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Gestão de Riscos: primeiros passos
David Kallás – Sócio KC&D
1Maio de 2017
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Contexto
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Qualasuarespostaparaasseguintesquestões?
• Vocêaosairdecasahojefechouaportadasala?
• Quandoestacionouocarroacionouoalarmeaofecharasportas?
• Quantasvezesvocêacessaosaldodasuacontabancáriaonline semanalmente?
• Vocêtemumcartãodecréditoeaoreceberafaturavalidaosgastoslançados?
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Algunsconceitos• Risco éoefeitodasincertezasnosobjetivos(ABNTNBRISO31.000);
ouseja,qualquereventoquepossaafetarocumprimentodosobjetivos,apreservaçãodareputaçãodaorganizaçãoouoatendimentoàsexpectativasdaspartesinteressadas;
• ApetiteaoRiscoéonívelaceitávelpelaorganizaçãocomrelaçãoaosriscosparaatomadadedecisão;
• FatoresdeRiscoselementosqueinfluenciamnaocorrênciadosriscos.Podemserexternos(ex:desemprego)ouinternos(ex:fraude);
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Fonte: palestra Tatiana Leite, Reunião Técnica Anefac, jul/2016
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PorqueGestãodeRiscos?
• Preservaçãodamarca;• Fortalecimentodagovernançacorporativa;• Agregarvaloràorganização;• Alinhamentodasexpectativasparaconduçãodosnegócioseapetiteaosriscos;
• Confiançadosstakeholders.
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Fonte: palestra Tatiana Leite, Reunião Técnica Anefac, jul/2016
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ObalançoriscoXretorno
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O risco é inerente ao negócio. Todas as
decisões gerencias devem buscar a melhor
equação risco / retorno. O objetivo da gestão de
riscos NÃO é minimizar/controlar
riscos.
O problema não é tomar risco, mas
nãoestar consciente dos riscos sendo
tomados.RISCO
RETORNO
Fonte: Guilherme Dultra
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GerenciamentodeRiscos
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Fonte: palestra Tatiana Leite, Reunião Técnica Anefac, jul/2016
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Parareflexão...
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Sabemos a quais riscos estamos expostos?
Atuamos de modo proativo? Saímos do “isso nunca ocorreu” para o “o que pode
ocorrer”?
Sabemos as Políticas, Normas
internas e externas ligadas ao nosso
negócio?
Para quê queremos Gestão de Riscos?
Temos uma postura preventiva e
tempestiva na identificação de
riscos relevantes?
Escutamos todos os níveis da empresa?
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OqueéERM?
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EnterpriseRiskManagement(ERM)éumaabordagemcompletadeumaempresanaidentificação,naanálise,nacomunicaçãoenogerenciamentodorisco,comfortevisãodecusto-benefício— umaabordagemholísticaparagerenciarriscos.
ERMAssessment
ERMImplementation
RiskGovernance
O ERM é um processo dinâmico, o qual está focado na proteção das gerações de valores das organizações.
Fonte: KPMG
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TheCommittteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission–COSO,entidadesemfinslucrativosdedicada,numprimeiromomento,àmelhoriaderelatórios
financeirosatravésdaética,efetividadedoscontrolesinternosegovernança
corporativa.
ISOéasigladeInternationalOrganizationfor
Standardization,ouOrganizaçãoInternacionalparaPadronização.Éumaentidadedepadronizaçãoenormatização,efoicriadaemGenebra,naSuíça,em1947.
NoBrasil,aISOérepresentadapelaABNT(AssociaçãoBrasileirade
NormasTécnicas).
Fundadoem27denovembrode1995,oInstitutoBrasileirodeGovernançaCorporativa(IBGC)éumaentidadesem-finslucrativos,deatuaçãonacionaleinternacional,quetemcomometaabuscapelaexcelênciaemGovernança.
Frameworks
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ERMegerenciamentoderiscos
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● ERMéumametodologiasobrecomogerenciarriscos.Paraosucessodoprojeto,énecessáriorealizarduastarefascomexcelência:
CriarconteúdoMontarumportfóliodosriscosdenegóciovisandoamelhoraraqualidadedaidentificaçãoemensuraçãodosriscos.
CriarprocessosConstruirumprocessodegerenciamentoderiscossustentável,bemposicionadonagovernançadaempresaecapazdegeraremensurar
resultados.
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Abordagemdeimplantação
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1.IdentificaçãodosRiscos 2.Avaliação 3.Priorização
4.Definiçãodaestratégia
5.Elaboraçãodosplanosdeação
6.Divulgaçãoemonitoração
Fonte: Marco Assi, Governança, riscos e compliance: mudando a conduta nos negócios, p. 48
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Fatoresderiscodeumaempresa
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Riscopaís
Riscosetorial
Riscodaoportunidadedenegócios
Riscosdosparceirosdenegócio
Riscosdetransação
• Relação entre crescimento de mercado e risco e corrupção
• Nível percebido de corrupção
• O governo afirmou publicamente que a indústria está em análise ou já conduziu investigações no setor?
• Existem riscos particulares de corrução na indústria?
• Projetos de alto valor• Múltiplos contratantes ou
intermediários?
• Relacionamento com o Governo
• Dependência de terceiros
• Contribuições políticas ou de caridade
• Licenças e permissões
Fonte: 5 essential elements of corporate compliance: a global template, Baker & McKenzie
PrincipaisFatoresderiscoAoinvestidor Externos
•Nãopagamentodedividendos(2º)•Conflitodeinteressesentreoscontroladoreseminoritários(5º)
•Diluiçãodosinvestidores(9º)•Volatilidadedomercadodecapitais(11º)•Faltadeliquidezdasações(16º)
•Açãodaconcorrência(1º)•Riscosrelacionadosàatuaçãoemsetorregulado(7º)•Variaçãonopreço/indisponibilidadedosinsumos(10º)
•Riscosrelacionadosàlegislaçãoambiental/saúde/segurança(12º)
•Dificuldadedecaptaçãoderecursos/reduçãodosrecursosdisponíveis/condiçõesefinanciamentopoucofavoráveis(13º)
•Alteraçõesnalegislaçãodosetor/setorescorrelatos(18º)
•Variaçãocambial(20º)
Operacionais Estratégicos•Decisõesdesfavoráveisemprocessosjudiciais(3º)•Falta/perdadeprofissionais(6º)• Insuficiênciadovalor/coberturadosseguroscontratados(14º)
• Inadimplência/atrasonosrecebimentos(15º)
•Nãoexecução/dificuldadenaexecuçãodaestratégia/planodenegócios/investimentos(4º)
•Dependênciadefornecedores(8º)•Riscosrelacionadosaaquisição,fusãoeconsolidaçãodeempresasadquiridas(17º)
•Estimativasincorretas/alteraçãodedemanda(19º)
Fonte: adaptados de Gerenciamento de riscos – os principais fatores de risco apresentados pelas empresas abertas brasileiras, KPMG, 2016
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Matrizderiscos/priorização
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RiscoSignificativoRiscoAlto RiscoModerado RiscoBaixo
Portfólio de riscos corporativos e/ou riscos de negócio
Impa
cto
Alto
Significativo
Moderado
Baixo
Insignificante
Probabilidade
QuasecertoRemoto ProvávelPossívelImprovável
16
21
13
22
2
17
8
Risco Descrição
2
Falhanaidentificaçãodeoportunidadesquesejamsinérgicasefortaleçamnossoportfóliodeprodutoseserviços
13 Quebradefornecedoreschaveemnossacadeiadevalor
16 Perdadetalentos-chaveparaassumiremposições-chave.
17Retraçãodademandadosserviçoseprodutosemfunçãodecriseeconômica.
21 Imprecisãonaestimativadereservas
22Crisedecredibilidadedenossosprincipaiscanaislevandoareduçõesdenossasreceitasemarketshare.
8 Movimentosregulatóriosquerestrinjamanossaoperação.
Fonte: Guilherme Dultra
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Dicionárioderiscos
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3. Perdadeprofissionais
Donos doRisco:FábioeCarlos
Contextualização doRisco: Refere-seàaltarotatividadedeprofissionaisnaXXX
Premissas utilizadas:RéguadeprobabilidadeeImpacto CriticidadedoRiscoBruto: Alto
CriticidadedoRiscoResidual: Alto
CausasdoRisco:A. Patamarsalarialabaixodamedianademercadodoterceirosetor;B. Pacotedebenefícios(salários+benefícios)nãocompetitivo;C. Ausênciadeplanodecarreira;D. Instituiçãonãoproporcionaraprendizado;E. Planoderemuneraçãoestabelecidonãoestásendoseguido;F. Planoderemuneraçãoatualnãoestásendoaplicadonasfiliais;G. Ausênciadealinhamentoentregestorecontratadonomomentodacontratação;H. BaixaatratividadedonegócioXXXparaprofissionaisdemercado;I. Insatisfaçãoquantoaoambientedetrabalho(climaorganizacional).
Ações/projetosmitigatórios:Mitigaa(s)
causa(s)do(s)Risco(s)
MitigaImpacto(I)e/ou
Probabilidade(P)
Status dasações/projeto
s
Prazodaimplementaçã
o
ÁreaResponsável
Valor dasações/
projetos (R$)
PolíticadeCargoseSalários(DR.10.10.01) C/E I/P Corrente N/A RH N/A
GestãodeRecursosHumanos(PG.10.10.02) C/D/I I/P Corrente N/A RH N/A
Recomendações:
1. Implementação de job rotation, objetivando proporcionar aos profissionais a oportunidade de conhecer e passar por diversas áreas dentro daInstituição, disseminando e adquirindo conhecimento (causa D).
2. Promoção de atividades e ações relacionadas à qualidade de vida, como, por exemplo, incentivo à prática esportiva (causa I).
Planoderespostaaosriscos
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Indicadores
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Falhasdaimplantaçãodegestãoderiscos
• Ausência depatrocínioefetivodaaltaadministração;• Ogerenciamentoderiscosnãoalinhadoàestratégiacorporativa;• Gerenciamentoderiscossomente paraatenderalegislaçãoe
órgãosreguladores;• Gerenciamentoderiscospercebidocomoalgosecundário ede
naturezaburocrática;• Riscostrabalhadosisoladamente nosdepartamentos;• Ausência dedefiniçãooudedifusãodoprocessodeatuação;• Desconsiderarohistórico daEmpresa;• Deixardeimplantarprocessodemelhoriacontínua;• Subestimaracultura organizacional.
Fonte: Fonte: Prof. Silvio Valdrighi
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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”
William Edwards DemingEstatístico e Escritor
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PorqueaKC&D?
Vastohistóricodetrabalhosrealizadosemclientesdediferentesportes
Sólidaexperiênciaemdiferentessegmentosdeatuação
Estabelecemosrelaçõesduradourascomosclientes
Nomercadodesde2000,entregamossoluçõessimples,dequalidadeenamedidaexata
AKC&Dpossuiexperiênciarecenteemprojetosdemesmoescopo
Equipeexperiente,sêniorecomparticipaçãoativanoprojeto
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SobreaKC&D• Nossosclientessãonossosparceiros
– Maisde70%dosnossosprojetossãorecompras
• Nossosclientessãonossosvendedores– Índicederecomendação– consultoria:100%(desde2009)– Índicederecomendação– treinamentos:95%(desde2005)– Investimentoacumuladocompropaganda:R$250,00(desde2000)– Númeroacumuladodealunos:maisde15.000(desde2005)
• Abordagenspersonalizadaseflexíveis;
• Experiênciaemestratégia,gestãoeotimizaçãodeprocessosdenegócios;
• Equipesênioreestruturaenxuta;
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