividade e fortalecem o modelo de relacionamento com o cliente, são: — Proximidade (geografia, fuso horário, afinidade cultural)— Entendimento da indústria/atividade do cliente

Descrição do posicionamento

Posicionamento de “Alta Resolutividade”

O principal benchmark para construir este posicionamento é o Canadá

TextResoluti-Resoluti-

vidadevidade

Inovação e Inovação e atualização atualização tecnológica tecnológica

Especia-Especia-lizaçãolização

Pró-Pró-atividadeatividade

Elementos Elementos institucionaisinstitucionais


Recomenda-se uma abordagem focalizada nos mercados Americano e Europeu em alguns segmentos verticais

Mercado geográfico

Segmento da escala de valor

Segmentos verticais

Tamanhode cliente

• EUA

• Europa

• Aplicativos

• América Latina

• BPO

• Serviços financeiros

• Governo

• Grandes Clientes – Fortune 500

• Empresas médias (middle market)

• Empresas middle corp do setor de serviços financeiros

• Telecomu-nicações

• Varejo

Fonte: Primeiro workshop; análise A.T. Kearney

Seleçãocomum

Seleção de segmentos-alvo

adicionais

Abordagem

• Predomi-nantemente de Nicho

• Abordagem inicial de nicho evoluindo para uma abordagem mainstream no médio e longo prazos

Alternativas de Posicionamento — Seleção de Segmentos-Alvos


A oferta brasileira de serviços de TI apresenta bom embasamento para construir o posicionamento de “resolutividade”

Baixa competitividade relativa ao benchmark, Canadá

Alta competitividade relativa ao benchmark, Canadá


Alta Resolutivi-

dade

InovaçãoInovação Especiali-Especiali-zaçãozação

Pró-atividadePró-atividade

Apesar da oferta brasileira ter reputação (“Track-record”) em soluções inovadoras e de prestar serviços de excelência em setores de especialização (p.ex. serviços financeiros, governo, telecomunicações e varejo), o investimento em P&D por parte do setor privado ainda é baixo e a articulação entre as empresas e centros de excelência em desenvolvimento de tecnologia pouco avançada

Falta ao Brasil desenvolver uma imagem de “referência mundial” reconhecida nas indústrias de especialização para alavancar sua capacidade de oferecer soluções inovadoras e de ampliar, se necessário, a visão do problema proposto pelo cliente garantindo maior “resolutividade”. Afinidade cultural e maior proximidade com os principais mercados-alvo, vis-a-vis a Índia

O Brasil possui um mercado doméstico grande e sofisticado que demanda

soluções de vanguarda (“state of the art”) em verticais importantes. As limitações

de escala e de grau de internacionalização das grandes

empresas nacionais têm limitado a expansão da oferta brasileira para o

mercado externo e para novos segmentos de outsourcing (BPO)

restringindo, por enquanto, as suas competências demonstradas aos segmentos tradicionais de ITO

Esse posicionamento não dispensa a oferta brasileira de oferecer soluções a custos competitivos. A penetração nos mercados-alvo demandará uma estratégia de

entrada baseada em preços e na aquisição de credenciais-chave

Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI


O Brasil precisa aprimorar seu modelo de atuação para aproveitar a janela de oportunidade de outsourcing global

Baixa competitividade relativa ao modelo ideal de atuação

Alta competitividade relativaao modelo ideal de atuação

Avaliação da competitividade do modelo de atuação da oferta Brasileira de serviços de TI


Parques tecno-lógicos

Equityda marca

Estrutura econômica

Qualidade

RecursosInfra-

estrutura e serviços públicos

Comprome-timento do

Governo

Oferta estruturada

Ambiente regulatório

Alta Resolutivi

dade

InovaçãoInovação Especia-Especia-lizaçãolização

Pró-atividadePró-atividade

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Agenda

Sumário executivo







Agenda Estratégica


A agenda estratégica se fundamenta em quatro pilares

• Estimular a formação de empresas nacionais de grande porte• Atração de hubs de serviços• Articulação da oferta de serviços de TI em todos os níveis

• Formação, “escalabilidade” do pool de recursos humanos• Certificação de empresas

• Construção e gestão de uma imagem positiva da proposta de serviços brasileira junto aos mercados-alvo e formadores de opinião

• Comparação com os líderes de mercado • Superação de lacunas e inconsistências



inovação


da marca


I

II

III

IV

O Brasil deve capitalizar o tamanho e a sofisticação do mercado internopara desenvolver um posicionamento diferenciado de sua oferta no exterior



Agenda de trabalho para sustentar a estratégia de internacionalização da oferta brasileira de serviços de TI

• Liderar tendências tecnológicas em áreas de especialização

• Garantir “escalabilidade” e qualidade da oferta com custos competitivos

• Consolidar empresas locais operando no modelo de arbitragem global

Objetivos estratégicos

Oferta de serviços (cumulativo)

Prazos sugeridos de duração da

fase

>5 anos

• Desenvolvimento de tecnologia

Estratégia de internacionalização da oferta Brasileira

• Gerar reconhecimento da marca brasileira de serviços de TI

• Inserir o Brasil no contexto internacional de fornecedores de serviços de TI

• Minimizar desvantagens competitivas da oferta brasileira

• Serviços de TI (desenvolvimento e manutenção de aplicativos)

• Help-desks especializados• BPO – centros cativos

0-18 meses

• Reforçar a marca e o posicionamento de inovação da oferta

• Ampliar a “escalabilidade”

e qualidade da oferta• Formar empresas

nacionais de grande porte

• BPO – centros terceirizados

• Call centers (genéricos)

2-5 anos

Fases ConsolidaçãoEntrada Crescimento


Estrutura de governança


Times multi-funcionais

Líderesde time

Os mecanismos de acompanhamento da execução/desempenho da Agenda Estratégica recairão sobre os participantes-chave do setor de TI

Coordenar e controlar integralmente o conjunto

de projetos da Agenda Estratégica

Executar a implementação dos projetos desenhados a

partir das ações recomendadas da Agenda

Estratégica

Gerenciar a iniciativa — envolvimento seletivo na

implementação dos projetos da Agenda

Estratégica

Grupo Estruturação

da Oferta

Comitê Diretivo

Grupo Formação, qualidade e inovação

Grupo Promoção e

desenvolvimen-to da marca “Brasil TI”

Grupo Revisão

do marco regulatório

Comitê Executivo

Estrutura do modelo degovernança da agenda estratégica Principais funções


MDIC, MCT e BRASSCOM

ABDI, STI, SEPIN, FINEP, BNDES, BRASSCOM


O Comitê Executivo deverá garantir o desenvolvimento dos projetos, segundo o que foi planejado

Manter o envolvimento dos participantes de nível hierárquico mais alto e garantir sua sustentação

Garantir a execução dos planos de trabalho com rapidez, evitando a perda de momentum

Garantir uma comunicação adequada entre todos os níveis da estrutura de implementação e gestão

Coordenar os esforços e recursos, resolvendo conflitos e alavancando interdependências

Garantir a transparência do processo

Facilitar e acelerar o processo de tomada de decisões



O Comitê Executivo desenvolve um ciclo contínuo de coordenação, acompanhamento, programação e documentação

• Propõe ações corretivas para as contingências que ocorram durante a execução e atualiza a Agenda inicial de trabalha com aquelas que não modificam os compromissos e milestones iniciais

• Assegura a produção de todos os documentos necessários à execução da iniciativa e atua como depositário destes garantindo sua vigência e disponibilidade

• Delimita as áreas de atuação dos times de projetos e assegura as interações e comunicação necessárias durante a execução

• Revisa continuamente o progresso e o andamento das atividades, prazos, custos e especificações identificando desvios e necessidade de interferir no plano de implementação

Perpetuação de

capacitações


Ciclo do Comitê Executivo


As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor

Fase do ciclo Atividades Resultados

Coordenação • Estabelecer os canais e protocolos de comunicação durante a execução

• Convocar, organizar e liderar reuniões periódicas e eventos pontuais

• Identificar dependências entre atividades dos times de projeto para assegurar o uso eficiente dos recursos

• Acelerar o retardar a atuação dos times de projeto para sincronizar suas atividades

• Canais e protocolo de comunicação

• Reuniões periódicas e eventos pontuais

• Uso eficiente de recursos

• Sincronismo das atividades dos grupos de trabalho

Acompa-nhamento

• Realizar revisões periódicas de progresso, comprovando:— Cumprimento das atividades programadas— Adequação dos recursos— Fontes potenciais de risco— Cumprimento de ações corretoras implantadas

• Detectar contingências e classificá-las

• Conhecimento do estado de avanço da execução

• Identificação e classificação de incidências

• Eventos de seguimento



As atividades de cada fase do ciclo permitem obter os resultados desejados e fortalecer o desenvolvimento do setor (cont.)

Fase do ciclo Atividades Resultados

Programação • Avaliar o impacto das contingências que afetam a Agenda inicial de trabalho

• Propor ações corretivas ao líder de time ou escalar problemas evitando que estas ocorrências afetem os milestones e compromissos da Agenda inicial de trabalho

• Propor ações corretivas aos responsáveis por times de implementação para resolver contingências

• Atualizar atividades e recursos da Agenda inicial de trabalho com as informações dos times de projetos

• Proposta de ações corretivas

• Agenda inicial atualizada mantendo o cumprimento dos milestones e compromissos

Documentação • Centralizar e homogeneizar o formato de atas/informes• Elaborar atas/informes das reuniões e workshops• Verificar periodicamente que os documentos relevantes da

implementação/gestão sejam produzidos e corretamente arquivados

• Implantar e manter um sistema de gestão da documentação que garanta revisão, classificação, atualização e disponibilidade da informação

• Documentos com formatos homogêneos

• Registro de conclusões e decisões tomadas

• Documentação relevante produzida, atualizada, classificada e disponível


desenvolvimento de uma agenda estratégica para o setor de it off-shore outsourcing brasília, 24 de...

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