comunicação interpessoal aspectos comportamentais

MBA Executivo

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS

COMPORTAMENTAIS

Janaina Ferreira Alves, [email protected]

Realização Faculdade Machado de Assis FAMA

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Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Faculdade Machado de Assis. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es).

ALVES, Janaina Ferreira. Comunicação Interpessoal e Aspectos

Comportamentais. 1ª ed. Rio de Janeiro; Faculdade Machado de Assis – MBA Executivo.

41 p. Bibliografia 1. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais 2. Administração I. Título

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA.................................................................................................................................. 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................................... 1 1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO................................................................................................. 2 1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO.................................................................................................... 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................. 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR .................................................................................. 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................................... 4

2.1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................... 4 2.2 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ............................................................................................ 5 2.2.1 AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL? ............. 10 2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .......................................................... 11 2.3.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS?......................................................................... 11 2.3.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS É IMPORTANTE?............................................ 11 2.3.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA A RESOLUÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS................... 11 2.3.4 DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO? .................................................................................... 12 2.4 HABILIDADES DE DELEGAÇÃO............................................................................................ 13 2.4.1 O QUE É DELEGAÇÃO? ........................................................................................................ 13 2.4.2 BARREIRAS À DELEGAÇÃO. ................................................................................................ 13 2.4.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UMA DELEGAÇÃO EFICAZ ..................................... 14 2.4.4 EMPOWERMENT ................................................................................................................... 14 2.4.5 AUTOCONHECIMENTO: QUAL É O SEU ESTILO DE LIDERANÇA? ......................................... 17 2.5 HABILIDADES DE ACONSELHAMENTO................................................................................ 18 2.5.1 TIPOS DE ACONSELHAMENTO............................................................................................. 18 2.5.2 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UM ACONSELHAMENTO EFICAZ............................ 18 2.6 INDIVÍDUO: PERCEPÇÃO E VALORES PESSOAIS.................................................................. 19 2.6.1 PROBLEMAS DAS EQUIPES E ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS EM SUAS SOLUÇÕES ................ 19 2.6.2 AUTOCONHECIMENTO: INVENTÁRIO DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE ......................................................................................................................................... 21 2.6.3 AUTOCONHECIMENTO: QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVÉM?................................. 25 2.7 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 25 2.8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 26

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 27

3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ....................................................... 27

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3.2 CASOS ................................................................................................................................... 30 3.2.1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL HONDA 1 ........................................................................... 30 3.2.2 LIDERANÇA NA GENERAL ELECTRIC 2 ............................................................................... 31 3.2.3 CULTURA 3M - O MUNDO DA INOVAÇÃO 3 ........................................................................ 32 3.3 DINÂMICA DE GRUPO .......................................................................................................... 33 3.3.1 JOGOS DE BILHETES ............................................................................................................ 33 3.4 TEXTOS COMPLEMENTARES ............................................................................................... 33 3.4.1 PELA PORTA AO LADO (AUTOR DESCONHECIDO)............................................................... 33 3.4.2 FÁBULA DA CONVIVÊNCIA (AUTOR DESCONHECIDO) ....................................................... 34 3.4.3 O DILEMA DO PRISIONEIRO ............................................................................................... 35 3.4.4 A COISA MAIS IMPORTANTE QUE FIZ NA MINHA VIDA........................................................ 36 3.5 SLIDES (ANEXO) ................................................................................................................... 38

Comunicação interpessoal e aspectos comportamentais

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa Atividades de Integração (tracking), Habilidades de comunicação, A Importância das Habilidades Interpessoais, Comunicação Interpessoal, Habilidades de Administração de Conflitos, Habilidades de Delegação, Habilidades de Aconselhamento, Percepção e valores pessoais.

1.2 Carga horária total 24 horas aula.

1.3 Objetivos Identificar e discutir aspectos comportamentais e suas relações com a comunicação

organizacional; Discutir e compreender o processo de comunicação interpessoal; Discutir e exercitar a importância das habilidades interpessoais; Discutir e conhecer habilidades de administração de conflitos, delegação,

aconselhamento, políticas, percepção e valores pessoais; Estabelecer a ligação entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana. Provocar vivências que transformem compreensão em mudanças internas.


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1.4 Conteúdo programático . A Importância das Habilidades Interpessoais .Comunicação Interpessoal

. Atividades de integração (tracking)

. O processo de comunicação

. Questões contemporâneas da comunicação

. Desenvolvendo habilidades para uma comunicação eficaz

. Habilidades de Administração de Conflitos

. O que é administração de conflitos

. Por que a administração de conflitos é importante?

. Desenvolvendo habilidades para a resolução de conflitos

. Habilidades de Delegação . O que é delegação? . Barreiras à delegação . Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz . Empowerment

. Habilidades de Aconselhamento

. Tipos de aconselhamento

. Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz

. Indivíduo: percepção e valores pessoais .Problemas das equipes e alternativas disponíveis em

suas soluções

1.5 Metodologia Exposição dialogada, discussão em grupo, dinâmicas, estudos de caso, vivências, jogos e exercícios.

1.6 Critérios de avaliação O grau total atribuído ao aluno será: a) 70 % referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita; b) 30 % referente a um trabalho. Ambos a serem realizados em até 30 dias após o término da disciplina.


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1.7 Bibliografia recomendada BYHAM, William C. Zapp – o poder da energização. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000. WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São

Paulo: Saraiva, 1999.

Curriculum resumido do professor Janaina Ferreira Alves é Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes – RJ e Graduada em Administração de Empresas. Iniciou o Doutorado em Educação a Distância no Instituto de Economia da UFRJ. Atualmente cursa Psicologia Tibetana e Técnicas de Dinâmicas Corporais. Atuou como Gerente de Produção, desenvolvendo e implantando planejamento e controle da produção, sistemas de vendas e pesquisas de clima organizacional. Atualmente, é consultora na área de Gestão de Pessoas atuando em treinamentos e na elaboração de projetos e implantação de programas de sensibilização, motivação e elevação de produtividade e pesquisas de clima organizacional e ainda especialista em capacitação através de vivências. Sua experiência profissional inclui docência em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional. Autora de artigos.


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2. Texto para estudo

2.1 Introdução Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia em decorrência de comunicação pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, com o advento das intranets isso mudou. Com a intranet os funcionários que precisam conversar para coordenarem suas atividades podem enviar e receber mensagens por e-mail sem terem de se reunir pessoalmente. Trabalhadores que precisam de informações sobre um determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas tarefas podem consultar boletins localizados na intranet da empresa. Nas salas de conferência, os funcionários podem conversar entre si sobre problemas e dificuldades do trabalho sem a necessidade de encontros face a face. Muitos dispositivos da intranet são assíncronos, isto é, as pessoas não precisam estar no mesmo lugar ou trabalhar ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras. Outros dispositivos, como as salas de conferência ou bate-papos, utilizam procedimentos em tempo real que exigem participação no mesmo momento, mas não necessariamente na mesma localização física. Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como um intercomunicador global e possibilita que de Nova Iorque, por exemplo, se acompanhe o que está acontecendo em mercados da Europa e Ásia. A empresa também forma equipes entre funcionários localizados em escritórios no mundo inteiro para trabalharem juntos em projetos que exigem diferentes especialidades. Foi desse modo que a Morgan Stanley se tornou líder em finanças internacionais. Links de intranet entre os 17 mil engenheiros da fábrica sueca Ericsson, em 40 centros de pesquisa localizados em 20 países, possibilitam aos membros da equipe na Austrália e na Inglaterra trabalharem no mesmo projeto e, em seguida, enviarem a planta final para uma fábrica na China. Com isso, a Ericsson pode tirar proveito do ajuste mútuo sem ter de concentrar grandes números de funcionários em uma única instalação. Funcionários da Turner Broadcasting podem clicar num ícone e assistir a videoclipes de um desenho animado em processo de elaboração, que se destina, em última instância, a ser exibido no canal Cartoon Network. Se eles não gostarem do que vêem, podem enviar um e-mail diretamente para os animadores e manifestar suas opiniões. Só depois que um desenho sobrevive a essa avaliação interna é que pode passar para a exibição pública.


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A distância geográfica já não impede a comunicação necessária. Os funcionários podem coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilômetros. Além disso, o tempo não interfere na coordenação por ajuste mútuo. Outra vantagem é que a necessidade de hierarquia é reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de participação dos funcionários. Diante do que foi exposto temos a impressão que os problemas de comunicação estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicação, contudo a realidade mostra-se bem mais complicada que este cenário, já que a comunicação envolve fatores mais complexos.

2.2 Comunicação interpessoal Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com eficácia. Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta de habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, em última instância, pelos outros, as competências em liderança, comunicação e outras habilidades interpessoais devem ser um pré-requisito para a eficácia gerencial. Para que o significado seja transferido é preciso que um emissor transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limita meramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e-mails, boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais, tais como expressões faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicação pode ser de dois tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicação interpessoal, ou seja, entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos. O Quadro 1 descreve o processo de comunicação. A fonte é o emissor que converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o produto físico concreto da codificação da fonte. A mensagem é dirigida a um receptor. Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida.

Quadro 1: Processo de Comunicação

Fonte Receptor

Mensagem

Feedback


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Reflexão: • Todo comportamento – verbal ou não verbal – tem valor de mensagem mesmo

quando não é intencional ou planejado. • Uma comunicação não só transmite informação referencial mas também relacional. • O modo como nos comunicamos e interpretamos é produto da imagem que temos de

nós mesmos e do outro. • Diferentes modos de comunicar mostram diferenças de hábitos e idéias de como

conversar, de como equilibrar a necessidade de participação e independência. Questões Contemporâneas da Comunicação 1. Ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas organizações são causados por comunicação deficiente. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicação porque é muito doloroso enfrentar o problema real – como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em segundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes diz a verdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitos pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a má comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa. 2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até funcionais. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a atmosfera e ocultar inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer não diplomaticamente e evitar o confronto e a ansiedade. 3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais tenham reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicação interpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações não-verbais de um gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quando são incompatíveis, geram confusão para o receptor. 4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação diferentes. Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas são basicamente um meio para preservar a independência e manter status hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas são negociações de proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e apoio.


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5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de globalização. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais diferentes. Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, é informal. Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem de fato o mundo de maneiras diferentes. Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutar com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo que escutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo, e assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar suas habilidades de comunicação e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos conversacionais sejam melhor compreendidos:

1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos.

2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito.

3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes. 4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente

está interessado. 5. Reafirmar aquilo que o orador disse. 6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar

responder. 7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir

efetivamente. 8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a

continuidade da conversa.


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Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional DIRETO – Assume a responsabilidade e não protege sentimentos (3, 5 e 6)

INDIRETO – Passa responsabilidade e protege sentimentos (1,2 e 4)

Sincero Evita confronto Verdadeiro Cria clima amigável Honesto Consideração pelo sentimento Objetivo O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM Agressivo Inseguro Autoritário Manipulável Impulsivo Falso Precipitado Confuso Frio Possíveis atitudes diante de uma situação hipotética 1. Se eu não disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saberá por quê. 2. Dirigindo-se a outro funcionário, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X

comenta: Esses funcionários que se atrasam atrapalham todo o serviço. 3. Quando discutindo a elaboração de um relatório, o Sr. X diz: Se você chegar na hora

amanhã, vamos poder terminar de organizar o relatório. 4. Marta, que tal você pedir um despertador a Papai Noel no próximo Natal? 5. Marta, você é preguiçosa e egoísta. Você não acha que está abusando da boa

vontade de todos? 6. Marta, assim não dá. Se amanhã você não chegar na hora, pode considerar-se

despedida. 7. Marta, na verdade, não é tão grave, e eu não quero parecer chato, mas você tem

mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente. Reflexão 1. Nas minhas comunicações, tenho me preocupado igualmente com a informação e

com a relação? 2. Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo ou dificultando a minha

comunicação? 3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaçador ao

equilíbrio da relação? 4. Uso a indiretividade para proteger a relação ou para não me comprometer. 5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus

interlocutores? 6. Tenho estado atento às diferentes necessidades dos outros de mais independência ou

mais envolvimento? Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a desejar aos funcionários ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das empresas identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficiência de desempenho do


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funcionário. As seis sugestões a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar você dar um feedback mais eficaz nas questões de desempenho voltadas para o trabalho. 1. O feedback deve ser mais específico do que geral. Evite declarações vagas do tipo:

“você fez um ótimo trabalho”. 2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que alguém é rude, cite o

comportamento nunca critique a pessoa: “Você me interrompeu duas vezes com perguntas não urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantíssima com um cliente”.

3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a

outra pessoa questões que estão “presas no peito”. Esse feedback prejudica sua credibilidade.

4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja

possível. Um funcionário que comete um erro acata mais facilmente sugestões ao final do dia que durante uma sessão de avaliação de desempenho meses depois.

5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve

o receptor a reformular o conteúdo do seu feedback. 6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Criticar o atraso de um funcionário porque esqueceu de colocar o relógio para despertar é coerente, porém se o atraso for provocado pela falta de energia no metrô será uma insensatez.


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2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? Instruções: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas seguintes, circulando o número que considerar mais apropriado.

Raramente Sempre

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Eu discuto minha opinião com meus colegas de trabalho para mostrar os méritos de minha posição. 1 2 3 4 5

2 Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que se possa chegar a um acordo. 1 2 3 4 5

3 Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5

4 Eu tento investigar uma questão com meus colegas de trabalho, para encontrar uma solução aceitável para nós.

1 2 3 4 5

5 Eu sou firme na defesa de minha posição na questão. 1 2 3 4 5

6 Eu tento evitar ser colocado em má situação e tento guardar comigo o meu conflito com meus colegas de trabalho.

1 2 3 4 5

7 Eu me aferro à minha solução para um problema. 1 2 3 4 5

8 Eu adoto o ganha-ganha, de forma que se possa chegar a um acordo. 1 2 3 4 5

9 Eu troco informações precisas com meus colegas de trabalho para resolvermos um problema em conjunto.

1 2 3 4 5

10 Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças com meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5

11 Eu me conformo com os desejos de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5

12 Eu tento colocar todas as nossas preocupações na mesa, de forma que as questões possam ser solucionadas da melhor forma possível.

1 2 3 4 5

13 Eu proponho um meio termo para solucionar os impasses. 1 2 3 4 5

14 Eu concordo com as sugestões de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5

15 Eu tento guardar para mim minhas divergências com meus colegas de trabalho para evitar ressentimentos. 1 2 3 4 5

Fonte: Esta é uma adaptação de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-376.


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2.3 Habilidades de Administração de Conflitos

2.3.1 O que é administração de conflitos? O conflito pode ter conseqüências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas.

2.3.2 Por que a administração de conflitos é importante? Um estudo sobre executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos.

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a se comportar e o tratamento que adotam com mais freqüência. Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar - Nem todo conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos. Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na administração dos conflitos. Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais. Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração


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é a solução final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses.

2.3.4 Deve-se estimular o conflito? Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O Quadro 3 contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para identificar situações que requerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que os gerentes podem querer utilizar. - Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes e pensamentos criativos. - Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo “plantam” possíveis decisões na mídia por meio do infame caminho da “fonte confiável”. Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram. - Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais. - Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades. - Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que “foi assim que sempre fizemos aqui”.


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Quadro 3: A estimulação de conflitos é necessária? 1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM? 2. Seus subordinados têm medo de admitir ignorância e dúvidas para você? 3. Os gerentes estão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão dos valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização? 4. Os gerentes acreditam que é de seu maior interesse manter a impressão de paz e cooperação em sua unidade, não importa a que preço? 5. Os que tomam as decisões se preocupam excessivamente em não ferir os sentimentos dos outros? 6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter recompensas organizacionais que a competência e o bom desempenho? 7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para as suas decisões? 8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à mudança? 9. Existe carência de idéias novas? 10.Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários? *Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de estimulação de conflitos. Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas.

2.4 Habilidades de Delegação

2.4.1 O que é delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize atividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há um compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões.

2.4.2 Barreiras à delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões (Robbins, 2000): 1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam. 2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar. 3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados

por seus erros. 4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis. 5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio

cargo.


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2.4.3 Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz Diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegação eficaz: - Esclarecer a tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça informações claras sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as expectativas de prazo e desempenho. - Especifique a margem de liberdade do subordinado. A delegação é acompanhada por restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada. - Permita que o subordinado participe. Permitir que os funcionários participem na definição daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para realizar o trabalho, e dos padrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidade dos funcionários por seu desempenho. - Informe aos outros que a delegação ocorreu. A falha em informar aos demais aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos subordinados. - Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decisões. Quando os gerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados devem tomar decisões, não transferi-las para os gerentes. - Estabeleça controles de feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados e evitados.

2.4.4 Empowerment O empowerment é operacionalizado através da concessão, a cada membro da equipe, de capacitação, autonomia e apoio, necessariamente nesta ordem, o que gera um resultado altamente sinérgico. Por intermédio da capacitação o líder dá condições e permite que os indivíduos utilizem plenamente sua autonomia. Através da autonomia o indivíduo ganha liberdade de ação. Por outro lado, a organização desenvolve um ambiente de certeza de relações que dá aos funcionários o apoio indispensável à realização dos seus objetivos individuais, grupais e institucionais. Os seguidores de líderes são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons seguidores exibem características comuns que reforçam o sucesso do líder e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.


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Considerando que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes. Para que as equipes formadas sejam eficazes os líderes deverão ter procedimentos que conduzam ao empowerment, que é a transferência de poder do líder para os membros da sua equipe. Este é um conceito fundamental e abrangente para que uma organização possa dar respostas eficazes e rápidas às demandas de um mercado em constantes mudanças. O empowerment é hoje tão importante para a eficácia de uma organização, que o presidente da SAS, afirma que “se cada problema não for resolvido em 15 segundos, a empresa perde a oportunidade de ganhar um cliente leal” (Carlzon, 1992). Ao tomar decisões, os funcionários com empowerment, deverão preocupar-se obrigatoriamente com as seguintes perguntas:

- É justo para o cliente? - É justo para nossa empresa? - É ético e legal ou compromete a credibilidade? - É consistente com os valores da minha empresa?

O empowerment (Matthew, 1996) é um desses conceitos progressivos do gerenciamento do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as organizações tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de todos os funcionários e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas possam realçar a verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para resolverem problemas para os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson. Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deverão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criar um tipo novo de organização corporativa: uma empresa conectada, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos executivos de topo de forma jamais vista e onde têm autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias, instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a constante mudança de competitividade do século 21. A Semco (Semler, 1993) é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustível de foguete para satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e


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hierárquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora continue propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns de trabalho e de administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação. O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus chefes. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma importância que o do porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários podem se tornar empresários ou satélites, trabalhando sob a proteção da empresa, no próprio local, usando seu equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco. O resultado é um gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites. A empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um satélite. Isto significa criar a empresa sem a empresa. O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação aumentou para 39% durante a crise econômica, quando os funcionários concordaram com uma redução de 30% na remuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares. O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha, quais são os custos e os lucros da empresa, etc. A idéia é que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura. A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar um meio onde todas as pessoas tomem as decisões.


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2.4.5 Autoconhecimento: Qual é o seu estilo de liderança? Instruções: As questões seguintes analisam seu estilo de liderança. Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se comporta quando é o líder. Em seguida, assinale a coluna que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma resposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura: S = Sempre F = Freqüentemente ? = Talvez R = Raramente N = Nunca

S F ? R N

1

Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser realizado.

2 Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na equipe.

3 Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos que os outros devem adotar.

4 Eu organizo minhas próprias atividades de trabalho.

5 Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão desempenhando.

6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas.

7 Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para realizar as tarefas.

8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros. 9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros.

10 Eu me certifico de que os outros entenderam seu papel no grupo.

11 Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam. 12 Eu peço aos outros que sigam regras e regulamentos padrão. 13 Eu torno o trabalho mais agradável. 14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros. 15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros. 16 Eu sou solícito e atencioso para com os outros. 17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe.

18 Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer em fazer parte da minha equipe.

19 Eu trato todos da mesma forma.

20 Eu aviso previamente os outros sobre mudanças e explico como elas os afetarão.

21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros. 22 Eu sou acessível e amigável para com os outros. Fonte: Schriescheim, C.A. Leadership Questionnaire


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2.5 Habilidades de Aconselhamento Aconselhamento é a discussão de um problema com um funcionário visando sua solução ou ajudar o funcionário a lidar melhor com ele. Aconselhar não é a mesma coisa que treinar. O treino está voltado a questões de habilidade, ao passo que aconselhar diz respeito a problemas pessoais.

2.5.1 Tipos de aconselhamento Que quantidade de direção um gerente deve prover durante uma sessão de aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela três tipos de aconselhamento: diretivo, participativo e não-diretivo. - Aconselhamento Diretivo. Esta técnica abrange os gerentes que ouvem os problemas do funcionário, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionário o que ele deve fazer. Neste caso, o gerente está no controle. - Aconselhamento Não-Diretivo. Este estilo se baseia na crença de que as pessoas conseguem resolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidário. Embora os gerentes ouçam, a palavra final é do funcionário. - Aconselhamento Participativo. Esta abordagem é o meio termo entre o aconselhamento diretivo e o não diretivo. O gerente é um ouvinte ativo e oferece observações e conselho. O aconselhamento participativo é congruente com a concepção de que os gerentes, em lugar de chefiar as pessoas, delegam-lhes poder.

2.5.2 Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz As 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz. 1. Crie um ambiente sem ameaças e que encoraje a discussão. 2. Enfatize a confidencialidade. 3. Escute pacientemente. 4. Evite dar conselhos precipitados. 5. Use suas habilidades de audição ativa. 6. Forneça respostas de apoio. 7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho. 8. Ajude o funcionário a identificar e articular o problema. 9. Ajude o funcionário a considerar várias alternativas de solução do problema. 10. Não resolva o problema pelo funcionário. 11. Encoraje o funcionário a articular um plano de ação. 12. Transfira a outros problemas que estejam fora de sua competência.


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2.6 Indivíduo: percepção e valores pessoais As pessoas agem segundo suas percepções, e não segundo a realidade. Considerando que essas percepções podem ser distorcidas, as pessoas freqüentemente interpretam mal os eventos e as atividades. Quando os gerentes desejam explicar ou prever o comportamento de uma pessoa, devem compreender a percepção do mundo desta pessoa: como ela organiza e interpreta as impressões sensoriais para dar sentido ao seu ambiente. Diversos fatores que moldam ou distorcem a percepção podem residir no observador, no objeto, ou alvo da percepção; ou no contexto no qual se dá a percepção (Chiavenato, 2002). Considerando que os funcionários reagem a percepções e não à realidade, o fato de a avaliação de um funcionário feita por um gerente ser realmente objetiva é menos relevante do que aquilo que os funcionários percebem como fato. Portanto, os gerentes devem prestar muita atenção ao modo como os funcionários percebem seus cargos e as práticas gerenciais. As atitudes dos funcionários podem servir de alerta sobre problemas potenciais por influenciarem o comportamento. O Quadro 5 exemplifica que ocorrendo a distorção perceptiva, subordinado e chefe poderão ver uma mesma situação de trabalho de forma diferente.

Quadro 5: Distorção perceptiva diante da situação de estagnação de um funcionário por falta de treinamento contínuo

SUBORDINADO CHEFE

Os controles são opressivos O trabalho sempre vem com erro As promessas não são cumpridas Há pouca eficácia O trabalho é enfadonho A tarefa não é cumprida direito As repreensões são injustificadas As atitudes são inadequadas Faltam recursos As reivindicações são absurdas O ambiente não é bom Há muita inabilidade

2.6.1 Problemas das equipes e alternativas disponíveis em suas soluções De um modo geral, o treinamento para trabalhar em grupo não é parte integrante dos processos educacionais. As escolas vêm preparando pessoas para uma profissão, mas não para desempenhá-las dentro de uma organização, pois não aprendemos a ser colaboradores e sim competidores. O modelo de avaliação do desempenho escolar é um


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bom exemplo disto, pois são baseados em testes individuais, o que demonstra que a educação focaliza muito mais o indivíduo do que o grupo. O modelo educacional tem continuidade na própria organização, o que permite afirmar que o foco individual é uma questão cultural. O grupo possui uma personalidade social formada por seus valores e normas de convivência e que poderá levá-lo a resultados positivos ou negativos. Não é muito fácil para, quem faz parte de um grupo perceber em que direção estão indo, conseqüentemente, qualquer grupo corre risco potencial de desagregar-se como resultado de sua própria cultura, caso não saiba ou não consiga criticar-se, fato que é freqüente, podendo desagregar até a própria organização. Todo grupo tem conflitos potenciais entre seus membros, e em qualquer organização existem conflitos potenciais entre grupos, onde estiver presente a competição, diferentes interesses disputarão um mesmo objetivo. Este objetivo pode ser prestígio, algum recurso, como espaço físico ou financeiro. A falta de organização e o desequilíbrio de oportunidades ou recompensas são alguns dos principais motivadores de conflitos. Os grupos e indivíduos tendem a concentrar-se em seu ambiente mais próximo, ignoram os problemas que não os afetam diretamente ou que são de longo prazo, principalmente quando existem pressões competitivas. Deixam de enxergar que o problema que afeta parte da organização, no futuro poderá manifestar em todos os grupos, entretanto, cada grupo poderá acreditar que não está sendo atingido. O que não apresenta risco imediato tenderá a ser deixado de lado, até o ponto em que foge a possibilidade de controle. Cada pessoa possui um conjunto único e peculiar de interesses, expectativas, aptidões e experiências que leva para os grupos dos quais faz parte. Por este motivo, as relações interpessoais e a colaboração dentro de um grupo nem sempre são fáceis, e torna-se difícil alcançar um equilíbrio entre membros de um grupo que garanta seus objetivos e sobrevivência. Problemas como esses tendem a se acentuar, assim como a necessidade de resolvê-los, principalmente se são grupos com grande número de membros ou organizações com grande número de grupos. As soluções mais aplicadas são trabalhos de conscientização e sensibilização das equipes, através de instrumentos próprios, tais como o Inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe e o Diagnóstico das necessidades do grupo entre outros. O inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe propõe situações peculiares à vida em equipe, seguida de alternativas de comportamento diante dessas situações. O diagnóstico das necessidades do grupo é feito através das avaliações, individual e grupal, de uma série de aspectos considerados essenciais em que o grupo está carente.


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Os aspectos finais passarão a ser considerados, pelo grupo, problemas prioritários, gerando desta forma consciência grupal dos obstáculos a serem vencidos. A cultura individual é determinante do comportamento em grupo. Desde o nascimento aprendemos a nos comportar de forma individualista, e quando na organização o indivíduo precisa ser parte de um todo, não sabe fazê-lo. Ocorre o choque cultural que tem potencial desagregador. Chegar a um consenso, resolver diferenças, não querer competir, querer vencer junto e acima de tudo crescer a partir dessas diferenças é o grande desafio da equipe que deseja viver em sinergia. É preciso virar a mesa da própria cultura para negar a entropia. Diversas técnicas de avaliação e percepção do grupo existem e compõem instrumentos eficazes para auxiliar a transformação cultural que persegue objetivos resultantes de vontades individuais para uma que objetive um interesse coletivo, onde o grupo é o único meio para sua realização. Através dessa conscientização descobre-se que existe uma estreita relação entre a capacidade de trabalhar em equipe e a capacidade de alcançar resultados. A solidariedade, numa dimensão organizacional, seria o objetivo último da aplicação dos métodos de trabalho em equipe.

2.6.2 Autoconhecimento: Inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe Instruções: Para cada seção atribua um total de dez pontos distribuídos entre sentenças (de “a” até “h”) que melhores descrevem seu comportamento. Após o preenchimento dos pontos em cada uma das seções, totalize esses dados na tabela do Material Complementar no final da apostila. 1. O que eu acredito que posso contribuir para a minha equipe: a) Eu posso perceber rapidamente novas oportunidades e tirar vantagens desse fato; b) Eu posso trabalhar bem com vários tipos de pessoas diferentes; c) Produzir idéias é umas de minhas habilidades; d) Minha habilidade se apóia no fato de eu ser capaz de extrair das pessoas algo de

valor para os objetivos do grupo; e) Minha capacidade de dar prosseguimento nas coisas tem muito a ver com a minha

eficácia pessoal; f) Eu estou apto a lidar com a impopularidade temporária se isto levar a resultados que

sejam significativos; g) Eu posso freqüentemente sensibilizar o que é real e provável para o trabalho; h) Eu posso apresentar várias opções de ações em casos racionais sem ser afetado por

preconceitos ou atitudes tendenciosas. 2. Se eu tiver uma possível dificuldade em trabalhar em equipe, isto seria porque: a) Eu faço questão de trabalhar em reuniões bem estruturadas e conduzidas;


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b) Eu sou propenso a aceitar pontos de vista de outras pessoas desde que sejam válidos;

c) Eu tenho tendência a conversar muito quando o grupo quer gerar novas idéias; d) Minha postura dificulta que eu seja rapidamente entusiástico com meus colegas; e) Eu sou visto como enérgico e autoritário algumas vezes quando existe a necessidade

de algo ser feito; f) Eu encontro dificuldade de me colocar em primeiro plano, talvez, porque eu me

considere responsável pelo bom clima do grupo; g) Eu entro em devaneio com minhas idéias e fico fora da participação do grupo; h) Meus colegas tendem a me ver como sendo preocupado desnecessariamente com

muitos detalhes.


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3. Quando estou envolvido com um projeto com outras pessoas: a) Eu tenho uma atitude influenciadora nas pessoas sem pressioná-las; b) Minha vigilância, em geral, evita que erros e omissões sejam feitos; c) Eu estou pronto para agir a fim de não existir perda de tempo e falta de visão como

objetivo principal nas reuniões; d) O grupo pode contar comigo na contribuição de idéias originais; e) Eu sempre estou pronto para aceitar boas sugestões desde que estas sejam de

interesse comum; f) Eu sou perspicaz na coleta das últimas novas idéias e tendências; g) Eu acredito que minha capacidade de julgamento pode ajudar na escolha de decisões

certas; h) O grupo pode confiar em mim para verificar se todo o trabalho essencial está

organizado. 4. Minha característica de abordagem como grupo de trabalho é que: a) Eu tenho muito interesse em conhecer melhor os meus colegas; b) Eu não reluto em desafiar outras opiniões mesmo que a minha seja a da minoria; c) Eu posso, usualmente, encontrar uma linha de argumento que conteste proposições

mal colocadas; d) Eu penso que tenho talento para fazer as coisas acontecerem quando o plano estiver

sendo implementado; e) Eu tenho tendência a evitar o óbvio e a trabalhar com inovações; f) Eu coloco um toque de perfeccionismo em qualquer trabalho que eu participe; g) Eu estou pronto para fazer o uso de referências externas no trabalho de grupo; h) Enquanto eu estou interessado em todos os prismas, eu não tenho hesitação em abrir

mão da minha proposta uma vez que a decisão do grupo tenha sido feita. 5. Eu tenho satisfação no trabalho porque: a) Eu gosto de analisar todos os cenários possíveis de escolha; b) Eu tenho interesse em encontrar soluções práticas para os problemas; c) Eu gosto de me sentir como incentivador de um bom ambiente de trabalho; d) Eu posso ter forte influência nas decisões; e) Eu posso encontrar pessoas que podem oferecer alguma coisa nova para mim; f) Eu faço as pessoas concordarem numa direção necessária de ações; g) Eu sinto que tenho capacidade de dar à tarefa minha total atenção; h) Eu gosto de encontrar um campo que desenvolva minha imaginação.


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6. Se eu estou, repentinamente, com dificuldade numa tarefa com relação à limitação de tempo em um grupo não familiar:

a) Eu me sentiria retraído para aconselhar uma saída para o impasse antes de

desenvolver uma linha de raciocínio; b) Eu estaria pronto para trabalhar com as pessoas que se mostrarem positivas em suas

abordagens; c) Eu encontraria algum modo de dividir a tarefa, estabelecendo em que os diferentes

indivíduos poderiam melhor contribuir; d) Meu senso natural de urgência ajudaria a assegurar que nós não deixaríamos de

cumprir o cronograma previsto; e) Eu acredito que eu iria me manter calmo e manter a minha capacidade de pensar

racionalmente; f) Eu manteria constância no atingimento dos propósitos apesar de todas as pressões; g) Eu estaria preparado para liderar de uma forma positiva, se eu sentisse que o grupo

não estivesse fazendo progresso, h) Eu abriria uma discussão tendo em vista estimular novos pensamentos e obter algum

progresso. 7. Com relação aos problemas que eu estou sujeito ao trabalhar em equipe: a) Eu estou apto a mostrar impaciência com aqueles que estiverem obstruindo o

progresso do trabalho; b) Outros podem criticar-me por ser muito analítico e pouco intuitivo; c) Meu desejo é de assegurar que o trabalho foi devidamente feito de acordo com os

procedimentos; d) Eu tendo a me aborrecer facilmente com as pessoas que têm atrito comigo; e) Eu encontro dificuldade em iniciar o trabalho caso os objetivos não estejam claros; f) Eu não sou habilidoso em me comunicar com clareza com relação a pontos

complexos; g) Eu tenho consciência que preciso da ajuda dos outros quando eu não tenho

condições de realizar sozinho a tarefa; h) Eu hesito em manter meus pontos de vista quando sinto que eles terão forte

oposição.


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2.6.3 Autoconhecimento: Que tipo de cultura mais lhe convém? Instruções: Leia a lista de sete declarações a seguir. Com qual afirmação você mais concorda? Escreva o número 1 ao lado dessa afirmação. Na seqüência, com qual você mais concorda? Escreva o número 2 ao lado dela. Continue com esta pontuação até que tenha colocado o número 7 ao lado da afirmação com a qual você menos concorda. Mesmo que você possa concordar com várias destas afirmações, pense sobre suas preferências ao classificá-las. a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho avaliado em relação à minha contribuição à equipe.

b) Ninguém deve ter suas necessidades comprometidas a fim de que um departamento alcance suas metas.

c) Gosto da vibração e da emoção de assumir riscos. d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo é inadequado, não interessa quanto esforço ela empenhou.

e) Gosto que as coisas sejam estáveis e previsíveis. f) Prefiro gerentes que apresentem explicações racionais e detalhadas para suas decisões.

g) Gosto de trabalhar onde não haja muita pressão e onde as pessoas sejam essencialmente condescendentes.

Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000, p. 292.

2.7 Conclusão O crescimento do número e da complexidade dos relacionamentos têm levado líderes e seguidores a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento como forma de potencializar os ganhos das empresas. Para que o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos seja bem sucedido, é preciso uma série de cuidados. Estes cuidados devem começar antes mesmo da contratação e se tornam ainda mais críticos no dia-a-dia da organização. Desta forma, são importantes o constante gerenciamento e a avaliação do relacionamento e da forma como ele está ou estará sendo conduzido. As diferenças culturais dos funcionários trazem grandes conseqüências para a maioria das práticas em administração. Por isso os gerentes precisam ter certeza de que estão levando em conta a diversidade de seus funcionários quando adotam um estilo de liderança ou comunicação, escolhem técnicas de motivação, projetam um sistema de remuneração, optam por métodos de treinamento ou consideram a reformulação de cargos. Este módulo introduziu vários princípios, técnicas e conceitos, que podem ser aplicados às pessoas em geral. Contudo vale a pena ressaltar a importância de reconhecer as


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diferenças individuais. Os gerentes que não reconhecem a existência de diferenças de personalidade e não utilizam estas informações nas práticas administrativas serão menos eficazes que seus colegas que o fazem. Neste contexto os gerentes altamente eficazes estão ampliando autoconhecimento e usando essas informações para administrar melhor suas unidades de trabalho e transformar suas equipes em vencedoras.

2.8 Referências bibliográficas CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: COP, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DUMAINE, B. Times are Good? Create a crises. Fortune, 28 de junho de 1993, pp.

123-130. FRIEDMAN, M. e ROSENMAN, R. H. Type a Behavior and Your Heart. Nova

Iorque: Alfred A. Knopf, 1974. KOUZES J. M. e POSNER, B. Z. O desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus,

2003. MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de Trabalho em Equipe. São Paulo: Livraria

Pioneira editora, 1986. ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000, p. 292. ROBBINS, Stephen P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies,

Aplications. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall: 1996, pp. 696-699. RAHIM, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy

of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-376. SEMLER, Ricardo. Maverick. Nova York: Warner Books, 1993. SNIDER, M. Public Appearances/Private Realities: The Psychology of Self-

Monitoring. Nova Iorque: W. H. Freeman, 1987. SHONK, J. H. Team-Based Organizations: Developing a Successful Team

Environment. Irvin, USA, 1997. WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São

Paulo: Saraiva, 1999.


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3. Material Complementar

3.1 Resultados dos Testes de Autoconhecimento

Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? - Página 10 Some os números que você circulou nas seguintes categorias: Sua pontuação nas perguntas 6, 10 e 15 indica: abstenção Nas perguntas 3, 11 e 14: acomodação Nas perguntas 1, 5 e 7: imposição

Dificuldade de comunicação interpessoal

Sua pontuação nas perguntas 2, 8 e 13 indica: conciliação Nas perguntas 4, 9 e 12: colaboração

Facilitador da comunicação interpessoal

O questionário capta seu estilo preferido de comunicação interpessoal. Embora a maioria dos indivíduos ajuste seu estilo de modo a refletir fatores situacionais, quanto mais alta sua pontuação em determinado estilo de comunicação mais você tenderá a recorrer essa abordagem.

Qual é o seu estilo de liderança? - Página 17 Utilize a seguinte convenção para determinar sua pontuação, atribuindo o número apropriado a cada resposta.

S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1 Agora some seus pontos para o grupo A: perguntas 1 a 12. Em seguida, some seus pontos par ao grupo B: perguntas 13 a 22. As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para a tarefa. Uma pontuação maior do que 47 indicaria que você descreve seu estilo de liderança como muito orientado para a tarefa. As perguntas do grupo B indicam orientação para as pessoas. Uma pontuação total maior do que 40 indica que seu estilo é muito orientado para as pessoas.


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Inventário de autopercepção sobre comportamento em equipe – Página 23 Tabelas de pontos

Questão A B C D E F G H I II III IV V VI VII

Para interpretar os dados de seu inventário de autopercepção, você deve transferir seu escore para a Tabela de Análise abaixo. Ex.: IA para Ia; IIF para IIf e assim sucessivamente. Após esta fase consulte a última tabela e conheça seu perfil.

Questão IMP COO AFI CRI INV MON COM REA I g d f c a h b e II a b e g c d f h III h a c d f g e b IV d h b e g c a f V b f d h e a c g VI f c g a h e b d VII e g a f d b h c

Total


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PESSOAS ÚTEIS PARA SE TER EM TIMES

TIPO/ SÍMBOLO

CARACTERÍS-TICAS QUALIDADES FRAQUEZAS

PERMISSÍVEIS

1-IMPLEMENTADOR

IMP

Conservador, trabalhador, Previsível

Habilidade organizacional, Prático senso comum, Trabalhador Autodisciplinado.

Baixa flexibilidade, Baixa resposta a idéias inovadoras.

2-COORDENADOR

COO

Calmo, seguro, controlado

Capacidade para ameaçar e acolher todos os potenciais colaboradores em seus méritos e sem discriminação. Um forte senso de objetivo.

Razoável em termos de intelecto e habilidade criativa.

3-AFIADO

AFI

Forte, determinado e dinâmico

Dirigido e pronto a desafiar a inércia, a ineficiência, complacência e autodecepção .

Propenso a provocação, irritação e impaciência

4-CRIADOR

CRI

Individualista, definido e heterodoxo

Gênio, imaginação, intelecto e conhecimento apurados..

Nas nuvens, inclinado a desconsiderar detalhes práticos e protocolos.

5-INVESTIGADOR DE RECURSOS

INV

Extrovertido, entusiasmado e curioso

Capaz de se relacionar com os outros e explorar novidades. Hábil em responder desafios.

Com tendência a perder o interesse, uma vez que a fascinação inicial tenha sido superada.

6-MONITOR/ AVALIADOR

MON

Sóbrio, racional, prudente

Bom juiz, discreto e racional no trabalho.

Pouca inspiração e habilidade para motivar os outros.

7-CONSTRUTOR DE TIMES

CON

Sociável e sensível

Hábil para responder a pessoas e situações e promover o espírito de equipe.

Indeciso em momentos de crise.

8-REALIZADOR/ FINALIZADOR

REA

Ordenado e consciente

Capaz de superar as dificuldades e seguir.

Com tendência a se preocupar com coisas pequenas.


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Que tipo de cultura mais lhe convém? - Página 26 Cada afirmação descreve um tema cultural. Verifique suas respostas de pontuação mais alta (1-3); elas indicam o tipo de cultura em que você se adapta melhor. Do mesmo modo, as afirmações com que você menos concorda (5-7) fornecem orientação quanto às culturas das quais você deve se afastar. Interpretação: cultura com forte orientação para (a) a equipe; (b) as pessoas; (c) assumir riscos; (d) os resultados; (e) a estabilidade. O (f) é uma cultura de grande atenção aos detalhes e o (g) de pouca agressividade.

3.2 Casos

3.2.1 Comunicação interpessoal Honda 1 A Honda Motor Company foi considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcançou essa posição utilizando um sistema de inovação organizacional que pode ser classificado como antigerencial. Dentre os princípios operacionais da Honda estão as metas: "Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeiçoe" e "Ouça, Pergunte e Fale". Mas veja, se todos os 60 mil funcionários da Honda atendessem às expectativas da empresa simultaneamente, ficaria um tanto barulhento e confuso, sem falar nas divergências. E esse é exatamente o problema. O questionamento constante de idéias, de decisões e do gerenciamento é encorajado, e até exigido, de cada funcionário. Motivo pelo qual a Honda se tornou um dos praticas exemplares do mundo daquilo que se chama de "contenção construtiva". O co-fundador da Honda, Takeo Fujisawa, explica a contenção construtiva da seguinte maneira: "há dissonâncias em toda empresa. Como presidente eu devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja harmonia em excesso. É importante cultivar a satisfação em encontrar harmonia nas divergências ou então se estará desviando das forças que mantêm uma empresa viva”. Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada pela conformidade e não questionamento em relação aos mais velhos e superiores, a cultura de autocrítica e diversidade intelectual da Honda se destaca visivelmente. Mas foram exatamente esses valores que permitiram à Honda transformar-se em apenas 20 anos, de um pequeno fabricante local de motocicletas, no fabricante de automóveis que substituiu a Chrysler dentre as Três Grandes. Não é somente a gerência que tem ouvidos para todos. Essa inovadora exaltação à discordância é sistêmica na Honda. Perspectivas diferentes entre os vários departamentos funcionais da Honda são ativamente encorajadas, lembrando-se de que a concorrência intelectual só irá lapidar e aperfeiçoar o produto final. Jovens engenheiros recebem responsabilidades extraordinárias e são encorajados a questionar seus superiores energicamente em debates ou sessões regulares. Há alguns anos, um novato levou essa tarefa longe demais. Ele teve a audácia de envolver-se em uma discussão com o co-fundador da empresa, Soichiro Hona, quanto aos motores refrigerados a ar e a água. Ele estava tão resoluto que fez greve por um mês, retirando-se em um mosteiro


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Zen. Impressionado pela convicção apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou e mudou sua opinião a respeito. O rapaz se chamava Tadashi Kume e hoje ocupa o cargo de presidente da Honda.

1 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 45-47

3.2.2 Liderança na General Electric 2 A liderança baseada em valores está tomando o lugar da liderança autocrática e carismática. E a liderança centrada em valor funciona melhor quando os valores do líder e os valores da organização se fundem. Não é surpresa que muitas organizações bem-sucedidas tendem a ter líderes por longo tempo. O cuidadoso desenvolvimento de lideranças de lideranças é praticado por muitas organizações. O presidente, Jack Welch criou visões e valores na General Electric. Antes, a GE estava preocupada em sobreviver. Agora, a GE está apoiada em negócios, dos quais ela é a número 1 ou número 2 nos mercados globais. Welch eliminou a velha burocracia e definiu valores como autoconfiança, simplicidade e velocidade, aspectos típicos das empresas de pequeno tamanho. A partir daí, Welch desenvolveu os comportamentos fronteiriços para encorajar as pessoas na GE a ver e compartilhar idéias em um ambiente fresco, aberto e anti-paroquial. Ele conduziu as pessoas a alcançar seus objetivos e não a simplesmente a focalizar seu trabalho e seus orçamentos. A GE utiliza avaliação do desempenho com dois componentes: um para o desempenho e outro para a aderência aos valores da companhia. Na parte relacionada com os valores da empresa, os gerentes são avaliados em sua habilidade de comunicar e criar uma visão clara, abertura para a mudança, habilidade de construir e liderar equipes, sua integridade, confiabilidade e rapidez. Com a ajuda da avaliação do desempenho, a GE divide seus gerentes em quatro tipos. Gerentes do tipo I apresentam alto resultado no desempenho e nos valores dirigidos para grandes coisas. Tipo II não desempenham e nem compartilham os valores da GE e são desligados. Gerentes do tipo III tem aderência aos valores, mas não desempenham bem. Ganham outra oportunidade. Líderes do tipo IV apresentam resultados, mas não aderem aos valores da empresa. Eles têm outra oportunidade. Como evidência de seu compromisso com valores, a GE começou a mostrar a porta do tipo IV: o gerente do velho estilo e ainda não adaptado aos novos tempos. Welch participa de conferências sobre liderança para o centro avançado de treinamento de gerentes da GE em Crotonville e passa um dia inteiro em cada ano para rever os líderes potenciais e suas necessidades de treinamento na companhia. As organizações têm se esforçado em desenvolver líderes por várias razões. Elas necessitam preparar os próximos executivos. A organização do século XXI exigirá liderança em profundidade devido ao espalhamento da responsabilidade e poder através de vários líderes, e não em apenas um. Além disso, as organizações precisam treinar líderes para enfrentar as mudanças que vêm por ai.

2 Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 105-107


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3.2.3 Cultura 3M - O Mundo da Inovação 3 A lendária reputação da 3M em inovação é merecida. Desde sua criação, a cultura corporativa da 3M abraçou a inovação dos produtos com fervor quase evangélico. Esse foi o espírito que transformou a 3M no gigante de produtos industriais e de consumo que hoje fatura 14 bilhões de dólares ao ano. Simplesmente declarar a intenção da sua empresa ser inovadora não é suficiente; o caminho para a falência está repleto de intenções inovadoras. Então, como é que se pode fazer? A 3M conseguiu criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos humanos necessários para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e inovação. Sua essência é uma característica rara em corporações que faturam bilhões de dólares por ano: a 3M é extremamente flexível. Novas idéias e novas táticas são abraçadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se não funcionarem, a 3M rapidamente as descarta e segue adiante. Esta flexibilidade começa no topo e espalha-se por todos os níveis da estrutura organizacional da empresa. A arquitetura estratégica de inovação da 3M tem uma série de componentes-chave. Talvez, o mais famoso seja a política corporativa de que 30% do faturamento devem provir de produtos introduzidos nos últimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo estrutural para inovar? É claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com repetido e surpreendente sucesso. Então como é que uma empresa que tem 85 mil funcionários em todo o mundo move-se com a velocidade e a agilidade de um receptor de alcance amplo para se manter à frente da concorrência? A resposta é simples e, ao mesmo tempo, complicada. Da alta gerência para baixo, a 3M contrata as melhores pessoas e então respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforços de pensar, aprender e criar - em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto é uma raridade. Na 3M, os técnicos têm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo pesquisando sobre seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores recebem a recompensa de 50 mil dólares em "Genesis Grants", para ajudar a desenvolvê-los na etapa seguinte. A criatividade individual é aperfeiçoada por meio da colaboração entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente com os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferência antes mesmo que o próprio cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os técnicos para iniciarem a criação de novos produtos. Essa ênfase em uma mentalidade de equipe e o compartilhamento simultâneo de idéias é um princípio fundamental da cultura da 3M. A criação do Post-it Notes se tornou um clichê corporativo e ilustra a reunião das melhores práticas na 3M. Um funcionário da 3M, Art Fry precisava de uma maneira conveniente de marcar páginas individuais do seu livro de hinos, para referência rápida na igreja - um pequeno e simples problema que exigia uma solução potencialmente lucrativa. Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que já tinha desenvolvido um novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo já sabe. A 3M vendeu mais de 100 milhões de dólares em Post-it Notes em 1994. Mark Twain certa vez afirmou que um especialista "é algum palerma de outro lugar". A genialidade da 3M está em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de


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estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritório de outro departamento. Tudo o que a 3M tinha de fazer era eliminar as barreiras. E o que é que ganham os funcionários que compartilham suas idéias e ajudar a gerar grandes lucros para a 3M? Incentivos e reverências em radiantes comemorações da empresa não são um mau começo. Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais é saber que a 3M não irá abandoná-los à toa quando a maré subir. A 3M não demite funcionários. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o orçamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relação às capacidades inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos são identificados e mais da metade colocada no mercado em tempo recorde. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo. A cada semana lança três produtos novos no mercado. Pode?

3 Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37

3.3 Dinâmica de Grupo

3.3.1 Jogos de bilhetes - Participantes: 7 a 40 pessoas - Tempo Estimado: 60 minutos - Modalidade: Comunicação. - Objetivo: Exercitar a comunicação entre os integrantes e identificar seus fatores. - Material: Pedaços de papel com mensagens e fita adesiva. - Descrição: Os integrantes devem ser dispostos em um círculo, lado a lado, voltados para o lado de dentro do mesmo. O coordenador deve grudar nas costas de cada integrante um cartão com uma frase diferente. Terminado o processo inicial, os integrantes devem circular pela sala, ler os bilhetes dos colegas e atendê-los, sem dizer o que está escrito no bilhete. Todos devem atender ao maior número possível de bilhetes. Após algum tempo, todos devem voltar à posição original, e cada integrante deve tentar adivinhar o que está escrito em seu bilhete. Então cada integrante deve dizer o que está escrito em suas costas e as razões por que chegou a esta conclusão. Caso não tenha descoberto, os outros integrantes devem auxiliá-lo com dicas. O que facilitou ou dificultou a descoberta das mensagens? Como esta dinâmica se reproduz no cotidiano?

3.4 Textos complementares

3.4.1 Pela porta ao lado (Autor desconhecido) Na entrevista dada pelo médico Dráuzio Varella, ele disse que a gente tem um nível de exigência absurdo em relação à vida. Queremos que tudo de certo e que, às vezes, por aborrecimentos mínimos, somos capazes de passar um dia inteiro de cara amarrada.


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Ele deu um exemplo trivial, que acontece todo dia na vida da gente: quando um vizinho estaciona o carro muito encostado ao seu na garagem (ou pode ser na vaga do estacionamento do shopping). Em vez de simplesmente entrar pela outra porta, sair com o carro e tratar da sua vida, você bufa, esperneia e estraga o que resta do seu dia. Eu acho que esta história de dois carros alinhados, impedindo a abertura da porta do motorista, é um bom exemplo do que torna a vida de algumas pessoas melhor, e de outras, pior. Tem gente que tem a vida muito parecida com a de seus amigos, mas não entende por que eles parecem ser tão mais felizes. Será que nada dá errado para eles? Dá aos montes. Só que, para eles, entrar pela porta do lado, uma vez ou outra, não faz a menor diferença. O que não falta neste mundo é gente que se “acha”, se “sente”... Que "audácia" contrariá-los! São aqueles que nunca ouviram falar em saídas de emergência: fincam o pé, compram briga e não deixam barato. Alguém aí falou em complexo de perseguição? Justamente. O mundo versus eles. Eu entro muito pela outra porta, e às vezes saio por ela também. É incômodo, tem um freio de mão no meio do caminho, mas é um problema solúvel. E como esse, a maioria dos nossos problemas pode ser resolvida assim, rapidinho. Basta um telefonema, um e-mail, um pedido de desculpas, um deixar barato. Eu ando deixando de graça... Para ser sincero vinte e quatro horas tem sido pouco para tudo o que eu tenho que fazer, então não vou perder ainda mais tempo ficando mal-humorado. Se eu procurar, vou encontrar dezenas de situações irritantes e gente idem; pilhas de pessoas que vão atrasar meu dia. Então eu uso a "porta do lado" e vou tratar do que é importante de fato. Eis uma chave do mistério, quase fórmula da felicidade, o elixir do bom humor, a razão porque parece que tão pouca coisa na vida dos outros dá errado. Quando os desacertos da vida ameaçarem o seu bom humor, não estrague seu dia... Use a porta do lado e mantenha a sua harmonia. Lembre-se, o humor é contagiante - tanto o bom quanto o mau - portanto, sorria, e contagie todos ao seu redor com a sua alegria. Vai te fazer muito bem! A "Porta do lado" pode ser uma boa entrada ou uma boa saída...

3.4.2 Fábula da Convivência (Autor desconhecido) Durante a era glacial, quando parte do globo terrestre estava coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio e morreram indefesos por não se adaptarem às condições do clima hostil. Foi então que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e sobreviver, começaram a se unir, a se juntar mais e mais. Assim, cada um podia sentir o calor do corpo do outro.


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E todos, bem juntos, agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se enfrentando por mais tempo aquele inverno tenebroso. Porém, vida ingrata, o espinho de cada um começou a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor, aquele calor vital, questão de vida ou de morte. Assim, afastaram-se feridos, magoados, sofridos. Dispersaram-se por não suportarem mais tempo os espinhos dos seus semelhantes, doía muito. Essa, porém, não foi a melhor solução. Afastados, separados, logo começaram a morrer congelados. Os que não morreram, voltaram a se aproximar, pouco a pouco, com jeito, com precauções, de tal forma que, unidos, cada qual conservava uma certa distância do outro, mínima mais suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar sem causar danos recíprocos. Assim suportaram-se, resistindo à longa era glacial. E... sobreviveram. Sobreviva aprendendo a trabalhar em equipe!

3.4.3 O Dilema do Prisioneiro O conhecido Dilema do Prisioneiro foi apresentado pela primeira vez na Universidade de Princeton (do John Nash) em 1950, como um exemplo da teoria dos jogos, e consiste mais ou menos do seguinte: a polícia prende dois indivíduos suspeitos de cometerem um crime leve (roubo de carro) e os coloca em duas celas separadas, sem possibilidade de comunicação entre eles. O detetive suspeita que um deles cometeu também um segundo crime mais grave e faz uma proposta. Quem denunciar o autor do crime mais grave e der as pistas para a condenação, fica livre da prisão, enquanto o outro pega cinco anos de cadeia. Se os dois se acusarem mutuamente, os dois pegam três anos. Se os dois ficarem calados, eles só poderão ser acusados do primeiro crime, mas os dois pegam um ano de cadeia cada um. O Dilema do Prisioneiro tem sido usado para estudar o problema da cooperação entre indivíduos, grupos e nações em diversos tipos de problemas. Aqui queremos analisar, brevemente, o problema da cooperação entre equipes em uma mesma empresa. Principalmente aquelas que trabalham com produtos semelhantes e até concorrentes. Os líderes destas equipes podem adotar diversas estratégias de atuação. Por exemplo, um dos líderes pode fazer prevalecer o egoísmo e a tentativa de obter o maior resultado possível às custas da outra equipe, ou pode haver um forte espírito de cooperação entre as duas equipes que as levem a maximizar as oportunidades conjuntas, mesmo que isto represente um valor menor de vendas para cada uma delas. Como se comporta a natureza humana, nos indivíduos e eles em grupos? Se um líder adotar um comportamento ético e objetivar o maior ganho possível para a organização, poderá optar pela alternativa "ficar calado" (no dilema do prisioneiro), onde as duas equipes ganham, mas todos ganham menos. Ou pode optar pelo grande lance individual, onde a sua equipe ganha tudo ou nada.


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No Dilema do Prisioneiro, um componente importante do jogo, além das personalidades envolvidas, é a antecipação da escolha que será feita pela outra parte. Pressupostamente, as duas partes são amigas e companheiras (ou pertencem a uma mesma empresa), mas na hora em que entra em jogo a sobrevivência, uma delas poderá não se comportar como tal, sobretudo se elas não se comunicam com freqüência. No caso dos prisioneiros, como eles não podem se comunicar (e no caso da empresa, podem existir incentivos organizacionais para não se falarem), eles terão que especular qual será o comportamento mais previsível da outra parte, e adotar uma estratégia compatível. De fato, torna-se um jogo. O Dilema do Prisioneiro nos conduz a algumas reflexões para o trabalho em equipe. As equipes não deveriam atuar isoladamente. Parece ser errado achar que cada um deve cuidar apenas de seu próprio território. Estes podem ser e muitas vezes são superpostos. O futuro de uma equipe pode estar atrelado ao de outra. Não deveria existir um incentivo institucional à competição das equipes internas, ao "darwinismo" organizacional. Isto redunda em políticas de auto-destruição, ou muito comumente na canibalização de produtos da mesma empresa. Os líderes das equipes devem ter chance de se conhecerem melhor, e portanto, de desenvolver um nível adequado de cooperação. Líderes que não se conhecem o suficiente são levados a especular sobre qual será o comportamento do outro em situações de conflito. Deveria ser enfatizado (e tornado público sempre que possível pelos altos executivos da empresa) que do ponto de vista organizacional não interessa uma equipe ganhar e outra perder (o ganha-perde). Em resumo, a cooperação sempre tem um ganho final positivo em relação a outras possíveis alternativas de ação.

3.4.4 A coisa mais importante que fiz na minha vida Um dia, durante uma conversa entre advogados, me fizeram uma pergunta: "O que de mais importante você já fez na sua vida?” A resposta me veio à mente na hora, mas não foi a que respondi, pois as circunstâncias não eram apropriadas. No papel de advogado da indústria do espetáculo, sabia que os assistentes queriam escutar anedotas sobre meu trabalho com as celebridades. Mas aqui vai a verdadeira, que surgiu das profundezas das minhas recordações: O mais importante que já fiz na minha vida ocorreu em 08 de outubro de 1990. Comecei o dia jogando golfe com um ex-colega e amigo meu que há muito não o via. Entre uma jogada e outra, conversávamos a respeito do que acontecia na vida de cada um. Ele me contava que sua esposa e ele acabavam de ter um bebê. Enquanto jogávamos, chegou o pai do meu amigo, e consternado, lhe diz que seu bebê parou de respirar e que foi levado para o hospital com urgência. No mesmo instante, meu amigo subiu no carro de seu pai e se foi. Por um momento fiquei onde estava, sem pensar nem me mover, mas logo tratei de pensar no que deveria fazer: Seguir meu amigo ao hospital? Minha presença, disse a mim mesmo, não serviria de nada, pois a criança certamente está sob cuidados de médicos, enfermeiras, e nada havia que eu pudesse fazer para mudar a situação. Oferecer meu apoio moral? Talvez, mas tanto ele quanto sua esposa vinham de famílias numerosas e sem dúvida estariam


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rodeados de amigos e familiares que lhes ofereceriam apoio e conforto necessários acontecesse o que acontecesse. A única coisa que eu faria indo até lá, era atrapalhar. Decidi que mais tarde iria ver o meu amigo. Quando dei a partida no meu carro, percebi que o meu amigo havia deixado o seu carro, aberto e com as chaves na ignição, estacionado junto às quadras de tênis. Decidi, então, fechar o carro e ir até o hospital entregar-lhe as chaves. Como imaginei, a sala de espera estava repleta de familiares que os consolavam. Entrei sem fazer ruído e fiquei junto à porta pensando o que deveria fazer. Não demorou muito e surgiu um médico que se aproximou do casal e, em voz baixa, comunica o falecimento do bebê. Durante os instantes que ficaram abraçados - a mim pareceu uma eternidade - choravam enquanto todos os demais ficaram ao redor daquele silêncio de dor. O médico lhes perguntou se desejariam ficar alguns instantes com a criança. Meus amigos ficaram de pé e caminharam resignadamente até a porta. Ao me ver ali, aquela mãe me abraçou e começou a chorar. Também meu amigo se refugiou em meus braços e me disse: "Muito Obrigado por estar aqui!". Durante o resto da manhã fiquei sentado na sala de emergências do hospital, vendo meu amigo e sua esposa segurar nos braços seu bebê, despedindo-se dele. Isso foi o mais importante que já fiz na minha vida!!!! Aquela experiência me deixou três lições: Primeira: O mais importante que fiz na vida, ocorreu quando não havia absolutamente nada, nada que eu pudesse fazer. Nada daquilo que aprendi na universidade, nem nos anos em que exercia a minha profissão, nem todo o racional que utilizei para analisar a situação e decidir o que eu deveria fazer, me serviu para aquelas circunstâncias de sofrimento e nada eu poderia fazer para remediar. A única coisa que poderia fazer era esperar e acompanhá-los. Isto era o principal. Segunda: Estou convencido que o mais importante que já fiz na minha vida esteve a ponto de não ocorrer, devido às coisas que aprendi na universidade, aos conceitos do racional que aplicava na minha vida pessoal assim como faço na profissional. Ao a prender a pensar, quase me esqueci de sentir. Hoje, não tenho dúvida alguma de que devia ter subido naquele carro sem vacilar e acompanhar meu amigo ao hospital. Terceira: Aprendi que a vida poder mudar em um instante. Intelectualmente todos nós sabemos disso, mas acreditamos que os infortúnios acontecem com os outros. Assim fazemos nossos planos e imaginamos nosso futuro como algo tão real como se não houvesse espaços para outras ocorrências. Mas ao acordarmos de manhã, esquecemos que perder o emprego, sofrer uma doença, ou cruzar com um motorista embriagado e outras mil coisas, podem alterar este futuro em um piscar de olhos. Para nós é necessário viver um grande sofrimento para recolocar as coisas em perspectiva. Desde aquele dia busquei um equilíbrio entre o trabalho e a minha vida. Aprendi que nenhum emprego, por mais gratificante que seja, compensa perder umas férias, romper um casamento ou passar um dia festivo longe da família.


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E aprendi que o mais importante da vida não é ganhar dinheiro, nem ascender socialmente, nem receber honras. "O mais importante da vida é cultivar as pessoas que amamos e que fazem parte de nossa vida”. Por favor, não deixe seus amigos sem saber disso e muito obrigada por existirem em minha vida.

3.5 Slides (Anexo)

comunicação interpessoal aspectos comportamentais

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