david teece

ESTRATÉGIA David Teece

ABOUT DAVID TEECE

i. CEO do Grupo de Pesquisa da Universidade de Berkeley

ii. Diretor do Instituto de gestão, inovação e organização.

iii. Foco de pesquisa:

i. Inovação

ii. Performance Competitiva em Mercados Globais

iii. Capital Humano

iv. Gestão Estratégica

iv. ACCENTURE “World’s Top 50 Living Business Intellectuals

i. Dynamic Capabilities and Strategic Management

ii. Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process

iii. Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization

AGENDA

Dynamic Capabilities and Strategic Management

GESTÃO ESTRATÉGICA

COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA VANTAGEM COMPETITIVA?


Premissas para apresentação da Abordagem das Capacidades Dinâmicas:

Manutenção da Vantagem Competitiva Existente

Por que certas empresas criam Vantagem Competitiva em Ambientes de Rápidas

Mudanças?

Abordagem baseada em Teorias Shumpterianas:

Mundo baseado na Inovação;

Rivalidade baseada no preço / performance;

Aumento dos Retornos;

Destruição Criativa.

PARADIGMAS


Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no

paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização.

Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes.

Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na

imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada

e interação estratégica

Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de

vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.

Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o

desenvolvimento da gestão de capacidades, e combinação

organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e

tecnológicas.

Modelos estratégicos que enfatizam a

exploração do poder de mercado

Modelos estratégicos que

enfatizam a eficiência

FORÇAS COMPETITIVAS


Paradigma dominante nos anos 80.

Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a posição no

mercado. A partir do que ela melhor se defende contra as forças

competitivas ou que influenciam em seu favor.

5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre como forças

competitivas trabalham no nível de setor e como essas forças

determinam a lucratividade de diferentes indústrias e segmentos da

indústria.

Teece: rendas econômicas = rendas de monopólio.

Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e

posicionamento

Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de entrada e

posicionamento

CONFLITOS ESTRATÉGICOS


Ferramenta Teoria dos Jogos

Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim

o ambiente de mercado.

Exemplos de movimentos: investimentos em capacidade (Dixit, 1980), P&D (Gilbert e Newberry,

1982) e publicidade (Schumalensee, 1983)

Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.

Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.

Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade

intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.

Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.

Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas

expectativas sobre como o outro vai se comportar

Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais com certas

expectativas sobre como o outro vai se comportar

PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS


Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores sendo lucrativas

Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências

que a diferenciem de outras empresas

Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados

A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.

Exploração de ativos específicos da empresa.

Exploração de ativos específicos da empresa.

Processo de decisão:

i.Identificar o recurso exclusivo da sua empresa

ii.Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade

iii.Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:

iv.Integrando em mercados relacionados

v.Vendendo produtos intermediários a firmas relacionadas

vi.Venda de ativos para firmas de negócios relacionados

CAPACIDADES DINÂMICAS


Termo ‘dinâmico’: capacidade para

renovar competências de modo a

alcançar a congruência com o ambiente

empresarial em mudança

Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel

fundamental da gestão estratégica em

adaptar, integrar, e reconfigurar,

competências organizacionais internas e

externas, recursos, e competências

funcionais para corresponder às

exigências de um ambiente em mudança

Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva

Habilidade de alcançar novas formas de vantagem competitiva

Algumas definições

Fatores de produção

Recursos:

Rotinas/Competências organizacionais:

Competências essenciais

Capacidades dinâmicas

Produtos.

PROCESSOS , POSIÇÕES E CAMINHOS


Vantagem competitiva das empresas está

relacionada com os seus processos gerenciais e

organizacionais, moldada pela sua situação

patrimonial (específico), e os caminhos

disponíveis para isso.

Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem.

Processos gerenciais e organizacionais, é a forma que as coisas são feitas na empresa, ou o que pode ser referido como suas rotinas, ou padrões de prática corrente e de aprendizagem.

Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa.

Posição se refere-se especificamente a capacidade tecnológica da empresa. Caminhos são as alternativas estratégicas

disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente.

Caminhos são as alternativas estratégicas disponíveis para a empresa, bem como a presença ou ausência de retornos crescentes e dependências caminho atendente.

PROCESSOS


Competência Distintiva

Processos Organizacionais e Processos Gerenciais

i. Integração / Coordenação (um conceito estático)

ii. Aprendizagem (um conceito dinâmico)

iii. Reconfiguração (um conceito de transformação)

CAMINHOS

Dependências do Caminho;

Oportunidades tecnológicas;

Avaliação.

POSIÇÕES Recursos Tecnológicos;

Os Recursos Financeiros;

Reputação;

Recursos Estruturais;

Recursos institucionais;

Recursos de Mercado (estrutura);

Fronteiras organizacionais.

REPLICABILIDADE E IMITABILIDADE DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E DAS POSIÇÕES


Replicação

Imitação

Imitação fácil

EFICIÊNCIA vs PODER DE MERCADO

Implicações normativas

Unidade de análise e foco analítico

Mudança estratégica

Estratégias de entrada

Timing de entrada

Diversificação

Foco e especificação

Direções futuras

CONCLUSÃO

i. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia

ii. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) pode ajudar com a situação

encarada.

iii. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e tornar-se

uma ferramenta de vulnerabilidade.

iv. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto com enfoque

em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em mercado pode levar as

empresas a subinvestir em suas competências principais e negligenciar as capacidades

dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo


QUADRO RESUMO


Inter-Organizational Requirements of the Innovation Process

PROCESSO DE INOVAÇÃO


O QUE É INOVAÇÃO?

“ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)

“ Uma ideia, pratica ou objeto percebido como novo pelo individuo” (Rogers e Shoemaker,1971)

“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento

capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)

TIPOS DE INOVAÇÃO

Incremental: Mudanças em uma tecnologia já

existente. Alteração no Design, qualidade.

Radical: Quando há o rompimento da

tecnologia existente. Implantação de uma nova

tecnologia.

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Estrutura das organizações:

i. Extremamente variada;

ii. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais, horizontais, verticais...);

iii. Ligações intra e inter organizações.


Conceito de Pesquisa

Conceito de Pesquisa

DesenvolvimentoDesenvolvimento

DesignDesign

ManufaturaManufatura

MarkentingMarkenting

VendasVendas

ServiçoServiço

Consumidor FinalConsumidor Final

Modelo Simplificado: Sem feedback e processos Simultâneo.

Declaração das responsabilidades

Design no centro do processo

Modelo não se adapta a inovação de processos

Abordagem Macro do processo.

MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM SÉRIE

Ciclo curto de vida dos produtos.

Atividades essenciais para inovação incremental e radical

Modelo proposto por Kline e Rosenberg

Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre

os estágios do processo.

Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações

(Universidades).

INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS


INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS

C: Cadeia central de Inovação

f: Feedback

F: Feedback mais Importante

K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.

D: Conexão direta entre Pesquisa e Design

I: Suporte da pesquisa cientifica

S: Informações obtidas do mercado.

“ A ligação entre ciência e inovação não está somente e predominantemente, ligado ao começo dos processos de inovação, mas sim se estende ao longo de todo o processo. (...) Ciência pode ser

visualizada ao lado processo de desenvolvimento, podendo ser usado quando necessária” Kline e Rosenberg

“ A ligação entre ciência e inovação não está somente e predominantemente, ligado ao começo dos processos de inovação, mas sim se estende ao longo de todo o processo. (...) Ciência pode ser

visualizada ao lado processo de desenvolvimento, podendo ser usado quando necessária” Kline e Rosenberg


MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO

A sequência natural das atividades deve ser comprimida.

Redução dos custos de inovação.

Processo de inovação acelerado.

Colaboração do externa e de parceiros.

Nova abordagem organizacional. Sistema informacional

mais eficiente

Des

envo

lvim

ento

Des

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ign

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Prod

ução

Prod

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Mar

ketin

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Vend

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Serv

iço

Serv

iço

PesquisaPesquisa

ClienteCliente


CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS

Interação Universidade – Empresa:

Pessoal Técnico (alunos de graduação);

Capturar novos talentos;

Ideias;

Inovação de Processos e Produtos.

Determinante para o sucesso de certas industrias.

Canais de interligação.

Publicações

Contratos de Pesquisa

Conferência Técnica

Consultoria

Escritórios licenciados.

“Conexão com as universidades permitem que as empresas

tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma

janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”

“Conexão com as universidades permitem que as empresas

tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma

janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”


CONEXÕES VERTICAIS


Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.

Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)

Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.

A atuação dos clientes estimula a inovação.

Identificar as soluções propostas.

Premissas: Em algumas industrias, a participação

dos usuários dos produtos em seu

desenvolvimento, altera as atividades dos

Fabricantes. Tornar viável as INOVAÇÕES

propostas pelos usuários

CONEXÕES HORIZINTAIS


Redução das influências externas

Redução do re-trabalho

Divisão dos custos de R&D

Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.

Maior número de beneficiários da inovação.

Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse

Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).

Interação entre concorrentes com diferentes Know-how.

Pode acelerar a adoção das novas tecnologias

Leis AntiTrust podem impedir tal associação

Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra firmas, outras organizações, concorrentes, durante o processo de inovação.

CONCLUSÃO


i. Inovação demanda por complexas interações;

Intra ou inter firmas e outras organizações.

ii. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.

Estrutura organizacional focada

Processo de inovação suave e eficiente.

iii. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em tecnologia.

iv. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não dos imitadores.

Multinational Enterprise, Internal Governance, and Industrial Organization

EMPRESAS MULTINACIONAIS


MNE

Empresas que controlam e gerenciam

MNE Horizontais

MNE Verticais

Arbitrador de Capital

Empresa: conjunto de recursos e

competências que não podem ser

comprados ou imitados


MONOPÓLIO vs EFICIÊNCIA

Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado

Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de

um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores

aos investimentos estrangeiros diretos

CONTROLE DO PAIS SEDE

Conveniência dos países acolhedores exercerem controles

especiais

Necessidade de governança especial depende dos ativos

diponíveis.

Investimento em recursos ao país de acolhimento

OBRIGADO !!

i. Multinational enterprise, internal governance, and industrial organization, American Economic

Review 75, 233-238, 1985

ii. Inter-organizational Requirements of the Innovation Process," Managerial and Decision

Economics, Special Issue, 1989, 35-42

iii. The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction" (with Gary Pisano), Industrial and Corporate

Change, 3:3 (1994), 537-556

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS