CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO FAVENI

APOSTILA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL

ESPIRITO SANTO

2

NEGOCIAÇÃO

QUEM É SEU CLIENTE

Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negocia-

ção consiste na identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seus

hábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar? Os psi-

cólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas,

do ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros, quanto a dois

critérios: a atitude e o ritmo.

Quanto à atitude:

introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa

extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas

Quanto ao ritmo:

vagarosos: lentos, indiretos e ponderados

dinâmicos: diretos, ágeis e ousados

3

Formas de abordagem

Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas,

pessimista e protetoras.

Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas,

filmadas e analisadas as formas corretas de ação pelo grupo.

Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de

sua hora de almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando

para todos os lados, falando ao celular, não questiona nada, limitando-se a

ouvir. Ação do vendedor : Deve Observar a direção do olhar do cliente ini-

ciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a direção de sua

atenção

Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso

sobre o produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para o

vendedor falar. Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordando

com a história reforçando que devido a isto mesmo que a situação agora está

da seguinte forma.

Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde

com a inviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vende-

4

dor: Afirmar ao cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou por

situações delicadas, mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estes

prováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de pessimismo

além de se colocar à disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo.

Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão

para justifica-la. Duas amigas vão a loja e a que não é a compradora justifica

cada fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora de

vendas). Ação do vendedor: deve tratar a amiga como compradora também,

ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que forem levantados como

objeção de vendas, ao término de cada explicação deve perguntar também a

amiga se para ela ficou clara a explicação.

Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra)

aparentando medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação do vende-

dor: O vendedor deve falar baixo com ele também, uma vez que o cliente tí-

mido não gosta que ninguém saiba o que está acontecendo em sua conversa.

Deve valorizar todas as colocações deste cliente.

Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas,

amantes do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que

a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestí-

gio

Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e

preocupados com os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível,

apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo

para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.

Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores, empreen-

dedores e voltados para os resultados. Ação do vendedor: seja convincente

e objetivo, proponha soluções eficientes do ponto de vista de sua meta de

controle e comando, dê opções de escolha.

Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas

e desconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista, prepa-

re-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua so-

lução, inclusive do acompanhamento posterior, use números e planilhas

5

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve

aceitar um “não” como primeira resposta. As crianças consideradas como ótimas

vendedoras um “não” é insuficiente para interromper suas negociações que sabem

buscar em última instância outros tomadores de decisão, ficando atento a pessoas

que tem influência de venda. Sem ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira

amigável e com educação.

Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter claro:

- Objetivos: o que deseja alcançar.

- Estratégias: como irá ser feito para conseguir

- Táticas: a operacionalização

- Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque Com-

pra? Quem consome? Como consome? Qual frequência de sua compra?

Quais argumentos adequados? Porque não compram?

Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua emoção,

os benefícios e características de seu produto adequadas ao cliente. Para isso é ne-

cessário Ter conhecimentos abrangentes para ser um consultor do cliente. Ressaltar

6

os valores mais altos dos produtos e suas diferenciações com os demais do merca-

do. Transforme informações em resultados. Elenque ou crie os benefícios de todas

as característica de cada produtos. Ofereça todas as possibilidades do produto.

Confiança: o bom negociador precisa Ter:

- uma firmeza de propósitos

- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente

está dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo as infor-

mações necessárias.

- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem

ser respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam um maior

conhecimento do cliente.

- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter

pressa para que a negociação não fique somente neste negócio e sim co-

mo uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele preci-

sa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor preço e os

melhores motivos para seu cliente ser feliz.

- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou

na negociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará nego-

ciar com você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos.

7

Sorria com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e

compre seu produto antes de vendê-lo.

- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal

sem cair na vulgaridade, usando a presença de espírito

- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus cli-

entes Vips.

- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca desqualifi-

cando a concorrência.

Concessões: para fornecer concessões é importante que:

- colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permi-

te ceder de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo

de entrega e ganha-se no prazo de pagamento.

- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações inician-

do-se pelo mínimo percentual que possa ser fornecido.

Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus pontos

fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quais diferenças entre seu pro-

duto e o deles? Como vencê-los? As respostas a estas perguntas são fundamentais

em uma negociação.

Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um contra-

to definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientes sintam cumpli-

cidade em sua empresa.

8

Venda complementar: Todos os produtos têm seus complementares que fa-

cilitam a vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve sentir-se inibido

por achar que o cliente já comprou tudo. Mostre a diferença, faça com que seja ne-

cessário os complementares em sua venda

Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo após

a venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta forma sua ne-

gociação será bem facilitada no futuro.

MARKETING PESSOAL

Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, de-

ve observar os seguintes passos:

- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma

memorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e sin-

tetizar informações.

- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes

habilidades

- Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoa

sem dobrar sua pontinha

- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de

amigos e clientes potenciais, para aumentá-la deve-se frequentar eventos,

9

palestras, cursos, associações e entidades. Para ativar as pessoas que

não estão em sua roda, ligue convide para almoçar não somente para di-

vulgar seu produto, ou quando necessitar de lago desta pessoa.

- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissional ou em ativi-

dades extraprofissionais com em entidades religiosas, sociedade de me-

lhoramentos. Mostre-se útil as pessoas que elas se lembrarão de você.

- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importante

na conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.

- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas

com naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como

agiu, mas valorize a forma de atuação dos demais também.

- Cultive a autoconfiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade

- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos

como hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida,

são mais fáceis de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado de todos

os assuntos que irá tratar estejam atualizados, para não transmitir a men-

sagem de ser alguém desatualizado.

- Leitura: é fundamental, enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocí-

nio expandindo sua sensibilidade.

- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual

caminho precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas para al-

cançar os objetivos.

- Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que

deseja como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terreno pa-

ra que você possa se precaver e não cometer os mesmos erros.

Ética Profissional

- Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmo-

nia entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez,

mas que levam o seu cliente para bem longe de você e o pior fará uma

campanha negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade do mer-

cado. Melhor substituir por: persuasão, argumentos reais, conhecimento

.O ideal é utilizar a verdade sem inventar qualidades dos produtos

10

- Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos cli-

entes

- Atendimento pós-venda: reforça tudo que foi prometido ao cliente.

Etiqueta nas negociações

- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça er-

guida transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa insegu-

ra e triste. Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente.

- Sentar-se: nunca se “jogue” a cadeira é típica de pessoa quem não es-

tá levando a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se à beira da ca-

deira de pressa. O correto é sentar-se de leve e manter-se com as costas

ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada segurando-a pelo

assento.

- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no

caminhar, como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito alto

pode incomodar o cliente.

- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do

brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável.

- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida,

beber muita água ajuda nesta apresentação.

11

- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a

moldura do nosso rosto .

- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as bran-

cas, as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores cítricas mui-

to fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tons pastéis e discre-

tas, devem evitar decotes ousados, saias curtas e excessos de maquia-

gem. Todos devem manter um bom corte de cabelo pele e unhas bem tra-

tadas. Os perfumes fortes devem ser evitados. Devem escolher os tecidos

adequados as estações.

- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os

cliente e colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o risco

do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos.

- Use e abuse: das palavras como: ”por favor,”, “ com licença” “ obriga-

da” , “bom dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras

abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga “ faz favor”

ou “dá licença” . Os homens devem dizer “obrigado” deixando a palavra

“obrigada” para as mulheres.

- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o

tempo todo.

12

TENSÂO PÓS META

Metas

Para estabelecer as metas é necessário conhecer:

13

realidade de mercado,

o concorrente,

o perfil/necessidade do cliente,

a viabilidade econômica da região,

Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos.

Metas com crescimento em vista do ano anterior

SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica

Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a direção

com informação esquematizada para a formação de metas, e as mesmas estabe-

lecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre a síndrome da Disneylândia alcoólica,

ou seja, vendedores recebem suas metas sem questionamento e compreensão

das mesmas o que resulta o que chamamos na Disneylândia de faz de conta: “

os vendedores fazem de conta que vão cumprir, saindo da reunião e continuando

suas vidas como se nada tivesse acontecido” e seus “líderes saem da reunião

com o seu dever cumprido fazendo de conta que acredita que todos vão se es-

forçar para cumprir o estabelecido”

Vírus e remédios indicados

Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de

ocorrência de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e auto

análise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas pre-

ventivas no estabelecimento de metas.

REMÉDIOS TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETAS

Xarope Patetol Não entende o que está

acontecendo

ESCLAREÇA

Pesquise, conheça sua empresa, seu

cliente e analise o que lhe solicitam sem

receio de fazer as perguntas necessá-

rias para isto

Supositório

Zumbi

Cumpre uma rotina sem

se importar se os seus

resultados são os espe-

rados

ATUALIZE-SE

A dinâmica do mercado é extremamen-

te rápida com novidades sendo geradas

a cada segundo de nossa existência

14

profissional, Cheque seu resultado, ob-

serve as estratégias que deram certo,

analise os pontos positivos dos concor-

rentes que possam te ameaçar

Mostre a direção o caminho correto pa-

ra atingir as metas

Seja curioso, investigues.

Elixir Milivradis-

so

Encontra atalhos enga-

vetando as decisões

TOME DECISÕES:

Adiar decisões, deixar trabalhos incom-

pletos, direciona os clientes aos concor-

rentes, seja rápido, Dê respostas rápi-

das.

No caso das metas estabelecidas, no

meio do caminho assessore sua lide-

rança na análise dos resultados.

Spray Minimum Faz o estritamente ne-

cessário afinal o tempo é

tão curto

COMPROMETA-SE:

Vender hoje é algo mais do que entre-

gar ao cliente o que ele pediu

O assessor de vendas deve conhecer

de MKT e como fazer seu produto mais

atraente e imprescindível na vida do

cliente

Cápsulas Ante-

nol

Demonstra que está en-

tendendo, que é dinâmi-

co, porém sem consis-

tência

ENVOLVA-SE:

Ir de um lado para o outro sem plane-

jamento, sem um objetivo, uma estraté-

gia, não se envolvendo com o seu pro-

duto de venda e as necessidades do

cliente e mercado, vai apenas cansá-lo

Diga a liderança o que o mercado preci-

sa e como precisa e em que prazo isto

o ajudará a receber as metas de forma

mais adequada

As cotas de vendas devem ser vistas

15

como um desafio de superação, porém

se discordar delas negocie, dê seus

argumentos e sugestões, não fique feliz

com as cotas muito baixas que não te

direcionam ao crescimento e ajude a

ajustar aquelas que estiverem muito

aquém das possibilidades de mercado

para que seja um desafiocoerente.

Injetável

Se arranca

Buscar outro emprego SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUS-

QUE NOVAS ALTERNATIVAS:

Acredite em você

Encante-se com o seu produto

Caso contrário busque outro produto

com o qual irá se identificar.

16

As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mer-

cado, clientes, porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nós

colocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorre ho-

je. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:

Saber o que se deseja

Saber o que pode nos impedir

Saber prever as modificações do mundo

Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião

Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los

Tenha uma visão global

Não se deixe surpreender por fatos inesperados

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Conhecimento de processos do consumidor

Conhecimento do centro e processo de compras do cliente

Compreensão da concorrência

Conhecimento dos processos da companhia

Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação

17

Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da em-

presa

Capacidade de apresentação

Capacidade de negociação

Capacidade de melhoria de processos

Documentação de detalhes

Comunicação

Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo,

ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de pro-

blemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das par-

tes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o enten-

dimento daquilo que está sendo negociado.

Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do pro-

cesso decisório e de solução de problemas.

Compreender a situação para só então buscar soluções.

O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.

"Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados

são atendidos"

Existe um processo de tomada de decisão compartilhada

Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos

e os dos relacionamento entre as partes envolvidas.

São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se la-

mentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do

18

carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz

apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam

praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis como

um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir al-

gum desvio

Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pes-

soas na empresa

Descreva a situação de forma adequada,

Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir adequada-

mente a situação problema, ou seja, o que se está negociando;

Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar decisão.

Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor al-

ternativa formulada;

Acredite que toda solução pode Ter obstáculos: CONHÇA-OS

Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo

mecanismos de controle.

Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e colo-

cado em prática.

PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO

1. Dê a si mesmo tempo para pensar.

2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.

3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.

19

4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua to-

talidade.

5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi

feita.

6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento

incompleto ou falta de lembrança.

7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.

8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais

tempo.

9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas.

Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.

A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não

reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem

poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”.

O RELACIONAMENTO

1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ga-

nhar?

2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente

no passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empre-

sas, se dão bem?

20

OBJETIVOS

1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais

questões? Existe algum componente político em jogo?

2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cliente, qual

seria a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação?

3. O que seria uma transação "justa e razoável"?

4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?

5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?

6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões?

Caso não, onde posso consegui-las?

7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prio-

ridade?

8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de

agrupar?

ANÁLISE DO CLIENTE

1. Quais são as principais características do meu cliente?

2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente?

3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição,

para tornar esta negociação um sucesso?

VANTAGENS COMPETITIVAS

1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vanta-

gens têm a meu favor?

2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente?

Quais serão as vantagens a seu favor?

3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como

consegui-las?

4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?

5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma

forma?

21

6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua

empresa?

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeira-

mente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)

2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta es-

tratégia funcione?

3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de

recuo?

A NEGOCIAÇÃO INTERNA

1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta

com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão dis-

cutidos, etc.?

2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a

negociação externa?

3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?

4. Quais são meus objetivos internos?

5. Quais os objetivos deles e suas preocupações?

6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?

22

7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos?

Em que áreas? Em que grau?

8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?

9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma ne-

gociação ganha-ganha?

10. Qual será minha primeira proposta?

11. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter

informações para apresentar as soluções adequadas?

12. Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e

quais são os mais importantes?

13. Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?

14. Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (es-

tilo) e para sua empresa

Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente,

bem como prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite

que possam vir a fazer.

RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS

Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao

cliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as razões

para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir:

1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial

Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre o

cliente potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e as

etapas do processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes para a

aquisição, bem como saber quem está envolvido no processo de tomada de deci-

são. A melhor forma de obter essas informações é fazer perguntas. A maioria dos

vendedores diria que coletar informações é a principal razão para questionarem,

mas existem 12 razões mais importantes.

23

2- Para Obter Feedback

Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o clien-

te potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback

sobre o nível de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal. Ele se incli-

na em sua direção? Seus olhos estão fechados? Existe um olhar de indiferença?

Você também pode enxergar a franqueza de suas respostas. Ele aponta suas ne-

cessidades com descrições significativas, ou está ocultando informações? Além dis-

so, você pode usar perguntas para obter feedback sobre seu desempenho em ter-

mos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo, você pode fazer as seguin-

tes perguntas ao cliente potencial:

Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?

Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?

Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas neces-

sidades específicas?

3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos

Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas

adoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sem-

pre, ou pelo tempo que for necessário até que a venda se consume. Uma das

melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas é expressar

interesse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de ex-

pressar interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes po-

tenciais compartilharem seus pensamentos e ideias. Dentre as perguntas que

você pode fazer encontram-se:

Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.

Como você pretende utilizar o computador?

Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse ser-

viço?

4- Para Envolver Os Clientes Potenciais

24

Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial este-

ja lhe dando total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o

tempo todo - a presença de objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos

na mente dele sobre tarefas não concluídas e assim por diante. Com tanta

concorrência, é possível que a sua mensagem (e consequentemente sua

oportunidade de venda) seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua

apresentação periodicamente com uma ou duas perguntas. Assim que o cli-

ente potencial começar a responder essas perguntas, você torna a recuperar

toda a sua atenção.

5- Para Identificar Semelhanças

Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar

de pessoas com as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem de-

senvolver maior senso de bem-estar com quem identificam semelhanças. Al-

gumas vezes essas semelhanças são muito óbvias: moramos na mesma co-

munidade, nossos filhos frequentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá

trabalho encontrar esses elementos comuns. Aqui também, as perguntas po-

dem ser ferramentas úteis para fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e

sobre seus interesses. Armado de informações, você está na posição perfeita

para identificar semelhanças entre o cliente potencial e você, sua empresa e

a dele, qual a proximidade de seus sistemas de valores e como a sua abor-

dagem se assemelha à dele, e assim por diante.

25

6- Para Cadenciar A Sua Apresentação

Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresenta-

ção padrão, tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver

sem o seu produto. Afinal, você já fez essa apresentação a muitas pessoas

em muitos contextos diferentes. Então, depois de um certo tempo, ela não é

novidade nenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para

seu cliente potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse).

Uma ferramenta que você pode usar para cadenciar sua apresentação e certi-

ficar-se de que não está se precipitando ou omitindo detalhes importantes é

fazer perguntas. Por exemplo:

Como isso pode se aplicar à sua organização?

Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar?

7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar

Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial

considera ser esta compra uma decisão importante, confiança é um ingredi-

ente importante em uma venda de sucesso. Você quer que seu cliente poten-

cial acredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que você es-

tá totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras pala-

vras, você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar so-

bre informações e ideias confidenciais. Parte da construção da confiança está

no tom de voz. E outra parte em suas perguntas. Faça perguntas que de-

monstrem genuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor.

8- Para Demonstrar Sua Especialidade

As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em

sua área. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e

sua aplicação do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pes-

soas inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect

26

fará do seu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe so-

bre sua aplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça per-

guntas altamente técnicas.

9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade

Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu conhe-

cimento, eles querem que você admire o deles também. Fazer perguntas dá

ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades e

conhecimento. Também lhe concede maior compreensão de como vender

nessa situação. Talvez você queira fazer perguntas como:

Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de contro-

le. Você poderia explicar por que isso vem ocorrendo.

Como você está planejando atender o grande número de pessoas que es-

tão mudando para a sua área?

10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer

Para aqueles que veem a venda como uma atividade de manipulação, acres-

centamos essa razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde está ten-

27

tando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou serviço, é claro)

você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas. Cada vez

que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter au-

mentado seu investimento e portanto seu compromisso em comprar de você.

Por exemplo: Ÿ Você quer este armário em mogno ou nogueira?

Quais dessas seis características se adéquam melhor às suas necessida-

des?

Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-

lo de suas metas de aposentadoria?

11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades

Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as

suas próprias necessidades. Frequentemente ele terá alguma dificuldade de

enxergar como seu produto ou serviço pode realmente se encaixar no mundo

dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, às vezes indefi-

nidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendo per-

guntas que permita-o visualizar como será depois da aquisição. Podemos

perguntar:

Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse

produto?

Como você apresentará o uso desse serviço a outros?

12- Para Ganhar Tempo

É comum durante o processo de vendas encontrarem um comprador que faz

perguntas muito complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu

conhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, você

também precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa forma

você pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor forma

de ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergun-

ta sua. Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:

Você poderia explicar melhor o que está pensando?

28

É mesmo, e por que isso?

13- Para Encerrar

À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de com-

pra do cliente potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante

em dizer sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença fi-

nal. Você oferece uma série de alternativas que o força a aumentar seu com-

promisso em comprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente posiciona

o contrato para que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda

VENDA-SE

*Claudio V. Nasajon

(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de

Marketing e Vendas para sua Vida Pessoa")

Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de

uma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para

serviços ou ideias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica

mais difícil, não é?

29

Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à

sua mãe a ideia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo

menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa

tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA teria feito a

venda…).

Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda.

Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de su-

cesso. Isso vale para "vender" a ideia de uma viagem à sua família, a sua imagem

numa entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais,

o seu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que

você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).

As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplica-

das para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomoda-

ções em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais a transa-

ção não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais prestígio,

conforto e prazer.

Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, sa-

lientando suas melhores virtudes, apresentando suas ideias com impacto, formando

opiniões favoráveis a seu respeito.

Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e su-

as ideias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso, VENDA-SE!

PERGUNTE CERTO

Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cli-

ente quer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora,

isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do mar-

keting – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usar numa

entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com sua esposa

aquela pescaria no fim de semana.

Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e

suas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com bo-

as chances de sucesso.

30

Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo,

existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse

objetivo.

Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A mo-

rena, sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra

moça sobre alguma coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu ca-

derno enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental, mas não

consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois, viagens a lugares

paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala em Mônaco com a princesa Sil-

via (esse é o nome da morena) quando o professor disse:

"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de cinco

e fazem o exercício da página três."

"Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila da

cantina escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela tinha dito

às amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que não falasse

palavrões. Uau! Com essa informação, eu TINHA que tentar.

Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E nem

sempre sou tão gentil como gostaria, às vezes de propósito, para impor respeito. Se

quisesse conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumas atitudes. Bem…

vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi, eu me chamo Vic-

tor…"

Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um pa-

lavrão em mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro" por

puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam frio,

ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas do tempo da

carochinha que ainda fazem sucesso entre alguns representantes do sexo feminino,

especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia...

Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela

nunca havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a infor-

mação correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Acho que

vou escrever um livro sobre isso…

***

31

Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e

lembrava que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes,

chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado.

O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atra-

ção dele por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia uma

historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era um de-

les. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudança de atitude – Victor havia se

transformado num rapaz educado, gentil e agradável.

Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário dife-

rente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos, gros-

seiros e briguentos..."

De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às ve-

zes, podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de ca-

sa, na porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá

vendo televisão.

Ele diz: "Vamos?"

Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha por-

que o elevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula,

está? Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria

mais ou menos o mesmo sentido.

Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER

A RESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta

para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém).

Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira

pergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A

pergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para ob-

ter informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que ela deseja,

certo?

Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com

outra pergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respos-

tas possíveis seja SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO

(muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situação embara-

çosa…

32

As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado ob-

jetivo e criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da ideia, produ-

to ou serviço.

Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:

1. Obter informação;

2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e

3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.

ENTENDA AS MOTIVAÇÕES DO SEU

CLIENTE

As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar

seu relacionamento com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só

quando se contextualiza o cliente em "cenários mais abrangentes" é possível gerar

um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdade

Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerencia-

mento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades gigan-

tescas de dados sobre preferências e comportamentos, dividiram-se os comprado-

res em segmentos cada vez mais específicos e procurou-se revestir produtos, servi-

ços e marketing de uma linguagem de precisão cirúrgica. Contudo, faltou algo muito

33

importante: um cenário mais abrangente. Poucas empresas se importaram em ob-

servar com atenção o contexto mais amplo em que os clientes escolhem, compram e

utilizam produtos e serviços. Preocupadas exageradamente em acertar o foco de

suas ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e

serviços participam da vida real dos consumidores. Consequentemente, não foram

poucas as vezes em que as vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos

significativos de lealdade por parte do consumidor para com a empresa.

Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande

loja de departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o ven-

dedor, não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão

ali por motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que

parou de funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por

isso não tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis.

Já o segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por

isso, está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recur-

sos e preços dos modelos antes de efetuar a compra.

Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma

grande oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez

da entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não

hesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de ar-

car com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com o prazo

de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias opções

à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais demorado

com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura de outros

eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar a possibili-

dade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar uma planilha

de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, com prazos de entrega

previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra muito

grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do cliente, só lhe resta

oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.

Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumi-

dor efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se

move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência"; o

34

do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar de-

talhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo maneiras

criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a eco-

nomizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além de aten-

der a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua competência. Ao

proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor extremamente im-

portante e cada vez mais indispensável para o cliente.

Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o adven-

to da internet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a

internet é capaz de personalizar as informações e as aplicações a um custo relati-

vamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientes a se

desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com três

empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National Semiconduc-

tors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico Buzzsaw.com -- e mostra-

rei de que modo elas fazem dos cenários a peça central de suas estratégias de mar-

keting, guiando-se por eles na geração de valor e no uso da internet para fortalecer

e aprofundar seu relacionamento com o cliente.

UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALE-

CER OS RELACIONAMENTOS

35

A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips

analógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em tele-

fones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos eletrôni-

cos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases sólidas com

dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores corporativos. Os pri-

meiros são um público particularmente crítico. Embora não comprem diretamente um

volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no início do processo de de-

senvolvimento do produto determinam os componentes que, em última análise, suas

empresas ou sócios encarregados da fabricação deverão comprar. Nesse caso, o

volume de compras ultrapassa a casa dos milhões de dólares.

Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National Semi-

conductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as infor-

mações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi um

sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior

se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro mais am-

plo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou uma campa-

nha ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais aprofundada

dos cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando ao mesmo tempo ferra-

mentas online que lhes dessem respaldo.

O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes

de energia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a

última etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e

sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização, capazes

de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site outros enge-

nheiros e influenciar suas escolhas.

Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um

cenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo,

composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com

engenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à cria-

ção das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simples de

quatro pontos:

1. Escolha da peça

2. Criação do projeto

36

3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)

4. Montagem do protótipo

Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada

de "bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramen-

tas necessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da

empresa podiam executar todo o processo no site da própria National Semiconduc-

tors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.

O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à

bancada eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâ-

metros necessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitan-

do-lhe também que identificasse os principais componentes a serem utilizados. O

sistema gerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com especifica-

ções técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício corresponden-

tes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentemente

atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real por

meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e disponí-

vel em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e submetê-lo à simulação

tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida as informações

numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que pudessem tam-

bém trabalhar com as simulações gravadas.

No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse

testá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo.

Essa lista de peças não se limitava apenas a componente da National Semiconduc-

tors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo links para

prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma vez que o site

da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos distribuido-

res, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça desejada.

Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou

decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação co-

mo forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o site

tenha atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o siste-

ma pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson então mudou

37

de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia ganhar

muito mais com grandes volumes de encomendas de peças.

A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de

Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primei-

ro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o

que antes levava meses. Agora há tempo suficiente para examinar as alternativas --

algo impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de 250 simulações

para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de cinco ou dez. Mar-

tin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola, observa que "com es-

sas ferramentas" ele passava "da ideia para o protótipo com uns poucos cliques. A

empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do catálogo de peças às si-

mulações rápidas".

A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar

outros cenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras ativida-

des gostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem ser con-

cluídos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter o pro-

jeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos sofisticados sistemas

exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada térmica", licenci-

ando em seguida um software de simulação avançadíssimo e disponibilizando-o gra-

tuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram à empresa que os ajudasse

no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes de energia dos telefones celula-

res. Esse pedido resultou em um novo conjunto de cenários para engenheiros in-

cumbidos do projeto de aparelhos sem fio.

No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de

bancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por

38

dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A maior par-

te dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. A empresa, porém,

contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo no início revertes-

sem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integrado da Nokia que atenda

às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson.

Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer gratui-

tamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe que

poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o que representa uma

economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total para o cliente foi de

mais de 135 milhões de dólares só em mão de obra. Esse tipo de retorno é um in-

centivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa -- e

é exatamente isso o que ocorre.

Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors.

Ao monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus

clientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que

terá de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou, aumen-

tam a eficiência operacional da empresa.

As organizações, no século XXI, se viram obrigadas a estimularem melhor em

seus executivos algumas habilidades que no passado não eram requisitos para o

êxito no mundo empresarial. A ampliação dos horizontes, como globalização e a

tecnologia de informação, multiplicou nesse contexto, os conflitos, como decorrên-

cia, a necessidade de parcerias, acordos e contratos, além de diversos conflitos, fa-

zendo da negociação uma habilidade necessária e pré-requisito ao executivo.

As negociações no ambiente empresarial passam a ter maior relevância e

complexibilidade em função dos interesses envolvidos que estão presentes nos

acordos diários celebrados, nas parcerias e contratos formalizados, e nos conflitos

solucionados, exigindo dos negociadores, habilidades básicas, para que sejam efi-

cazes e garantam relações duradouras.

A quantidade de interesses envolvidos em uma negociação, dentro ou entre

empresas, é evidente ao resgatar do passado o fato que a maioria das decisões era

tomada no topo da pirâmide das organizações e acatada por todos que se encontra-

vam na base. Nas últimas décadas, entretanto, algumas pessoas passaram a de-

pender cada vez de dezenas de indivíduos e organizações de que não se tem con-

39

trole direto, como exemplo: clientes, sócios, colegas de trabalho ou funcionários,

sendo necessária a negociação para obtenção do que se precisa. (Ury, 2005 apud

Bvr Bridge et al.,2005).

Caiu em desuso também, a negociação como instrumento exclusivo de ob-

tenção de vantagem, atendendo aos interesses de apenas um dos lados, pois a ne-

cessidade de cooperação em razão das parcerias e contratos de longo prazo está

mais presente no ambiente de negócios. Ury (2005) destaca que “no século XXI , o

diferencial para competitividade resulta paradoxalmente, da habilidade de cooperar –

cooperar até mesmo com os concorrentes ou aqueles com quem eventualmente te-

nhamos tido uma relação antagônica”.

Os argumentos são ferramentas poderosas para influenciarem seu oponente

a caminhar em sua direção para um acordo negociado. Certamente o conflito nunca

se restringe às partes sentadas à mesa de negociação. Existem por trás do pano,

figuras que influenciam o desenvolvimento da negociação. Certamente, como ilus-

tram as histórias das guerras percebemos que muitos dos generais tomavam deci-

sões considerando sua posição e interesse em relação a seus superiores e questões

de estado. Nos negócios, devemos sempre considerar além dos objetivos (por quê?

para quê?) também o eleitorado que será suscetível à força dos argumentos os co-

locados durante a negociação (diretores, gerentes ou mesmo familiares), é preciso

procurar buscar a verdade que se esconde por baixo do pano - A Agenda Oculta –

para fazer valer a força do emprego de seus argumentos alavancando seu poder e

influência no processo de negociação. “Por isso devemos estabelecer o que é fun-

damental para o negócio acordado e definir uma estrutura significativa para o co-

nhecimento.” Fechar um acordo onde as duas partes ganhem.

Da mesma forma na guerra pode-se ganhar e conquistar, mas conseguir a

paz depois é definitivamente, o que importa (Silveira, 2008). Segundo Silveira

(2008), Alexandre “o Grande”, entendia que, para construir um império era necessá-

rio evidenciar que respeitava seus inimigos e convencer o povo conquistado de que

sua proposta era justa e nobre. Prova disso era que os macedônios por ele liderados

eram proibidos de fazer saques. No que diz respeito aos negócios, trata-se de con-

vencer seus clientes ou potencias clientes a abandonarem as antigas referências e

comprar nossos produtos ou serviços; de conhecê-los para entender suas necessi-

40

dades e desejos, estabelecendo vínculos afetivos que os façam propagar boca a

boca a mensagem da empresa.

OS CONFLITOS E AS NEGOCIAÇÕES:

Os conflitos surgem na pré-história, potencialmente a partir da existência de

duas pessoas, em razão dos recursos escassos que eram disputados na época. O

conflito pode ser conceituado como resultado da diversidade caracterizada pelos

pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem como o sistema e estrutura social

(WEEKS, 1992).

Durante a década de noventa, autores como Hampton (1991), Hodgson

(1996), Weeks (1992) observaram ganhos mútuos, soluções criativas, enfim, aspec-

tos positivos a partir da solução de um conflito. Concluíram existir duas maneiras de

se proceder a conflitos: uma encarando-o como provedor de boas alternativas e ex-

celentes resultados (modo construtivo) e outra como algo depressivo, que deve ser

evitado (modo destrutivo).

Esses autores concluíram que muitos conflitos podem ser oportunidades de

crescimento mutuo, se desenvolvido e utilizado positivamente, com habilidades

construtivas, gerando oportunidades de aprendizado, por meio da adaptação das

diferenças, já que as diversidades são naturais na sociedade. Seguindo esses auto-

res Martinelli (2002, 262p.) destacou que o conflito pode trazer alternativas abertas

de pensamento e comportamento. Pode, também, levar a administrar a vida de ma-

41

neira que se utilizem as diferenças individuais para benefícios e crescimentos mú-

tuos. Nesse sentido, destaca que a melhor forma de se proceder à frente de um con-

flito é negociá-lo.

A negociação, assim como os conflitos é inerente a vida, pois acompanha o

ser humano desde o nascimento e não apenas os conflitos é que são negociados,

mas também acordos, parcerias e contratos que se inserem no contexto das negoci-

ações (CAVALCANTI, 2003a, 105p.).

Existe um grande número de definições sobre a arte de negociar, que variam

conforme o aspecto que os autores consideram mais relevante: o uso da informa-

ção, do tempo e do poder, a importância da comunicação, a busca pelo acordo, a

busca por relações duradouras, a satisfação de necessidades, a solução de confli-

tos, entre outros.

A negociação, portanto, deve ser conceituada de maneira geral como um so-

matório dos aspectos acima delineados. A negociação é um processo que envolve

duas ou mais partes, baseado na comunicação, iniciado a partir de interesses co-

muns, sejam afinidades ou conflitos, utilizando a informação, o tempo e o poder na

busca pelo acordo através de relações duradouras que satisfarão as necessidades

de todos os envolvidos (CAVALCANTI, 2003ª, 129p.).

A negociação como instrumento exclusivo de obtenção de vantagem, isto é,

sem visar à satisfação de todos os envolvidos, atendendo às necessidades de ape-

nas um dos lados, não se preocupando com a manutenção do relacionamento, trata-

se de uma visão ultrapassada, principalmente no ambiente atual que a cooperação é

catalisadora dos processos gerenciais.

42

As Variáveis Básicas

Cohen (1980) enuncia a presença de três variáveis básicas: poder, tempo e

informação, que condicionam o processo de negociação, independentemente de seu

objeto.

a) Poder

O poder é a capacidade que se tem de mudar a realidade e alcançar seus objetivos

através de uma característica pessoal ou circunstancial que lhe foi favorecida con-

forme o objeto e o contexto da negociação. A concepção moderna visando parcerias

e ganhos mútuos, não dá espaço à conotação negativa de poder durante a negocia-

ção como: dispor de força, exercer controle, autoridade. A parte deve visar a uma

relação duradoura para negociações futuras, usando o poder de maneira positiva.

b) Tempo

O tempo é o ponto de apoio para projetar a negociação e, consequentemente, a sa-

tisfação dos envolvidos. É fundamental na determinação do sucesso ou fracasso,

isto porque durante o processo de negociação aumenta a pressão à medida que se

esgota, culminando em concessões para realização de um acordo.

43

Em alguns casos, porém, as partes definirão os limites temporais durante o proces-

so, sendo visto como uma variável flexível. Em qualquer caso, as emoções das par-

tes devem ser controladas, não deixando a pressão de o tempo ser influência do

insucesso. E para não se chegar a resultados negativos, as decisões não deverão

ser precipitadamente tomadas.

Ressaltam-se características como: paciência, ponderação, tranquilidade, perseve-

rança e sensatez, presentes nas qualidades dos negociadores, já que as conces-

sões e os acordos bem feitos acontecem nos instantes finais da negociação, saben-

do avaliar os benefícios e prejuízos de se cumprir ou ultrapassar os prazos, tendo

flexibilidade de obedecer ou não o tempo limite.

c) Informação

A informação é identificada como o conhecimento prévio das partes antes de inicia-

da a negociação. Com uma grande quantidade de informações, evitam-se falsas ex-

pectativas e resultados inesperados.

O ponto chave para o sucesso da negociação é a busca das necessidades dos en-

volvidos, valorizando-se qualidades como: saber ouvir, entender o que está sendo

omitido, além de observação de expressões faciais e corporais, que são também

importantes no desenvolvimento da negociação.

O bom negociador capta os fatores não verbais, interligando-os, usando um terceiro

ouvido e um terceiro olha para trazer informações valiosas, permitindo um entendi-

mento melhor do quadro geral.

Existem algumas situações de conflito e negociação que independente do poder, da

informação ou do tempo que se tem, torna-se imprescindível uma terceira parte para

se chegar a uma solução, pois são inúmeros os interesses envolvidos e as partes

não são capazes de concluir o processo visando ganhos mútuos sem seu auxílio

(MARTINELLI, 2002).

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES

44

“A palavra decisão é formada por de (que em latim significa parar, extrair, in-

terromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada

ao pé da letra, a palavra decisão significa parar de cortar ou deixar fluir”. (GOMES et

al., 2002). Assim, quando uma decisão precisa ser tomada, é fato que as pessoas se

encontram diante de problemas que possuem alternativas para solução ou simples-

mente uma alternativa de ação e outra não ação. Em quaisquer casos, a intenção é

solucionar o problema a partir da decisão tomada, isto é, ligando a definição expos-

ta, interromper o problema.

Shimizu (2001) esclarece que uma organização frequentemente se encontra

diante de problemas sérios de decisão e que apenas uma pessoa poderia analisá-

los para escolher a melhor alternativa de decisão de modo inteiramente formal. Em

uma organização, contudo, os problemas são amplos e complexos, envolvendo ris-

cos e incertezas, necessitando muitas vezes da opinião e participação de muitas

pessoas, em diversos níveis funcionais, estimulando a capacidade de negociação a

partir da interação entre elas.

O processo de tomada de decisão pode conceber a eleição da melhor alterna-

tiva dentre as possíveis por parte de um centro decisor (indivíduo ou grupo de indiví-

duos), sendo as decisões classificadas como: simples ou complexas, específicas ou

estratégicas, gerando consequências imediatas, de curto prazo, de longo prazo ou

uma combinação das formas anteriores (GOMES et al, 2002).

45

Decidir também pode ser definido como: processo de colher in-

formações, atribuir importância a elas, posteriormente buscar

possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a escolha en-

tre as alternativas; dar solução, deliberar, tomar decisão (GO-

MES et al, 2002).

Para a organização ter apenas a “melhor decisão” no momento, não é a alter-

nativa mais interessante, mas conhecer as alternativas possíveis de decisão, pois

poderia se contentar com uma boa decisão dentro de suas possibilidades, ou com a

segunda melhor decisão (SHIMIZU, 2001). O autor chama essa análise de variação

das possibilidades em torno de uma decisão escolhida como uma análise de sensibi-

lidade das estratégias ou alternativas de decisão.

Dentro das organizações, como visto, as decisões são complexas, pois quase

sempre devem atender a múltiplos objetivos, sendo difícil mensurar seus impactos

de forma clara.

É fato que a tomada de decisão, em si, obriga os indivíduos a usarem parâ-

metros qualitativos, com forte característica subjetiva, ou parâmetros quantitativos

que são de mensuração mais fácil (MIETTINEN; PEKKA, 1999 apud GOMES et al,

2002).

O processo de decisão pode ser elaborado a partir quatro conceitos: a quase

resolução do conflito, a minimização da incerteza e do risco, a busca de solução na

vizinhança, e a aprendizagem constante e adaptação da organização. Esses concei-

tos representam a essência da teoria da tomada de decisão nas empresas apresen-

tada por Cyert e March em Shimizu (2001):

1. “Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização”: esse conceito é

abordado pelo fato de que cada membro da empresa pode almejar um objetivo dife-

rente, gerando conflitos. A solução estaria em motivar os indivíduos a considerarem

apenas os objetivos essenciais, contínuos e operativos, usando um raciocínio locali-

zado e bem claro, observando uma à sequência de prioridade dentro da organiza-

ção.

2. “Minimização da incerteza e do risco”: as incertezas e o risco devem ser minimi-

zados por meio de ênfase na resposta rápida e no feedback a curto prazo, evitando

incertezas decorrentes dos eventos ou estratégias a longo prazo.

46

3. “Busca de solução na vizinhança do objetivo principal”: foca que a busca da so-

lução de um problema na organização não deve ser aleatória ou exaustiva, e sim

orientada ao redor do objetivo principal do problema e das possíveis soluções alter-

nativas devem ser buscadas nas circunvizinhanças das alternativas correntes. Con-

tudo, se a solução não apresentar resultados satisfatórios, a empresa buscará solu-

ções mais complexas em áreas distantes do problema original, em áreas vulneráveis

da empresa.

4. “Aprendizagem constante e adaptação da organização”: revela o comportamento

adaptativo das organizações no decorrer do tempo. As empresas, muitas vezes,

mudam de objetivos, desviam suas atenções e revisam procedimentos de busca de

resolução de problemas baseadas em suas experiências. Essa aprendizagem pode

ocorrer de diversas formas como: adaptação das regras ou dos focos de preferência

ou atenção, em que haverá a preferência por alguns critérios, em detrimento de ou-

tros, e a adaptação nas regras de busca por solução que decorre do processo de

aprendizagem, baseado no sucesso ou falha, com as alternativas escolhidas e devi-

damente experimentadas.

Independente do conceito adotado, os tomadores de decisão nas organiza-

ções devem, ao longo do tempo, sentir se os processos de tomada de decisão estão

sendo efetivos ou devem ser combinados ou alterados. A alteração deve ser feita,

quando existe incompatibilidade entre os objetivos almejados pela organização e os

47

resultados obtidos a partir das decisões tomadas, sendo necessário rever o proces-

so. Nesse momento, podem surgir conflitos e negociações, fato que também pode

ser vivenciado no ambiente de educação gerencial.

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O comportamento do consumidor é entendido, segundo Salomon (citado em

CUNHA, Karina, 2005) como “o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos

ou grupos selecionam, compram usam ou dispõem de produtos, serviços, ideias ou

experiências para satisfazer necessidades e desejos.” Os estudos do comportamen-

to do Consumidor evoluíram ao longo dos anos, passando pela teoria da racionali-

dade e econômica, teoria comportamental, teoria psicanalítica, teorias sociais e an-

tropológicas e teoria cognitivista.

Para uma empresa se sobressair e vencer a concorrência em um mercado

tão competitivo é necessário que entenda o seu cliente, o que se passa na sua men-

te, suas necessidades e desejos.

Além das teorias, também são apresentados diversos fatores que influenciam

o cliente na tomada de decisão sobre a compra. É de grande importância entender o

processo de compra para entender tudo que compõe este comportamento do con-

sumidor. Quando o profissional de vendas busca o maior número de informações do

seu cliente e o entende, sabendo como ele reage, as chances de se tornar um pro-

fissional de sucesso e reconhecido são infinitamente maiores.

48

Houve um tempo em que as empresas se contentavam com funcionários que

exibissem experiência e sólido conhecimento técnico. Com o ritmo de mudanças

aceleradas implantado pela globalização e pela era digital, elas passaram a buscar

quem combinasse a tal base de conhecimentos com a capacidade de aprender con-

tinuamente, inclusive para os profissionais de vendas. E isso hoje já não basta. Ele

precisa exibir algo bem mais intangível: o comportamento adequado. Personalidade,

postura, engajamento e adesão aos valores da empresa viraram pré-requisitos. Co-

mo Churchill e Peter (citado em CUNHA, Karina, 2005) afirmam, “as pessoas de di-

ferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relação as suas rou-

pas, decoração doméstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de comunica-

ção e padrões de gastos e poupanças”.

Teoria do Comportamento do Consumidor.

O comportamento do consumidor gira em torno de processos emocionais e

motivacionais, que se relacionam na obtenção de bens tangíveis e intangíveis, pro-

dutos ou serviços. Segundo Salomon (citado em Pinheiro e outros, 2006), o compor-

tamento do consumidor é entendido como “o estudo dos processos envolvidos

quando indivíduos ou grupos selecionam, compram usam ou dispõe de produtos,

serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos.” Pinheiro e

outros (2006) ressaltam que o comportamento do consumidor é uma área interdisci-

plinar, envolvendo conceitos e ferramentas metodológicas de diferentes áreas do

conhecimento tais como: psicologia, economia, sociologia, antropologia cultural, se-

miótica, demografia e história.

49

Os estudos do comportamento do Consumidor evoluíram desde a teoria da

racionalidade econômica até a teoria cognitivista conforme será abordado a se-

guir:

TEORIA DA RACIONALIDADE ECONÔMICA: Segundo Pinheiro e outros (2006)

esta teoria relata um comportamento apoiado na racionalidade econômica, em que o

consumidor faz suas escolhas de consumo por uma busca de maior benefício ao

menor custo. Trouxe muitas contribuições ao longo da história principalmente no que

diz respeito ao uso de estimulo, o que auxilia os profissionais de vendas, influenci-

ando o comportamento de compra dos consumidores. Entretanto, apresenta suas

limitações: - É centrada nos efeitos de consumo de um bem e não permite a com-

preensão dos processos psicológicos. - É de difícil mensuração. - Não leva em con-

sideração as diferenças individuais sociais e culturais que fazem parte do compor-

tamento de consumo.

A satisfação é dada a partir da renda disponível, segundo Kotler (1992) não

importa quão atraente seja um produto, as unidades adicionais lhe trarão uma satis-

fação decrescente.

TEORIA COMPORTAMENTAL: Segundo Pinheiro (2006) esta teoria enfatiza o

comportamento e suas relações com o meio ambiente do indivíduo. Tem como base

a psicologia, que contribui para a compreensão dos fatores cognitivos, motivacionais

e emocionais envolvidos no processo de decisão de compra. Tem como limitação, o

enfoque nos fatores ambientais e não leva em consideração o que acontece inter-

namente no individuo, entre a apresentação dos estímulos do marketing e a conse-

cução ou não do comportamento de compra.

Esta teoria é de grande importância para profissionais de vendas, que utilizam

de estímulos oferecidos aos consumidores para divulgar os produtos/serviços po-

dem perceber as Reações oferecidas ao cliente, quando Positiva aproximam o con-

sumidor do produto e quando Negativas há um afastamento deste produto.

TEORIA PSICANALISTICA: Criada no final do século XIX e início do século XX

1856 – 1939, pelo neurologista austríaco Sigmund Freud. Segundo Pinheiro e outros

(2006) os comportamentos expressos no consciente são desejos localizados no in-

50

consciente, sendo que o consumidor projeta nos produtos os seus desejos, expecta-

tivas, angústias e conflitos. A compra é uma maneira de dar vazão a esses desejos.

Para Cobra (1992) a implicação mais importante desta teoria é que os compradores

são motivados tanto por aspectos simbólicos como funcionais dos produtos.

O conhecimento desta teoria é de suma importância para os profissionais de

vendas, pois relata que acontece “dentro da cabeça” do consumidor no ato da

compra e cabe a estes profissionais desenvolver estratégias para que os produtos

criem desejos inconscientes dos consumidores, estes que estão em busca da felici-

dade, beleza, corpo ideal, do status e da aceitação social, e esses desejos fazem

parte das estratégias usadas pelos vendedores quando se precisa mergulhar na

mente do consumidor.

TEORIAS SOCIAIS E ANTROPOLÓGICAS: Segundo Pinheiro e outros (2006) o

consumo como processo social, de acordo com os condicionamentos históricos, so-

ciais e culturais. Baseia-se nas vertentes marxistas e pesquisas sobre hábitos de

consumo nas sociedades contemporâneas. Este consumidor faz parte de uma ver-

tente crescente, exigente e consciente de seus direitos. A compra faz parte de um

processo social proporcionando uma referência para construção e definição para a

identidade social.

Assim, os profissionais de vendas têm que perceber que o consumo também

é um ato social, que vai definir o contexto social e cultural dos consumidores.

51

TEORIA COGNITIVISTA: Iniciou-se a partir das pesquisas da psicologia cognitiva

norte americana (1950-1960). Segundo Pinheiro e outros (2006) o consumo é resul-

tante de um processamento de informações oriundas do indivíduo, da cultura e do

meio ambiente. O consumidor opta por diferentes produtos, sendo influenciado por

fatores cognitivos tais como percepção, motivação, aprendizagem, memória, atitu-

des, valores e personalidade.

Clientes: definição e sua satisfação

Para uma empresa se sobressair e vencer a concorrência em um mercado

tão competitivo é necessário que ela entenda o seu cliente, o que se passa na sua

mente, suas necessidades e desejos. Os clientes são exigentes, sabem dos seus

direitos, exigem preços baixos e boa qualidade. Partindo da definição de Juran (ci-

tado em Araújo Carneiro e Silva Pereira), apresenta cliente como qualquer pessoa

que seja impactada pelo produto ou processo, pode-se afirmar que o cliente é qual-

quer pessoa que participe do processo, desde a sua concepção até o seu consumo.

Popcorn (citado em Araújo Carneiro e Silva Pereira) afirma que é imprescindível

compreender o que o cliente tem a dizer, é preciso analisar as respostas para que

se obtenha o melhor.

É necessário que as organizações façam pesquisas bem estruturadas e relate

o perfil dos clientes, os sentimentos, os impulsos que os levam a comprar este ou

52

aquele produto e os tipos de estratégias, produtos e serviços que serão aceitos ou

não, além das necessidades, dos medos e os benefícios que envolvem o estado de

espírito dos clientes, que influenciam na satisfação destes.

Segundo Kotler (1992) os profissionais em vendas procuram ajudar o consu-

midor a encontrar a confirmação de sua escolha.

O cliente tendo necessidades, a organização interagida com todos os setores,

busca satisfazê-la, estando atenta às mudanças do mercado e da concorrência, ana-

lisando seus pontos fortes e pontos fracos e assim, agir ou responder rapidamente,

com o objetivo de desenvolver consumidores satisfeitos.

Fatores que influenciam o comportamento de compra.

São vários os fatores que influenciam o cliente na tomada de decisão no mo-

mento da compra, e eles podem ser tanto internos quanto externos. Alguns pensa-

dores consideram que no processo de compra do consumidor há influências sociais

e influências de situações. A seguir veremos a ideia de alguns autores em relação

ao consumismo, e a relação geradora deste envolvimento de compra.

Kotler,(1998) define a área do comportamento do consumidor como indiví-

duos, grupos e organizações selecionam, compras, usam e dispõem de bens, servi-

ços, ideias ou experiências para satisfazer as suas necessidades e desejos. O autor

revela que nunca foi tão simples entender o comportamento do consumidor, porque

eles podem declarar suas necessidades e desejos, mas agir de outra maneira, po-

dem não estar a par de suas motivações mais profundas, mas podem responder as

influências de última hora.

53

Cobra (1997), o consumismo estimulado pode então responder a comunica-

ção recebida através da percepção e da atitude favorável ou desfavorável à margem

recebida. Pode comprar ou não o produto ou serviço que lhe for oferecido, sendo

posteriormente leal ou não à marca comprada. Cada indivíduo recebe influência do

seu grupo de referência, como apresentaremos:

Fonte: Kotler (1998, p.163).

Fatores culturais: São os que mais influenciam os consumidores, de acordo com

Kotler (1998). Os fatores culturais se subdividem em três: cultura, subcultura e clas-

se social.

Cultura: Para Santos (citado em Medeiros Janine, 2006), cultura diz respeito ao

modo de se organizar a vida social, seus aspectos materiais, o modo de produzir

para sua sobrevivência e o modo de ver o mundo. Segundo o autor quando se dis-

cute cultura, refere-se à humanidade e toda sua riqueza e sua forma de existência.

Segundo Kotler (1998) a cultura é o mais fundamental nos desejos e no comporta-

mento de uma pessoa. Já para Shiffman e Kanuk (citado em Pinheiros e outros

2006) “é a soma total das crenças, valores e costumes, que servem para direcionar

o comportamento do consumidor e de determinada sociedade”. Dessa forma os in-

tegrantes da sociedade vão adquirindo valores, percepções, preferências e compor-

tamento através da vida familiar e de outras instituições básicas, que acabam inter-

ferindo em seus hábitos de consumo presente e futuro.

Subcultura: Kotler (1998) afirma que cada cultura consiste em subcultura menores,

as que fornecem identificação mais especifica e socialização para os seus membros.

As subculturas incluem as nacionalidades, religiões, grupos raciais e regiões geográ-

ficas.

54

Classe Socias: de acordo com kotler (1998) “classes sociais são divisões relativa-

mente homogêneas e duradouras de uma sociedade, que são ordenadas hierarqui-

camente e cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos simi-

lares”. Nesse sentido, tendo-se por base Churchill e Petter (citado em Medeiros Ja-

nine, 2006), a distribuição da população brasileira em classes sociais, segundo o

critério Brasil, dá-se em função de um sistema de população baseada na posse de

bens de consumo duráveis, instrução do chefe da família de outros fatores, como a

presença de empregados domésticos.

Fatores sociais: Tem como referência a família, papéis e posições sociais que aca-

bam por influenciar comportamento de compra.

Grupos de referências, para Churchill e Petter (citado em Medeiros Janine, 2006),

“são aqueles grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, os sentimentos e

os comportamentos do consumidor”. Kotler (1998) afirma que há grupos de afinida-

des denominados “primário”, e os grupos de afinidades denominados “secundários”.

Os grupos primários são constituídos pela família, pelos amigos, pelos vizinhos e

pelos colegas de trabalho, com estes grupos a pessoa interage mais continuamente

e agem de maneira informal. Já os grupos secundários, são constituídos por religi-

ões, sindicatos e profissões, os quais tendem ser mais formais e exigem interação

menos contínua.

Da mesma forma, existem aqueles grupos repudiados, que, segundo os

mesmos autores são denominados grupos de negação. Ainda sobre os grupos de

referência, é importante ressaltar de que forma pode se dar a influência sobre os

consumidores.

Churchill e Petter (citado em Medeiros Janine, 2006) esclarecem que na mai-

oria dos casos os grupos de referência não dizem diretamente aos consumidores o

55

que fazer, mas são os consumidores que se deixam influenciar pela opinião do gru-

po ou por se preocuparem com os sentimentos dos membros do grupo.

Conceitos dos grupos de referência:

Família: de acordo com Kotler (1998) “os membros da família constituem os grupos

primários de referência com maior influência”. Podem-se distinguir entre duas famí-

lias na vida dos compradores: a de orientação, que é formada pelos pais; e a de

procriação, por esposa e filhos.

Portanto para o profissional de vendas, torna-se fundamental descobrir os pa-

péis de cada membro na compra de determinado bem/serviço, o que pode ser a

chave para as empresas que querem permanecer competitivas no mercado.

Papéis e Posições Sociais: nos diferentes grupos sociais, nos quais as pessoas

participam ao longo de suas vidas, elas acabam assumindo papéis diferentes e po-

sições sociais. Neste sentido, é fato que as pessoas, como diz Kotler (1998), esco-

lhem produtos que indiquem seu papel e status na sociedade.

Churchill e Petter (citado em MEDEIROS, Janine, 2006) afirmam que as pessoas

de diferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relação as suas

roupas, decoração doméstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de comu-

nicação e padrão de gastos e poupança.

Fatores Pessoais: Dizem respeito às características particulares das pessoas, ou

seja, momentos e vivências pelas quais um indivíduo está passando, os quais aca-

bam de interferir nos seus hábitos e nas suas decisões de consumo. Kotler (1998)

apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais: idade e estágio do

ciclo de vida, ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade.

a) Idade e Estágio do Ciclo: Salienta Kotler (1998), “que as necessidades das pes-

soas modificam-se ao longo de suas vidas”. Nesse sentido, Churchill e Peter (citado

em MEDEIROS, Janine, 2006) comentam a existência de vida do ciclo de vida fami-

liar, isto e, “conjunto de estágios pelos quais as famílias passam e que influenciam a

capacidade de satisfazê-las".

56

b) Ocupação: diz respeito a profissão que o consumidor exerce. Por exemplo, um

presidente de uma grande empresa comparará ternos caros, passagens aéreas, títu-

los de clube, um grande veleiro.

c) Condições Econômicas: renda disponível, poupança e patrimônio, condições de

crédito, atitudes em relação às despesas versus poupança. Eis de forma resumida,

os elementos que determinam as condições econômicas, as quais, tendo-se por ba-

se afetam diretamente a escolha de produtos, Kotler (1998).

d) Estilo de Vida: é o padrão de vida expressa em termos de atividades, interesses

e opiniões. Segundo Kotler (1998), é possível que as empresas se posicionem no

mercado através de associações entre seus produtos e o estilo de vida dos consu-

midores reais e potenciais dos mesmos.

e) Personalidade: cada ser humano possui uma personalidade distinta, que influen-

ciará seu comportamento de compra. Richers (citado em MEDEIROS, Janine, 2006)

afirma que a “personalidade de um individua é composta de uma multiplicidade de

componentes que incluem valores, atitudes, crenças, motivos, intenções, preferên-

cias, opiniões, preconceitos, interesses e normas culturais”. De acordo com Kotler

(1998), a personalidade é uma variável importante para a análise do comportamento

do consumidor. Contudo, é necessário classificar tipos de personalidades e estabe-

lecer correlações fortes entre certos tipos de personalidade e escolha de produtos

ou marca.

Fatores Psicológicos: Para que um consumidor tome a decisão de compra é preci-

so que na sua mente se desenvolvam os seguintes estados: existência de uma ne-

cessidade, consciência desta necessidade, conhecimento do objeto que a pode sa-

tisfazer, desejo de satisfazê-la e decisão por determinado produto. Nesse sentido,

conforme Kotler (1998) existem quatro importantes fatores psicológicos que influen-

ciam as escolhas dos consumidores: motivação, percepção, aprendizagem, crenças

e atitudes.

57

a) Motivação: de acordo com Kotler (1998) um motivo ou impulso é uma necessida-

de que está que esta pressionada suficientemente para levar uma pessoa agir. Para

Schiffman e Kanuc (citado em MEDEIROS, Janine, 2006), a motivação é a força mo-

triz interna dos indivíduos que os impele a ação, a qual é produzida por um estado

de tensão, que existe uma vez que há uma necessidade não satisfeita.

b) Percepção: Kotler (1998) diz que quando uma pessoa se encontra motivada, es-

tá pronta para agir. Neste sentido, “percepção é a forma pela qual uma pessoa sele-

ciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro significativo do

mundo”. Schiffman e Kanuk (citado em MEDEIROS, Janine, 2006) definem percep-

ção como o “processo pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta estí-

mulos visando a um quadro coerente do mundo.”

c) Aprendizagem: Segundo Kotler (1998) “aprendizagem são todas as mudanças

ocasionadas no comportamento de um indivíduo em função de suas experiências”.

Esta teoria ensina que pode desenvolver a demanda por um produto associando-o

impulsos usando sugestões motivadoras e fornecendo reforço positivo. Richers (ci-

tado em MEDEIROS, Janine, 2006) “salienta que o homem é capaz de aprender e

alterar seus comportamentos através da ampla utilização de sua experiência passa-

58

da”. O autor ainda apresenta duas explicações psicológicas para a natureza do

aprendizado: a cognitiva (por meio da qual o indivíduo se conscientiza de um estimu-

lo) e a afetiva (que ocorre quando alguém começa a apreciar o estimulo após tornar-

se consciente dele.).

d) Crenças e atitudes: O homem, enquanto individuo, é dotado de razão e persona-

lidade única. Nesse sentido, segundo Kotler (1998) “crença é um pensamento des-

critivo que uma pessoa sustenta sobre algo”. Quanto às atitudes, afirma que estas

colocam as pessoas numa estrutura mental de gostar ou desgostar de um objeto.

O Processo de Compra

Entender o processo de compra é essencial para entender tudo que compõe

o comportamento do consumidor. A partir do momento que o profissional de vendas

entende o cliente, sabendo como ele reage, fica mais fácil convencê-lo e assim ven-

der seu produto.

Portanto, o processo de compras se dá em cinco etapas:

1. Reconhecimento da necessidade: O consumidor só decide comprar um

produto ou serviço depois de perceber que ele tem necessidade de tal produto. Mui-

tas vezes é apenas necessidade de “status”, mas não deixa de ser necessidade.

Então, quando o profissional de vendas for divulgar um produto ou serviço, deve-se

mostrar ao consumidor o quanto o produto será útil para ele. Se a comunicação for

boa, o consumidor perceberá que tem necessidade pelo mesmo.

2. Busca de informações: Depois de perceber a necessidade, o consumidor

começa a buscar informações. É neste momento que ele fica sensível às propagan-

das do produto/serviço.

3. Avaliação de alternativas: Depois de obtidas as informações, o consumi-

dor começa avaliar as opções que possuem o melhor custo benefício.

4. Decisão de compra: Avaliadas as alternativas e escolhida à melhor op-

ção, o consumidor faz a compra.

5. Avaliação pós-compra: Após a compra, o consumidor utiliza o produto e

faz avaliações de forma natural sobre o mesmo. Se satisfeito com a compra, o con-

sumidor provavelmente ajudará na divulgação do produto com o “Marketing boca-a-

59

boca”, se não, aquele produto jamais será consumido novamente por esse consumi-

dor, além de não indicar bem tal produto.

Comportamento do Consumidor e a Postura do Profissional de Vendas

No mundo competitivo de hoje, mesmo em mercados limitados, onde o cliente

tem muitas opções de compra, o relacionamento cliente – fornecedor tende a se

constituir em importante variável do processo de decisão de compra. Investir no re-

lacionamento com os clientes é estratégia de todas as empresas, tendo em vista que

em mercados com produtos cada vez mais comoditizados, a qualidade do atendi-

mento ou do relacionamento tende a ser o diferencial de maior poder de influência

sobre a decisão de compra, portanto, sobre a tendência de fidelizar o cliente.

Nesse contexto os relacionamentos que as equipes de vendedores mantêm

com seus clientes têm importância supervalorizada. Ampliando essa corrente de

pensamento, O`Connor e Prior (citado em CUNHA, Karina, 2005) acreditam que no

mundo atual, vender é uma nova ciência apoiada em novos conhecimentos, os quais

podem ser resumidos na habilidade em criar e manter bons relacionamentos.

60

E para que o profissional de vendas consiga ter sucesso no momento de uma

venda, é necessário que ele conheça profundamente o comportamento do consumi-

dor, sendo que esse entendimento é algo que todas as organizações desejam e de-

vem alcançar, pois assim, o aumento nas vendas, bem como o nível de satisfação

do cliente, terá uma alavancagem mais que considerável.

Contudo, para se conseguir “cuidar” do cliente, é necessário que o profissio-

nal de vendas possua algumas características, como:

Credibilidade: credibilidade ou sua reputação, é o que realmente o profissional de

venda deve ter no mundo dos negócios. Os clientes só acreditarão no produ-

to/serviço se o profissional mostrar ao consumidor que ele pode crer, acreditar, que

o produto lhe será útil, sendo de boa qualidade;

Acessibilidade: acesso rápido e fácil ao sistema de serviços. O profissional de ven-

das deve estar disponível para o cliente com facilidade;

Confiabilidade: o profissional de vendas só deve prometer aquilo que possui capa-

cidade de cumprir, no tempo prometido e da maneira prometida, passando confiança

ao consumidor. Estudos de tendência de mercado revelam que compradores têm

valorizado, cada vez mais, em suas escolhas, vendedores e parceiros que inspiram

confiança.

Excelência: os clientes acreditam que eles próprios sejam importantes e excelentes,

e querem trabalhar com excelentes empresas segundo Richard (citado em CUNHA,

Karina, 2005), ou seja, profissional deve ser eficiente e eficaz, gerando assim, um

atendimento excelente, conquistando plenamente o cliente.

O vendedor deve saber identificar as motivações do cliente, uma vez que, in-

variavelmente, denunciam a cadeia de valor associada ao produto ou serviço. Uma

venda bem sucedida ocorre quando seu produto corresponde às necessidades, va-

lores, e sentimentos do cliente. Experimentos comprovam que os vendedores consi-

derados hábeis profissionais são aqueles capazes de identificar e traduzir com pre-

cisão as necessidades de seus clientes, associando-as, às características e vanta-

gens dos produtos e antecipando os benefícios que poderão usufruir.

O profissional de vendas deve usar de recursos pessoais, como: empatia, pa-

ciência, audição atenciosa, persuasão e determinação, o supervendedor trabalha

61

como assistente de seus clientes, ajudando-os a encontrar soluções para problemas

e atender necessidades.

Peppers e Rogers (citado em CUNHA, Karina, 2005) defendem o alto grau de

determinação da qualidade do relacionamento para o sucesso dos negócios das

empresas, visto que são os relacionamentos que asseguram à organização a conti-

nuidade das transações por longos períodos. O processo da venda passa a ter,

também, na qualidade da relação, um fator importante de sucesso.

Portanto, a melhor maneira de satisfazer e manter seus clientes é conhecer o

máximo possível sobre os mesmos. Daí vem a importância de se avaliar gostos, há-

bitos, além dos históricos de compra dos clientes, estando a organização, sempre

atenta às necessidades e desejos da clientela, a fim de manter a lealdade da mes-

ma.

62

BIBLIOGRAFIA

ARAUJO, Carneiro Araujo de; Silva Roberto Pereira - Reflexões sobre o Pensa-

mento de Marketing Voltado para a Satisfação dos Clientes. Acesso em 22/10/09

7:29 Disponível em: http://www.proex.uel.br/estacao/index.

CAVALCANTI, Melissa Franchini. Dos Aspectos da Negociação nos Contratos

Internacionais: Análise do Serviço Level Agreement. In : FIORAT, Jete Jane;

MAZZUOLI, Valério Oliveira de . (Org.) Novas Vertentes do Direito do Comércio

Internacional. São Paulo: Manole, 2003a, PP.105-129.

COBRA, Marcos – Marketing Básico: Uma Abordagem Brasileira, ATLAS, 4ª edi-

ção; publicação 1997.

COHEN, Herb. Você Pode Negociar Qualquer Coisa. Rio de Janeiro: Record,

1980.

CUNHA, Karina Samantha - Habilidades Atribuídas ao Profissional de Vendas,

2005. Disponível em: http://www.administradores.com.br/producao_academica/

FISHER, Roger, URY, Willian. Como Chegar ao Sim. A Negociação de Acordos

sem Concessões. Rio de Janeiro: Imago,1985 .

GOMES, Luiz Flavio A. Monteiro; GOMES, Carlos F. Simões; ALMEIDA, Adiel Tei-

xeira de. Tomada de Decisão Gerencial – Enfoque Multicritério. São Paulo: Atlas,

2002.

H. M. S. GLOBAL. A Arte de Negociar. Disponível em

www.r.hsmglobal.com/notas/45870-a–arte–negociar. Acessado em 31/10/2209

habilidades_atribuidas_ao_profissional_de_vendas/42/. Acesso em 02/11/2009

63

HAMPTON, D. R. Administração – Comportamento Organizacional. São Paulo:

MacGraw hill,1991.

HODGSON, J.Thinking. On Your Feet in Negotiations. London: Pitman, 1996.

KOTLER , Philip – Marketing: Edição Compactada, ATLAS, 3ª edição; publicação

1992.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing Análise, Planejamento, Imple-

mentação e Controle - 5ª edição, 1998.

MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Vi-

são Estratégica. São Paulo: Manole, 2002.262p.

MEDEIROS, Janine Fleith de- Comportamento do Consumidor: Fatores que In-

fluenciam no Processo de Decisão de Compra dos Consumidores, 2006. Dis-

ponível em: http://www.upf.br/cepeac/download/rev_esp_2006_art8.pdf. Acesso em

29/10/2009

PINHEIRO, Roberto Meireles de; CASTRO, Guilherme Caldas de; SILVA, Helder

Haddad; NUNES, José Mauro Gonçalves – Comportamento do Consumidor e

Pesquisa de Mercado; FGV Editora; 3ª edição; publicação 2006.

SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2001.