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Como Empreender e obter Sucesso 1

COMO EMPREENDER E OBTER SUCESSO


Índice

Capitulo I: Introdução1- Introdução-1.1-Origem do termo-1.2 – Conceito-1.3 – Cenário-1.4 -Função social x Utilidade-1.5 - Etapas do processo empreendedor-1.6 -Mudanças-1.7 - Solução inovadora-1.8 - Pilares da inovação-1.9 -Resistência à mudança e inovação -1.10 – Risco-1.11 - Riscosfinanceiros-1.12 – Obstáculos-1.13 – Inércia-1.14 - Risco calculado-1.15 – Pesquisas-1.16 - Sucesso x Fracasso

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Capitulo II: Empreender1.1 - A pessoa -1.2 – Perfil - 1.3 – Influência - 1.4 - Características1.5 - Fé - 1.6 - Intuição - 1.7 - Paixão - 1.8 - Perspectiva1.9 - Comunicação - 1.10 - O que busca? - 1.11 - Empreendedor xempresário - 1.12 - Experiências anteriores - 1.13 - Sonho

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Capítulo III: Oportunidades1.1 - Introdução - 1.2 - Conceito - 1.3 - Oportunidade x Necessidade1.4 - Potencial x Viabilidade - 1.5 - Experiência - 1.6 -Compartilhamento - 1.7 - De onde surgem as grandes idéias1.8 - Sustentabilidade - 1.9 - Resposta ideal - 1.10 - Dificuldade depercepção - 1.11- Mudanças como oportunidades - 1.12 - Fatores queafetam a oportunidade - 1.13 - Questões fundamentais - 1.14 - Quem?1.15 - O que? - 1.16 - Como? - 1.17 - O que oferecer - 1.18 - A quemoferecer

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Capítulo IV: Estratégia e Planejamento1.1 - Importância de uma boa estratégia - 1.2 - Riscos relativos à faltade uma estratégia consistente - 1.3 – Definição - 1.4 – Visão - 1.5 –Missão - 1.6 – Posicionamento - 1.7 – Objetivos - 1.8 – Metas - 1.9 –Contexto - 1.10-Planejamento x Paixão - 1.11-Análise estratégica1.12-Vantagens Competitivas - 1.13-Concorrência - 1.14-Conhecimento de mercado - 1.15-Postura em relação ao mercado1.16-Nicho de mercado - 1.17-Flexibilidade - 1.18-Prioridades1.19-Vantagem estratégica das pequenas empresas

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Capítulo V: Plano de Negócios1.1- Plano de negócios - 1.2 - Estrutura do plano de negócios - 1.3 -Estrutura do empreendimento - 1.4 - Natureza do negócio - 1.5 –incubadoras - 1.6 - Formas de composição da sociedade empresária -1.7 – Sócios - 1.8 – Franquia - 1.9 – Parceria - 1.10-Joint Venture -1.11-Terceirização - 1.12-Riscos da terceirização - 1.13-Aquisição denegócios pré-existentes

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Capítulo VI: Elementos de Administração1.1 -Definição de comércio - 1.2 -Administração x Empreendedorismo1.3 -Ambiente único - 1.4 –Contexto - 1.5 -Infra-estrutura - 1.6 –Localização - 1.7 -Produto / Serviço - 1.8 -Qualidade / Produtividade1.9 –Fornecedores - 1.10-Estoque - 1.11-Marketing - 1.12-4 P’s demarketing - 1.13-Preço - 1.14-Composição da Equipe - 1.15-Perfil daspessoas - 1.16-Processo operacional - 1.17-Fase estruturada eempreendedora - 1.18-Interação entre empreendimentos de mesmodono - 1.19-Passando o bastão...

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Capítulo VII: Controle Financeiro1.1-Plano financeiro - 1.2-Balanço patrimonial - 1.3-Demonstrativo deresultado - 1.4-Fluxo de caixa - 1.5-Ponto de equilíbrio - 1.6-Formas definanciamento - 1.7-Investidores - 1.8-Investimentos permanentes1.9-Retorno financeiro - 1.10-Empreendimentos de baixo investimentoinicial - 1.11-Bibliografia

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Como Empreender com Sucesso

Capitulo I - Introdução

Estrutura:

1- Introdução

1.1-Origem do termo

1.2 - Conceito

1.3 - Cenário

1.4 - Função social x Utilidade

1.5 - Etapas do processo empreendedor

1.6 - Mudanças

1.7 - Solução inovadora

1.8 - Pilares da inovação

1.9 - Resistência à mudança e inovação

1.10 - Risco

1.11 - Riscos financeiros

1.12 - Obstáculos

1.13 - Inércia

1.14 - Risco calculado

1.15 - Pesquisas

1.16 - Sucesso x Fracasso


Capítulo I - Introdução

1.1 – Origem do Termo

O termo empreendedor - do francês entrepreneur - está relacionadocom a assunção de riscos e a propensão a criar coisas novas. Nessesentido, o ato de empreender está relacionado à identificação, análisee implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco ainovação e a criação de valor (LYRIO, 2008).

1.2 – Conceito

A noção de empreendedorismo está quase sempre relacionada com aabertura de novos negócios, porém o seu objeto é mais amplo do queisso. Ele abrange toda conversão de idéias em oportunidades pormeio de um processo de desenvolvimento e implementação.

1.3 - Cenário

O momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo,pois são os empreendedores que estão eliminando barreirascomerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando erenovando os conceitos econômicos, criando novas relações detrabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerandoriquezas para a sociedade (DORNELAS, 2006).O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existentepela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novasformas de organização ou pela exploração de novos recursos emateriais (SCHUMPETER, 1949).

1.4 - Função social x Utilidade

A comercialização de bens ou serviços supre a sociedade de algumtipo de demanda concreta, posto que ninguém irá adquirir algo quenão precisa ou queira. Enquanto aquela atividade for tida como útilao seu meio no qual está inserida, prosperará indefinidamente.Assim, mais do que buscar o lucro, a preocupação do empreendedoré dar sentido a existência de seu negócio, tornando-o peçaimportante do contexto.


1.5 - Etapas do processo empreendedor

A) Identificação de uma oportunidade a partir de observação pessoal;B) Análise preliminar da razoabilidade e viabilidade da proposta;C) Checagem externa quanto ao real interesse existente pelaproposta;

D) Elaboração de um planejamento para implementação;E) Levantamento dos recursos necessários;F) Execução do plano;G) Monitoramento e gestão do projeto.

1.6 – Mudanças

De nada adianta tentar impedir que o tempo passe e as coisas serearranjem durante este processo. Remar contra a correnteza dotempo tende a ser um esforço de pouco retorno. Quando se é líder ouaté mesmo quando se detém um controle absoluto sobre algumacoisa é natural que outros queiram ocupar esta condição. E asferramentas que utilizarão serão justamente estratégias novas, quepoderão ou não dar certo. A ilusão está em pensar que algo durepara sempre sem a necessidade de se aprimorar. Não se pode querercontrolar todas as variáveis: cedo ou tarde as mudanças acontecem.A questão é reagir e se antecipar, assumindo os riscos inerentes aesta postura.

1.7 - Solução inovadora

Quando se busca uma resposta a uma situação específica, recorre-seà ponderação lógica ou, em casos mais complexos, a intervençõesmais mirabolantes, porém sempre com foco naquela dadanecessidade. A criatividade não advém simplesmente do pensamentonão linear, fruto de um devaneio isolado e sem esforço. O excesso deconservadorismo e segurança levam a um estado de passividade, queinviabiliza a adoção de conceitos alternativos, à medida que estes sópodem ser obtidos a partir do inconformismo e inquietação.

O indivíduo conformado é emocionalmente mais reprimido e por issonega a si mesmo acesso ao seu subconsciente criador. A realizaçãocriadora requer criatividade e inteligência conjuntamente. Ainteligência é a capacidade de conceituar e explorar abstrações comfacilidade. A criatividade é o poder de reconhecer idéias novas ouoriginais, assim como explorá-las até o seu limite (KNELLER, 1968).

1.8 - Pilares da inovação


Segundo GOVINDARAJAN (2006), capacidade de inovação é oproduto "criatividade x execução", pois se um deles for igual a zero acapacidade será nula. Matematicamente é mais razoável aumentar,por exemplo, a execução de 1 para 2 do que a criatividade de 6 para7. Isso porque não apenas é a idéia em si é importante, mas o que sefaz com ela, devendo ambos serem levados em consideraçãoigualmente.

1.9 - Resistência à mudança e inovação

"Em time que se vence não se mexe!" Este ditado popular resumebem o motivo pelo qual não há uma preocupação efetiva emdesenvolvimento contínuo. As atenções estão sempre voltadas para amanutenção da condição privilegiada obtida à custa de muito esforço.A verdade é que a ameaça virá justamente das novidades, darevolução que muda a forma como tudo é feito e pensado. Muitosempresários ficam com medo de assumir novos riscos para nãoperder aquilo que conquistaram, sem perceber que esse riscocontinuará existindo, com a diferença que eles abrem espaço paraque outros se tornem a novidade.

São muitos os interesses conflitantes a serem administrados noprocesso de mudança. Desde o reconhecimento da necessidade ou dapercepção do que se passa externamente, da forma como ocorrerá ouaté mesmo a envergadura do que se pretende alterar. Além disso, aatitude dos que não concordam pode dificultar ainda mais o processode implementação de uma mudança, especialmente se esses setoresforem hierarquicamente elevados. Se mudar já é difícil mesmocontando com apoio e compreensão, sem eles a tarefa exige aindamais determinação de quem resolver abraçar a causa.

Para Michele HUNT (2001), as organizações foram feitas paracontrolar. Elas refletem o que se acreditava adequado para a eraindustrial, não sendo estruturadas para favorecer a autonomia etomada de decisões rápidas, tampouco a criatividade. Asorganizações são planejadas para que as pessoas sirvam àsestruturas e não o contrário.

1.10 – Risco

Quando diz-se que há riscos inerentes ao negócio, é porque muitosdos fatores relevantes não podem ser manipulados ou previstos, taiscomo políticas econômicas, aceitação do produto pelo mercado,surgimento de novas tecnologias mais avançadas, aparecimento denovos concorrentes mais bem estruturados, desastres ou roubos,entre outros.


A gestão de negócios não é uma ciência exata, de modo que não épossível afirmar previamente se determinado empreendimento serápróspero. Um bom planejamento e o "faro" do empreendedoraumentam significativamente a probabilidade de sucesso, porém nãosão suficientes para eliminar por completo o risco.

1.11 - Riscos financeiros

Além do risco do mercado não reagir bem ao produto oferecido, éimportante salientar que o negócio pode vir a fracassar caso oscompromissos firmados não sejam cumpridos no prazo estabelecido.Uma boa gestão ajuda neste controle, evitando um endividamentoacima da capacidade do negócio, porém o risco continuará existindona hipótese do retorno se mostrar mais lento do que o esperado.

1.12 – Obstáculos

A decisão de iniciar uma empreitada e implementar algum projetodeve ser clara, no sentido de que há inúmeros empecilhos e fatorescríticos a serem considerados (ponto, mercado-alvo, fornecedores,aspectos econômicos etc). Além do risco de fracasso financeiro, oempreendimento demandará uma enorme quantidade de tempo detrabalho e sem um ganho regular, consumindo energia e tempo,muitas vezes em uma proporção superior à dedicação quando setrabalha para outros.

1.13 – Inércia

O grau de comprometimento com um determinado objetivo aumentaconforme o esforço despendido ou recursos investidos. À medida quese adquire maior confiança ou se acumulam alguns resultadospositivos, a confiança tende a aumentar e com ela o ímpeto paraconcluir o trabalho iniciado. A partir do momento que o suor desce aface, o restante do processo se desenvolve gradativa e naturalmente.

1.14 - Risco calculado

O bom investimento é aquele em que o ganho potencial justifica oque se propõe a perder. É como num jogo de poker, em que se estácom uma ótima mão: mesmo quando há chance de perder, assume-se o risco em razão do que se pode ganhar. Portanto, oempreendedor de sucesso assume riscos calculados, a medida quenão se afoba ou se desespera facilmente, por saber exatamente oque está em jogo.

O empreendedor assume os riscos do empreendimento, o que incluios benefícios do sucesso e o ônus do fracasso. O importante é ter


esses riscos bem claros. Daí a necessidade da coragem: trabalharpara os outros envolve abdicar de autonomia e ganhos em troca desegurança.

1.15 – Pesquisas

Uma vez que não se pode eliminar por completo o risco, é de sumaimportância atenuá-lo mediante um profundo conhecimento dosaspectos críticos do negócio. E a quantidade de informação obtidapode ser crucial, principalmente sob o ponto de vista da análise deviabilidade. A título de exemplo pode-se citar o conhecimento demercado (cenário atual), fornecedores (vantagens e desvantagens decada um), concorrência (no que se destacam), consumidor (o que defato buscam), além de muitos outros.

Caso os dados não possam ser obtidos junto a repartições públicas,internet, bibliotecas ou pessoas do ramo, pode-se encomendar ou atémesmo elaborar e aplicar uma pesquisa que seja capaz de forneceruma base confiável para as futuras tomadas de decisão.

1.16 - Sucesso x Fracasso

A palavra sucesso vem de suceder, o que remonta a uma condiçãovolátil, em transição. Uma pessoa estabelece um objetivo e seconsidera bem sucedida caso o atinja, porém, esta condição étransitória tal como o fracasso, uma vez que os fatos podem sealterar ou simplesmente o enfoque da análise pode ser feito sob outraperspectiva. Sendo assim, uma derrota pode servir de lição, assimcomo uma vitória pode acarretar um relaxamento fatal no futuro.

O ímpeto para superar adversidades e continuar é uma virtude,porém um olhar crítico pode levar a conclusão de que um negócionão deu certo. Nessa hora é preciso ter o discernimento de que o quefracassou foi a idéia, e não o empreendedor. A partir desta distinçãoé possível tentar novamente: não com um trauma nas costas, mascom uma experiência válida que sirva de estímulo.

Assimilado o conteúdo deste primeiro módulo você agoracompreende a noção de risco e inovação que estão ligados aoconceito de empreendedorismo, além de compreender como oempreendedorismo pode ser útil no dia-a-dia.


Capítulo II: Empreendedor

Estrutura:

1.1 - A pessoa1.2 - Perfil1.3 - Influência1.4 - Características1.5 - Fé1.6 - Intuição1.7 - Paixão1.8 - Perspectiva1.9 - Comunicação1.10 - O que busca?1.11 - Empreendedor x empresário1.12 - Experiências anteriores1.13 - Sonho

Nesta etapa estaremos analisando um pouco a figura doempreendedor clássico, buscando compreender um pouco da suamotivação, seu perfil e características específicas

Da mesma forma que o autor do livro ou diretor de um filme pesamna decisão de conhecer ou não a obra, a bagagem de quem está afrente do projeto é levada em conta. Isto não significa que pessoassem qualquer experiência prática anterior naquele segmento ou emnegócios jamais conseguirão apoio: o importante é transmitircredibilidade e confiança de que darão conta do desafio de algumaforma. E para isso é imprescindível que o próprio indivíduo estejaconvencido de seu potencial.

O espírito empreendedor não se desenvolve facilmente, muito menosda noite para o dia. Ter coragem para não buscar a saída maiscômoda, ou mesmo não se contentar com um resultado suficientepara buscar outro mais expressivo refletem a ambição a partir do quese espera pra si mesmo. Se a expectativa é baixa, não será precisogrande esforço ou risco. Agora se a expectativa for alta, haverá umamaior necessidade de destaque, de ser reconhecido como alguémacima da média e valorizado por isso!

1.2 – Perfil


Os precursores e desbravadores de novos mercados, nichos edescobertas estão sempre buscando algo além do tradicional econvencional. Ao invés de meramente aceitar e se conformar com ascoisas como são ou sempre foram, alguns indivíduos questionam e searriscam, enxergando possibilidades e oportunidades antes dosdemais.

Todavia, a oportunidade deve coincidir com o perfil e ascaracterísticas de quem irá levá-la a frente. Uma eventual falta desintonia acarreta dificuldades de ordem prática no estabelecimento deprioridades, na estratégia adequada e escolha das pessoas que irãoexecutar o plano.

1.3 – Influência

De um modo geral, crescemos num ambiente que preza pelasegurança, uma cultura de aversão ao risco. Desde brincadeiras emque a criança pode se machucar, passando por relacionamentos emque se saiba e controle tudo um do outro até finalmente dedicar-se acarreira sólida, tradicional e bem planejada. Os empreendedorescostumam ser estimulados por outros empreendedores, de modo queo impulso inicial acaba partindo de quem compartilha desse interesseem comum.

1.4 – Características

Os estudiosos costumam enumerar várias virtudes, associando osucesso de empreendimentos à capacidade e perfil de seuidealizador. De fato, a grande maioria dos empreendedores exibeuma habilidade para perceber e aproveitar oportunidades, assumindoriscos calculados e com determinação para superar obstáculos.Sabem tirar proveito de suas características pessoais e explorá-las(comunicação, liderança, criatividade, competência etc).

São acima de tudo pessoas focadas e com coragem para encarardesafios e sobrepujá-los. Não aceitam resultados medíocres,tampouco se conformam facilmente. Estão sempre inquietos edispostos a aprimorar, mudar e criar a partir de suas observações eidéias.

1.5 – Fé

Há de se fazer distinção entre dois tipos de empreendedores: aquelesque focam o lucro, buscando alternativas para obtê-lo e aqueles quedesenvolvem um grande apego a um projeto pessoal. A despeito domérito dos primeiros em saber capitalizar uma oportunidade


transformando-a em algo rentável, o segundo tipo tende a apresentaruma maior energia e motivação para levar sua idéia à frente. Porvezes esta paixão leva a perda da percepção crítica, porém ainda simé essencial para qualquer grande conquista e desafio.

1.6 – Intuição

Justamente por não ser uma ciência exata, não se deve pretenderesgotar todas as possibilidades por meio de análises minuciosas, sobpena de deixar passar o momento propício para o negócio. Épreferível uma aplicação prática, desde que rápida e não muito cara,a fim de testar a aceitação de determinada idéia. O excesso de zelopode ainda diminuir o ímpeto do empreendedor, frustrando ocombustível inicial que é essencial para superação de dificuldades.

Esse dinamismo se faz confiando no "faro" do empreendedor, que ohabilita a identificar boas possibilidades e eliminar de cara as ruins.Ao invés de perder tempo em discussões pouco produtivas, o foco ésempre buscar uma resposta para já emendar uma atitude, apenas osuficiente para continuar investindo ou dispensar logo a idéia e partirpara outra.

1.7 – Paixão

A motivação é o maior combustível para a ação. Um sonho convertidoem visão, se bem trabalhado, fornece força para superaradversidades e encontrar soluções para todo tipo de situação,diferente de quando o interesse é baixo e desiste-se ao menor sinalde dificuldade. Por mais enraizadas que sejam as normas eburocracias de uma organização, seus valores permanecem e dão asdiretrizes para que os responsáveis por aquele sonho não se percamou desanimem.

"Paixão e visão sem ação é sonho. Paixão e ação com uma visãoinadequada ou equivocada é um exercício de futilidade. E, se não háação no sistema, você nem tem vontade de começar" (Michele Hunt,2006).

1.8 – Perspectiva

Para um peixe que nunca nadou num oceano, um aquário lheparecerá enorme e cheio de possibilidades. A noção de realidade ésempre pautada pelas experiências que se tem, de modo que não ésensato achar que se tem certeza sobre tudo. Se a cabeça se fechaem torno de uma impressão, ela dificilmente se aprimorará ou seadaptará às circunstâncias. Assumir humildemente a condição de


alguém sempre disposto a aprender mais é uma forma de abrir osolhos para possibilidades e estar em constante aprimoramento, nãosó das idéias que tem como da pessoa que é.

1.9 – Comunicação

Ter uma noção do todo ajuda a compreender as partes, pois estãoem constante interação. Uma boa comunicação não é apenas a quepermite que os envolvidos se entendam, mas que sejam capazes deexpor pontos de vista diferentes, compartilhando experiências econhecimentos. A soma de contribuições efetivas permite umaavaliação mais abrangente, sendo que poderão ser tanto divergentes,convergentes como complementares, porém, sempre com vistas auma conclusão mais rica do que cada opinião isoladamente.

1.10 - O que busca?

O retorno financeiro como justa compensação pelos serviçosprestados não atende todos os anseios de um empreendedor clássico,que projeta sua satisfação nas realizações e conquistas. Aoestabelecer para si um desafio, ele gera o estímulo de que necessitapara agir. O risco não é tido como mera possibilidade de perda, mascomo divisor de águas para aqueles que se contentam com pouco eos que desejam mostrar sua verdadeira capacidade.

1.11 - Empreendedor x Empresário

Os dois conceitos muitas vezes se confundem, entretanto a figura doempresário está voltada para a dinâmica do mercado e acapitalização de uma oportunidade, ao passo que o empreendedordesbrava novos segmentos, abrindo novas perspectivas. Em outraspalavras, à grosso modo, o empresário sistematiza o projeto doempreendedor, tornando-o o que antes era viável em algo de fatorentável.

1.12 - Experiências anteriores

Por melhor que seja o acúmulo de práticas - tanto boas como ruins -ao longo do tempo este fator em si não é suficiente para eliminar orisco ou assegurar sucesso. O novo negócio necessita de liberdadepara que a ênfase passe a ser a prospecção de uma nova idéia, aoinvés da exploração de um modelo anterior, esquecendo o que já foifeito, ainda que aprimorado.


1.13 – Sonho

Pior do que o desemprego é a "síndrome do empregado" criada pelasnossas universidades, pela nossa cultura e que significa alguémpreparado somente para executar o que os outros criaram. Ele sabecomo fazer, mas somente isso. Não sabe por que fazer, quando fazer,e não sabe definir o que fazer. A verdade é que nossa sociedade nãonos estimula a sonhar, pois é perigoso (foge ao controle).Empreender é um ato de paixão. A liderança nasce da capacidade deconvencer pessoas a nos apoiar e seguir. Só um apaixonadoconsegue seduzir pessoas para participar de suas realizações(DOLABELA, 2006).

Agora você já é capaz de identificar um empreendedor, sabe o que odiferencia dos demais e tem totais condições de avaliar se possui operfil certo e o que precisa desenvolver para se preparar para osdesafios típicos de quem assume riscos para fazer a diferença.

Capítulo III: Oportunidades

1.1 - Introdução1.2 - Conceito1.3 - Oportunidade x Necessidade1.4 - Potencial x Viabilidade1.5 - Experiência1.6 - Compartilhamento1.7 - De onde surgem as grandes idéias1.8 - Sustentabilidade1.9 - Resposta ideal1.10 - Dificuldade de percepção1.11- Mudanças como oportunidades1.12 - Fatores que afetam a oportunidade1.13 - Questões fundamentais1.14 - Quem?1.15 - O que?1.16 - Como?1.17 - O que oferecer1.18 - A quem oferecer

A despeito de muitos pensarem que o sucesso vem por acaso, saberperceber e tirar proveito de uma boa oportunidade depende decondições específicas.

Um vislumbre de pensamento pode se transformar numa idéiaconcreta. Esta, por sua vez, quando sistematizada pode vir a


configurar um projeto, um empreendimento real. Basta visualizaraonde exatamente se quer chegar a partir dela, desenvolver umametodologia para fazê-lo e analisar se esta metodologia é de fatoviável.

Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêemprimeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários, as boas idéias sãogeradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaramalgo prático para transformá-las em oportunidade identificada(DORNELAS, 2005).

É normal que muitas pessoas tenham pensamentos de relance sobrevários elementos ao longo do dia. Porém, a maior parte deles édescartada por parecer bobagem, ser aparentemente impossível oupor falta de tempo para desenvolver melhor a idéia. Agora quando amente do indivíduo é aberta e seu olhar repousa sobre alguma coisa,muitas dúvidas surgem e com elas possibilidades para aprimoraraquela forma atual.

1.2 – Conceito

Oportunidade pode ser então o vislumbre de uma realização pessoal,uma alternativa profissional ou simplesmente o acúmulo de fatoresfavoráveis à uma ação empreendedora. É o que se obtém quando sepercebe uma necessidade não satisfeita no meio, condiçõesespecíficas que viabilizem a solução proposta e motivação suficientepara superar as dificuldades.

1.3 - Oportunidade x Necessidade

De um modo geral, pode-se dizer que uma pessoa pode ser levada aoprocesso empreendedor a partir de uma visão ou circunstância. Noprimeiro caso, o indivíduo vislumbra um objetivo claro e traça aforma como pretende alcançá-lo. Já na segunda hipótese, o processose dá em razão do contexto no qual a pessoa se insere: seja peladificuldade de se inserir no mercado de trabalho, sucessão de umnegócio anterior ou pressão externa, o empreendedorismo inicia-sepela via forçada.

1.4 - Potencial x Viabilidade

Importante ressaltar que apenas a idéia em si não é suficiente paraassegurar o êxito de uma empreitada, sendo necessário muito estudoe análise dos fatores que contribuem e os que dificultam a suaimplementação, bem como os riscos inerentes ao processo.

Portanto, é plenamente possível haver ótimas idéias semaplicabilidade alguma, assim como pode haver excelentes


oportunidades cujo responsável não saiba exatamente como explorá-la. Não basta, então, apenas ter uma visão diferenciada e estar àfrente de seu tempo: é preciso saber como tirar proveito desta visão,transformando-a em algo útil aos interesses concretos de um públicoespecífico.

Para quem domina os aspectos básicos acerca da dinâmica de ummercado, é possível fazer um levantamento dos fatores críticos paraum negócio prosperar. Com um nicho de mercado específico (paraquem vender), um produto/serviço que atenda uma necessidade real(o que vender), noção dos limites de até quanto aquele público estádisposto a gastar por aquela necessidade (por quanto vender) e umaplanilha financeira realista, é possível ter uma noção do retorno quese pode esperar para aquele investimento que se pretende.

1.5 – Experiência

O fato de se perceber uma oportunidade não significanecessariamente que a própria pessoa deva se incumbir deimplementá-la. Uma coisa é saber o que deve ser feito, e outra ésaber como fazê-lo. Conhecer os interesses, possíveis impactos,dinâmica do mercado e ter o perfil certo para aquele determinadoobjeto são essenciais para quem for assumir a empreitada. Tersimpatia pelo assunto ou simplesmente ficar seduzido pelasperspectivas de retorno não irão compensar uma eventual falta deferramentas para o negócio.

1.6 – Compartilhamento

Depois de realizar todo um processo de maturação de umaoportunidade, é vital que aquele "embrião" seja compartilhado,debatido e criticado a partir de opiniões externas. É natural que o seuidealizador crie um vínculo inicial com sua própria criação, o quecompromete sua imparcialidade. Logo, embora a paixão seja ocombustível essencial para alavancar novas idéias, infelizmente elareduz a percepção crítica acerca de sua viabilidade prática.

Muitos se sentem resignados sobre compartilhar seus projetos eidéias por receio de outra pessoa roubá-la para si. As primeirasdiscussões ajudam a moldar a idéia, aprimorá-la, até mesmo adaptá-la. Quanto mais simples mais facilmente poderá ser realizada porterceiros, porém ainda sim é importante ouvir algumas contribuiçõesexternas a fim de garantir uma idoneidade nas críticas e sugestões.

1.7 - De onde surgem as grandes idéias

Normalmente, o foco das pessoas está sempre voltado para aquiloque gostam e se identificam, sem muita preocupação com o porquê


de ser das coisas ou mesmo o que mudariam. Quanto mais corrido odia, menos tempo sobra para refletir sobre os fatos ao redor. Oresultado é que a percepção acaba restrita ao pensamentoconservador e tradicional, sem espaço para críticas e inovações.

Basta parar pra pensar sobre um determinado assunto e debatê-lopara ver quantas visões e possibilidades aparecem. As idéias surgemjustamente do questionamento, da abertura para mudanças enovidades. Para isso é importante estar em sintonia com o mundo, apar do que acontece e disposto a não aceitar prontamente as coisasna forma como chegam.

1.8 – Sustentabilidade

A conceituadíssima Universidade de Harvard elaborou uma obracontendo importantes reflexões sobre os mais variados temas nouniverso de negócios. Chama atenção as ponderações feitas acercada sustentabilidade nas empresas:

A sustentabilidade de longo prazo não preocupa os empreendedoresque procuram lucros rápidos, tampouco aqueles interessados emmanter um estilo de vida. Sua percepção importa para aqueles queesperam um dia vender suas empresas e construir uma instituiçãocapaz de se renovar pelas gerações e consolidar uma marca" (HBR,2002). Afinal, ninguém quer comprar uma empresa sem infra-estrutura ou empregados, que demande trabalho integral de seuproprietário. Porém, a sustentabilidade demanda constantesinvestimentos.

Muitos negócios começam a partir de uma mudança externa(regulamentação, nova tecnologia etc), sendo que nem sempre oimpulso inicial garante prosperidade à longo prazo. Empreendedoresque iniciam negócios não pegando uma onda, mas criando a sua,enfrentam um diferente conjunto de desafios na formulação de umaestratégia sustentável (HBR, 2002).

1.9 - Resposta ideal

Por não ser uma ciência exata, não haverá uma maneira "certa" deexplorar uma oportunidade. Naturalmente as pesquisas e estudospoderão indicar caminhos menos tortuosos no processo, porém oobjetivo não é encontrar uma só resposta definitiva, e sim criarcondições para que o empreendedor disponha de várias alternativasgeradas a partir do uso de uma percepção avançadas e dúvidasrelevantes.


1.10 - Dificuldade de percepção

Reconhecer uma oportunidade enterrada em dados contraditórios,sinais, inconsistências, lacunas de informação e outros vácuos,atrasos e avanços, barulho e caos do mercado - quanto maisimperfeito o mercado, mais abundantes são as oportunidades(DOLABELA, 2006).

1.11 - Mudanças como oportunidades

O mundo está em constante mudança. Ainda que um indivíduo optepor não ser um agente responsável por estas mudanças(empreendedor revolucionário), ele pode tranquilamente pegarcarona com a maré e se antecipar. Para isto basta identificar padrõese traçar perspectivas, sabendo como explorar o contexto.

1.12 - Fatores que afetam a oportunidade

Fernando Dolabela (2006) enumera alguns aspectos que devem serconsiderados a fim de conhecer um determinado mercado, a fim deque suas aparentes restrições possam ser superadas oucircunstâncias específicas aproveitadas.

Sazonalidade: as vendas de determinados produtos ou serviçospodem oscilar conforme as épocas do ano.

Situação econômica: produtos mais baratos e/ou necessários têmmelhores condições de enfrentar crises.

Controle governamental: alguns segmentos apresentam forteregulamentação em razão de algumas peculiaridades estratégicas.Disponibilidade de insumos: convém verificar se as fontes deinsumos, componentes e elementos necessários à empresa são defácil acesso.Ciclo de vida do setor: importante saber se os mercados atual efuturo estão em expansão, estagnado ou em retração.Mudanças: avanços tecnológicos podem representar fontes deoportunidade, desde que percebidas em tempo.Barreiras a entrada: grau de consolidação da concorrência (marca,capital, ponto, fidelização etc).

Adequação às características individuais: exteriorização do perfil emrelação ao negócio.


1.13 - Questões fundamentais

Conhecer implica saber respostas. Mas não qualquer resposta, e simaquelas elementares, as que parecem ser as mais simples e, noentanto, são as mais delicadas.

1.14 - Quem?

Onde está o público que se visa atingir, o que ele deseja, em quaislocais vai, até quanto ele está disposto a gastar por aquilo que buscaetc

1.15 - O que?

Qual é o produto ou serviço que se pretende oferecer, ele atende àreal necessidade do público, sua qualidade está compatível com omercado, apresenta alguma vantagem competitiva confiável etc.

1.16 - Como?

De qual maneira esse produto ou serviço chega ao público, quais osprincipais atributos que cercam a distribuição (rapidez, confiabilidade,atenção personalizada), o que é mais importante se ater na escolhado ponto etc.

1.17 - O que oferecer

Todo empreendimento possui um propósito, sendo que a maioriabusca algum tipo de retorno financeiro a partir do esforçodespendido. Para isso, será necessário disponibilizar algo que sejapercebido como útil ou desejado por alguém. Salvo nas hipóteses emque há um monopólio no fornecimento, para que o público potencialreconheça o valor de um produto ou serviço específico, ele devedispor de características específicas, seja em relação a sua qualidade,preço ou forma de distribuição, ou que detenha um diferencial emtermos de apresentação (embalagem, marca ou logotipo).

1.18 - A quem oferecer

Se já é difícil adentrar uma sala escura, certamente será muito piorfazê-lo sem saber o que procurar lá dentro: o mercado deve serencarado da mesma maneira. Não adianta tentar dar tiros à revelia etorcer para acertar em alguém: o alvo deve ser bem definido para


poder ser contemplado em uma estratégia voltada para os seusinteresses.

O primeiro passo é identificar qual o perfil de público que será visado:idade, gênero, rendimento, onde mora, os lugares que costumafreqüentar. Este tipo de dado é fundamental para saber o que estepúblico gosta, aonde poderão ser feitas campanhas de divulgação,quanto estará disposto a gastar em relação ao que será oferecido,entre outros. Quanto mais profundos forem os conhecimentos nestequesito, melhores serão as chances de oferecer um produtocompetitivo.

Mas também não adianta monitorar os hábitos sem incorporar oespírito. No final, será o cliente quem decidirá se o produto/serviço éinteressante, de modo que não basta ao empreendedor gostardaquilo que comercializa (embora isso também seja vital): aidentificação (e posteriormente satisfação) do cliente com oproduto/serviço é primordial!

Capítulo IV: Estratégia e Planejamento

1.1 - Importância de uma boa estratégia1.2 - Riscos relativos à falta de uma estratégia consistente1.3 - Definição1.4 - Visão1.5 - Missão1.6 - Posicionamento1.7 - Objetivos1.8 - Metas1.9 - Contexto1.10-Planejamento x Paixão1.11-Análise estratégica1.12-Vantagens Competitivas1.13-Concorrência1.14-Conhecimento de mercado1.15-Postura em relação ao mercado1.16-Nicho de mercado1.17-Flexibilidade1.18-Prioridades1.19-Vantagem estratégica das pequenas empresas

Neste módulo teremos oportunidade de tecer alguns brevescomentários acerca da importância de um planejamento adequado,compatível com a demanda do projeto idealizado. Trata-se de uma


etapa fundamental na compreensão de como obter vantagenscompetitivas.

1.1 - Importância de uma boa estratégia

Assim como de nada adianta uma boa idéia sem alguém disposto acolocá-la em prática, não basta ter um perfil adequado sem asferramentas certas. Em outras palavras, o empreendedor necessitade um produto/serviço que atenda às necessidades de seu público,devendo para isso dispor de informações relevantes, assim como dosmateriais e apoio necessários para oferecer tais produtos/serviços.

Um projeto promissor necessita de boas condições para dar bonsfrutos, da mesma forma que um atleta necessita de preparo paraenfrentar os desafios da vida profissional e mostrar seu valor. Umadefinição precisa da estratégia a ser adotada permite não só asintonia entre os executivos, como ainda a sinergia de esforços dosdemais colaboradores, tendo em vista que todos estarão falando amesma língua e tentando chegar ao mesmo lugar.Uma vez reunidas as informações sobre a dinâmica do mercado, aconcorrência, público-alvo e contexto, é preciso traçar uma estratégiacapaz de executar um plano de tal forma que o negócio se torneviável. Ou seja, é preciso que o empreendimento gerado a partir daidéia seja compatível com a demanda para o qual ele foi feito.

1.2 - Riscos relativos à falta de uma estratégia consistente

Definido aonde se quer chegar é preciso escolher a melhor forma deo fazê-lo. Para isto, é preciso coordenar ações cujo propósito finalseja o de atingir os objetivos traçados. Se as decisões forem tomadassem uma preocupação comum, poderão não só gerar inadequações eincompatibilidades, como até mesmo provocar efeitos opostos aospretendidos. A estratégia de um negócio é a coesão entre as açõesbuscando o mesmo fim.

Por mais que uma idéia possa ter grande impacto, sem umasistematização e estruturação adequada, poderá deixar decontemplar uma série de possibilidades. O potencial de um negócionão está restrito às primeiras impressões, devendo ser adaptado eaprimorado constantemente. Do contrário, muitos recursos poderãoser subutilizados, assim como o retorno do investimento feito,limitando o alcance de mercado às alternativas mais acessíveis, semuma real preocupação em expandir esse alcance para outrossegmentos.


1.3 – Definição

Numa empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizaradequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros ehumanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariaise a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambienteda empresa. Ela não deve ser considerada como um plano fixo oudeterminado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo dedecisões (OLIVEIRA, 2009).

1.4 – Visão

Para Einstein o sucesso dependia de 10% de inspiração e 90% detranspiração. Mesmo não sendo o fator mais relevante no processo,toda grande conquista parte de um desejo, uma ambição, um sonho.A visão de um negócio é a motivação que alimenta os motores dotrabalho. É preciso saber aonde se quer chegar a fim de saberquando se está no caminho certo. E mais do que isso: a visão une osesforços na mesma direção, à medida que todos passam a buscar omesmo ideal!

Ela basicamente sintetiza a proposta do que se quer, assegurandoque os pontos principais não se percam com o tempo. Além disso,serve como parâmetro em termos de concorrência, evitando que osfatores de diferenciação sejam deixados de lado, consolidando oposicionamento originalmente.

1.5 – Missão

Se a visão é o baú com o tesouro, a missão seria o mapa paraencontrá-lo! A estratégia e os procedimentos elaborados necessitamde um padrão único para que haja sintonia entre departamentos ecolaboradores. Se todos souberem qual é o seu papel e o papel doempreendimento, será mais fácil desenvolver formas e assumirposturas compatíveis.

Esta simples frase, cuja importância é muitas vezes subestimada,reúne o propósito daquela organização. Por mais que ganhar dinheiroseja fundamental, a sustentabilidade do negócio pressupõe umaestrutura competitiva, bem situada no mercado quanto ao seu papel.As missões aparentemente mais simples já podem dar toda aorientação de como será a postura dos colaboradores, em termos doque fazer, para quem fazer e como fazer.


1.6 – Posicionamento

Trata-se da confluência entre aquilo que o empreendedorcomercializa e aquilo que seu público efetivamente deseja. Oempreendimento, portanto, utiliza-se de uma metodologiamercadológica para gerar um vínculo com seus consumidores empotencial, seja por meio de marca, qualidade, valores ou qualquervantagem competitiva que possa ser consolidada na visão do cliente.

1.7 – Objetivos

Se não se sabe aonde se quer chegar, tanto faz o caminho, de modoque sempre que houver a necessidade de execução de uma tarefa,será porque há uma finalidade que a justifica. O objetivo é a visão delongo prazo, como o idealizador vê seu projeto ao final. Este conceitoé importante, pois do contrário corre-se o risco de que os demaisresponsáveis terem concepção diversa, criando uma série dedivergências ao longo da execução. Sendo assim, é de sumaimportância que a equipe esteja em sintonia de aonde querem chegarpara que possam tomar o mesmo caminho durante todo o processo.

Uma série de ações coordenadas visa um fim específico. Quanto maisamplo for um objetivo, mais ações serão necessárias para atingi-lo.Sendo assim, para alcançar a visão estrategicamente definida serápreciso implementar uma série de objetivos secundários, que por suavez também poderão ser subdivididos em ações pontuais ou isoladas.E será o monitoramento e coordenação destas ações que levarão àvisão estratégica.

1.8 – Metas

As metas por sua vez constituem ramificações do objetivo maior. Emoutras palavras, são as micro conquistas almejadas que tornarãopossível atingir a condição idealizada inicialmente. Diz-se que umaboa meta atende aos requisitos da estrutura SMART:

eSpecíficasMensuráveisAtingíveisRelevantesTemporais

1.9 – Contexto

Não existe uma estratégia ideal que se aplique a todos os casosindistintamente. Por isso é recomendável primeiramente conhecer as


peculiaridades do contexto, incluindo os pontos fortes, assim como asrestrições existentes. Apenas depois de familiarizar-se com ascondições do negócio será possível determinar um caminho adequadopara atingir os objetivos propostos.

1.10 - Planejamento x Paixão

É muito comum haver uma empolgação inicial acerca de umaoportunidade quanto as várias possibilidades e perspectivas. Teridéias, imaginar e sonhar são importantes para sustentar o projetoquando surgirem dificuldades. Todavia não é recomendável deixar delado a parte burocrática e o trabalho duro necessário para executar oprojeto. Se a paixão é o motor que alimenta o sonho, um bomplanejamento é a estrada que permite que esse sonho rode!

1.11 - Análise estratégica

Não adianta uma preparação genérica ante os riscos a que se sujeitaao desenvolver um projeto, seja ele uma mudança de algo que jáexiste, ou mesmo a criação de um novo negócio. É preciso já ter umanoção das dificuldades a serem enfrentadas de modo a reagir rápidae eficientemente. Nesse sentido, a chave é conhecimento. Entender afundo o próprio negócio e o ambiente no qual está inserido. A partirde uma visão mais profunda desses aspectos, será possível traçar asprincipais vantagens a serem exploradas, bem como as desvantagensa serem amenizadas.

1.12 - Vantagens Competitivas

A noção do que vem a ser uma vantagem competitiva está ligadacom a percepção do público de que aquele determinado produto ouserviço oferece atrativos que coincidem com seu interesse particular.A vantagem pode ser da percepção de qualidade do próprio produtoou serviço, da forma como é distribuído, a forma operacional com queé processado, a imagem associada etc. Uma diferenciação consistenteinibe o surgimento de novos concorrentes, bem como dificulta suareprodução pelos que já existem.

1.13 – Concorrência

É muito comum pensar que a concorrência se resume aosempreendimentos que ofereçam os mesmos produtos ou serviços,porém, é preciso lembrar que o que vale é a necessidade doconsumidor. Basta pensar na infinidade de maneiras que uma pessoadispõe de se refrescar num dia quente: pode ir a uma piscina, tomarum sorvete, uma cerveja, ficar próximo a um ventilador, arcondicionado etc. Portanto, é preciso conhecer profundamente o


negócio no qual se está inserido, para poder reagir a manobras daconcorrência, inclusive de outros segmentos.

1.14 - Conhecimento de mercado

Por mais calejada que uma determinada pessoa possa ser no mundodos negócios, ela jamais poderá eliminar o risco. Porém, quanto maisprofundos forem seus conhecimentos em um determinado campo,maiores as suas chances. E são várias as maneiras de se familiarizar:pesquisar em repartições públicas, incubadoras, internet, associaçõesde classe, participar de palestras, conversar com profissionais doramo, entre outros.

Uma vez coletados alguns dados secundários conforme mencionadoacima, é interessante elaborar pesquisas de mercado voltadas para opúblico alvo específico que se busca atingir, se possível já avaliandosua receptividade à proposta de negócio que pretende implementar.

alma do negócio está em identificar os reais interesses do público.Quanto menos preocupado em dizer ao mercado o que ele quer emais preocupado em ficar atento às tendências, melhores as chancesdo empreendedor ser bem sucedido. Além disso, é muitoenriquecedor fazer um levantamento das forças e fraquezas daconcorrência nesse sentido, de modo a posicionar adequadamente opróprio produto/serviço junto ao nicho que pretende atingir.

1.15 - Postura em relação ao mercado

Em linhas gerais, pode-se dizer que existem 03 (três)posicionamentos básicos a se adotar, enquanto prioridade doempreendimento num dado momento. São eles:

Defensivo: manutenção dos clientes existentes, seja para cativá-losou apenas conter uma investida da concorrência;Desenvolvimento: oferecer mais opções aos atuais clientes,diversificando a gama de produtos/serviços disponibilizados aopúblico;Ataque: aumento da participação no mercado, mediante umatentativa de expansão para outros segmentos.

1.16 - Nicho de mercado

Entrar em uma corrida requer fé na capacidade de terminar a frentede quem mais estiver jogando. Dominar um segmento de mercado


negligenciado é às vezes mais lucrativo do que intelectualmenteestimulante ou glamouroso (HBR, 2002). Não se pode querercompetir pelos maiores mercados sem estar disposto a fazerinvestimentos proporcionais às possibilidades de ganho. Quantomenor for a operação, maiores as chances de obter retorno emnichos específicos, arriscados demais para as grandes corporações.

1.17 – Flexibilidade

Dificilmente um projeto se desenvolve nos exatos termos como foielaborado. Muitas adaptações e mudanças são necessárias para que aprática se adeque à teoria. Um jogo de cintura eficiente compensamuitos dos erros cometidos na fase de planejamento. Contudo,mudar o curso das ações pode soar como um fracasso daquilo que foipensado inicialmente, o que pode causar insegurança por parte declientes, investidores, colaboradores etc., principalmente se novosinvestimentos forem necessários.

1.18 – Prioridades

Uma coisa é vislumbrar aquilo que se gostaria, e outracompletamente diferente é se concentrar naquilo que é essencial paradesenvolver um empreendimento. O excesso de idéias e projetospode afetar a unidade e o foco, confundindo clientes, colaboradores einvestidores quanto àquilo que o empreendimento se propõe. Pormais que algumas possibilidades pareçam interessantes num primeiromomento, nem todas darão efetivo retorno, sobretudo se inseridasnum contexto maior.

1.19 - Vantagem estratégica das pequenas empresas

Quanto maior for a estrutura de uma organização, mais especializadaserá a divisão de tarefas. Se por um lado é interessante ter pessoasfocadas em aspectos específicos da produção, este fato criadificuldades de ordem burocrática, no sentido de que a coordenaçãoentre os setores se torna cada vez mais complicada. Em resumo, orendimento de casa departamento isolado melhora, porém oentrosamento e a comunicação entre os mesmos podem acabarbastante prejudicada se não for bem administrada.

As pequenas empresas têm o dinamismo e a flexibilidade paramudanças rápidas e manobras ágeis. É preciso fazer da simplicidadeuma vantagem competitiva, buscando o produto/serviço adequadopara um cliente especifico (CHIAVENATO, 2007). Seu tamanho,investimento e forma de operação permitem focar mercados


inexplorados e tentar procedimentos inovadores que são inviáveispara grandes corporações inicialmente.

Após a leitura deste módulo você teve oportunidade de compreendera importância de se estabelecer e seguir uma estratégia bemdefinida, sabendo como ela se transforma em uma vantagemcompetitiva eficaz.

Capítulo V: Plano de Negócios

1.1- Plano de negócios

1.2 - Estrutura do plano de negócios

1.3 - Estrutura do empreendimento

1.4 - Natureza do negócio

1.5 - Incubadoras

1.6 - Formas de composição da sociedade empresária

1.7 - Sócios

1.8 - Franquia

1.9 - Parceria

1.10-Joint Venture

1.11-Terceirização

1.12-Riscos da terceirização

1.13-Aquisição de negócios pré-existentes

Neste curso aprenderemos um pouco sobre este importantedocumento que serve como referência no processo de criação de umnovo negócio, tanto para auxiliar o empreendedor a sistematizar suasidéias, como outros possíveis interessados a entender o que de fato oempreendedor pretende com suas idéias.


1.1- Plano de Negócios

Trata-se de um documento que compila as principais informaçõesrelativas ao empreendimento, servindo tanto para que oempreendedor possa reunir e organizar a estrutura, como paraapresentar o projeto às demais pessoas. Um bom plano de negócios,portanto, explica em que consiste a idéia central, sistematizando-a,de modo a possibilitar uma análise criteriosa de seu potencial parapossíveis interessados.

O propósito de sistematizar é preparar para os obstáculos ecolocando-o nos eixos. Enquanto as idéias se concentram apenas nopensamento, acabam carecendo de coordenação e organização. Aoserem colocadas no papel, permitem não só uma visualização comotambém uma preparação prévia do que está por vir. Ainda que nãoseja possível eliminar as fraquezas e riscos, é muito importantealinhar os esforços na mesma direção.

“Em poucas palavras, o plano de negócios busca dar uma visão geraldo negócio, do produto e do público que visa atingir, tentando aofinal convencer o leitor de que o projeto é consistente e atende umademanda real.”

1.2 - Estrutura do plano de negócios

Não raro ocorre de um plano de negócios ser submetido à análiseantes mesmo de ser possível uma apresentação informal. Logo, aelaboração do documento deve destacar os elementos maisimportantes tendo em vista o público para o qual destina-se (órgãosde fomento, bancos, fornecedores, possíveis sócios etc), uma vez quecada público estará mais preocupado com um determinado aspecto.

Para Dornelas (2005), a estrutura básica do documento deve conteros seguintes elementos:1. capa (nome, endereço, tel, site, logotipo, mês, ano e responsávelpelo plano);2. sumário;3. sumário executivo (síntese das principais informações edescrições);


4. análise estratégica (visão, missão, potencialidades e ameaças,forças e fraquezas, objetivos e metas do negócio, riscos críticos,problemas e premissas);5. descrição da empresa (história, organização, faturamento,localização, parcerias, equipe de gestão etc);6. produtos e serviços (características, fornecedores e diferenciais);7. plano operacional (ações voltadas para o processo produtivo);8. plano de recursos humanos (nível educacional e experiência dosexecutivos);9. análise de mercado (segmentação, crescimento, sazonalidade etc);10. estratégia de marketing (como a empresa pretende conquistarclientes e vender);11. plano financeiro (apresentação em números de projeções edados);12. anexos (currículo dos sócios, fotos, plantas, roteiros etc).

Já Willian Sahlman (HBR, 2002) entende que alguns fatores sãofundamentais para o desenvolvimento de um negócio, motivo peloqual não podem deixar de constar do respectivo plano. São eles:

1. Pessoas: responsáveis pela execução, incluindo stakeholders;investe-se em pessoas e não em idéias. O currículo de quem gerenciao negócio conta muito.

2. Oportunidade: perfil do negócio: o que venderá, como e a quem;o foco deve repousar no tamanho ou perspectiva de crescimento domercado pretendido, bem como as maneiras pelas quais oempreendimento pode expandir no futuro.

3. Contexto: os empreendedores devem mostrar percepçãoampliada do cenário do novo empreendimento e de como ele ajudaou prejudica sua proposta específica.

4. Possibilidades de riscos e recompensas: tudo que pode darcerto e errado; oferecem uma história plausível e coerente do queestá por vir. Desdobram possibilidades de ação e reação.

1.3 - Estrutura do empreendimento

É bastante recomendável incluir no plano de negócios umorganograma da estrutura do empreendimento em questão, a fim deque o leitor possa ter uma noção da estrutura hierárquica e dasatribuições de cada departamento (se houver). Uma visão geralaborda a complexidade da estrutura, seu tamanho e as funçõesconsideradas estratégicas.

1.4 - Natureza do negócio


Industrial: produz ou confecciona produtos a partir da utilização deinsumos, conforme um procedimento padrão previamenteestabelecido.

Comercial: comercializa os produtos já prontos para o consumo ouuso, seja diretamente ao consumidor (mercado varejista) ou faz adistribuição para que outros realizem esta venda em outros mercados(mercado atacadista).

Prestação de serviços: disponibiliza conhecimentos e técnicasespecíficas, que podem ou não estar atreladas ao consumo de outrosbens.

1.5 - Incubadoras

Trata-se de estruturas voltadas para o auxílio de pequenos negóciosque estejam começando. O intuito é oferecer uma estrutura quesupra algumas das necessidades e, ao mesmo tempo, oferecerorientação e contato com outros empreendedores. A proposta donegócio é analisada pela administração da incubadora e, caso sejaaprovada, passa a poder funcionar nas dependências da incubadora,que pode ser um órgão do governo (Sebrae), prefeituras,universidades etc.

1.6 - Formas de composição da sociedade empresária

Sociedade simples: os indivíduos que a compõem contribuem combens ou serviços, dividindo os resultados na medida de suaparticipação, porém, o patrimônio dos sócios se confunde com dasociedade; não pode ter por objeto o exercício de atividade própria deempresário.Sociedade empresária: específica para o exercício de atividadeprópria de empresário sujeita a registro.Sociedade limitada: responsabilidade restrita ao valor das quotasde participação de cada um dos sócios (mínimo de dois), masrespondem solidariamente pela integralização do capital social (se umdos sócios não arca com sua parte, o outro deverá fazê-lo).

Cooperativas: um determinado número mínimo de sócios se unepara compor a administração da sociedade, sendo que não poderãotransferir sua condição a terceiros; além disso, cada cooperado terádireito a apenas um voto durante as deliberações, independente daquantidade de quotas que possua.

Associações: entidade de direito privado criada com um propósitocomum, sem fins econômicos.


1.7 - Sócios

Ricardo Cher, citado por CHIAVENATO (2007), elaborou o quechamou de "6 C´s" para designar as características que uma pessoadeve buscar em outra antes de propor uma parceria ou sociedade,afim de viabilizar a criação de um vínculo de longo prazo eficiente

Convergência: comunhão de objetivos e identidade de valores;Complementariedade: qualidades que se somam;Companheirismo: respeito e solidariedade, com nítida distinçãoentre amizade e sociedade;Confiança: requisito para consenso nas decisões;Compreensão: entendimento e tolerância com intenções e receios;Circunstância: condições pessoais, familiares e financeiras de cadaum.

1.8 - Franquia

Esta modalidade de investimento busca unir interesses convergentes.Por um lado, o franqueador deseja expandir o alcance de sua marca,abrangendo um mercado cada vez maior, isso sem a necessidade deefetuar grandes investimentos e aumentar demais o próprioempreendimento, o que dificulta sua gestão.

Já o franqueado diminui sua margem de lucro ao pagar pelos direitosda franquia, porém conta com o apoio de uma instituição consolidadae uma marca de grande aceitação, o que aumenta suas chances desucesso.

1.9 - Parceria

Não há uma definição ou imposição legal quanto aos limites e formasde se firmar uma parceria, seja em relação a empreendimentos queatuam em diferentes ramos, segmentos complementares (serviçosdistintos em um mesmo mercado) ou até mesmo camposcomplemente diferentes. Basta que as partes vislumbrem benefíciosmútuos e uma maneira de se apoiarem, tomando cuidado apenas deescolher bem os parceiros e os termos em que pretendem firmaralgum tipo de vínculo, até mesmo do ponto de vista legal (aspectostrabalhistas, tributários etc).

1.10 - Joint Venture

Diferente da fusão, em que duas firmas se unem em definitivo, najoint venture há tão somente o desenvolvimento de um trabalhoespecífico em conjunto. Pode tanto ser uma experiência que culminenuma fusão futura, como uma boa oportunidade para unir esforços e


dividir o resultado. A proposta consiste em estabelecer uma divisãode tarefas e focar um objetivo comum entre duas ou maisorganizações, como se para aquela tarefa fossem uma organizaçãosó.

1.11 - Terceirização

Quando uma atividade não configura elemento chave ou essencial donegócio, os gestores podem optar por terceirizá-la, buscando assimenxugar a estrutura da organização e ainda obter uma maiorqualidade na prestação de serviços, uma vez que ficará a cargo depessoal especializado naquela tarefa específica. Ou seja, ela permiteainda que o restante do empreendimento se concentre nos aspectosestratégicos do negócio, sem que haja um grande aumento daburocracia interna.

1.12 - Riscos da terceirização

A terceirização tende a apresentar um custo um pouco maior do quese a atividade fosse realizada diretamente. Além disso, ao invés deconstruir algo passo a passo, o gestor acaba "comprando prontasalgumas partes", que embora possam ser de qualidade superior,poderão estar em dissonância com o restante em algum aspecto. Porfim, há ainda os reflexos trabalhistas quando se contrata pessoalterceirizado.

1.13 - Aquisição de negócios pré-existentes

Caso o empreendedor enxergue um bom potencial em um negócio,pode querer elaborar uma proposta para dar continuidade aoempreendimento. Nesta hipótese será possível medir com algumaprecisão alguns aspectos como volume de receita, fluxo de clientes,principais problemas, público cativo, entre outros. Certamente se onegócio estabelecido for lucrativo será necessário um altoinvestimento; caso não o seja, poderá ser arriscado insistir em umnegócio que se mostrou pouco rentável, salvo se houverem fortesindícios apontando em sentido oposto.

Agora você já sabe qual a estrutura básica de um plano de negócios esabe também porque ele é tão importante para novas empresas. Porfim, pôde ainda vislumbrar algumas das possibilidades de negóciomais comuns.

Capítulo VI: Elementos de Administração


1.1 -Definição de comércio1.2 -Administração x Empreendedorismo1.3 -Ambiente único1.4 -Contexto1.5 -Infra-estrutura1.6 -Localização1.7 -Produto / Serviço1.8 -Qualidade / Produtividade1.9 -Fornecedores1.10-Estoque1.11-Marketing1.12-4 P’s de marketing1.13-Preço1.14-Composição da Equipe1.15-Perfil das pessoas1.16-Processo operacional1.17-Fase estruturada e empreendedora1.18-Interação entre empreendimentos de mesmo dono1.19-Passando o bastão...

Visto todo processo de sistematização e estruturação de uma idéia épreciso agora compreender os mecanismos de implementação emanutenção desta idéia. Sendo assim, veremos rapidamente algunsaspectos importantes ligados à administração de um negócio

“Em termos simples, podemos dizer que o comércio consiste nasinúmeras transações e acordos feitos entre partes cujos interesses decerta forma se complementam, na medida que um lado buscaoferecer aquilo que o outro lado deseja adquirir.”

1.2 - Administração x Empreendedorismo

A gestão de um negócio envolve uma série de ferramentas e usoadequado dos recursos disponíveis, mediante planejamento eexecução. A atividade empreendedora pressupõe uma visãodiferenciada e projeção estratégica, voltada para implementação deuma oportunidade. Portanto, as funções se complementam emborasejam distintas.

Em novos empreendimentos esta distinção se faz importante, poisnem todo empreendedor é um bom gestor e vice-versa. E ter aperspicácia de saber as próprias limitações é fundamental para que onegócio continue a prosperar, quando é o caso.

1.3 - Ambiente único


A soma dos elementos que constituem um empreendimento gera umresultado distinto de todos os demais. Seja em razão do mercado deatuação, da forma de trabalhar, do processo produtivo, ousimplesmente das pessoas que ali trabalham, a cultura e os valoresserão próprios daquele espaço. Sendo assim, por mais que sejainteressante pesquisar e buscar referências de negócios similares, éde extrema importância ter em mente que cada empreendimentoapresenta suas peculiaridades.

1.4 – Contexto

tendem a sofrer uma forte diminuição no volume de vendas. Achegada de uma grande rede estrangeira ao mercado geraturbulência e acirra a concorrência em relação aos grandes mercados.A conclusão é que não basta uma ótima oportunidade somada a umbom planejamento e boas condições de produção: sem um contextofavorável dificilmente o negócio prospera!

1.5 – Infra-estrutura

Uma empresa de poucos recursos e com estrutura limitada nãotransmite confiança ao mercado de que possui condições de oferecerum produto competitivo. Se o próprio empreendedor não depositar féem seu sonho, não deverá esperar postura diversa de clientes,investidores e demais interessados.

Vale salientar que isso não significa que deve-se gastar rios dedinheiro ou adquirir materiais e pessoal desnecessário, porém, épreciso criar os alicerces para um crescimento sustentável. Alémdisso, um tamanho reduzido significa menos burocracia e,consequentemente, uma maleabilidade maior para implementarmudanças e atingir nichos específicos de mercado.

1.6 – Localização

Muitos fatores devem ser levados em consideração no momento daescolha do ponto comercial. Evidente que o valor relativo ao aluguel éextremamente importante, porém, dependendo do ramo de atuação,uma má escolha do local pode comprometer toda a viabilidade donegócio. A localização do estabelecimento em que serão realizadas asatividades o empreendimento deverá ser escolhida com base noselementos chave do negócio.

Tanto o comércio varejista como de atacado tendem a se fixar emregiões de grande fluxo de consumidores ou concentração de lojas,com fácil acesso e design sofisticado. Já as indústrias buscam poruma boa infra-estrutura, valor do espaço, incentivos fiscais. Logo, é


preciso avaliar o fluxo de pessoas e veículos nas proximidades, aexistência de estacionamento, bem como de outros empreendimentoscujo ramo seja útil ao negócio, concorrência, facilidade dearmazenagem e escoamento de insumos, segurança, aparência etc.

1.7 - Produto / Serviço

Há uma grande diferença entre aquilo que se quer vender e aquiloque o consumidor deseja adquirir. Não basta simplesmente oferecervalor: é preciso disponibilizar o valor certo! Os custos, estratégias,formas de distribuição e serviços complementares dão um aspectosingular ao negócio, sendo, portanto, a diferença do porque o clienteconsumirá aquele determinado produto ao invés de procurar aconcorrência. Porém, é preciso estar sempre atento para não ficardesatualizado com as exigências do mercado.

1.8 - Qualidade / Produtividade

Qualidade significa adequação às expectativas e às necessidades dosclientes. Produtividade é produzir cada vez mais com cada vezmenos. Eficiência refere-se ao modo de fazer as coisas, aos meiosutilizados, aos métodos e aos processos aplicados. A eficácia refere-se aos resultados obtidos e aos objetivos alcançados (CHIAVENATO,2007).

1.9 – Fornecedores

Este grupo é constituído por todos aqueles responsáveis por garantira remessa de insumos necessários a produção ou confecção dosprodutos que serão posteriormente disponibilizados ao mercado.Estes insumos vão desde matérias-primas, materiais, embalagens atéequipamentos de última geração, variando conforme a complexidadee natureza dos produtos ou serviços que serão ofertados.

A escolha de fornecedores confiáveis é crucial para o sucesso doempreendimento. Aspectos como a localização da sede, prazo deentrega, descontos, qualidade do material, renome e forma de serelacionar devem ser levados em conta na escolha, para evitarproblemas. É preciso ter ainda muito cuidado na celebração decontratos de fornecimento quanto à duração, riscos e os produtos queserão objeto do acordo.

1.10 – Estoque

controle de estoque é uma decisão administrativa de enormerelevância, pois compromete o capital de giro, demanda uso deespaço, gera risco em face da depreciação ou perda. Porém, um


estoque baixo pode representar dificuldade de reposição ou atémesmo perda nas vendas, haja vista que o cliente nem semprepoderá estar disposto a esperar. O volume ideal de estoquedependerá do ramo de atividade, sendo prudente uma atençãoespecial neste item.

1.11 – Marketing

O marketing é a interface do empreendimento com o mercado noqual se insere. É por meio dele que o público alvo específico tomaconhecimento e se identifica com o produto/serviço oferecido, tantoem termos de qualidade, custo e praticidade. Vale ressaltar que asações de marketing não são isoladas, devendo apenas centralizar asdecisões estratégicas que deverão ser incorporadas e executadas portodo o restante da organização.

1.12 - 4 P´s de marketing

Na cada vez mais acirrada disputa pelo mercado, algumas medidassão mais comumente utilizadas, visando atrair a atenção do público-alvo, diferenciando-se da concorrência:

Produto: posicionar em relação ao público, por meio de mudanças nodesign, embalagem, portfólio, estilo, opcionais etc;Preço: condições de pagamento, descontos, estratégias de fixação;Praça: prazo de entrega, logística de distribuição, armazenagem;Promoção: publicidade, exposição, consolidação de marca, vantagensao cliente.

1.13 – Preço

O preço repassado ao cliente (seja ele consumidor, indústria, atacadoou varejo) deve ser compatível com o investimento feito noempreendimento (que será refletido na qualidade, processos ediferenciação em relação à concorrência). A definição do valor,portanto, considera o posicionamento estratégico do empreendimentono mercado, o público que visa e a média praticada para produtos ouserviços similares.

1.14 - Composição da Equipe

A definição do corpo de colaboradores é fundamental para o sucessode qualquer empreendimento. Enquanto as máquinas tornam astarefas possíveis, os colaboradores são os responsáveis pela alma do


empreendimento, à medida que contribuem com as emoções que irãopredominar naquele espaço.

Porém, isto não significa que todos serão igualmente capazes namesma proporção. A confiança depositada e a credibilidade de cadaum será determinada a partir das experiências, precedentes econhecimentos acumulados. Não se pode querer ouvir a respostacerta para perguntas erradas, ou mesmo as feitas para as pessoaserradas. Com uma comunicação eficiente e um sentimento demotivação geral é possível atingir grandes resultados!

1.15 - Perfil das pessoas

Da mesma forma que cada empreendimento requer determinadostipos de equipamentos, instrumentos e materiais, o perfil do pessoalresponsável pelo negócio deverá ser compatível com a natureza dasatividades a serem realizadas. Logo, não apenas os conhecimentos ehabilidades específicos, mas também a postura e característicaspessoais deverão ser levados em conta a fim de criar um ambientepropício ao desenvolvimento do negócio.

Naturalmente é importante que as pessoas tenham algumaexperiência no ramo e possuam conhecimentos técnicos relevantes ecomplementares entre si. Porém, os traços pessoais devem coincidircom aquilo que se espera de um profissional que atua segundo aproposta do negócio. Uma pessoa séria e introvertida dificilmente sedaria bem trabalhando como palhaço em um circo.

Se os valores do empreendimento são compatíveis com os valoresdaqueles por ele responsáveis, então será mais fácil convergir osesforços. Quando as diferenças são bem administradas podem servirpara complementar e aprimorar as visões e ações cotidianas. É dainteração entre as diferentes formações e estilos de pessoas quesurge um ambiente único que, se bem coordenado, poderá extrair omelhor de cada um.

1.16 - Processo operacional

A dinâmica de como o negócio se desenvolve deve ser incorporadoconforme um planejamento próprio específico, com o máximo dedetalhes e precisão possível. Da mesma forma que na indústria épreciso padronizar a produção desde a encomenda dos insumos até aentrega do produto final, no comércio importante sistematizar oprocesso de venda, para que esteja de acordo com a estratégia donegócio como um todo.


A capacidade de uma organização implementar sua estratégiadepende de sua infra-estrutura sólida - sua estrutura e sistemasorganizacionais - e de sua infra-estrutura maleável - sua cultura esuas normas. A cultura preenche as lacunas que as regras escritas deuma organização não prevêem (HBR, 2002), seja ela criada porplanejamento ou por acaso.

1.17 - Fase estruturada e empreendedora

Da mesma forma que inovar é vital para sustentar a competitividadea longo prazo, a sistematização das estratégias para incorporar asmudanças é igualmente importante. Um ciclo inicia-se a partir de umestímulo, ou seja, uma criação ou circunstância levam aodesenvolvimento de uma mudança, independente de suasproporções. A partir daí há um período de planejamento, execução eadaptação, no qual serão adotadas as medidas que possam dealguma forma melhorar o quadro estabelecido até então, até omomento que outro estímulo ocorra.

1.18 - Interação entre empreendimentos de mesmo dono

Sejam novas linhas, departamentos ou até mesmo empresas dentrode um mesmo grupo, fato é que cada empreendimento envolveparticularidades. O que deu certo e errado em um caso nãonecessariamente funcionará da mesma forma em outro. O excesso deinteração entre o novo negócio e o antigo dificulta o desenvolvimentodaquele, devendo haver toda uma estrutura organizacional,mentalidade e hábitos compatíveis com o empreendimento quesurge.

1.19 - Passando o bastão...

Caso o empreendimento prospere é natural que expanda suasatividades e, consequentemente, seu tamanho. Diferente da etapainicial em que o empreendedor centraliza muitas das ações, à medidaque o empreendimento se desenvolve é necessária umadesvinculação gradativa em relação ao seu criador. Ainda que oempreendedor seja também um bom gestor (o que nem sempre é ocaso), é importante a delegação de poderes e a padronização deprocedimentos para que as operações mantenham um certo padrãode qualidade.

Agora você sabe os conceitos básicos relativos à administração de umnegócio, sendo inclusive capaz de identificar os mais estratégicospara cada tipo de empreendimento.


Capítulo VII: Controle Financeiro

1.1-Plano financeiro1.2-Balanço patrimonial1.3-Demonstrativo de resultado1.4-Fluxo de caixa1.5-Ponto de equilíbrio1.6-Formas de financiamento1.7-Investidores1.8-Investimentos permanentes1.9-Retorno financeiro1.10-Empreendimentos de baixo investimento inicial1.11-Bibliografia

Neste Módulo, aprenderemos um pouco sobre como zelar pela saúdecontábil de um negócio, a partir das planilhas mais utilizadas.Daremos neste primeiro momento um enfoque na razão de ser decada uma delas.

1.1- Plano financeiro

Não restam dúvidas de que o aspecto financeiro é fundamental paraqualquer negócio. Contudo, os números refletem uma boa estratégia,ou seja, não será o controle contábil que fará a diferença, podendo,contudo, comprometer seriamente as pretensões de prosperidade nofuturo.

1.2 - Balanço patrimonial

É uma fotografia da condição econômica de momento, posto queindica os recursos, dívidas e investimentos vigentes, sendo queaqueles correspondem à soma destes (ativo = passivo + patrimôniolíquido). O patrimônio líquido corresponde aos recursos dosproprietários aplicados na empresa, somados aos lucros e prejuízosacumulados ao longo do tempo.

Os ativos se subdividem em bens circulantes (capital de giro), delongo prazo ou permanentes (equipamentos e propriedades). Ospassivos representam as obrigações contraídas pelo


empreendimento, podendo ser estas de curto ou longo prazodependendo do tempo que deverão ser compensadas (contas apagar). Aqui é importante observar o nível de endividamento e aliquidez do capital de giro, ou seja, a parcela do ativo circulante nãocomprometido com o passivo circulante, que indicará o grau deflexibilidade financeira da empresa (DORNELAS, 2006).

1.3 - Demonstrativo de resultado

Esta planilha visa apontar se houve lucro ou prejuízo no períodopesquisado, que normalmente é feito mês a mês. Primeiramenteenumeram-se as receitas (tanto as operacionais como as nãooperacionais). A seguir debitam-se os gastos do período,especificamente aqueles necessários para produzir e disponibilizar osprodutos/serviços ao mercado, bem como aqueles inerentes à gestãoda empresa (custos administrativos). Do saldo da operação obter-se-á o lucro bruto, do qual será deduzida a carga tributária para se obterfinalmente o lucro liquido.

1.4 - Fluxo de caixa

Esta importante ferramenta de controle financeiro monitora a entradae saída de recursos, permitindo saber com antecedência se oempreendimento terá condições de honrar com seus compromissosou o limite de prazo pode conceder aos clientes. Uma eventualnegligência no manuseio desta ferramenta obrigará a empresa arecorrer a empréstimos, pagar juros ou atrasar pagamentos,afetando severamente sua imagem junto a clientes e fornecedores.

Na maioria das vezes, um novo negócio demanda um investimentoinicial. Ainda que a receita mensal seja suficiente para cobrir oscustos, é imprescindível que o caixa não só pague os recursosdespendidos inicialmente, como ainda apresente condições de que onegócio possa prosperar por si só, ou seja, a sem a necessidade denovas injeções de recursos externos.

1.5 - Ponto de equilíbrio

Este gráfico permite ao empreendedor visualizar o momento em quereceita obtida em determinado período supera dos custos fixos evariáveis, ou seja, quando de fato a empresa passa a dar lucronaquele dado período. Assim, é possível calcular o volume de vendasnecessário a partir da fixação de determinado preço para que onegócio seja próspero, auxiliando assim a política de preços a seraplicada.


É um conceito muito utilizado para que o empreendedor possa teruma noção da quantidade de receita que precisa obter numdeterminado período para que o negócio se mostre lucrativo (nãonecessariamente viável). Basta somar todos os custos fixos relativosao negócio (não variam com a produção) e os variáveis em umgráfico. A partir dos gastos é possível estabelecer em que momento areceita será suficiente para igualar os gastos, indicando o momentoque o negócio passa a ser lucrativo.

1.6 - Formas de financiamento

Quase sempre a implementação de um projeto requer investimentosiniciais proporcionais à sua envergadura. Quando o empreendedornão dispõe de toda a quantia necessária, acaba recorrendo a fontesexternas, cujo custo pode vir sob a forma de juros, exigência degarantias para o pagamento ou participação no negócio. É precisomuita cautela e pesquisa para obter as melhores condições, sepossível junto a familiares e órgãos de fomento interessados nosucesso do empreendimento

1.7 – Investidores

No Brasil ainda há relativamente poucos investidores de risco secomprado com outros países. Ao contrário de bancos que emprestamum valor e cobram juros, estes capitalistas avaliam a solidez eperspectiva do projeto, e, se entendem como razoável, entram comcapital próprio para implementá-lo, desejando compartilhar doslucros futuros. É uma forma de compartilhar os riscos, porém retiraum pouco da autonomia e do retorno do empreendimento para seufundador original.

A pessoa que optar por financiar um projeto de outrem não o farásem elementos que embasem fortemente sua convicção de queaquele é um negócio promissor. Logo, buscará por indícios de que orisco é baixo em relação aos ganhos e, para ter esse discernimento,possivelmente terá algum conhecimento do mercado e irá influenciarnas decisões, o que reduz a margem de autonomia do empreendedor.

1.8 - Investimentos permanentes

Sem crescimento, os empregados ficam estagnados e suas carreirasnão têm futuro. As organizações ficam embotadas, com gravesconseqüências para a sua competitividade (GOVINDARAJAN, 2006).Para abocanhar novas fatias de mercado é preciso se reinventarconstantemente e buscar incessantemente por vantagenscompetitivas sem jamais se acomodar quando a situação se mostraraparentemente estável.


1.9 - Retorno financeiro

Para que um negócio seja próspero, é necessário que ele apresenteum volume de receita superior aos seus custos. Consequentemente oempreendimento deve buscar sempre aumentar as entradas(aumento de vendas, investimentos mais rentáveis) e diminuir seusgastos (cortar despesas, evitar desperdícios, adquirir apenas onecessário).

1.10 - Empreendimentos de baixo investimento inicial

O guia sobre Empreendedorismo e Estratégia da Harvard BusinessReview (2002) traz ainda algumas importantes dicas em relação aoperações que demandem um baixo custo num primeiro momento:

1. Entrar em operação rapidamente: copiar uma boa idéia economizana pesquisa de mercado; muitas boas oportunidades surgem nodecorrer da operação, e não poderiam ser implementadasinicialmente;

2. Oferecer produtos ou serviços de alto valor que possam sustentara venda pessoal direta: muitos empreendedores subestimam oscustos de marketing embutidos para superar a inércia e oconservadorismo do cliente, especialmente com relação a artigos debaixo valor. Em um negócio que envolve pessoas, ser uma empresanova e visível é uma vantagem, pois é possível oferecer tratamentodiferenciado;

3. Esquecer grandes estrelas: ao invés de grandes fortunas, pode-seatrair jovens talentos a partir de oportunidade de aprimorarhabilidades.

4. Crescimento controlado: é importante ter maturidade e entenderbem o negócio (os clientes, riscos etc) e o mercado para não perder ocontrole sobre a empresa.

5. Foco em dinheiro: é fundamental ter margens de lucro saudáveis efluxo de caixa positivo, em detrimento de ego ou qualquer outracoisa. É importante saber quando gastar e quando economizar.

Agora você já sabe quais são as principais planilhas de controlefinanceiro e para que as mesmas servem na prática.


1.11 – Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando as asas aoespírito empreendedor. 2º Ed. - São Paulo: Saraiva, 2007.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa / 30ª ed. - São Paulo:Editora da Cultura, 2006.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo - Transformandoidéias em negócios. 2ª ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.Empreendedorismo e estratégia / Harvard Business Review; trad.Fábio Fernandes. - Rio de Janeiro: Campus, 2002.

GOMES, Iabela Motta. Manual Como Elaborar uma Pesquisa deMercado. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.

GOVINDARAJAN, Vijay. Os 10 mandamentos da inovação estratégica:do conceito à implementação. trad: Afonso Celso da Cunha Serra -Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.HUNT, Michele. DreamMakers = Fazedores de Sonho: visão & valoresem ação / trad.: Neuza Maria Simões Capelo. - Rio de Janeiro:QualityMark ed., 2001.

JUNIOR, Norival Lucio. Planejamento Estratégico - pequenas e médiasempresas. Disponível em /www.brandme.com.br - Acesso em22/03/2010.

KNELLER, George F. Arte e Ciência da Criatividade. Ibrasa, São Paulo:1968.

LYRIO, Maurício Vasconcellos Leão. Gestão: Empreendedorismo.Florianópolis, IES: 2008.MELO, Baltazar M.; FILHO, Onofre Rodrigues (Org.). Paixão pelaVenda - Belo Horizonte: Editora Luz, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial evantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar / 6ªed. - São Paulo: Atlas, 2009.


PASQUINI, Keny Cristina Ramos da Silva; RODRIGUES, Ronaldo.Empreendedorismo. Lins, 2009.

REPRODUÇÃO:

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou porqualquer meio. A violação dos direitos do autor (Lei 9.610/98) é crimeestabelecido pelo artigo 184 do Código Penal Brasileiro.


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