como reinventar mi modelo de negocio

'-..../

~o u

Cmo reinventar

o s por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann

EN 2003, APPlE INTRODUJO El IPOD Y El ITUNES STORE, con lo que revolucion el entretenimiento porttil, creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En slo tres aos, la combinacin iPod/iTunes se convirti en un pro-ducto de casi US$ 1o.ooo millones, que equivalen aproxima-damente a so% de los ingresos de Apple. La capitalizacin de mercado de Apple se dispar desde cerca de US$ 1.ooo millones a principios de 2003, a ms de US$ 150.000 millones a fines de 2007.

La historia de este xito es bastante conocida; lo no tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mer-cado los reproductores digitales de msica. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Ro en 1998. Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en

Diciembre 2008 1 Harvard Business Review 53

Johnson, M. W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. ( diciembre, 2008 ). Cmo reinventar su modelo de negocios. Harvard Business Review Amrica Latina, 86 (12) pp. 53-63. (AR19765)

*Pgina 61 no contiene informacin

Cmo reinventar su modelo de negocios

2000. Ambos productos funcionaban correctamente, eran portti les y te-nan esti lo. Entonces, por qu e l iPod, y no e l Ro o el Cabo, tuvo xito?

~LA IDEA l ,.. EN SNTESIS r"

dos tercios dijo que eran necesarios cambios grandes. Y en estos difciles tiempos econmicos, algunos CEO ya estn considerando la innovacin en el modelo de negocios para abordar los cambios permanentes en e l entorno de sus mercados.

Apple hizo a lgo mucho ms inte-ligente que tomar una buena tecno-loga y envolverla e n un diseo pri-moroso. Tom una buena tecnologa y la envolvi en un gran modelo de negocios. La verdadera innovacin de Apple fue hace r que la descarga di-gital de msica fuera fci l y cmoda. Para e llo, la empresa construy un modelo de negocios revolucionario que combinaba ha rdware, software y servicio. Este enfoque funcion como e l famoso modelo de Gi llette de las hojas y la afeitadora, pero al revs:

Los productos revolucionarios y que cambian el juego rara vez surgen de negocios establecidos.

Eso se debe a que un producto radicalmente nuevo suele necesitar Los altos ejecutivos de e mpresas lde-

res de mercado se enfrentan entonces a una pregunta descorazonadora: por qu es tan difcil lograr el nuevo creci-miento que debera producirse con la innovacin en el modelo de negocios? Nuestra investigacin sugiere dos pro-ble mas. El primero es la fa lta de defi-nicin: se ha hecho muy poca investi-gacin sobre la dinmica y el proceso de desarrollo del modelo de negocios.

un nuevo modelo de negocios.

Es posible trascender el problema si usted puede:

1. Comprender su modelo exis-tente lo suficientemente bien como para estar en posicin de reinventarlo.

2. Crear una excelente forma para ayudar a la gente a reali-zar una tarea importante.

Apple esencia lmente ceda las "hojas" (la msica de iTunes de margen bajo) para asegurar la compra de la "afei-tadora" (el iPod de margen a lto). Ese modelo defin i el va lor de una manera nueva y brind a l consumidor una comodidad que cambi al mercado.

Las innovaciones en los modelos de negocios han recon-figurado sectores completos y han redistribuido millones de dlares de valor. Las tiendas minoristas de descuento como Wal-Mart y Target, que ingresaron al mercado con modelos de negocios pioneros, ahora representan 7S% del va lo r total del sector. Las aerolneas estadounidenses de bajo costo cre-cieron desde ser un punto en la pantalla de un radar hasta constituir SS% del valor de mercado de todas las aerolneas. Por lo menos 11 de las 27 empresas que nacieron en e l ltimo cuarto de siglo que crecieron hasta llegar a la lista Fortwre soo en los ltimos 10 aos, lo lograron a travs de innovacio-nes e n sus modelos de negocios.

Sin embargo, son raras las histo rias de innovaciones e n el modelo de negocios realizadas por empresas bien estable-cidas como Apple. Un a nlisis de las innovac iones impor-tantes dentro de las corporaciones existe ntes en la ltima dcada muestra que muy pocas se ha n relacionado con su modelo de negocios. Y un estudio reciente de la American Manageme nt Association determin que no ms de 10% de la inversin en innovacin en las compaas g lobales est focalizada en desarrollar nuevos modelos de negocios.

No obstante, todo e l mundo habla de e llo. Una e ncuesta del Economist Inte lligence Unit, hecha en 2oos, reve l que ms de so% de los ejecutivos cree que la innovacin e n el modelo de negocios ser incluso ms importante para e l xito que la innovacin en productos o servicios. Una en-cuesta de IBM e n 2008 a CEO corporativos tuvo resultados muy similares. Casi todos los CEO encuestados confesaron la necesidad de adaptar sus modelos de negocios; ms de

54 Harvard Business Review 1 Diciembre 2008

Segundo, pocas empresas comprenden sus modelos de negocios existentes lo suficientemente bien: la premisa tras su desarrollo, sus interdependencias natu-

rales, y sus fortalezas y limitaciones. De modo que no saben cundo pueden apalancar sus negocios centrales ni cundo requerirn un nuevo modelo de negocios para tener xito.

Despus de abordar estos problemas con docenas de empre-sas, hemos descubierto que los modelos de negocios nuevos a menudo les parecen al comienzo poco atractivos a los stake-holders internos y externos. Para dejar atrs los lmites de lo que es y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta.

La nuestra consiste en tres pasos simples. El primero con-siste en darse cuenta de que el xito comienza por no pensar para nada en e l modelo de negocios. Empieza pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que quiere hacer algo. El segundo paso es construir un progra ma que delinee cmo su empresa obtendr utilidades satisfaciendo esa nece-sidad. En nuestro modelo, ese plan tiene cuatro elementos. El tercer paso consiste en comparar ese modelo con su modelo de negocios existente para ver cunto necesita cambiarlo para aprovechar la oportunidad. Una vez que lo haga, usted sabr s i puede usar su modelo y organizacin existentes o si necesita apa rtar una unidad nueva para que elabore un nuevo modelo. Todas las empresas exitosas ya estn satisfa-ciendo una necesidad real de sus clientes con un modelo de negocios eficaz, ya sea que sea entendido explcitamente o no. Examinemos lo que esto implica.

El modelo de negocios: una definicin Un modelo de negocios, desde nuestro punto de vista, consta de cuatro ele mentos interrelacionados que si estn juntos, crean Y entregan valor. El ms importante es, lejos, e l primero.

La propuesta de valor para el cliente (PVC). Una em-

presa exitosa es aquella que descubre la manera de crear valor para sus clien-tes; es decir, una forma de ayudar a los clientes a hacer una tarea que consi-deran importante. Por "tarea" nos refe-rimos a un problema fundamental en una situacin dada que necesita una solucin. Una vez que comprendemos la tarea y todas sus dimensiones, inclu-yendo el proceso completo de cmo se realiza, podemos disear la oferta. Mientras ms importante sea la tarea para el cliente, menor sea su nivel de satisfaccin con las opciones comunes y corrientes para efectuar la tarea, y cuanto mejor sea su solucin respecto de las alternativas existentes para rea-lizar la tarea, (y, por cierto, mientras ms bajo el precio) mayor es la PVC. Hemos descubierto que las oportuni-dades para crear una PVC son ms po-tentes cuando los servicios y productos alternativos no fueron diseados con la tarea principal en mente, de modo que usted puede disear ofertas que realicen esa tarea - y slo esa tarea- a la perfeccin. Volveremos a ese punto ms adelante.

La frmula de utilidades. La fr-mula de utilidades es el plan que define cmo la empresa crea valor para ella misma mientras brinda valor a los clien-tes. Consiste en Jo siguiente:

Modelo de ingreso: precio x volumen.

Estructura de costos: costos direc-tos, costos indirectos, economas de es-caJa. La estructura de costos ser impul-sada predominantemente por el costo de los recursos clave requeridos por el modelo de negocios.

Modelo de mrgenes: dados el volumen esperado y la estructura de costos, es la contribucin necesaria por cada transaccin para alcanzar las utili-dades deseadas.

Velocidad de uso de recursos:

LA IDEA L.. EN LA PRCTICA r Las empresas establecidas no tienen xito con ofertas de productos radical-mente nuevos a menos que entiendan con exactitud cmo se relaciona la oportunidad con su actual modelo de negocios y acten conforme a ello. Segn la formulacin de los autores, esto requiere varios pasos.

Empiece por desarrollar una propuesta de valor poderosa para el cliente. Muchas empresas comienzan con una idea de producto y un modelo de negocio y luego van en busca del mercado. El xito se obtiene cuando se resuelve cmo satisfacer a un cliente real que necesita completar una tarea real.

EJEMPLO: Cuando Ratan Tata, de Tata Group, mir las calles de Mum-bai, vio motocicletas en las calles transportando familias completas: padre, madre e hijos. lQu pasara si a estas familias que andan en scoo-ters les ofrecemos un auto cerrado y seguro, a un precio que puedan pagar? sa sera una poderosa pro-puesta de valor para el cliente.

Construya una frmula de utilida-des que le permita entregar valor a su empresa. Luego decida qu recursos y procesos va a necesitar. Una propuesta de valor para el cliente sin una frmula de utilidades es simplemente un castillo en el aire, tal como lo experimentaron las nuevas puntocom. Complicado? Comience con una meta para las utilidades tota-les y trabaje hacia atrs a partir de ahf. EJEMPLO: En la bsqueda de cmo fa-bricar un auto por too.ooo rupias, o US$ 2.500, Tata saba que se genera-

ran utilidades con un gran volumen, s i la empresa lograba persuadir el enorme nmero de no consumidores -las "familias scooter"- para que compraran. Ese objetivo requera cambios radicales en la estructura de costos de la fabricacin de autos. Para fabricar el Nano, un equipo de ingenieros jvenes desarroll nuevos procesos, tercerizando 85% de los componentes del auto, usando 60% menos de proveedores y con el tiempo, usando una red de plantas de ensamblaje que fabriquen a pedido.

Compare el nuevo modelo con el actual para determinar si usted puede implementarlo dentro de su organizacin o si deberfa crear una unidad separada.

EJEMPLOS: Procter & Gamble introdujo el innovador Swiffer usando su modelo de negocios existente porque la frmula de utilidades y los recursos clave no eran radicalmente diferentes a los de los otros bienes de consumo para el hogar. Pero cuando Dow Corning, consumado proveedor de productos de silicona de mar-gen alto con sofisticado servicio tcnico, quiso ver si poda atender a l segmento bajo con una oferta de poco contacto y estandarizada, el ejecutivo Don Sheets descubri que necesitaba crear una unidad de negocios nueva con una indita identidad de marca. Las simulacio-nes le haban indicado rpidamente que los procesos existentes y los hbitos arraigados iban a aplastar cualquier intento para implemen-tar el nuevo modelo.

cun rpido necesitamos hacer rotar el inventario y los acti-vos fijos y otros activos y, sobre todo, cun bien necesitamos utilizar los recursos para obtener nuestro volumen esperado y lograr las utilidades pronosticadas.

forma e n que se obtienen las utilidades es slo una parte del mode lo. Hemos descubierto que lo ms til es e mpezar por fijar el precio requerido para e ntregar la PVC y desde ah determinar e n reversa cules deben ser los costos variables y los mrgenes brutos. Esto dete rmina despus cul es la escala y la velocidad de uso de los recursos que se necesita para logra r las utilidades deseadas.

La gente suele creer que los trminos "frmulas de utili-dades" y "modelos de negocios" son intercambiables. Pero la


Cm o re inventar su m odelo d e neg ocios

Recursos clave. Los recursos clave son activos, tales como las personas, tecnologa, productos, ins-ta lac io nes, equipamiento, canales y marca reque-ridos, para brindar la propuesta de valor al cliente objetivo. El foco aq u est en los e lementos clave que crean valor para los clientes y la empresa, y la forma en que esos elementos interac tan (todas las empresas tambin t ienen recursos genricos que no crean diferenciacin compet itiva).

Procesos clave. Las empresas exitosas t ienen procesos operacionales y de gesti n que les per-miten entregar valor de una manera q ue pueden repetir y aumentar a escala. stas pueden incluir tareas recurrentes, ta les como capacitacin, desa-rrollo, manufactura, e laboracin de presupuestos, plan ificacin, ventas y servicios. Los procesos clave tambin incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa.

Estos cuat ro elementos son los cimientos de cual-quier empresa. La propuesta de valor para el cliente y la frm ula de ut ilidades definen el valor para e l cl iente y la empresa, respectivamente; los recursos y procesos clave describen cmo ese valor ser en-tregado a los clientes y a la empresa.

Aunque este marco puede parecer muy sencillo, su poder radica en las complejas interdependen-cias entre sus partes. Los cambios importan-tes en cualquiera de estos cuatro elementos afectan a los dems y al marco entero. Las empresas exitosas e laboran un sis-tema ms o menos estable en el que

Los elementos de un modelo de negocios exitoso Todas las empresas exitosas ya operan de acuerdo con un modelo de negocios eficaz. A l identificar sistemticamente todas sus partes consti tutivas. los ejecutivos pueden comprender cmo el modelo cumple con una potente propuesta de valor de una manera rentable usando ciertos recursos y procesos clave. Entendiendo eso, des-pus pueden evaluar cun bien el mismo modelo podra usarse para cumplir una PVC radicalmente distinta. y qu necesitaran hacer para construirla, si fuera necesario. para capitalizar esa oportunidad.

Propuesta de valor para el cliente (PVC) Cliente objetivo Tarea por hacer para resolver un problema importante o satis-facer una necesidad importante para el cliente objetivo.

La oferta que resuelve el pro blema o satisface la necesidad. Esto se define no solamente por lo que se vende, sino por cmo se vende.

FRMULA DE UTILIDADES Modelo de ingresos Cunto dinero

podemos ganar: precio x volumen. El volumen puede ser concebido en trminos de tamao del mercado. frecuencia de compra. ventas comple-mentarias. etc.

Estructura de costos Cmo se asig-nan los costos: incluye los costos de activos clave. costos directos. costos indirectos. economas de escala.

Modelo d e mrgenes Cunto debera dejar cada transaccin para llegar a los niveles deseados de utilidades.

estos elementos se vinculan mu-tuamente de manera consistente y complementaria.

RECURSOS CLAVE que

Velocidad de los recursos Cun rpido deben usarse los recursos para sustentar el volumen objetivo. Esto incluye plazos de entrega. rendimiento de materiales. rotacin de inventario. utilizacin de activos. etc.

Cmo se construyen los grandes modelos Para ilustrar Jos e lementos de nues-t ro marco de l modelo de negocios, examinaremos las revolucionarias innovaciones en Jos modelos de ne-gocios de dos empresas.

Crear una p ropuesta de valor para el cliente. Es imposible inventar o re inventar un modelo de negocios sin antes ident ificar una propuesta cla ra de valor para el cliente. A menudo comienza con una constatac in bastante simple. Ima-

se necesitan para entregar la propuesta de valor para el cliente de manera rentable. Puede incluir:

Personas Tecnologla, productos Equipamiento Informacin Canales Asociaciones, alianzas M arca

gine por un momento, que usted est parado bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Usted se percata de la gran cantidad de motos scooter que serpentean peligrosamente entre los autos. Al mirar ms de cerca, usted nota que la mayora acarrea fa-


PROCESOS CLAVE, al igual que las reglas. indicadores y normas. que hacen que la entrega rentable de la propuesta de valor para el cliente sea repetible y escalable. Puede incluir: Procesos: diseo. desarrollo de pro-

ducto, abastecimiento, fabricacin. mar-keting, contratacin y capacitacin. TI.

Reglas e indicadores: requerimien -tos de margen para la inversin. condi-ciones del crdito. plazos de entrega, condiciones de suministro.

Normas: tamao necesario de la oportunidad para la inversin. enfoque hacia los clientes y los canales.

milias completas, ambos padres y varios nii'los. Lo primero que usted podra pensar es "Esto es una locura!" o "As es la cosa en los pases en desarro-llo, la gente se las arregla lo mejor que puede".

Cuando Ratan Tata, de Tata Group, vio esta misma escena, se percat de que haba un trabajo crucial por hacer: dar una alternativa ms segura a las familias que andan en scooter. l saba que el auto ms barato en India fcilmente costaba ms de cinco veces lo que costaba una scooter, y que muchas de estas familias no podran pagarlo. Ofrecer una alternativa asequi-ble, ms segura y que protegiera del viento y la lluvia a las familias que usaban scooter, era una poderosa propuesta de valor, una que poda llegar a decenas de millones de personas que todava no formaban parte del mercado de compradores de automviles. Ratan Tata tambin reconoci que el modelo de negocios de Tata Motors no poda usarse para desarrollar ese producto al precio que necesitaba.

En el otro extremo del espectro del mercado, Hilti, un fabricante con casa matriz en Liechtenstein de herramientas elctricas de alta calidad para la indus-tria de la construccin, reconsider cul era la ver-dadera tarea que deba cumplir para muchos de sus clientes actuales. Un contrat ista gana dinero cuando termina sus proyectos; si las herramientas necesa-rias no estn disponibles y funcionando adecuada-mente, el trabajo no se puede hacer. Los contratistas no ganan dinero siendo due1ios de las herramientas; lo ganan al usarlas de la forma ms eficiente posible. Hilti poda ayudar a los contratistas a completar su trabajo, vendindoles el uso de las herramientas en vez de las herra-mientas mismas, gestionando el inventario de herramientas de los clientes ofrecindoles las mejores herramientas en el momento correcto, y proporcionando rpidamente la repa-racin de herramientas defectuosas, reemplazos y modelos nuevos, todo por una tarifa mensual. Para cumplir esa promesa de valor, la empresa necesitaba crear un programa de gestin de flota para las herramientas y en el proceso, cambiar su foco desde la produccin y distribucin al servic io. Esto significaba que Hilti necesitaba crear una nueva frmula de utilidades y desarrollar nuevos recursos y procesos.

El atributo ms importante de una propuesta de valor para el cliente es su precisin - es decir, con cunta per-feccin capta la tarea que el cliente quiere hacer- , y nada ms. Pero esa precisin suele ser lo ms difci l de lograr. Las empresas que tratan de crear algo nuevo a menudo olvidan enfocarse en ww tarea; di luyen sus esfuerzos por intentar hacer un montn de cosas. Por hacer muchas cosas, no ha-cen ninguna realmente bien.

Una forma de generar una propuesta precisa de valor para el cliente es pensar respecto de las cuatro barreras ms comunes que impiden que las pe rsonas hagan una tarea

particular: insuficeinte riqueza, acceso, destrezas o tiempo. El desarrollador de software Intuit cre QuickBooks para satisfacer la necesidad de los duei'los de empresas peque1ias de evitar quedarse sin efectivo. Al cumplir esa tarea con un software de contabilidad muy simplificado, Intuit rom-pi la barrera de las destrezas que exclua a los due1ios no capac itados de empresas peque1ias del uso de paquetes de contabilidad ms complicados. MinuteCiinic, el proveedor de atencin de salud basada en las farmacias, rompi la barrera del tiempo que impeda que las personas fueran a ver al doctor por asuntos menores de sal ud, al hacer posible que fueran atendidas por enfermeras practicantes sin tener que pedir hora.

Disear una frmula de utilidades. Ratan Tata saba que la nica manera de sacar a las fam il ias de las scooters para que se subieran a un au to, era romper la barrera de la riqueza bajando drsticamente el precio del auto. "Qu pasara si cambio el juego y fabrico un auto de un lakh (1oo.ooo rupias)?", se pregunt Tata, pensando en un precio cercano a los US$ 2.500, menos de la mitad del precio del auto ms barato disponible. Por supuesto que esto tuvo ramificaciones dramticas para la frmula de utilidades: requera una reduccin significativa de los mrgenes brutos



Cmo Hilti evit Empresa tradicional de herramientas elctricas

Servicio de gestin de flota de herram ientas de Hilt i

la commoditizacin

Hilli est capitalizando una oportunidad que puede cambiar el juego para aumentar la rentabilidad al convertir sus productos en servicios. En vez de vender herramientas (a precios cada vez ms bajos). est vendiendo un servicio que ofrece " justo la herramienta que necesita cuando la necesita sin moles-tias por reparaciones o almacenamiento". Un cambio tan radical en la propuesta de valor para el cliente, que requiri un cambio en todas las partes de su modelo de negocios.

Ventas de herramientas elc-tricas industriales y profesio-nales y de accesorios

Propuesta de valor

IJar a el cliente

Arriendo de una completa flota de herramientas para aumentar la productividad de los contratistas in situ

Bajos mrgenes. alta rotacin de inventario

Frmula de utilidades

Mrgenes ms altos: pesado en activos: pago mensual para la mantencin, re-paracin y reemplazo de herramientas

Canal de distribucin, plantas de fabricacin de bajo costo en paises en desarrollo, 1&0

Recursos y procesos

clave

Fuerte enfoque en ventas di-rectas. gestin de contratos, sistemas de TI para la gestin de inventarios. la reparacin y el almacenamiento

y una reduccin radical de muchos elementos de la estruc-tura de costos. Sin embargo, l sabia que aun as poda ganar dinero si aumentaba drsticamente el volumen de ventas, y l sabia que la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme.

Para Hilti, pasarse al programa de gestin de contratos requera traspasar los activos desde la hoja de balance de sus clientes a la suya propia, y generar ingresos mediante el modelo de arriendo/suscripcin. A cambio de una tarifa mensual, los clientes podrfan tener en sus manos sets com-pletos de herramientas, con las reparaciones y la mantencin incluidas. Esto requerira un cambio fundamental en todos los componentes importantes de la frmula de utilidades: el flujo de ingresos (fijacin de precios, periodicidad de los pagos, y cmo pensar en el volumen), estructura de costos (incluyendo el desarrollo de ventas adicionales y los costos de gestin de contratos), y los mrgenes necesarios y la velo-cidad de la transaccin.

Identificar recursos y procesos clave. Habiendo articu-lado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, las empresas deben pasar a considerar los recursos y proce-sos necesarios para entregar ese valor. Por ejemplo, para una firma de servicios profesionales el recurso clave suele ser su

gente, y los procesos clave estn relacionados naturalmente con las personas (capacitacin y desarrollo, por ejemplo). Para una empresa de bienes envasados, los recursos clave podran ser las marcas fuertes y los canales minoristas bien elegidos, y los procesos cruciales serian la correspondiente construccin de marca y los procesos de gestin de canales.

Habitualmente no son los recursos y procesos individua-les los que hacen la diferencia, sino su relacin mutua. Las empresas casi siempre necesitarn integrar sus recursos y procesos clave de una manera nica que resulte en un tra-bajo perfecto para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre crean una ventaja competitiva perdurable. Al enfocarse primero en la propuesta de valor y en la frmula de utilidades, usted deja en claro cmo deben interrelacio-narse esos procesos y recursos. Por ejemplo, la mayora de los hospitales generales ofrecen una propuesta de valor que podra describirse as: "Haremos cualquier cosa para salvar a quien lo necesite". Esa propuesta de ofrecer todo para todos requiere que los hospitales tengan una amplia gama de recursos (especialistas, equipamiento, entre otros), que de ninguna manera puede estar bajo el alero de un mismo hospital. El resultado no es slo una falta de diferenciacin, sino insatisfaccin.

Instituir un nuevo modelo de negocios que no sea nuevo o que no cambie el juego para su sector, o mercado, es una prdida de tiempo y dinero.


Cmo Dow Corning abraz el segmento bajo Negocio esta lJicc i


en terreno. Y est bien que sea as. Los modelos de negocios deben ser flexibles para cambiar en sus primeros ai'los.

Cundo es necesario un nuevo modelo de negocios Las empresas establecidas no deberan intentar con lige-reza una innovacin en su modelo de negocios. A menudo pueden crear nuevos productos que trastornan a los com-petidores sin cambiar fundamentalmente su propio modelo de negocios. P&G, por ejemplo, desarroll una serie de lo que llama "innovaciones disruptivas de mercado" con pro-ductos como el trapeador desechable Swiffer y Febreze, un nuevo tipo de desodorante ambiental. Ambas innovaciones fueron creadas dentro del modelo de negocios existente de P&G y su hegemona establecida en los bienes de consumo para el hogar.

Sin embargo, claramente hay momentos en los que la creacin de crecimiento nuevo requiere aventurarse no slo en territorios desconocidos del mercado, sino tambin en territorios desconocidos del modelo de negocios. Cundo? La respuesta corta es: "Cuando son necesarios cambios signi-ficativos en los cuatro elementos de su modelo de negocios existente". Pero no siempre es tan sencillo. Claramente se necesita del buen juicio de los ejecutivos. Dicho esto, hemos observado cinco circunstancias estratgicas que a menudo exigen un cambio en el modelo de negocios:

1. La oportunidad de abordar a travs de la innovacin disruptiva las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que estn fuera del mercado exclusivamente porque las soluciones existentes son demasiado caras o com-plicadas para ellos. Esto incluye la oportunidad de democra-tizar productos en los mercados emergentes (o llegar a la base de la pirmide), como lo hace el Nano de Tata.

2. La oportunidad de capitalizar una tecnolog(a comple-tamente nueva, envolvindola con un nuevo modelo de ne-gocios (Apple con los reproductores MP3), o la oportunidad de apalancar una tecnolog(a probada llevndola a un mer-cado completamente nuevo (por ejemplo, ofrecer tecnolo-gas de uso mlitar en el espacio comercial, o viceversa).

3. La oportunidad de llevar el foco en resolver una tarea hacia un lugar donde ste todava no existe. Esto es comn en industrias donde las empresas se enfocan en productos o en segmentos de clientes, lo que los lleva a refinar ms y ms sus productos existentes, aumentando la commodi-tizacin con el tiempo. Un foco en las tareas permite que las empresas redefinan la rentabilidad de su sector. Por ejemplo, cuando FedEx entr al mercado del despacho de paquetes, no trat de competir con precios ms bajos o un mejor marketing. Por el contrario, se enfoc en satisfa-cer una necesidad de los clientes absolutamente ignorada -que era recibir paquetes desde lejos, ms rpido y ms confiablemente- mejor que cualquiera otra empresa. Para lograrlo, tenia que integrar sus procesos y recursos clave de una manera much(simo ms eficiente. El modelo de nego-


cios que result de su nfasis en resolver una tarea le dio a FedEx una significativa ventaja competitiva que UPS tard muchos aos en replicar.

4. La necesidad de protegerse de innovadores disruptivos en los segmentos bajos. Si el Nano es exitoso, amenazar a otros fabricantes de automviles, al igual que las miniacere-ras amenazaron a las plantas integradas de acero hace una generacin, al fabricar acero a un costo mucho ms bajo.

s. La necesidad de responder a una base cambiante de la competencia. Inevitablemente aquello definido como una so-lucin aceptable en un mercado cambiar con el tiempo, lle-vando a que los segmentos centrales del mercado se commo-diticen. Hilti necesitaba cambiar su modelo de negocios en parte debido a los menores costos globales de fabricacin; los entrantes de segmento bajo "aceptablemente buenos" hablan empezado a socavar el mercado para las herramientas elctri-cas de alta calidad.

Las empresas no deber(an intentar una reinvencin de su modelo de negocios a menos que estn confiadas en que la oportunidad es lo suficientemente grande para que valga la pena el esfuerzo. No tiene sentido instituir un nuevo modelo de negocios a menos que no slo sea nuevo para la empresa, sino que en cierta manera sea nuevo o cambie el juego para un sector o en un mercado. Intentarlo sin esas condiciones seria una prdida de tiempo y dinero.

Estas preguntas le ayudarn a evaluar si el desafio de in-novar en su modelo de negocios dar resultados aceptables. Responder"si" a las cuatro aumenta bastante las posibilida-des de una ejecucin exitosa:

Puede usted describir la tarea con una propuesta de valor para el cliente enfocada y convincente?

Puede usted disear un modelo en el que los cuatro elementos -la propuesta de valor para el cliente, la frmula de utilidades, los recursos y los procesos clave- operen en conjunto para completar la tarea de la manera ms eficiente posible?

Puede usted crear un nuevo proceso de desarrollo de

Cundo funcionar el viejo modelo Usted no sie.mpre necesita un nuevo modelo de negocios para capitalizar una oportunidad de cambio. A veces, como hizo P&G con su Swiffer. una em-presa descubre que su modelo actual es revolucionario en un mercado nuevo. Cundo ocu-rrir esto? Cuando usted pueda cumplir su nueva propuesta de valor para el cliente:

Con su actual frmula de utilidades

Usando la mayora de sus actuales procesos y recur sos clave, si no todos

Utilizando los mismos indicadores, reglas y normas principales que hoy usa para dirigir su empresa


l Cules reglas, normas e indicadores se interponen en su camino?

FINANCIEROS Mlflrgenes brutos

OPERACIONALES OTROS Calidad del producto final Fijacin de precios

En cualquier negocio, una comprensin fundamental del modelo central a me-nudo se pierde en la niebla de la memo-ria institucional, pero vive en sus reglas. normas e indicadores dispuestos para proteger el statu quo (por ejemplo: "los mrgenes brutos deben estar en 40%"). Son la primera lrnea de defensa contra cualquier nuevo modelo que se est arraigando en una empresa existente.

Tamai'lo de la oportunidad Calidad del proveedor Exigencias de desempeflo Precio unitario Margen unitario Tiempo para lograr el

punto de equilibrio Clfllculos del valor pre

santa neto

Fabricacin propia versus fabricacin tercerlzada

Servicio al cliente Canales Tiempos de entrega Rendimiento

Ciclos de desarrollo de productos

Bases para reconoci-mientos e Incentivos Individuales

Parlflmetros de marca Inversin an costos fijos ltams de crdito

negocios no restringido por las influencias usualmente ne gativas de su negocio central?

Puede el nuevo modelo de negocios ser disruptivo para los competidores?

Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no signi-fica que el modelo actual est amenazado o que deba ser cambiado. Un nuevo modelo a menudo refuerza y comple-menta el negocio central, como lo descubri Dow Corning.

Cmo Dow Corning abandon su propio camino Cuando la innovacin en el modelo de negocios es clara-mente necesaria, el xito radica no slo en lograr el modelo de negocios correcto, sino tambin en asegurarse de que el negocio vigente no impida de alguna manera que el nuevo modelo cree valor o prospere. se fue el problema que tuvo Dow Corning cuando construy su nueva unidad de nego-cios -con una nueva frmula de utilidades- desde la nada.

Durante muchos aos, Dow Coming habla vendido miles de productos a partir de silicona y habla prestado sofisticados servicios tcnicos a una serie de industrias. Sin embargo, des-pus de aos de crecimiento rentable, unas cuantas reas de producto se empezaron a estancar. Una revisin estratgica revel informacin crucial: sus productos de segmento bajo se estaban commoditizando. Muchos clientes experimenta-dos en las aplicaciones de silicona ya no necesitaban servicios tcnicos; necesitaban productos bsicos a precios bajos. Este cambio cre una oportunidad para el crecimiento, pero para aprovecharla Dow Corning necesitaba descubrir una manera de atender a esos clientes con productos de bajo precio. El problema era que tanto el modelo de negocios como la cul-tura estaban construidos sobre paquetes innovadores y de precios altos de productos y servicios. En 2002, yendo en pos de lo que era esencialmente un negocio commodity para clientes de segmento bajo, el CEO de Dow Corning, Gary An-


derson, pidi al ejecutivo Don Sheets que formara un equipo para que creara un nuevo negocio.

El equipo empez formulando una propuesta de valor para el cliente que cre[a poder cumplir la tarea por hacer para esos clientes impulsados por el precio. Determin que el precio necesario debla caer en 15% (una enorme reduccin para un material en proceso de commoditizacin). A medida que el equipo analizaba lo que se requerirla para la nueva propuesta de valor para el cliente, se percat de que llegar a ese punto requerirla mucho ms que la mera eliminacin de servicios. Esa drstica reduccin del precio necesitaba otra frmula de utilidades, con una estructura de costos fundamentalmente ms baja que dependa mucho del desarrollo de un nuevo sistema de TI. Para vender ms productos, y ms rpido, la empresa iba a necesitar el uso de Internet para automatizar los procesos y reducir los gastos generales lo ms posible.

Rompiendo las reglas. Como la empresa madura y exitosa que era, Dow Corning tenia muchos empleados al tamente capacitados con los que cumpUa su promesa de valor personalizado y de alto contacto con los clientes. Para automatizar, el nuevo negocio debla ser mucho ms estan-darizado, lo que implicaba instituir reglas diferentes y sobre todo, ms estrictas. Por ejemplo, el tamao de los pedidos debla limitarse a unas pocas opciones de gran volumen; los plazos para cumplir los pedidos tenan que ceirse a dos y cuatro semanas (las excepciones significaran un cobro ex-tra); y las condiciones del crdito serian fijos. Se les cobrarla a los compradores que necesitaran servicio al cliente. LaS reglas estaban claras: el nuevo negocio seria de escaso con tacto, autoservicio y estandarizado. Para tener xito, oow Corning tendra que romper las reglas que anteriormente la hablan guiado hacia el xito.

Sheets despus debi determinar si este nuevo negoc~ con sus nuevas reglas, podra ser exitoso dentro de los con- ,

fines del negocio central de Dow Corning. Cre un juego de guerra experimental para probar cmo reaccionaran los equipos y sistemas existentes ante las necesidades de la nueva propuesta de valor para el cliente. Para l fue apabullante ver cmo los hbitos arraigados y los procesos existentes sabo-tearon cualquier intento por cambiar las reglas. Qued claro que los anticuerpos corporativos mataran la iniciativa antes de que despegara. Era evidente el camino a seguir: el nuevo negocio deba estar libre de las reglas existentes y ser libre para decidir qu reglas seran apropiadas para que la nueva lnea de negocios commodity tuviera xito. Para potenciar la oportunidad -y tambin para proteger el modelo de negocios existente- se necesitaba una nueva unidad de negocio con una identidad distinta de marca. As naci Xiameter.

Identificando nuevas competencias. Despus de la ar-ticulacin de la nueva propuesta de valor para el cliente y la nueva frmula de utilidades, el equipo de Xiameter se enfoc en las nuevas competencias que iba a requerir, sus recursos y procesos clave. Las tecnologas de la informacin -slo una parte minscula de las competencias centrales de Dow Corning en aquel entonces- surgieron como una parte esencial del negocio que ahora se basaba en la web. Xiameter tambin necesitaba empleados que pudieran tomar decisio-nes inteligentes y muy rpido, y que pudieran tener xito en un entorno que cambia velozmente, y cargado inicialmente con mucha ambigedad. Era claro que se requeran nuevas capacidades para esta empresa.

Aunque Xiameter iba a ser establecida y dirigida como una unidad de negocios separada, Don Sheets y el equipo Xiame-ter no queran ceder su ventaja de liderazgo de mercado que les daba el profundo conocimiento del sector y de sus propios productos. El desafo era aprovechar la experticia sin tener que aceptar la mentalidad de las reglas antiguas. Sheets rea-liz una bsqueda enfocada de recursos humanos dentro de Dow Corning para encontrar tomadores de riesgos. Durante el proceso de entrevistas, cuando dio con los candidatos que tenan las capacidades necesarias, les pidi que aceptaran el trabajo ah mismo, antes de dejar la sala. Esta maniobra le permiti escoger con sumo cuidado a Jos que podan tomar decisiones veloces y asumir grandes riesgos.

El ingrediente secreto: la paciencia. Las empresas nuevas y exitosas normalmente revisan sus modelos de negocios unas cuatro veces en su camino hacia la rentabilidad. Aun cuando los procesos bien pensados de innovacin en el modelo de negocios a menudo acortan el ciclo, los lderes de mercado exitosos de-ben tolerar el fracaso inicial y captar la necesidad de corregir el curso. Las empresas necesitan enfocarse en aprender y ajustar, tanto como en ejecutar. Recomendamos que las empresas con modelos nuevos de negocios sean pacientes con el crecimiento (para permitir que se revele la oportunidad de mercado) e im-pacientes con las utilidades (como una validacin temprana de que el modelo funciona). Un negocio rentable es el mejor y primer indicio de un modelo viable.

Para permitir el proceso de ensayo y error, que natural-mente acompaa la creacin de lo nuevo, mientras tambin se construye un ciclo de desarrollo que producira resultados y demostrara factibilidad con un mnimo de desembolso de recursos, Dow Corning mantuvo una escala pequea para las operaciones de Xiameter, pero desarroll un cronograma agresivo para iniciar y lograr el objetivo de ser rentable al cabo de un ao.

Xiameter compens la inversin de Dow Corning en slo tres meses para convertirse en un xito importante y transformador. Anteriormente, Dow Corning no tena un componente de ventas online; hoy 30% de sus ventas se ori-ginan online, casi tres veces el promedio del sector. La ma-yora de estos clientes son nuevos para la empresa. En vez de canibalizar los clientes existentes, Xiameter en realidad ha apoyado el negocio principal, permitiendo que las personas de ventas de Dow Corning respeten ms fcilmente el hecho de fijar precios prmium para las ofertas del negocio central, a la vez que ofrecen una alternativa viable a los clientes ms preocupados por el precio.

Los intentos de los lderes de mercado por lograr un cre-cimiento transformador suelen surgir de innovaciones de tecnologa o de producto. Sus esfuerzos a menudo son ca-racterizados por ciclos prolongados de desarrollo e intentos discontinuos de hallar un mercado. Como sugiere la historia del iPod de Apple con que empieza este artculo, los nego-cios transformadores nunca se tratan exclusivamente del descubrimiento y la comercializacin de una gran tecnolo-ga. Su xito se debe a que se envolvi la nueva tecnologa con un modelo de negocios poderoso y adecuado.

Bob Higgins, el fundador y principal socio ejecutivo de Highland Capital Partners, ha visto triunfar y fracasar va-rios negocios en sus 20 aos en el sector. l resume de esta manera la importancia y el poder de la innovacin en el mo-delo de negocios: "Pienso que histricamente [los capitalis-tas de riesgo] hemos fallado cuando apoyamos tecnologas. Pero hemos tenido xito cuando apoyamos nuevos modelos de negocios". 1:7

MarkW. Johnson ([email protected]) es el presidente del consejo de lnnosigl!t, una empresa consultora en innovacin y estrategia coftmdada en 2000 con Clayton M. Chstensen ([email protected]), quien es Robert and }ane Cizik Projessor de Administracin de Empresas en Harvard Business Sclrool. Am-bos residen en Boston. Henning Kagermann ([email protected]) es el co-CEO de SAP AG, en Wal/doif, Alemania. }ohnson es autor de Seizing the White S pace: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal, que ser publicado por Harvard Business Press en 2009.

Reimpresin ROB12C-E Para pedidos, vea pgina 98 o www.hbral.com


como reinventar mi modelo de negocio

Documents