comunicação interpessoal e aspectos comportamentais · que o outro espera de nÓs e nÃo somente...

ComunicaComunicaççãoãoInterpessoalInterpessoal e e

AspectosAspectosComportamentaisComportamentais

Anexo 3.5 Slides

QUAL O NOSSO DESAFIO:

O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE MÓDULO?

QUAL O NOSSO DESAFIO:QUAL O NOSSO DESAFIO:

O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE MÓDULO?O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE MÓDULO?

Atividades de integração

• Dinâmicas Corporais

Preparam as pessoas para mudanças;

Potencializam a capacidade criadora dos participantes;

Aumentam e mantêm a sinergia do grupo;

Melhoram o relacionamento interpessoal.

Dinâmicas corporais: COMUNICAÇÃO CORPORAL –movimentos aleatórios e caminhar sem destino

DESAFIO:

O QUE ESPERO DE VOCÊS?

(Lulu Santos)

DESAFIO:DESAFIO:

O QUE ESPERO DE VOCÊS? O QUE ESPERO DE VOCÊS?

(Lulu Santos)(Lulu Santos)

DESAFIO:

•DESCONHECER para CONHECER

•QUE VOCÊS SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS PRINCIPALMENTE EM SI.

QUE TODOS SE DESARMEM

ALGUMA SUGESTÃO?

(Lulu Santos)

DESAFIO:DESAFIO:

••DESCONHECER para CONHECERDESCONHECER para CONHECER

••QUE VOCÊS SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE QUE VOCÊS SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS PRINCIPALMENTE EM SI.MAS PRINCIPALMENTE EM SI.

QUE TODOS SE DESARMEMQUE TODOS SE DESARMEM

ALGUMA SUGESTÃO?ALGUMA SUGESTÃO?

(Lulu Santos)(Lulu Santos)

“em qualquer circunstância, você está no lugar certo, na hora certa. Então podemos relaxar.”

Kim e Alison McMillen

(Exercício fio de ouro)

“em qualquer circunstância, você está no lugar certo, na hora certa. Então podemos relaxar.”

Kim e Alison McMillen

(Exercício fio de ouro)

Por onde você começaria esta conversa?

80% dos problemas nas empresas acontecem por problemas de

comunicação. Mas o que tem por trás disso?

Por onde você começaria esta Por onde você começaria esta conversa?conversa?

80% dos problemas nas empresas 80% dos problemas nas empresas acontecem por problemas de acontecem por problemas de

comunicação. Mas o que tem por comunicação. Mas o que tem por trás disso?trás disso?

Você têm esses problemas?

•Como trabalhar bem com os outros? •Como entender os outros e fazer-me entender por

eles? •Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo?•Por que não percebem a clareza das minhas ações?•Enfim, por que os outros complicam tudo?

Não se preocupe!A maioria das pessoas têm.

Comunicação = informação + relação

Comunicação perfeita = informação + relação perfeitas

PRIMEIRO APRENDIZADO:

PARA SE COMUNICAR BEM É PRECISOPROCURAR OFERECER SINCERAMENTE O

QUE O OUTRO ESPERA DE NÓS E NÃO SOMENTE O QUE ACHAMOS QUE ELE

QUER.

PRIMEIRO APRENDIZADO:PRIMEIRO APRENDIZADO:

PARA SE COMUNICAR BEM É PRECISOPARA SE COMUNICAR BEM É PRECISOPROCURAR OFERECER PROCURAR OFERECER SINCERAMENTE SINCERAMENTE O O

QUE O OUTRO ESPERA DE NÓS E NÃO QUE O OUTRO ESPERA DE NÓS E NÃO SOMENTE O QUE ACHAMOS QUE ELE SOMENTE O QUE ACHAMOS QUE ELE

QUER.QUER.

Reflexão

• Todo comportamento – verbal ou não verbal – tem valor de mensagem, mesmo quando não é intencional ou planejado.

“À medida que envelheço, presto menos atenção ao que os homens dizem .

Apenas observo o que fazem”Andrew Carnegie

2.2 Comunicação interpessoal (pág. 6)

Reflexão

• Uma comunicação não só transmite informação referencial mas também relacional.


Reflexão

• O modo como nos comunicamos e interpretamos é produto da imagem que temos de nós mesmos e do outro.


Má comunicação pode ser:• por conveniência (a culpa é da comunicação)• para minimizar os questionamentos (evitar clareza• para agilizar a tomada de decisões • para dizer não diplomaticamente• para evitar o confronto


Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta de habilidades técnicas no cargo.

Robbins, 2000

Princípios de comunicação

1. Fazer contato visual. 2. Aprovar com a linguagem corporal3. Evitar ações ou gestos distraídos4. Fazer perguntas5. Reafirmar aquilo que o orador disse.6. Evitar interromper o orador7. Não falar demais8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte

OU SOMENTE SEJA SINCERO...


2.2 Comunicação interpessoalVerifique seu estilo conversacional(ver p. 8)

DIRETOAssume a responsabilidade e não protege sentimentos

(Sincero, verdadeiro, honesto e objetivo)

• Agressivo• Autoritário• Impulsivo• Precipitado• Frio

• Inseguro• Manipulável• Falso• Confuso

INDIRETOPassa responsabilidade e protege sentimentos

(Evita confronto, cria clima amigável, tem consideração

pelo sentimento)

Responda (p. 12)

• Nas minhas comunicações, tenho me preocupado igualmente com a informação e com a relação?

• Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo ou dificultando a minha comunicação?

2.2 Comunicação interpessoal

Responda (p. 12)• Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaçadorao equilíbrio da relação?

• Uso a indiretividade para protegera relação ou para não me

comprometer?


Responda (p. 12)• Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus interlocutores?

• Tenho estado atento às diferentes necessidades dos outros de mais independência ou mais envolvimento?Fábula da convivência (p. 38)


SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:

A) Negocie o controle - satisfaça o desejo dos outros de não sofrer imposição:

- Pedimos a colaboração desse Setor para que a relação de clientes seja enviada o mais breve possível.

- Lamentamos ter que retornar à presença de V.Sa. para solicitar a relação de clientes.


SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:

B) Crie empatia - satisfaça o desejo de aprovação:

- Reconhecemos que V. Sa. enfrenta dificuldades que provocam atrasos involuntários nos pagamentos...


O feedback (você se encaixa aqui?)

• Evite declarações vagas do tipo: “você fez um ótimo trabalho”.

• Cite o comportamento nunca critique a pessoa.

• Não descarregue sobre a outra pessoa questões que estão

“presas no peito”.

• Dê feedback na hora certa.

• Assegure-se de que haja entendimento.

• Dirija o feedback negativo para o comportamento que o

receptor possa controlar.

Teste: Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? p. 10


Conflitos: advém de disputas

•prestígio

•algum recurso

•atenção

2.3 Habilidades de Administração de Conflitos (pág. 11)


Por que a administração de conflitos é importante?

• Um estudo sobre executivos revelou que, em média, os gerentes gastam 20% de seu tempo lidando com conflitos.


• O conflito pode ter conseqüências positivas: manter os grupos autocríticos e criativos.

• Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas.

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos (pág. 11)

• Pondere a escolha dos conflitos

– conflitos incontroláveis.

• Conheça os participantes do conflito

• Avalie a fonte do conflito

– diferenças de comunicação– diferenças estruturais– diferenças pessoais

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos - onde você se encaixa? (pág. 11)

Conheça suas opções

• abstenção (evitar)

• acomodação (render-se)

• imposição (obrigar a ceder)

• conciliação (ambos cedem)

• colaboração (todos ganham)

2.3.3 Deve-se estimular o conflito?(Responda p. 13)

1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM?

2. Seus subordinados têm medo de admitir dúvidas?

3. Os gerentes estão tão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão do bem-estar da organização?

4. Os gerentes acreditam que deve manter a paz, não importa a que preço?

5. Decisões são tomadas em função de não ferir os sentimentos dos outros?

6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante que o bom desempenho?

2.3.3 Deve-se estimular o conflito?(Responda p. 13)

7. Os gerentes querem sempre obter consenso para as suas decisões?

8. Os funcionários demonstram alta resistência à mudança?

9. Existe carência de idéias novas?

10.Existe um nível muito baixo de rotatividade dos funcionários?

*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de estimulação de conflitos.

Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas.

2.3.4 Sugestões para estimular o conflito (pág. 12)

- Mudar a Cultura da Organização - premiar aqueles que apresentam opiniões divergentes e pensamentos criativos.

- Use a Comunicação - mensagens ambíguas ou chamar a atenção para diferenças de opinião.

- Traga Gente de Fora.

2.3.4 Sugestões para estimular o conflito (pág. 12)

- Reestruture a Organização - centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista.

- Indique um Advogado do Diabo - apresenta, intencionalmente, argumentos contrários aos propostos pela maioria.

2.4 Habilidades de Delegação (pág. 14)

Delegação é a atribuição de autoridade

Barreiras à delegação (você se encaixa aqui?)

• Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder • Muitos gerentes acham que delegar é renunciar• Muitos gerentes não confiam ou

temem ser criticados por seus erros.• Muitos gerentes tendem a fazer as coisas (delegáveis)

que são interessantes, rápidas e fáceis.• Muitos gerentes são inseguros e temem

que a delegação possa corroer seu próprio cargo.

(Robbins, 2000):

2.4.3 Desenvolvendo habilidades para delegar (pág. 14)(Por que isso é importante?)

• Esclarecer a tarefa.

• Especifique a margem de liberdade do subordinado.

• Permita que o subordinado participe do que será delegado.

• Informe aos outros que a delegação ocorreu.

• Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decisões.

• Estabeleça feedback.

2.4.4 Empowerment = empoderar (pág. 14)

• capacitação• autonomia

• apoio

“se cada problema não for resolvido em 15 segundos, a empresa perde a oportunidade

de ganhar um cliente leal” (A Hora da verdade, Carlzon - Presidente da SAS ).

2.4.4 Empowerment (pág. 15)

Perguntas:

É justo para o cliente?É justo para nossa empresa?É ético e legal ou compromete a credibilidade?É consistente com os valores da minha empresa?

A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida.

caso semco, p. 15

2.4.4 Empowerment (pág. 15)

Reflita: os erros fazem parte da delegação

Autoconhecimento:

Qual é o seu estilo de liderança? (p. 17)

Tipos de aconselhamento

• Diretivo (a palavra final é do gerente)

• Não-Diretivo (a palavra final é do funcionário)

• Participativo (intermediário=delegação)

2.5 Habilidades de Aconselhamento

1. Crie um ambiente sem ameaças.2. Enfatize a confidencialidade. 3. Escute pacientemente. 4. Evite dar conselhos precipitados. 5. Use suas habilidades de audição ativa. 6. Forneça respostas de apoio. 7. Concentre-se nas expectativas de

desempenho no trabalho.

2.5.2 Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz

8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema.

9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do problema.

10.Não resolva o problema pelo funcionário. 11.Encoraje o funcionário a articular um plano de ação. 12.Transfira a outros problemas que estejam fora

de sua competência.

2.5.2 Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz

2.7 Indivíduo: percepção e valores pessoais (pág. 19)

SUBORDINADO

• Os controles são opressivos

• As promessas não são cumpridas

• O trabalho é enfadonho

• As repreensões são injustificadas

• Faltam recursos

• O ambiente não é bom

CHEFE

• O trabalho sempre vem com erro

• Há pouca eficácia

• A tarefa não é cumprida direito

• As atitudes são inadequadas

• As reivindicações são absurda

• Há muita inabilidade

Teste avalie seu controle p.9

Distorção perceptiva diante da situação de estagnação de um funcionário por falta de treinamento contínuo

2.7.1 Problemas das equipes e alternativas disponíveis em suas soluções (pág. 19)

Ciclo de vida das equipes

Sucesso/Complexidade

5.Conformidade4.Desempenho

6.Transformação

3.Normalidade2.Tumulto

1.FormaçãoTempo/Esforço

Como os gerentes podem (e devem) solucionar problemas nas equipes ?

•Inventário de autopercepção

•Diagnóstico das necessidades

•Dinâmicas de grupo

Teste:Inventário de autopercepção, p.21

Como os gerentes podem (e devem) solucionar problemas nas equipes ?

•Inventário de autopercepção

•Diagnóstico das necessidades

•Dinâmicas de grupo

Teste:Inventário de autopercepção, p.21

Desafio!Desafio!Atrasado

Bêbado

Batom

Não acredite nas coisas queeu falei: você só será capaz deprovocar mudanças se v i v e n c i á - las...

Conclusão

Quem irá provocar as mudanças Quem irá provocar as mudanças necessárias para construir o necessárias para construir o futurofuturo??

Você ou seu concorrente?Você ou seu concorrente?Certamente alguém o fará.Certamente alguém o fará.

C. K. Prahalad

Conclusão

DESAFIO:

SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS

PRINCIPALMENTE EM SI.

QUE TODOS SE DISPAM A PARTIR DE AMANHÃ...

ALGUMA SUGESTÃO PARA QUEBRAR A AUTO IMAGEM??

DESAFIO:DESAFIO:

SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS

PRINCIPALMENTE EM SI.PRINCIPALMENTE EM SI.

QUE TODOS SE DISPAM A PARTIR DE AMANHÃ...QUE TODOS SE DISPAM A PARTIR DE AMANHÃ...

ALGUMA SUGESTÃO PARA QUEBRAR A AUTO ALGUMA SUGESTÃO PARA QUEBRAR A AUTO IMAGEM??IMAGEM??

“O MAIOR GUERREIRO É AQUELE QUE VENCE

A SI PRÓPRIO”

SUN TZU

Conclusão

Conteúdo Programático

2.1 Introdução


2.3 Habilidades de Administração de Conflitos

2.4 Habilidades de Delegação

2.5 Habilidades de Aconselhamento

2.6 Indivíduo: percepção e valores pessoais

Bibliografia

BYHAM, William C. Zapp – o poder da energização. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

comunicação interpessoal e aspectos comportamentais · que o outro espera de nÓs e nÃo somente...

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