cultura magnetica

Como Construir uma Cultura Magnética

Café & conteúdoT r o c a d e i d e i a s , n e t w o r k e c o n t e ú d o

eacabar com o

inimigo do engajamento

profissional

compartilhando conhecimento

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato: (15) 9 9126 [email protected]

Acesse os slides em

Curso encante sua audiência – Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571 2Café & conteúdo

Troca de ideias, network e conteúdo

Café & conteúdoTroca de ideias, network e conteúdo

O resultado da Cultura MagnéticaCONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA



Daniel de Carvalho [email protected]. (15) 9 9126 5571

Compromissos

1. Intelectual

2. Moral

3. Afetivo

Kevin Sheridan


Engajamento – as diversas interpretaçõesKatie Truss




Engajamento é a criação de oportunidades para os

funcionários se

conectarem com os seus pares, superiores e a organização em geral. É também a criação de

um ambiente onde os

funcionários são motivados a querer se conectar com o seu

trabalho e realmente se preocupar em fazer um bom

trabalho ... É um conceito que coloca a flexibilidade, mudança e melhoria contínua no coração do

que significa ser um

empregado e um

empregador em um local de trabalho do século XXI.

Professor of Management and Director of Studies of the Postgraduate Certificate in Employee Engagement at Kent Business School.


John Storey




Engajamento – as diversas interpretações

Um conjunto de atitudes e

comportamentos positivos, permitindo alta

performance no trabalho, em uma

atividade que esteja em sintonia com a

missão da organização."

John Storey, Patrick M Wright, David Ulrich eds. (2008). The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management.

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=D5bSYkbxN_Ct9M&tbnid=cDedkYYm2GOy4M:&ved=0CAUQjRw&url=http://files.energizers-boutique.com/PeopleOperationsKeyLessonsOnHR.pdf&ei=icdkU_6MFPTHsASq6ICwDQ&bvm=bv.65788261,d.aWw&psig=AFQjCNHavVS3tq1X470RSrIFlKFdFU60SA&ust=1399200004606977


Institute of Employment Studies




Uma atitude positiva realizada pelo empregado para a organização e seus

respectivos valores. Um funcionário engajado está ciente do contexto de

negócios, e trabalha com os colegas para melhorar o desempenho dentro das

suas atribuições para o benefício da organização. A organização deve trabalhar

para desenvolver e fomentar o engajamento, o que exige uma relação de

mão dupla entre empregado e empregador.

_Robinson, D., Perryman S., & Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement.

IES Report 408

Engajamento – as diversas interpretações


EngajamentoConceitos




Compromisso funcional mais a disposição emocional que dá a capacidade para o talento ou a equipe pensar mais, fazer duas vezes mais, projetar o futuro, passar obstáculos

que a maioria não consegue fazer.

Gallup & Employee EngagementBaseado em 24 anos de pesquisas profundasEnvolveu mais de 25 milhões de empregados

O que é Engajamento de Empregados?“É um conexão emocional elevada em que o empregado sente com a sua organização, Esta conexão

estimula-o a exercer maior esforço discricionário em seu trabalho.”

Engajamento

Café & conteúdo

William A. Kahn - 1990

Curso encante sua audiência – Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571 10Café & conteúdoDaniel de Carvalho [email protected]. (15) 9 9126 5571

Engajamento no trabalho foi concebida por William A. Kahn (1990)

como o

" aproveitamento dos membros da organização "

em seus respectivos papéis no trabalho. No engajamento, as

pessoas se expressam fisicamente , cognitivamente

e emocionalmente durante o desempenho de sua função.


O 3 Elementos do EngajamentoCONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA




Elementos1. Cognitivo

2. Afetivo

3. Psicomotor

Bloom e seus colegas (1956, p. 7)

As dimensões do engajamento

Racionalcomo os empregados entendem seus papéis e responsabilidades;

Emocionalquanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho;

Motivacionalcomo eles desempenham seus papéis.

CONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA

O 3 Elementos do Engajamento

C R

A

Engajamento

Total

Frustração

Despedida

Conflitos

3 Elementos fundamentais do Engajamento

13

Atitude

Comportame

nto

Resultados

Desengajamento é Frustração, Conflitos e Despedida


Tipos de EngajamentoEmpresa – Individuo – Equipe




3. Engajamento coletivoequipe em harmonia com os objetivos – resultado de clima favorável

1. Engajamento no trabalhoengajamento com o trabalho em geral (com a empresa)

2. Engajamento com a tarefaprazer em desempenhar algumas atividades - estado de FLOW


Engajamento – categorias As 3 de empregados




ENGAJADOStrabalham com paixão e sentem uma profunda conexão com a empresa. Eles impulsionam a inovação e movem a organização para a frente.

NÃO ENGAJADOSSão essencialmente desconectados, uma espécie de zumbis corporativos, em sua jornada de trabalho diária não colocam energia nem paixão.

ATIVAMENTE DESENGAJADOSNão são apenas infelizes, eles se ocupam externando sua infelicidade.Todos os dias eles minam a dedicação dos seus colegas de trabalho. ENGAJA OS


CONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA




As Faces do Desengajamento

Ansiedade

Medo Esperança

Raiva Desistência

A+M+E+R+DPráticas

Gerenciais

= Desengajamento


Falta de engajamentoCONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA





Frustração no ambiente de trabalhoA exterminadora silenciosa




É a incapacidade de um funcionário altamente

engajado ter sucesso em uma função devido a

barreiras organizacionais ou a incapacidade de trazer a

maior parte de seus talentos, habilidades e capacidade para

o trabalho.


Frustração... a realização negadaPesquisa do Hay Group




Quanto maior o nível de lealdade mais profunda é a

frustração e gera...

3 Movimentos bem

definidos

...do limão uma limonada

1. Enfrenta – utiliza energia da frustração

2. Desiste – início do pessimismo crônico

3. Abandono – pede ou provoca sua demissão

Os números que valem à pena saber

Estudos sobre Engajamento


Tirando a vendaFonte: Pesquisa da TMI – ClausMoller




A realidade que precisa ser vista e compreendida

10% dos seus empregados andam à procura de emprego no maior silêncio;

40% respondem, numa conversa franca, que não têm qualquer orgulho de onde trabalham;

70% manifestam-se completamente indiferentes (estão contaminados pela apatia);

Só 20% mostram-se compromissados;

Mais de 25% dos empregados nunca abrem a boca para criticar a gestão (mas fazem facilmente nos corredores lançando intrigas e fofocas).


Tirando a vendaFonte: Revista Exame




A realidade que precisa ser vista e compreendida

84% dos profissionais que pedem demissão relatam que o principal motivo de sua saída é o relacionamento com seu SUPERIOR direto.

As 500 maiores empresas do País alcançam

12,40% de rentabilidade anual;

As 150 melhores empresas para trabalhar lucram

17,2%;As 10 melhores empresas para trabalhar

conseguem 20,7% de rentabilidade.


xx




Engajados

27%estão dando o melhor de si em

todas as áreas;

Envolvidos

34%estão parte engajados (racional e

motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;

Descompromissados

26%tem baixo nível de engajamento nas três dimensões,

principalmente na emocional;

Desengajados

13%estão

desconectados racional,

emocional e motivacional.

4 tipos de empregadosNumeros do engajamento – fonte HR Solutions Normative database


AmbivalênciaO ambivalente é influenciável




Às vezes é bem melhor simplesmente

cortar o mal pela raiz... para proteger o ambiente de

trabalho da negatividade.

Não espere que os funcionários desengajados peçam demissão;

pesquisas mostram que a probabilidade mais elevada é que

eles continuem na empresa, apesar de produzirem os piores resultados

para a sua organização.

60%

Melhor prevenir do que remediar

+_


“entre aspas” Funcionários ambivalentes




“O Segredo da gestão de

sucesso é manter os cinco caras

que odeiam você bem longe dos

quatro que ainda não têm opinião formada a seu

respeito.”_Casey Stengel

1890 – 1975Treinador da liga americana de baseball


Desengajamento = processos trabalhistasA cultura da extorsão




BRASIL................................

2.000.000

ESTADOS

UNIDOS...................75.000

FRANÇA................................

....70.000

JAPÃO...................................

......2.500

Número de processos

trabalhistas por anoMédia entre 2006 – 2010

Ano de 2013

3,8 milhões de processos trabalhistas

21 Milhões de demissões involuntárias

17% - 1 de cada 7 demitidos abrem

processos

Fonte: Correio Brasiliense 27/02/2014


Custos do desengajamento para a nação




R$ 15 bilhões é orçamento da Justiça do trabalho

R$ 13,5 bilhões pagos aos reclamantesO Desengajamento custa às empresas

brasileiras, anualmente

aproximadamente

R$ 80 bilhões

Referencia : A Indústria da Justiça do Trabalho: a Cultura da Extorsão - Josino Moraes

Desengajamento = processos trabalhistas


O custo da babaquice




Toda empresa tem um...E ele custa muito em:

Produtividade

Qualidade

Retenção

Atração

O “Bad Guy” na sua empresa


CivilidadeO custo da babaquice




Mais de metade dos empregados que foram vítimas de um comportamento rude, diminuíram sua produtividade

intencionalmente.Mais de um terço diminuem intencionalmente a qualidade

do serviço.


O Estresse é improdutivoO custo da babaquice




1 em cada 4 empregado perde pelo menos um dia por ano para lidar com o

estresse mental

_resonant insights


A visão do grande guruO pai da administração moderna




“A produtividade do trabalho não é

responsabilidade do profissional, mas de

seu respectivo gerente.”

_Peter Drucker


A escada do desengajamentoCONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA




Inic

io

com

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tusi

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o

Quest

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& D

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Desi

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sair

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rta

Sai

ou

fica sai/

fica

O processo de Re - engajar


Os números que valem à pena saber




CategoriaDescrição de Cargo

Custo do Turnover

% do salario anual

Nível de entrada – Auxiliares 30 – 50%

Operadores de produção 40 – 70 %

Horistas qualificados 75 – 100%

Administrativos 50 – 80%

Profissionais certificados 75 – 125%

Engenheiros 200 – 300%

Especialistas 200 – 400%

Supervisores ou líderes de equipes

100 – 150%

Média gerência 125 – 200%Fonte: Jack Phillips Center for Research



Gallup





GallupDescobriu que os níveis de engajamento podem ser associados ao absenteismo por atestados médicos .Em empresas com alto nível de engajamento o absteismo por

atestados médicos é 43% menor.


Estudos sobre EngajamentoWatson Wyatt




Watson WyattCom 115 organizações sugeriu que uma empresa com funcionários altamente engajados consegue um

desempenho financeiro quatro vezes maior do que as empresas com baixo nível de engajamento.

Eles também relataram, que os

altamente engajados tem duas vezes mais probabilidade de terem

melhores desempenhos - quase 60% deles ultrapassaram ou excederam em muito as expectativas de desempenho.


Hay Group




Hay Group

em sua publicação Empregados Engajados , concluem que os funcionários engajados geram 43% mais receitas do que os menos Engajados



Q 12 desde 1990EMPLOYEE ENGAGEMENT INSIGHTS




25 Mde empregados em

189diferentes países e

69idiomas


12 perguntas – GallupGallup Q12: Employee Engagement Findings




1. Sei o que esperam de mim no meu trabalho.

2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente.

3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias.

4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho.

5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa.

6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento.

7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar.

8. A missão/objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante.

9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade.

10. Tenho um(a) melhor amigo(a) no trabalho.

11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso.

12. No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho.


Q 12 desde 199012 Elementos da Gestão de Excelência




Há uma forte correlação do

Engajamento com 9 áreas de

desempenho para os negócios

Avaliação do clienteLucratividadeProdutividade

QualidadeAbsenteísmo

Acidentes de trabalhoRoubos e fraudesIncidentes e Primeiros socorrosRotatividade de empregados


Engajamento24 anos de estudos - Correlação




-70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30

Desempenho

Lucratividade +22%

Produtividade +21%

Avaliação de Clientes +10%

Defeitos de Qualidade -41%

Incidentes e Primeiros Socorros -

41%

Acidentes de Trabalho -48%

Roubos e Fraudes -28%

Empresa com Baixa Rotatividade

-65%

Empresa com alta rotatividade -

25%

Absenteísmo -37%

Nível deengajamento

Receitas das operações Lucros líquidos

Empresas com alto nível de engajamento

Aumento de

19%Aumento de

28%

Empresas com baixo nível deengajamento

Queda de

32%Queda de

11%

Como o engajamento afeta a performance financeira

O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual

Gallup



Clima para o alto Engajamento – D.A.R



Desafio, Apoio e Recursos


Ambiente de trabalho com: Desafio, Apoio e Recursos


A Cultura do Engajamento Fatores a considerar




1.Imagem da empresa – Branding;2.Abiente interno – Pontos fracos e Pontos fortes; 3.Processos e ferramentas – Suporte e recursos; 4.Grau de qualificação das pessoas; Capital intelectual;5.Valores e crenças da com a organização – Coerência dos princípios norteadores;6.Integração e cooperação entre as pessoas e áreas – Catalisa e Harmoniza; 7.Mudanças contínuas e necessárias – Flexibilidade;


“entre aspas” CONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA




“Você pode tomar minha

empresa, incendiar meu edifício, mas

deixe-me meu pessoal e eu

construirei meu negócio

novamente.”_Henry Ford

1863 – 1947


8 PassosAmbiente de compromisso compartilhado




1. Ensine o conceito de Engajamento;

2. Ajude os funcionários a entenderem o seu próprio nível de

engajamento;

3. Os Funcionários devem realizar brainstorms a respeito do que pode aumentar ou diminuir seu nível de engajamento;

4. Funcionários e gestores devem marcar reuniões particulares para conversar sobre como podem ajudar um ao outro de modo a elevar o engajamento;

5. Desenvolver metas e planos de ação específico;

6. Siga em frente e avalie o progresso;

7. Mostre aos funcionários seus esforços em construir engajamento

e uma CM;

8. Lidere pelo exemplo.


10 Melhores propulsores do Engajamento84 % de assertividade na correlação




1. Reconhecimento e Recompensa;

2. Desenvolvimento de carreira;

3. Habilidade de Liderança;

4. Autonomia;

5. Conexão da tarefa com a vocação;

6. Relacionamento da administração sênior com os funcionários;

7. Comunicação aberta e eficaz;

8. Ambiente de cooperação;

9. Recursos e apoio para execução da tarefa;

10.Cultura organizacional e valores nobres


Bem estar5 Elementos essenciais




A má noticia para as empresas que não levam a sério o assunto engajamento:“Organizações com grande número de empregados insatisfeitos tem mais absenteísmo e menos produtividade.Bem como 51% a mais de rotatividade.

- James HarterChief Scientist, Gallup’s International Management.

Bem-estar PROFISSIONALBem-estar SOCIALBem-estar FINANCEIROBem-estar FÍSICOBem-estar na COMUNIDADE


Os 5 mitos CONSTRUINDO UMA CULTURA MAGNÉTICA




Mito # 1 – Engajamento dos funcionários é papel do RH.

Mito # 2 – Engajamento dos funcionários requer um grande orçamento.

Mito # 3 – Engajamento dos funcionários não é algo a ser focado agora.

Mito # 4 – Engajamento dos funcionários é subjetivo, e não há como medir.

Mito # 5 – Engajamento dos funcionários é só um modismo.

Contribuições; Perguntas; Considerações.

Café & conteúdoT r o c a d e i d e i a s , n e t w o r k e c o n t e ú d o

“Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe; não praticar o que se ensina; não perguntar o que se ignora

_Beda, monge anglo-saxão, 675-735

!?!

MEDIDAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

NÍVEL DE INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA, CLIMA ORGANIZACIONAL, COMPORTAMENTO ÉTICO,

ENGAJAMENTO E CONFIANÇA NA ORGANIZAÇÃO

Comprometimento OrganizacionalEngajamento – 7 fatores

Obrigação de permanecer

Crença de que tem uma obrigação em permanecer; de que se sentiria culpado em deixar; de que não seria certo deixar; e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização.

1, 2, 3,4 0,87

Afetiva Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais.

5, 6, 7, 8 0,84

Afiliativa Crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização.

9, 10, 11, 12

0,80

Escassez de alternativas

Crença de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar a organização.

13, 14, 15, 16

0,73

Obrigação pelo desempenho

Crença de que deve se esforçar em beneficio da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais.

17, 18, 19, 20

0,77

Linha consistente de atividade

Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter na organização.

21, 22, 23, 24

0,65

Falta de recompensas e oportunidade

Crença de que o esforço extra em benefício da organização deve ser recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidade.

25, 26, 27, 28

0,59

Denominação Definições Itens Índice de precisão

51

52

Comprometimento organizacional – engajamento Levando em conta o seu sentimento responda as afirmativas abaixo de acordo com a escala a seguir

1Discordo

totalmente

2 Discordo

muito

3Discordo

pouco

4Concordo

pouco

5Concordo

muito

6Concordo

totalmente

1. Desde que me juntei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares.

2. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores.

3. Eu me identifico com a filosofia desta organização.

4. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.

5. Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.

6. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora.

7. Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora.

8. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui.

53

Comprometimento organizacional – engajamento, continuaçãoLevando em conta o seu sentimento responda as afirmativas abaixo de acordo com a escala a seguir

1Discordo

totalmente

2 Discordo

muito

3Discordo

pouco

4Concordo

pouco

5Concordo

muito

6Concordo

totalmente

9. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.

10. Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.

11. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.

12. O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas.

13. Nesta empresa eu sinto que faço parte do grupo.

14. Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.

15. Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho.

17. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar.

18. A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em benefício desta organização.

54


1Discordo

totalmente

2 Discordo

muito

3Discordo

pouco

4Concordo

pouco

5Concordo

muito

6Concordo

totalmente

19. Minha visão pessoal sobre esta organização é diferente daquela que eu expresso publicamente.

20. Apesar dos esforços que realizei, não vejo oportunidade para mim nesta empresa.

21. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego.

22. Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo.

23. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa.

24. Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego.

25. Se eu decidisse deixar a minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.

55


1Discordo

totalmente

2 Discordo

muito

3Discordo

pouco

4Concordo

pouco

5Concordo

muito

6Concordo

totalmente

26. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.

27. Uma das consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho.

28. Não deixaria este emprego agora devido a falta de oportunidades de trabalho.

56

Comprometimento afetivo ou atitudinalBaseado na aceitação dos objetivos da organização.Permite avaliar a intensidade com que um empregado nutre sentimentos positivos e negativos frente à organização que o emprega.

Abaixo estão listados vários sentimentos que alguém poderia ter em relação à empresa onde trabalha. Gostaríamos de saber o quanto você sente estes sentimentos.Para responder, leia as afirmações a seguir e anote junto a cada frase o número que melhor representa seu sentimento na coluna à direita de cada frase. Use os números seguintes para suas respostas:

1Nada

2 Pouco

3Mais ou menos

4Muito

5Extremamente

A empresa onde trabalho faz-me sentir...

1. Confiante nela.

2. Desgostoso com ela. *

3. Empolgado com ela.

* Itens com formulação negativa e que deverão ter os valores assinalados invertidos

57

Comprometimento afetivo ou atitudinal– continuação


4. Fiel a ela.

5. Apegado a ela.

6. Orgulhoso dela.

7. Contente com ela.

8. Responsável por ela.

9. Distante dela.*

10. Dedicado a ela.

11. Entusiasmado com ela.

12. Preocupado com ela.

13. Encantado com ela.

14. Desiludido com ela.*

1Nada

2 Pouco

3Mais ou menos

4Muito

5Extremamente

* Itens com formulação negativa e que deverão ter os valores assinalados invertidos

58

Comprometimento afetivo ou atitudinal– continuação


15. Envolvido com ela.

16. Fascinado por ela.

17. Interessado por ela.

18. Animado com ela.

1Nada

2 Pouco

3Mais ou menos

4Muito

5Extremamente

59

Comprometimento de continuidadeBaseado nas trocas e na avaliação dos custos associados à saída da organização.

As frases abaixo falam de algumas perdas e dificuldades que você teria se pedisse demissão da empresa onde está trabalhando e fosse trabalhar para outra empresa.Gostaríamos de saber o quanto você concorda ou discorda de cada frase. Dê suas respostas anotando na coluna da esquerda o numero que melhor representa sua resposta.

1Discordo

totalmente

2 Discordo

3Nem concordo nem discordo

4Concordo

5Concordo

totalmente

Pedir demissão da empresa onde trabalho e ir trabalhar para outra empresa não valeria a pena porque...

1. Eu teria dificuldades para ganhar um salário tão bom quanto o que tenho hoje.

2. Eu jogaria fora todos os esforços que fiz para chegar aonde cheguei dentro da empresa.

3. Eu perderia a estabilidade que tenho hoje nesta empresa.

60


4. Eu teria dificuldade para conseguir outro cargo que me desse o mesmo prestígio que tenho com o cargo atual.

5. Eu demoraria a encontrar em outra empresa pessoas tão amigas quanto as que eu tenho hoje entre meus colegas de trabalho dentro desta empresa.

6. Eu perderia a liberdade que tenho de realizar meu trabalho dentro desta empresa.

7. Eu estaria desperdiçando todo o tempo que já me dediquei a esta empresa

8. Eu deixaria para trás tudo o que já investi nesta empresa.

9. Eu estaria prejudicando a minha vida profissional.

10. Eu demoraria a conseguir ser tão respeitado em outra empresa como sou hoje nesta empresa.

Comprometimento de continuidade – continuação

1Discordo

totalmente

2 Discordo


4Concordo

5Concordo

totalmente

61


11. Eu deixaria de receber vários benefícios que esta empresa oferece aos seus empregados (Vale-transporte, convênios médicos, vale-refeição, etc.).

12. Eu teria mais coisas a perder do que a ganhar com este pedido de demissão.

13. Eu perderia o prestígio que tenho hoje por ser empregado desta empresa.

14. Eu levaria muito tempo para me acostumar a um novo trabalho.

15. Eu estaria jogando fora todo o esforço que fiz para aprender as tarefas do meu cargo atual.

Comprometimento de continuidade – continuação

1Discordo

totalmente

2 Discordo


4Concordo

5Concordo

totalmente

ApêndiceFrustração: o maior inimigo do engajamento profissional

EM SEU NOVO LIVRO, O INIMIGO DO ENGAJAMENTO PROFISSIONAL, MARK ROYAL, CONSULTOR DO HAY GROUP, EXPLICA A GESTORES E FUNCIONÁRIOS COMO FAZER PARA DRIBLAR A DESMOTIVAÇÃO E AUMENTAR A PRODUTIVIDADE EM TEMPOS DIFÍCEIS PARA A ECONOMIA.

Mark Royal, consultor sênior do Hay Group

Durante sete anos, Mark Royal e Tom Agnew, ambos consultores sêniors do Hay Group, mergulharam na vida corporativa de diversas empresas para tirar uma dúvida: quem é o maior inimigo do engajamento profissional? Em outras palavras, o que eles queriam descobrir é o que faz o sujeito acordar todos os dias pela manhã, sentar em sua cadeira de trabalho e não enxergar nenhum motivo animador para estar ali. Ou, pior ainda, o que faz ele não querer, de jeito nenhum, estar ali?

Frustração. Essa é a base de todas as respostas encontradas pelos especialistas para suas perguntas. "Existem muitos tipos de frustração. As pessoas ficam frustradas por causa de filas, por causa de burocracia, por causa do trânsito, mas a frustração profissional é diferente", explica Royal. As conclusões tiradas pelos consultores estão no livro O Pior Inimigo do Engajamento Profissional, lançado em 2012 pela editora Campus. Em entrevista à revista NEGÓCIOS, ele explicou um pouco sobre o livro e sua teoria sobre o grande rival da motivação.

A frustração é mesmo o maior inimigo do engajamento profissional? A frustração no espaço de trabalho pode ser explicada como uma ansiedade ou uma preocupação que fazem com que um funcionário engajado perca a motivação de fazer suas tarefas. São barreiras ou estruturas fixas que existem no escritório que não permitem a ele dar o seu melhor. É diferente da frustração sentida pelas pessoas em filas de supermercado ou no trânsito, ou por causa do café frio. O conceito de frustração que usamos no livro é o mesmo usado pelo dicionário: é a incapacidade de as pessoas conquistarem algo desejado. Normalmente, no mundo corporativo, elas engolem esse sentimento porque entendem que não existe muito o que fazer para driblar esses problemas.

Como é possível identificar um funcionário que está desmotivado?Achamos que a desmotivação não é muito reconhecida pelas empresas por três razões. Muitas organizações não costumam perguntar a seus profissionais sobre seu nível de engajamento. Assim, quando um empregado diz que se sente desmotivado, a resposta é recebida com surpresa pelas companhias. Outro motivo é o fato de existirem funcionários realmente dedicados nas empresas e, muitas vezes, essa dedicação é interpretada como motivação. Mesmo que ele não se sinta empolgado com seu trabalho, apesar de ser esforçado. O terceiro problema é que muitos colaboradores não falam para seus gestores como se sentem porque têm medo de se serem encarados como "reclamões". É que para algumas empresas a responsabilidade de estar engajado é dos funcionários e não delas.


Qual a diferença entre o empregado que não se sente motivado e aquele que é, simplesmente, um mau funcionário?A grande diferença é o nível de comprometimento e a performance. O mau funcionário não tenta tanto, não se esforça tanto, quanto aquele que é dedicado, porém se sente frustrado. A chave para conseguir fazer essa diferenciação é fazer as perguntas certas. Conversas são uma maneira muito boa de dar feedback e de mostrar aos colaboradores as maneiras certas de se ter sucesso. O que tentamos mostrar no livro é como ter esse tipo de conversa sem fazer com que os funcionários se sintam "reclamões" e, por isso, prefiram ficar em silêncio.

Além da burocracia das empresas e da falta de feedback, quais outros aspectos das organizações podem mudar para motivar funcionários? Uma boa maneira é ajudar os empregados em suas tarefas. Isso não quer dizer fazer o trabalho por eles, mas orientá-los sobre o que é mais importante, sobre o que eles estão fazendo bem. Muitos colaboradores reclamam que as tarefas que têm para cumprir durante o dia não cabem em sua agenda - eles estão sobrecarregados. Cabe ao gestor ajudá-lo a

entender o que é uma prioridade, quais os atalhos que ele pode tomar e o que dá para ser prorrogado. Assim, as pessoas podem ter confiança de que estão fazendo o trabalho de maneira certa.Além disso, é importante delimitar até onde vai a liberdade dos empregados. Muitos deles, principalmente aqueles responsáveis por muitas tarefas, não sabem onde seu poder começa e termina. Eles precisam ter esse entendimento, para que não se preocupem em invadir uma área que não lhe diz respeito ou tomar decisões que possam trazer consequências negativas.As rotinas nas empresas também são importantes. O trabalho das equipes está mudando, está mais integrado. E muitas organizações não estão mudando a maneira como trabalham ou mesmo a maneira como ensinam seus funcionários a trabalhar. É necessário examinar novamente esse processo e mostrar a diferença entre o que as companhias faziam antes e o que precisam fazer agora.

Em um período delicado para a economia e com as empresas precisando fazer mais com menos recursos, com uma equipe menor, é importante que as organizações entendam como manter seus funcionários engajados?A intenção do livro é mostrar tanto para o gestor quanto para o funcionário o que é a frustração e como solucioná-la dentro das organizações. Basicamente, ensinar aos funcionários a falar como se sentem e mostrar a seus gestores. Pode ser difícil entrar no escritório do seu chefe e dizer "estou frustrado, resolva esse meu problema". O caminho mais fácil é pedir uma orientação para não provocar uma reação ruim do gestor. Uma pergunta melhor a ser feita quando se fala com o chefe seria: "estou me sentindo frustrado, pois estou sobrecarregado. Sabe o que me ajudaria? Se nós pudéssemos organizar encontros semanais para vermos se estou no caminho certo, tomando as decisões certas".

Você acha que alguma dessas mudanças nas organizações reflete na chegada da geração Y ao mercado de trabalho?Sim, existem algumas considerações específicas sobre a geração Y. Eles tendem a ser muito focados no futuro, nas oportunidades que aparecem no meio do caminho. Além disso, são muito ansiosos e tendem a ser muito confiantes em suas habilidades. Eles precisam de reconhecimento e de feedback. Muitas companhias acreditam que, por isso, tudo o que eles querem são prêmios. É claro que para alguns pode ser, de fato, assim, mas acho que a maior parte quer saber como está indo, qual a contribuição deles para a empresa e o quanto eles estão indo bem. A geração Y pressiona gestores e líderes para isso.


Como resolver a atual ordem das empresas aos gestores "faça mais com menos"?Essa, de fato, não é uma situação motivacional. Os funcionários entendem que você quer que eles trabalhem mais e não recebam retorno por isso. O que nós discutimos no livro é que essa é uma realidade para as empresas, já que o ambiente econômico atual é desafiador. Mas as organizações precisam reconhecer que esse é um problema de produtividade. Não é só pedir para os colaboradores trabalharem mais, mas encontrar uma maneira de fazê-los trabalhar de maneira mais inteligente. Construir ambientes de trabalho mais eficientes para dar suporte aos empregados para que eles consigam fazer mais com menos dinheiro, com menos equipe. Essa é a resposta.

Construindo uma Cultura Magnética - Como atrair e manter profissionais talentosos para criar uma força de trabalho engajada e produtivaO autor Kevin Sheridan, baseado em seus anos de pesquisas e em exemplos reais de sua experiência em consultoria, apresenta estratégias e táticas para a criação e manutenção de uma cultura magnética nas empresas. Sheridan enumera alguns dos principais benefícios dessa transformação: - Atrai as pessoas mais talentosas – e as mantém na companhia;- Faz os colaboradores se sentirem parte do valor que é criado pela organização;- Aumenta o engajamento dos funcionários e impulsiona a produtividade;- Estimula a criatividade e a resolução de problemas.

De acordo com os resultados de suas pesquisas , profissionais engajados demonstram satisfação quatro vezes mais elevada no trabalho que realizam e quatro vezes menos chances de deixa o emprego em relação aos desmotivados. Além disso, colaboradores engajados recomendam a empresa em que trabalham e promovem seus produtos ou serviços.

Kevin demonstra que há uma forte ligação entre funcionários engajados e clientes satisfeitos. Ou seja, a cultura magnética criada dentro da empresa ultrapassa limites internos e chega até os clientes ou consumidores.