decolar: diagnÓstico de novas empresas de base …

DECOLAR: DIAGNÓSTICO DE NOVAS

EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA

BASEADO NA TEORIA ATOR-REDE

Kivia Mota Nascimento (UFV)

[email protected]

Nedson Antonio Campos (UFV)

[email protected]

Francisco Jose de Castro Moura Duarte (UFRJ)

[email protected]

MARCOS CHAVES MARTINS (UFRJ)

[email protected]

O diagnóstico organizacional é uma ferramenta fundamental para a

solução de problemas organizacionais de uma empresa. As

ferramentas atualmente disponíveis para a realização de diagnósticos

organizacionais são aplicáveis principalmente em eempresas

consolidadas, com produtos ou serviços já aceitos pelo mercado. Nos

casos das empresas iniciantes de base tecnológica, devido à incerteza

inerente ao processo empreendedor, as ferramentas de diagnóstico

tradicional tendem a ser pouco eficazes. O objetivo do presente artigo

é apresentar a ferramenta de diagnóstico organizacional voltada para

empresas nascentes, baseando-se na Teoria Ator-Rede. A ferramenta

de diagnóstico, uma vez desenvolvida, foi utilizada junto a uma

empresa residente na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica

CENTEV/UFV para fim de teste e validação. O resultado obtido foi

uma ferramenta que pode ser utilizada por empreendedores para

avaliar a situação de sua empresa iniciante e contribuir para o seu

crescimento e consolidação.

Palavras-chaves: Diagnóstico Organizacional, Teoria Ator Rede, Rede

Sociotécnica

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O diagnóstico organizacional é uma ferramenta de auxílio ao processo de solução de

problemas organizacionais. Além de identificar objetivos futuros da empresa, procura

caracterizar da forma mais real a condição vivida por ela no momento em que é elaborado

(KINGESKI, 2005). Ao realizar um diagnóstico organizacional, a empresa tem em mãos

informações estratégicas que devem ser utilizadas pela gerência para auxiliar na tomada de

decisão. Dessa forma, pode-se dizer que o diagnóstico organizacional é um método temporal e

espacial utilizado para analisar a situação de uma empresa, verificando se seus procedimentos

estão alinhados aos objetivos e necessidades da organização e possibilitando que o empresário

esteja consciente de todas as dimensões envolvidas: estratégia, estrutura organizacional,

tecnologia da informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações

gerenciais e infraestrutura (GOMES et al, 2007).

Por definição, um diagnóstico organizacional parte de uma visão sistêmica da empresa, o que

permite que seus objetivos estratégicos sejam atingidos. Isso é possível, pois para a sua

elaboração é feita uma análise de todos os setores da empresa a fim de conseguir maximizar

seu potencial e crescimento. Logo, a realização de um diagnostico organizacional pode ajudar

na implementação de novos sistemas de gestão que possibilitarão maior sucesso para a

empresa (FERREIRA, 2002; GOMES et al, 2007).

A realização de um diagnóstico organizacional consiste em levantar dados da organização e

analisá-los para, a partir daí, formular problemas existentes e sugerir ações para solucioná-los

(QUEIROZ et al, 2005). Na maioria das vezes, são utilizados extensos questionários que são

submetidos aos membros da organização, a fim de captar percepções em relação a diversas

questões, como “prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu

funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas de comunicação e informatização

existentes, a visão estratégica da organização” (QUEIROZ et al,2005, p. 6).

Cada diagnóstico é único, mas não definitivo. Isso por que um diagnóstico é resultado da

análise de variáveis especificas referentes ao momento em que é feito (QUEIROZ et al,

2005).

1.1. Falta de método de diagnóstico organizacional para empresas nascentes

Como pode ser observado nas definições de diagnóstico organizacional descritas

anteriormente, as metodologias encontradas na literatura científica são baseadas em dados

disponíveis apenas em empresas consolidadas. Por exemplo, como afirma Medeiros (2009),

os dados utilizados nos diagnósticos organizacionais se referem a produtos, clientes,

fornecedores e também aos processos internos da empresa. Obviamente esses dados são

possíveis de serem coletados pelo simples fato deles existirem. No entanto, essa condição não

é tão óbvia quando se trata de empresas nascentes. Nestas empresas esses dados estão ainda

em vias de concretização e, portanto impossibilitados de serem utilizados da mesma forma

que as empresas consolidadas. Mesmo que se recorra ao recurso da projeção dos dados, como

ocorre na realização do Planos de Negócio a incerteza inerente ao processo empreendedor é

transferida para os resultados do diagnóstico organizacional (DUARTE,2011).

Assim, pode-se dizer que as ferramentas atualmente disponíveis para a realização de

diagnósticos organizacionais são aplicáveis principalmente em empresas consolidadas, com

produtos ou serviços consolidados, para as quais essas informações são mais acessíveis.



3

A constatação da falta de um método de diagnóstico organizacional voltado para as empresas

iniciantes levou os autores deste artigo a iniciar um projeto de pesquisa objetivando

desenvolvê-la. O projeto iniciou-se em 2005 no âmbito de uma tese de doutorado realizado na

COPPE, Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da

Universidade Federal do Rio de Janeiro. Neste artigo está descrito um resumo da última fase

do projeto que consistiu em desenvolver uma ferramenta de diagnóstico a partir dos

conhecimentos adquiridos no decorrer do projeto. Essa fase foi feita em parceria com o

NTG/DEP/UFV (Núcleo de Tecnologias de Gestão do Departamento de Engenharia de

Produção e Mecânica da Universidade Federal de Viçosa).

Assim, o objetivo desse artigo é demonstrar a ferramenta de diagnóstico organizacional que

passou a ser denominada DECOLAR. Essa ferramenta que visa permitir analisar de forma

mais objetiva as empresas nascentes de base tecnológica inovadoras. A forma final da

ferramenta é um relatório contendo informações básicas da empresa na forma de um

formulário sintético e representações gráficas descritas nos itens seguintes. Com essa

ferramenta, espera-se principalmente contribuir para o direcionamento das ações dos

empreendedores, investidores e demais interessados na inovação no sentido de um projeto

bem sucedido.

2. Metodologia de desenvolvimento da ferramenta DECOLAR

O desenvolvimento da ferramenta baseou-se no conceito de “rede sociotécnica”. Esse

conceito vem da Teoria Ator-Rede que é uma abordagem sociológica desenvolvida a partir

dos anos 80 por Michel Callon, Bruno Latour, Madeleine Akrich e outros pesquisadores

do Centro de Sociologia da Inovação da escola superior francesa Mines ParisTech

A teoria sugere que uma organização pode ser representada por um conjunto de “entidades

heterogêneas” interagindo-se, formando uma rede de entidades humanas (atores) e não

humanos (actantes). Esta rede sociotécnica refere-se, não somente à estrutura das relações

como também ao que circula entre as entidades, sejam objetos materiais ou pessoas, e são

chamados “objetos intermediários” (CALLON, 1991b; CALLON, LAREDO,

RABEHARISOA, 1991a, AKRICH, CALLON, LATOUR, 2006; CAMPOS, 2010).

Analisando a rede sociotécnica com uma visão estática, pode-se caracterizá-la pelos atores

que a constituem bem como pelos intermediários que circulam entre esses atores e as

trajetórias específicas que esses objetos seguem. Partindo de uma análise dinâmica pode dizer

que mudanças na configuração da rede correspondem à evolução dos atores e das

configurações das quais eles fazem parte e também a transformação da composição dos

objetos intermediários em circulação (AKRICH, CALLON, LATOUR, 2006; CAMPOS,

2010; QUEIROZ E MELO, 2008).

A ferramenta de diagnóstico DECOLAR se baseia basicamente na construção de uma

representação gráfica da rede sociotécnica que constitui a empresa nascente. Por meio dessa

rede seria possível analisar objetivamente a situação do empreendimento bem como seu

potencial de crescimento.

2.1. Procedimentos realizados no desenvolvimento da ferramenta de diagnóstico

DECOLAR:

O desenvolvimento final da ferramenta DECOLAR partiu de um modelo de ferramenta

desenvolvida anteriormente pela mesma equipe. O modelo foi utilizado em um projeto

realizado em 2010 que consistiu no diagnóstico de empresas que receberam recursos do

PRIME (Primeira Empresa Inovadora) financiado pela FINEP (Financiadora de Estudos e



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Projetos) e administrado pela Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da COPPE/UFRJ

(Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia/ Universidade

Federal do Rio de Janeiro). Os diagnósticos foram realizados pela equipe do PRO-PME

(Centro de Pesquisa e Projeto para o Desenvolvimento Gerencial Tecnológico de Micro,

Pequenas e Médias Empresas) do Programa de Engenharia de Produção da COPPE-UFRJ.

Após a realização do projeto verificou a necessidade de ajustes na ferramenta de diagnóstico o

que se transformou no objetivo do projeto de desenvolvimento descrito nesse artigo.

As principais ações foram no sentido de simplificar o processo de realização do diagnóstico e

padronizar a representação da rede sociotécnica. Para a construção da rede, utilizou-se o

programa IHMC CmapTools, um software que permite ao usuário construir, navegar,

compartilhar e criticar modelos de conhecimento representados como Mapas Conceituais

(IHMC CmapTools, 2012). O formulário de diagnóstico foi feito utilizando-se a planilha

eletrônica Excell da empresa Microsoft.

Após elaboração de um primeiro protótipo da ferramenta de diagnóstico, o mesmo foi testado

utilizando dados de duas empresas que foram analisadas no projeto da equipe do PRO-PME

supracitado. Logo depois, o protótipo foi testada na empresa Jungle Digital Games, uma

empresa iniciante residente na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica CENTEV/UFV

(Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa/ Universidade Federal de

Viçosa). Nesta fase, primeiramente foram levantados dados publicados sobre a empresa para

montar a primeira versão de sua rede sociotécnica. Em seguida foram realizadas duas reuniões

com o empreendedor e depois finalmente foi apresentados os resultados para a administração

da empresa. Após a apresentação, a eficiência do método foi analisada para que ajustes

pudessem ser feitos, chegando a sua forma final.

Durante todo o processo foram feitas modificações e adaptações da ferramenta conforme os

testes. Por exemplo, com o objetivo de aprimorar o formulário previamente elaborado,

algumas modificações foram propostas. Primeiramente, foi feita uma análise para verificar se

todas as questões utilizadas contribuíam de forma efetiva para a elaboração do diagnóstico.

Além disso, foram elaboradas novas questões. Assim, o que foi considerado essencial para o

levantamento dos problemas foi mantido, o restante, descartado. Ao final foi percebida a

necessidade de se utilizar o Diagrama de Causa e Efeito, mecanismo utilizado pela a Gestão

da Qualidade que passou a fazer parte da ferramenta. O objetivo foi auxiliar na visualização

dos problemas identificados na empresa. O Diagrama traduz graficamente o problema

enfrentado pela empresa (efeito) relacionando-o com suas causas. (WERKEMA, 1995)

O item seguinte apresenta a ferramenta DECOLAR de diagnóstico de empresas iniciantes.

Nele estão relatadas a estrutura e os passos para aplicação do diagnóstico.

3. Resultado: A ferramenta de diagnóstico DECOLAR

Inicialmente será apresentada a estrutura da ferramenta DECOLAR que consiste basicamente

de um relatório na forma de formulário. Em seguida será descrito o modo como as

informações são coletadas e as análises são feitas.

3.1. Estrutura do Diagnóstico DECOLAR

A ferramenta de diagnóstico DECOLAR tem a forma de um relatório composto de cinco

partes: Capa (Figura 1), Informações Gerais (Figura 2), Rede Sociotécnica (Figura 3 e 4),

Diagnóstico (Figura 5) e Plano de Ação (Figura 6). As figuras apresentadas são parte do

relatório resultante do diagnóstico DECOLAR na empresa Jungle Digital Games, já citada.

Nos próximos itens há a descrição de cada uma das partes.



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Figura 1: Capa do Diagnóstico DECOLAR - Caso

Jungle Digital Games

Figura 2: Informações Gerais do Diagnóstico

DECOLAR - Caso Jungle Digital Games

Figura 3: Rede Sociotécnica do Diagnóstico


Figura 4: Rede Sociotécnica do Diagnóstico

DECOLAR - Caso Jungle Digital Games (Cont.)



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Figura 5: Diagnóstico DECOLAR - Caso Jungle

Digital Games

Figura 6: Plano de Ação do Diagnóstico


3.1.1. Capa

A capa do Diagnóstico DECOLAR (Figura 1) contém informações básicas como: Nome

Oficial e Comercial, Data da Abertura Oficial e Não-Oficial e o Contato da Empresa, além

das informações referentes às atividades pelo e Consultor Responsável pelo Diagnóstico.

3.1.2. Informações Gerais

As Informações Gerais são compostas pelo Conceito de Negócio da Empresa, seus Produtos

e/ou Serviços, Faturamento Anual, além do Nome, Formação e Função dos Sócios e do

número de Funcionários, Bolsistas e Estagiários da empresa, conforme mostra a Figura 2.

3.1.3. Rede Sociotécnica

Essa parte do relatório é composta pela representação da Rede Sociotécnica em si bem como

por duas tabelas que contém informações referentes às Entidades de Apoio da Empresa e aos

seus Clientes, de acordo com as Figuras 3 e 4.

As Entidades de Apoio são o grupo de entidades, como financiadores e órgão de formação

empresarial. que apoiam o desenvolvimento da empresa nascente. Elas podem ser

classificadas como Parceiras, Investidores ou Apoiadores, dependendo da relação mantida

com a empresa. Nos próximos tópicos será descrito o método utilizado para a construção da

Rede, a partir do programa CmapLite.

3.1.4. Diagnóstico

Essa parte consiste no Diagnóstico em si. Cada opção de negócio da empresa é analisada

separadamente. Para cada uma das opções é feito um Diagrama de Causa e Efeito para que os

problemas relacionados a ele fiquem graficamente visíveis. Abaixo do digrama, duas colunas

descrevem as Causas dos problemas além das Ações Sugeridas pelo consultor com base nas

análises e com a participação do empreendedor (Figura 5).

3.1.5. Plano de Ação

O Plano de Ação (Figura 6) é a ultima fase do diagnóstico. Ele é elaborado juntamente com

pelo menos um representante da empresa, utilizando as informações do Diagnóstico, na

tentativa de resolver os problemas identificados.

3.2. Método de elaboração do Diagnóstico

Em linhas gerais, utilizar a ferramenta DECOLAR deve-se pesquisar informações para

preencher o formulário, construir a Rede Sociotécnica, reunir-se com o representante da

empresa para confirmar os dados, fazer as modificações necessárias para, então, documentar e

analisar os problemas identificados e apresentá-los a empresa. Abaixo são descritas as oito

etapas a serem seguidas para se chegar ao resultado.

3.2.1. Análise de material publicado pela empresa

Antes de realizar a primeira reunião, o consultor deve procurar informações a respeito da

empresa para começar o preenchimento do formulário. Essas informações podem ser

recolhidas no site da empresa, no Curriculum Vitae dos sócios, cartões de visita, materiais de

divulgação ou qualquer outro material que contenha informações confiáveis sobre a empresa,

seu negócio, suas entidades de apoio e seus clientes. Deve procurar o máximo de informações

possível. O consultor deve saber falar sobre a história e evolução da empresa desde sua

criação.



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3.2.2. Primeira Versão da Rede

Com as informações recolhidas na primeira etapa, o consultor deverá construir a primeira

versão da Rede Sociotécnica (Figura 7).

Para sua construção, ele deverá utilizar o programa CmapLite. Esse programa foi

originalmente concebido para construir mapas conceituais, mas se mostrou eficiente para

construir a representação gráfica da Rede Sociotécnica.

Durante a etapa de Análise de material publicado pela empresa, o consultor deve identificar os

atores, humanos ou não humanos, ou seja, o Empreendedor, suas Entidades de Apoio e seus

Clientes, além dos objetos intermediários que circulam entre eles, sejam pessoas ou objetos

materiais.

Figura 7: Representação da Rede Sociotécnica da Empresa Jungle Digital Games

Graficamente, os nomes das entidades são colocados em caixas de texto que serão interligadas

entre si através de setas, que demonstram o tipo de relação existente do ponto de vista da

empresa. Sobre a seta, deve-se colocar o nome do objeto intermediário que circula entre esses

atores. Dessa forma, se na relação é a empresa que fornece o recurso a seta parte do centro e

vai até a extremidade da rede, caso contrário, se a empresa receber o recurso, a seta vai da

extremidade para o centro.



10

As linhas utilizadas para traçar as setas representam a situação temporal da relação existente e

podem ser de três tipos: cheia, traço-ponto ou tracejada. A linha cheia mostra que a relação

entre os atores está ocorrendo, ou seja, é uma relação atual. A linha traço-ponto, pelo

contrário, representa uma relação passada, que não existe mais. E a linha tracejada, uma

relação pretendida. Nesse caso, normalmente a empresa está em processo de negociação. Mas

para que a negociação seja de fato caracterizada como uma relação, já devem existir objetos

circulando entre os dois atores.

No centro da Rede, encontra-se a figura do Empreendedor, que pode representar um dos

atores humanos da empresa, como também a própria empresa.

Na parte superior do gráfico são representadas as relações da empresa com as Entidades de

Apoio. A seta que representa esse tipo de relação, na maioria dos casos, parte da Entidade e

vai até o Empreendedor.

De forma análoga, na parte inferior da rede são representadas as relações da empresa com os

seus clientes/usuários. Neste caso, a seta, geralmente, irá do Empreendedor ao Cliente. Uma

particularidade é o fato de, nesse caso, os objetos intermediários representarem as opções de

negocio da empresa. Logo, para cada opção de negócio haverá clientes específicos, sendo

possível que em algumas delas haja somente clientes em potencial. Ainda sim, todas devem

ser representadas.

Outro detalhe importante é a escolha das cores. O consultor deve usar cores que possam ser

diferenciadas mesmo se a impressão do material for feita em preto e branco. Ou seja, deve-se

escolher uma cor mais forte, uma mais fraca e uma intermediária.

3.2.3. Entrevista com empreendedores

Após colher as informações e construir a primeira versão da rede, o consultor deve reunir-se

com os empreendedores. Nessa entrevista, o consultor deve mostrar aos empreendedores as

informações que já conseguiu, contando para ele a história da empresa, para que dessa forma

eles possam confirmar a veracidade do que foi registrado além de obter outras informações

importantes. Durante a entrevista, além de fazer anotações e obter materiais da empresa, é

preciso que o consultor faça a gravação em áudio para ser analisada posteriormente,

assegurando que nenhuma informação seja perdida.

3.2.4. Análise de material produzido na entrevista

A partir desse momento, o consultor deve repetir os passos realizados antes da entrevista. Isso

significa que todo o material obtido na Entrevista deve ser transcrito e cuidadosamente

analisado.

Após a análise, algumas informações devem ser corrigidas e novas informações devem ser

adicionadas até que o Formulário de Diagnóstico seja completamente preenchido.

Além disso, devem-se identificar quais são os problemas enfrentados pela empresa para o

desenvolvimento e/ou comercialização de cada uma de suas opções de negócio para,

posteriormente, construir os diagramas de causa e efeito.

3.2.5. Segunda Rede

Tendo em mãos as novas informações, deve-se complementar a primeira versão da rede,

modificando ou adicionando informações, seguindo a mesma metodologia anterior.



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3.2.6. Diagrama de Causa e Efeito

Nessa etapa, o consultor parte para uma análise mais detalhada e minuciosa da situação da

empresa.

Tendo verificado os problemas relativos a cada opção de negócio em etapas anteriores, deve-

se construir Diagramas de Causa e Efeito a fim de facilitar a comunicação. Antes de iniciar a

construção, o consultor deve identificar as causas primárias e secundárias dos problemas

identificados na fase de análise. A partir daí, deve tentar separar as causas dos problemas em

categorias. Essas categorias irão variar dependendo do caso analisado. Para a empresa

analisada, as causas reconhecidas foram agrupadas em seis categorias: Público Alvo, Pessoal,

Usabilidade, Modelo de Negócio, Precificação e Negociação, conforme a Figura 8.

Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito - Caso Jungle

3.2.7. Preenchimento dos campos causas e ações sugeridas

Após a construção do Diagrama de Causa e Efeito, o consultor deve preencher as colunas que

estão abaixo do gráfico, ou seja, deve descrever as causas dos problemas e ações que foram

identificadas e sugeridas pelo próprio empreendedor durante as reuniões. O próprio consultor

pode, ainda, pensar em algumas soluções e acrescentá-las.

3.2.8. Reunião de Confrontação

Com todas as informações registradas no formulário da ferramenta de diagnóstico

DECOLAR, o consultor deve se reunir com o empreendedor novamente. Nessa reunião, é

exposto o resultado do diagnóstico, ou seja, são mostrados ao empreendedor quais os

problemas identificados e sugeridas as ações para solucioná-los, confrontando a visão do

consultor com a realidade da empresa e visão do empreendedor, para assim elaborar o Plano

de Ação. Nesta reunião, deve-se utilizar recursos audiovisuais para facilitar a comunicação.

Essa reunião também deve ter o áudio gravado para que, a partir da discussão realizada na

apresentação dos resultados, as devidas correções possam ser feitas.



12

3.2.9. Plano de Ação

O plano de ação é feito com a participação do empreendedor. Sugere-se a participação de

apoiadores da empresa uma vez que eles podem contribuir com sugestões e recursos para a

execução dessas ações.

3.2.10. Elaboração do Relatório Final

Com todas as informações, o consultor elabora o Relatório Final que será entregue às partes

interessadas.

4. Discussão

O desenvolvimento e aplicação da ferramenta foram feitos simultaneamente. Isso significa

que ao mesmo tempo em que foi construída, ela foi aplicada em uma situação real como foi

mencionado anteriormente.

Para esse caso específico, a sequência das etapas de realização do diagnóstico não ocorreu de

acordo com o descrito, pois foi durante o processo de realização que o formulário foi sendo

modificado. Logo, foram necessárias mais reuniões com os responsáveis e um tempo maior

para a finalização.

Pode-se verificar que o método foi eficiente para compreender os problemas da organização.

Quando o resultado final foi apresentado ao empreendedor e sua equipe administrativa, eles se

mostraram satisfeitos.O empreendedor afirmou que a metodologia conseguiu mostrar e

documentar de forma clara a real situação da empresa no momento em que foi realizado, o

que torna o diagnóstico um documento importante para o planejamento das novas ações.

Verificou-se então, que a ferramenta DECOLAR pode ser utilizada para diagnosticar de

forma eficaz empresas iniciantes, tendo a vantagem de usar dados simplificados e objetivos.

Além disso, o processo de construção do diagnóstico permite uma melhor visualização da

situação da empresa, facilitando a compreensão.

No entanto, em termos prático é preciso considerar alguns desafios no uso da ferramenta

DECOLAR. Devido ao fato da ferramenta se basear em uma teoria social relativamente nova,

é preciso prever um tempo de formação considerável dos consultores que pode dificultar a

difusão de seu uso.

Se por um lado a ferramenta DECOLAR mostrou-se eficiente para diagnosticar os problemas

as empresa nascente, bem como para apoiar o planejamento estratégico, a questão central do

empreendedor ainda carece de novos estudos. Se a ferramenta permite identificar e explicitar

“o que” precisa ser feito, ainda não foi possível agregar à ferramenta o “saber como” fazer.

Esse problema central pode ser exemplificado na verbalização do empreendedor durante o

diagnóstico que expressou sua preocupação em, por exemplo, saber que é preciso encontrar

formas de melhorar a usabilidade de um de seus softwares, mas não saber como fazer isso

concomitantemente às outras várias atividades que precisa desenvolver. Essa questão abre

uma perspectiva de análise que se direciona no sentido da compreensão da atividade do

empreendedor iniciante como um processo de aprendizagem. Essa e outras perspectivas serão

objeto de estudos futuros.

5. Conclusão

Esse artigo procurou apresentar a ferramenta de diagnóstico DECOLAR. Ela foi desenvolvida

a fim de tornar o processo de avaliação de empresas iniciantes de base tecnológica mais

objetivo e eficiente, visto que as metodologias disponíveis na literatura técnico-científica

baseiam-se em dados subjetivos e são mais aplicáveis a empresas já consolidadas.



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Durante o seu desenvolvimento ela foi testada em apenas uma empresa e os resultados

mostraram que o método pode ser eficiente. No entanto a equipe ainda realizará testes em

outras empresas para a efetiva validação da ferramenta DECOLAR.

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