controle interno municipal. desafios de uma gestÃo ... · 1 controle interno municipal. desafios...
TRANSCRIPT
1
CONTROLE INTERNO MUNICIPAL.
DESAFIOS DE UMA GESTÃO NECESSITADA DE CONTROLE.
Alberto Zampaglione 1
Simone Matielli Margalho 2
Nilópolis
2019
1 Estudante de Administração Pública pela Universidade Federal Fluminense no Estado do Rio de Janeiro –
Administrador formado pela UNIABEU- Centro Universitário – 2007-Rio de Janeiro. Brasil. –
2 Estudante de Administração Pública pela Universidade Federal Fluminense no Estado do Rio de Janeiro –
2
AGRADECIMENTOS
À nossa orientadora, Professora Josiane Aparecida da Silva Sacramaneto e o
Professor Adamo Boucas Escossia da Veiga, pelo acompanhamento, orientação e
amizade.
Ao Curso de Administração Pública da Universidade Federal fluminense, na
pessoa de sua coordenadora Professora Thais Soares Kronemberger, pelo apoio
recebido.
A todos os demais professores, tutores e ao grupo maravilhoso de alunos que
nos ajudaram nessa caminha árdua.
3
RESUMO
Pretendemos explicar melhor o funcionamento da autarquia municipal por ser de mais fácil
acesso e ter um menor número de servidores, os quais nesse momento estão engajados em pôr em
prática um plano de manualização que engloba todos os departamentos e setores da autarquia, bem
como será de grande valia como os órgãos de controle externo.
Palavras-Chave: controle externo, serviços públicos, Tribunais de Contas, Setor Público.
4
ABSTRACT
We intend to better explain the functioning of the municipal authority because it is easier to
access and has a smaller number of employees, who at the moment are engaged in implementing a
management plan that encompasses all departments and sectors of the municipality, as well as great value
as the organs of external control.
Keywords: external control, utilities, Courts of Auditors, Public Sector.
5
INTRODUÇÃO............................................................................. 6
1. PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................9
2. OBJETIVO GERAL ……..…………………………….............11
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS…….………............................….12
4. REFERENCIAL TEÓRICO ……..……………………………14
5. APONTAMENTOS METODOLÓGICOS...........................….18
6. RESULTADOS ESPERADOS ………………..………………19
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS …………………………………..21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................……......23
6
INTRODUÇÃO
Controle interno na administração pública parte do mesmo princípio básico de controlar, fiscalizar
pessoas físicas e jurídicas, evitando que a objetivada entidade de desvie das finalidades para as quais foi
instituída na sociedade.
O adjetivo interno quer dizer que, na Administração Pública, o controle será exercido por servidores da
própria entidade auditada, conforme as normas, regulamentos e procedimentos por ela própria em
consonância, obvio, com os preceitos gerais de Constituição e das leis que regem o setor público.
Na verdade, o controle interno, em essência, deve ser realizado por todo servidor público, em especial
os que ocupam postos de chefia. Já, o instituído sistema de controle interno checa, de forma articulada, a
eficiência de todos aqueles controles setoriais, sob estruturação apresentada em lei local.
Então, controle interno não é a mesma coisa que sistema de controle interno?
Em resumo, o tesoureiro controla a adequação dos saldos bancários, o chefe do posto de saúde controla
e eficiência do atendimento médico, o almoxarife controla a exatidão entre os saldos registrados e os estoques
físicos, a diretoria da escola controla o desenvolvimento de um bom nível de ensino. De seu lado, o sistema de
controle interno verifica a pertinência e a eficiência de todos esses controles setoriais.
À vista do Controle Externo, o nível internalizado fiscaliza basicamente as mesmas atividades
financeiras e operacionais, devendo sempre apoiar aquele controle a cargo dos Tribunais de Contas (art.74, IV
e §1° da CF).
Sendo assim e após a necessária regulamentação, o responsável pelo sistema de controle interno
7
afigura-se interlocutor privilegiado da Corte de Contas, função esta, nos dias de hoje, somente exercida pelo
Contador ou Diretor Financeiro, os quais, como bem se sabe, estão as voltas com inúmeros outros afazeres
e, por isso, não têm como prestar informações mais detalhadas, aprofundadas e comparadas.
Todavia, não possui o sistema de controle interno as prerrogativas de decisão do controle externo, ou
seja, não julga as contas anuais, nem registra admissões e aposentadorias, tampouco aplica multas os susta
atos tidos irregulares e cabe aqui ressaltar que antes da Constituição de 1988, o controle interno era somente
exercido pelo Poder Executivo, enquanto que agora, cada Poder estatal dispõe de sua própria vigilância
interna, integrada à existente nos outros Poderes (art.74 da CF).
O estado do Rio de Janeiro apresenta o segundo maior Produto Interno Bruto do Brasil e uma
população estimada de 16.635.996 habitantes (estimativa para 2016 – Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística- IBGE), quantidade semelhante à de países como Holanda e Guatemala. Essa posição de destaque
que o estado ocupa na economia nacional não se reflete nos indicadores sociais: é o sexto estado mais desigual
da federação e isso faz com que detenhamos a maior taxa de pobreza do Centro-Sul do país. (Dados
divulgados pela Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios-PNAD do IBGE referente ao exercício de
2012). Neste cenário, os desafios a serem enfrentados pelos gestores públicos governos estadual e municipais
demandam uma gestão responsável, efetiva e eficaz dos recursos públicos, tendo em vista a necessidade de
garantir a manutenção e qualidade dos serviços públicos, o equilíbrio fiscal, à observância às normas, o
desenvolvimento econômico e, consequentemente, a melhoria da qualidade de vida da população fluminense.
Não podemos olvidar ainda o fato de que a crise financeira que atingiu o estado do Rio de Janeiro nos
últimos anos comprometeu demasiadamente os serviços públicos prestados à população: hospitais públicos
fechados, universidades sem aulas, escolas públicas tomadas e contratos rescindidos são exemplos dos efeitos
da crise financeira cujas causas são complexas e incluem a fragilidade dos sistemas de controle interno. Neste
diapasão, as informações colhidas dos relatórios de auditorias no tema “controle interno”, realizados por este
TCE nos âmbitos das administrações públicas municipais e estadual, revelaram a insipiente organização e a
fragilidade da atuação dos Sistemas de Controle Interno dos órgãos jurisdicionados. Essa fragilidade da
8
atuação, consequentemente, compromete a avaliação dos resultados dos programas de governo, a elaboração
e execução de políticas efetivas, a qualidade do gasto público e impede que os sistemas de controle exerçam
as funções que lhes foram atribuídas pelo art. 74 da Carta Magna.
No âmbito do Poder Executivo, cada pessoa jurídica conta com particular unidade de controle
interno; então, há uma para a Prefeitura, outra para a autarquia, mais uma para a fundação ou a empresa
estatal.
9
1. PROBLEMA DE PESQUISA
Quais as razões relevantes para normatizar, publicar e dar maior eficácia ao sistema de controle
interno? Em primeiro lugar, a legislação constitucional e legal é cristalina ao ordenar a operação de
sistema de controle interno em cada Poder estatal. Segundo Maria Sylvia Zanella di Pietro, “O controle
constitui poder-dever dos órgãos a que a lei atribui essa função, precisamente pela sua finalidade
corretiva; ele não pode ser renunciado nem retardado, sob pena de responsabilidade de quem se
omitiu”.
Nota-se nos relatórios de prestações anuais, que os Tribunais de Contas apontam somente se a
entidade municipal regulamentou seu sistema de controle interno; se o responsável ocupa cargo efetivo na
Administração e, também, se tal instância apresenta, periodicamente, relatório quanto às suas funções
institucionais. Temos que observar que, nos dias de hoje, os gestores municipais têm à frente novas
realidades institucionais, sobretudo as várias alterações no ordenamento administrativo e financeiro, o
maior rigor fiscalizatório dos Tribunais de Contas e do Ministério Público, bem como as recentes decisões
de inelegibilidade dos Tribunais Eleitorais. Com a edição da lei da ficha limpa em 04 de junho de 2010,
incluído em diploma da Lei Complementar n°64, de 1990 que versa sobre a hipótese de inelegibilidade
para assegurar a probidade e a moralidade no exercício dos mandatos políticos. No tocante ao uso do
dinheiro público, positivou o que já vinha sendo pacificado pelas Cortes Eleitorais, ou seja, a
inelegibilidade é decretada quando, na conta rejeitada, tipifica-se “irregularidade insanável que configure
ato doloso de improbidade administrativa”.
10
Nesta mesma trilha, a ficha limpa objetivou o que também já era jurisprudência, quer dizer,
agora, não mais basta a simples propositura de ação judicial para suspender decisão escorada nos
Tribunais de Contas; desta feita, há de haver expressa manifestação do judiciário, por meio de medida
liminar, tutela antecipada ou sentença, e sob esse cenário, ressurge, com vigor, questão de há muito
colocada no mundo jurídico: afinal o que vem a ser irregularidade insanável e dolosa na gestão dos
recursos coletados da sociedade? Como os fundamentos legais do Controle Interno podem impedir
tamanha enxurrada de processos contra agentes políticos e servidores públicos? Como partilhar de forma
correta as informações de cunho gerencial?
11
2. OBJETIVO GERAL
Os inúmeros casos atuais de fraude e a nova economia colocam em questionamento os mecanismos de
controle interno da administração pública. Mediante revisão da literatura, são apresentados uma
fundamentação teórica, as características dos sistemas de controle interno da administração pública brasileira,
sendo desenvolvida então uma análise para se chegar a conclusões e sugestões de melhoria. Conclui-se que os
sistemas de controles internos da administração pública brasileira continuam focados nos aspectos formais e
legais e atuam a posteriori em atividades de correção.
12
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Nossa pesquisa pretende examinar os desacertos que poderiam ser evitados pelo controle interno por
meio de um bom planejamento da Gestão Pública, bem como gestão das receitas entre outras variáveis que
primam ou em nosso entender, deveriam primar pela excelência de execução, bem como na transparência na
divulgação e prestação de contas principalmente com a sociedade.
Pretendemos focar nossa pesquisa e discutir sobre possíveis mudanças no Instituto de Previdência dos
Servidores do Município de Nilópolis, que é uma autarquia que abarca os servidores ativos, inativos e
pensionistas da prefeitura de Nilópolis, localizada no Rio de Janeiro.
Analisaremos tanto quanto possível, as leis e normas que regem o funcionamento de controle interno
do Município e da Autarquia e os mecanismos que podem ser usados para mitigar a possibilidade de
descumprimento da legislação, como por exemplo a NBC T16.8: do Conselho Federal de Contabilidade, que
editou regra específica para o Controle Interno Governamental que estabelece referenciais para o controle
interno como suporte do sistema de informação contábil, no sentido de minimizar riscos e dar efetividade às
informações da contabilidade, visando contribuir para o alcance dos objetivos da entidade do setor público.
Segundo Piscitelli (1998), os Controles Internos têm como objetivos: a) os aspectos eminentemente
contábeis, formais e legais, revisando e/ou verificando as operações; b) o aspecto da eficiência, que concerne
aos meios empregados, verificando os recursos utilizados para a consecução dos objetivos da organização; c)
o aspecto da eficácia, verificando o produto, os programas e os fins perseguidos; e d) o julgamento da própria
13
administração, disponibilizando e tornando transparente uma prestação de contas de qualidade e os resultados.
Na análise de Sanchez (2003), o primeiro objetivo diz respeito ao controle formal no sentido de verificar se os
gastos foram feitos em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis à entidade e à sua área de atuação.
O segundo envolve o controle substantivo de contas, contra o desperdício, a fraude e o abuso de poder. O
terceiro refere-se ao controle de gestão, ou seja, a avaliação do desempenho da organização. Enquanto o
quarto objetivo visa dar subsídios ao referido controle vertical.
Pretende-se provar que o Controle Interno não tem somente a finalidade de detectar erros, desperdícios
ou irregularidades, no momento em que eles ocorrem, permitindo a adoção de medidas tempestivas de
correção. Ele deveria ajustar-se ao desempenho ainda em andamento, a fim de se conseguir o objetivo. Uma
das vantagens na sua utilização é o ato tido como irregular poder ser abortado durante a sua consecução,
impedindo maiores prejuízos ao erário.
O controle a posteriori aprecia o ato após a sua consumação, não permitindo nenhuma ação corretiva
relativamente ao desempenho completado, embora funcione como um mecanismo motivador, uma vez que
uma variação desfavorável, informada por meio de relatórios gerenciais, leva o gestor a implementar ações
para corrigir o desempenho de sua área ou da organização, no futuro. A reparação do dano e a restauração do
status quo ante torna-se difícil, e por isso essa forma de controlar está equivocada. Portanto pretende-se provar
que é possível fazer um controle interno bem-sucedido caso ocorra concomitantemente com o andamento dos
processos, sejam eles administrativos ou financeiros. Porém, boa parte da economia que vislumbramos passa
pela engessada Lei de licitação que a nosso ver é a maior culpada pelo sobrepreço da totalidade de processos
de licitações.
14
4. REFERENCIAL TEÓRICO
Os seguintes objetivos gerais deverão sempre ser perseguidos: executar operações de forma
organizada, ética, econômica, eficiente e eficaz; estar em conformidade com as leis e a TIC representa todas
as tecnologias necessárias para coletar, tratar, interpretar e distribuir as informações em tempo hábil e de
maneira adequada. Desse modo, todos os sistemas de computador, quaisquer softwares e hardwares capazes
de fazer o tratamento de informações, podem ser considerados um componente da tecnologia de informação
(BERALDI et al, 2000). Ordenadamente significa de um modo bem organizado, metódico; Ética está
relacionada aos princípios morais, ou seja, cidadãos devem receber tratamento imparcial baseado na justiça e
na legalidade; Economicidade significa não esbanjar ou ser extravagante, mas adquirir a quantia certa de
recursos, na qualidade certa, entregue no momento certo e ao mais baixo custo; Eficiência representa a melhor
relação entre os produtos, em termos de bens, serviços e outros resultados e os recursos usados para produzi-
los e alcançar os objetivos.
O Sistema de Controle Interno precisa funcionar integrado e possuir uma unidade para coordenar todos
os controles internos que o formam. Silva (2004) ensina que, na estrutura integrada, as delegações funcionam
nos órgãos e são subordinadas técnica e administrativamente à unidade coordenadora central. Dessa forma, a
unidade de comando administrativo assegura o comando técnico; possibilita maior especialização devido à
unidade de quadro de pessoal técnico; uniformiza de procedimentos; viabiliza maior velocidade na obtenção
de informações; e garante adequada autonomia técnica, indispensável ao exercício da função de controle.
Segundo Cruz Silva (1999), quanto à forma do controle no momento do seu exercício, a fiscalização dos atos
15
praticados pelo administrador pode ser a priori, concomitante ou a posteriori. No controle a priori, as ações de
controle e avaliação acontecem antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito
de prevenir ou impedir o sucesso de atos indesejáveis como erros, desperdícios ou irregularidades. Neste tipo
de controle, o ato tem sua eficácia suspensa até ser submetido à análise e aprovação formal do órgão de
controle. No controle concomitante, a verificação do ato é conjunto à ação do administrador tem a finalidade
de detectar erros, desperdícios ou irregularidades, no momento em que eles ocorrem, permitindo a adoção de
medidas tempestivas de correção. Dessa forma, ajusta-se o desempenho ainda em andamento, a fim de se
conseguir o objetivo. Uma das vantagens na sua utilização é o ato tido como irregular poder ser abortado
durante a sua consecução, impedindo maiores prejuízos ao erário.
O controle a posteriori aprecia o ato após a sua consumação, não permite qualquer ação corretiva
relativamente ao desempenho completado, embora funcione como um mecanismo motivador, uma vez que
uma variação desfavorável, informada por meio de relatórios gerenciais, leva o gestor a implementar ações
para corrigir o desempenho de sua área ou da organização, no futuro. A reparação do dano e a restauração do
status quo ante torna-se difícil.
É preciso ter uma visão para o futuro, isto é, não apenas evitar ou minimiza perdas, mas lidar
positivamente com oportunidades. Não existe um ambiente completamente seguro, mas muitos riscos podem
ser evitados, reduzidos ou eliminados por um bom gerenciamento de riscos, que se baseia em uma bem
planejada, lógica, abrangente e documentada estratégia. Esta estratégia fornece orientação geral de planos,
procedimentos e políticas, que podem ser utilizadas como parte do trabalho cotidiano da organização para
gerenciar risco. A complexidade e extensão da estratégia devem ser comensuráveis.
O gerenciamento de risco é definido como um processo para o entendimento dos objetivos
organizacionais associados ao alcance desses objetivos, em uma base contínua, de forma a poder reagir (ou
iniciar) mudanças de uma maneira apropriada e oportuna. O Padrão AS/NZS 4360 (1999) define
gerenciamento de risco como “a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas de gestão.
16
Os dirigentes das entidades de setor público precisam assegurar que sistemas efetivos de
gerenciamento de riscos fazem parte de sua estrutura de controle. O acompanhamento da performance dos
principais projetos é feito mediante a execução dos orçamentos sob o aspecto financeiro, sem preocupação
com o alcance das metas físicas (PESSOA, 1998). Leitch (2003) afirma que mecanismos de controle de
gestão, que trabalham a partir dos orçamentos, são como uma coleção de termostatos. A gestão fixa
objetivos, o sistema de controle mede resultados reais e retorna a diferença entre resultados reais e objetivos
como um estímulo de ação para reduzir as diferenças. Tais controles não possuem uma postura pró-ativa de
se adiantar aos fatos, não deixar que os mesmos interfiram negativamente no alcance dos objetivos
organizacionais, bem como deixar que as oportunidades, que por ventura surjam, interfiram neles de forma
positiva.
Os controles internos têm focado predominantemente os aspectos legais e formais (SILVA, 2004),
deixando de lado a análise de aspectos como eficiência e eficácia nos dispêndios públicos (PISCITELLI apud
RIBEIRO, 1997). Há a predominância de ações de controle a posteriori (ex-post), com objetivos
eminentemente repressivos e punitivos, sem uma cultura de acompanhamento (ex-ante) (PESSOA, 1998).
Controles a posteriori, baseados na punição, são ineficazes. (ABRAMO, 2004). Ao subordinar a
função de controle ao trabalho de correção, a contribuição do órgão de controle interno para o aprimoramento
da administração pública pode estar sendo debilitada em decorrência da subordinação da atividade
consultiva, essencial para o aprimoramento das práticas gerenciais, às atividades puramente coercitivas – não
tão abrangentes e menos tempestivas em razão da busca da segurança jurídica (ROCHA, 2002). McNamee e
Selim (1999) apontam como uma das limitações desses sistemas de controles internos a falta de sincronia, ou
seja, a predisposição para o presente e passado, em um tempo em que a maioria das organizações está
orientada para o futuro e preocupada em enfrentar as constantes mudanças e com sucesso, leva a uma falta de
sincronia e à obsolescência, pois foram projetados em algum tempo no passado, para controlar atividades que
podem não ser mais relevantes.
17
O controle interno não pode ocorrer depois do fato; por exemplo, uma despesa já realizada ou uma
ineficiência já ocorrida dificilmente poderão ser desfeitas. O controle, para ser eficaz, deve ser exercido antes
do momento de ação. Isto significa que os objetivos, planos, políticas e padrões preestabelecidos devem ser
comunicados e integralmente compreendidos com antecedência para que o administrador responsável por
certas ações possa exercer o controle prévio (ex-ante).
Dispondo de tais informações, o executivo ou supervisor poderá exercer controle no momento de ação
(ponto de decisão) (WELSCH, 1983). Há necessidade da aproximação do controle o máximo possível da ação
controlada no tempo e no espaço (PESSOA, 1998). Logo, os órgãos de controle devem identificar as situações
propiciadoras de ineficiência, ajudar a definir as medidas compensatórias e as alterações de processo
necessárias para reduzi-las e, com isso, aumentar a eficiência. (ABRAMO, 2004) Ineficiências como, por
exemplo, as fraudes, ocorrem porque há presença objetiva de circunstâncias propiciadoras, ou seja, os agentes
públicos abusam do poder em seu próprio benefício, não por fragilidade moral, mas porque tem a
oportunidade de praticá-lo. (ABRAMO, 2004) Além disso, segundo a IFAC (2001), controles não podem ser
vistos como estáticos. Como o ambiente, a própria entidade, seus objetivos e atividades mudam, os sistemas
de controle também devem mudar.
O método utilizado buscou explicitar o tema em estudo e analisá-lo comparativamente ao contexto
que se procurou evidenciar enfatizando que os órgãos de controle interno governamental precisam demonstrar
à sociedade que o papel desenvolvido por eles corresponde de alguma forma às suas expectativas. No
entanto, apesar da relevância do controle interno para o setor público, pouco se conhece a respeito das
contribuições científicas desenvolvidas sobre essa temática.
18
5. APONTAMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto a natureza no primeiro momento a pesquisa se dará de forma básica, pois se pretende
obter informações que antes nunca foram solicitadas e diante desse fato, pretende-se auxiliar a
autarquia a obter futuramente maior credibilidade interna e externamente.
Pretendemos realizar nossa pesquisa na Prefeitura municipal de Nilópolis e no Instituto de
Previdência dos Servidores do mesmo município e o tipo de metodologia será presencialmente de
forma explicativa em todo departamento de controle interno da prefeitura e da autarquia, tendo como
amostragem pelo menos 50 por cento do total geral de servidores, sendo desse modo, de natureza
básica de forma qualitativa, pesquisando em bibliografia própria, de levantamento documental e
participante.
Será utilizada uma pesquisa qualitativa por que busca retratar como um determinado problema
se manifesta nas atividades e nas interações cotidianas e, assim, o significado que as pessoas dão às
coisas e à sua vida são focos de atenção do pesquisador. Isso permite evidenciar questões que retratem
o como determinado fato acontece e descreve a experiência, de forma a favorecer a compreensão do
processo, o qual tem o ambiente natural como fonte direta de dados e, segundo Alves-Mazzotti e
Gewandsznajder (2004, p. 160), neste paradigma "[...] o pesquisador é o principal instrumento de
investigação".
19
Será dado ênfase em experiências dos servidores que serão entrevistados por meio de
questionário com perguntas de caráter rotineiro, bem como possíveis gravações das entrevistas pois
elas serão de grande importância na formulação de possíveis propostas de melhorias nos processos
internos, enfatizando sempre o objetivo maior que é o atendimento com excelência ao cidadão.
6. RESULTADOS ESPERADOS
Pretendemos explicar melhor o funcionamento da autarquia municipal por ser de mais fácil acesso e
ter um menor número de servidores, os quais nesse momento estão engajados em pôr em prática um plano de
manualização que engloba todos os departamentos e setores da autarquia, bem como será de grande valia
como os órgãos de controle externo.
O método utilizado buscou explicitar o tema em estudo e analisá-lo comparativamente ao contexto
que se procurou evidenciar enfatizando que os órgãos de controle interno governamental precisam demonstrar
à sociedade que o papel desenvolvido por eles corresponde de alguma forma às suas expectativas. No entanto,
apesar da relevância do controle interno para o setor público, pouco se conhece a respeito das contribuições
científicas desenvolvidas sobre essa temática.
Para atingir o objetivo deste estudo, foram feitas pesquisas bibliográfica e documental, que de acordo
com Gil (1991, p.48), caracterizam-se, respectivamente, pelo levantamento de dados a partir de material já
publicado acerca do tema como livros, artigos de periódicos e material disponível na Internet e de materiais
que não receberam nenhum tratamento analítico, como, por exemplo, documentos técnicos elaborados por
órgãos governamentais.
O estudo justifica-se por proporcionar um panorama do desenvolvimento da produção científica sobre
o tema controle interno no setor público, no contexto observado. Da mesma forma, fornece evidências que
20
oportunizam a reflexão sobre o desenvolvimento dessa temática, estimulando a realização de novos estudos.
Rosa e colaboradores (2012:124) explicam que, ao "estudar as características das publicações, os estudos
comparativos auxiliam a traçar perfis e a evidenciar potencialidades e oportunidades dos mais diferentes
temas científicos”.
Com esta investigação espera-se estimular a reflexão sobre o desenvolvimento de pesquisas relativas
ao controle interno no setor público, com vistas a identificar oportunidades de pesquisas futuras para auxiliar
na consolidação da temática, além de configurar uma linha de investigação no contexto das organizações
públicas.
21
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O referido trabalho tem como principal objetivo apresentar as principais características do controle
interno em âmbito municipal, bem como demonstrar alguns apontamentos em relação as legislações em vigor,
dando ênfase no sentido de que o controle interno deve estar atento ao presente e não somente no futuro
aplicar determinadas punições ao detectar erros, pois estes devem ser evitados e não punidos e para que o
controle interno alcance êxito é preciso superar as dificuldades na sua implantação, de forma a favorecer a
conscientização dos administradores públicos das vantagens de um sistema usado de forma correta, para o
bom andamento da instituição.
As atividades do controle interno somam-se às do controle externo exercido pelo Poder Legislativo,
com o auxílio do Tribunal de Contas, e às do controle social desempenhado pela cidadania, constituindo-se
todos nos verdadeiros pilares de urna boa administração pública, no processo da fiscalização contábil,
financeira, orçamentária, operacional e patrimonial. Compara-se a um grande guarda-chuva, que abarca todas
as atividades, fazendo o acompanhamento desde o planejamento de sua atuação, ou seja, desde a elaboração
das peças orçamentárias, até o mais simples ato de gestão, envolvendo tanto bens materiais quanto recursos
humanos utilizados para o funcionamento da máquina pública.
É fundamental que as ações de controle interno sejam aperfeiçoadas de forma contínua e permanente
para que se possam atingir níveis satisfatórios de desempenho e buscar sempre ter qualidade superior nos
serviços oferecidos aos cidadãos. Na administração Pública os mecanismos de controle existentes previnem o
erro, a fraude e o desperdício, trazendo benefícios à sociedade.
22
O Controle Interno se configura em um importantíssimo aliado do gestor, pois sua atuação
independente dentro do órgão permite uma base de dados segura, objetiva e impessoal para a tomada de
decisão, de maneira a estimular a governança a executar atos de maneira eficaz com foco na coletividade.
23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REVISTA CONTABILIDADE & FINANÇAS. Revista de Ciências da Administração RCAD.
Disponível em: http://www.eac.fea.usp.br/eac/revista. Acesso em: 12 nov. 2018.
WWW.ANESP.ORG.BR/. Revista Res Pública. Disponível em: http://www.anesp.org.br/. Acesso
em: 12 nov. 2018.
WWW.EAD.FEA.USP.BR/CAD-PESQ/EMBAIXO.HTM. Revista de Gestão USP. Disponível em:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/embaixo.htm. Acesso em: 13 nov. 2018.
WWW.FUNDAP.SP.GOV.BR. Cadernos Fundap (Fundação do Desenvolvimento
Administrativo). Disponível em: http://www.fundap.sp.gov.br. Acesso em: 12 nov. 2018.
WWW.ICEG.PUCMINAS.BR/ESPACO/REVISTA. Revista Economia & Gestão. Disponível em:
http://www.iceg.pucminas.br/espaco/revista. Acesso em: 12 nov. 2018.
WWW.PROXY.FURB.BR/OJS/INDEX.PHP/UNIVERSOCONTABIL/INDEX. Revista Universo
Contábil. Disponível em: http://proxy.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/index. Acesso em: 12
nov. 2018.
WWW.TECSI.FEA.USP.BR/REVISTATECSI/. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de
Informação. Disponível em: http://www.tecsi.fea.usp.br/revistatecsi/. Acesso em: 12 nov. 2018.
WWW.UFRGS.BR/NECON/CONTEXTO.HTM. CONTEXTUS: Revista Contemporânea de
Economia e Gestão. Disponível em: http://www.ufrgs.br/necon/contexto.htm. Acesso em: 12 nov.
2018.