como o mÉtodo action learning pode contribuir...
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
LUCIANO FRANCISCO BOLOGNA RA: 004201100486
COMO O MÉTODO ACTION LEARNING PODE
CONTRIBUIR PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
ESTUDO DE CASO
Campinas
2015
LUCIANO FRANCISCO BOLOGNA RA: 004201100486
COMO O MÉTODO ACTION LEARNING PODE
CONTRIBUIR PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Orientadora: Profº. Dra. Élen Nara Carpim
Besteiro
Campinas
2015
LUCIANO FRANCISCO BOLOGNA RA: 004201100486
COMO O MÉTODO ACTION LEARNING PODE
CONTRIBUIR PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade São
Francisco, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção.
Data de aprovação:____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Élen Nara Carpim Besteiro (Orientadora)
Universidade São Francisco
Prof°.Emilio GrunebergBoog(Examinador)
Universidade São Francisco
Prof.. (Examinadora)
Universidade São Francisco
ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO
LUCIANO FRANCISCO BOLOGNA
Aos 3dias do mês de Dezembro do ano de 2015, às 19:00 horas, nas dependências da
Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca
Examinadora, para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “Como o método Action
Learning pode contribuir para resolução de conflitos relacionados à comunicação em
projetos”, apresentada pelo aluno Luciano Francisco Bologna , como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção - Automação e
Sistemas, da Universidade São Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram
instalados às XX horas pelo Prof. Dr/Ms.XX, Orientador do candidato e Presidente da Banca
Examinadora, constituída pelos seguintes Professores: Prof. Dr/Ms XX, da
Universidade/EmpresaXX, e pelo Prof. Dr/Ms XX, da Universidade/EmpresaXX. A Banca
Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato.
Encerrados os trabalhos às XX horas, osexaminadores, consideraram o candidato aprovado e
com média final X,X (extenso). E, para constar, eu Prof. Dr/Ms. (Orientador), lavrei a
presenteAta, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora.
Campinas, 03 de Dezembro de 2015.
____________________________________
ProfDr/Ms X
Orientador e Presidente
Universidade São Francisco
__________________________________________
Prof. Dr/Ms Y
Universidade São Francisco
___________________________________
Prof. Dr/Ms Z
Universidade São Francisco
"Os mais aptos para ajudar no desenvolvimento são aqueles que mesmo na
adversidade também lutam para compreender a si mesmo"
Reg Revans
RESUMO
Este estudo visa analisar se o método Action Learning é aplicável na resolução de
conflitos relacionados à comunicação em projetos. A organização base para o
estudo passa por um momento de reestruturação na área de projetos devido à perda
ou atraso na execução das atividades. Observou-se que sua equipe de projetos não
tinha um desempenho satisfatório nas comunicações realizadas entre os membros
da equipe e seu gestor, e a falta dessa comunicação começa a impactar diretamente
nos projetos realizados pela empresa. A aplicação do método Action Learning, foi
realizada em um ―projeto piloto‖, tendo como objetivo, solucionar a falta de
comunicação dentro da área de projetos. O estudo foi realizado com a
implementação da metodologia na empresa, e sendo assim observado o
comportamento dos integrantes que participavam das ―sessões― de treinamento da
metodologia, bem como os pontos sugeridos nas reuniões. O resultado encontrado
foi à verificação de que o método Action Learning na gestão da comunicação em
projetos é a iniciativa necessária para garantir a geração, coleta e distribuição das
informações até o destinatário final com os assuntos relacionados sobre os projetos
de forma oportuna e adequada.
Palavras-chave: Action Learning, Comunicação, Gerenciamento de Projetos.
ABSTRACT
This study aims to examine the Action Learning method is applicable in resolving
conflicts related to communication projects. The base organization for the study goes
through a period of restructuring in the project area due to loss or delay in
implementing the activities. It was observed that its project team did not perform
satisfactorily in the communications made between the team members and their
manager, and the absence of such notification begins to directly impact the projects
undertaken by the company. The application of the method Action Learning, was
held in a "pilot project", aiming, solve the lack of communication within the project
area. The study was conducted with the implementation of the methodology in the
company, and therefore observed the behavior of the members who participated in
"sessions" of the methodology training as well as the points suggested in the
meetings. The result was found to verify that the Action Learning method in
communication management in projects is the initiative necessary to ensure the
generation, collection and distribution of information by the end recipient with the
issues on projects in a timely and appropriate manner.
Key words: Action Learning, Communication, Project Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –Ciclo normal de aprendizagem........................................................................ .28
Figura 2 - Ciclo do Action Learning ................................................................................. .29
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa - Area de Projetos ..................................................... ..38
Figura 4 - Projetos realizados pela empresa em 2014 ................................................... ..39
Figura 5 - Projetos entregues em 2014 ........................................................................... ..40
Figura 6 - Projetos cancelados em 2014 ........................................................................ ..41
Figura 7 - Projetos fracassado em 2014. ........................................................................ ..42
Figura 8 - Resultado geral de todos os projetos realizados em 2014 .......................... ..43
Figura 9 - Organograma dos participantes das “sessões” de Action Learning .......... ..54
Figura10 - Avaliação realizada dentro da área de projetos ........................................... ..55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 –Projetos Realizados pela Empresa em 2014 .................................................. 39
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 16
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA .................................................................................................. 17
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 17
1.4 HIPÓTESE........................................................................................................................ 17
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 18
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETO ........................................................................................ 18
2.2 GERENCIAMENTOS DE PROJETOS CONTEMPORÂNEOS...................................................... 20
2.3 SUCESSO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................. 22
2.4 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ......................................................... 23
2.5 APRENDIZADO PELA AÇÃO “ACTION LEARNING” ............................................................. 25
2.6 O MÉTODO ACTION LEARNING ......................................................................................... 27
3.METODOLOGIA ............................................................................................................... 32
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................................... 35
4.1. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 35
4.1.1 A EMPRESA .................................................................................................................. 35
4.1.2 ESTADO ATUAL ............................................................................................................ 35
4.1.3 ANÁLISE DO PROBLEMA ................................................................................................ 37
4.1.4 SELEÇÃO DA FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO ............................................................... 43
4.1.5 IMPLANTAÇÃO DO ACTION LEARNING ............................................................................ 45
4.1.6 PRIMEIRA “SESSÃO” DE ACTION LEARNING ................................................................... 46
4.1.7 REUNIÃO PARA MUDANÇA DE ESTRATÉGIA NA APLICAÇÃO DO ACTION LEARNING ............ 49
4.1.8 MUDANÇA NA APLICAÇÃO DO MÉTODO ACTION LEARNING NA ÁREA DE PROJETOS ........... 50
4.1.9SEGUNDA “SESSÃO” DE ACTION LEARNING .................................................................... 50
4.1.10SITUAÇÃO ATUAL DO MÉTODO ACTION LEARNING NA ÁREA DE PROJETOS ...................... 53
4.1.11 APLICAÇÃO DE MELHORIAS UTILIZANDO IDÉIAS DAS "SESSÕES" DE ACTION LEARNING ... 54
4.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS ........................................................................................... 55
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 61
ANEXO 1 ....................................................................................................................... 64
15
1 INTRODUÇÃO
Com os avanços tecnológicos, as informações geradas pelas empresas se
tornaram mais eficientes. Porém, o fato de registrar bem os dados não garante a
utilização eficaz da informação, uma comunicação precisa irá depender das pessoas
envolvidas nesse processo. A metodologia de gerenciamento de projeto se mostrou
relevante, pois processos bem gerenciados garantem a sobrevivência das empresas
em um mercado competitivo.
A comunicação é um processo importante dentro da gestão de projetos, mas
os problemas com a falta dela não são exclusivos dos projetos. Os gerentes gastam
a maior parte do tempo resolvendo problemas decorrentes do andamentodos
projetos o que acaba deixando algumas questões em segundo plano. Reconhecer a
comunicação como um processo, evidenciando seus elementos, formas de
comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um
sistema de gestão eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento dentro da
empresa, as informações e dados gerados devem ser tratadas de forma eficiente e
profissional sendo um diferencial dentro do mercado, quando se torna um ativo que
pode ser utilizado pela empresa na gestão de outros projetos.
As empresas buscam implementar ferramentas dentro da gestão de projetos,
para tentar minimizar os problemas no desenvolvimento de produtos ou serviço, mas
muitas vezes ocorre a falta de conhecimento na aplicação dessas ferramentas pelos
envolvidos no projeto, a falta de qualificação, um escopo mal definido ou falta de
planejamento, má administração do tempo, que se somados a falta de comunicação
leva muitos projetos ao fracasso.
Uma ferramenta utilizada para o gerenciamento da comunicação é o Action
Learning (AL), ou ―aprendizado pela ação‖ (tradução livre), que surgiu na década de
50, no Reino Unido. Trata-se de uma um método estruturado de resolução de
problemas, baseado no aprendizado em equipe e na conclusão de que o
aprendizado vem da ação. É utilizado preferencialmente quando problemas e metas
são reais, importantes e urgentes.
16
Quando o Action Learning é aplicado nos processos, pode auxiliar as
organizações, por exemplo, a estabelecer um plano de sucessão efetiva e a buscar
o desenvolvimento de um conjunto de candidatos altamente qualificados para
promoção a posições de liderança executiva, bem como aprofundar a confiança dos
participantes em sua liderança e habilidades de participação em equipe, tornando a
empresa mais estratégica em suas metas e objetivos.
O estudo se propõe a buscar práticas de forma teórica, em que serão
analisadas empresas que utilizam esse método e qual é sua eficiência nas soluções
de comunicação do time de projeto. Adicionalmente serão analisados os processos
de comunicação de uma empresa dos setores de eletrônicos. Também se buscará
investigar a causa raiz do problema por meio de pesquisas bibliográficas em livros,
artigos e periódicos.
1.1 Justificativa
O tema de gestão de projeto se tornou importante dentro das organizações,
pois são os novos produtos ou serviços que mantem a sobrevivência das
organizações no mercado, e que a cada dia, se torna mais competitivo. Por outro
lado, essa sobrevivência demanda investimento em novos projetos, que na maioria
das vezes são mal elaborados pela falta de preparo dos envolvidos. Um projeto
fracassado ou mal gerenciado gera um alto custo para a empresa, que podem ser
evitados se a comunicação for vista como um fator relevante. A ferramenta Action
Learning consiste em um método que faz com que todos os participantes estejam
envolvidos de forma conjunta para a solução de problemas e que esses problemas
sejam vistos como um aprendizado de todos os envolvidos tendo como objetivo
principal o sucesso do projeto e aumento de lucratividade para as empresas.
17
1.2 Questão de Pesquisa
Ferramentas são aplicadas no desenvolvimento de projetos, mas o que se
observa é que os gestores não estão preparados para administrar conflitos de
informação ou a falta dela dentro das organizações. Assim, essa pesquisa tem o
propósito de responder a seguinte questão: Quais os benefícios da ferramenta
Action Learning para a comunicação em projetos?
1.3 Objetivos
Objetivo Geral
Analisar como a ferramenta Action Learning pode contribuir para identificar a
falta ou falha de comunicação no gerenciamento de projetos. Serão verificados os
processos de comunicação de uma empresa dos setores de eletrônicos e bens de
consumo.
Objetivos Específicos
1- Descrever as práticas utilizadas de comunicação pelas empresas;
2- Descrever as melhores práticas de Action Learning;
3- Implantar a ferramenta no gerenciamento de projetos;
4- Solucionar o problema de comunicação no gerenciamento de projetos;
5- Apontar as principais dificuldades encontradas;
6- Relacionar os pontos divergentes entre teoria e prática.
1.4 Hipótese
Verificados os processos de comunicação, observou-se que a ferramenta de
Action Learning auxilia a gestão de projetos com o intuito de solucionar os
problemas de comunicação entre os envolvidos. Os principais benefícios
encontrados na literatura são: soluções de conflito com objetividade, aprendizado
prático, agregação de conhecimento permanente.
18
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Gerenciamento de Projeto
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que
permitem a empresa desenvolverem um conjunto de habilidades incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não
repetitivo, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
pré-determinados VARGAS (2000). É uma metodologia que favorece a
competitividade das organizações através da padronização das atividades ajudando
a evitar os imprevistos e as situações desfavoráveis que podem decorrer do
processo, aplicando ações corretivas e preventivas para a solução dos problemas.
(VALERIANO, 2001).
Segundo PMBOK (2008) projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único. Projeto temporário significa que, cada
projeto tem um começo e um fim bem definidos e único, pois a forma que o produto
ou serviço e produzido é diferente de todos os outros produtos e serviços
semelhantes.
O Gerenciamento de Projetos surgiu como uma disciplina nos Estados
Unidos, através de seu percussor, Henry Gantt. Os projetos na época eram
controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt. Nesse período, dois
modelos de projeto matemático foram desenvolvidos o Program Evaluation and
ReviewTechnique ou o PERT e o Critical Path Method ou CPM.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia
de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2008), contendo
os padrões que auxiliavam os projetos na prática.
Dentro do projeto existem trinta e nove processos estruturados segundo
PMBOK (2003) são cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, controle e
19
finalização) e nove áreas de conhecimento (escopo, tempo, custo, qualidade, risco,
comunicação, recursos humanos, aquisições e integração).
Para Archibald (2004) um projeto pode ser classificado de acordo com a
natureza, finalidade e tipo de indústria a que pertence. Para isto ele reconhece dez
diferentes categorias, cada uma possuindo etapas de ciclo de vida similares e
exclusivos processos de gestão. São elas:
1. Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespaciais: armamentos; sistemas
de defesa; projetos de exploração espacial; operações militares; segurança pública.
2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios:
aquisição/fusão; melhoria de processos de gestão; empreendimento de novos
negócios; reestruturação organizacional; grandes eventos judiciais e processos
litigiosos; mudanças e desenvolvimento organizacional.
3. Projetos de Sistemas de Comunicação: (dados, voz e imagem) sistemas
de comunicação em rede; sistemas de comunicação sem fio e de terceira geração.
4. Projetos de Eventos: (ex: Olimpíadas, Copa do Mundo, Convenção
Eleitoral, etc.) eventos internacionais; eventos nacionais.
5. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras:
projeto de engenharia, arquitetura; grandes construções e obras públicas; usinas;
viadutos; fábricas e instalações; navios e grandes equipamentos; grandes
manutenções e modificações; edificações industriais, comerciais, residenciais.
6. Projetos de Sistemas de Informação: desenvolvimento, implantação e
grandes manutenções de softwares e aplicativos. (nota: equipamentos e sistemas
hardware encaixam-se no tipo três de projetos).
7. Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional: projetos
sociais e de desenvolvimento agropecuário/rural; educação; saúde; nutrição;
20
populacional; empreendimentos em pequena escala; infra-estrutura - energia
(petróleo, gás, carvão, geração e distribuição de energia, industrial,
telecomunicações, transportes, urbanização, fornecimento e tratamento de água,
irrigação).
8. Projetos de Entretenimento e Mídia: filmes; programas de TV; peças
teatrais ou apresentações musicais.
9. Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços: projetos para
desenvolvimento de novos produtos e equipamentos de informática;
produtos/processos industriais; produtos de consumo; produtos/processos
farmacêuticos; novos serviços (financeiros e outros).
10. Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento: pesquisas e
desenvolvimento técnico em assuntos e temas relacionados ao meio ambiente;
industrial; desenvolvimento econômico; medicina; científico.
2.2 Gerenciamentos de Projetos Contemporâneos
Em um mundo cada vez mais globalizado as empresas começam a entender
que os aspectos competitivos são fatores decisivos para que se tenha uma presença
significativa de mercado. Hoje dentro das organizações não basta apenas se
preocupar com o monitoramento das atividades, mas também com todos os meios
envolvidos durante sua realização.
Nesta incessante busca pela obtenção de resultados quantitativos e
qualitativos, muitas empresas utilizam de uma estrutura voltada para projetos, e
estas, muitas vezes, apresentam uma forte correlação com os investimentos que se
fazem necessários para manter a organização competitiva.
Dentro desse cenário a busca por novos produtos ou serviços se tornou uma
questão de ―sobrevivência‖ de mercado, e para muitas empresas ter uma área de
projetos bem desenvolvida é o que mantem os seus produtos competitivos diante
dos consumidores que com o passar dos anos se tornaram mais exigentes.
21
Dentro do gerenciamento de projetos existe uma parte fundamental para que
todas as etapas sejam executadas de forma correta, a comunicação entre os
membros da equipe é de extrema importância, quanto menos informação as
pessoas tem em relação aos processos da empresa e aos projetos, maiores são as
chances para boatos, o funcionário acaba imaginando situações que podem nem
existir, mas que impactam diretamente no rendimento dos profissionais e
consequentemente na organização, dentro desses boatos os principais assuntos
que contribuem para que essa instabilidade ocorra são aqueles que envolvem corte
de pessoal e mudanças na equipe.
Segundo (CHAVES, 2010) os tipos de comunicações são divididos em:
Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade,
tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem
corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de
trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar seus planos,
gerar seus status report.
Em um processo de comunicação a informação deve ser objetiva e simples a
ponto de fazer com o que o receptor capte e entenda a informação que está sendo
passada pelo emissor, sendo que este deve respeitar as diferenças culturais e a
possível falta de conhecimento do receptor. Nunca o emissor deve fazer pré-
julgamentos, ser hostil e nem tão pouco preconceituoso.
"Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas
as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma
maneira economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da comunicação
para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os
problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.‖ (VARGAS, 2000).
22
2.3 Sucesso do Gerenciamento de Projetos
A literatura geralmente divide sucesso de projeto em dois componentes o qual
fatores de sucesso do projeto são análogas as variáveis independentes que
contribuem para a probabilidade de sucesso e os critérios de sucesso são
mensurados usados para determinar se o projeto foi de sucesso ou falha. No último
caso, o critério de sucesso como as variáveis dependentes (Muller and Jugdev,
2012).
Muitos projetos não são particularmente estratégicos com seu foco
direcionado para a primeira dimensão, eficiência do projeto, habilidade de entrega
de PM, que são fundamentais para o sucesso, mas deve ser exercido ao lado com
habilidade para refletir na experiência e nos contextos do projeto (Crawford et al.,
2006) e a interação de algumas formas de inteligência (administrativo, emocional e
técnica) para guiar a aplicação de ferramentas e técnicas de acordo com o contexto
(Turner et al., 2009).
As ferramentas de gerenciamento de projetos, e técnicas destinam-se a
ajudar os profissionais no seu trabalho e também a executar processos ao passo
que os métodos proporcionam diretrizes para assegurar que as práticas são
seguidas corretamente e que os resultados certos são atingidos. (PMBOK, 2008),
Práticas e controles envolvem aplicação de aspectos técnicos de
gerenciamento de projetos, e uso de métodos, ferramentas e técnicas para garantir
que as métricas do projeto estão dentro dos limites de aceitação. Tipicamente, os
projetos são controlados pelas variáveis, tempo, custo e escopo. Os sistemas de
controle são uni-dimensional (controle do escopo, controle de qualidade, controle
financeiro), multi-dimensional (ganho de valor e teoria das restrições).
Segundo (PMBOK, 2008), os vários métodos, programas, ferramentas e
técnicas de PM podem ser categorizadas como:
Métodos PM: o PMI (PMBOK).
Software PM: Microsoft Project, Primavera e Excel.
Ferramentas PM: Ganttcharts, estruturas de divisão de trabalho, método
caminho crítico, avaliação do programa e revisão de técnicas (PERT), pontos
fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
23
Método de tomada de decisão: análise de custo benefício, análise de
decisão, análise de sensibilidade e árvore de decisão.
Ferramentas de avaliação de riscos: análise de probabilidade, análise de
custo do ciclo de vida, análise de confiança.
Tecnologia de Informação e Comunicação (ICT) ferramentas de suporte:
como um grupo integrado (e-mail, ferramenta colaborativa, acesso
compartilhado para web portal), vídeo conferência, ambiente virtual e
protocolo de voz da internet.
2.4 Gerenciamento da Comunicação em Projetos
O ato de comunicar em um projeto é muito mais do que simplesmente o envio
de um email esporádico ou uma reunião sem pauta e sem ata. Comunicar é a arte
que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma idéia, dar uma
explicação, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, etc. A comunicação apoia a
tomada de decisões e ao mesmo tempo em que, se mal entendida e mal elaborada,
conquista "inimigos".
Para planejar a comunicação em projetos, o primeiro passo a ser dado diz
respeito à identificação dos principais receptores das informações que serão
produzidas. No campo do gerenciamento de projetos, eles também são chamados
de intervenientes e fazem parte da alta administração de uma empresa, do grupo de
gerentes, do grupo de fornecedores ou de clientes do projeto.
Além da comunicação na forma escrita os gerentes de projetos podem optar
em comunicar com sua equipe ou os clientes por meio de reuniões e cada reunião
tem uma finalidade específica:
Kick-off - a reunião inicial do projeto ou fase, tem o objetivo de abrir
oficialmente o projeto e todos os envolvidos no projeto devem participar:
patrocinador, gerentes funcionais, áreas de suportes e clientes, se for
necessário.
24
Comitê de Gerência de Mudanças - objetiva avaliar os resultados de custos,
prazos, principais entregas, reservas gerencias e de contingências, riscos,
qualidade, funcionalidadesagregadas, fornecimentos e suprimentos.
Avaliação da equipe - avaliar indicadores e desempenho da equipe por meio
de reuniões individuais dos membros da equipe com profissionais de RH.
Dentro do projeto existem as nove áreas de conhecimento do gerenciamento
de projeto conforme PMBOK (2008) a seguir será abordada apenas a parte de
gerenciamento de comunicação:
De acordo com (CHAVES,2010) o gerenciamento inclui os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e organização das informações do projeto na forma e nos prazos
apropriados conforme cinco processos:
Identificar as partes interessadas: selecionar todas as pessoas e/ou
áreas/organizações que podem ser afetadas pelo projeto ou podem afetar o
projeto, registrando as informações importantes quanto aos seus interesses,
impacto e envolvimento do projeto.
Planejar as comunicações: determinar as necessidades de informações no
projeto e planejar como será a comunicação.
Distribuir as informações: disponibilizar as informações necessárias
conforme planejado no plano de comunicação.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: interagir com as
partes interessadas a fim de atender suas necessidades e resolver problemas
que possam ocorrer. Adotar o PDCA (planejar-fazer-verificar-agir), para que o
plano de comunicação manter-se atualizado.
Reportar o desempenho: coletar e distribuir as informações sobre o
desempenho do projeto, através dos relatórios de acompanhamento do
25
projeto, de forma clara e objetiva pontuando as atividades que estão em dia,
as atividades que estão atrasadas, se o projeto está adiantado, dentro do
prazo ou atrasado.
Para (CERQUEIRA, 2010) uma das ações para alcançar o sucesso do projeto
seja na organização executora quanto na organização cliente são comunicações
rápidas e precisas. A ausência de comunicação está entre as dez principais razões
pelas quais um projeto falha e conforme estudo de benchmarking em gerenciamento
de projetos Brasil realizado em 2010 pelo PMI para 40,1% a comunicação é o
terceiro problema que ocorre com mais frequência nos projetos.
2.5 Aprendizado pela Ação “Action Learning”
O Action Learning (AL), ou ―aprendizado pela ação‖ (tradução livre) é um
método estruturado de resolução de problemas, baseado no aprendizado em equipe
e na conclusão de que o aprendizado vem da ação.
Para Revans (1998) as pessoas não aprendem efetivamente por meio de
livros ou palestras, mas aprendem quando compartilham problemas reais e projetos.
O aprendizado ocorre quase de uma forma natural que continua para vida toda.
Para Pedler (1997), Revans sempre foi muito resistente em dar uma única
definição para AL, com essa atitude, procurou preservar o seu aspecto filosófico,
evitando que se transformasse em uma simples técnica gerencial.
Para Thorpe, Taylor e Elliot (1997) a estrutura de um programa de AL é
baseada no conceito de estilo de aprendizagem que pode ser adaptado às
necessidades do indivíduo, que difere dos procedimentos clássicos de ensino
centrados na memorização, pois ele foca a reflexão experiencial como determinante
no processo de aprendizagem em ação.
Este processo de desenvolvimento pessoal requer que o indivíduo reflita
sobre seu trabalho e busque fazer com que as coisas aconteçam ou mudem da
melhor forma e quando o processo de reflexão é natural, aborda problemas atuais e
automaticamente melhora a forma de enfrentar e combater os problemas futuros.
Na concepção de Hirota (2001), o AL decorre do questionamento sobre o
conhecimento programado, ou seja, aquele obtido por meio da educação formal e
26
dos métodos tradicionais. Revans (1998) acredita que idéias e experiências não são
os únicos comportamentos importantes do AL, mas questionar também e descreve a
aprendizagem por meio da equação:
L = P + Q
(L = aprendizagem, P = conhecimento, Q = reflexão crítica).
A escola científica baseia-se no método científico, que Revans (1998),
descreveu utilizando um conjunto de sistemas Alfa, Beta e Gama para atingir os
objetivos de gestão.
O idealizador do AL, Reg Revans, trabalhou como astrofísico, administrador
escolar e universitário, atuou como professor e após essa fase migrou para a
carreira como consultor de gestão internacional. As origens do Action Learning são
inspiradas na situação do Titanic, Revans intrigado por qual motivo o grande navio
havia afundado começou a pensar sobre o assunto e se perguntar, "qual a diferença
entre inteligência e sabedoria?‖.
Sua formação como cientista forneceu-lhe o discernimento para "pedir
perguntas bobas‖, quando ele perdeu seu caminho na busca de respostas para suas
perguntas. Na verdade, aprendizagem pela ação tornou-se mais preocupado com o
questionamento. Revans trabalhou no Laboratório de Cavendish na Universidade de
Cambridge onde JJ Thomson e Ernest Rutherford também haviam trabalhado.
Conhecido pelo pioneirismo de um novo processo de desenvolvimento
gerencial, Reg Revans, chamou de ―aprendizagem pela ação‖, suas primeiras
experiências em um laboratório de investigação, onde os colegas compartilhavam e
comparavam os problemas, idéias e soluções, fazendo com que surgisse assim
esse conceito de ―aprendizado pela ação‖. Ele estava convencido de que, para que
uma organização sobreviver a sua taxa de aprendizagem deve ser pelo menos igual
à taxa de variação em seu ambiente externo e isso se tornou conhecido como a ―Lei
Revans‖.
Seu primeiro trabalho no aprendizado pela ação foi para o National Coal
Board, em seguida, se tornou o melhor empregador da companhia; ele foi convidado
a escrever um plano educacional para os seus trabalhadores, em 1945, e isso fez
com que a aprendizagem pela ação se tornasse uma teoria. Desenvolveu a
27
aprendizagem ação em projetos na área da saúde, e até hoje continua sendo
desenvolvida mesmo com a morte Revans em Janeiro de 2003.
2.6 O método Action Learning
O método é utilizado preferencialmente quando problemas e metas são reais,
importantes e urgentes. Os melhores resultados com a aplicação de AL se dão
quando se tratam problemas complexos, se tornando um processo de reforma e de
libertação da visão humana dentro das organizações.
O processo baseia-se em ter um ou mais cruciais problemas dentro da
organização e, em tempo real, analisar a sua dinâmica; implementar soluções
propostas derivadas das críticas construtivas dos colegas; monitorar os resultados; e
ser responsável por essas ações, aprendendo com os resultados para que no futuro
a resolução de problemas e tomada de decisão seja melhorada. (HANSON,2010).
Em teoria isso é pouco diferente do procedimento lógico praticado dentro das
organizações para solução de problemas gerenciais. Na prática, irracionalidade é
gerada por engano, por complexidades e incertezas das organizações modernas.
Essa irracionalidade interfere na obtenção da mistura de lógica e energia emocional
necessária para transcender as dificuldades organizacionais.
A ação do processo de ensino tenta alcançar esta mistura através de rigor e
ritmo para o ciclo de aprendizagem e é através da utilização dos poderes positivos
de pequenos grupos, que sustentam essa disciplina e ritmo. Elementos estruturais
da aprendizagem pela ação são de que a autoridade e responsabilidade pela análise
e implementação são dadas para as pessoas que têm propriedade psicológica,
sustentada pelo pressuposto comprovado que as pessoas aprendem de forma mais
eficaz com os colegas da mesma posição.
O processo de aprendizagem pela ação se desenvolveu ao longo dos últimos
sessenta anos como um método para o desenvolvimento individual e organizacional.
Dentro das organizações, seu idealizador, descreveu como "a comunicação
ascendente de dúvida" uma oportunidade para que os indivíduos se dediquem a
aprender e a identificar ações que possam fazer uma diferença positiva para a
eficácia na solução de problemas da organização. "Os mais aptos para ajudar no
28
desenvolvimento são aqueles que mesmo na adversidade também lutam para
compreender a si mesmo" (Reg Revans, 1998).
As perguntas fundamentais são aquelas que têm como foco examinar causas
implícitas e soluções de longo prazo, que reconhecem a importância dos
relacionamentos e o papel de cada um na solução de problemas.
Para o desenvolvimento da técnica, se constituem equipes de 4 a 8
participantes, preferencialmente, com formação e experiência diversificada, que se
reúnem para a discussão no que denominamos ―sessões‖ de AL. Além dos
participantes diretamente envolvidos, existe a figura do facilitador, que atua como
catalisador da aprendizagem, estimulando a reflexão e o comportamento alinhados
aos objetivos. Deve, por meio das perguntas, encorajar os envolvidos a atingir os
objetivos técnicos e, ao mesmo tempo, considerar as mudanças nas pessoas e no
sistema social e organizacional.
Nesse processo de AL o comprometimento da alta administração é
necessário, pois simboliza que as mudanças nas atitudes em todas as partes
interessadas estão a ser incentivadas com o significado de entende o "trabalho" em
sua organização conforme Figura 1 e Figura 2.
Figura 1. Ciclo normal de aprendizagem Fonte: Pedler (1997).
Observação
HipóteseAção
29
Figura 2. Ciclo do Action Learning
Fonte: Pedler (1997).
Este processo, muitas vezes, parece desconfortável, por isso, qualquer
evidência de fragilidade, a gestão tem o compromisso de interromper o processo. É
o papel do gestor fornecer respaldo para que as pessoas que participam de um
programa de aprendizagem de ação possam desenvolver novos processos.
O tempo é necessário para quaisquer mudanças de comportamento e atitude,
isso significa que deve ocorrer o monitoramento do ―projeto piloto‖, de maneira
eficaz para observar se as mudanças estão sendo incentivada a partir dos gestores
para que os problemas do dia-a-dia sejam resolvidos de forma desconcentrada.
A aprendizagem pela ação é eficaz quando usado para enfrentar problemas
da organização ao vivo em vez de ―quebra-cabeças‖ técnicos. Como o aprendizado
é o cerne deste processo se torna particularmente valioso no desenvolvimento das
estruturas e dinâmicas de mudança organizacional.
Aprender a se desenvolver, para a efetiva solução dos problemas da
organização é essencial e que a gestão aceite que não há respostas ―secas‖ para o
que é visto como um problema comum organizacional pelo contrário os problemas
são específicos de uma determinada situação.
Observação
Reflexão
HipóteseReflexão
Ação
30
Leva-se tempo para mudar a cultura organizacional, estilos de gestão e
estruturas organizacionais. A aprendizagem pela ação é significativamente mais
rápida e mais eficaz para alcançar esses fins do que outras formas de mudança
organizacional.
No entanto, o período intercalar é sempre difícil dentro da empresa para os
primeiros projetos, estes são chamados de "programas-piloto", "grupos de ação de
gestão‖ ou quaisquer outros tipos de nomes, o essencial é que os gestores sejam
suficientemente comprometidos intelectualmente e emocionalmente para querer se
tornar parte do sistema de aprendizagem organizacional.
A aprendizagem organizacional do qual é abordado não é apenas a aquisição
de conhecimento impessoal e também uma questão de recolher o máximo de dados
possível em qualquer área problemática. O que é necessário para decisões
gerenciais eficazes são a atitude e habilidade para selecionar os dados e a partir
desses dados identificar as ações específicas que constituem as informações
necessárias para resolver o problema.
Provocar o debate entre a equipe e incentivar a demandas para ações
posteriores com o foco de resposta para que se questionem ―O que vamos fazer a
partir daqui?”. Segundo Hanson (2010), os quatro elementos-chave do processo de
aprendizagem pela ação são:
1) Um problema organizacional crucial;
2) Pessoas dispostas a assumir riscos de desenvolver-se em suas
organizações;
3) Autoridade para tomar medidas sobre o problema;
4) Um sistema de aprendizagem reflexiva.
Dentro dos quatros elementos chave, algumas sugestões de perguntas
podem ser realizadas para se chegar à causa raiz do problema:
1. Perguntas para esclarecimento:
O que aconteceu?
Como você vê isso?
O que te faz dizer isso?
O que mais pode explicar a situação?
31
Quem pode ajudar?
Quais os obstáculos que você imagina para solucionar essa situação?
2. Perguntas para investigar o problema:
Qual a diferença entre a situação atual e maneira que você gostaria que
fosse?
Você pode explicar?
Quem mais importa para este processo?
O que aconteceu?
Como você se sente?
3. Perguntas para a solução do problema:
Se todas as decisões ficassem em sua responsabilidade o que você faria?
Quais são as suas opções para a ação agora?
Existem outras possibilidades?
Onde você pode obter mais informações sobre isso?
Quem mais poderia ter interesse nessa solução?
Após uma série de questões, o grupo, da aprendizagem pela ação, deve
começar a chegar a um consenso sobre os problemas mais críticos e importantes, o
grupo deve estabelecer um ponto crucial do problema, que pode ser diferente do
original apresentando.
Determinar metas, uma vez que o problema-chave ou questão foram
identificados. O grupo deve procurar em um consenso a meta, para resolver o
problema.
Desenvolver estratégias de ação faz parte do tempo e da energia do grupo
para identificação possíveis estratégias de ação no ―programa piloto‖. As estratégias
são desenvolvidas via inquérito reflexivo e de diálogo.
Para tomada a ação, que acontece entre as sessões de aprendizagem pela
ação, o grupo como um todo, bem como membros individuais, devem coletar
informações, identificar status do suporte, e implementar as estratégias
desenvolvidas e acordadas pelo grupo.
32
3 METODOLOGIA
Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007), a pesquisa é uma atividade para a
investigação de problemas teóricos ou práticos por meio do emprego de processos
científicos.
A prática da ciência acontece, em regra com a aplicação do método de
pesquisa. Para Miguel (2012), a quanto à abordagem, as pesquisas podem ser
classificadas em:
Pesquisas quantitativas:
Os conceitos da hipótese devem ser mensuráveis e verificados.
Transformação de conceitos em medidas;
Demonstrar relação de causa-efeito na hipótese;
A pesquisa deve dirigir-se para conclusões que possam ser generalizadas
além dos limites restritos da pesquisa;
A pesquisa deve ser capaz de ser replicada.
Pesquisa qualitativa:
O pesquisador analisa os fatos sob a óptica do membro interno da
organização;
A pesquisa procura uma profunda compreensão do contexto da situação;
A pesquisa destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo;
Foco da pesquisa é mais desestruturado, flexível;
A pesquisa normalmente adota mais de uma fonte de dados.
Quanto ao tipo, Filippini (1997), divide a pesquisa categorias:
Survey – uso de instrumento de coleta de dados único (em geral um
questionário), aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas
de amostragem e análise e inferência estatística.
33
Estudo de caso – análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o
uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados e presença da interação
entre pesquisador e objeto de pesquisa.
Modelagem – uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento
de um sistema ou de parte de um sistema produtivo.
Simulação – uso de técnicas computacionais para simular o funcionamento
de sistemas produtivos a partir de modelos matemáticos.
Estudo de campo – outros métodos de pesquisa (principalmente de
abordagem qualitativa) ou presença de dados de campo, sem estruturação
formal do método de pesquisa.
Experimento – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema
sob condições controladas pelo pesquisador.
Teórico/conceitual – discussões conceituais a partir da literatura, revisões
bibliográficas e modelagens conceituais.
A metodologia adotada para esta pesquisa será oestudo de campousando
discussões a partir da literatura, revisões bibliográficas e modelagens conceituais
para buscar responder às seguintes perguntas:
Quais os benefícios da ferramenta Action Learning para a comunicação
em projetos?
Através de um levantamento bibliográfico e documental que incluem a análise
de um estudo de caso, pois o objetivo é criar uma visão geral acerca da proposta de
abordagem do Action Learning que ainda precisa ser validade e testada através de
futuros trabalhos exploratórios, que pode ser investigativo com o uso de
procedimentos mais sistematizados (GIL, 2008).
Também se pretende analisar como a ferramenta Action Learning pode
contribuir para identificar a falta ou falha de comunicação no gerenciamento de
projetos nos processos de comunicação de uma empresa dos setores de eletrônicos
e bens de consumo.
O Action Learning foi escolhido por ser uma abordagem nova pouco difundida
no Brasil que se bem gerida dentro do gerenciamento de projeto especificamente na
34
parte de comunicação, pode agregar excelentes resultados. Para o levantamento
dos casos e conceitos relevantes.
Uma vez revisada a bibliografia, foram analisados os itens relevantes à
proposta deste trabalho, identificando e detalhando os itens que embasassem os
objetivos deste trabalho para classificar os diferentes quocientes desta ferramenta.
Por fim, as informações compiladas foram apreciadas e analisadas para a
qualificação e a quantificação dos resultados.
35
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Estudo de Caso
4.1.1. A Empresa
A empresa A é, um provedor global de serviços de outsourcing, com matriz
em St. Petersburg (EUA), sua unidade de negócios situada na região de Campinas,
atua no Aftermarket Services, para as operadoras de telefonia fornecendo reparos
multi-vendor, logística reversa, gestão de sobressalentes (spare parts) e reparo de
redes móveis (3G).
Hoje a empresa atende um mercado de US$ 40 bilhões por ano, na
intersecção entre a gestão do relacionamento com o cliente e soluções de suporte
de produtos, com mais de 32 mil funcionários operando em 17 unidades de negócio
ao redor do mundo. Em 2014 adquiriu a sua maior concorrente direta pelo valor de
US$ 725 milhões. Para o grupo foi um ganho significativo, não só de receita, mas
também de representação no mercado.
O ramo de atuação da empresa vem crescendo a cada ano com o emprego
de novas tecnologias, e fez com que a empresa buscasse aperfeiçoar a cada dia os
seus processos, disponibilizando recursos suficientes para ser competitiva diante de
seus concorrentes.
4.1.2 Estado Atual
Ao longo de seus projetos foi preciso avaliar e monitorar alguns pontos
importantes dentro da gestão para que se pudesse enfrentar e melhorar as
condições e os desafios em seu mercado de atuação.
Hoje a empresa possui projetos que são desenvolvidos no Brasil em outras
filiais do grupo. Qualquer melhoria realizada nos processos da empresa, assim como
o desenvolvimento de novos equipamentos, seja para a corporação ou para os
clientes são considerados um projeto. Esse desenvolvimento tem contribuído para
alavancar o crescimento da empresa e, além disso, ajuda a entender, as
36
necessidades do mercado sempre pensando em como desenvolver novas soluções
e melhorar os processos internos.
Para os gestores da empresa gerenciar por meio de projetos tem um grau de
importância significativo, são neles que surgem novas oportunidades de negócios,
agregação de valor a marca e principalmente mostra que a empresa sabe da
importância em usar o seu capital humano, para alavancar os negócios e assim ter
uma participação significativa no mercado.
Tendo em vista que os projetos da empresa caminhavam de uma forma
promissora, o gestor de projetos observou uma falta de comunicação entre os
envolvidos, mesmo disponibilizando vários canais de comunicação (e-mail, mural,
telefone, reuniões, coffee break) percebe-se que não há uma divulgação eficaz das
informações.
Segundo ele outro ponto era a falta de consciência dos colaboradores da
importância de suas ações para o sucesso dos projetos, muitas vezes a falta dessa
consciência deixava os gestores sem suporte para as soluções de conflito dentro
dos projetos.
No entanto, os colaboradores não compreendiam bem as ações direcionadas
em uma perspectiva de pequeno, médio e longo prazo, podendo ser um fator que
dificultava o andamento do projeto. Analisando o cotidiano da empresa, verificou-se
que o problema central consistia na falta de definições de responsabilidade, pois os
envolvidos não tinham clareza suficiente de seus papéis e responsabilidades no
desenvolvimento dos projetos. Foi observado também que os envolvidos deixavam
de informar os seus colegas pelo simples fato de acharem aquelas informações
irrelevantes e por isso não necessitassem ser levadas a diante.
Outro ponto levantado foi às reuniões sobre os projetos havia uma falta de
informação das etapas do projeto, notou-se que não havia uma preocupação com o
cumprimento dos prazos pelos envolvidos, as informações eram expostas de uma
forma desordenada cada um tinha um dado diferente do mesmo evento, diversas
informações não eram reportadas para o gerente da área, o que mostrava que a
comunicação não era bem alinhada entre os envolvidos.
Analisando esse cenário percebeu-se que os projetos da empresa consumiam
recurso de forma exagerada e que os prazos não eram cumpridos de forma correta,
e quando o projeto estava para ser finalizado surgia uma informação adicional,
37
gerando um atrasado na finalização do projeto. Diante disso a falta de comunicação
era um fator predominante na maioria dos projetos.
Foi verificado que a forma de comunicação ideal seria identificar e distribuir as
Informações necessárias para que elas estivessem disponíveis para os interessados
do projeto, coletar e divulgar as informações sobre o desempenho e formalizar a
conclusão de cada fase ou do projeto como um todo.
Foi cogitada a contratação de uma consultoria para tentar solucionar esses
problemas, mas percebeu-se que o assunto era pontual, pois a sua área de projetos
estava bem estruturada, o que precisaria era entender o porquê da falta de
comunicação e como isso poderia ser solucionado.
4.1.3 Análise do problema
Foi solicitado para a área de Engenharia de Processo da empresa realizar um
estudo sobre a causa raiz do problema e assim elaborar um plano de melhoria para
a área de projeto visando como ponto principal à falta de comunicação clara e
objetiva.
Primeiramente elaborou-se um questionário para o gestor de projetos (Anexo
1) que tinha como objetivo observar as experiências passadas de falta de
comunicação em outros projetos e de como isso impactava no sucesso dos projetos
atuais.
Foi realizado também um diagrama de Ishikawa1 conforme Figura 3, para
entender quais problemas existiam na equipe de projetose diante desses problemas
qual era o impacto final na execução.
1Ferramenta gráfica que ajuda a gerenciar e fazer o Controle da Qualidade (CQ) em diferentes
processos cujo principal objetivo é identificar quais são as causas para um efeito ou problema.
38
Figura 3. Diagrama de Ishikawa- Área de Projetos.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Para entender o problema, foi analizado o cenário de 2014. A área de
engenharia optou por uma representação gráfica conforme Figura 4, e após essa
verificação foi aplicado o Diagrama de Pareto usando o principio 80/202, para
analisar os últimos 12 meses em que foram realizados os projeto na empresa. Na
tabela, consta o total de projetos realizados, entre eles projetos de melhorias,
aquisição de equipamentos, dentre outros.
2Método quantitativo para estabelecer a relação precisa entre causas (inputs) e resultados
(outputs). Este método usa a possível existência da relação 80/20 como hipótese e a seguir coleta os fatos para revelar a verdadeira relação. Este é um procedimento empírico que pode conduzir a qualquer resultado entre 50/50 e 99,9/0,1. (KOCH, 2000, p. 38).
Causa Raiz (Root Cause): Falta de Comunicação nos Projetos
Falta de Alinhamento com o Gestor
Medida (Measurement) Mão de Obra (Manpower) Máquinas (Machine)
Método (Method)Material (Materials) Meio Ambiente (Environment)
Perda de Foco no Projeto
Falta de Report
Falta de Revisão das Etapas
Objetivo de Medições Claro
Falta de Reuniões Objetivas
Padrões Inadequados
Falta de Integração
Falta de Ferramenta de Apoio Áreas decentralizadas
Jornada de Trabalho Excessiva
Tempo de Execusão
Atraso no Projeto
39
Figura 4. Projetos realizados pela empresa em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Para efeito de análise, a empresa considera um projeto entregue quando ele
passou por todas as etapas e foi entregue para o cliente final, ou quando a melhoria
foi considerada eficaz. Projetos cancelados são aqueles que por algum motivo não
foram executados como: por cancelamento do cliente, estudo de viabilidade do
projeto, falta de recurso ou por passar o prazo acordado pelas partes. Projeto
fracassado é aquele que passou por todas as etapas, mas quando colocado no
mercado ele não atendeu a necessidade ou não gerou demanda trazendo de
alguma forma impactos para o cliente conforme Tabela 1.
Tabela 1. Projetos Realizados pela Empresa em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Dezem
bro
Nov
embro
Out
ubro
Sete
mbro
Agosto
Julh
o
Junh
oM
aio
Abri l
Mar
ço
Fever
eiro
Jane
iro
16
14
12
10
8
6
4
2
0
To
tal
Fracassados
Cancelados
Entregue
Projetos em 2014
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Projetos Entregue 6 5 3 0 2 11 12 0 3 12 1 0
Projetos em Atraso 4 7 6 2 4 1 0 0 1 11 1 3
Projetos Fracassados 4 3 1 0 0 1 0 0 1 2 2 0
Total de Projeto Realizados 10 15 10 2 6 14 12 0 5 25 4 3
2014
40
Adicionalmente foi realizado uma análise do Diagrama de Pareto afim de
identificar os projetos que foram entregues, cancelados e fracassados. Essa
ferramenta foi utilizada para entender em quais meses a empresa teve um bom
resultado, mas por outro lado onde ela obteve um índice de projetos cancelados ou
fracassados.
Figura 5. Projetos entregues em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Foi observado conforme Figura 5 que nos meses de Outubro, Junho, Janeiro,
Fevereiro, foram os melhores meses representando 80% de todos os projetos
entregues.Os outros 20% representaram um número menos expressivos dentro de
todos os projetos realizados. Nos três primeiros meses do ano, os números de
projetos entregues estavam dentro da normalidade segundo o gerente da área. Nos
meses de Junho e Outubro foram meses sazonais onde a demanda por melhorias
nos processos estavam mais objetivas, o que alavancou projetos mais eficazes para
atender a necessidade da empresa.
41
Figura 6. Projetos cancelados em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Dos projetos cancelados conforme Figura 6, observou-se que nos meses de
Fevereiro, Dezembro, Março, Janeiro e Maio, foram os meses que representaram
80% dos projetos cancelados. Para a empresa isso impactou de forma negativo,
porque desprendeu-se de recursos para desenvolvimento do projeto, só que por
algum motivo esses projetos não deram sequência. O gerente da área relatou que
quando um projeto é cancelado desmotiva um pouco a equipe, por outro lado ele
observou que a falta de comunicação começava a impactar nos projetos e que isso
poderia trazer futuros problema para a empresa.
42
Figura 7. Projetos fracassados em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Ao analisar os projetos fracassados conforme Figura 7, observou-se de que
os meses de Janeiro, Fevereiro, Novembro e Junho, foram os meses que
representaram 80% dos projetos fracassados. O gerente de projetos relatou que
esse fracasso é ponto mais difícil de justificar. A empresa quando inicia um projeto
busca trazer além da receita, um reconhecimento no mercado, mostrando que a
equipe consegue desenvolver equipamentos e processos de forma assertiva e
eficaz.
Um fracasso no projeto cria um questionamento pela organização se a equipe
de projetos está alinhada com os objetivos da empresa, uma vez feito esse
questionamento há uma instabilidade tanto na organização quanto na equipe e isso
para um gestor de projetos acaba sendo um desconforto.
Se nos projetos cancelados a falta de comunicação impactava, em um projeto
fracassado isso acaba se confirmando, pois em alguns processos a informação não
chegou de forma satisfatória. Dentro deste cenário o maior desafio para a área de
engenharia de processos é transformar esses dois cenários ruins em projetos de
sucesso, mas caso ocorra um cancelamento ou fracasso que ele seja o menor
43
possível. A seguir são os resultados dos desempenhos dos projetos em 2014,
conforme Figura 8.
Figura 8. Resultado geral de todos os projetos realizados em 2014.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Algumas ferramentas foram verificadas para solucionar os problemas de
comunicação como:
Métodos PM: o PMI (PMBOK).
Software PM: Microsoft Project, Primavera e Excel.
Ferramentas PM: Ganttcharts, estruturas de divisão de trabalho, método
caminho crítico, avaliação do programa e revisão de técnicas (PERT),
pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
Para a engenharia de processo essas ferramentas poderiam ser utilizadas
para tentar solucionar os problemas de comunicação, mas após uma pesquisa mais
aprofundada eles perceberem que algumas ferramentas haviam sido utilizadas, mas
não alcançaram índices satisfatórios para solução dos problemas principalmente da
falha ou falta de comunicação no desenvolvimento dos projetos.
4.1.4 Seleção da Ferramenta de Comunicação
55,60%
31,30%
13,10%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Entregues Cancelados Fracassados
Tota
l d
e P
roje
tos
Re
aliz
ado
s
Desempenho dos Projetos em 2014
44
Foi identificada uma ferramenta chamada Action Learning, método pouco
difundido no Brasil, mas sebem administrado pela área de projetos,especificamente
na parte de comunicação, poderá agregar excelentes resultados para a empresa.
O método é utilizado preferencialmente quando problemas e metas são reais,
importantes e urgentes. O processo baseia-se em ter um ou mais cruciais problemas
dentro da organização e, em tempo real, analisar a sua dinâmica; implementar
soluções propostas derivadas das críticas construtivas dos colegas; monitorar os
resultados; e ser responsável por essas ações, aprendendo com os resultados para
que no futuro a resolução de problemas e tomada de decisão seja melhorada.
A princípio os envolvidos na área de projetos, questionaram se o método era
eficaz. Foi feito uma breve explicação e de que forma essa ferramenta poderia ser
utilizada. O gerente de projetos relatou que já tinha ouvido falar sobre esse método,
mas a maioria das aplicações era em unidades de ensino, e em indústrias tinha
pouca aplicação. E em gerenciamento de projetos quase nenhuma aplicação prática.
Afirmava também que para esse método ser eficaz teria que ter o envolvimento de
todos não só em projetos, mas em toda organização.
Para que houvesse um entendimento maior dos potenciais envolvidos, foi
elaborada uma apresentação. Nesse material havia o conceito do método, como
eram desenvolvidas nas organizações, quais empresas aplicavam o método, e por
fim um estudo de caso para ilustrar a sua aplicação prática. O gerente a área pediu
para que seus colaboradores fossem a esse treinamento, que cada um pudesse
expor as dificuldades dentro dos projetos e principalmente identificar por qual motivo
houve uma falha de comunicação e como esse método poderia contribuir para a
melhoria das atividades dentro dos projetos.
Após apresentar o método para a equipe, foi observado que o pessoal estava
muito resistente em colocar o método em prática. Surgiram vários comentários
paralelos como: ―para que mais uma ferramenta?‖, ―não precisamos de método para
conversar entre nós‖, ―vou aprender mais o que dentro da área de projetos?‖,‖esse
método é para inglês ver‖.
Diante desses comentários, observou-se que o desafio seria grande e que a
principal dificuldade para a aplicação do método era uma cultura mal administrada.
Talvez não só na área de projetos, mas também em toda a organização, existir uma
área que trabalha com inovação e melhorias, que possui uma ―cabeça fechada‖ para
45
o novo, mostra que a área de projetos da empresa precisa se reestruturar para as
atender as exigências do mercado e descobrir métodos, ferramentas que possam
auxiliar nas tarefas do dia a dia e que essas tarefas possam trazer resultados
positivos tanto para a empresa quanto para a área de projetos.
4.1.5 Implantação do Action Learning
Feito esse primeiro contato, foi realizada uma reunião entre os gerentes e o
diretor geral da empresa, para que se discutisse qual seria a melhor forma de
aplicação do Action Learning na gestão de projetos e como seria ―desenhado‖ o
―plano piloto‖ para testar o método, mais especificamente na comunicação ente as
áreas que desenvolvem os projetos.
Nessa reunião foram levantados vários pontos, desde qual a eficácia desse
método até se a organização estava preparada para esse desafio. Feita todas as
considerações optou-se por implantar o Action Learning na empresa na forma de um
―plano piloto‖ para sanar os problemas na comunicação entre todos os envolvidos da
área de projetos.
Além disso, também foi estipulado cinco participantes, um de cada área para
que fossem discutidos por quais motivos os projetos não obtiveram um desempenho
melhor e de que forma poderiam ser melhor gerenciados e quais seriam os impactos
dentro da organização.Formam selecionados os representantes para dar inicio ao
projeto Action Learning são eles: o gerente de projetos, o supervisor de wharehouse,
o gerente de qualidade, e o gerente de engenharia e o gerente de
vendas.Estipularam-se também uma reunião diária com duração máxima de uma
hora sendo postergada por mais trinta minutos na parte da manha, com os
envolvidos. O objetivo foi o de trazer os problemas pontuais ou esporádicos da área
de projetos para uma discussão a fim de identificar os possíveis problemas e com
isso tomar uma ação mais rápida, não deixando o problema se estender ao longo do
processo, sendo contido na sua origem.
Para que o grupo de Action Learning conseguisse desenvolver as atividades,
foi convencionada uma apostila, contendo os conceitos do método, de que forma
deveria ser realizado a implementação e por fim um estudo de caso para ilustrar.
46
Além disso, foram sugeridos sites que abordavam o assunto para que se tivesse
uma visão geral da metodologia de Action Learning.
Foi definido que os envolvidos no AL teriam uma semana para ler o material e
que na semana seguinte seria realizada a primeira reunião, para que se fosse
apontado os problemas e as possíveis soluções de cada ação, processo, área ou
projeto.
4.1.6 Primeira “sessão” de Action Learning
Na semana seguinte ocorreu à primeira reunião de AL. Todos os envolvidos
estavam presentes, mostrando que com a leitura do material acabou despertando de
alguma forma o interesse em participar desse ―projeto piloto‖. E que poderiater
ganhos significativos não apenas em projetos, mas na cadeia toda da empresa.
O gerente de projetos começou a expor as suas dificuldades em relação a
melhorar a performance dos projetos sugeridos e que a falta de comunicação entre
os membros da equipe trazia um impacto significativo na entrega. Que foram
identificados alguns fatores de comunicação que contribuíam para o atraso ou
fracasso dos projetos. O gerente de projetos também informou que alguns fatores
como falta de material, entrega errada de material, falta de feedback do cliente,
atraso na aprovação do projeto e perda de informação , contribuíram para tornar
complexo a execução de vários projetos e que, cada área,a partir daquele momento
deveria contribuir, ou seja, informar caso algum fato ocorra para que não se
alcançasse o esperado.
O gerente de projetos ficou como o facilitador das informações, trazendo para
discussão os problemas dentro da sua área. O primeiro ponto colocado foi por qual
motivo o principal projeto da empresa não se concretizou. Esse projeto envolvia um
cliente em potencial para a empresa e que, por fim, não gerou o resultado esperado.
Os pontos que foram colocados pela equipe de projetos foram de que o material
necessário para a confecção dos protótipos não chegou a tempo e que o cliente
necessitava de ver esse protótipo para aprovar o projeto, outro ponto levantado foi
levantado o fato da área de engenharia não confeccionar o layout da linha onde o
produto ia ser produzido.
47
Após expor os pontos o supervisor de wharehouse, pontuou que o material
havia chego ao recebimento da empresa, porem na conferencia do material
observou-se que não era o mesmo pedido pela área de projetos. Que após essa
identificação foi realizado o contato com o fornecedor para que a troca desse
material, mas era necessário que a área de projetos solicitasse essa troca para que
fosse gerada a nota de devolução para o fornecedor. O que ocorreu de fato foi que a
pessoa responsável em fazer essa solicitação não realizou no prazo estipulado o
pedido, e sendo assim, o material não pode ser mais devolvido. O gerente de
projetos destacou que essa solicitação teria que ser assinada por ele, mas que
qualquer membro da equipe poderia realizar essa solicitação e apenas pedir a
aprovação dele.
Uma falta de comunicação dentro da área de projetos comprometeu todo o
processo de desenvolvimento, foi um impacto significativo, o gerente de projetos não
esperava que a sua equipe deixasse de resolver esse problema que era de extrema
importância para a concretização do projeto e pior do que isso não reportar para o
gestor esse problema para que o mesmo buscasse uma solução e não deixasse
comprometer o andamento do projeto pelo fato do material chegar errado na
empresa.
Para o gerente de engenharia o fato de não ter sido realizado o layout da
linha, se deu ao fato de que havia sido solicitado pelo engenheiro ao gestor da área
de projetos o cronograma para apresentar o layout para o cliente e, além disso, qual
seria a melhora área da empresa para se implementar essa linha . Porém, o gerente
de projetos informou que não havia recebido nenhum email sobre esse assunto e
que o cronograma havia sido disponibilizado na rede da empresa para que fosse
consultado por todos e que era realizada uma atualização a cada dois dias nesse
documento, gerente de engenharia apontou que esse documento não era atualizado
a pelo menos trinta dias e que não se tinha uma visão de como estava o
desenvolvimento desse projeto, sendo assim, difícil de oferecer um suporte para o
layout. Para o gerente de projetos esse documento estava sendo atualizado, em
uma consulta rápida no sistema constatou-se que esse documento não era
atualizado a pelo menos quarenta dias, o que comprometeu o cronograma sendo
assim começava a se entender que a equipe de projetos não tinha nada ou quase
48
nada de comunicação entre eles e isso estava não apenas afetando a área, mas sim
a empresa.
Após os fatos serem colocados em discussão, começou a se pensar de que
forma poderiam ser resolvidos esses problemas para que nos próximos projetos não
ocorresse mais esse tipo de situação. O que ocorreu dentro do próprio ―plano piloto‖
foi uma falta de comunicação, que para os envolvidos seria apenas necessário
apontar os problemas e o gestor da área de projetos que tomaria as devidas ações
para correção dos erros operacionais. Eles estavam ali apenas para apontar e não
para solucionar o problema. O gestor de projetos salientou que então essa reunião
era para que todos pudessem ajudar com idéias e não apenas apontando os erros,
isso era válido desde que viesse com algum ponto a ser melhorado.
Para os gestores das outras áreas isso não era responsabilidade deles, pois
cada um tinha as suas próprias dificuldades e não havia sentido em agregar mais
problemas. O gestor de projetos salientou novamente que tudo aquilo que foi
exposto era a oportunidade não apenas de melhorar a comunicação em projetos,
mas também de como cada área envolvida nesse grupo poderia trazer de
contribuição não apenas na área de projetos, mas também em outras áreas. Com
essa reunião ficou claro que a forma de como o Action Learning foi apresentado
talvez tenha deixado algumas duvidas e que para os próximos encontros era
necessário uma maturidade melhor do assunto entre os envolvidos.
O diretor da empresa, perguntou para o gerente de projetos como tinha sido a
primeira sessão de AL, o mesmo disse que não tinha sido satisfatório e que teria que
rever o método para entender o porquê de não acontecer. Para o diretor ele estava
fazendo certo, mas escolhendo as pessoas de forma ―errada‖.Naquele grupo
existiam profissionais vaidosos e que não iam querer ajudar, pois cada um resolvia
as coisas esperando um elogio.
Que muitas das vezes não vinham conforme esperado e isso trazia um
descontentamento. Juntar essas pessoas para resolver um problema especifico de
uma área, poderia não trazer os resultados esperados, e consequentemente o
fracasso do método. Para o gerente de projetos a ―sessão‖ não foi produtiva, pois o
principal intuito não fosse resolver os problemas e sim ganhar elogios, e isso dentro
de um processo de Action Learning não agregaria nada.
49
4.1.7 Reunião para mudança de estratégia na aplicação do Action Learning
O diretor da empresa convocou uma reunião com os gestores envolvidos no
AL, para achar uma saída para que o método não fracassasse.
Diante dos pontos mencionados pelos gestores sobre a primeira ―sessão‖ de
AL o diretor sugeriu que cada gerente nomeasse alguém da sua respectiva área
para ir a essas ―sessões‖ de AL, e ajudar a resolver os problemas pertinentes a área
de projetos.
Esse comunicado não foi muito bem recebido pelos gestores. Questionado
por essa decisão, o diretor disse que ele gostaria que fossem pessoas envolvidas no
processo diretamente e que para ele seria a forma mais objetiva de tentar solucionar
o problema.
Para os gestores o diretor deixou transparecer que eles não tinham
capacidade de lidar com os desafios desse ―plano piloto‖, mas por outro lado alguns
se sentiram aliviados de não precisar mais ir a essas ―sessões‖ que ao ver deles não
daria em nada.
Conversando o com diretor da empresa o gestor de projetos teve uma idéia
sobre a forma da aplicação do método. Se o problema estava na equipe de projetos
nada mais certo do que trabalhar o Action Learning dentro da área de projetos com a
sua equipe e agregando pessoas de outras áreas conforme a necessidade. Cada
integrante da equipe de projetos tinha a sua ―bagagem‖ anterior e talvez não tivesse
sendo direcionados de forma satisfatória em suas atividades dentro da equipe,
talvez seja necessário entender como a equipe trabalhava da forma que o
conhecimento era aplicado para entender o porquê das pessoas não se comunicar
de forma eficiente.
O diretor achou uma excelente ideia. Mostrando que o gerente de projetos
está preocupado em não apenas em resolver a comunicação, mas de entender
como a sua equipe trabalhava e com isso tirar o melhor de cada um e assim
fortalecer a equipe. Desde o começo do ―plano piloto‖ o método mostra que as
pessoas sozinhas não resolvem nada, é necessário que cada um dentro da área de
projetos ou em outras áreas fortaleça os seus conhecimentos e tragam essas idéias
e experiências para que esse conhecimento seja compartilhado por todos.
50
4.1.8 Mudança na aplicação do método Action Learning na área de projetos
No dia seguinte, o gerente de projetos, convocou uma reunião com a sua
equipe, para que ele pudesse expor o plano do Action Learning. Nessa reunião o
gerente explicou que a primeira reunião de AL, não foi proveitosa. Afirmou também
que os problemas apontados pela sua equipe, não condizem com a realidade, que a
falha estava dentro da área de projetos, e os dados ou informações que eram
passados eram feitos de forma errônea ou incompleta e que isso, tinha um impacto
negativo nas soluções dos problemas do dia a dia.Além disso, a empresa estava
perdendo projetos por falta de uma comunicação mais eficiente e que isso poderia
comprometer toda a estrutura de negócios da empresa.Para que esse cenário fosse
melhorado era necessário implantar o Action Learning como uma forma para
solucionar esses problemas,que seria necessários que todos participem de forma a
contribuir para que a empresa consiga mais projetos e que, cada a área se
desenvolva mais e com isso melhore a sua performance diante ao desafios.
O gerente de projetos ficou como o facilitador e os integrantes do grupo de AL
como os que irão expor os problemas de comunicação. A reunião foi marcada para o
dia seguinte e o gerente de projetos pediu para que todos relacionassem os
problemas sem medo ou desconfiança. Ele pediu para que todos participassem de
forma a contribuir com idéias ou sugestões. O grupo topou em fazer essa ―sessão‖
de Action Learning na manhã seguinte expondo as suas dificuldades.
4.1.9 Segunda “sessão” de Action Learning
A segunda reunião foi feita na parte da manhã com todos os envolvidos. O
gerente de projetos não quis começar com uma pauta e sim deixar para que o grupo
direcionasse o primeiro problema a ser discutido. Então o grupo pontuou o primeiro
problema que era a falta de feedback da gerencia sobre o aproveitamento individual
de cada um.Não se tinha um parâmetro para saber se eles estavam atendendo ou
não a expectativa do gestor. E isso ocasionava um desconforto no pessoal. O gestor
expôs que o elogio ou a cobrança fazem parte do processo, e colocou também que
a sua equipe tinha um desempenho acima do esperado e que não seria necessário
ficar elogiando toda hora, pois para ele o elogio era entregar o projeto no prazo
51
mostrando que a equipe tem garra e determinação para desenvolver os trabalhos e
assim chegar ao objetivo.
Outro ponto era que não se tinha um canal eficiente de comunicação. Eles
tinham email, ramal, mas em certos momentos isso não adiantava de nada, as
pessoas envolvidas não ―alimentavam‖ os outros envolvidos com as informações
pertinentes a cada projeto. Por acharem que algumas informações não eram
levadas ao conhecimento por acharem irrelevante, fez com a empresa perdesse
vários projetos no ano de 2014.
As ferramentas de comunicação fornecidas eram suficientes para que o grupo
trocasse informações entre si, o que poderia estar ocorrendo era àmá utilização
desses canais de informação, e isso estava impactando nos projetos.
A equipe de projetos estava receosa em apontar os problemas para o gestor,
pois isso poderia trazer problemas futuros em possíveis reestruturações na empresa,
ficar apontando problemas poderia ser um ponto a ser levado em consideração. O
gestor deixou claro que aqueles problemas eram de todos os envolvidos e que cada
um ali estava contribuindo para resolver os problemas de forma clara e objetiva e
que no futuro esses problemas fossem tratados de forma mais madura por todos os
envolvidos.
Um ponto que o grupo foi unânime é que a empresa precisaria adquirir
equipamentos novos para a área de projetos, que varias solicitações de compra
foram enviadas, mas sempre foram canceladas, a compra de equipamentos novos
para a área de projetos poderiam trazer um desenvolvimento mais rápidose com
isso desenvolvendo produtos e melhorias de forma a atender com mais agilidade. O
gestor disse que levaria isso ao setor de comprar para entender por qual motivo
esses equipamentos não foram comprados uma vez que já formam solicitados
havendo a necessidade de adquiri-los.
Para o gestor de projetos a reunião fluía de forma satisfatória, mas o ponto
que ele queria trabalhar de forma clara era a falta de comunicação entre os
membros da equipe, os pontos mencionados são importantes, mas era necessário
entender essa falta de comunicação, como facilitador ele fez uma pergunta a sua
equipe: Porque vocês não se comunicam de forma clara e objetiva entre vocês?
Um membro da equipe respondeu a pergunta do gestor dizendo que a
comunicação é uma forma natural do ser humano e para você se comunicar não
52
necessariamente tem que ser de forma clara e objetiva, comunicação flui de forma
natural e para tal não é necessário nenhuma ―formula‖ e que todos naquela área
sabiam repassar as informações necessárias para o desenvolvimento das
atividades.
Para outra pessoa da equipe a falta de comunicação se dava pelo fato de que
cada um que trabalha ali sabe o que tem que fazer da forma que tem que fazer e
qual resultado têm que alcançar. Mas talvez a melhor resposta estivesse por vir com
o mais experiente profissional de projetos, Segundo ele, comunicação acontecia
porque ninguém ali na visão dele queria aprender uns com o outros, pensavam que
já sabiam tudo não queriam aprender e nem passar o conhecimento, cada um ali
tinha uma experiência anterior e isso fazia com que eles não necessitavam de
aprender nada já sabiam tudo.
O gestor ouvindo tudo aquilo que era falado, salientou que a troca de
experiência era fundamental para o crescimento individual e coletivo. Que isso
poderia trazer resultados excelentes para o grupo e consequentemente para a
empresa. Ele se direcionou para o grupo e indagou se tudo que era falado estava de
comum acordo por todos os mesmos disseram que sim. Eles confiavam que
estavam preparados para os desafios, mas naquela reunião perceberam que era
necessário aprender mais com os erros, com as experiências passadas e com os
outros membros da equipe. Perceberam que a falta de comunicação pelo fato de ao
perguntar uns para o outro poderia transparecer que eles não sabiam nada.
Para o gestor a falta de comunicação é a pior variável dentro de projetos, pois
a informação é o que move o desenvolvimento, é compreendido que essa é uma
variável que influencia, dentro de projetos, existem outras variáveis que contribuem,
mas a comunicação é um fator essencial para o trabalho em equipe.
Para o gestor a falta de comunicação é a pior variável dentro de um projeto,
pois a informação é o que move o desenvolvimento, é compreendido que essa é
uma variável que influencia que existem outras variáveis que contribuem, mas a
comunicação é um fator essencial para o trabalho em equipe.
Para todos os envolvidos naquela sessão de Action Learning entenderam o
que estava acontecendo. Fizeram uma análise que a principio parecia superficial ao
apontar os dos problemas de comunicação em projetos. Porém, eles começaram a
perceber que saber se comunicar fazia parte das suas competências como
53
profissional, e que o método que está sendo implantado pode ser de grande
contribuição para o grupo. A empresa estava perdendo os seus projetos, não por
falta de capacidade de seus colaboradores, mas sim pelo simples fato de não saber
passar as informações adiante.
Ficou claro para a equipe que o Action Learning é um método que trabalha os
problemas pontuais e ações imediatas. A equipe de projetos necessitava de um
método de trabalho e o método AL para ser aplicado necessitava do empenho de
todos. Depois de algumas reuniões o ―plano piloto‖ caminhou de forma que facilitou
as pessoas tomarem com ações mais objetivas não deixando os problemas se
arrastarem. E que cada membro de equipe possa aprender e se desenvolver
melhorando os resultados dos projetos e da empresa.
4.1.10 Situação atual do método Action Learning na área de projetos da empresa
O grupo conta atualmente com o gerente de projetos como facilitador, 4
colaboradores que trabalham na área de projetos sendo dois Engenheiros de
Produção , um Engenheiros Mecânicos e um Engenheiro Elétrico e mais dois que
formam agregados de outras áreas, sendo um Analista de Compras e um Técnicos
em Materiais conforme Figura 9. Com isso, a área de projetos começa a criar uma
cultura diferente em relação a como repassar as informações e como tratar as
informações recebidas. Ainda existe alguns pontos a serem trabalhados, mas o
método Action Learning em primeiro momento mostrou que pode ser eficiente ao
solucionar o problema de comunicação. O projeto foi implantado há dois meses. É
prematuro saber se as pessoas conseguirão dar continuidade a tudo que foi
proposto, pois havia uma resistência em colocar o método em prática. Por mais que
os resultados começam a aparecer ainda de forma tímida, é visível que o método
começou a gerar algumas melhorias para os envolvidos. O gestor de projetos
sinalizou que a informação começa a fluir de forma mais clara, os prazos
começaram a serem cumpridos, os problemas decorrentes na elaboração dos
projetos começam a ser tratados quando surgem ou quando se observa que alguma
variável possa atrapalhar no desenvolvimento do projeto.
54
Figura 9. Organograma dos participantes das ―sessões‖ de Action Learning
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
4.1.11Aplicação de melhorias utilizando idéias das “sessões” de Action Learning
Com o AL algumas idéias de melhorias expostas nas ―sessões‖ foram
implantadas na área de projetos. Um mural para recados tanto da empresa quanto
do gestor da área, por exemplo. Nesse quadro também é colocado os KPI’s da
equipe. Outro quadro implantado utiliza o método Kanban, sinalizando como está o
desenvolvimento na área de projetos conforme Figura 10. Foram colocados nesse
quadro alguns itens para serem avaliados, os itens escolhidos foram: comunicação,
organização, informação, feedback , sinergia da equipe e por último solução de
problemas. Esses itens são avaliados ao longo do dia pelo gestor de projetos , se o
item está fluindo de forma satisfatória é sinalizado com um símbolo verde (BOM). Se
o item está sendo feita por alguns membros da equipe e não pelo grupo e sinalizado
com o símbolo amarelo (REGULAR). E se algum item não foi avaliado pela equipe e
isso está impactando no desenvolvimento dos trabalhos e sinalizado com o símbolo
vermelho (RUIM). Diante dessa sinalização em vermelho e feita uma reunião para
saber os motivos e caso não seja a falta de comunicação, quais são as variáveis que
estão impactando na condução dos projetos.
Gestor de Projetos
(Facilitador)
Engenheiro de Produção
Engenheiro de Produção
Engenheiro Mecânico
Engenheiro
Elétrico
Analista de Compras
Técnicos em Materiais
55
Figura10. Avaliação realizada dentro da área de projetos
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Por outro lado, a implantação do método Action Learning começou a
despertar um interesse de outros gestores. Apresentaram interesse de usar o
método nas suas respectivas áreas. O diretor da empresa esta disposto em aplicar o
método para toda a empresa e não apenas em uma área especifica. Isso dependerá
do ―plano piloto‖ realizado na área de projetos, seja aplicado em conflitos de
comunicação, mas também em áreas onde a falta de uma ação em conjunto impacta
nas operações. O método incentiva a ação pelo aprendizado em grupo, de certa
forma há um aprendizado individual, mas para que ocorram os benefícios em grupo
é necessário que se pense no macro, para que a empresa possa chegar aos
resultados almejados.
4.2 Análises dos Resultados
Analisando os resultados colhidos na implantação do ―plano piloto‖ de Action
Learning, pode se chegar a algumas observações em relação à implementação
desse método na empresa. Para que o método seja eficaz a primeira coisa a se
fazer é trabalhar as pessoas conhecido com mindset (traduzido literalmente consiste
na configuração da mente), pode ser observado que as pessoas que estão
56
trabalhando dentro das organizações ficam em ―pânico‖ quando houve a palavra
mudança. Seja no setor ou até mesmo na empresa, quando se tem essa reação
para o novo, pode transparecer que todos ali estão alienados com as suas tarefas e
que a mudança só traria ―problemas‖ para o andamento das atividades diárias, mas
o que se observa fazendo uma reflexão breve é que as empresas buscam renovar
as suas idéias e conceitos quanto ao mercado, para que cada vez mais possa
atender a necessidade de seus consumidores.
A empresa pesquisada consegue atender os seus clientes, mas quando ela
não consegue não há uma busca em entender o porquê que não ocorreu esse
atendimento, o fato de ser uma empresa de nome no mercado não garante que seus
processos atuam de forma satisfatória, e que a sua área de projetos anda conforme
a expectativa tanto da empresa quanto do cliente.
Outro ponto analisado é que o Action Learning sozinho deverá solucionar
todos os problemas da área de projetos, é necessário que o método seja levado
adiante para que a sua aplicação amadureça, é necessário despertar no grupo que
as suas ações têm de alguma forma um impacto que acaba sendo sentido por todos,
quando um projeto é finalizado e entregue a equipe demonstra que está com a
mesma sinergia e foco, mas quando o projeto fracassa ou é cancelado, é necessário
que a equipe entenda onde errou e solucione os erros na forma de uma
comunicação entre os envolvido,e que isso sirva de ―impulso‖ para novas idéias,
novas atitudes e por que não em novos conceitos, talvez em algum momento o
Action Learning possa mostrar que seja necessário abandonar velhos conceitos e
adquirir novos conceitos, métodos, ferramentas, etc., para que todos estejam
integrados com as diretrizes da empresa e o que ela espera dos seus colaboradores
envolvidos em seus projetos.
Para usar o método AL é necessário ter um treinamento sobre o método, a
literatura pode direcionar para a implementação, mas nesse estudo de caso
demonstrou que, a literatura direcionada, mas é necessário ter uma pessoa treinada
no método, para que possa ser feita uma interação melhor nas ―sessões‖ de AL,
quando houve uma dificuldade na implementação do método, principalmente na
escolha dos membros para as ―sessões‖. Ficou evidente que por não saber o
método na integra houve algumas divergências de como era para ser implantado e
de como foi implantado, e isso quase comprometeu a implementação do método, ele
57
foi realizado da forma que a teoria descrevia, mas a falta de algo mais palpável
como uma vivência do método antes da implementação poderia ser de grande ajuda
na elaboração dessa equipe de Action Learning. Essa observação ficaria como
ponto de melhoria ou estudos futuros sobre a implementação do método Action
Learning.
58
5 CONCLUSÃO
O presente estudo teve por objetivo analisar se o método Action Learning
pode contribuir para identificar a falta ou falha de comunicação no gerenciamento de
projetos. A coleta de dados, efetuada por meio de um estudo de caso envolvendo
uma empresa do setor de eletrônica, permitiu que fosse possível responder aos
objetivos específicos, bem como o objetivo geral.
Em relação ao objetivo geral a ferramenta Action Learning contribuiu para
identificar a falta ou falha de comunicação no gerenciamento de projetos. Ao se
realizar as ―sessões‖ de Action Learning os membros puderam expor as suas idéias
bem como as suas dificuldades. O gestor da área de projetos identificou que a sua
equipe estava sem um direcionamento adequado. Os problemas que a área de
projetos tinha eram por uma falta de comunicação entre os membros, mas também
se identificou que não era apenas a comunicação. A falta de um monitoramento
mais eficaz das atividades, impactava também no sucesso dos projetos. A gestão do
fator humano nas organizações requer dos gerentes uma compreensão apropriada
do comportamento de seus colaboradores, deve o gestor diagnosticar os problemas
organizacionais ocasionados por falhas na comunicação e ajudar a organização a
resolvê-los, tornando a comunicação eficaz.
A comunicação foi observada como é falha na maioria dos projetos, e isso
nem sempre ocorre por falta de ferramentas. A comunicação eficaz leva em
consideração diversos aspectos, como cultura, nível social, contexto, meio e todas
as formas de ruído existentes no processo.
O método Action Learning na gestão da comunicação em projetos foi visto
como uma iniciativa para garantir a geração, coleta e distribuição das informações
até o destinatário final. O Action Learning dentro da proposta de implantação teve
por objetivo transformar a comunicação de forma efetiva para que os projetos
obtenham sucesso, e com isso assegurar que a informação correta será entregue às
partes interessadas no momento certo e com eficiência.
Os objetivos específicos foram alcançados de forma satisfatória. Esse estudo
descreveu as práticas utilizadas de comunicação pelas empresas, onde se realizou
o estudo observando os ―canais‖ que são comuns a todos (e-mail, telefone), mas
59
que na área de projetos estava sendo utilizado de forma errada, pelo fato das
informações não chegarem a que de fato era necessário, o canal estava certo, mas
sendo utilizado de forma parcial ou errada. Foi descrita as melhores práticas do
método Action Learning, e sendo assim foi aplicado o método na essência com a
formação de um grupo para as ―sessões‖ de AL, um facilitador para impulsionar os
problemas e assim fazer a reflexão com o grupo e chegar a uma solução dos
conflitos que são gerados no dia a dia além disso potencializou as ideias por
melhorias que seriam de grande valor para a área. Dentro disso as ―sessões‖
estimulavam o pensamento critico sobre as ações de cada um e como pode se
resolver os problemas de forma prática e objetiva não sendo necessário deixar com
que os problemas mal resolvidos impactem de forma negativa no desenvolvimento
dos projetos.
Outro ponto alcançado foi à implementação do método na área de projetos,
com isso tornou-se realidade um pensamento de se resolver esses problemas com o
Action Learning, mas isso só foi possível, porque a empresa almejava ter sucesso
em seus projetos, e por isso não poderia perder essas oportunidades de se
consolidar no mercado com um empresa que tem Know how para executar qualquer
tipo de projeto e entregar o que o cliente interno ou externo solicita da forma mais
eficiente possível.
Esse estudo apresentou algumas dificuldades quanto à implementação. As
pessoas da empresa estudada têm uma aversão a mudança e esse método para ter
êxito e necessário que as pessoas visem que ele pode influenciar de maneira
positiva em mudanças, oriundas das ―sessões‖ de AL, e que podem ser de grande
valia até em uma tomada de decisão por parte da empresa. Outro ponto observado
foi o excesso de vaidade dos gestores de outras áreas. Em um ambiente corporativo
os problemas internos são de competência de todos e não de áreas especificas,
quando é feita uma reunião para solucionar os problemas não é porque a área não
tem problemas que ela não possa contribuir para a solução em outras áreas. O
Action Learning integra essas pessoas que tem outras formações ou competência
para agregar conhecimento na solução dos problemas. As empresas modernas
começam a deixar de ser departamentais e passam a ser integradas, visando o
envolvimento de todos para que se consiga resolver as dificuldades, trazendo uma
60
aprendizagem com os erros e utilizando de forma eficaz o capital humano da forma
mais dinâmica para as soluções de conflitos.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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recommended approach to, practical uses of, and description of a current project to
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64
ANEXOS1
Questionário para o Gerente de Projeto.
1- Como chegou a posição de GP? Conte um pouco da sua trajetória.
Após alguns anos como consultor membro da equipe responsável por fazer o
deploiment de projetos no cliente, adquiri experiência nas metodologias de
gerenciamento de projetos e fui promovido a Gerente de Projetos.
2- Quantos projetos você já participou? Fez algum treinamento? Interno ou
Externo?
Atuando como consultor entre os anos de 2008 e 2014, tive a oportunidade de
participar inúmeros projetos, variando de curto (uma semana), médio (03 meses) e
longo prazo (acima de 12 meses).
Possuo treinamento em Gerenciamento de Projetos pela UNICAMP, pautado nos
princípios do PMBOK, do PMI.
3- Quais os tipos de projetos você já executou ao longo da carreira?
Projetos de Consultoria, envolvendo o desenvolvimento e implementação de Sistema
de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional e
Responsabilidade Social certificáveis.
4- Qual o número médio de pessoas envolvidas?
Geralmente os projetos continham equipe de 5 a 7 membros.
5- Existe algum conflito identificado que você pode mencionar? Conte como
gerenciou o conflito? Aponte exemplos de conflitos gerenciados com
resultados positivos e outro com resultados negativos.
Notadamente, os conflitos ocorridos foram em decorrência de ruídos na
comunicação, sejam entre o gerente do projeto e os demais integrantes do time,
entre os integrantes do time e/ou entre o cliente e o time.
6- A empresa faz algum tipo de avaliação ao final de cada projeto? Como avalia
os erros cometidos dentro do projeto? Existe algum tipo de registro? Existe a
prática de consultar os projetos finalizados?
65
Devido à natureza da empresa, focada na prestação de serviços, todos os projetos
eram avaliados e validados pelo cliente, após a entrega. Os eventuais erros
ocorridos eram prontamente sanados antes da conclusão do projeto e
documentados, para que fosse possível analisar as falhas e revisar
estratégias/ações, para impedir que voltassem a ocorrer.
7- Existe algum problema de comunicação? Cite três dificuldades que enfrentou
no processo de comunicação e como o problema foi solucionado.
Tendo como base minha experiência, acredito que os ruídos de comunicação são os
principais ofensores no desenvolvimento de um projeto. Isto porque, caso as
demandas – sejam elas externas ou internas – não forem bem transmitidas, teremos
dificuldades em entregar o que o cliente – externo ou interno – deseja. Uma maneira
que encontramos para mitigar este problema foi implementar um questionário de
entrevista, para documentar as demandas, e alterar a maneira com a entrevista era
conduzida, buscando sempre perguntar repetidas vezes a mesma pergunta com a
finalidade de depurar a resposta e ter maior assertividade na obtenção e registro da
demanda.
8- Quais os recursos/ferramentas de comunicação disponibilizados pela
empresa? A equipe usa os recursos de forma correta?
São utilizados formulários específicos para elaboração de relatório de entrevista,
além das ferramentas usuais de comunicação, como email e telefone. De maneira
geral, a equipe utiliza corretamente as ferramentas.
9- Todas as informações sobre o projeto são reportadas aos responsáveis (a
você) de forma correto-satisfatória?
De maneira geral, sim.
10- Quando a equipe falha na comunicação, qual é o impacto dentro do projeto?
Quando não identificadas à tempo, as falhas de comunicação podem prejudicar
gravemente o projeto, alterando o direcionamento das ações e, consequentemente,
o entregável.