dissertaÇÃo de mestrado carlos eduardo …alinhamento do processo de terceirizaÇÃo em uma...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
CARLOS EDUARDO PEREIRA GONÇALVES
ALINHAMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO EM UMA INDÚSTRIA OFF
SHORE
NITERÓI
2006
CARLOS EDUARDO PEREIRA GONÇALVES
ALINHAMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO E M UMA
INDÚSTRIA OFF SHORE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Eduardo Linhares Qualharini , D.Sc.
NITERÓI
2006
CARLOS EDUARDO PEREIRA GONÇALVES
ALINHAMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO EM UMA
INDÚSTRIA OFF SHORE
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de concentração:
Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em 08/06/2006
BANCA EXAMINADORA
Prof. Eduardo Linhares Qualharini , D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
Prof. Orlando Celso Longo , D .Sc.
Universidade Federal Fluminense
Professora Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, D.Sc.
Universidade Federal de Juiz de Fora
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais e esposa pelo apoio e incentivo e à
minha fi lha Maria Eduarda por me propiciar uma nova razão de vida e me tornar uma pessoa mais feli z.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo dom da inteligência , a DaimlerChrysler pela oportunidade a mim concedida.
Ao meu pai José Carlos, a minha mãe Aparecida por todo esforço
e empenho despendido na minha educação famil iar. A minha fi lha Maria Eduarda pelas vezes que melhorou meu
estado de espír i to com um simples sorr iso. Ao meu orientador, Prof. Eduardo Linhares Qualharini pela
objetividade e es tímulo, aos professores e funcionários do LATEC pelos ensinamentos transmitidos , pela atenç ão e presteza no auxil io prestado.
Aos meus colegas de turma do Mestrado pelas horas agradáveis e di f íceis, comparti lhadas juntos.
A PETROBRAS pela confiança e compromisso para com o
desenvolvimento dos seus colaboradores , e a todos que dispensaram tempo e atenção para tornar este trabalho possível.
O propósito da empresa não é simplesmente
lucrar, mas ser vista em sua base como uma
comunidade de pessoas que, de várias
formas, estão se esforçando para satisfazer
suas necessidades básicas e que formam um
grupo particular no serviço de toda a
sociedade. O lucro é um regulador da vida
de um negócio, mas não é o único regulador;
outros fatores, humanos e morais, também
devem ser considerados, pois a longo prazo,
serão igualmente importantes para a vida do
negócio. (Papa João Paulo II)
RESUMO
O trabalho desenvolvido nesta dissertação analisa o processo de terceirização na
PETROBRAS, Unidade Bacia de Campos – UN-BC, área de Instalação de
Superfície – ISUP. Através da pesquisa realizada, foi levantado o histórico das
avaliações dos Boletins de Avaliação de Desempenho – BAD, em dois tipos de
contratos de Construção e Montagem: Os contratos “Convencionais” e os contratos
“Família”, que representam uma nova modalidade de contratos “Guarda-Chuva”. A
pesquisa tem como objetivo geral conceituar e desenvolver estratégias de gestão
para terceirização na área de C&M e Manutenção Industrial. Especificamente, o
trabalho apresenta uma proposta metodológica, com base em históricos de
resultados passados, para aplicação no processo licitatório e nas cláusulas de
instrumentos contratuais, referentes aos serviços prestados por empresas
terceirizadas, a fim de obter o nivelamento das ações gerenciais, focadas em valores
comuns entre empresas terceirizadas e a contratante, para o alcance das metas
empresariais.
Palavras-chave: Terceirização, Contrato, Análise de Desempenho, Resultado e
Parceria.
ABSTRACT
The work developed in this thesis analyzes the outsourcing process in PETROBRAS,
Bacia de Campos Unit - UN-BC, Surface Installation area - ISUP. Through the
accomplished research, it was lifted up the report of the evaluations of the Bulletins of
Performance Evaluation - BAD in two types of contracts of Construction and
Assembly: The "Conventional" and the "Family" contracts, which represents a new
type of "Umbrella" contracts. The research has as general objectives to make
concepts and to develop administration strategies for outsourcing in the C&M and
maintenance areas.
Specifically, the work presents a methodological proposal with base in past results
reports, for application in the bidding process and in the terms of contractual
instruments, regarding the services rendered by outsourcing companies, in order to
obtain the leveling of the managerial actions, focused in common values between
outsourcing companies and the contracting party, for the reach of the business goals.
Keys-word: Outsourcing, Contract, Analysis of Performance and Results
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 A nova Era da Terceirização............................................................ 34
Figura 02 Quarteirização.................................................................................. 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Indicadores de Desempenho......................................................... 77
Quadro 02 Conceitos ............................................................................. 87, 106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 “Média das Notas” x “Gerência” . . . . . . . .. . . . . . . . ................ .104
Gráfico 02 “Quantidade de BAD’s“ x “Gerência” . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....105
Gráfico 03 “Quantidade de Conceitos” x “Empresas” .. . . .. . . . ........... 107
Gráfico 04 “Duração do Contrato” (em meses) x “Empresas” dos
contratos “Famíl ia” . . . .. . . . . . . . . .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Gráfico 05 “Conceito” x “Empresas” dos contratos “Famíl ia” a part ir
do 2º ano de vigência .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..109
Gráfico 06 “Valor” . ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..111
Gráfico 07 “Prazo”.. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ............... . . . . . . . . . . .112
Gráfico 08 “Segurança e Meio Ambiente”.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .116
Gráfico 09 “Qualidade dos Serviços”.. . . .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Gráfico 10 IQPC – Índice de Qualidade P ercebida pelo Cl iente.. ..121
Gráfico 11 TFSA – Taxa de Freqüência de Acidentes sem
Afastamento.............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..122
Gráfico 12 Demonstrativo: Prazo x SMS x Qualidade .. .................128
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Core Business foco principal do negócio da empresa
Turn Key Modalidade contratual com valor e escopo definidos
Guarda Chuva Modalidade Contratual que engloba diversas disciplinas com escopo
e valor flexíveis
Know How Detentor do “Como Fazer”
Off Shore Fora da costa
AS Autorização de Serviços
Nota de Manutenção Documento do SAP R/3 onde o cliente interno solicita
serviços à ISUP
SAP Sigla da empresa criadora do software de gerenciamento integrado R/3
R/3 “R” vem de “real time” e “3” vem do fato de que esse software opera em sistema
com arquitetura do tipo cliente-servidor em três camadas
ISUP Instalações de Superfície
RAC Reunião de Análise Crítica
RTA Relatório de Tratamento de Anomalia
US Unidade de Serviço
SEP Solicitação de Estudo de Projeto
BCCM Boletim de Construção e Montagem
C&M Construção e Montagem
BS Boletim de Serviço
RDO Relatório Diário de Obra
RM Relatório de Medição
ATP Ativo de Produção da PETROBRAS
E&P Setor de Exploração e Produção da PETROBRAS
SMS Segurança e Meio Ambiente
BDC Banco de Dados de Contratos
EAP Estrutura Analítica do Projeto
As-built Conforme Construído
PPU Planilha de Preço Unitário
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 17
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................. 17
1.2. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 21
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA.................................................................................... 22
1.4. O PROBLEMA ............................................................................................................ 23
1.5. A HIPÓTESE............................................................................................................... 23
1.5.1. Hipóteses específicas ............................................................................. 23
1.6. METODOLOGIA ......................................................................................................... 24
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................................. 25
2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 26
2.1. CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO.......................................................................... 26
2.2. CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................... 27
2.3. QUESTÕES DE SEGURANÇA MEIO AMBIENTE E SAÚDE – SMS................. 30
2.4. A TRANSFERÊNCIA DE ATIVIDADE E TECNOLOGIA ...................................... 31
2.5. A GESTÃO DE CONTRATOS .................................................................................. 33
2.6. A QUARTEIRIZAÇÃO................................................................................................ 34
3. O PROCESSO DE TERCEIRAZAÇÃO NA PETROBRAS UN-BC ........................ 37
3.1. A TERCEIRIZAÇÃO NA PETROBRAS................................................................... 37
3.2. INSTRUMENTOS DE REGULAMENTAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS.......................................................................................................................... 38
3.2.1. O Decreto 2.745/98, de 24/08/98 ............................................................. 38
3.2.2. Manual de Procedimentos Contratuais (MPC) ..................................... 40
3.2.3. Manual de Procedimentos Contratuais de Bens e Serviços do E&P
(MCBS – E&P) .................................................................................................... 41
3.3. PROCEDIMENTOS INTERNOS DA UN-BC (SINPEP)........................................ 41
3.4. CONTRATAÇÃO........................................................................................................ 43
3.4.1. O Plano de Contratação................................................................................... 43
3.4.2. Enquadramento das Contratações ............................................................... 44
3.4.2.1. Licitação .............................................................................................. 44
3.4.2.2. Contratações Diretas ........................................................................... 47
3.4.3. O Contrato ........................................................................................................... 47
3.4.3.1. Estudo do Anexo I Relativo a Condições Gerais Contratuais ............. 52
3.4.4. Principais Diferenças entre os Contratos “Família” e os Contratos
“Convencionais”........................................................................................................... 52
3.5. O SAP R/3.................................................................................................................... 55
3.6. GERENCIAMENTO E FISCALIZAÇÃO DO CONTRATO.................................... 60
3.6.1. Atribuições Básicas do Gerente de Contrato ............................................ 61
3.6.2. Atribuições Básicas do Fiscal de Contratos.............................................. 63
3.6.3. Medição de Serviços......................................................................................... 66
3.6.4. Requisitos da Qualidade e Análise do Desempenho da Contratada... 67
3.6.4.1. Reuniões de Análise Crítica – RAC .................................................... 73
3.6.5. BOLETIM DE ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS ContratadaS – BAD . 73
3.6.6. Sansões Administrativas................................................................................. 77
3.6.7. Bônus e Ônus Aplicáveis à Contratada....................................................... 80
3.6.7.1. Bônus pela Conclusão de Obras CrÍticas Antes do Prazo .................. 80
3.6.7.2. Bônus ou Ônus pela não Ocorrência de Acidentes ............................ 81
3.6.7.3. Bônus ou Ônus pela Certificação dos Profissionais ............................ 82
3.6.7.4. Bônus pelas Certificações da Contratada ........................................... 84
3.6.7.5. Bônus ou Ônus pela Rotatividade de Pessoal – turn-over .................. 84
3.6.7.6. Bônus pela Antecipação ou Cumprimento do Prazo em Serviços
Realizados nas Paradas Programadas de Produção ...................................... 86
3.6.8. Relatório de Tratamento de Anomalia – RTA............................................. 87
3.6.8.1. Objetivos do Tratamento de Anomalias .............................................. 88
3.6.8.2. Tipos de Anomalia ............................................................................... 88
4. A PESQUISA.................................................................................................................... 89
4.1. COLETA DE DADOS ................................................................................................. 91
4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 93
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................111
5.1. SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA FUTUROS CONTRATOS ...................115
5.2. ANALISE DA PROPOSTA DA PESQUISA...........................................................119
5.3. SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS...................................................122
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................124
ANEXOS.................................................................................................................. 126
17
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIA IS
Atingir vantagem competitiva é uma das metas principais das organizações
modernas, que atuam em um mercado globalizado cada vez mais competitivo. A
terceirização é buscada cada vez mais com objetivos variados, que se resumem à
redução de custos, melhoria na qualidade e aprimoramento da atividade fim, que
está relacionada diretamente com o negócio da empresa, constituindo seu “Know-
how”. As empresas precisam concentrar sua energia na sua atividade vocacional,
naquilo que lhes gera lucro, aumentando sua eficácia, ser mais velozes, menos
burocráticos e fazer com que sua estrutura e seus processos sejam mais enxutos.
Por isso as empresas vêm modificando suas estruturas, saindo do modelo vertical
para horizontal, transferindo as atividades meio para outras empresas
especializadas.
As atividades meio podem ser de apoio ou essencial, a primeira são
atividades que não agregam valor à produção ou a o negócio de forma direta. Trata-
se de serviço necessário mas não essencial, como as atividades de conservação,
vigilância, alimentação e transporte de pessoal, etc. As atividades meio essenciais
estão ligadas operacionalmente ao negócio, como matéria prima, componentes do
produto final ou até parte do processo produtivo, onde sem elas, o produto final
deixa de existir.
Diversas empresas vêm modernizando seu processo de terceirização e
melhorando seus relacionamentos, no qual a empresa contratante não compra
apenas a execução de serviços, a terceirização contempla também o compromisso
18
nos resultados do negócio e a responsabilidade na gestão, envolvendo aspectos
legais, qualidade e segurança. A terceirização plena, também descrita como
transferência de atividades e tecnologia, é aquela onde a contratada é responsável
pela tecnologia empregada e pela gestão integral da atividade contratada.
“A terceirização via transferência de atividades e tecnologia representa uma mudança de cenário em três níveis. O primeiro é a mudança conceitual interna do próprio processo de terceirização, passando de uma compra de serviço para uma compra de produto através de parceria. O segundo diz respeito ao grau de responsabilidade dos parceiros, que passam a comparti lhar deveres e riscos do empreendimento. O terceiro resulta em um novo enquadramento jurídico desse tipo de vinculo, uma vez que não se trata mais de uma situação de prestação de serviços, e sim de parceria empresarial, o que acarreta uma desvinculação da restrição estabelecida na Súmula n° 331 do TST em relação a atividade-meio” . (SARATT, 2002, pág.50)
Uma das soluções mais utilizadas para alcançar redução de custos e maior
produtividade tem sido a terceirização. A implementação deste recurso de gestão
permite a empresa focar seus esforços no seu "core business", deixando a cargo de
outras pessoas/empresas a execução das atividades meio, compostas por tarefas
periféricas ou complementares. Entretanto tais tarefas são importantes e
imprescindíveis ao negócio.
Existe também a terceirização plena, onde o executante da atividade á
responsável pela execução, pela tecnologia empregada e pela gestão integral das
atividades . Exemplos desse processo são encontrados no segmento de vestuário e
calçados esportivos como a Nike e na indústria de cosmética, como o caso da
Natura.
Com relação à terceirização, existem vantagens e desvantagens que
precisam ser avaliadas e controladas, aspectos legais que não podem ser
19
esquecidos, para que este recurso de gestão não se torne um problema maior do
que os motivos que levaram ao processo de terceirização.
A terceirização pressupõe um contrato de prestação de serviços ou
transferência de atividades e tecnologia, cujas características devem ser diferentes
do contrato de emprego.
O art. 3°, caput da CLT, afirma: “Considera-se empregado toda pessoa física
que prestar serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência
deste mediante a salário”. De acordo com SILVEIRA, SARATT e MORAES (2002),
existem quatro elementos obrigatórios que identificam a relação de emprego:
1. subordinação jurídica: é o poder de comando exercido pelo empregador, que
torna o empregado dependente na relação de emprego. É o empregador
quem determina o horário de trabalho, o período de férias, a forma de
realização das atividades, etc.
2. pessoalidade: significa que o empregado não pode fazer-se substituir por
outro, devendo o serviço ser feito sempre pela pessoa que foi delegada a
realizá-lo.
3. onerosidade : Significa a troca do tempo de trabalho por uma remuneração.
4. não-eventualidade: Também é chamada de habitualidade ou permanência,
que está presentes quando o empregado fica à disposição do empregador.
No contrato de emprego, o empregador poderá ser pessoa Jurídica ou Física.
Para Pastore (2003),
“O Brasil desenvolveu ao longo de várias décadas um imenso cipoal de leis e sentenças trabalhistas como tentativa de organizar o mercado de trabalho, evitar e resolver os conflitos entre as partes. Depois de todo esse esforço verifica-se que, no que tange à organização, o poder desse aparato legal está cada vez menor, pois hoje é de quase 60% a parcela da força de trabalho que está fora da proteção legal – no mercado informal.
20
No que tange à prevenção e resolução de conflitos, verif ica-se um crescimento contínuo das desavenças entre as partes e do número de ações trabalhistas. Atualmente, os tribunais de trabalho possuem mais de 2,5 milhões de processos em andamento, sendo pequena a sua capacidade de prevenir os conflitos. Os processos que darão entrada hoje nos tribunais são exatamente iguais aos que deram entrada ontem e há dez anos atrás. A capacidade inibidora do conflito nessa área é nula. Ao contrário, está provado que o nosso sistema de resolução de impasses através da justiça do Trabalho constitu i um eficiente estímulo ao confl i to entre as partes ”.
O engessamento das leis de relações trabalhistas e a aplicação irrestrita do
princípio de proteção ao trabalhador geraram ineficiência, elevados encargos sociais
e custos incompatíveis com a necessidade das empresas e do próprio país em
desenvolver vantagens competitivas.
Já o contrato de terceirização, possui características diferentes do contrato de
emprego, nesse processo sempre haverá a participação de pessoas jurídicas, tendo
de um lado a contratante ou tomadora e de outro a contratada ou executora das
atividades, que também poderá ser uma cooperativa.
Segundo Saratt (2002),
“Existindo as características do contrato de emprego na relação de fato existente e a constatação de que ocorreu mera locação de mão -de-obra, em que o que se pretendia era a contratação de ” trabalhadores” e não de “resultados”, estará caracterizado negócio jurídico simulado, estabelecendo-se o vínculo emprega tício diretamente com o tomador dos serviços. Assim a contratante não pode ter qualquer tipo de ingerência em relação aos recursos humanos da contratada, porque os trabalhadores envolvidos na atividade são diretamente subordinados a ela, que é a legítima empregadora ”.
De acordo com o Inciso l da Súmula n° 331 do TST, “A contratação de
trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente
21
com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (lei n° 6.019, de
03/01/74)”.
Portanto, quando os empregados da empresa contratada estão subordinados
diretamente a empresa contratante, sendo a empresa terceirizada apenas uma
intermediária de alocação de mão-de-obra, trata-se de um contrato temporário de
prestação de serviços ou transferência de atividades e tecnologia. Nesse caso, o
processo de gestão das pessoas terceirizadas está nas mãos da empresa
contratante.
A gestão de pessoas terceirizadas pela empresa tomadora, em contratos
temporários, é comum dentro do ambiente de trabalho na PETROBRAS, tanto nas
células de construção e montagem quanto na própria operação. As funções técnicas
de planejamento, apoio a gestão, apoio administrativo, engenharia de processos,
projetos, suprimento e até a fiscalização de serviços, comportam um número
considerável de mão de obra terceirizada.
1.2. JUSTIFICATIVA
O número de resultados insatisfatórios, comprovados pelos resultados
negativos dos Boletins de Avaliação de Desempenho das Contratadas (BAD), está
aumentando e muitos desses resultados ruins são descobertos somente quando o
serviço está concluído ou quando o equipamento montado ou reparado está em
início de operação. Nesse caso, ocorre uma resistência por parte da contratada em
atender a garantia dos serviços, pois os custos de retrabalho são altos. Porém, na
maioria das situações, os prejuízos causados a PETROBRAS por tempo de máquina
22
parada ou por tratamento inadequado do óleo, são dezena de vezes maior que o
prejuízo gerado a contratada.
Em outras situações, são realizados vários abonos no prazo de encerramento
do contrato solicitados pela contratada, esperando-se a conclusão dos serviços.
Porém, são realizados pagamentos mensais pelo trabalho executado mas o
resultado final não aparece, ou seja, o serviço não se conclui.
Devido aos inúmeros problemas e imprevistos ocorridos durante o andamento
das obras, em alguns casos, após a aplicação de multas e outras sansões legais
previstas no contrato, o processo é encaminhado ao setor jurídico, gerando
descontentamento de ambas as partes, o rompimento da relação de parceria e
consecutivamente a redução do quadro de clientes prestadores de serviços.
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA
A pesquisa tem como objetivo geral conceituar e desenvolver estratégias de
gestão contratual para terceirização na indústria de produção e tratamento de óleo e
gás, focado na PETROBRAS, visando o aumento da qualidade total, melhoria das
taxas de acidentes de trabalho e de satisfação dos colaboradores. O estudo não
está focado na gestão das pessoas terceirizadas subordinados diretamente à
empresa contratante e sim, no processo de planejamento, controle e fiscalização dos
contratos de construção e montagem.
Especificamente, a pesquisa visa possibilitar a criação de uma metodologia,
sugerindo estratégias criadas através de pesquisa de campo, com base em
históricos de relato de casos, para aplicação nas cláusulas de instrumentos
contratuais referentes aos serviços prestados por empresas terceirizadas, a fim de
23
obter o alinhamento das ações gerenciais focados em va lores comuns entre
empresas terceirizadas e a contratante, para o alcance das metas empresariais.
1.4. O PROBLEMA
O problema indicado na pesquisa reside na seguinte afirmativa: “Existe um
desalinhamento das metas das empresas terceirizadas com as metas da
PETROBRAS, pois enquanto a empresa contratante visa o aumento da produção e
a eficácia nos processos, respeitando o meio ambiente e priorizando a segurança,
as empresas contratadas focam na redução de custos e maior lucratividade”.
Assim, a gestão eficaz de todo processo de contratação, desde a elaboração
do processo licitatório até o encerramento do contrato, poderá garantir o sucesso da
terceirização?
1.5. A HIPÓTESE
1.5.1. Hipóteses específicas
Considera-se como válidos os seguintes pressupostos necessários ao
sucesso da terceirização no âmbito da PETROBRAS-UN-BC:
a) Os contratos “Família” ou “Contratões”, onde as empresas são convidadas a
participar das licitações e têm que se enquadrar nos critérios específicos da UN-BC,
apresentam resultados mais eficazes que os contratos “Guarda Chuva” ou turn key
“Convencionais” enquadrados no “Instrumento de Regulamentação de Contratação
de Serviços” da PETROBRAS;
24
b) Uma seleção eficiente de empresas garante a participação na licitação daquelas
que estejam investindo no desenvolvimento tecnológico e com a cultura voltada para
os aspectos de segurança e meio ambiente;
c) As empresas com melhores índices de acidentes de trabalho conseguem melhor
qualidade nos serviços prestados e cumprimento dos prazos estabelecidos.
1.6. METODOLOGIA
O método escolhido para a pesquisa foi a pesquisa descritiva com um estudo
de caso, consistindo em uma revisão de literatura, posteriormente uma pesquisa
documental e um estudo em pesquisa-ação. A pesquisa se desenvolverá na
Petróleo Brasileiro S.A., unidade Bacia de Campos, em Macaé (UN-BC) e em
algumas empresas de projetos, manutenção e construção e montagem do setor.
Para a revisão de literatura, é necessário buscar informações com base
prática, através da análise do que realmente ocorre no âmbito da PETROBRAS UN-
BC em relação ao processo de terceirização. Será realizado um levantamento da
legislação em vigor referente a contratação, dos manuais de contratação,
instrumentos de regulamentação de contratação, dos procedimentos adotados na
UN-BC e dos contratos de C&M propriamente ditos. Será apresentado como o
processo de terceirização foi implantado na PETROBRAS e qual a importância e
contribuição do processo de terceirização para o alcance os objetivos nele
almejados.
Ressalta-se que, em alguns tópicos, quando for utilizado o termo
PETROBRAS, refere-se ao processo de terceirização no âmbito corporativo, que
25
também tem validade para a UN-BC, onde neste caso, o procedimento que ocorre
na corporação é desdobrado para as unidades operacionais.
A partir daí, será realizado um levantamento documental dos indicadores de
taxas de acidentes e dos índices de evolução física das obras em ambas
modalidades de contrato: contratos “Guarda Chuva” e turn key “Convencionais”,
licitado por concorrência, possuindo objeto e prazo definidos; e os contratos “Guarda
Chuva” denominados de contratos “Família” ou “Contratão”, licitado por empresas
convidadas que estejam enquadradas nos critérios da UN-BC. A partir daí será
realizado um estudo comparativo entre as duas modalidades de contratação, onde
os dados coletados e o resultado do estudo servirão de base para a implementação
de estratégias de gestão contratual na UN-BC.
Está previsto, também, a utilização de monografias e dissertações para o
aprofundamento das hipóteses e para auxiliar na criação de um plano de pesquisa
próprio, além de verificar se existem pressupostos teóricos pertinentes à pesquisa.
1.7. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No Capítulo 1 é apresentado ao leitor o contexto da pesquisa e são descritos
os objetivos, a importância do trabalho as questões que nortearam a pesquisa, além
de apresentar uma visão geral e as delimitações da pesquisa. No Capítulo 2 será
apresentado o quadro teórico com as definições sobre, Terceirização, Parcerias e
Administração Contratual, que dão o embasamento para a análise da pesquisa em
questão. No Capítulo 3 será apresentado como funciona o processo de terceirização
na PETROBRAS UN-BC, seus regulamentos, procedimentos e sistemas de medição
e controle. No Capítulo 4 apresenta-se a análise dos resultados obtidos através da
26
pesquisa. Por fim, no Capítulo 5, com base no referencial teórico e na análise do
resultado da pesquisa, serão apresentadas as considerações finais.
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO
Segue abaixo os conceitos de terceirização na visão de alguns autores,
visando ter a base para analisar e comparar como a sua implantação foi feita na
PETROBRAS:
- Giosa (1995) diz que é um processo de gestão pelo qual se repassam
algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação
de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negócio em que atua;
- Silva (1997) conceitua como sendo a transferência de atividades para
fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna,
que tenha esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a
tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e
ganhando competitividade;
- Kardec & Carvalho (2002) definem que terceirização é uma relação de
resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem
competitiva para a empresa contratante, através de uma economia de escala
e para a empresa contratada através de uma maior especialização,
comprometimento com resultados e autonomia gerencial.
27
O universo de opiniões que envolvem o tema, mesmo conformado por
divergências e convergências, deixa à mostra alguns elementos comuns: parceria,
qualidade e mudança. A maioria dos discursos, independentemente da opinião,
menciona esses elementos, bem como a vantagem competitiva, originando de uma
estratégia bem plantada, decorrente de um relacionamento entre cliente e
fornecedor do tipo “ganha-ganha”.
2.2. CONSIDERAÇÕES GERAIS
Segundo Giosa (1995), no entanto,
“a terceirização se investe de uma ação mais caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles, capilarizando toda a malha organizacional, com um objetivo único quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e energia da empresa para a sua atividade principal”. “A terceirização que busca resultados apenas em razão do custo está praticando um ato que pode ser qualif icado de qualquer coisa, menos de terceirização, no sentido que esta decisão apoia-se em princípios éticos, técnicos e de busca de melhoria de qualidade e produtividade ”, conforme diz S ilva (1997).
Continuando, Silva (1997) afirma que,
“quando um processo de terceirização, mediante cotação de preços, acolhe como um feito de performance o menor custo, pura e simplesmente, não é e nunca será terceirização: é um desserviço à competitividade da empresa, pois preço jamais poderá ser o determinante exclusivo em processo sério de terceirização, e os efeitos negativos aparecerão rapidamente. Custo, embora importante, não pode ser o único ou principal fator determinante da terceirização. Ela pressupõe, antes de tudo, ganho de qualidade ou, no mínimo, manutenção da qualidade aliada a ganho nos custos ” .
28
Segundo Kardec & Carvalho (2002),
“Resultados empresariais são aqueles que afetam a perspectiva financeira, os que impactam diretamente a perspectiva de mercado, incluindo a imagem da Contratante, os de perspectiva de processos internos como tecnologia, confiabil idade, segurança, meio ambiente e os que impactam a perspectiva de aprendizado e crescimento”.
De forma errônea, entretanto, administradores de empresas contratadas
pretendem com o processo, exclusivamente, o ganho imediato com a redução de
custos, alcançado em alguns casos através de redução da mão de obra qualificada
e deixando de investir em tecnologia e conhecimento aplicados ao processo. Com
isto, escolher fornecedores usando o menor preço, via de regra, coloca sob forte
ameaça o futuro da empresa.
De acordo com Kardec & Carvalho (2002), algumas contratadas não têm
interesse am aumentar a produtividade por razões óbvias:
“menor produtividade signif ica maior uti l ização de recursos humanos, de equipamentos e matérias, que resultam em maior fa turamento e lucro da contratada, o que é mais grave: NÃO HÁ QUALQUER COMPROMISSO COM OS RESULTADOS”.
Silveira, Saratt e Moraes (2002) apontam as seguintes vantagens obtidas pela
empresas com a adoção da terceirização:
1. Redução estrutural de custos: Além da diminuição da despesa com
mão de obra, a terceirização bem aplicada promove o desenvolvimento
de terceiros mais vocacionados para a atividade contratada, ganhando-
se produtividade e eficiência;
2. Integração da empresa na sociedade: Com a criação e o
desenvolvimento de novas empresas parceiras, ocorre o aumento da
rede de relacionamentos, da distribuição de renda e de uma maior
29
integração na comunidade, com impacto positivo na imagem
corporativa da empresa que adota a terceirização como filosofia. Ela
passa a ter maior responsabilidade no atendimento das demandas
sociais, como investimento em educação, formação de profissionais e
promoção de projetos culturais, com repercussão no balanço social da
empresa;
3. Redefinição do negócio (novas vocacionalidades): A reavaliação do
negócio passa necessariamente por uma redefinição de prioridades. O
que em determinado momento era prioritário, exclusivo e estratégico -
por exemplo, a atividade produtiva-, em outro momento poderá deixar
de sê-lo, sendo tal atividade repassada a terceiros e a gestão
descentralizada, redefinindo-se a vocacionalidade da empresa;
4. Redimensionamento do enquadramento sindical: O enquadramento
sindical no Brasil é determinado pelo negócio preponderante da
empresa, com exceção das categorias chamadas diferenciadas. Com a
terceirização, há um redimensionamento do enquadramento sindical e
a conseqüente pulverização das datas-base das categorias que estão
direta e indiretamente envolvidas com o processo, o que resulta em
maior agilidade na negociação sindical. Ocorre também uma
flexibilização do piso remuneratório e de outros benefícios diretos e
indiretos, os quais geram impacto na formação do custo da operação;
5. Flexibilidade contratual (substituição do emprego por serviço): As
empresas que terceirizam de maneira intensiva ganham em agilidade
ao substituir o vínculo empregatício pela compra de serviço ou produto.
Como o contrato de terceirização é regulado por legislação de natureza
30
civil/comercial, e não trabalhista, e como a remuneração está vinculada
à produção, e não à hora de trabalho, o processo de negociação da
relação não está subordinado aos princípios vigentes e atualmente
obsoletos da legislação trabalhista;
6. Revisão tributária: A pulverização das atividades entre várias empresas
permite que elas possam enquadrar-se, de acordo com o segmento em
que atuarão e o nível de faturamento, em legislação que faculte o
recolhimento tributário simplificado, reduzindo significativamente o
“custo Brasil” da operação.
2.3. QUESTÕES DE SEGURANÇA MEIO AMBIE NTE E SAÚDE – SMS
Nas empresas de maior risco operacional como, por exemplo, nuclear,
petroquímica, aeronáutica, siderurgia, papel e celulose, é fundamental que os
aspectos de SMS sejam prioritários, para que a empresa possa ter vantagem
competitiva no mercado. Para estas empresas a excelência empresarial certamente
passa pela excelência em SMS.
Referente às questões de segurança, a seguinte hipótese dos autores Kardec
& Carvalho (2002) é válida:
“A contratada que apresenta resultados ruins em segurança também tem meus resultados em qualidade, atendimento, custo, motivação da equipe e mei o ambiente, sendo, por conseguinte, um mau parceiro, que deve ter seu contrato descontinuado” . Ainda, Kardec & Carvalho (2002) afirmam que “esta é uma questão fundamental e não dá para tratar de empresa excelente, parceria e competit ividade se esta questão não for encarada de forma estratégica. Os mesmos programas, os mesmos resultados buscados e praticados pela Contratante devem ser buscados pela Contratada. É preciso unificar a maneira de ver as
31
pessoas, resultados e abrangência dos programas de seguranç a (Contratante e Contratada)” . “Para que a Terceirização seja bem -sucedida é preciso que os resultados empresariais sejam alcançados. Os indicadores básicos de Qualidade, Atendimento, Custo, Moral da Equipe, Segurança e Meio Ambiente andam juntos; não dá para otimizar parte destes indicadores”.
“A confiança é o maior patrimônio de qualquer empresa. Nada útil pode
sobreviver sem ela ”.(ALBERT SCHWEITZER)
Com base na afirmação de Schweitzer, Kardec & Carvalho (2002) concluem
que:
“O que está implícito nesta afirmação é que o contrato nada mais é do que uma relação vivencial de confiança; não há contrato perfeito quando as partes não são confiáveis. Portanto, pode-se dizer que embora o risco seja inerente na atividade empresarial é possível reduzi- lo a níveis aceitáveis com práticas jurídicas adequadas. Isto não exclui a necessidade de se descrever, claramente, as responsabil idades e regras de convivência para as situações previsíveis ”.
2.4. A TRANSFERÊNCIA DE ATIVIDADE E TECNOLOGIA
Silveira, Saratt e Moraes (2002) descrevem que ,
“a terceirização vem passando por um processo de expansão. O que teve início com a compra de alguns serviços isolados e totalmente dissociados do negócio principal da empresa foi avançando para outras áreas, e os terceiros, antes distantes e dispersos, foram aproximando-se geograficamente da tomadora e compartilhando também seu espaço físico. A tal ponto de hoje o relacionamento existente entre os que praticam a verdadeira terceirização ser de uma verdadeira parceria. Podemos dizer que a terceirização passou de um modelo primitivo, em que havia uma relação parasitária e de subordinação do terceiro à contratante, para uma era em que o que caracteriza as relações entre tomadora e prestadora é a conectividade, a cumplicidade e a simbiose. Tal fato implica uma mudança conceitual da terceirização e uma revisão do modelo até agora
32
adotado, uma vez que a soma do capital intelectual interno com os talentos externos passa a formar uma importante rede de relacionamentos, que deve result ar na consolidação de uma rede de negócios ”.
Esse processo de transformação da terceirização é conceituado pelos autores
como terceirização plena e se caracteriza pela transferência de atividades e
tecnologia.
Silveira, Saratt e Moraes (2002) ainda afirmam que,
“a terceirização plena representa uma mudança de cenário em três níveis. O primeiro é uma mudança conceitual interna do próprio processo de terceirização, passando de uma compra de serviço para uma compra de produto através de parceria. O segundo diz respeito à alteração no grau de responsabilidade dos parceiros, que passam a comparti lhar deveres e riscos do empreendimento. O terceiro resulta em um novo enquadramento jurídico desse tipo de vínculo, uma vez que não se trata mais de uma situação de prestação de serviços, e sim de parceria empresarial, o que acarreta uma desvinculação da restrição estabelecida na Súmula n° 331 do TST em relação à atividade-meio” .
Esta desvinculação acontece devido ao fato de não se enquadrar na
modalidade de compra e venda de serviço.
“É um contrato de parceria empresarial por resultado, no qual o novo parceiro assume com integral responsabilidade o processo produtivo no seu todo ou em parte. Assim, é de sua responsabilidade administrar os recursos humanos, o investimento tecnológico, a manutenção dos equipamentos, a capacitação e o desenvolvimento de novas ferramentas e tecnologias para obtenção de ganhos em produtividade e todos os demais aspectos que envolvam a cadeia produtiva objeto da parceria”. Afirmam Si lveira, Saratt e Moraes (2002).
33
Prestação de Serviços
Terceirização Básica
Transferência de Atividades e Tecnologia
Terceirização Plena
(EXECUÇÃO)
(EXECUÇÃO GESTÃO
RESULTADOS COMPARTILHADOS)
Figura 1 – A nova Era da Terceirização Silveira , Saratt e Moraes (2002)
2.5. A GESTÃO DE CONTRATOS
Conforme diz Alvarez (1996),
“é impossível eliminar todos os riscos inerentes a uma iniciativa do porte da terceirização, no entanto, eles podem ser diminuídos, com a conscientização dos envolvidos, de suas possibil idades da ocorrência. Do mesmo modo, não há como afastar definitivamente prováveis rupturas no processo, provenientes, em sua maioria, de questões relacionadas com a cultura empresarial, com o hermetismo das tecnologias empregadas, com a pouca ou nenhuma experiência no assunto dos envolvidos no processo, com as contendas judiciais e com a baixa qualidade, muito embora esses malogros possam ser minimizados pela adoção de uma polít ica de pleno engajamento”.
Giosa (1995) diz que quanto à ação específica, o gestor de contratos deverá
desenvolver procedimentos que tenham como fim:
a) a auditagem constante do contrato para garantir a sua plena execução;
b) cumprimento das regras e condições estipuladas no contrato;
c) cumprimento dos objetivos desta operação;
d) acompanhamento das cláusulas que prevêem o reajuste de preços;
34
e) acompanhamento das cláusulas que indicam o período de vigência e
eventuais denúncias quanto à inabilitação do prestador de serviços.
Não há dúvidas se o tomador dos serviços exercer má administração do
contrato, poderão advir sérias conseqüências futuras, que podem inviabilizar a
continuidade do processo de terceirização.
Os últimos anos impuseram um novo papel à grande empresa,
cabendo aqueles responsáveis pelo processo de terceirização conduzir as empresas
para a referida mudança. Não é preciso grande esforço para perceber que na
atualidade se espera das grandes empresas muito mais do que desenvolvimento,
produção e comercialização de produtos e serviços; sobretudo, é preciso que elas
entendam seu campo visual muito mais que suas funções tradicionais e levem em
consideração as repercussões que suas atividades provocam no meio ambiente, no
consumidor, na saúde e segurança de seus empregados e em uma série de
questões éticas que se entrecruzam com elementos de natureza cultural. No
entanto, testemunha-se que o desempenho desse papel tem estado muito aquém,
principalmente em decorrência de suas impossibilidades e limitações.
2.6. A QUARTEIRIZAÇÃO
Quarteirização é a espécie do gênero terceirização que consiste na delegação
a um terceiro especialista da gestão da administração das relações com os demais
terceiros.
Cada vez mais a realidade demonstra que diversos processos de
terceirização fracassam, fazendo com que as empresas tomadoras voltem na sua
decisão de verticalizar. Em muitos casos a conseqüência do fracasso está na
35
deficiência da gestão, principalmente no relacionamento entre ambas as partes, que
envolve, além da fiscalização contratual, o acompanhamento contínuo da relação.
De acordo com Silveira, Saratt e Moraes (2002),
“A quarteirização revela -se ainda uma excelente ferramenta na administração do risco jurídico da terceirização, pois o eventual contato do empregado do terceiro ocorrerá com a empresa parceira respo nsável pela gestão do contrato, que funcionará como um amortecedor da relação, evitando-se o desgaste do relacionamento entre tomadora e prestadora. Dessa forma, a partir da prática habitual e adequada da quarteirização, elimina-se o risco da caracterização da subordinação jurídica, requisitos marcantes da relação de emprego. Além dessas vantagens, que justif icam a necessidade de se implementar a quarteirização nas empresas que terceirizam, é importante observar que o Estado, talvez pela insuficiência quantitativa de recursos humanos e receita para fazer frente às despesas necessárias para uma adequada fiscalização, vem cada vez mais transferindo ao tomador de serviços o controle da idoneidade financeira e fiscal dos seus fornecedores”.
Segundo Silveira, Saratt e Moraes (2002), as vantagens da quarteirização
são:
1. Eliminação de estruturas internas da empresa criadas para administrar os
contratos e os relacionamentos terceirizados;
2. Implantação de política corporativa ;
3. Profissionalização da gestão dos contratos e do relacionamento entre as
empresas;
4. Manutenção da garantia jurídica e preservação econômica da relação;
5. Modulação permanente na forma de melhoria contínua.
O conceito quarteirização não será o foco da pesquisa, mas apresenta um
grande potencial de estudo e desenvolvimento do tema em futuros trabalhos.
36
Figura 2 – Quarteirização Silveira, Saratt e Moraes (2002)
37
3. O PROCESSO DE TERCEIRAZAÇÃO NA PETROBRAS UN-BC
3.1. A TERCEIRIZAÇÃO NA PETROBRAS
A PETROBRAS elaborou as suas primeiras regras para normatizar a
atividade de contratação em 1964, através do Manual de Contratação, quando não
havia a obrigatoriedade de licitar. Tais regras se estenderam, mesmo após a edição
do Decreto-Lei nº 200/67, uma vez que tal diploma legal se referia, especificamente,
à administração indireta e autárquica. A obrigação de licitar veio apenas com o
Decreto-lei nº 2.300, de 21/11/86. Em substituição ao Decreto nº 2.300, a partir de
1993, a PETROBRAS passou a subordinar as suas licitações à Lei nº 8.666/93, de
21/06/93.
A PETROBRAS conta com uma série de leis especiais para regular suas
atividades, diante do papel que lhe foi atribuído de exercer o monopólio da pesquisa
e lavra das jazidas de petróleo e gás natural e outras atividades expressamente
mencionadas no art. 177 da Constituição Federal. Tais leis se referem, por exemplo,
à garantia do abastecimento nacional de combustíveis, à construção de dutos e
polidutos, à adição de álcool à gasolina, à importação e comercialização de petróleo
e derivados, à exploração e pesquisa da plataforma continental brasileira, etc.
No momento em que a atividade petrolífera tornou-se concorrencial, foi
necessário revogar grande parte da legislação citada, visando adaptar a atividade da
companhia aos novos tempos que virão. Isto ocorreu com a promulgação da Lei n°
9.478, de 06/08/97, que abriu o mercado de exploração e produção de petróleo no
Brasil e, desta forma, foi necessário aprovar um novo instrumento de
38
regulamentação de contratação de serviços especificamente para a PETROBRAS,
através do Decreto n° 2.745, de 24/08/98.
3.2. INSTRUMENTOS DE REGULAMENTAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE
SERVIÇOS
3.2.1. O Decreto 2.745/98, de 24/08/98
Conforme Manual de Procedimentos Contratuais, comentado pelo Serviço
Jurídico da PETROBRAS (SEJUR), a nova regulamentação do setor do petróleo
norteou-se por princípios constitucionais voltados à ordem econômica
(competitividade, livre iniciativa, livre concorrência, etc.). Desta forma, a Lei nº
9.478/97 ofereceu um novo papel a ser desempenhado pela PETROBRAS no
mercado, o qual impõe a ela não mais o exercício do monopólio estatal do petróleo,
mas a participação como agente econômico de mercado com atuação empresarial
plena.
Para o efetivo cumprimento da nova missão, a Lei nº 9.478, de 06/08/97
determinou, através do artigo 67, a aplicação a PETROBRAS de procedimentos
licitatórios simplificados, que foi aprovado através do Decreto nº 2.745, de 24/08/98.
O Decreto nº 2.745/98, editado nos termos da Lei n° 9.478/97 e do art. 173, §
1º da Constituição, com a redação dada pela Emenda n° 19 de 04/06/98, disciplina o
procedimento licitatório a ser realizado pela PETROBRAS, para contratação de
obras, serviços, compras e alienações.
Conforme previsto no item 10.1 do Decreto 2.745/98, a disciplina estabelecida
nele, poderia ser complementada, quanto aos aspectos operacionais, por ato interno
39
da Diretoria Executiva da PETROBRAS, previamente publicado no Diário Oficial da
União.
Cumprindo o estabelecido no disposto acima, o Decreto n° 2.745/98 foi
complementado pelo Manual de Procedimentos Contratuais (MPC), que será
apresentado a seguir.
Art. 1° do decreto 2.745/98: “Fica aprovado o Regulamento do Procedimento
Licitatório Simplificado da PETROBRAS, na forma do Anexo deste Decreto”.
I tem 10.1 do Regulamento: “A d isc ip l ina estabe lec ida neste Regulamento poderá ser complementada, quanto aos aspectos operac ionais , por a to in terno da Di retor ia Execut iva da PETROBRAS, prev iamente publ icado no Diár io Of ic ia l da União, inc lusive quanto a f ixação das mul tas a que se referee a al ínea “g” do subi tem 7.1.3” .
Item 7.1.3 do Regulamento: “Os contratos deverão estabelecer, com clareza e
precisão. Os direitos, obrigações e responsabilidades das partes e conterão
cláusulas específicas sobre:
a) a qualificação das partes;
b) o objeto e seus elementos característicos;
c) a forma de execução do objeto;
d) o preço, as condições de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os
critérios de reajustamento;
e) os prazos de início, de conclusão, de entrega, de garantia e de recebimento do
objeto do contrato, conforme o caso;
f) as responsabilidades das partes;
g) as que fixem as quantidades e o valor da multa;
h) a forma de inspeção ou de fiscalização pela PETROBRAS;
i) as condições referentes ao recebimento do material, obras ou serviço;
j) as responsabilidades por tributos ou contribuições;
40
k) os casos de rescisão;
l) o valor do contrato e a origem dos recursos;
m) a forma de solução dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessário, a lei
aplicável”.
3.2.2. Manual de Procedimentos Contratuais (MPC)
O MPC foi elaborado pelo Serviço Jurídico (SEJUR) da PETROBRAS,
aprovado pela Diretoria Executiva em 28/01/99, publicado no Diário Oficial da União
em 09/02/99 e atualizado em 06/04/00. Este documento visa complementar a
disciplina contida no Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da
PETROBRAS, na forma do item 10.1 do Decreto 2.745/98, servindo como meio de
orientação para as contratações da PETROBRAS.
Conforme está previsto em seu texto, os instrumentos jurídicos negociais
firmados pela PETROBRAS serão regidos pelas normas de direito privado, pelo
princípio da autonomia das vontades, bem como pelas regras procedimentais
contidas no referido Manual.
Visando obter-se um tratamento mais detalhado e direcionado para a
atividade de exploração e produção, o seguimento E&P (Exploração e Produção)
elaborou o seu Manual de Procedimentos Contratuais de Bens e Serviços E&P
(MCBS - E&P), que também foi analisado pelo Serviço Jurídico (SEJUR), para que
não haja pontos discordantes com o MPC corporativo.
41
3.2.3. Manual de Procedimentos Contratuais de Bens e Serviços do E&P
(MCBS – E&P)
O MCBS - E&P foi elaborado visando a uniformização dos procedimentos
relativos à atividade de contratação de serviços e obras, no âmbito do seguimento
E&P, observadas as disposições na legislação vigente, através da análise do
Serviço Jurídico da PETROBRAS.
O Serviço Jurídico (SEJUR) salienta que por se tratar de atividade dinâmica,
sujeita a constantes alterações legais e normativas, bem como daquelas decorrentes
da utilização do Manual em questão, deverão ser consideradas, após a sua
implantação, todas as mudanças que vierem a contribuir para o seu aperfeiçoamento
e atualização.
3.3. PROCEDIMENTOS INTERNOS DA UN-BC (SINPEP)
O SINPEP – Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da PETROBRAS
- tem como objetivo controlar a elaboração dos documentos de padronização da
PETROBRAS, propiciando maior rapidez, eficiência, eficácia e segurança nas
normas de trabalho.
Possui os seguintes recursos de workflow: minuta, comentários, término,
aprovação, distribuição, implantação, análise crítica, revisão e cancelamento de
padrões.
A padronização adquirida com o SINPEP, juntamente com uma adequada
manipulação das informações, se traduz em uma ferramenta fundamental no auxílio
42
à gerência na tomada de decisões e na definição de estratégias garantindo
qualidade nas informações fornecidas ao cliente.
Padrão:
Termo genérico para qualquer documento normativo, de natureza técnica ou
administrativa, elaborado pelos órgãos envolvidos. Inclui normas, procedimentos,
manuais, especificações e etc.
Padronização:
É a atividade sistemática de elaborar, implantar, utilizar e atualizar padrões.
Alguns benefícios observados com a utilização dos padrões:
- Incremento na satisfação dos clientes;
- Melhoria do desempenho do produto;
- Melhoria da qualidade de vida, isto é na saúde, na segurança, no meio-
ambiente e no relacionamento entre as pessoas;
- Eficiência no uso dos recursos;
- Aperfeiçoamento na execução dos métodos e aplicações das atividades;
- Aprimoramento nas condições comerciais de compra e de venda;
- Evolução positiva nas comunicações com todas as partes interessadas.
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3.4. CONTRATAÇÃO
3.4.1. O Plano de Contratação
O Plano de Contratação constitui ferramenta de planejamento das atividades
de contratação, necessárias à execução das metas estabelecidas, onde cada
gerência define os processos de contratação que deverão ser conduzidos pelo
período de 01 (um) ano. No Plano de Contratação deverão figurar todos os
processos de contratação que se pretende instaurar no período, os quais deverão
estar devidamente equacionados no Plano Anual de Negócios – PAN.
O órgão de contratação dará suporte ao órgão emitente do Plano quanto à
legislação, normas e procedimentos internos, quando da identificação de seus
processos de contratação. Quando os prazos estabelecidos para a contratação não
atenderem a necessidade do órgão interessado, este em articulação com o órgão de
contratação poderá redefinir os prazos das fases de cada processo, de forma a
estabelecer um novo cronograma para a contratação. A aprovação do Plano de
Contratação, bem como sua revisão e eventual alteração, será de responsabilidade
da gerência que o emitiu, porém, o órgão de contratação será o responsável pela
atualização permanente do andamento dos processos de contratação, bem como o
acompanhamento de cada processo, de modo a permitir o efetivo controle de
execução, ao longo de todas as suas fases.
44
3.4.2. Enquadramento das Contratações
Este capítulo tem por objetivo fornecer ao órgão técnico interessado na
contratação, bem como ao órgão de contratação, informações que possibilitem o
adequado “Enquadramento das Contratações”, quanto aos seus aspectos técnicos e
legais.
As contratações serão realizadas por Licitações ou Contratações Diretas.
Ressalvadas as hipóteses constantes do Manual de Procedimentos Contratuais e do
Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da PETROBRAS, transcritas
neste Capítulo, as contratações serão sempre precedidas de licitação.
3.4.2.1. Licitação
As licitações atenderão aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade, economicidade, eficiência, competitividade, razoabilidade,
livre concorrência e vinculação ao instrumento convocatório. As licitações poderão
adotar as modalidades de Concorrência, Tomada de Preços, Convite, Concurso e
Leilão:
CONCORRÊNCIA é a modalidade de licitação permissiva de ampla participação a
quem demonstre habilitação suficiente à celebração do contrato, conforme previsto
no Edital.
TOMADA DE PREÇOS é a modalidade de licitação cuja participação fica restrita a
pessoas físicas ou jurídicas previamente cadastradas e classificadas na
PETROBRAS, no ramo pertinente ao objeto.
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CONVITE é a modalidade de licitação na qual a PETROBRAS convida, a seu
critério, o mínimo de 3 pessoas físicas ou jurídicas que desempenhem atividade
compatível com o objeto da licitação.
CONCURSO é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para escolha
de trabalho técnico ou artístico, mediante a instituição de prêmios aos vencedores.
LEILÃO é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para alienação de
bens do ativo permanente da PETROBRAS, a quem oferecer maior lance, igual ou
superior ao da avaliação.
A escolha da modalidade de licitação será feita conforme item 3.3 do
“Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da PETROBRAS”, transcrito
abaixo:
“3.3. Para a escolha da modalidade de licitação serão levados em conta, dentre outros, os seguintes fatores:
a) necessidade de atingimento do segmento industrial, comercial ou de negócios correspondente à obra, serviço ou fornecimento a ser contratado;
b) participação ampla dos detentores da capacitação, especialidade ou conhecimento
pretendidos;
c) satisfação dos prazos ou características especiais da contratação;
d) garantia e segurança dos bens e serviços a serem oferecidos;
e) velocidade de decisão, eficiência e presteza da operação industrial, comercial ou de negócios pretendida;
f) peculiaridades da atividade e do mercado de petróleo;
g) busca de padrões internacionais de qualidade e produtividade e aumento da
eficiência;
h) desempenho, qualidade e confiabilidade exigidos para os materiais e equipamentos;
i) conhecimento do mercado fornecedor de materiais e equipamentos específicos da indústria de petróleo, permanentemente qualificados por mecanismos que verifiquem e certifiquem suas instalações, procedimentos e sistemas de qualidade, quando exigíveis.”
46
A modalidade considerada hoje como a melhor opção é o convite, pois
garante a participação de empresas que comprovem investimentos na área de SMS
e no aprimoramento da qualidade, através de um processo de seleção de empresas
bem definido.
De acordo com a complexidade e especialização da obra, serviço ou
fornecimento a ser contratado, as licitações poderão ser dos seguintes tipos:
DE MELHOR PREÇO – envolvendo, no caso de alienação na modalidade de leilão,
o maior lance ofertado, e para as compras, serviços e obras o menor desembolso
realizado, seja por menor valor nominal, ou seja, por menor valor presente em caso
de previsão de fatores de julgamento dos preços.
DE TÉCNICA E PREÇO - será utilizada sempre que haja necessidade de análise de
aspectos técnicos (proposta técnica) como requisito prévio ao conhecimento dos
preços ofertados.
DE MELHOR TÉCNICA - será utilizada para contratação de obras, serviços ou
fornecimentos em que a qualidade técnica seja preponderante sobre o preço.
Deve-se atentar para não associar “Melhor Preço” com menor preço, nem
sempre o melhor preço é o menor preço, é necessário analisar qual proposta
implicará um menor dispêndio. Através dos critérios de ponderação os fatores
especiais de ordem técnica poderão ser ponderados. Por exemplo, uma empresa
com certificação ISO 9000 possui um fator de ponderação de 10% portanto, o seu
preço poderá estar até 10% maior que um concorrente sem a certificação, que ainda
sim deverá ser considerado o melhor preço.
47
3.4.2.2. Contratações Diretas
As contratações diretas são admissíveis nas seguintes situações:
a) licitação dispensada;
b) inexigibilidade de licitação;
c) nos casos de inaplicabilidade de licitação;
d) nos casos de dispensa de licitação por valor.
SITUAÇÕES DE LICITAÇÃO DISPENSADA – conforme item 2.1 do “Regulamento
do Procedimento Licitatório Simplificado da PETROBRAS”.
SITUAÇÕES DE INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO – conforme item 2.3 do
Regulamento.
NOS CASOS DE INAPLICABILIDADE DE LICITAÇÃO – conforme itens 2.1.f, 2.3.h e
2.3.j do Regulamento.
NOS CASOS DE DISPENSA DE LICITAÇÃO POR VALOR – conforme itens 2.3.5.1
ao 2.3.5.5 do Regulamento .
3.4.3. O Contrato
As disposições de um contrato deverão ser divididas em cláusulas, itens,
subitens e alíneas. As cláusulas serão numeradas de forma ordinal e por extenso, os
itens e subitens por algarismos arábicos e as alíneas por letras do alfabeto. Deverão
constar em cláusula própria, discriminadamente e em ordem de numeração
crescente, os anexos porventura existentes, bem como a declaração de que não
prevalecerão sobre as cláusulas Contratuais.
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Um Contrato turn key ou “Guarda Chuva”, cujas características e
diferenciações serão vistas no item 3.4.4. PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE OS
CONTRATOS “FAMÍLIA ” E OS CONTRATOS “CONVENCIONAIS ”, contém, de um
modo geral, as seguintes partes e cláusulas:
a) Preâmbulo;
b) Objeto;
c) Prazo;
d) Preços e valor;
e) Reajustamento de preços;
f) Multas;
g) Documentos complementares;
h) Foro.
a) Preâmbulo
A parte inicial ou Preâmbulo constarão, obrigatoriamente, a designação,
qualificação, representação e domicílio das partes, a finalidade, a indicação do
edital, do convite ou da dispensa/inexigibilidade, a sujeição dos contratantes às
cláusulas contratuais e o enquadramento legal.
b) Objeto
A cláusula Objeto deverá conter, de forma genérica, a descrição dos serviços
que se pretende obter.
c) Prazo
A cláusula “Prazo” indicará o prazo do Contrato, contados em dias corridos,
conforme estipulado na Autorização de Serviços. Para os contratos que prevêem a
condição de alcance de metas para continuidade da prestação dos serviços, deverá
49
ser estipulado o prazo no qual serão avaliadas as metas. Essa avaliação definirá se
a contratada terá a concessão do restante do prazo contratual.
d) Preços e Valor
A cláusula “Preços e Valor” deverá conter o valor do Contrato que será
expresso em moeda corrente nacional, ou em moeda estrangeira, se for caso.
Quando a contratação for a preço global, deverá ser expresso em quantia certa
representativa do valor total do Contrato. Quando a contratação for por preços
unitários, deverá ser mencionado o valor total estimado do Contrato.
e) Reajustamento de preços
A cláusula “Reajustamento de Preços” definirá, explícita e nomeadamente, as
condições em que será permitido o reajustamento dos preços contratuais, com a
indicação da fórmula e índices aplicáveis. Os percentuais de cada índice que
compõe a fórmula de reajustamento deverão refletir os pesos dos principais insumos
que compõem os preços contratuais. Logo, deverá haver uma análise da referida
fórmula em conjunto com a atividade de orçamentação, visando não haver
distorções nos reajustes dos preços contratuais. Na hipótese de o preço contratual
não estar sujeito a reajustamento, tal circunstância deverá constar expressamente
no Contrato.
f) Multas
A cláusula “Multas” deverá mencionar as penalidades pecuniárias aplicáveis
por atraso na entrega dos serviços ou em razão de outros motivos que as
justifiquem. As multas poderão ser estipuladas tanto em percentual incidente sobre o
valor global ou estimado do Contrato, da Auto rização de Serviço ou de determinado
item contratual, como em valores básicos previamente fixados, com o devido
reajustamento. Os percentuais de multa deverão ser estabelecidos de maneira que o
50
valor da multa não ultrapasse a 75 % (setenta e cinco por cento) do valor da diária a
ser recebida pela contratada.
g) Documentos Complementares
A cláusula “Documentos Complementares” relacionará os anexos que
comporão o Contrato, tais como Condições Gerais Contratuais, Planilha de Preços
Unitários, Instruções de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, Especificações dos
Serviços, Critérios de Medição, Desempenho e Metas da Contratada e Instruções de
Segurança Interna para Contratadas.
h) Foro
A cláusula “Foro” determinará o local onde serão decididas as eventuais
pendências judiciais decorrentes da execução do instrumento contratual. Nos
Contratos firmados no exterior, ou quando a outra parte contratante for domiciliada
em país estrangeiro, será previsto o foro brasileiro, salvo nos casos previstos em lei.
Verificada a inviabilidade de tal procedimento, adotar-se-á, de preferência, o Juízo
Arbitral, instaurado no Brasil, na conformidade da Lei brasileira. Após a cláusula
referente ao “Foro” é dado o “Fecho”. É a última parte do Contrato onde informa-se o
local, data do contrato e onde deverá ser assinada pela PETROBRAS e pela
contratada, e ainda por duas testemunhas, devidamente identificadas.
Consultando o Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da
PETROBRAS (SINPEP), verifica-se que não existe, no âmbito da PETROBRAS UN-
BC, um procedimento que estabeleça diretrizes para a elaboração de contrato,
exceto para as partes já padronizadas.
Conforme Procedimento para Elaboração de Processo de Licitação na
Modalidade Convite E&P, o processo de licitação na PETROBRAS-UN-BC está
composto pelas seguintes partes:
51
- Convite;
- Contrato;
- Anexo I – Condições Gerais Contratuais;
- Anexo II – Planilha de Preços Unitários;
- Anexo III – Instruções de Segurança, Meio Ambiente e Saúde;
- Anexo IV – Especificações dos Serviços;
- Anexo V – Critérios de Medição;
- Anexo VI – Desempenho e Metas da Contratada;
- Anexo VII – Instruções de Segurança Interna para Contratadas.
A disposição acima está padronizada, em sua maioria, para todos os
processos de licitação na modalidade convite . O Convite, o Contrato e os Anexos I,
II, III e VII são padronizados, portanto, são iguais para todos os tipos de contratos,
exceto para os Contratos Família, que pertencem à nova política de contratação da
UN-BC.
A numeração dos anexos pode variar de contrato a contrato, podendo ser
agrupados vários anexos em uma mesma numeração.
Ao definir-se como é constituído cada parte acima, verificar-se-á que algumas
cláusulas constantes do Contrato e do Anexo I – Condições Gerais Contratuais têm
a mesma denominação. A diferença existente é que no Anexo I as cláusulas e seus
termos são iguais para todos os contratos e no Contrato o prazo, valor contratual,
fórmula de reajustamento e percentuais de multas, variam de acordo com o objeto
do Contrato.
52
3.4.3.1. Estudo do Anexo I Relativo a Condições Gerais Contratuais
Esta parte visa detalhar e complementar as informações contidas no contrato,
discriminando, detalhadamente, as cláusulas abaixo:
a) Obrigações da contratada e da PETROBRAS;
b) Prazo;
c) Preços e valor;
d) Forma de pagamento;
e) Reajustamento de preços;
f) Multas;
g) Fiscalização;
h) Aceitação;
i) Rescisão;
j) Cessão;
k) Incidências fiscais;
l) Sigilo;
m) Medição;
n) Responsabilidade e força maior;
o) Subcontratação.
3.4.4. Principais Diferenças entre os Contratos “Família” e os Contratos
“Convencionais”
O presente estudo consiste em pesquisar e analisar o desempenho das
empresas prestadoras de serviços na área de C&M da PETROBRAS UN-BC, em
53
duas modalidades de contratos: os contratos “Convencionais”, que podem ser turn
key ou “Guarda-Chuva”, e os contratos “Guarda Chuva” denominados "Contratos
Família" ou "Contratões".
Conforme Estatuto Social, a PETROBRAS é uma empresa paraestatal do tipo
de sociedade de economia mista e seus contratos regem-se pelas normas do direito
privado. Conforme disposto no MPC, o contrato é o instrumento a ser utilizado em
contratações precedidas de uma licitação na modalidade de Concorrência, Tomada
de Preços ou Convite, podendo também ser utilizado na Dispensa, Inexigibilidade e
Inaplicabilidade, observado, nestes casos, o limite de enquadramento.
Os contratos Família são instrumentos utilizados em contratações precedidas
de uma licitação apenas na modalidade de Convite. Para serem convidadas, as
empresas ou consórcios deverão estar enquadrados no critério de avaliação da UN-
BC, esse critério está sendo considerado confidencial pela PETROBRAS, portanto
não está accessível para consulta.
O conceito para a modelagem do contrato turn key exige a perfeita definição
de: escopo dos serviços, prazos, especificação de materiais e equipamentos. Estes
são requisitos básicos e fundamentais para o planejamento e orçamento das
atividades e, consequentemente, motivos do preço apresentado ao cliente.
A diferença básica entre o contrato turn key e o contrato “Guarda Chuva” é
que no turn key o valor referente ao escopo de serviços fechado no contratado é o
que será pago ao final dos serviços, independente se houveram reduções de
escopo. Para as alterações de escopo com aumento de serviços, deverá ser feito um
aditivo contratual em comum acordo entre as partes. Além disso, nessa modalidade
contratual, é responsabilidade da contratada o fornecimento de todo material
utilizado na respectiva obra. Ou seja, o escopo desta modalidade de contrato
54
consiste na realização de todas as etapas da obra por parte da contratada, que
possui o dever de entregar à contratante a obra acabada, assumindo todas as
responsabilidades pela execução da mesma, do início ao fim.
No contrato “Guarda Chuva” é pago somente aquilo que foi executado e
medido, independente das alterações de escopo previsto no planejamento
executivo. Nessa modalidade podem existir interfaces de fornecimento de materiais
entre a Contratada e a Contratante . Esta modalidade de contrato engloba diversas
disciplinas e especialidades, como Projeto, Estrutura, Tubulação, Elétrica,
Instrumentação, Pintura, Andaimes, Equipamentos, Fornecimento de Material,
Inspeção, Containers, Serviços de Apoio e Serviços Eventuais, onde para cada uma
dessas disciplinas existe uma Planilha de Preço Unitário (PPU), que discrimina preço
unitário de material e mão de obra, e uma quantidade estimada para ambos,
resultando em um valor parcial (ver anexo 1). Somando os preços parciais de cada
planilha, chega-se no valor total do contrato.
Além da PPU, existem, para cada disciplina, as Tabelas de Equivalência (ver
anexo 2), os Critérios de Medição e Especificação Técnica e o Critério de Medição
Geral.
Os contratos “Família” ou “Contratões” possuem maior duração que os
contratos “Convencionais”. Enquanto os contratos “Convencionais” possuem um
prazo médio de um a três anos, os contratos “Família” possuem um prazo para
realização dos serviços objeto de cinco anos, podendo ser renovado por mais cinco
anos, ou prorrogados através de aditivos.
Outra diferença entre as duas modalidades contratuais é o número de
Plataformas em que os serviços são executados. Enquanto os contratos
“Convencionais” abrangem em média uma ou duas Plataformas, os contratos
55
“Família” abrangem, em sua maioria, um total de cinco Plataformas.
3.5. O SAP R/3
O SAP R/3 é um sistema integrado de gestão empresarial, ou seja, um
software que integra as informações e automatiza processos, interligando as
diversas áreas de negócio e otimizando o processo decisório, pois os todos os
dados são armazenados em um único sistema, sendo possível consolidá-los em
diversos níveis gerenciais e segundo diversos critérios: por procedência, por
natureza, por tipo, etc.
O sistema integrado utilizado para gerenciamento de contratos, antes da
implantação do SAP foi o BDC – Banco de Dados de Contratos. A implantação do
SAP R/3, especificamente o módulo de "Medição de Serviços", ocorreu em
01/10/2004.
Objetivos principais da implantação do SAP R/3 na PETROBRAS:
- Padronização e alinhamento dos procedimentos;
- Unicidade da informação e aumento da sua confiabilidade;
- Melhoria das condições de planejamento e de gerenciamento da empresa;
- Redução de estoque de material;
- Redução de custos em geral;
- Aumento da produtividade.
A sigla SAP é da empresa alemã que desenvolveu o produto R/3. O nome da
empresa é Systeme, Anwendugen, Produkte in der Datenverarbeitung (Sistemas,
Aplicações e Produtos em Processamento de Dados).
56
O SAP R/3 é um software desenvolvido na linguagem de programação
ABAP/4. Sua principal característica é a base de dados única onde todas as
informações são armazenadas e disponibilizadas para os usuários em tempo real.
“R” vem de “real time”, pois todas as transações realizadas podem ser consultadas
no exato momento em que são feitas. “3” vem do fato de que esse software opera
em sistema com arquitetura do tipo cliente-servidor em três camadas. A camada 1 é
a Apresentação, onde o usuário requisita dados da aplicação, a Aplicação (camada
2) requisita dados do banco de dados e o Banco de Dados (camada 3) retorna os
dados à Aplicação, que é responsável por processar esses dados e retornar o
resultado ao usuário.
O SAP R/3 possibilita a implementação de um mesmo sistema de
informações em todo o Sistema PETROBRAS, substituindo vários sistemas
particulares por um sistema comum a todas as áreas de negócio, com uma base de
dados única. O sistema é composto por vários módulos de aplicações que dão
suporte às transações de negócio de empresas em geral. Cada módulo abrange
uma área de negócio específica. Os módulos são integrados e por ser única a base
de dados, quando se altera dados em um módulo, os dados correspondentes nos
outros módulos são automaticamente e simultaneamente atualizados.
Segue abaixo os módulos que compõe o SAP R/3:
- Vendas e Distribuição
- Gestão de Materiais e Serviços
- Planejamento da Produção
- Gestão da Qualidade
- Manutenção
- Recursos Humanos
57
- Contabilidade Financeira
- Controladoria
- Gestão de Ativo Fixo
- Sistema de Projetos
- Workflow
- Solução Sap para Indústria de Petróleo
O SAP R/3 suporta praticamente todas as funções empresariais de um modo
integrado, seguindo o fluxo natural das atividades e processos, organizando as
informações, de modo que todos os funcionários envolvidos possam utilizá -las
imediatamente após a sua geração. Por exemplo, a entrada de uma mercadoria
implica ao mesmo tempo no aumento do estoque e um insumo para a produção, que
gera um novo item de contas a pagar e um desembolso orçamentário. O software
trata tudo isso como uma transação e não como lançamentos isolados. Entra a
mercadoria e um único registro atualiza todas as áreas.
O R/3 permite integração com sistemas especializados em atividades internas e
também com sistemas de empresas externas, como fornecedores e clientes.
O R/3 precisa ser configurado para cada empresa onde for usado para se
adequar da forma mais eficiente. A configuração é feita por módulo, na implantação.
No caso específico de gestão de contratos, o módulo principal a ser usado é o de
“Medição de Serviços”, que dispõe de ferramentas e procedimentos necessários
para emissão dos seguintes documentos de medição:
a) Requisição de Compra – RC;
b) Pedido de Compra – PC;
c) Folha de Registro e Serviços – FRS;
58
d) Relatório de Medição de Serviços – RM e aplicação de multas;
e) Boletim de Avaliação de Desempenho – BAD.
a) Requisição de Compra – RC
Requisição de Compras é uma solicitação de contratação de serviço ou
compra de um material, não existe diferença entre as formas de requisitar a
contratação de Serviços ou uma compra de Materiais.
As Requisições no R/3 serão sempre criadas pelo usuário com a utilização da
ferramenta Enterprise Buyer Professional – EBP, salvo as Requisições criadas
automaticamente por outros módulos, tais como as geradas por uma ordem de
manutenção. O EBP utiliza o conceito do carrinho de compras, que é utilizado pelo
solicitante para informar as necessidades de materiais e serviços, catalogados ou
não.
b) Pedido de Compra – PC
Um Pedido de Compra referente a um contrato é criado para autorizar o
fornecedor a executar serviços ou fornecer materiais de um determinado Contrato,
conforme as condições nele estabelecidas. O Pedido será sempre a base para
todas as medições e é o Pedido que baixa o saldo contratual.
c) Folha de Registro e Serviços – FRS
Documento do R/3 que permite a apropriação dos serviços efetivamente
executados, em um período definido, de forma a permitir a emissão do Relatório de
Medição – RM, para posterior faturamento pelo fornecedor. A FRS é um documento
que antecede o Relatório de Medição. Uma ou várias FRS poderão ser emitidas num
período e elas vão compor o Relatório de Medição.
59
d) Relatório de Medição de Serviços – RM e aplicação de multas
O Relatório de Medição (RM) é o documento R/3 que consolida todas as
Folhas Registro de Serviços – FRS emitidas em um determinado período, calcula
reajustamentos, retenção, imposto de renda e é impresso com todos os dados
necessários para o faturamento pelo fornecedor.
Para registrar uma multa/dedução contratual no R/3 é necessário que:
- Um determinado contrato prevê a incidência de multa ou dedução
(fornecimento de alimentação, transporte, telefonema, combustível, etc.)
conforme condições contratuais. No cadastramento do contrato, o campo de
multa será preenchido indicando a incidência.
- Durante a vigência do contrato, surge a necessidade de aplicação de
multa/dedução conforme prevê o contrato. O Fiscal do contrato aplica a
multa/dedução seguindo os procedimentos legais existentes e aguarda a sua
efetiva dedução da fatura.
Confirmada a multa/dedução o fiscal irá cadastrá-la no R/3. Após o cadastro
da multa/dedução, só o gerente do contrato pode alterá-la, excluí-la ou quitá-la. Uma
vez cadastrada no R/3, o sistema irá apontar a necessidade desconto do valor da
multa/dedução na próxima fatura entrada para o respectivo contrato. O efetivo
desconto será feito no momento do pagamento.
e) Boletim de Avaliação de Desempenho – BAD
O BAD é o instrumento, que a PETROBRAS utiliza para efetuar a avaliação
do desempenho da contratada. O BAD é uma consolidação de todas as Avaliações
feitas num contrato, para um período e uma especialidade.
60
Na tela de inclusão das notas, o sistema exibirá todos os Grupos e Subgrupos
disponíveis para a avaliação. Caberá ao usuário a seleção dos Grupos e Subgrupos
relacionados à especialidade a qual está avaliando, para inclusão das notas.
O sistema obrigará a emissão de BAD a cada 3 meses, a partir da data de
início do contrato. Sem o BAD não será possível emitir Relatório de Medição. O
sistema consolidará as notas do fornecedor dando o conceito da nota, para os
parâmetros selecionados.
3.6. GERENCIAMENTO E FISCALIZAÇÃO DO CONTRATO
A responsabilidade pela condução do contrato compete ao gerente do
contrato e ao fiscal do contrato. É de fundamental importância, para o bom
acompanhamento dos serviços, que ambos tenham pleno conhecimento de suas
atribuições.
A preocupação dos dois não deve estar voltada somente com os aspectos
técnicos da contratação, mas também pelos interesses da Companhia e pelo
cumprimento de todas as obrigações contratuais pela empresa contratada.
O fiscal do contrato é responsável pela coordenação da equipe de
fiscalização de canteiro (fiscais on shore) e pela fiscalização de bordo (fiscais off
shore). As pessoas que compõe essa equipe são responsáveis pelo trabalho de
campo, gerando informações para o fiscal de contrato sobre o andamento das obras,
através dos Relatórios Diário de Obra – RDO, notas de correio eletrônico e atas de
reunião.
61
3.6.1. Atribuições Básicas do Gerente de Contrato
a) Promover reunião inicial com a contratada, registrando em ata, assinada por todos
os presentes, juntamente com os fiscais para estabelecer procedimentos relativos ao
relacionamento PETROBRAS/contratada, durante o acompanhamento e fiscalização
dos serviços;
b) Participar efetivamente de todas as fases da elaboração do instrumento
contratual, providenciando os elementos técnicos necessários, tais como
especificações, desenhos, memorial descritivo, bem como a planilha de preços
devidamente codificada;
c) Proceder o rateio do valor total do contrato em função das respectivas previsões
de dispêndio, quando se tratar de serviço que englobe mais de uma Unidade
Operativa ou mais de uma Gerência, informando valor com respectivos códigos de
aplicação ao órgão de contratação, para efeito de cadastramento no SAP R/3;
d) Fornecer ao órgão de contratação a relação nominal de fiscais e, quando for o
caso, de Gerentes Regionais do Contrato para efeito de cadastramento no SAP R/3;
e) Conferir o cadastramento do contrato no Banco de Dados de Contrato SAP R/3,
feito pelo órgão de contratação atentando para a exatidão de todos os dados, bem
como para a respectiva alocação orçamentária;
f) Acompanhar o saldo contratual, em função da verba orçamentária alocada;
g) Conferir e assinar os documentos de obrigação da Companhia (BM, PC, FRS,
etc), emitidos e atestados pela fiscalização;
62
h) Exigir da fiscalização o registro (diário ou semanal) das ocorrências julgadas
importantes em livro próprio ou outro documento que o substitua, com a assinatura
do preposto da contratada;
i) Providenciar o cumprimento, em tempo hábil, das obrigações contratuais da
PETROBRAS;
j) Solicitar ao órgão de contratação a formalização de inclusões e/ou exclusões de
serviços, previstas contratualmente;
l) Exigir da contratada documentação comprobatória do adimplemento de suas
obrigações trabalhistas, inclusive contribuições previdenciárias e depósitos do
FGTS, para com seus empregados vinculados ao instrumento contratual;
m) Notificar à contratada da aplicação de quaisquer penalidades previstas
contratualmente;
n) Assinar Termo de Recebimento Definitivo, obtendo assinatura da contratada e
enviando ao órgão de contratação;
o) Controlar a fiscalização da execução física do contrato, orientando e coordenando
os fiscais, no sentido de exigir da contratada:
- Cumprimento das normas e procedimentos de segurança da PETROBRAS;
- Cumprimento das obrigações contratuais, inclusive quanto à qualidade
técnica dos serviços, dentro dos padrões estabelecidos no projeto e suas
especificações, bem como o atendimento dos aspectos de quantidade,
qualificação e desempenho relativos a pessoal e equipamentos da
contratada;
- Colaborar com a contratada sugerindo-lhe melhores métodos de trabalho;
- Exercendo controle preventivo, de preferência ao corretivo; e providenciando
pronto atendimento a consultas técnicas, através de reuniões periódicas;
63
- Articular-se com os órgãos de segurança no sentido de estabelecer normas e
procedimentos relativos à segurança de pessoal, higiene industrial e proteção
ao meio ambiente a serem aplicados aos instrumentos contratuais.
- Emitir, quando solicitado pela contratada, o Atestado de Serviços Realizados;
- Manter-se informado de todos os serviços executados ou a executar, em sua
área de atuação;
Além das atribuições acima, deve-se destacar outros fatores importantes, referentes
à postura que o gerente deverá adotar perante a contratada:
- Manter perante a contratada uma postura sempre firme e adequada à
situação;
- Adotar decisões bem definidas e coerentes para a solução dos impasses que
surgirem;
- Fazer uso do bom senso na análise das ocorrências relativas ao instrumento
contratual;
- Agir de forma rígida e criteriosa na aplicação das sanções previstas no
contrato, evitando que fatos importantes deixem de ser registrados;
- Sensibilizar os diversos usuários do contrato sobre a necessidade de otimizar
a utilização dos recursos disponíveis;
3.6.2. Atribuições Básicas do Fiscal de Contratos
a) Inteirar-se de todas as cláusulas e condições do instrumento contratual e seus
anexos, de forma que sejam cumpridos todos os seus dispositivos, consultando, se
necessário, o órgão de contratação;
b) Fiscalizar a execução física do contrato, no sentido de exigir da contratada:
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- cumprimento das normas e procedimentos de segurança, meio ambiente e
saúde ocupacional da PETROBRAS;
- cumprimento das obrigações contratuais, inclusive quanto à qualidade técnica
dos serviços, dentro dos padrões estabelecidos no projeto e suas
especificações, bem como o atendimento dos aspectos de quantidade,
qualificação e desempenho relativos a pessoal e equipamentos da
contratada;
- Proceder, diária ou semanalmente, conforme previamente definido, ao
registro das ocorrências julgadas importantes;
c) Consolidar os serviços executados dentro do período de medição, de forma a
possibilitar a emissão do Boletim de Medição (BM), através do SAP R/3
d) Emitir o Boletim de Medição – BM e atestar no mesmo a execução dos serviços;
e) Emitir, trimestralmente, a partir do início da execução dos serviços e ao final do
instrumento contratual, os Boletins de Avaliação de Desempenho (BAD);
f) Exigir que a contratada mantenha as condições e procedimentos de segurança e
higiene, utilizados na prestação de serviços, dentro dos padrões estabelecidos nos
instrumentos contratuais;
g) Cadastrar no SAP R/3 as multas porventura ocorridas.
A Fiscalização de obra à bordo deve sempre considerar o fato que a
responsabilidade pela execução da obra é da Contratada. À Fiscalização compete
observar se as especificações, procedimentos, rotinas e normas, citadas no contrato,
estão sendo seguidas, bem como o disposto no planejamento da Contratada,
anotando em Relatório Diário de Obras - RDO as divergências e fixando prazos para
saneamento das mesmas, no campo reservado a este fim denominado PMDF –
Plano de Melhoria e Desenvolvimento de Fornecedores.
65
Compete à Contratada dar solução às não conformidades surgidas na obra. A
Fiscalização pode sugerir alternativas, mas nunca impor soluções. À Contratada
cabe a responsabilidade de zelar pela qualidade da obra, cabendo à Fiscalização
verificar se a Contratada está atendendo os requisitos de qualidade do instrumento
contratual.
Compete a fiscalização verificar a existência à bordo e tomar conhecimento
de toda a documentação referente a obra, tais como: contrato, projeto,
especificações, procedimentos, normas de SMS, etc. A falta de documentação
relativos ao escopo da obra, objeto de SEP’s e/ou NOTAS’s, deve ser comunicada
ao fiscal de contrato, geralmente no cargo de Coordenador ou Supervisor,
responsável pela coordenação das atividades na respectiva Unidade Marítima, e
solicitar dele providências imediatas de comunicar ao “Coordenador da Contratada”,
geralmente no cargo de Gerente de Empreendimentos da Contratada que responde
tecnicamente por essa mesma Unidade Marítima, para que sejam tomadas as
providencias de envio imediato da documentação faltante à tal Plataforma. Esta e
quaisquer outras solicitações de providências ao “Coordenador da Contratada”
devem ser feitas através de observações da Fiscalização, no campo reservado a
este fim no RDO, inclusive, citar a data limite para atendimento. Caso o
compromisso não seja cumprido na data estipulada, o fiscal de contrato possui
autoridade para desembarcar a equipe.
À Fiscalização, recomenda-se total conhecimento do instrumento contratual,
do projeto e do planejamento da obra, devendo consultar o Gerente do contrato,
caso haja alguma dúvida sobre o instrumento contratual. Cabe ao Fiscal, ao
embarcar, ler os RDO's referentes ao seu período de folga / férias (a escala de
trabalho da fiscalização é 14 x 21, ou seja, 14 dias de trabalho e 21 dias de folga). O
66
Fiscal deverá acompanhar todo diligenciamento de serviço, de forma a garantir que
a solicitação do cliente esteja sendo atendida. Após o delineamento, o Fiscal deverá
agendar reunião com o cliente para aprovar e formalizar o atendimento à sua
solicitação.
3.6.3. Medição de Serviços
A PETROBRAS procederá à medição dos serviços executados e concluídos,
reunindo os resultados encontrados em Boletim de Medição – BM, assinado por
ambas as partes, fornecendo uma via do mesmo à Contratada, a partir do 1°
(primeiro) dia do mês seguinte ao de execução dos serviços, para fins de
apresentação dos documentos de cobrança.
O período de execução dos serviços a ser considerado é do dia 26 (vinte e
seis) do mês anterior ao dia 25 (vinte e cinco) do mês de competência. A Contratada
deverá apresentar os Boletins de Serviços devidamente preenchidos para análise da
PETROBRAS, no primeiro dia útil após o término do período de medição. Os
serviços registrados no "Boletim de Medição – BM" são considerados
provisoriamente aceitos, tão somente para fins de faturamento pela Contratada,
podendo a PETROBRAS rejeitá-los posteriormente e obrigar a Contratada a refazê-
los.
A Contratada poderá acompanhar as medições procedidas pela
PETROBRAS, bem como promover as impugnações ou considerações que julgar
necessárias, as quais serão submetidas à apreciação e julgamento da
PETROBRAS.
67
3.6.4. Requisitos da Qualidade e Análise do Desempenho da Contratada
Ficam definidos os seguintes requisitos principais da qualidade, os
respectivos indicadores e níveis de desempenho esperados no Instrumento
Contratual:
REQUISITO ITEM DE CONTROLE SIGLA META GATILHO MEDIÇÃO Qualidade 1.1.Índice de
Atendimento a Exigência Contratual
IAEX >=70% <=50% Mensal
Qualidade 1.2.Índice de Rotatividade de Pessoal
IRP <=5% >=10% Trimestral
Segurança 2.1.Taxa de Freqüência de Acidentes Com Afastamento
TFCA zero > zero Mensal
Segurança 2.2.Número de Acidentes Sem Afastamento
NASA <=1 >=2 Mensal
Segurança (Saúde)
2.4.Índice de Realização de Exame Médico Periódico
IREM 100% <=90% Mensal
Atendimento 3.1.Índice de entrega de projeto no prazo
IEPrP >=100% <=90% Mensal
Atendimento 3.2.Índice de entrega de planejamento no prazo
IEPP >=100% <=90% Mensal
Atendimento 3.3.Índice de entrega de obra no prazo
IEOP >=100% <=90% Mensal
Atendimento 3.4.Índice de entrega de “OS” atendidas no prazo
IOSA >=100% <=90% Mensal
Atendimento 3.5.Índice de evolução física de obras críticas
IEFC >=100% <=90% Mensal
Atendimento 3.6.Índice de evolução física
IEF >=100% <=90% Mensal
Quadro 1 – Indicadores de Desempenho Instrumento Contratual da PETROBRAS (2006)
Obs. As metas e gatilhos dos indicadores TFSA, TFCA e a TGA são estabelecidas
anualmente pela gerência de SMS da UN-BC.
68
1. DIMENSÃO QUALIDADE
1.1. IAEX- ÍNDICE DE ATENDIMENTO À EXIGÊNCIA CONTRATUAL
Neste índice será considerado todos os registros (RDO's, Atas de Reunião,
Auditorias, Correspondências, etc.) de não atendimento às exigências contratuais,
nas Autorizações de Serviços - AS que estiveram efetivamente em andamento no
período de avaliação.
Caso a ocorrência não esteja vinculada diretamente a uma AS específica,
será considerada pertencente a AS global, que também será contemplada no cálculo
do índice.
METODOLOGIA PARA CÁLCULO DO ÍNDICE:
Para cada AS em andamento no período, será atribuída a pontuação indicada
abaixo, de acordo com a quantidade de ocorrências de não atendimento de
exigências contratuais.
- Pontuação da AS
- Nenhuma ocorrência = 1
- Uma ocorrência = 0,8
- Duas ocorrências = 0.6
- Três ocorrências = 0,4
- Quatro ocorrências = 0,2
- Mais de quatro ocorrências = 0
IAEX = Somatório das pontuações obtidas nas "AS" X 100% N° de "AS" em andamento no período
69
1.2. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A contratada deverá apresentar a relação completa de empregados das
equipes de projeto, planejamento, offshore, e apoio a plataforma, individualmente,
no início do contrato e nos trimestres seguintes até o dia 15 do último mês do
trimestre.
Este indicador será apropriado individualmente para cada equipe. A meta e
gatilho indicado na tabela refere-se ao indicador individual da equipe.
IRP = NTE - NER X 100% NTE
ONDE:
- NTE = N° total de empregados da equipe constante_ da relação do início
do período de avaliação;
- NER = N° de empregados da equipe constantes (repetidos) em ambas as
relações;
- NTE - NER= número de empregados substituídos no período.
2. DIMENSÃO SEGURANÇA
2.1. TFCA - TAXA DE FREQÜÊNCIA DE ACIDENTADOS COM AFASTAMENTO
TFCA = NCA X 106
HHER
- NCA= Número de acidentados com afastamento ocorridos até o mês
apurado;
- HHER= Homens-hora de exposição ao risco até o mês apurado.
70
2.2. NASA – NÚMERO DE ACIDENTES SEM AFASTAMENTO
Corresponde ao número de acidentes sem afastamento ocorridos do mês
apurado.
Tanto o TFCA quanto o NASA são apurados para o contrato de forma
corporativa.
2.4. IREM - ÍNDICE DE REALIZAÇÃO DE EXAME MÉDICO PERIÓDICO
Este item será apurado com auxílio do SQA - Sistema de Qualificação Ampla,
da PETROBRAS, descrito no Anexo SMS do contrato , verificando-se a quantidade
total de empregados cadastrados da contratada e a quantidade de empregados com
exame médico periódico em dia.
IREM = Quantidade de empregados com exame em dia x 100 % Quantidade total de empregados cadastrados
3. DIMENSÃO ATENDIMENTO
3.1. IEPrP - ÍNDICE DE ENTREGA DE PROJETO NO PRAZO
Este item será apurado considerando as AS's de projeto emitidas no contrato,
excluindo-se aqueles não concluídos por problemas imputáveis à PETROBRAS.
O índice será apurado por plataforma, ou seja, a meta e gatilho indicados
referem-se ao resultado do indicador por plataforma.
Após o prazo previsto e após apropriação dos itens de controle do mês, a
Contratada deverá renegociar os prazos das AS's não concluídas no prazo.
IEPrP = N° de projetos previstos e concluídos no prazo X 100% N° de projetos previstos para conclusão no mês
Obs: Este indicador não se aplica a contratos turn key
71
3.2. IEPP - ÍNDICE DE ENTREGA DE PLANEJAMENTO NO PRAZO
Este item será apurado considerando todas as AS's do contrato, inclusive
projeto, excluindo-se as AS's de cobertura, canceladas e os planejamentos não
concluídos por problemas imputáveis a PETROBRAS. O índice será apurado por
plataforma.
Após o prazo previsto e após apropriação dos itens de controle do mês, a
Contratada deverá renegociar os prazos das AS's não concluídas no prazo.
IEPP = Nº de planejamentos previstos e concluídos no prazo x 100% Nº de planejamentos previstos para conclusão no mês
Obs: Este indicador também não se aplica a contratos turn key.
3.3. IEOP - ÍNDICE DE ENTREGA DE OBRA NO PRAZO
Neste item será considerado todas as AS's das obras consideradas "críticas"
no contrato, excluindo-se as AS' s de projeto, canceladas e aquelas não concluídas
por problemas imputáveis a PETROBRAS.
As AS's críticas serão identificadas pela PETROBRAS na abertura da AS. No
entanto uma AS simples poderá ser transformada em crítica em qualquer fase de
seu desenvolvimento caso a PETROBRAS julgue necessário. As AS's críticas, em
princípio são aquelas que geram ganho ou perda de produção, ou estão
relacionadas com a segurança operacional, ou são pendências de marinha,
classificadora, etc.
O índice será apurado por plataforma e contrato.
Após o prazo previsto e após apropriação dos itens de controle do mês, a
Contratada deverá renegociar os prazos das AS's não concluídas no prazo.
IEOP = N° de obras previstas e concluídas no prazo x 100% N° de obras previstas para conclusão no mês
72
Obs: Este indicador não se aplica a contratos turn key.
3.4. IOSA - ÍNDICE DE "OS" ATENDIDAS NO PRAZO
Neste item só serão considerados os serviços realizados na planilha de
serviços de apoio à plataforma. O índice será apurado por plataforma.
IOSA = N° de "OS" previstos e concluídos no prazo x 100% N° de "OS" previstos para conclusão no mês
Obs: Este indicador não se aplica a contratos turn key.
3.5. IEFC - ÍNDICE DE EVOLUÇÃO FÍSICA DE OBRAS CRÍTICAS
Este item será apurado considerando as AS's individualmente para Notas e
SEP's. O índice será apurado por plataforma, expurgando-se os atrasos imputáveis
a PETROBRAS, sendo que o índice do contrato, será a média aritmética dos
resultados das plataformas. A meta e gatilho indicados referem-se ao resultado do
indicador por plataforma.
IEFC = Evolução física real x 100% Evolução física prevista
3.6. IEF - ÍNDICE DE EVOLUÇÃO FÍSICA
Este item será apurado considerando todas as AS's, inclusive críticas,
individualmente para Notas e SEP's. O índice será apurado por plataforma,
expurgando-se os atrasos imputáveis a PETROBRAS, sendo que o índice do
contrato, será a média aritmética dos resultados das plataformas. A meta e gatilho
indicados referem-se ao resultado do indicador por plataforma.
IEF= Evolução física real x 100% Evolução física prevista
73
3.6.4.1. Reuniões de Análise Crítica – RAC
A Contratada deverá participar de reuniões mensais (RAC's), a serem
realizadas em data, hora e local informados pela PETROBRAS, onde deverá,
apresentar, através de gráficos impressos e em meio magnético, os resultados dos
itens de controle descritos acima, alcançados no período.
Caso a meta do indicador não for alcançada e o gatilho for atingido, a
contratada deverá identificar as AS's que impactaram o atendimento da meta e emitir
o Plano de Ação (vide anexo 3) para cada AS. O plano de ação identifica as causas
da não conformidade e propõe ações corretivas para a solução do problema.
Caso o gatinho não seja atingido, a contratada deverá identificar as AS's que
impactaram o atendimento da meta e o não atingimento do gatilho e emitir o RTA –
Relatório de Tratamento de Anomalia, que será visto no capítulo 3.6.8, para cada
AS. O RTA propõe ações preventivas, no intuito de evitar a reincidência da
anomalia.
Para todo e qualquer acidente sem afastamento deverá ser emitido a RTA.
Deverão ser apresentados à PETROBRAS, os Planos de Ação, para
atendimento das metas. Nos Planos de Ação deverão constar as indicações dos
RTA's emitidos. Os Planos de Ação e RTA's serão acompanhados pela
PETROBRAS.
3.6.5. BOLETIM DE ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS CONTRATADAS –
BAD
A avaliação é de fundamental importância para o gerenciamento dos
fornecedores, pois seu resultado influencia nas transações comerciais, destacando o
74
fornecedor pelo alto ou baixo desempenho da sua atividade. É através da avaliação
que se identifica os melhores fornecedores.
O BAD é o instrumento de emissão trimestral, que a PETROBRAS utiliza para
efetuar a avaliação do desempenho da contratada. A performance do fornecedor
será avaliada através das relações comerciais e de seu relacionamento com a
empresa. A avaliação servirá para medir o desempenho do fornecedor em
determinado contrato e mostrar quem está mais habilitado a desempenhar
determinada especialidade de serviço.
A sua importância é muito grande, já que, com base nos resultados nele
colhidos, os gestores de contratos definirão o rumo da condução da prestação dos
serviços.
O sistema obrigará a emissão de BAD a cada 3 meses, a partir da data de
início do contrato. Sem o BAD não será possível emitir Relatório de Medição. O
sistema consolidará as notas do fornecedor dando o conceito da nota, para os
parâmetros selecionados. Caso a nota seja baixa, o sistema exigirá uma justificativa
do fiscal do contrato. O sistema checará a existência de BAD para a emissão do
relatório de medição a cada três meses do início do contrato. As Avaliações terão a
numeração seqüencial por contrato.
Na tela de inclusão das notas, o sistema exibirá todos os Grupos e Subgrupos
disponíveis para a avaliação. Caberá ao usuário a seleção dos Grupos e Subgrupos
relacionados à especialidade a qual está avaliando, para inclusão das notas.
O BAD é uma consolidação de todas as Avaliações feitas num contrato, para
um período e uma especialidade. O fiscal do contrato poderá emitir o BAD para o
fornecedor ou para o subcontratado do contrato.
O fiscal do contrato terá que informar os seguintes parâmetros:
75
- o período do BAD;
- o número do contrato;
- a especialidade para qual estará emitindo o BAD;
O sistema integrado utilizado para gerenciamento de contratos, antes da
implantação do SAP foi o BDC – Banco de Dados de Contrato. A implantação do
SAP R/3, especificamente o módulo de "Medição de Serviços", ocorreu em
01/10/2004. A partir dessa data, o BAD passou a ser emitido pelo SAP R/3.
Todas as ocorrências que caracterizem evidências para efeito de avaliação da
contratada deverão estar registradas em documentos contratuais tais como RDO’s,
atas de reunião, correspondências, etc. Em cada plataforma ou canteiro de obras
onde a contratada estiver operando deverá existir uma “Planilha de Registro de
Ocorrência para Avaliação da Contratada” (vide anexo 4) em poder da fiscalização, a
qual anotará as ocorrências e a data na qual efetuou o registro da ocorrência. Esta
anotação deve ser feita imediatamente após o registro em RDO ou evidências (ata
de reunião, correspondência, etc.) e ao final do embarque o fiscal enviará a planilha
ao gerente do contrato.
De posse das planilhas de todas as plataformas e do canteiro de obras em
terra, o gerente do contrato consolidará as anotações de ocorrências na “Planilha
Resumo das Ocorrências para Avaliação da Contratada” (vide anexo 5). A avaliação
é realizada em comum acordo com o gerente de empreendimentos da contratada.
Os dados da Planilha Resumo são migrados automaticamente para a
“Planilha de Avaliação de Desempenho da Contratada” onde os mesmos são
calculados e enquadrados nos critérios (faixa de notas) correspondentes. Para cada
item avaliado da Planilha de Avaliação, será atribuído as notas indicadas, de acordo
com o desempenho da contratada naquele item. A planilha também indica o peso de
76
cada item para cálculo do conceito final, os pesos definidos para cada subcritério foi
padronizado para os contratos de Construção e Montagem – C&M. O somatório dos
pesos, nos 12 subcritérios, é igual a 100%. Nos demais itens de avaliação da
Planilha, as notas deverão ser digitadas nos campos sombreados. O cabeçalho da
planilha mostra a nota final e o respectivo conceito gerado da avaliação, segundo os
critérios do R/3.
Ao final do processo de avaliação, a nota final obtida para cada subgrupo na
Planilha de Avaliação, será repetida em todos os itens de avaliação do subgrupo
correspondente na “Planilha de Equivalência para Transferência de Notas para o
SAP R/3” (vide anexo 6). A Planilha de Equivalência é vinculada as demais e será
obtida automaticamente. Esta planilha será utilizada para transferir as notas para os
respectivos subgrupos do SAP R/3.
As notas no BDC variavam de 0 a 10 e no R/3 de 0 a 100. Ao final da
avaliação o sistema calcula a média de todos os subgrupos, levando em
consideração os respectivos pesos e determina a nota e o conceito final. Com a
finalidade de equalizar os dados coletados, no presente estudo, foram padronizados
as notas variando de 0 a 10.
O critério para determinação do conceito é o mesmo tanto para o BDC quanto
para o R/3. Segue abaixo o quadro de médias para determinação dos conceitos:
MÉDIA CONCEITO 0,0 a 2,9 P – Péssimo 3,0 a 4,9 I – Insuficiente 5,0 a 6,9 R – Regular 7,0 a 8,9 B – Bom 9,0 a 100 E - Excelente
Quadro 2 – Conceitos SAP R/3 – PETROBRAS
77
O resultado da avaliação irá constar no "Atestado de Serviços" executados, a
ser fornecido ao término do contrato. Para análise da possibilidade de prorrogação
ou não do Contrato pela PETROBRAS, a avaliação da Contratada deverá estar, num
patamar de Excelente a Bom, a partir do segundo ano de vigência do contrato,
admitindo-se no máximo duas avaliações regulares no segundo ano e uma
avaliação regular por ano a partir do terceiro ano de vigência de contrato.
A Contratada que obtiver avaliação final do Contrato Excelente será indicada
para receber uma Carta de Elogio, após análise por comissão específica, além de
indicação para participação do PRÊMIO PETROBRAS DE QUALIDADE.
A PETROBRAS poderá rescindir o contrato e/ou aplicar sanções
administrativas à contratada caso ocorra um conceito "péssimo" ou dois conceitos
"insuficiente" durante a execução do contrato.
3.6.6. Sansões Administrativas
Excluída a ocorrência de caso fortuito ou força maior comprovados, na forma
do Artigo 393, do Código Civil Brasileiro, bem como ocorrências não motivadas pela
Contratada, o atraso na execução dos serviços e o não atendimento de outras
condições contratuais, assegurará à PETROBRAS o direito de cobrar em notificação
por escrito, a título de multa, as importâncias abaixo, sem prejuízo da faculdade de
rescindir este Contrato.
Quando se tratar de não cumprimento dos prazos estabelecidos, a
PETROBRAS aplicará à Contratada, a título de multa, a importância equivalente a
0,5% (cinco décimos por cento) do valor total original da AS, por ocorrência e por
dia. Caso não haja AS's específicas abertas, será aplicada multa de 0,001% (um
78
milésimo por cento) sobre o valor total original do Contrato, por dia que perdurar o
atraso.
O não atendimento a qualquer exigência contratual, Normas ou
Procedimentos, dará ensejo à PETROBRAS de cobrar a título de multa, a
importância equivalente a 0,05% (cinco centésimos por cento) do valor da AS, por
ocorrência e por dia. Caso a ocorrência de que trata este item, refira-se a mais de
uma AS, a multa a ser aplicada incidirá sobre o somatório dos valores das AS's
pertinentes.
O não comparecimento de qualquer profissional da Contratada a um
embarque programado, ensejará à PETROBRAS o direito de cobrar, a título de
multa, o valor correspondente a 0,01 (um centésimo por cento) do valor do somatório
dos valores das AS's, correspondentes aos serviços em que cada profissional
atuaria, sendo esta multa cobrada por dia de vaga disponibilizada e não ocupada na
plataforma.
O montante correspondente à soma. dos valores básicos das multas
aplicadas ficará limitado ao percentual de 10% (dez por cento) do valor total original
do Contrato, não considerados os respectivos reajustamentos.
A cobrança por falha na programação de embarque de material, constatado
pela não entrega do material programado para embarque , nas datas e horários
fixados pela PETROBRAS, sujeitará a contratada ao pagamento, por programação
de material, do custo efetivo do transporte, por ocorrência.
As programações de embarque serão feitas com, no mínimo, 48 horas de
antecedência e a cobrança estipulada não será aplicada, caso a Contratada solicite
à PETROBRAS alteração do programa de embarque, com no mínimo 12 horas de
antecedência da hora de apresentação.
79
A não retirada de materiais e equipamentos da Contratada da área de triagem
do píer (Área de Desembarque de Materiais do Retroporto) em até 24 horas,
sujeitará a Contratada ao pagamento de R$ 17,00 por hora para cargas até 7.000 kg
e R$ 28,00 por hora para cargas acima de 7.000 kg, após o período citado.
O não comparecimento de empregado da Contratada aos treinamentos
necessários à sua qualificação em segurança industrial, conforme estabelecido no
Anexo de SMS, obrigará a Contratada ressarcir à PETROBRAS o valor de R$
1.000,00 por falta, não cabendo à Contratada quaisquer reclamações seja a que
título for
A Contratada poderá defender-se da aplicação da multa, em petição
motivada, dentro do prazo improrrogável de 15 dias corridos a partir da data do
recebimento da notificação, caso em que a PETROBRAS comunicará,
posteriormente, a manutenção ou relevação da multa.
80
3.6.7. Bônus e Ônus Aplicáveis à Contratada
3.6.7.1. Bônus pela Conclusão de Obras CrÍticas Antes do Prazo
A PETROBRAS bonificará a Contratada se a mesma concluir, antes do prazo
estipulado, as AS's referentes aos serviços críticos.
A PETROBRAS não aceitará justificativa de atraso de prazo independente
das causas geradoras (greves, erros de projetos, falha de planejamento,
subcontratadas, condições climáticas, vagas, etc). Alteração de escopo de projeto
por solicitação da PETROBRAS deverá ser aprovada, formalmente, pelo gerente do
contrato e ter os prazos renegociados.
A Contratada não fará jus ao recebimento de bônus, se não estiver atendendo
o planejamento do restante da carteira de serviço, por motivos imputáveis a ela.
O critério de medição para este caso será de acordo com a conclusão dos
serviços estipulados em cada AS crítica, ou seja, sistemas operando sem
pendências e sem atraso na pré-operação.
Será pago a título de bônus, o valor calculado conforme fórmula abaixo:
bônus = ( 1 – A/B) x valor medido da AS
ONDE,
- A = duração real em dias sem expurgo, até a conclusão da AS;
- B = duração prevista em dias da AS, (prazo estipulado pela PETROBRAS
para a execução do serviço e aceito pela Contratada na assinatura da AS).
O percentual obtido através da fórmula (1 – A/B), limitado a 0,15 será aplicado
sobre o resultado da subtração entre o valor total medido na AS e o valor medido
com materiais e equipamentos.
81
Por exemplo:
A= 24 dias
B= 30 dias
Valor total medido na AS = R$ 80.000,00
Valor total medido com materiais e equipamentos na AS = R$ 16.000,00
Valor sobre o qual será medido o bônus = r$ 80.000,00 - R$ 16.000,00 = R$
64.000,00
Fator de multiplicação = (1-24/30)
bônus = (1-24/30) x ( R$ 80.000,00 - R$ 16.000,00) ?
(1-24/30) = 0,2 => 0,15 (percentual limite)
bônus = 0,15 x R$ 64.000,00
bônus = R$ 9.600,00
O valor acima será dividido pelo valor unitário da planilha de preços do Anexo
I – bônus (vide anexo 7), sendo o resultado, a quantidade de bônus a ser medida.
3.6.7.2. Bônus ou Ônus pela não Ocorrência de Acidentes
A PETROBRAS bonificará ou onerará a Contratada em função dos resultados
de segurança, ou seja, pela ocorrência ou não de acidente.
Nesse caso será pago, a título de bônus, o valor de 1% (um por cento) do
valor básico do BM do mês, caso não tenha ocorrido nenhum acidente, com ou sem
afastamento, com o pessoal da Contratada no período e nas instalações da
PETROBRAS.
Será descontado, a título de ônus o valor de 2% (dois por cento) do valor do
Boletim de medição do mês, caso verifique-se a ocorrência de qualquer acidente
82
com afastamento pessoal da Contratada, no período e nas instalações da
PETROBRAS.
A ocorrência de acidente sem afastamento com o pessoal da contratada no
período, não implicará em qualquer penalidade no valor do Boletim de medição.
Será descontado, a título de ônus o valor de 3% (três por cento) do valor do
Boletim de medição do mês, caso verifique-se a ocorrência de taxa de gravidade
(TGA) superior à meta definida para o ano, no período e nas instalações da
PETROBRAS. O desconto ocorrerá em todos os meses cuja Taxa acumulada fique
acima da meta estabelecida.
O critério de medição para este caso é similar ao item 3.6.7.1
3.6.7.3. Bônus ou Ônus pela Certificação dos Profissionais
A PETROBRAS Bonificará ou onerará a Contratada na certificação de seus
profissionais.
A Contratada deverá certificar os profissionais mecânicos, eletricistas,
instrumentistas e caldeireiros pela PNQC (Programa Nacional de Qualificação e
Certificação) da ABRAMAN (Associação. Brasileira de Manutenção).
O atendimento ou não das metas de certificação desses profissionais,
conforme cronograma abaixo, dará ensejo à PETROBRAS de conceder um bônus a
cada evento, quando do cumprimento das metas, ou aplicar descontos mensais até
que a meta seja atingida, conforme o caso:
83
Percentual de profissional certificado dos
previstos para execução no mês de
atingimento da meta.
Mês para atendimento da meta
12,5% Final do sexto mês
25% Final do décimo segundo mês
37,5% Final do décimo oitavo mês
50% Final do vigésimo quarto mês
62,5% Final do trigésimo mês
75% Final do trigésimo sexto mês
87,5% Final do quadragésimo segundo mês
100% Final do quadragésimo oitavo mês
Bônus = 2 x A x C
Desconto = 2 x B x C
- A = Número de profissionais certificados, correspondentes à meta
estabelecida no período. (referente a diferença entre a meta anterior e a
atual);
- B = Diferença entre o número de profissionais certificados e o número
correspondente à meta estabelecida no período;
- C = Valor básico de certificação = R$350,00 (trezentos cinqüenta reais).
Obs: O desconto será efetuado, mensalmente, a partir do não cumprimento das
metas estabelecidas, até que as metas sejam atingidas. O bônus será concedido a
cada evento, desde que as metas estabelecidas sejam cumpridas.
O critério de medição para este caso é similar ao item 3.6.7.1
84
3.6.7.4. Bônus pelas Certificações da Contratada
A PETROBRAS bonificar a Contratada certificada em BS 8800 (ou Norma de
Segurança e Saúde reconhecida) e ISO 14000.
A contratada será bonificada pelo cumprimento de cada uma das etapas do
processo de certificação em ISO14000 e em Norma de Segurança e Saúde,
reconhecida por Sociedade Classificadora Internacional (ex: BS 8800), conforme
definido a seguir:
- 0,03% (três centésimos por cento) do valor do saldo contratual quando da
apresentação de diagnóstico elaborado pela Sociedade Classificadora;
- 0,03% (três centésimos por cento) do valor do saldo contratual quando da
apresentação da conclusão da Pré-Auditoria de Certificação;
- 0,04% (quatro centésimos por cento) do valor do saldo contratual quando da
apresentação do Certificado;
Os valores estipulados neste item, a título de bônus, deverão ser ressarcidos
à PETROBRAS se houver perda da certificação ou interrupção do processo.
O critério de medição para este caso é similar ao item 3.6.7.1
3.6.7.5. Bônus ou Ônus pela Rotatividade de Pessoal – turn-over
A PETROBRAS bonificará ou onerará a Contratada em função de seu turn-
over (rotatividade de pessoal).
IRP = NES x 100 NTE
Onde:
85
- IRP = índice de Rotatividade de pessoal, acumulado a cada período de 12
meses, iniciando-se á partir da assinatura da primeira AS;
- NES = Número de Empregados Substituídos;
- NTE = Número Total de Empregados.
Serão desconsideradas as substituições por motivos imputáveis à
PETROBRAS, tais como: desmobilizações, emergências e afastamentos legais.
Será concedido bônus, ao final de cada período de 12 meses considerando--
se o índice de rotatividade acumulado para as equipes: offshore, de projeto, de
planejamento e de apoio à plataforma. Para equipe de apoio à plataforma, o IRP
deverá ser calculado por plataforma.
Valor do bônus: 0,5% (cinco décimo por cento) do valor básico acumulado
faturado nos últimos 12 meses no contrato, no período de apropriação do turn-over,
se alcançado IRP <= 15%, para todas as equipes descritas acima.
Quando a Contratada ultrapassar a 30% de IRP, no total das equipes
descritas acima, sofrerá a penalidade de 0,5 % (cinco décimos por cento) do valor
básico acumulado faturado nos últimos 12 meses no contrato.
O IRP deverá ser medido separadamente considerando o atendimento
simultâneo das metas para a planilha de serviços de apoio a plataforma e restante
do contrato.
O critério de medição para este caso é similar ao item 3.6.7.1
86
3.6.7.6. Bônus pela Antecipação ou Cumprimento do Prazo em Serviços
Realizados nas Paradas Programadas de Produção
A PETROBRAS bonificará a Contratada quando ocorrer antecipação ou
cumprimento de prazo em parada de produção.
Os serviços planilhados, executados na unidade offshore, no período de
parada programada, terão seus valores multiplicados por um fator de 0,2, caso o
prazo planejado para a parada seja cumprido pela Contratada. O valor obtido acima
será dividido pelo valor unitário da planilha de preços do Anexo I – bônus (vide
anexo 7), sendo o resultado, a quantidade de bônus a ser medida.
Quando ocorrer antecipação nos prazos planejados, será acrescido ao fator
de 0,2, a titulo de bônus, 0,025 para cada 12 horas de antecipação, desde que não
ocorram acidentes com afastamento. Sendo a forma de pagamento a mesma
prevista acima.
O bônus sô será válido se a Contratada entregar o planejamento consolidado
com o prazo da parada, cronograma e histograma, para o gerente do contrato, com,
no mínimo, 30 dias de antecedência da parada.
Estão excluídos deste bônus os serviços eventuais pagos por US, aluguel de
equipamentos, andaimes, tábuas e outros materiais, fornecimento de material e
serviços de operação de equipamentos de limpeza ou inertização, quando for o
caso.
O fator será aplicado aos serviços, referentes a paradas programadas que
impliquem em perda de produção de ÓLEO ou GÁS. O fator também será aplicado
aos serviços executados no período compreendido entre a entrega da planta
inertizada e entrega da planta para a operação, após execução destes.
87
No caso de inclusão de serviços não previstos no escopo da parada, o prazo
deverá ser renegociado, antes do final da parada, e o novo prazo deverá ser
registrado em RDO, condição esta necessária para aplicação do fator.
Caso haja impedimento ao retorno da produção, por problemas imputáveis a
Contratada, nos serviços relativos ao escopo da parada, o tempo de correção dos
problemas será computado no prazo da parada.
3.6.8. Relatório de Tratamento de Anomalia – RTA
O RTA é um formulário eletrônico (vide anexo 8) existente no SIGA (Sistema
Integrado de Gestão de Anomalia), que é o local onde os RTA’s são gerados e
geridos. O RTA é composto por cinco fases distintas: Registro, Análise, Aprovação,
Implementação e Verificação.
A anomalia deve ser registrada no máximo em 48 horas pelo Supervisor ou
Coordenador da área cujo item de controle tenha sido mais atingido, conforme
tabela de gatilhos. Opcionalmente, o registro poderá ser delegado pelo
Supervisor/Coordenador ao operador que teve maior contacto com o tratamento
inicial da anomalia.
O RTA só receberá numeração do sistema após a conclusão da fase
REGISTRO. Os campos Nº, Responsável atual e Situação, são preenchidos
automaticamente pelo sistema. O registro não concluído (sem número) pode ser
eliminado a qualquer momento usando o botão correspondente.
88
3.6.8.1. Objetivos do Tratamento de Anomalias
a) Identificar e caracterizar de forma precisa e clara a anomalia ocorrida ou próxima
de ocorrer (anomalia potencial);
b) Sistematizar a busca, no local onde ocorreu a anomalia;
c) Identificar as causas básicas da anomalia, ou suas causas potenciais, e elaborar
plano de ação que previnam a recorrência (ação corretiva) ou a primeira ocorrência
(ação preventiva) da anomalia;
d) Assegurar que os planos de ação sejam analisados de forma ampla, apoiados por
várias visões;
e) Assegurar um acompanhamento sistemático para a implantação do plano;
f) Garantir que as anomalias somente sejam consideradas eliminadas após uma
verificação de eficácia;
g) Seja referência para identificação de necessidade da utilização de um PDCA de
Melhorias.
3.6.8.2. Tipos de Anomalia
Os tipos mais comuns de anomalias que motivam a geração do RTA são:
a) Acidente com lesão: Conforme definição. Ex.: Lesões pessoais ou doenças
ocupacionais;
b) Falha operacional: Falha de sistema ou procedimento que resulte ou que
possa resultar em danos ou falhas que afetem o patrimônio (próprio ou de
terceiros), os produtos, os processos produtivos, ou sistemas críticos de SMS.
Ex.: Produção abaixo do potencial, falha de bomba de lastro;
89
c) Não-conformidade: Conforme definição. Ex.: Não conformidades em
auditorias ou vistorias de classificadora ou bandeira;
d) Ocorrência anormal (acidente sem lesão): Conforme definição. Ex.: Queda de
carga elevada, derrames de produtos ou óleo no convés;
e) Perigo: Conforme definição. Ex.: Atos inseguros e condições inseguras, tais
como partes rotativas sem proteção, serviços à quente em vasos de
hidrocarbonetos sem raqueteamento e outros;
f) Reclamação de cliente interno: Para anomalias abertas em função
reclamações formais dos clientes internos ao ATP-MRL e da UN-BC ;
g) Reclamação de pessoas/organização da comunidade/sociedade:
Reclamações de partes interessadas pertinentes às dimensões meio
ambiente/saúde/segurança, quebra/falha/mal funcionamento de equipamento
que gere ou possa gerar acidentes pessoais ou ambientais;
h) Resultado inesperado: Resultado de indicador que atingiu um valor afastado
da meta prevista para aquele indicador, ou um valor fora dos limites de
controle, descoberto através de análise crítica.
4. A PESQUISA
A Pesquisa foi realizada na Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS, unidade
Bacia de Campos – UN-BC, em Macaé-RJ, onde o autor trabalha no cargo de
Engenheiro de Equipamentos Pleno, coordenando a Célula de C&M da ISUP –
Instalações de Superfície, das Plataformas P-32 e P-47 do Ativo de Produção de
Marlim – ATP-MRL.
90
Foram pesquisados 24 contratos de C&M na área de Instalações de
Superfície – ISUP da UN-BC, dos seguintes Ativos de Produção – ATP:
- Marlim – MRL;
- Albacora – AB;
- Centro – C;
- Sul – S;
- Nordeste – NE;
- Norte – N.
Com o intuito de não publicar informações sigilosas internas à PETROBRAS,
com base nas diretrizes da segurança da informação, as siglas dos ativos de
produção descritos acima foram substituídas pelas letras do alfabeto grego, em
ordem aleatória.
Os 24 contratos pesquisados foram firmados com 19 empresas contratadas
nas seguintes especialidades:
- Montagens de Unidades Industriais;
- Isolamento Térmico e Refratário;
- Eletrônica;
- Manutenção Naval e Reparos Estruturais;
- Pré Fabricação / Montagem de Tubulações;
- Manutenção em Caldeiras;
- Controle de Fluidos;
- Construção de Pequenas Obras;
- Retubulagem em Permutadores;
- Outros Serviços;
- Controles;
91
- Projetos de Equipamentos;
- Automação;
- Limpeza Mecânica.
Dos 24 contratos pesquisados, 16 foram contratos “Guarda Chuva” e turn key
“Convencionais” e 8 foram contratos “Guarda Chuva” denominados “Contratões” ou
contratos “Família”.
Em cada contrato foi pesquisado todos os Boletins de Avaliação de
Desempenho – BAD, que é emitido trimestralmente a partir da vigência do contrato
até o seu respectivo encerramento. Até a data de 01/10/2004, a pesquisa foi feita no
sistema integrado denominado BDC – Banco de Dados de Contratos, a partir daí
entrou em vigor o SAP R/3, onde os BAD’s passaram a ser emitidos. Segue no
anexo 9 um modelo de BAD no BDC e no anexo 10 um modelo no R/3.
4.1. COLETA DE DADOS
No critério de seleção dos contratos, foram desconsiderados os contratos com
valores abaixo de R$ 400.000,00, exceto o contrato da empresa “H”, que possui um
o valor de R$ 45.594,60.
Foram desconsiderados os contratos firmados antes de 2001 e contratos
encerrados, ou seja, aqueles cujo Termo de Recebimento Definitivo – TRD já tenha
sido emitido.
Foram padronizados cinco critérios e doze subcritérios de avaliação,
conforme descrito abaixo. A nota e o conceito final de cada avaliação foram obtidos
através do somatório das notas de cada um dos subcritérios, levando em
consideração os respectivos pesos.
92
1. RECURSOS HUMANOS:
- Supervisão e Gerência (peso 8);
- Pessoal de Execução / Inspeção (peso 4);
- Condições de Trabalho (peso 3).
2. EQUIPAMENTOS E MATERIAIS:
- Equipamentos e Ferramentas (peso 6);
- Materiais (peso 4).
3. INSTALAÇÕES:
- Oficinas / Almoxarifado / Ferramentaria (peso 5).
4. EFICÁCIA:
- Planejamento (peso 8);
- Prazos (peso 12);
- Segurança e Meio Ambiente (peso 30).
5. QUALIDADE:
- Sistema da Qualidade (peso 8);
- Instrumentos de Controle da Qualidade (peso 2);
- Qualidade dos Serviços (peso 10).
Dos 24 contratos pesquisados, aqueles que possuíam outros subcritérios,
como desempenho administrativo e desempenho financeiro, só foi levando em
consideração, para efeito de nota final e conceito, os 12 critérios descritos acima.
Os valores dos pesos descritos acima foram atribuídos pela área de Contratos
da PETROBRAS. Esses valores estão padronizados em todos os contratos de C&M,
incluindo os contratos pesquisados. Cabe ressaltar que o somatório dos pesos é
igual a 100.
93
As notas obtidas em cada subcritério de avaliação foram inseridas em uma
planilha do MS-Excel, onde os dados pesquisados foram manipulados e agrupados
(ver anexo 11). A partir daí, foram gerados os gráficos para análise dos resultados,
demonstrados no item 4.2. a seguir. Dos 12 subcritérios padronizados, serão
analisados apenas os resultados dos subcritérios: “Prazos”, “Segurança e Meio
Ambiente” e “Qualidade dos Serviços”.
4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Foram gerados 9 gráficos através dos resultados obtidos nos Boletins de
Análise de Desempenho – BAD, conforme demonstrados abaixo.
Dos 12 subcritérios de avaliação, foi selecionado apenas 3: “Prazos”,
“Segurança e Meio Ambiente” e “Qualidade dos Serviços”. O Autor escolheu esses 3
critérios por serem os 3 de maior peso no critério de avaliação da UN-BC, e por
fazerem parte da seguinte hipótese específica sugerida pelo Autor no capitulo 1 item
1.5.2: “c) As empresas com melhores índices de acidentes de trabalho conseguem
melhor qualidade nos serviços prestados e cumprimento dos prazos estabelecidos”.
- Gráfico 1 – “Média das Notas” x “Gerência”
Neste gráfico foram comparadas as médias das notas finais das avaliações,
nos dois tipos de contratos: contratos “Convencionais” e contratos “Família”.
94
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-BETA/ ISUP ATP-ALFA/ ISUP
ConvencionalFamília
EMPRESA (Tudo)
Média de NOTA
GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 1 – “Média das Notas” x “Gerência”
O resultado demonstra que a média de notas dos contratos “Convencionais” é
15,9 % superior à média dos contratos “Família”.
Essa situação é explicada pelo fato de que o escopo dos contratos “Família”
engloba uma quantidade maior de disciplinas que os contratos “Convencionais”. Em
algumas disciplinas, as empresas dos contratos “Família” não possuem know how
suficiente para executar o serviço com eficácia. Além disso, as empresas dos
contratos “Família” são responsáveis por executar planejamento e projeto das obras,
através de recursos próprios, exceto nas disciplinas onde se exige uma maior
especialização, nestes casos, a contratada arrisca executar o projeto ou decide
subcontratar.
Outra diferença importante entre as duas modalidades contratuais é a
quantidade de plataformas pertencentes aos contratos. Os contratos “Família”
compreendem um total de cinco plataformas para atendimento , exceto nos ativos
95
ALFA e BETA que possuem duas e três plataformas, respectivamente. Já os
contratos “Convencionais”, em sua maioria, compreendem apenas uma plataforma
de produção. Dessa maneira, a estrutura e recursos disponíveis no canteiro de obras
das empresas dos contratos “Família” são maiores, mais complexos e
conseqüentemente mais difícil de serem geridos.
- Gráfico 2 – “Quantidade de BAD’s“ x “Gerência”
Esse gráfico demonstra a quantidade de Boletins de Análise de Desempenho,
em cada Ativo de Produção, para cada uma das duas modalidades contratuais
comparadas.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-BETA/ ISUP ATP-ALFA/ ISUP
ConvencionalFamília
EMPRESA (Tudo)
Contar de Nº DO BAD
GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 2 – “Quantidade de BAD’s“ x “Gerência”
A maior quantidade de BAD’s dos contratos “Convencionais” é explicada pela
proporção dos contratos pesquisados: 16 contratos “Convencionais” e 8 contratos
“Família”.
96
O ATP-GAMMA é o maior Ativo de Produção da Bacia de Campos.
Levantando a média da produção total de óleo da PETROBRAS nos anos de 2000 a
2005, conforme gráficos pesquisados na intranet, GAMMA é responsável por de
54% da produção da UN-BC e 34% da produção nacional de petróleo. O ATP-
GAMMA possui o maior número de plataformas dos Ativos pesquisados, são 10
plataformas de produção, sendo 5 do tipo FPSO – unidade Flutuante de Produção
Armazenamento e Escoamento , e 5 do tipo SS – Semi-Submersível, que não possui
a capacidade de armazenamento.
Portanto, a demanda de obras nas plataformas de GAMMA é maior que nos
outros Ativos, conseqüentemente , o número de contratos convencionais firmados
também é maior. Além disso, o ativo GAMMA possui dois contratos Família
firmados, sendo um contrato para cada cinco plataformas.
- Gráfico 3 – “Quantidade de Conceitos” x “Empresas”
Como foi visto no Capítulo 3, item 3.6.5. BOLETIM DE ANÁLISE DE
DESEMPENHO DAS CONTRATADAS – BAD, O critério para determinação do
conceito é função da média da nota final da avaliação, conforme Quadro 2 seguinte:
Quadro 2 – Conceitos
MÉDIA CONCEITO 0,0 a 2,9 P – Péssimo 3,0 a 4,9 I – Insuficiente 5,0 a 6,9 R – Regular 7,0 a 8,9 B – Bom 9,0 a 100 E - Excelente
SAP R/3 – PETROBRAS
97
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0A
TP-G
AM
MA
/ IS
UP
ATP
-GA
MM
A/
ISU
P
ATP
-DE
LTA
/ IS
UP
ATP
-GA
MM
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ATP
-GA
MM
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MM
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A/
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AT
P-O
ME
GA
/ IS
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ATP
-GA
MM
A/
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P
ATP
-GA
MM
A/
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P
ATP
-GA
MM
A/
ISU
P
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ATP
-GA
MM
A/
ISU
P
ATP
-ALF
A/
ISU
P
ATP
-DE
LTA
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UP
AT
P-O
ME
GA
/ IS
UP
AT
P-T
HE
TA
/ IS
UP
ATP
-BE
TA/
ISU
P
C F G H I J K L M N O P Q R S A B C D E F
Convencional Família
E
BRI
ESPECIALIDADE (Tudo)
Contar de CONCEITO
TIPO DO CONTRATO EMPRESA GERÊNCIA
CONCEITO
Gráfico 3 – “Quantidade de Conceitos” x “Empresas”
Analisando o gráfico acima percebe-se que das 15 empresas dos contratos
“Convencionais”, somente as empresas “C”, “F” e “S” possuem conceitos Regular e
11 empresas possuem conceito Excelente. Enquanto das 6 empresas dos contratos
“Família”, 4 possuem conceito Regular, uma possui o conceito Insuficiente e em
apenas um contrato foi atribuído o conceito excelente.
Cabe ressaltar que a empresa “A” possui dois contratos Família firmados com
a PETROBRAS, administrando um total de dez plataformas. A empresa “B” também
possui dois contratos Família, administrando sete plataformas.
Identifica-se pelo resultado da pesquisa, que as empresas do contrato
“Família” possuem 40 conceitos “Bom”, 20 conceitos “Regular”, 02 “Insuficiente” e
apenas 01 “Excelente”.
Conforme descrito no item 3.6.5, o resultado da avaliação irá constar no
"Atestado de Serviços" executados, a ser fornecido ao término do contrato. Para
98
análise da possibilidade de prorrogação ou não do Contrato pela PETROBRAS, a
avaliação da Contratada deverá estar, num patamar de Excelente a Bom, a partir do
segundo ano de vigência do contrato, admitindo-se no máximo duas avaliações
regulares no segundo ano e uma avaliação regular por ano a partir do terceiro ano
de vigência de contrato.
A PETROBRAS poderá rescindir o contrato e/ou aplicar sanções
administrativas à contratada caso ocorra um conceito "péssimo" ou dois conceitos
"insuficiente" durante a execução do contrato.
- Gráfico 4 – “Duração do Contrato” (em meses) x “Empresas” dos contratos
“Família”
Este gráfico demonstra a duração dos oito contratos “Família” a partir do inicio
do prazo estabelecido no Instrumento Contratual até a emissão do último BAD
pesquisado, conforme planilha do anexo 11.
99
Família
0
5
10
15
20
25
30
35
ATP-GAMMA/ISUP
ATP-THETA/ISUP
ATP-GAMMA/ISUP
ATP-ALFA/ISUP
ATP-DELTA/ISUP
ATP-OMEGA/ISUP
ATP-THETA/ISUP
ATP-BETA/ISUP
A B C D E F
A ATP-GAMMA/ ISUP
A ATP-THETA/ ISUPB ATP-GAMMA/ ISUPB ATP-ALFA/ ISUPC ATP-DELTA/ ISUP
D ATP-OMEGA/ ISUPE ATP-THETA/ ISUPF ATP-BETA/ ISUP
ESPECIALIDADE (Tudo)
Máx de DURAÇÃO DO CONTRATO (MESES)
EMPRESA GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 4 – “Duração do Contrato” (em meses) x “Empresas” dos contratos “Família”
Percebe-se que todos os oito contratos já ultrapassaram o primeiro ano de
vigência portanto, os resultados obtidos a partir do 2º ano de vigência devem ser
avaliados para efeito de análise da possibilidade de prorrogação ou não do
respectivo contrato .
- Gráfico 5 – “Conceito” x “Empresas” dos contratos “Família” a partir do 2º
ano de vigência
Os valores apresentados no gráfico abaixo foram atribuídos a partir do 2º ano
de vigência dos contratos “Família” até a emissão do último BAD pesquisado,
conforme planilha do anexo 11.
Como os contratos “Convencionais” possuem um prazo médio de 1 a 2 anos,
somente os contratos “Família” foram levados em consideração neste item.
100
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
ATP-GAMMA/ISUP
ATP-THETA/ISUP
ATP-GAMMA/ISUP
ATP-ALFA/ISUP
ATP-DELTA/ISUP
ATP-OMEGA/ISUP
ATP-THETA/ISUP
ATP-BETA/ISUP
A B C D E F
Família
BRI
ESPECIALIDADE (Tudo)
Contar de CONCEITO
TIPO DO CONTRATO EMPRESA GERÊNCIA
CONCEITO
Gráfico 5 – “Conceito” x “Empresas” dos contratos “Família” a partir do 2º ano de vigência
Com base nos resultados obtidos no gráfico 5, para efeitos de renovação de
contrato, conforme critérios descritos no item 3.6.5, segue a situação de cada uma
das 6 empresas nos 8 contratos “Família” analisados a partir do 2º ano de vigência:
- EMPRESA A: No contrato do ATP-GAMMA, possui 1 conceito “Bom” portanto, o
respectivo contratado poderá ser renovado se a empresa conseguir manter ou
melhorar os índices apresentados.
No contrato do ATP-DELTA, a empresa “A” possui 3 conceitos “Regular”
portanto, nas condições atuais a respectiva empresa não poderá renovar seu
contrato, pois ultrapassou o limite admissível de 2 avaliações “Regular” no 2º
ano.
- EMPRESA B: No contrato do ATP-ALFA, possui 2 conceitos “Bom”, 1 conceito
“Regular” e 2 “Insuficiente” portanto, o respectivo contrato não poderá ser
renovado e ainda, a PETROBRAS poderá rescindir o contrato e/ou aplicar
101
sanções administrativas à contratada devido ao fato da empresa possuir 2
conceitos " Insuficiente" durante a execução do contrato.
No contrato do ATP-GAMMA a empresa “B” possui 1 conceito “Bom” e 5
“Regular” portanto, não poderá renovar seu contrato, pois ultrapassou o limite
admissível de 2 avaliações “Regular” no 2º ano.
- EMPRESA C: Possui 6 conceitos “Bom” e 1 “Regular” portanto, nas condições
atuais poderá haver renovação do instrumento contratual.
- EMPRESA D: Possui 6 conceitos “Bom” portanto, o instrumento contratual
poderá ser renovado caso a empresa mantenha ou melhore seus conceitos.
- EMPRESA E: Possui 1 conceito “Bom” e 1 “Regular” portanto, o contrato poderá
ser renovado, de acordo com a situação atual.
- EMPRESA F: Possui 2 conceitos “Bom” portanto, o contrato poderá ser
renovado, de acordo com a situação atual.
Observa-se que das seis empresas dos contratos Família, apenas as empresas
“A” e “B” apresentam restrições quanto a renovação contratual por mais cinco anos.
Este fato pode ser explicado pelo número de plataformas administradas por cada
uma das referidas empresas: a empresa “A” é responsável por um dos contratos do
ativo GAMMA e pelo contrato do ativo THETA, administrando um total de dez
plataformas. A empresa “B” é responsáve l pelo outro contrato do ativo GAMMA e
pelo contrato do ativo ALFA, administrando um total de sete plataformas. Portanto, a
estrutura e recursos disponíveis no canteiro de obras das empresas “A” e “B” são
maiores e mais complexos, havendo a necessidade de uma gestão mais organizada.
102
- Gráfico 6 – “Valor”
0
25.000.000
50.000.000
75.000.000
100.000.000
125.000.000
150.000.000
175.000.000
200.000.000
225.000.000
250.000.000
275.000.000
300.000.000
325.000.000
350.000.000A
TP
-GA
MM
A/ I
SU
P
AT
P-T
HE
TA
/ IS
UP
AT
P-G
AM
MA
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UP
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LFA
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GA
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ET
A/ I
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P
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P-A
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SU
P
AT
P-D
ELT
A/ I
SU
P
AT
P-T
HE
TA
/ IS
UP
AT
P-T
HE
TA
/ IS
UP
AT
P-T
HE
TA
/ IS
UP
AT
P-O
ME
GA
/ IS
UP
AT
P-G
AM
MA
/ IS
UP
AT
P-G
AM
MA
/ IS
UP
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S
ConvencionalFamília
ESPECIALIDADE (Tudo)
Soma de VALOR DO CONTRATO (R$)
EMPRESA GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 6 – “Valor”
Outra diferença marcante entre as duas modalidades contratuais é o valor dos
respectivos contratos. Enquanto nos 8 contratos “Família” a média de valor é de R$
220.566.262,00, nos 15 contratos “Convencionais” é igual a R$ 17.808.580,00,
representando 4% da média dos contratos “Família”.
- Gráfico 7 – Subcritério “Prazo”
Este gráfico demonstra os valores atribuídos nas avaliações de contratadas
no subcritério de cumprimento de prazos estabelecidos.
Este item será avaliado em função dos resultados obtidos pela contratada nos
indicadores IEOP – Índice de Entrega de Obra no Prazo, IOSA – Índice de Entrega
de ”OS” Atendidas no Prazo, IEFsep/nota – Índice de Evolução Física de SEP –
Solicitação de Estudo de Projeto e de “Nota de Manutenção”, atribuindo-se a
103
pontuação indicada abaixo. Estes prazos também podem se referir a prazo de
entrega de “Planejamento Executivo” e projetos e prazos assumidos nas reuniões
semanais entre contratada e contratante, referindo-se a suprimento, embarque de
materiais e/ou profissionais, entrega de cronograma, etc..
Estes índices são de apropriação mensal e como a avaliação objeto deste
procedimento é trimestral, será considerado a média aritmética dos resultados
apurados no período, para cada um deles.
- 10, indicador >meta;
- 8, quando se atingir entre 90% (inclusive) e 100% da meta;
- 5, quando se atingir entre a 80% (inclusive) e 90% da meta;
- 2, quando se atingir entre 70% (inclusive) e 80% da meta;
- 0, quando o indicador ficar abaixo de 70% da meta
A Metodologia para cálculo dos índices descritos acima está demonstrada no
item 3.6.4.
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-BETA/ ISUP ATP-ALFA/ ISUP
ConvencionalFamília
EMPRESA (Tudo)
Média de PRAZOS(peso 12)
GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 7 – “Prazo”
104
O resultado apresentado demonstra que em 2 das 6 gerências pesquisadas o
cumprimento de prazos nos contratos “Família” é melhor que nos contratos
“Convencionais”.
Cabe ressaltar que no ATP-BETA não houveram contratos “Convencionais”
dentro dos padrões e condições impostas pelo autor na seleção de contratos para a
pesquisa realizada.
- Gráfico 8 – Subcritério “Segurança e Meio Ambiente”
Este gráfico demonstra os valores atribuídos nas avaliações de contratadas
no subcritério “Segurança e Meio Ambiente”.
Este item será avaliado em função dos resultados obtidos pela contratada nos
indicadores TFCA – Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento, TFSA –
Taxa de Freqüência de Acidentes sem Afastamento, TGA – Taxa de Gravidade de
Acidentes, IREM – Índice de Realização de Exame Medico Periódico e Auditoria de
SMS, conforme explicitados abaixo:
a- Acidentes com Afastamento - TFCA
A TFCA a ser considerada nesta avaliação será o valor acumulado até o mês
da avaliação.
- 10, TFCA atingiu a meta;
- 0, TFCA não atingiu a meta.
b- Acidentes sem Afastamento - TFSA
A TFSA a ser considerada nesta avaliação será o valor acumulado até o mês
da avaliação.
- 10, TFSA atingiu a meta;
105
- 0, TFSA não atingiu a meta
c- Taxa de Gravidade - TGA
A TGA a ser considerada nesta avaliação será o valor acumulado até o mês
da avaliação.
- 10, TGA atingiu a meta ;
- 0, TGA não atingiu a meta.
d- Resultados da saúde ocupacional
O IREM é um índice de apropriação mensal e como a avaliação objeto deste
procedimento é trimestral, será considerada a média aritmética dos resultados
apurados no período.
- 10, IREM >= meta;
- 0, IREM < meta e- Auditoria de SMS.
A Metodologia para cálculo dos índices “a”, “b”, “c” e “d” acima está
demonstrada no item 3.6.4.
e- Auditoria de SMS
Este item será avaliado em função do resultado da auditoria de SMS,
semestral, realizada pela PETROBRAS na contratada.
As auditorias efetuadas em outros contratos em andamento, no âmbito da
Bacia de Campos, também poderão ser utilizadas para efeito desta avaliação.
Será atribuída a seguinte pontuação, de acordo com a quantidade de não-
conformidades significativas, sendo que cada três não-conformidades não
significativas valem como uma significativa:
106
- 10, quando não houver nenhuma não-conformidade;
- 7,5, quando houver uma não-conformidade;
- 5, quando houver duas não-conformidades;
- 2,5, quando houver três não-conformidades;
- 0, quando houver mais de três não-conformidades.
Caso não ocorra auditoria no período de avaliação, será considerado o
andamento dos tratamentos das não-conformidades detectadas na auditoria
anterior, desde que aquela auditoria tenha sido realizada no período imediatamente
anterior ao período corrente avaliado, de acordo com a seguinte pontuação:
- 10, todas as não-conformidades tratadas e com plano de ação atualizado;
- 7.5, uma não-conformidade não tratada ou com plano da ação em atraso;
- 5, duas não-conformidades não tratadas ou com plano de ação em atraso;
- 2.5. três não-conformidades não tratadas ou com plano de ação em atraso;
- 0 mais de três não-conformidades não tratadas ou com plano de ação em
atraso.
Caso as alternativas descritas acima não se apliquem para a avaliação, o
peso, para o cálculo da nota final deste subgrupo, será redistribuído
proporcionalmente para os itens a, b e c.
107
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-BETA/ ISUP ATP-ALFA/ ISUP
ConvencionalFamília
EMPRESA (Tudo)
Média de SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE(peso 30)
GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 8 – “Segurança e Meio Ambiente”
O resultado apresentado demonstra que 100% das médias das avaliações no
subcritério SMS dos contratos “Convencionais” são maiores que nos contratos
“Família” pesquisados.
O Sistema de Gestão de SMS / RS - Segurança, Meio Ambiente, Saúde e
Responsabilidade Social da UN-BC está fundamentado nos modelos Normativos
NBR ISO 14001 / 1996, OHSAS 18001 / 1999 e SA8000 / 2001 e no Código de
Ética do Sistema PETROBRAS.
O Padrão "PE-27-01563-D_SMS - SERVIÇOS EXTERNOS – CONTRATAÇÃO ACOMPANHAMENTO tem por finalidade estabelecer a sistemática para a Definição, Fiscalização e Auditoria de requisitos de SMS para a Contratação e Execução de Serviços a serem realizados nas Instalações da Contratada, aí entendidas as U.O. - Unidades Operacionais, Embarcações e outras Instalações de Contratadas, inclusive Instalações Terrestres, e operadas pela Contratada com Empregados da Contratada ou Sub - Contratadas, e Contratos de Execução em que a Atividade se desenvolve exclusivamente em Instalações da Contratada e cuja duração seja superior a 180 dias, aqui não inseridos os Prestadores de Serviço Multiclientes nos quais não seja possível identificar claramente dedicação ainda que parcial de Empregados e Instalações para os Serviços Contratados pela UN-BC; Para estes, onde pertinente e a
108
seu exclusivo critério, o Gerente do Contrato estabelecerá os requisitos que julgar pertinente".
Os Usuários deste Padrão são os Gerentes e Fiscais de Contrato da UN-BC.
Segue abaixo as premissas em SMS estipuladas pela PETROBRAS, em
relação às empresas terceirizadas:
a) - A Taxa de Freqüência de Acidentados Com Lesão Com Afastamento - TFCA,
conforme definido na Norma nº 14280, da ABNT é assunto de interesse da
PETROBRAS;
b) - Os Acidentes ocorridos com Empregados de Contratadas e de suas Sub-
Contratadas são, primeiramente, problema de responsabilidade das Contratadas;
c) - Os interesses da PETROBRAS e de suas Contratadas são convergentes;
d) - As Contratadas são competentes para a execução dos Serviços Contratados;
e) - A Legislação aplicável não é objeto de negociação e deve ser cumprida,
independente de constar ou não como exigência explícita no Instrumento Contratual;
f) - A PETROBRAS não tem a pretensão de substituir as Autoridades na
Fiscalização do cumprimento da Lei;
g) - A PETROBRAS não tem a pretensão de gerir suas Contratadas;
- Gráfico 9 – Subcritério “Qualidade dos Serviços”
Este gráfico demonstra os valores atribuídos nas avaliações de contratadas
no subcritério de “Qualidade dos Serviços”.
Este item será avaliado em função dos resultados obtidos pela contratada nos
indicadores IAEX – Índice de Atendimento a Exigência Contratual e IRP – Índice de
rotatividade de Pessoal, conforme demonstrados abaixo:
a- Atendimento à exigências contratuais – IAEX
109
Neste índice será considerado todos os registros (RDO's, Atas de Reunião,
Auditorias, Correspondências, etc.) de não atendimento às exigências contratuais,
nas Autorizações de Serviços - AS que estiveram efetivamente em andamento no
período de avaliação.
Caso a ocorrência não esteja vinculada diretamente a uma AS específica,
será considerada pertencente a AS global, que também será contemplada no cálculo
do índice.
Este item será avaliado em função dos resultados obtidos pela contratada no
indicador IAEX, estabelecido no contrato, atribuindo-se a pontuação indicada abaixo.
Este índice é de apropriação mensal e como a avaliação objeto deste
procedimento é trimestral, será considerado a média aritmética dos resultados
apurados no período.
- 10, indicador >meta;
- 8, quando se atingir entre 90% (inclusive) e 100% da meta;
- 4, quando se atingir entre 80% (inclusive) e 90% da meta;
- 2, quando se atingir entre 70% (inclusive) e 80% da meta;
- 0, quando o indicador ficar abaixo de 70% da meta .
b- Índice de rotatividade de Pessoal – IRP
A contratada deverá apresentar a relação completa de empregados das
equipes de projeto, planejamento, offshore, e apoio a plataforma, individualmente,
no início do contrato e nos trimestres seguintes até o dia 15 do último mês do
trimestre.
O critério de avaliação para este índice é o mesmo aplicado ao IAEX.
110
A Metodologia para cálculo dos índices “a” e “b” acima está demonstrada no
item 3.6.4.
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-BETA/ ISUP ATP-ALFA/ ISUP
ConvencionalFamília
EMPRESA (Tudo)
Média de QUALIDADE DOS SERVIÇOS(peso 10)
GERÊNCIA
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 9 – “Qualidade dos Serviços”
Similarmente ao resultado apresentado no Gráfico 7 – “Prazo”, apenas nas
gerências do ATP-DELTA e ATP-OMEGA, o resultado da avaliação no subcritério
“Qualidade dos Serviços” nos contratos “Família” é melhor que nos contratos
“Convencionais”.
111
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos valores obtidos através da pesquisa, demonstrados nos
gráficos acima percebe-se que, os índices dos contratos “Família” apresentam
resultados inferiores aos dos contratos “Convencionais”. Essa realidade é explicada
pela maior complexidade dos contratos “Família”, que possui em seu escopo uma
média de 13 disciplinas: Projeto, Estrutura, Tubulação, Instrumentação, Elétrica,
Equipamentos, Andaimes, Pintura, Serviços de Apoio as Plataformas, Containers,
Material, Inspeção por Escalador e Serviços Eventuais. Além disso, o instrumento
contratual na modalidade “Família” permite que as empresas contratadas possam
subcontratar empresas especializadas em disciplinas que não pertençam ao seu
escopo de serviços. Portanto, as empresas pertencentes aos contratos “Família”
necessitam uma estrutura mais organizada, com recursos especializados e em maior
quantidade, para a realização eficiente da gestão. Não é o nome da empresa que
vale, e sim as pessoas representam a empresa, o corpo gerencial forma a identidade
da empresa.
Para comprovar a queda de eficiência dos contratos “Família”, será
demonstrado a seguir o resultado de dois indicadores da ISUP do ATP-GAMMA, nos
anos de 2003, 2004, 2005, janeiro e fevereiro de 2006. Em agosto de 2003 iniciou a
vigência de um contrato “Família” em 5 das 10 plataformas, em outubro de 2004
passou a vigorar o segundo contrato “Família” para as outras 5 plataformas.
O primeiro indicador é o IQPC – Índice de Qualidade Percebida pelos
Clientes, cujos valores são determinados pela média das avaliações dos BCCM –
Boletim de Construção e Montagem. O BCCM é um documento de emissão
semanal, gerado pela fiscalização da ISUP nas plataformas. No BCCM é relacionado
112
todo o serviço executado ou em andamento, sob responsabilidade da ISUP. Em
cada serviço é realizada a avaliação pelo gerente da plataforma.
Índice de Qualidade Percebida pelos Clientes - IQPC
PRODUTO: LEGENDA GERÊNCIA: UN-BC/ATP-GAMMA/ISUP DIMENSÃO: QUALIDADE
97,5
92,0
90,6
78,4
65,6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
2003 2004 2005 2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ BMK
% E
VO
LU
ÇÃ
O Q
UA
LID
AD
E
BENCHMARK ANOS ANTERIORES REALIZADO ACUMULADO META UN-BC PREVISTA REALIZADO NO MÊS
Melhor
PRODUTO:-MODIF. INST. SUPERFÍCIE- MANUT. EQUIP. ESTÁTICO- PARADAS PROG. DE PROD.
GATILHO para RTAIQPC <= 70%
2003 2004 2005 2006 JAN FEV MAR BMK BENCHMARK 97,5 ANOS ANTERIORES 92,0 90,6 78,4 REALIZADO ACUMULADO 65,6 META UN-BC ACUMULADO 95,0 META UN-BC PREVISTA 95,0 95,0 95,0 95,0
REALIZADO NO MÊS 63,5 67,7
Gráfico 10 - IQPC UN-BC / ATP-GAMMA / ISUP (2006)
Conforme os resultados obtidos, o Índice de Qualidade dos serviços da ISUP,
realizados na prática através dos Contratões de C&M, vem caindo nos últimos 3
anos, na percepção dos clientes internos (operação).
O segundo indicador é o TFSA – Taxa de Freqüência de Acidentes sem
Afastamento, que aumentou cerca de 150% de 2003 para 2004, ultrapassando a
meta determinada de 12 e mais 60% de 2004 para 2005.
113
Taxa de Frequência de Acidentes sem Afastamento no mês - PETROBRÁS-CONTRATADAS - TFSA
PRODUTO: LEGENDA GERÊNCIA: UN-BC/ATP-GAMMA/ISUP DIMENSÃO: SEGURANÇA
5,1
12,6
20,0
0,0
18,7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2004 2005 2006 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ BMK
TA
XA
AC
IDE
NT
ES
BENCHMARK ANOS ANTERIORES REALIZADO ACUMULADO META UN-BC PREVISTA REALIZADO NO MÊS
Melhor
GATILHO para RTA
PRODUTO:-MODIF. INST. SUPERFÍCIE- MANUT. EQUIP. ESTÁTICO- PARADAS PROG. DE PROD.-INSP.DE EQUIP.-ASSIST.TÉC. P/ MELH. PROC.
2003 2004 2005 2006 JAN FEV MAR BMK BENCHMARK 0,0 ANOS ANTERIORES 5,08 12,60 19,98 REALIZADO ACUMULADO 18,71 META UN-BC ACUMULADO 12,0 META UN-BC PREVISTA 12,0 12,0 12,0 12,0 REALIZADO NO MÊS 38,30 18,71
Gráfico 11 - TFSA UN-BC / ATP-GAMMA / ISUP / SMS (2006)
A tendência dos contratos “Família" é serem eficientes e produtivos a partir do
3º ano de vigência, que é o tempo estimado para que as empresas se enquadrem,
conforme as necessidades do cliente. A partir desse período, ou as empresas se
enquadram dentro das expectativas da Contratante ou comprovam, através dos
indicadores, que não têm condições para uma renovação contratual por mais 5
anos.
Os contratos “Família”, onde uma só empresa é responsável pelas principais
especialidades de serviços demandados em uma plataforma off shore, deveria
possuir maior produtividade que os contratos “Convencionais”, pois ocorre uma
otimização de transporte, mão-de-obra indireta e homem-hora da área administrativa
114
da empresa contratante, além disso, proporciona um único canal de comunicação
entre a Contratada e Contratante. Um contrato para cada especialidade demanda
uma quantidade maior de recursos na Contratante, para gerenciar e fiscalizar uma
quantidade maior de contratos.
Nos contratos de menor duração (de 1 a 3 anos), o trabalho de coordenação
e gerenciamento das empresas Contratadas, realizado pela Contratante, fica
interrompido com o término do contrato e se inicia a cada contratação, caso a
empresa que vinha prestando serviços não vença a nova licitação. Com as
empresas atuando por um período maior, o trabalho de desenvolvimento de
contratadas fica facilitado por haver uma continuidade na gestão.
Segue abaixo algumas vantagens e desvantagens dos contratos “Família”
identificadas pelo autor:
VANTAGENS DOS CONTRATOS “FAMÍLIA”:
- Menos licitações;
- Desenvolvimento de fornecedores mais eficaz;
- Menor mobilização e desmobilização;
- Maior produtividade global através da otimização da mão-de-obra indireta ;
- Otimização de transporte de materiais e pessoas para as plataformas;
- Menor quantidade de recursos na Contratante para gerenciamento da
Contratada;
- Menor custo .
DESVANTAGENS DOS CONTRATOS “FAMÍLIA”:
- Grande quantidade de pessoal terceirizado;
- Alta rotatividade de pessoal – turn over;
- Deficiência de mão-de-obra qualificada para todas as disciplinas;
115
- Dificuldade das Contratadas na gestão interna.
5.1. SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA FUTUROS CONTRATOS
Segue abaixo algumas sugestões de melhorias para futuros contratos ou para
aditivos nos contratos vigentes:
1. Implementação da contratação por resultados em vez da contratação por serviço
Consiste basicamente na alteração da forma de medição dos serviços, que
nos contratos “Família” vigentes é realizada de quatro maneiras distintas
dependendo da modalidade dos serviços, conforme descritas abaixo:
a) Serviços de Projeto: Após a liberação da “AS” pela contratante, o
pagamento é realizado por preço global, de acordo com a EAP e conforme
o critério de medição constante no “Anexo ll – Projeto”;
b) Serviços de Apoio à Plataforma – POLI: é pago através de homem-hora
utilizado, conforme critérios de medição constante no “Anexo ll – Serviços
de Apoio à Plataforma”;
c) Serviços de C&M e Manutenção Industrial não Planejáveis: Serão
utilizados os critérios de medição referentes as PPU’s aplicáveis ao
serviço, ou seja, o pagamento é realizado por quilo de material aplicado
na obra. Os serviços considerados não planejáveis são aqueles
emergenciais autorizados pela fiscalização a serem realizados sem
planejamento, além dos serviços de apoio a plataforma;
d) Serviços de C&M e Manutenção Industrial Planejáveis: Após liberação
para execução, pela contratante, do Planejamento Executivo da “AS”, que
levará em consideração os indicadores de produtividade informados na
116
proposta técnica e os valores orçados na planilhas de preços unitários, a
“AS” passará a ser encarada como uma contratação por preço global e o
pagamento será realizado de acordo com a EAP, por sistema. Para que o
pagamento seja liberado, todas as disciplinas de um mesmo sistema
deverão estar concluídas. O sistema terá eventos de medição após a
conclusão das seguintes etapas:
- Planejamento Executivo;
- Suprimento;
- Preparação para instalação on shore (Fabricação);
- Preparação para instalação off shore / instalação off shore;
- Pré-operação;
- Manual de operação, Manual de Construção, Montagem e
Condicionamento e As-built.
Estas formas de medição podem favorecer a improdutividade dos serviços.
Será explicado a seguir o principal problema encontrado nas duas formas de
medição mais utilizadas nos contratos “Família”: “Serviços de Apoio à Plataforma” e
“Serviços de C&M e Manutenção Industrial Planejáveis”.
Nos serviços de apoio a plataforma, onde a medição é realizada por homem-
hora, quanto maior o tempo de utilização de h.h., maior será a receita para a
empresa prestadora de serviços, não sendo interessante para a contratada concluir
os serviço em um prazo otimizado.
Os fatores calculados na cláusula de “Bônus e Ônus” não superam os valores
faturados com o prolongamento ou atraso das obras, além disso, para a contratada
receber os bônus previstos no contrato, a qualidade e quantidade de recursos
atribuídos deverão ser maiores, o que também demandará um custo maior.
117
No caso das obras planejadas a contratada poderá superestimar as
quantidades de materiais a serem utilizadas na obra, na fase de projeto, cabendo a
fiscalização identificar os excessos e retificar as medições recebidas da contratada,
após a realização dos serviços.
Para haver contratação por resultado, a remuneração de um serviço também
deverá ser por resultado, onde o valor a ser pago por um determinado serviço será o
valor referenciado pelo determinado serviço no instrumento contratual, multiplicado
por um fator calculado em função dos resultados alcançados pela Contratada em
relação às metas negociadas com a Contratante. Para se determinar as metas,
deverá ser realizado uma seleção adequada dos indicadores de resultados.
Um exemplo de contratação por resultado poderá ser um prêmio de
produtividade incorporado à medição final dos serviços, considerando os prazos de
realização dos serviços ou número de acidentes de trabalho .
A empresa Contratada deverá fazer da C&M sua atividade fim, investindo em
recursos humanos, tecnologia, equipamentos, ferramental e gestão, para conquistar
uma relação de confiança e se tornar um verdadeiro parceiro.
A Inclusão no instrumento contratual, de uma cláusula de ressarcimento que
obrigue a Contratada pagar a Contratante qualquer valor referente a prejuízos
causados, que tenha sido de responsabilidade da Contratada, também é importante
em um contrato por resultado.
2. Redução da abrangência e valor dos contratos
Com a redução dos “Contratões”, reduziria também a necessidade de
recursos especializados e de uma estrutura mais organizada e complexa para a
realização eficiente da gestão.
118
Esse trabalho poderá ser executado através das ações listadas abaixo, na
formulação dos novos contratos ou através de aditivos nos contratos vigentes:
a) Separação dos contratos de manutenção industrial dos contratos de C&M;
b) Limitar o efetivo executante dos serviços de apoio à plataforma, que são
pagos através de homem-hora;
c) Reduzir e limitar o número de plataformas atendidas pelos contratos
“Família” em três plataformas, exigindo que os recursos utilizados sejam
exclusivos para cada plataforma;
d) Subcontratação de empresas especializadas para confecção dos projetos,
sob a responsabilidade total da contratada.
3. Inclusão do indicador ICEF – Índice de Controle da Evolução Física, como meta
para a contratada
Existe atualmente nos Contratos “Família” o IEF – Índice de Evolução Física
das obras em andamento. Esse índice é calculado através da divisão:
Realizado/Planejado, ou seja, a porcentagem de realização de um determinado
serviço, dividido pela porcentagem planejada ou prevista no cronograma inicial da
obra. O IEF deverá ser igual ou maior que 100%, ou seja, a realização deverá ser
igual ou maior que o planejado inicialmente.
Esse indicador perde a confiabilidade quando se trata de várias obras, pois
nesse caso, leva-se em consideração o IEF acumulado, que é um somatório dos
índices de todas as obras. Nesse caso, se uma obra estiver com valor realizado
acima do previsto, esse resultado compensará outra obra que esteja com a evolução
física menor que 100%.
119
O indicador ICEF controlará o IEF, computando “0” ou “1”. Se uma
determinada obra estiver com o IEF abaixo de 100% ou se a mesma foi concluída
depois do prazo previsto, o valor a ser computado será 0. Se a obra estiver com o
IEF igual ou maior que 100%, o valor a ser computado será 1. No somatório final,
estipula-se uma meta para a quantidade de obras que deverão estar no prazo, por
exemplo 80%, e compara-se com o índice alcançado pela Contratada.
4. Seleção eficiente das empresas através do BAD
Treinamento e conscientização da fiscalização dos contratos quanto ao
cumprimento dos padrões estabelecidos para que seja realizada a avaliação
eficiente dos fornecedores e que retrate a realidade. Dessa forma, o resultado dos
BAD’s refletirá na íntegra o perfil das empresas Contratadas e terá maior
confiabilidade. Só assim as empresas que não se comprometem com o alcance das
metas estipuladas pela Contratante serão penalizadas em um novo processo de
contratação.
Outra sugestão importante indicada pelo autor é que o setor de contratos,
responsável por redigir e confeccionar um contrato obtenha informações dos fiscais
e gerentes de contrato, a fim de melhorar as clausulas contratuais nos novos
processos de contratação.
5.2. ANALISE DA PROPOSTA DA PESQUISA
As hipóteses específicas do presente estudo estão fundamentadas nos
pressupostos abaixo, considerados necessários ao sucesso da terceirização no
âmbito da PETROBRAS-UN-BC:
120
a) Os contratos “Família” ou “Contratões”, onde as empresas são convidadas a
participar das licitações e têm que se enquadrar nos critérios específicos da UN-BC,
apresentam resultados mais eficazes que os contratos “Guarda Chuva” ou turn key
“Convencionais” enquadrados no “Instrumento de Regulamentação de Contratação
de Serviços” da PETROBRAS;
Essa hipótese não se mostrou verdadeira ao término do estudo realizado. Os
resultados obtidos com a pesquisa retrataram que os contratos “Família” são
ineficazes quando comparados aos contratos “Convencionais”, segundo as notas
atribuídas nos Boletins de Análise de Desempenho – BAD das contratadas, nos 5
critérios e 12 subcritérios, dos contratos de Construção e Montagem analisados.
b) Uma seleção eficiente de empresas garante a participação na licitação daquelas
que estejam investindo no desenvolvimento tecnológico e com a cultura voltada para
os aspectos de segurança e meio ambiente;
A metodologia apresentada pelo autor sugere uma seleção eficiente de
empresas para participarem de uma licitação. A seleção é feita através de histórico
de análise de resultados obtidos em contratos firmados e executados por essas
empresas.
Essa hipótese poderá ser comprovada em futuros trabalhos, caso a área de
Administração Contratual utilize os resultados encontrados nesta pesquisa, no caso
da PETROBRAS, ou empregue a metodologia sugerida pelo autor como critério de
seleção de empresas para participarem de licitação em um processo de contratação.
c) As empresas com melhores índices de acidentes de trabalho conseguem melhor
qualidade nos serviços prestados e cumprimento dos prazos estabelecidos.
121
Essa hipótese foi comprovada pelo autor através da pesquisa realizada. O
gráfico 12 seguinte representa um comparativo dos gráficos: 7 – “Prazos”, 8 – “SMS”
e 9 – “Qualidade dos Serviços”.
Dos 5 ativos de produção, que possuem as duas modalidades contratuais,
somente no ativo OMEGA ocorre uma pequena discrepância entre a nota de
“Qualidade dos Serviços”: 10,00 e “Segurança e Meio Ambiente”: 7,00. No restante
das avaliações, as notas dos 3 critérios estão com valores aproximados e sempre
que um critério diminui ou aumenta sua pontuação, os outros dois o acompanha.
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
Méd
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(pes
o 12
)
ATP-ALFA/ ISUP ATP-GAMMA/ ISUP ATP-DELTA/ ISUP ATP-THETA/ ISUP ATP-OMEGA/ ISUP
Convencional
Família
EMPRESA (Tudo)
GERÊNCIA Dados
TIPO DO CONTRATO
Gráfico 12 – Demonstrativo: Prazo x SMS x Qualidade
Toda metodologia criada pela PETROBRAS, bem como os procedimentos
adotados na administração contratual, somado às sugestões desenvolvidas pelo
autor e com base no resultado da pesquisa realizada, subsidiarão os gestores de
contratos à um melhoramento de suas atividades, perfazendo a concretização da
122
seguinte questão, proposta para a solução do problema: “A gestão eficaz de todo
processo de contratação, desde a elaboração do processo licitatório até o
encerramento do contrato, pode garantir o sucesso da terceirização?”.
5.3. SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
A recomendação principal para futuros trabalhos, ligada diretamente ao
presente estudo, propõe uma nova pesquisa na PETROBRAS, coletando os
resultados das avaliações de desempenho das empresas dos contratos “Família”,
em um cenário em que essas empresas estejam em níveis mais avançado no
processo de desenvolvimento de fornecedores. Através desses resultados, os
gestores poderão ter a certeza de que as empresas dos contratos “Família” se
enquadraram nas expectativas e necessidades dos clientes, ou terão subsídios
necessários para reduzir a dimensão desses contratos, de uma maneira compatível
com a capacidade das empresas se estruturarem e de organizar seus recursos de
maneira eficaz, com o objetivo de alcançar os resultados esperados pela
contratante, executando seu papel de parceira.
Outra sugestão indicada pelo autor é o estudo da cultura das empresas
prestadoras de serviço na área de manutenção industrial em empresas estatais.
Poderá ser realizada uma pesquisa com contratos de mesmo porte em empresas
privada, para realização de um estudo comparativo entre o desempenho dos
contratos de manutenção nas indústrias privadas e em empresas estatais ou de
economia mista, como a PETROBRAS. O objetivo comum será uma mudança
cultural, para que as empresas contratadas assumem e tratem a manutenção como
123
sua atividade fim, fazendo com que a terceirização gere vantagem competitiva a
ambos os lados e a parceria seja um processo de “ganha-ganha”.
124
BIBLIOGRAFIA
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