UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR

RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS S/A

DISSERTAO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR

RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS S/A

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran, rea de Concentrao: Conhecimento e Inovao. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

Frana Junior, Nelson da Rocha

Reteno de talentos: considerao de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veculos S/A/ Nelson da Rocha Frana Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui Laudo tcnico da Pesquisa Voc S/A. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - reteno. 2. Capital Intelectual valorizao. 3. Gesto de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III. Ttulo. CDD 670.42

Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO

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Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS

Nelson da Rocha F r a n ~ a JuniorEsta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do

Conhecimento e I o a i , nv@ o

Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. em 0 o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

Prof. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : zL

Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) - Orientador

Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP

Dedico este trabalho minha famlia: Ligia, minha esposa e aos meus filhos, Marina e Renan, pelo apoio e compreenso nesta etapa especial de nossas vidas.

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente, sem o qual certamente no seria possvel a realizao desta e todas as outras fases de minha vida. Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa orientao, pelo seu incentivo mpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo, marca indelvel de seu carter desde que o conheci. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realizao do projeto e compreenderam os momentos de ausncia. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realizao de vrias pesquisas, em muito contriburam para minha caminhada acadmica. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa, representados aqui na pessoa do Sr. Secretrio de Esportes e Recreao, Marcelo Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio no seria possvel a viabilizao e concluso do mestrado.

RESUMO

FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Reteno de Talentos: considerao de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. 2010. 118 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.

As organizaes esto em constantes transformaes para fazerem frente aos ambientes tambm cada vez mais dinmicos e flexveis. Este cenrio tem provocado alteraes radicais no modo de gesto de pessoas. A valorizao do capital intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com polticas e prticas especficas, que atualmente denomina-se de gesto estratgica de pessoas. Nesse contexto que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo, identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo de natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. J, quanto problemtica apresentada, o estudo configurase como sendo de modelo exploratrio e quanto aos procedimentos tcnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionrio com perguntas semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questes fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, so analisadas qualitativamente. As concluses da pesquisa apontaram a identificao dos aspectos determinantes, bem como a classificao por ordem de preferncia das prticas de Gesto de Pessoas que so capazes de reter o talento na empresa, sendo que a prtica de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opo, salrios como 2 opo e condies de trabalho como 3 opo, dentre sete (7) prticas identificadas como importantes no processo.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Atrao. Reteno. Talentos.

ABSTRACT

FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 2010. 118 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2010.

Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented, the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was chosen as the first option , 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process.

Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O seis processos de Gesto de Pessoas........................................16 Figura 2 - Representao do Espao Emocional.............................................25 Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas........................................................................................39

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

- Principais abordagens sobre prticas de RH na reteno de talentos.............................................................................................34

Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..............34 Quadro 3 - Anlise do valor do processo.........................................................38 Quadro 4 Quadro 5 - Dimenses a serem avaliadas no Balanced Scorecard................43 - Classificao Final Geral...............................................................73

LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Evoluo das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Estatstica da Questo n 1 ................................................................... 55 Grfico 2 - Estatstica da Questo n 2 .................................................................. 56 Grfico 3 - Estatstica da Questo n 3 .................................................................. 57 Grfico 4 - Estatstica da Questo n 4 .................................................................. 58 Grfico 5 - Estatstica da Questo n 5 ................................................................... 59 Grfico 6 - Estatstica da Questo n 6 .................................................................. 60 Grfico 7 - Estatstica da Questo n 7 .................................................................. 61 Grfico 8 - Estatstica da Questo n 8 .................................................................. 62 Grfico 9 - Estatstica da Questo n 9 ................................................................... 63 Grfico 10 - Estatstica da Questo n 10 ................................................................ 64 Grfico 11 - Estatstica da Questo n 11 ................................................................. 65 Grfico 12 - Estatstica da Questo n 12 ................................................................. 66 Grfico 13 - Estatstica da Questo n 13 ................................................................. 67 Grfico 14 - Estatstica da Questo n 14 ................................................................. 68 Grfico 15 - Estatstica da Questo n 15 ................................................................. 69 Grfico 16 - Classificao como 1 opo ................................................................. 70 Grfico 17 - Classificao como 2 opo ................................................................. 70 Grfico 18 - Classificao como 3 opo ................................................................. 71 Grfico 19 - Classificao como 4 opo ................................................................. 71 Grfico 20 - Classificao como 5 opo ................................................................. 72 Grfico 21 - Classificao como 6 opo ................................................................. 72 Grfico 22 - Classificao como 7 opo ................................................................. 73

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH

- Associao Brasileira de Recursos Humanos - Administrao de Recursos Humanos - Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organizao) - Fundao Instituto de Administrao - Fundao Nacional de Qualidade - Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho - Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) - ndice de Felicidade no Trabalho - ndice de Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho - ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas - Qualidade de Vida - Organizao Mundial da Sade - Qualidade de Vida no Trabalho - Recursos Humanos

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................14 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................19 1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................19 1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................19 1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19 2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................22 2.1 EQUIPES ........................................................... .................................................22 2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS.............................................................26 2.3 ATRAO, DESENVOLVIMENTO E RETENO DE TALENTOS NA EMPRESA..................................................................................................................30 2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS..................................................................................................................36 2.5 ANLISE DA PESQUISA GUIA VOC S/A EXAME ........................................44

3 METODOLOGIA.....................................................................................................52 3.1 MTODO..............................................................................................................52 3.2 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................52 3.3 POPULAO.......................................................................................................53 3.4 LOCAL AVALIADO...............................................................................................53 3.5 PERFIL DA EMPRESA........................................................................................53 3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSO..............................................................................55 5 CONCLUSES.......................................................................................................76 6 REFERNCIAS ......................................................................................................79 APNDICE A - Questionrio de Pesquisa..............................................................85 ANEXO A - Termo de Autorizao da Pesquisa....................................................94 ANEXO B - Laudo Tcnico da Pesquisa Voc S/A ...............................................96

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1 INTRODUO

A estruturao do trabalho, aliceradas em equipes, uma realidade irrevogvel no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade, as empresas esto cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes , portanto, de suma importncia para o sucesso ou fracasso de qualquer organizao. H cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivncia num mercado cada vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem polticas de planejamento estratgico e melhorias no relacionamento com os clientes. Implementaram-se diversas ferramentas de gesto estratgica, como programas de qualidade, gesto participativa, produo enxuta, entre outros. Porm, com todas essas mudanas, que tiveram um grande impacto nas organizaes, um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das questes organizaes e da dimenso humana. Est se ampliando a compreenso do lado humano nas organizaes. Aumenta a preocupao de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo visto como nova forma de administrar o bem-estar, com competncias e habilidades complexas. Pode-se observar evidncias da construo de uma nova competncia da gesto de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores crticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Prticas e Valores e Competncia Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANA. 2007, p. 33). Gesto de pessoas ou gesto estratgica de pessoas apresenta vrios conceitos e definies. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar como: a mobilizao, a orientao, o direcionamento e administrao do fator humano no ambiente organizacional. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a existncia de um modelo de gesto universalmente adequado, que, tratando-se de uma questo clssica em gesto de pessoas, est sujeita a diversas crticas. A gesto de pessoas um vis que est sendo incorporado dentro das organizaes. A histria indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores, para a construo de uma viso ampliada de

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competncia aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo se apresenta nesse sentido, onde a gesto DE pessoas d lugar gesto COM pessoas e se refere a uma viso inovadora para vencer os desafios da administrao de recursos humanos. (MACARENTO, 2006). O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gesto das pessoas. O departamento de recursos humanos no deve limitar-se apenas a recrutar profissionais, deve tambm orient-los e trein-los, cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organizao. Chiavenato afirma que:A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao de desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)

Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou se modernizar, para administrar com eficincia suas novas atribuies. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gesto das pessoas nas organizaes. Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gesto de pessoas em seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos. A gesto de pessoas conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos bsicos de gesto de pessoas apresentados na figura seguinte:

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Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

-Recrutametno -Seleo

-Modelagem do trabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Benefcios -Incentivos

-Treinamento -Desenvolvimento - Aprendizagem

-Higiene, e segurana -Qualidade de vida -Relaes com sindicatos

-Banco de dados -Sistemas de informaes gerenciais

Figura 1 - Os seis processos de Gesto de Pessoas Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed. 2004. p. 14

As organizaes contemporneas tm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe so impostos pelas constantes e rpidas transformaes da sociedade ps-industrial. Essas transformaes propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organizao. As organizaes, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE, 2008, p. 15). As profundas alteraes, pelas quais tm passado as organizaes, implicam em mudanas nos padres de competitividade. Como afirma Santos (2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preo das matrias-primas, energia, trabalho e outros, para dependerem de um modelo dinmico assente na capacidade de inovao, seja esta dos processos produtivos, produtos/servios, estruturas e redes relacionais, como tambm do acesso a determinados recursos estratgicos, como competncias humanas, sinergias de mudana, a informao ou servios de apoio.

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Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas formas variadas de concorrncia, mutabilidade e crescente inovao valorizando o conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturao das empresas. Mudouse a forma de organizao produtiva e de desenvolver novos modelos de gesto interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganizao no modo de gesto de pessoas. O tema gesto de pessoas, focando a atrao e reteno de talentos, abordado nesta pesquisa, por apresentar importncia significativa no processo de crescimento e modernizao da organizao e de seu clima organizacional. Tambm se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. O aparecimento de uma nova dinmica empresarial, caracterizada por vrias e contnuas mudanas pela necessidade de respostas cada vez mais rpidas para garantir a sobrevivncia da organizao, causa um impacto significativo nesse estilo de gesto e em seus colaboradores, com que as organizaes esperam construir nesses novos tempos. Esse novo estilo de gesto aponta para a formao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, no se esperam grandes e profundas mudanas, no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas prticas de gesto, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual. O desenvolvimento de talentos e competncias de importncia vital para a organizao, uma vez que em decorrncia disso, fundamenta seus valores e princpios bsicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas, tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a identidade cultural da organizao. O tema qualidade de vida no trabalho est em evidncia, principalmente na ltima dcada. A partir desta, o foco em avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas est em processo crescente, como alvo de pesquisas. No momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Voc S/A e Exame, o grande problema enfrentado atrao, desenvolvimento e reteno de seus talentos na empresa. Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Voc S/A e Exame com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as prticas de gesto de RH

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na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em 2009 e segunda em 2010. Buscou-se investigar as prticas em Gesto de Pessoas e seu grau de importncia no clima organizacional. E em decorrncia disso a atrao e reteno de talentos nesse contexto organizacional. Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008), mostram que, apesar de ser uma preocupao bastante presente, grande parte das empresas encontra-se em fase de transio em relao ao processo de avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas. Observa-se tambm que apenas parte dos aspectos relevantes do processo considerada, o que pode ser derivado de uma viso segmentada e arcaica do prprio sistema de gesto de pessoas. Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de prticas de gesto de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa, que se prope esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questo que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturao do conhecimento cientfico como forma de contribuio para cincia. A pesquisa se desenvolve no perodo de 2008 a 2010, sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. Primeiramente, atravs de uma busca na literatura, identificam-se sete principais prticas de gesto de pessoas, por meio das quais possvel criar um bom clima organizacional capaz de atrair, desenvolver e reter os talentos na organizao. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais prticas de gesto de pessoas, analisar com critrios cientficos a pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em prticas com gesto de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de prticas de gesto de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo, identificar o grau de importncia entre sete prticas de gesto de pessoas. Cada objetivo foi tratado em captulo distinto no trabalho e a anlise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.

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1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as prticas de gesto de pessoas e seus graus de importncia para a reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A?

1.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS Analisar os procedimentos metodolgicos e fundamentao terica utilizados na pesquisa As melhores para se trabalhar no Brasil; Descrever as formas de avaliao do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas; Analisar as prticas de gesto de pessoas: casos nacionais e internacionais; Identificar o grau de importncia entre os aspectos determinantes na reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.

1.4 JUSTIFICATIVA O cenrio empresarial mundial apresenta-se extremamente instvel, em funo de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns pases do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego, falncias e medo. O perodo ps-crise, representado pelo retorno da produo, fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo normal. Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus ndices de produtividade. Concomitantemente a isso, tambm tentam minimizar seus ndices de absentesmo, doenas

ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses problemas so agravados em pocas de instabilidade, em que o ritmo de

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desacelerao e acelerao da economia exige respostas com grande velocidade, para tentar minimizar ao mximo esses efeitos. Os problemas enfrentados pelas organizaes assumem diversos perfis. No entanto, vive-se na era em que o capital humano destacado, cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta situao levanta-se um problema h algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa, a atrao e reteno de talentos. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. Ser que as empresas esto preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questo a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria financeira, gesto de riscos e consultoria tributria, estabelecida no Reino Unido e presente em 150 pases, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 pases no ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupao so: atrair e reter talentos entre as 1.396 corporaes pesquisadas. A pesquisa apontou tambm que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vo investir mais a partir de 2006, no desenvolvimento de profissionais. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a conscincia das empresas frente concorrncia de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra tambm que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no que se refere promoo de mudanas, preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gesto de talentos. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: o grande problema das empresas hoje, a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos. (Revista Voc S/A e Exame, 2008, p. 19). H muito tempo as organizaes vm investindo em mquinas e processos, algo sem dvida, necessrio para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos, ficou claro grande parte dos empresrios, que os ativos intangveis - seu capital intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gesto dessas pessoas, a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. A disputa por bons profissionais entre as empresas acirrada e passa pelo setor de recrutamento, que muitas vezes, por prticas de gesto de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invs de simplesmente um salrio mais alto em relao s concorrentes.

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Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa, esta pesquisa apresenta os ndices de felicidade no trabalho, de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gesto de pessoas. Tais ndices compem a pesquisa das melhores empresas para voc trabalhar, das revistas Voc S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. Estudos visando compreender e propor modelos de gesto de pessoas no algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavorveis no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer, Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais aes no sejam traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuio de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional. Dentro deste contexto da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), busca-se tentar melhorar as condies de trabalho dos empregados. Alm disso, a melhora repercute diretamente na empresa. Empregados satisfeitos e

comprometidos com a tarefa e a misso da empresa, em um ambiente de cooperao, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudana da viso da empresa comea pelos empregados e chegam aos clientes. Neste sentido que se desenvolve esta pesquisa de base acadmica. Visase obteno de informaes e conhecimentos como alternativas para as empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificao de algumas questes de forma especfica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da organizao.

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2 REFERNCIAL TERICO

2.1 EQUIPES O cenrio mundial de negcios mostrou na histria recente um panorama de mudanas nas organizaes, passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) preciso destacar que as pessoas ou as equipes sero fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes sero a base do desenvolvimento da organizao em detrimento da estrutura hierrquica, caracterstica da construo da performance empresarial das organizaes do futuro. Os ambientes dinmicos, pelos quais passam as organizaes modernas, vm promovendo alteraes profundas no modo de serem gerenciadas. Com a globalizao, as empresas esto, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gesto do Conhecimento. Hoje est em evidncia o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias antigas da administrao j no tem mais espao. Os tempos passam por constantes e rpidas transformaes sociais e tecnolgicas, apontadas j h algum tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido, observa-se atualmente uma mudana profunda nos ambientes organizacionais, onde os gestores preocupam-se, no somente com a maneira de se gerir os processos produtivos, mas, principalmente, no modo de se conduzir o

relacionamento humano com esses processos. As organizaes, hoje, tm testificado que a formao de equipes e o seu desenvolvimento sero fundamentais no desempenho das organizaes futuras, numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e distribuio de tarefas, ou seja, a mudana da cultura organizacional e de gesto de pessoas. Desse modo as organizaes so o local apropriado para o

desenvolvimento das equipes como forma de mudana de foco gerencial e cultura organizacional. Como se percebe na afirmao a seguir:As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencializao e execuo do conhecimento atravs da

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disseminao de idias e trabalho em grupo. No mais se acredita no conhecimento isolado dos indivduos. A nova cultura organizacional oferece espao para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8)

A organizao do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para Pinchot (1995), os funcionrios, trabalhando sozinhos, no conseguem gerar e muito menos agregar grande valor organizao. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em decorrncia do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integrao dos especialistas, extinguindo a realizao das tarefas isoladas. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um comparativo com times, onde a rea esportiva traz conceitos e exemplos significativos, que esto sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time, existem algumas diferenas bsicas. Dessa forma um time um "grupo de pessoas com aptides complementares, comprometidas com um objetivo comum" a essncia de um time ter um propsito comum. J um grupo de trabalho definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informao e melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a melhor desenvolver suas tarefas na rea de sua responsabilidade". (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 14). As organizaes buscam a harmonizao de suas equipes de trabalho, pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum, em que o ganho primeiro no coletivo, da organizao como um todo, e em decorrncia de um bom desempenho de times, todos so beneficiados. Os motivos para a adoo desta poltica organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins e Finley (1997), so as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na comunicao, realizao de tarefas que grupos comuns no podem fazer, melhor uso de recursos, maior criatividade e eficincia na resoluo de problemas. Com essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decises mais rpidas e com maior grau de qualidade e aperfeioamento em produtos e servios.

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Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno nmero de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propsito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantm mutuamente responsveis. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42) Existem vrios tipos de equipes e sua classificao acontece de acordo com os objetivos da organizao, tipo de organizao e dinmica de funcionamento. Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em trs tipos: equipes de verdade (real team), equipes de um lder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) As equipes verdadeiras so aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior capacidade de liderana e o resultado o alto desempenho. Para se entender o conceito do que alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve trs dimenses: sucesso no negcio ou misso da organizao ou de uma equipe; satisfao dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivao dos colaboradores. Os aspectos que constituem o espao emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes so, conforme mostra a figura 2 a seguir: relao eu/outro (z) que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposio coletiva (ns); positividade/negatividade (y) relao entre permisses e estmulos versus negativas e frustraes; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a capacidade de escuta ativa e crtica em relao proposio ou defesa de idias.

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Figura 2 Representao do Espao Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998)

Existe uma caracterstica comum para se alcanar um alto desempenho: a adoo de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que so aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas habilidades combinadas so essenciais a consecuo de uma avaliao potencial (CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponveis, alm de atentar para a seleo dos indivduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicao de maneira franca e honesta, eficcia na resoluo de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. As pesquisas abordando o tema de equipes esto se multiplicando. Uma delas, de Bejarano (2006), aponta que alm de uma tendncia crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas, h tambm uma necessidade emergente de superar inmeras dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo e apoio por parte das empresas na construo das equipes, falta de objetivos definidos, inclinao individualista e mtodos de seleo inadequados. Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos, sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinnimo de grupo, e ainda

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47 versam sobre o tema equipes em dissertaes. Estes dados mostram a relevncia do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. Para as equipes ou times obterem uma tima performance ou um alto desempenho, deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve trs dimenses: sucesso no negcio ou misso da organizao ou de uma equipe; satisfao dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivao dos colaboradores. Percebe-se que, em se tratando de equipes como times, os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo, sendo que, em decorrncia do atendimento dos objetivos da empresa, os objetivos individuais, tambm so satisfeitos. Os times buscam resultados superiores, havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe, proporcionando um clima organizacional extremamente saudvel, gerando a motivao dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva.

2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS As prticas de Gesto de Pessoas esto inseridas dentro das polticas de Gesto de Pessoas e seus preceitos filosficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na performance organizacional. A Gesto de Pessoas um fenmeno contemporneo que tem sido alvo de grande interesse, no apenas do setor acadmico, bem como do setor empresarial, visto que, sofrem no cotidiano de suas prticas organizacionais as consequncias desse fenmeno. Isto, porque existe uma distncia considervel entre a teoria e a prtica da gesto de pessoas. (BOSQUETI, 2009). As diferenas entre a academia e a prtica das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas, uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama, como diz o autor: curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da gesto de pessoas a partir da estratgia empresarial como frmula para o sucesso da organizao, este estudo emprico aponta o sentido inverso da relao. Ou seja, a fora motriz que define o alinhamento entre estratgia e gesto de pessoas nas empresas estudadas no tem sua base na estratgia empresarial, mas sim, na filosofia de gesto de pessoas, aspecto esse que influencia de forma significativa, para no afirmar que determina a estratgia e o sucesso das organizaes. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prtica organizacional, tal possibilidade no est presente nos modelos de integrao propostos pela literatura (Bosquetti, 2009. p. 10).

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Na tentativa de aproximar teoria e prtica, este estudo prope a exposio de alguns casos de prticas em gesto de pessoas na tentativa de anlise respaldada na literatura cientfica. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Voc S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo feito em parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao) e na sua 12 edio (2008) a multinacional sueca, Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. A empresa referncia em tudo que envolve Gesto de Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento qualidade de vida. Como exemplo, pode-se citar que a empresa busca garantir a boa sade dos funcionrios, oferece uma equipe mdica com diferentes especialistas, em tempo integral, alm de um excelente plano de sade e odontolgico, auxlio de 70% na compra de medicamentos, culos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. Destaque tambm em 2008 na categoria sade, a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve aes simples a programas estruturados, garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa, por exemplo, incentiva que o funcionrio se desligue totalmente da empresa no perodo de frias para realmente descansar. O laboratrio tambm oferece academia de ginstica a valor simblico de um quilo de alimento no perecvel como mensalidade, o que estimula a adeso de funcionrios. H acompanhamento com personal trainer e nutricionista, alimentao diferenciada para quem precisa e salo de beleza, entre outros. Com todos esses benefcios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios, a empresa tem experimentado um crescimento notvel. A empresa j um dos trs maiores laboratrios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as trs melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. Conforme a pesquisa realizada em nvel de doutorado com o tema: Avaliao dos programas de qualidade de vida no trabalho - anlise crtica das prticas das organizaes premiadas no Brasil, concluiu-se que 72% das organizaes tiveram diminuio do ndice de turn over no perodo posterior

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implantao do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuio do ndice de absentesmo (ARELLANO, 2008). A Fundao Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas prticas concedendo o Prmio Nacional de Qualidade. Em 2009, a Volvo foi escolhida para ganhar o prmio em virtude de ter um dos menores ndices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Em entrevista a revista poca Negcios o gerente de RH, Carlos Ogliari, fala o seguinte: na Volvo, quem entra no sai. preciso lembrar, que as pessoas no chegam prontas. Ns que temos como misso identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento, nossos valores, o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa. Diz ainda que a razo pela qual a empresa vem acumulando prmios ao longo dos ltimos anos, deve-se a vrios fatores, principalmente: o bom clima dentro da empresa, as condies de trabalho e a valorizao do capital humano. Experincias de sucesso das grandes empresas, no que diz respeito implementao de prticas de Gesto de Pessoas, podem estimular outros empresrios a adotar essa poltica. Em pesquisa realizada em 2006, na 58 Conferncia Anual de Gesto em Recursos Humanos, realizada em Washington DC, que elegeu as 50 melhores pequenas e mdias empresas para se trabalhar na Amrica, publicada na Women in Management Review, Volume 21, Issue 8, ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relao aos seus colaboradores. "Abrir uma comunicao clara essencial. Diga aos seus empregados o que voc esperava, e isso fundamental ouvir o que eles tm a dizer", disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Meisinger, SPHR. "Isso nem sempre fcil, mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opinies. Alm disso, estas empresas oferecem salrios generosos e pacotes de benefcios. Como resultado, seus empregados esto motivados e investiram na organizao, tornando estas empresas alguns dos negcios mais bem sucedidos em suas pequenas indstrias com lucros elevados e baixo volume de negcios.

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Essas empresas se destacam por seus empregados encontr-los em lugares onde eles podem confiar na gesto, tm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. Outras empresas tm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. Segundo a mesma pesquisa, a empresa AGI classificada como a melhor empresa de mdio porte a trabalhar nos Estados Unidos, depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. AGI, uma empresa de tecnologia da informao, emprega os funcionrios que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes, entender as tecnologias disponveis para atender a essas necessidades e tomar decises. AGI salienta ainda a comunicao aberta. A organizao realiza encontros anuais de negcios de reviso para todos os funcionrios, reunies trimestrais, salo e encontros semanais, onde os departamentos compartilham informaes sobre o que est acontecendo em torno da empresa. A empresa tambm oferece um centro de ginstica e refeies gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fcil. A empresa Badger Mining Corporation classificada como nmero um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na Amrica. Badger Mining de propriedade familiar e privada e produz um milho e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. Todos os funcionrios podem ter uma participao nos lucros, no so cobrados quaisquer prmios para a cobertura de planos de sade bsicos de longa durao, e cada um recebe R$ 200,00 (duzentos reais) em consultoria de finanas pessoais de cada ano. Badger Mining dedica 10% do seu oramento para a rea de segurana e, como resultado, tem a menor taxa de acidente dentre as indstrias. Como foram evidenciadas, atravs dos casos descritos, as prticas de Gesto de Pessoas tm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado, sendo consideradas modelos a serem seguidos, pois adotaram prticas atrativas de talentos, e uma vez dentro da empresa, alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa, o seu desenvolvimento e crescimento um caminho plenamente possvel.

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2.3

ATRAO,

DESENVOLVIMENTO

E

RETENO

DE TALENTOS

NA

EMPRESA O tema de atrao e reteno de talentos, no indito, to pouco um problema somente do Brasil, mas sim, uma questo mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento, o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizaes. Dessa forma, conquist-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizaes. A origem da palavra talento vem do grego (tlantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptido natural ou habilidade adquirida, inteligncia excepcional. (GRETZ, 1997). Normalmente o talento est associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. Pode entender-se ento, que talentos no so gnios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas, porm com algo a mais, que quase intangvel. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997). O talento a matria-prima essencial na busca de criao e na implementao de solues diferenciadas. A preocupao das organizaes est fundada na questo de como atrair e reter este talento. Esta uma problemtica que vem aumentando cada vez mais, pois as mudanas no cenrio competitivo, tambm esto causando mudanas nos valores e atitudes, notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, algo que os desafie, alm, bvio, de uma forma de compensao justa pelo seu trabalho. A partir da, a atrao e reteno de talentos tm desafiado o setor de RH, tornando-se assim, um problema de nvel estratgico da empresa, onde os gestores desse setor tm papel fundamental no tocante s polticas de gesto de pessoas, pois est em pauta uma discusso, apontando que ret-los est ficando mais difcil que atra-los. A atrao manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer, a reteno depende do cumprimento dessas promessas, est posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou no na empresa. Sobre este trinmio: atrair, desenvolver e reter o talento, Chiavenato (2004, p.53) observa que:

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Talento, preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. Essa situao um dos fatores crticos nas empresas, e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente, como afirma Jeffrey Christian, presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: Se voc CEO, deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou esto jogando dinheiro fora. O mesmo cone do recrutamento americano diz que: CEOs esto reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo, eles e sua organizao passam a atrair e desenvolver talentos (HR Magazine, 2002). De acordo com autores e pessoas j citadas e outras pesquisas, reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos nas organizaes. Esta histria vem se desenhando h algum tempo. Em 2002, entrevistado pela Revista HSM Management, o especialista em liderana Stephen Covey, conhecido como o guru da liderana, j fazia uma projeo para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizaes. Covey autor de vrios livros como Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (ed. Best Seller) e j superou a marca dos 10 milhes de exemplares vendidos em diversos pases. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso Liderana Baseada em Princpios (ed. Campus), Reflexes Dirias para Pessoas Muito Eficazes (ed. Best Seller), First Things First Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo (ed. Campus) Manae The Nature of Leadership (ed. Franklin Covey). Covey fez prospeces sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma to clara que elas prprias possam enxergar isso em si mesmas at como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos baseados em confiana, passando por, como buscar alternativas mais criativas e sinrgicas. Ele estava certo, no momento atual a nfase est sendo na gesto de pessoas, onde se percebe a mudana de valores e da reestruturao de sistemas e processos para que haja uma afirmao constante do valor potencial das pessoas. Covey defende ainda, que para vencer o desafio da atrao e reteno de talentos que detm o conhecimento necessrio que:Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades

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daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixo e seu talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Voc sai e tenta encontrar as pessoas que voc quer, mas no procura ouvir essas pessoas. O ponto-chave construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econmica, a mental, a social e a espiritual (Covey. 2002. p. 1).

Muitas empresas ainda no se deram conta de que o principal desafio nesse incio de milnio investir nas pessoas, em seus ativos intangveis. O foco deixou de ser mquina e passou a ser gente, sendo que o enquadramento nessa nova realidade far a maior diferena competitiva entre organizaes, daqui para frente. Diante desta situao, faz-se necessrio olhar os funcionrios como investimento e no como despesa, uma vez que a estratgia deve ser firmada nos relacionamentos, seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? So questes que afligem diretamente o mundo das organizaes, nessa sociedade no conhecimento. Drucker mostra algumas dicas em entrevista revista Exame (2003):S se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Primeiro monte um tipo de organizao na qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda que toda organizao deve desenvolver talentos, entendendo que eles no so empregados e sim talentos.

A atrao e o desenvolvimento do talento na organizao, passa pelo caminho da valorizao, ele atrado pelas condies de trabalho que fazem parte de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. A questo da seleo ou recrutamento no to simples assim, parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgncia e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais. (MARRAS, 2000, p.69) Como ento se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra, o presidente da organizao procura traar um perfil crtico e tcnico do profissional, dentro das competncias que o cargo exige e passa essas

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informaes ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Depois de algum tempo, aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleo. Este o caminho, at aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. Este processo de contratao de talentos segundo De Lima, et. al (2003. p.3) est errado, como descreve a seguir: um ritual razoavelmente simples mas errado. [...] o ato de atrair talentos para a empresa, no uma tarefa mecnica e simples. E sim deve ser encarada como um grande negcio que vai ser fechado, pois dele vai depender o prprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.

O processo de seleo no pode somente avaliar competncias, mas ir alm, procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa, para saber se apresenta identificao com a cultura da empresa. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas, entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mnimo necessrio para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. (DUTRA, 2004). As polticas e prticas de gesto de recursos humanos voltadas reteno de talentos baseiam-se no recrutamento e seleo, desenvolvimento pessoal, do estilo de gesto, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salrios, qualidade de vida, remunerao e benefcios. O quadro abaixo mostra as principais prticas neste sentido.Autor Pontes (2001) Prticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estmulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificaes profissionais. Acontece quando os requisitos de qualificao dos profissionais interno no satisfazem s necessidades da vaga. Constitui-se como elemento estratgico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negcios da empresa. Pressupe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. A confiana existente nas relaes entre lderes e subordinados facilita a cooperao no trabalho em conjunto, alm de possibilitar a permanncia das pessoas na organizao.

Recrutamento Externo

Fitz-Enz (2001)

Desenvolvimento

Dutra (1996)

Carreira

Teixeira e Popadiuk (2003)

Confiana

34concluso Pontes (2001) A satisfao dos empregados e a instalao de um clima propcio trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais criativo. Pontes (2001) Remunerao Tem-se a alternativa de remunerar com base na anlise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e no no seu cargo. Dutra (2004) Remunerao por Compreende a competncia como o conjunto de Competncia conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organizao. Pontes (2000) PSC Depender da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos, para isso necessita de uma correta avaliao dos cargos e uma certa adequao salarial diante do mercado. Fitz-Enz (2001) Benefcios Alm de suprir as necessidades bsicas, eles tambm so utilizados como mecanismos de atrao e reteno de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma fora de trabalho qualificada. Quadro 03 - Principais abordagens sobre as prticas de RH na reteno de talentos Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Sirlei. (2004) QVT

O desenvolvimento dos talentos atrados na empresa fruto de um pacote de benefcios, que vai desde remuneraes at uma possibilidade de incentivo ao estudo em nvel superior. Isto , as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizaes, que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua famlia. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma, no existe uma receita bsica, mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. p. 161) so muito consistentes a respeito: - Definir estilos de administrao que moldam a gesto de pessoas; - As relaes entre a organizao e o funcionrio; - Compreenso dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade; - Programas de assistncia ao empregado; - Convergncia dos objetivos da organizao com os objetivos individuais dos funcionrios. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionrios o quadro seguinte de Chiavenato, mostra bem esta diferenciao.continua Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Servios Objetivos Individuais Melhores Salrios melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho

35concluso Reduo de Custos Considerao e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderana liberal Imagem no Mercado Orgulho da organizao Quadro 4 Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. (1999)

Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais so diferentes, e em alguns casos divergentes mesmo, e isso perfeitamente normal no ambiente organizacional, desde que no sejam geradores de conflito. Atravs de uma poltica de gesto de pessoas como um diferencial e reposta necessidade de superao da concorrncia, possa tentar convergir o mximo possvel na tentativa da reteno do talento na empresa. Este desenvolvimento dos funcionrios, ou o desenvolvimento de suas capacidades um papel estratgico de Recursos Humanos, sendo que a gesto competente est ligada diretamente com a forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias dos seus funcionrios e consequentemente requeridas ao seu negcio. Os setores de Recursos Humanos tm padecido de um grande problema denominado apago de talentos,em que podemos perceber que existem vagas de trabalho, existem pessoas precisando de trabalho, mas falta qualificao para o preenchimento das vagas. Isto se explica devido dificuldade de encontrar gente qualificada, tornando-se crucial para as empresas identificar talentos, atra-los, contrat-los, estimul-los, desenvolv-los, e no deixar que os concorrentes os roubem. Esse problema extremamente atual j era preconizado h quase uma dcada, e j no final da dcada de 70, algumas pistas eram dadas. Prova disso foi que administrao de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxerg-las como investimento. (ALBUQUERQUE, 2002). Diante desse contexto, as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos esto em constantes mudanas, para atenderem a sua demanda por talentos. As empresas criaram programas de gesto de pessoas baseados em capacitao permanente e avaliao, reconhecimento e remunerao na tentativa de lograr xito na misso de atrair e reter o talento na organizao.

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2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS O tema avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizaes. Antigamente a realidade era outra, acreditava-se no se poderem medir essas aes no setor de recursos humanos. Com o passar do tempo e implementao de novas prticas gerenciais, em uma mudana de viso dos conceitos, no s esto medindo as prticas do setor de recursos humanos, bem como esto medindo seu retorno de investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008, p. 7):A disseminao dos modelos estratgicos e das competncias para a gesto organizacional veio ressaltar a importncia da avaliao no processo de planejamento. Todas as reas da organizao precisam ser avaliadas e demonstrar que esto criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas.

Em relao gesto de pessoas, o tema da avaliao tornou-se relevante, posto que o modelo da administrao estratgica de recursos humanos demanda maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. Nesse sentido, observa-se que crescente o nmero de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das aes da gesto de pessoas nos resultados organizacionais. Peridicos acadmicos como The Academy of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) j dedicaram uma edio especial ao tema. (LACOMBE, ALBUQUERQUE. 2008, p. 6). Mesmo com resultados variados, as dificuldades de natureza metodolgica, em parte ao carter intangvel dos resultados da gesto de pessoas, que envolve fazer avaliaes de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gesto, ressaltam a importncia da pesquisa proposta. Desde 1984, com o primeiro estudo sobre avaliao de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz, o autor aponta alguns dos principais problemas em gesto de pessoas, e que no esto relacionados natureza subjetiva das atividades dessa funo. Afirma que os problemas esto relacionados com prpria formao do profissional de recursos humanos, que muitas vezes, no foi exposto a

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conhecimentos sobre mensurao e possui temores para utilizar mtodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formao da rea humana. Apesar de sua formao em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor prope uma frmula para se calcular o valor econmico agregado pelo capital humano. A frmula tem como princpio o conceito de valor agregado econmico (EVA), definido como o lucro operacional lquido aps a incidncia de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida determinar se as atitudes da gerncia acrescentaram um real valor econmico em vez de simplesmente gerar as demonstraes financeiras tpicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA muito til, pois revela quanto realmente sobra de lucro, no somente aps o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas tambm depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque uma equao para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefcios dos funcionrios. A frmula do HCROI proposta pelo autor : HCROI= Receita bruta - (Despesas Ordenados e Benefcios) Ordenados e Benefcios

Na equao, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefcios, obtm-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetria investida no pagamento do capital humano (no contando treinamento e atividades afins) na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefcios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado a medio do impacto do capital humano nos processos. A lgica deste modelo de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, possvel calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudana Tela do computador referente s faturas redesenhadas e funcionrios do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o servio ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor nmero de ligaes dos contadores dos clientes melhora a reputao; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posies relativas contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contrataes Reduo do tempo Queda no nmero clientes: custo mdio para obter um de resposta e tempo de reclamaes novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas mdias telefnico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os reteno dos Indicaes de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistncias tcnicas clientes, que gastam uma mdia de US$ XXX. No computado: melhora na reputao de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Anlise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegvel que os recursos humanos tenham potencial estratgico, podem influenciar pessoas, que so fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuio estratgica. Os autores afirmam que preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuio, sendo que suas propostas so inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliao em gesto de pessoas, no est afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratgias, polticas e prticas de gesto. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliao representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas.

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Avaliao da Estratgia de Gesto de Pessoas

Levantamento,Disseminao e Anlise dos Indicadores

Avaliao das Polticas de Gesto de Pessoas

Avaliao da rea de RH

Avaliao das Praticas de Gesto de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas Fonte: R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda so escassos, mas j existem contribuies importantes de autores como: Lacombe, Limongi-Frana, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratrios e avanam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como o caso desta pesquisa. A avaliao de resultados em gesto de pessoas extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-Frana (2005, p. 3):A avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negcios e profissionais da rea a monitorar as prticas de gesto de maneira a propiciar e monitorar a realizao dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliao dessas prticas de gesto que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organizao, fazendo um alinhamento de gesto de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas prticas podem ser levadas a efeito, no se deixando influenciar por paradigmas de avaliao em recursos humanos. Na gesto de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remunerao e de benefcios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

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muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades no necessariamente esto ligados de maneira direta com a obteno de valores financeiros, ao contrrio do que ocorre com outras atividades da empresa, como por exemplo, a promoo de vendas. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005, p. 4). Ainda segundo as mesmas autoras, no fcil relacionar os programas de Gesto de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Existe uma falsa crena, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da rea no podem ser avaliados, a no ser muito subjetivamente. Conforme afirma Fitz-enz (1984), este mito uma das causas provveis porque a prtica da avaliao dos resultados ainda pouco difundida. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto avaliao em recursos humanos, algumas prticas j vm se instalando e algumas empresas j esto acompanhando prticas de gesto de pessoas, chegando a coletar dados sobre as operaes do dia a dia , como ndices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. O monitoramento dessas prticas importante para controles rotineiros, principalmente em relao a custos, mas esto ainda abaixo do que necessrio para alinhar a gesto de pessoas estratgia organizacional. Para isso, seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organizao, estabelecendo-se ndices para cada objetivo a ser avaliado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Ainda assim, mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal uma exceo, explicada tambm pela pouca difuso de ferramentas para se avaliar os resultados da rea. Mesmo no se tratando de um assunto novo, a avaliao de resultados de programas de Gesto de Pessoas, atualmente tem sido pouco investigada de forma cientfica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005). Porm h estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliao de resultados em Gesto de Pessoas. Os estudos sobre a mensurao de ativos intangveis, proposta por Sussland (2001), e mensurao de resultados de programas de gesto do conhecimento (Skyrme e Amidon, 1998) so importantes referenciais deste tipo de estudo. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003) em carter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos), sobre a avaliao dos resultados em

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gesto de pessoas, no perodo de 1999 a 2002. A categoria abordagem temtica foi analisada classificando os artigos em famlias, de acordo com o modo como a avaliao de resultados foi estudada. Foram identificadas cinco categorias de abordagens temticas, definidas arbitrariamente, conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. As famlias identificadas foram: 1 - Efeitos da Gesto de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta famlia, esto agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gesto de pessoas sobre os resultados das empresas. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gesto de pessoas sobre os resultados das empresas, destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide, do Canad (Brown, 2001), que analisou 750 empresas norteamericanas e europias, e mapeou suas prticas de RH, correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal, de 1999 a 2001. 2 - Estratgia de Gesto de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integrao entre a Gesto de Pessoas e a estratgia da empresa. 3 - Metodologias de Avaliao da Gesto de Pessoas: artigos que

propuseram ou analisaram mtodos para avaliar a gesto de pessoas das empresas. Merecem destaque, pela originalidade, os trabalhos que propem metodologias para avaliao de intangveis, aplicando-as ao caso da gesto de pessoas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira terica sobre os quatro mtodos de mensurao de intangveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA economic value added; (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. 4 - Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilizao do Balanced Scorecard para a gesto de pessoas, ou que apresentavam casos de sua utilizao. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do ramo de eletrnicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado rea de Recursos Humanos, adotando uma abordagem desenvolvida pela prpria empresa, e adequada sua cultura e processos internos. 5 - Eficcia da gesto de pessoas: artigos que apresentavam a avaliao de resultados como uma maneira de aumentar a eficcia da funo gesto de pessoas na empresa. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliao de resultados entre os fatores apontados para eficcia da gesto de pessoas de uma

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empresa, em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations, destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informao para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Da anlise das pesquisas acima, dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliao dos resultados. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gesto de pessoas, nesse sentido foi determinante o conhecimento da rea de finanas para avaliao de ativos diversos. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca Fitz-Enz (1984; 2001). O autor se dedica h quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. No segundo enfoque, buscam-se interpretaes que esto alm do enfoque financeiro somente, para analisar a contribuio da gesto de pessoas no resultados das empresas. Neste, apresenta o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada Gesto de Pessoas por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais crticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliao: o esclarecimento e a traduo da viso e da estratgia da empresa; a comunicao e associao de objetivos e medidas estratgicas; o planejamento e estabelecimento de metas, alinhando as iniciativas estratgicas e, por fim, o feedback e o aprendizado estratgico. Dentre os processos levantados, no Aprendizado e Crescimento localizam-se as aes e programas de gesto e pessoas, garantem a capacitao do funcionrio para atuar estrategicamente e em decorrncia dessa atuao, o retorno sobre o capital empregado. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2.

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Financeira

Retorno sobre capital empregado

Lealdade dos Clientes Cliente

Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos

Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionrio

Quadro 2 - Dimenses a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996)

Segundo o modelo proposto, a sua implantao traz vrios benefcios empresa. Dentre os principais, traria a possibilidade de avaliao das contribuies dos recursos humanos para a estratgia e para os resultados da empresa. Faz tambm a distino entre rotinas e produtos da rea de recursos humanos. Deve tambm saber diferenciar no seu sistema de avaliao dos resultados, produtos que influenciam diretamente implementao da estratgia, e rotinas, que no exercem efeitos estratgicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criao de valor. Ao mesmo tempo, recursos humanos deve ser uma funo que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organizao. Por fim, o modelo seria capaz de permitir a comparao com indicadores anteriores da rea de recursos humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliao da funo RH no tempo. Segundo Oliveira e Limongi-Frana (2005. p. 8): Os profissionais de Gesto de Pessoas, como qualquer outro profissional da organizao, podem valorizar sua posio e a contribuio de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influncia no resultado da Organizao. As tentativas de se avaliar prticas na gesto de pessoas vm ao encontro do desenvolvimento das

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equipes, de seus times na empresa, em que em uma poltica de atrao e reteno de talentos, o desenvolvimento e consequente recompensa, fazem parte do processo, sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizaes, na perspectiva da gerao de uma vantagem competitiva.

2.5 ANLISE DA PESQUISA VOC S/A - EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Voc S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo feito em parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao). Esta instituio de ensino superior responsvel por toda a metodologia aplicada na pesquisa, e est na sua 14 edio este ano. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do pas e tem como objetivo ser referncia na exposio das melhores prticas em gesto de pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando, a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil, elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar, sendo divididas em 3 categorias: pequena, mdia e grande porte. A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar do Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos cursos de graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de especializao da FIA. A pesquisa em epgrafe, j foi alvo de discusses em artigos cientficos, como, por exemplo, de Tolfo e Piccinini (2001), publicado na revista Administrao Contempornea, que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram, nos respectivos anos, as condies mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimenses que permitem avaliar as melhores prticas em recursos humanos. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. Utilizaram um mtodo exploratrio descritivo e chegaram a algumas concluses, baseadas na anlise dos dados. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionrios, enfatizam mais o orgulho do

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trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000, foi a oportunidade de carreira e treinamento. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevncia, ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. Devido inexistncia de mais pesquisas que contemplem as prticas de recursos humanos nas empresas e como elas esto trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicao por empresas de consultoria e com fins editoriais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento. Em anlise aos critrios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas, tal traz informaes a esse respeito, baseando-se para tanto em um laudo tcnico fornecido a este autor pela FIA, em que expe toda sua estrutura e desenvolvimento, o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. Quanto s diretrizes da pesquisa, percebe-se que os seus mtodos e procedimentos so transparentes, baseados em estatstica para a tabulao dos dados. Quanto ao embasamento terico, ela apresenta algum referencial terico em cima de autores em gesto de pessoas. A pesquisa trabalha com pontuaes que so obtidas em alguns ndices percebidos nas etapas da pesquisa: - IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: formado por dados relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnstico de clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apurao do IFT; - IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas: formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de gesto de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), alm do Caderno de Evidncias (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este ndice equivale a 20% do total de pontos na apurao do IFT; - IFT - ndice de Felicidade no Trabalho: composto pelos ndices acima, alm da nota da Visita*. O IFT possui a seguinte frmula de clculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1).

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* Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas s empresas prclassificadas atravs do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apurao do IFT. Da pesquisa podem participar empresas com no mnimo 100 funcionrios e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. Depois da inscrio da empresa, os funcionrios so escolhidos

aleatoriamente para responder o questionrio, atravs de uma seleo randmica. Os critrios para elaborao dos formulrios esto baseados nas experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas, onde so estabelecidas vrios tipos de relaes: pessoa-empresa, pessoa-estratgia, pessoaempresa-negcio-produto-cliente, pessoa-empresa-empregadora. E tambm

pessoa-gestores, pessoa-outras pessoas, pessoas-processos de gesto e pessoatrabalho-processo de trabalho. Essas relaes causam impacto no comportamento dos empregados, influenciando no clima organizacional, sendo classificados nas seguintes categorias que compe o ndice: Identidade, Satisfao/Motivao, Liderana e Aprendizado/Desenvolvimento. A fundamentao terica apresentada para a pesquisa est embasada em conceitos de formulrios como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnstico de clima organizacional. Para tanto, fazem um recorte histrico, citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976), Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional, apoio percebido e expectativas da organizao e dos empregados. Investiga-se tambm as fontes para desenvolvimento de clima

organizacional, respaldados em Schneider e White (2004), que so: expor os membros as mesmas caractersticas estruturais, prticas e processos de seleo, reteno visando um conjunto homogneo de membros e interaes sociais. A pesquisa apresenta 4 categorias: - Identidade: justificando-se que o clima organizacional formado pela identificao das pessoas com a empresa, no tocante aos seus desafios, cultura vencedora, reconhecimento, equidade, liderana, oportunidade na carreira,

programas de treinamento, bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. (TEIXEIRA, 2002). - Satisfao e Motivao: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivao: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho e perspectivas de crescimento.

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Nessa anlise cada trabalhador tem motivaes diferentes e nveis de satisfao e desejo de contribuir com a empresa. (CASADO, 2002). - Liderana: de acordo com a postura do lder e criao de um determinado clima na organizao, a equipe se torna mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Busca-se em Schein (1989), a afirmativa que os lderes de percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar a dedicao e compromisso com o grupo. - Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro, pode tambm oferecer um ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados, tendo como parmetros: Consistncia (iniciativa em gesto de pessoas com solidez e credibilidade), Sustentabilidade (quando a ao mantm o padro positivo de qualidade), Abrangncia (quando a ao atinge diferentes nveis hierrquicos) e Modernidade (quando acompanha a evoluo na gesto de pessoas, do antigo departamento pessoal at hoje em dia, gesto por competncias). Ainda este ndice possui quatro (4) fatores relativos qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas. So eles: - Estratgia e Gesto: relacionada com a organizao e o ambiente com questes de contedo e de processo. Quais estratgias resultam em processos de tomada de deciso. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaborao, aplicao, quanto manuteno (ALBUQUERQUE, 2002). - Liderana: .est no cotidiano das empresas e se manifesta de mltiplas formas, inclusive nas relaes do trabalho. A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O lder responsvel por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. Diante desta, prticas que estimulem a formao de lideranas so muito importantes nas empresas. - Polticas e Prticas: este fator est composto por remunerao, carreira, sade, desenvolvimento e cidadania empresarial. Neste enfoque ocorre a avaliao

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da empresa desde o salrio dos empregados at a responsabilidade social e ambiental onde ela est inserida. Em anlise abrangente, percebe-se que a preocupao da pesquisa est permeada em todo o tempo nas prticas de gesto de pessoas, em uma tentativa de no s premiar as melhores prticas na rea da gesto de pessoas, bem como, incentiv-las para que se tornem constantes. Parece algo lgico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho, mas na prtica no algo to simples assim. Como se pode perceber na afirmao de Lacaz (2000, p.156) inadmissvel falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condies de trabalho, o que seria sobremaneira auxiliado pela democratizao das relaes sociais nos locais de trabalho". Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade, necessrio se faz adequar seu ambiente de trabalho, das mais variadas formas, desde ginstica laboral at participao em tomadas de decises referentes ao seu posto de trabalho. Estas aes passam tambm pelos relacionamentos dentro da empresa, com seu chefe e com seus colegas, na tentativa de gerar clima organizacional saudvel no ambiente produtivo. Como apontam os nmeros da pesquisa analisada, as prticas de gesto esto mais sofisticadas, o que torna cada vez mais difcil a disputa por elevao na classificao entre as melhores, sendo que a percepo dos funcionrios sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Isto significa que a relao empregado-empregador est em alta. Este cenrio demonstra que as organizaes esto implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho, vislumbrando possibilidades futuras na organizao, reconhecimento pelas tarefas executadas e remuneraes adequadas a funo. Tentar medir satisfao ou felicidade no trabalho algo que h algum tempo motivo de estudo, nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006, p. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho, sua revelao e articulao com a produtividade, em que obtiveram os seguintes resultados com relao s variveis pesquisadas: Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem - de um aperto de mo at premiaes salariais e folgas, influenciam produtividade;

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Responsabilidade na execuo das atividades de acordo com as respostas existe relao com a produtividade, sendo um componente importante para a empresa, indicador de favorecimento competitivo. Felicidade e motivao os colaboradores evidenciaram que a motivao est relacionada com a produtividade. Nos estudos de Fromm (1983), o autor, dentre suas concluses, afirma que se eu fosse administrador, seria esse o modelo que procuraria estimular. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo

Ainda segundo Amorim e Campos (2002), em suas concluses, apontam que dentre as possveis manifestaes comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente, a felicidade uma delas. A felicidade, sendo u