newsletter empreender nº 9

www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 9 | setembro/outubro 2011

Caso em destaque

Ateliercria presentes personalizados e inovadores

P. 8

Índice

Actualidade .............................. 1

entrevista ................................... 2

editorial ...................................... 2

opinião (Luís Lobão Mendes) ...... 3

opinião (Eduardo Santos) ........... 4

breves ......................................... 6

opinião (Tomasz Tunguz) ........... 8

Caso em destaque .................. 9

A FoodIntech e sAport, duas em-presas nascidas na universidade Católica, acabam de se lançar so-zinhas no mercado. “em incubação desde 2008, e após um crescimen-to significativo, os responsáveis pe-los negócios concluíram que pos-suíam já estrutura e uma atividade consolidadas para atuar por conta própria”, refere a escola em comunicado de imprensa.A universidade possui, atualmente, 30 projetos de incu-bação em diferentes fases, desde o desenvolvimento de ideias ao estádio de saída.A FoodIntech (www.foodintech.pt) desenvolve tecnolo-gias de informação concebidas para apoiar as empresas do setor agroalimentar nas suas operações de transfor-mação. Conta com um total de sete colaboradores e um volume de negócios superior a 150 mil euros. A sAport (www.saport.pt) emprega nove pessoas e alcançou já um volume de negócios de 120 mil euros, estando direciona-da para a consultoria nas áreas da engenharia, qualidade e segurança alimentar também do setor agroalimentar.

duas empresas nascidas na católica com crescimento significativo

aCtualidade

A Católica Porto promove “o em-preendedorismo junto da sua co-munidade de estudantes, investi-gadores e docentes, incluindo a disponibilização de uma incuba-dora com espaços para incuba-ção e pré-incubação”, esclarece a mesma fonte. Aí, são prestados serviços de apoio, como promo-

ção do desenvolvimento empresarial, prestação de ser-viços de utilização de infraestruturas e equipamentos ou apoio em transferência de tecnologia.A promoção do empreendedorismo está incluída na iniciativa spinlogic, enquadrada no programa “o novo norte on2”, cofinanciado pela união europeia. os proje-tos estão organizados por linhas temáticas: Artspin para a área das Indústrias Culturais e Criativas (seis empresas em incubação e cinco projetos em pré-incubação); bios-pin no domínio da bio-economia (seis empresas em in-cubação e quatro projetos em pré-incubação) e socials-pin para o setor da economia social (quatro empresas em incubação e cinco projetos em pré-incubação).

“EmprEEndEdorismoEnsinar a EmprEEndEr”

Programa emPreender à 5ª

Programa

18h00 – Receção dos Convidados

18h15 – Início da Sessão – Mónica Monteiro

18h20 – Empreendedorismo – Ensinar a Empreender Prof. João Cesar Rocha Alves – Eudem – Escola de Negócios

18h45 – Empreender na infância – Caso “Caminhar”

19h10 – Debate aberto aos participantes

19h25 – Apresentação do livro “Modelo Integrado para uma Gestão Eficiente e Controlo do Risco”, pelo Dr. João Luís de Sousa

19h30 – Fim da Sessão

NoRtEShoPPING 29 DE SEtEMbRo 2011

informações/ConfirmaçõesPatrícia Florestelf.: 223 399 466/[email protected]

entrada liVre

http://vidaeconomica.pt

mailto:patriciaflores%40vidaeconomica.pt?subject=Informa%C3%A7%C3%B5es/Confirma%C3%A7%C3%B5es

newsletter n.º 9 | setembro/outubro 2011

De pequeninoé que se empreenDe

normalmente quando ouvimos fa-lar de empreendedorismo pensa-mos na criação de novas empresas. mas, e tal como nos demonstram os nossos entrevistados desta edi-ção, marco lamas e Paulo morais, que coordenam a pós-graduação de marketing e empreendedo-rismo, o conceito é muito mais abrangente. Podemos empreender enquanto colaboradores por conta de outrem, como empresários, mas também podemos falar de empre-endedorismo na infância. Aliás, esse será o tema do nosso próximo “em-preender à 5ª”. Desde muito cedo que podemos estimular os mais pequenos a se-rem mais criativos, a pensarem de forma diferente, desafiá-los a en-contrarem soluções. não há muitos anos, quando a internet ainda não tinha a influ-ência que tem hoje sobre todos (crianças e adultos), será que o nosso potencial criativo era maior? será que o facto de as crianças descobrirem cada vez mais cedo os jogos eletrónicos e a internet “rouba-lhes” a possibilidade de pensarem e de criarem? Julgo que o desenvolvimento destas capacidades empreendedoras e criativas está intimamente liga-do com a educação e com todo o meio que envolve a criança. Parece-me fundamental estimu-lar desde tenra idade o sonho, a imaginação, a criatividade. Incen-tivá-los a pensar e a agir sem me-dos nem vergonhas. A realidade empresarial está a mudar, é necessário educar mais para o risco e para a polivalência. As crianças de hoje serão os nos-sos empreendedores de amanhã. encontrarão um mundo muito mais conectado, onde a informa-ção circula (quase) à velocidade da luz, mas muito mais exigente e volátil. Que apresenta desafios todos os dias e onde só os mais criativos e empreendedores po-dem fazer a diferença. Aproveitamos ainda para convi-dá-lo a estar presente em mais um debate que acontece dia 29 de setembro, na FnAC do nor-teshopping” com o tema “empre-endedorismo – ensinar a empre-ender”. teremos a presença do Professor João César rocha Alves, especialista nesta matéria, e co-nheceremos o caso Caminhar. “Cada criança é única. se uma criança acha que o sol é vermelho, porque não pode ser?”, afirmou, em entrevista à Vida económica, uma das responsáveis por esta escola.

Patrícia [email protected]

editorial

O IPAM – The Marketing School acaba de lançar uma nova pós-graduação em Marketing & Empreendedorismo. O curso tem como objetivo final a planificação e implementação de um modelo de negócio, que poderá ser apresentada a um grupo de business angels – possíveis investidores –, de forma a potenciar a sua concretização. A Vida Económica esteve à conversa com os coordenadores. Marco Lamas afirmou que “temos um Portugal com um potencial empreendedor grande.Falta-nos é promover essa cultura empreendedora”.Já Paulo Morais adiantou que “o empreendedorismonão é só para desempregados”.

empreender – que expectativas têm em relação a esta nova pós-graduação em marketing & empre-endedorismo? marco Lamas – As expectativas são elevadas, logo por causa da conjugação de duas áreas muito importantes: o marketing e o empreendedorismo. tentamos unir es-tas duas áreas de uma perspetiva nova.

e – A quem se destina este curso?paulo morais – temos três públicos que queremos atingir: aquele empresário, que não tem valências de gestão do próprio negocio, as pessoas mais novas que querem desenvolver o seu próprio negócio e o próprio funcionário que quer mostrar projetos dife-rentes ou a própria empresa que sabe que tem com-petências para desenvolver algum projeto mas em vez de estar a recorrer ao outsourcing ou a empresas parceiras, tem aqui uma equipa a trabalhar connos-co. estamos a vender não só formação como também consultoria e profissionais aptos para acompanhar todo o processo. mL – muito vezes confundimos empreendedorismo com criação de empresas, para nós é muito mais do que isso. muito empreendedorismo por conta de ou-trem. Precisamos hoje em Portugal de empresas e organizações empreendedoras. Por isso, este público-alvo de quem já trabalha numa empresa.

e – uma das características que diferencia esta for-mação é que as pessoas têm a possibilidade de criar uma empresa?mL – É uma pós-graduação que tem várias disciplinas ao longo do ano letivo, e todas elas vão dar o seu con-tributo para a criação de um projeto. pm – o próprio corpo docente está preparado e sabe que a qualquer momento pode ter de recorrer com de-talhe ao plano de negócio. nós detetamos uma lacuna no mercado, que é a formação, que tem várias discipli-nas isoladas, são feitos diversos trabalhos que vão para

Pós-graduação em marketing & empreendedorismo inicia já este mês

“O empreendedorismonão é só para desempregados”

entreVista

o arquivo ou mesmo para o lixo. Quisemos construir um projeto do principio ao fim que na pior das hipóte-ses olhamos para esse projeto e percebemos que não é viável.

e – Consideram que os portugueses são empreen-dedores?mL – temos um Portugal com um potencial empreen-dedor grande. Falta-nos é promover essa cultura em-preendedora. levar as pessoas a perceber que podem fazer mais, melhor e criar valor. Voltando aos projetos, há a possibilidade para quem quiser de apresentar esses projetos a eventuais investi-dores e parceiros, como os business angels.

e – os apoios existentes ao nível do financiamento são suficientes, atualmente?mL – temos alguns sistemas de incentivos importantes que devem ser aproveitados. mas creio que continua-mos a ter sistemas muito burocráticos. temos também um sistema de incentivo muito virado para o reembol-so. pm – esta pós-graduação tem um objetivo muito prá-tico de as pessoas poderem começar a implementar e a fazer. Há pessoas que têm muitas ideias em bruto na cabeça e tentamos que a pessoa organize as ideias e desenvolva o projeto. temos uma componente teórica que assiste toda esta componente prática. mas as pes-soas na vida real podem já estar a desenvolver o proje-to que estamos a fazer aqui dentro. o nosso objetivo é passar à prática e interessa-nos é fomentar a informa-ção para ser implementada.

(Continua na página seguinte)

Marco Lamas Paulo Morais


A estrutura organizacional segue a estratégia, sendo a principal fer-ramenta de sua implementação. os executivos tendem a desenvol-ver projetos estratégicos, planos e propostas que de certa forma são adequados aos seus cargos e res-ponsabilidades atuais, maximizando suas recompensas na atual estrutura operacional. não se engane a es-tratégia também segue a estrutura, porque as estruturas limitam não apenas quais estratégias serão de-senvolvidas, mas também que tipos de estratégias podem ser facilmen-te implementadas. entretanto, esse modelo convencional é uma fon-te de rigidez, não de agilidade. na maior parte do tempo, a estrutura direciona rigidamente a estratégia e sua execução. Dessa forma, ao definir os domínios e alocar as res-ponsabilidades, a estrutura limita a estratégia.Alguns executivos por vezes ainda mantêm a ilusão de que as estru-turas organizacionais podem ser mudadas com um risco de caneta

no organograma. Isso não é verda-de. As bases das redes pessoais são extremamente resistentes, talvez tão resistentes quanto os esquemas cognitivos. As redes sociais tendem a sobreviver e têm sido freqüente-mente sintetizadas como a causa da importância da organização in-formal. Desta forma, transformar a mudança organizacional em uma efetiva alavanca para a renovação requer atenção às características complementares do desenho da organização, incluindo as redes de relacionamentos informais.na verdade, é o equilíbrio cuida-doso das múltiplas perspectivas e dimensões na organização que promove a agilidade. As empresas precisam liberar a estratégia da es-trutura e depois reorganizar a sua estrutura que deverá ser governada pela estratégia escolhida. Quanto mais ágil a organização, menor o poder e a necessidade do desenho organizacional e principalmente das estruturas formais. Precisamos engajar todos na colaboração e

negociação com seus colegas que representam as dimensões da or-ganização. em vez de estar alinhada estavelmente a uma única hierar-quia organizacional piramidal, uma organização deve ser multidimen-sional. tal organização requer cons-tantes negociações e equilíbrio en-tre os executivos que representam cada uma de suas dimensões. A organização flexível requer que os executivos tomem decisões descentralizadas. Integrar as ações coletivas em torno de valores e normas comuns são fundamentais

para se tornar uma organização de livre desempenho. uma organiza-ção nova e mais flexível deve nas-cer. os problemas das nossas orga-nizações não podem ser revolvidos com o mesmo tipo de pensamento que produzimos no passado. tentar fazer isso significa repetir as mes-mas coisas “erradas” de maneira melhor. um caminho mais produ-tivo, no entanto, seria começar de-finindo o que são as coisas “certas”. Durante as últimas décadas, a ad-ministração de nossas empresas, teve como característica marcante a definição de regras, papéis e pro-cedimentos regidamente definidos, bem como por um estilo de gestão sustentado pela hierarquia. tais cul-turas funcionam melhor em merca-dos e segmentos estáveis e previsí-veis. nossa economia e sociedade mudaram substancialmente ao logo das últimas décadas. É preciso voltar nossas empresas a uma cul-tura mais colaborativa e orientada por objetivos comuns, apostar nas equipes e flexibilizar a organização.

Flexibilizando a organização

oPinião

luís augustolobão Mendes

Professor da Fundação Dom Cabral

(Continuação da página anterior)

e – esta sinergia entre o marketing e o empre-endedorismo é também uma mais-valia?mL – um projeto empreendedor em todas as suas fases tem de ter marketing. pm – na perspetiva do marketing, hoje em dia ser empreendedor é decisivo. temos de deixar de estar na zona de conforto, temos que tentar criar novas oportunidades de negócio. um dos principais handicaps é a componente analítica e financeira. são poucos os marketeers que con-seguem ser objetivos neste ponto, por isso este namoro não é por acaso. Quando vamos apre-sentar um projeto a alguém, temos de saber ex-plicar o retorno sobre o investimento. e é muito raro, isso existir nos planos de marketing.

e – Consideram que os atuais empresários já dão a importância suficiente à formação?mL – Ainda há um longo caminho a percorrer e mais uma vez tem haver com cultura. pm – os novos profissionais que estão a entrar no mercado e os profissionais que têm desafios nas mãos estão completamente desorganizados em relação à informação. É inevitável este cami-nho.

e – Como veem a criação de uma pasta dedi-cada ao empreendedorismo pelo governo?mL – Vejo como uma excelente medida, agora va-mos ver como ela se materializa. Quem temos à frente dessa pasta é um empreendedor. Devemos ter medidas que apoiem muito mais as microem-presas para ajudá-las no desenvolvimento.

e – quais consideram ser áreas-chave para investir?pm – A saúde é um setor que tem muitas difi-culdades de entrada mas que tem muito para explorar e precisa muito de empreendedorismo. É um setor que no âmbito geral é conservador e está estagnado. mL – As energias renováveis e a tecnologia. pm – mas também o bem-estar até porque cada vez as pessoas têm mais cuidado com o corpo. sobretudo hoje em dia não podemos fa-zer o mesmo que os outros fazem. temos seto-res tradicionais onde é possível melhorar, criar valor.

Patrícia [email protected]

Pós-graduação em marketing & empreendedorismo inicia já este mês

“O empreendedorismonão é só para desempregados”

entreVista


Gestão de compras: a visão inovadora no futuro dos negócios de compras empresariais

oPinião

A função compras numa empresa deve estar intrinsecamente associada à definição das condições e termos de abastecimento de produtos, serviços, bens e equipamentos necessários para o funcionamento direto da cadeia de valor do negócio ou para suporte à sua operacionalização.

Desde as primeiras experiências de comércio dos povos sumérios e fenícios, a ação de com-prar ou vender sempre foi polarizada por um sentido de confronto e de alguma rivalidade, dado que cada parte têm objetivos diferentes. se fizermos uma retrospetiva às últimas déca-das, verificamos que subsiste no tecido empre-sarial, por um lado, baixo estímulo relacional com os fornecedores, algo fácil de comprovar nos recentes acontecimentos durante a crise financeira mundial de 2008/09 que envolveu grandes fabricantes como Gm, Ford e Chrys-ler e os seus principais fornecedores que de-sabafavam sobre um ambiente de “wrestling permanente”, e, por outro, uma baixa afirma-ção da função compras dentro das empresas, nomeadamente centrando-se a função em ta-refas administrativas associadas às transações, baixo alinhamento e distanciamento das áreas de negócio e clientes internos, posicionamen-to em níveis inferiores de responsabilidade da organização, baixa visibilidade para a gestão de topo e pouco appeal para cativar os principais quadros da empresa, levando este status a um controlo muito deficiente de toda a despesa e a uma visão redutora da função compras como centro de custo.Após sucessivas vagas de evolução da função num domínio mais técnico, analítico e de sis-temas de informação de suporte, ao futuro da gestão de compras está reservado um desafio de evolução estratégica e relacional / cultural, reformatando a função e equiparando-a a fun-ções de maior valor acrescentado ao negócio e de maior visibilidade para a gestão de topo, como por exemplo as vendas.

Fatores macro de influênciana gestão de compras

Atualmente existem um conjunto de macro-pressões que influenciam os cenários de de-cisão de compras onde atuam as empresas, nomeadamente a transformação geopolítica e económica global dos mercados e fontes de abastecimento, a alteração do perfil da procura,

a evolução do papel dos fornece-dores, a reorganização e consoli-dação das cadeias de fornecimen-to vs relações de poder entre os principais atores: fornecedores de primeira e segunda linha, fabrican-tes e retalhistas.Ao nível das fontes de abasteci-mento verificamos dois fenóme-nos de grande impacto: a forte polarização do sourcing de longa distância para diversas categorias de produtos sendo de salientar o crescimento das exportações de produtos de maior valor acrescentado, exemplo da China, e a turbulên-cia enorme no valor das principais matérias-primas / commodities nos últimos 5 anos, que em muitos casos tiveram crescimentos entre 50% e 100% e em simultâneo a sua grande flu-tuação com enorme impacto na construção e estabilização do modelo de negócio das em-presas. em paralelo, e tendo por referência os euA, a maior economia mundial atual, obser-vamos que a velocidade de competição cada vez é mais intensa, a consolidação dos setores continua com uma forte dinâmica e cada vez mais o quadro competitivo é de grande mu-dança: um grupo de empresas emergentes e de elevado potencial contrasta com um gru-po de empresas gordas e que vão definhan-do, algo que podemos confirmar pelo nível de rotação que ultrapassa os 75% no top 100 de empresas americanas num período de 25 anos!o perfil da procura está naturalmente cada vez mais marcado pelo comportamento das gran-des economias, nomeadamente as de grande escala e que se encontram numa fase de pro-gresso, de sublinhar a China, Índia e brasil, e que se distanciam do crescimento marginal e/ou recessão que tem ensombrado a América do norte, os principais países europeus e outras economias mais maduras, exemplo do Japão. no tecido empresarial assistimos à evolução do desenho dos modelos de negócio, cada vez mais orientados ao capital da marca com do-mínio dos canais e da procura, e ao capital das competências centradas no cliente por oposi-ção a modelos clássicos baseados na apropria-ção da infraestrutura e do capital físico / inven-tários ao longo da cadeia. esta linha de projeção do negócio catalisou um sólido crescimento de empresas como a Zara, nokia, Ikea, transfor-mando-as em designers, marketeers, integrado-

res, recorrendo ao outsourcing da produção e outras atividades com efeitos na melhoria das estruturas de custos, permitindo que compi-tam nos mercados em desenvolvi-mento e que ultrapassem outros concorrentes, com uma redução dos ativos fixos, maximização da eficiência, flexibilidade / mobili-dade dos ativos, melhorando a capacidade de se adaptarem às alterações da procura e às fontes

de matérias-primas. em simultâneo, de salientar a evolução do pa-pel dos fornecedores, que em alguns setores assumem um protagonismo limite posicionam-se como principais financiadores de projetos, e que em determinados casos acabaram mesmo por “comer” uma parte do negócio e adquirir parcelas dos próprios ativos das multinacionais “ocidentais”, os casos mais mediáticos na área das tecnologias foram em 2005 o passo dado pela lenovo chinesa, com a aquisição da divi-são de PC da Ibm norte-americana, e pela benQ de taiwan, que adquiriu a área de telemóveis da siemens alemã.

A visão inovadorae a mudança organizacionalnas compras da empresa

tendo presente que em termos relativos na estrutura de custos de uma empresa a despe-sa representa a parte principal e com tendên-cia de crescimento quer pela própria dinâmica de crescimento orgânico das vendas quer por maior recurso a outsourcing, a função de ges-tão de compras ganha cada vez mais impor-tância na contribuição para os resultados. Para referência, as empresas líderes e com melhores práticas obtêm poupanças anuais médias de 5 a 6% na despesa que se reflete diretamente na construção da margem operacional do negó-cio. este papel mais proactivo e com uma forte orientação estratégica é crítico nomeadamente em setores de forte competição, margens mui-to baixas e com cadeias de sourcing intensivo como exemplo o setor automóvel, bens de con-sumo durável, eletrónica, etc.

(Continua na página seguinte)

eduardo santos

Docente da Escola de Gestão do Porto e

Consultor de Empresas


oPinião

(Continuação da página anterior)

num estudo efetuado em 2009 pela AtKearney sobre as estratégias futuras da gestão de com-pras, os executivos apontaram como principais drivers da missão e objetivos da função: a me-lhoria ano a ano da performance dos fornece-dores, assegurar a continuidade dos abasteci-mentos e a melhoria do rácio do peso da des-pesa no total de vendas. mas se as compras não estiverem alinhadas estrategicamente não só se perde uma oportunidade de acrescentar valor ao negócio como se pode incorrer numa séria ameaça, por exemplo, se o plano estratégico de uma empresa passa por diversificar o negócio e se a estratégia de compras não estiver alinhada à inovação com os fornecedores porventura as poupanças que podem estar a ser conseguidas por uma orientação das compras centrada na alavancagem e redução da despesa serão sem-pre insuficientes para endereçar a estratégia de negócio pretendida a longo prazo.De forma a dar consistência à visão e papel da gestão de compras o líder da função deve atuar desde logo como integrador dos processos de Research & Development, envolvendo as várias partes dentro da organização, nomeadamente marketing, produção, logística e qualidade, na fase de desenho do produto onde se centra a maior influência sobre a curva de geração do seu custo, promovendo a colaboração entre

fornecedores, aperfeiçoando a standardização e a sistematização das especificações e refor-çando o focus no custo total do ciclo de vida do produto, gerindo os riscos de fornecimento das cadeias, derivados das distâncias geográficas, volatilidade dos preços das commodities, moe-das e câmbios, e mantendo uma permanente atenção sobre oportunidades de outsourcing e offshoring em torno do negócio.mas na realidade encontramos um conjunto central de razões relativas ao fraco desempe-nho de cariz organizacional / comportamen-tal e de perfil / competências da liderança da gestão de topo e das equipas de compras, no-meadamente gaps de maturidade e afirmação das estruturas centrais de compras e falhas na atribuição clara do ownership das categorias de compra. A maioria das empresas apresenta ainda margens de progresso significativas com percentagens de despesa centralizada inferior a 40% quando nas empresas de maior matu-ridade esta percentagem anda na ordem dos 70%.o desenho da organização das compras implica clarificar o papel de algumas áreas, nomeada-mente as compras, as áreas de negócio, clien-tes internos, e o planeamento de materiais e aprovisionamento, optando de acordo com pressupostos e critérios tais como dimensão económica, especificidade técnica, transversali-dade entre negócios, matricialidade fornecedor

/ sub-categorias de compra, por uma centrali-zação mais completa ou coordenação central mais light, ou por uma descentralização do ownership das compras nos negócios / clientes internos, que nessas categorias irão ter a res-ponsabilidade do sourcing. A arrumação destas responsabilidades, identificando posteriormen-te por sub-categoria qual a equipa de partici-pantes em cada passo do ciclo de sourcing le-vou várias empresas a criarem um framework de suporte à decisão e revisão sistemática de responsabilidades, dado que o ambiente é di-nâmico e opções de descentralização em de-terminadas fases da empresa poderão deixar de fazer sentido com a evolução do negócio, ou vice-versa.este conceito organizacional implica uma refor-matação de perfis e competências nas equipas de compras, desde logo porque os recursos passam a aplicar o tempo que consumiam em atividades operacionais em atividades de deep sourcing com mais valor acrescentado, nomeadamente especificação de requisitos de compra, pesquisa de fornecedores, definição de estratégias por sub-categoria, negociação, contratação e gestão da performance dos for-necedores.

Gestão de compras: a visão inovadora no futuro dos negócios de compras empresariais

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BreVes

AlFândeGA recebeFeirA dO emPreendedOr em nOvembrO

A AnJe – Associação nacional de Jovens empre-sários, através da marca Academia dos empreen-dedores e com o apoio do Instituto de empre-go e Formação Profissional organiza de 17 a 19 de novembro de 2011, a 14ª edição da Feira do empreendedor subordinada ao tema “Inovação Portugal”.o evento, que tem lugar no Centro de Congres-sos de Alfândega do Porto, pretende reunir no mesmo espaço um conjunto de produtos e ser-viços de apoio ao empreendedorismo. Parale-lamente, os visitantes poderão assistir a alguns eventos que promovem o networking empresa-rial, o apoio informativo e formativo, apoio con-sultivo e coaching, como adianta a organização.Com mais de cem empresas presentes, a organi-zação espera mais de 20 mil vistantes.

“reAlize O seu sOnhO” Até 15 de mAiO

está já em marcha mais uma edição do concur-so de empreendedorismo “realize o seu sonho”. Promovido pela associação Acredita Portugal, este visa promover o empreendedorismo em-presarial e social. As inscrições para o mesmo estão abertas até ao próximo dia 15 de maio, em www.sonho.org.Cada pessoa “pode inscrever até três sonhos”, sendo que “cada sonho demora só 30 segundos a inscrever”. os critérios de avaliação dos projetos incluem a sua viabilidade, inovação, a motivação do promotor e utilidade pública. o montante de prémios pode ir até aos 60.000 euros.

A associação Acredita Portugal é uma organi-zação sem fins lucrativos, políticos ou religiosos que tem como missão “desenvolver e reforçar a confiança dos portugueses e nos portugueses” e o objetivo de apoiar na realização de projetos empreendedores. A sua atividade está centrada em dois eixos de atuação: a promoção de uma atitude positiva e construtiva e a disponibilização de ferramentas de autodesenvolvimento. Foi assim desenvolvi-da uma ferramenta “online” que ajuda potenciais empreendedores a estruturar o seu plano de ne-gócio de uma forma acompanhada e cujo pro-duto final é uma apresentação em “power point” que pode ser apresentada a financiadores.Foi esta ferramenta que deu origem ao concurso “realize o seu sonho”. Até agora foram recebidas mais de 700 candidaturas, oriundas de mais de 100 concelhos. sete dos dez projetos finalistas estão, neste momento, em fase de implementa-ção. “na 2ª edição do concurso recebemos 2965 projetos de 224 concelhos, representando 73% de todos os concelhos em Portugal”. Como júri do concurso contam-se personalidades como Fran-cisco Pinto balsemão, António Câmara, Vera Pires Coelho, tomaz morais, António Gomes mota, ma-nuel Forjaz, Isabel Jonet e Paulo taylor.

universidAde técnicAde lisbOA PrOmOve cursO de emPreendedOrismO de bAse cientÍFicA e tecnOlóGicA

A oficina de transferência de tecnologia e de Conhecimento (otIC) da universidade técnica de lisboa (utl) vai realizar a 5ª edição do cur-so de “empreendedorismo de base Científica e tecnológica”. As inscrições, limitadas a 30 vagas, decorrem até 30 de setembro.A formação tem um total de 33 horas e será mi-nistrada em horário pós laboral, das 18h30 às 20h30, e decorrerá de seis de outubro a seis de dezembro, todas as terças e quintas feiras, nas instalações da reitoria da universidade técnica de lisboa.o curso destina-se a todos aqueles que tenham ou venham a ter projetos de lançamento de

empresas de base científica e tecnológica. “em particular, o curso adequa-se aos investigadores envolvidos em projetos com potenciais spin-offs empresariais, bem como a alunos de dou-toramento ou de outro nível que pretendam explorar resultados dos seus projetos através do estabelecimento de empresas de base científica e tecnológica”, refere o comunicado de imprensa.o valor de inscrição é de 25 euros para alunos de 1º e 2º Ciclos das escolas da utl e de 50 euros para alunos de 3º ciclo, docentes, investigadores ou técnicos superiores ligados à instituição. no caso de candidatos exteriores à utl o valor de inscrição será de cem euros.

bi4All GAnhA PrémiOde melhOr PArceirO de bi

A microsoft distinguiu a bi4all com o prémio “melhor Parceiro de business Intelligence em Portugal”. Como reconhecimento pela dedicação e com-promisso no desenvolvimento e implementa-ção de soluções e serviços inovadores com tec-nologia microsoft, a bi4all recebeu da microsoft Portugal o prémio “Distinção pelo desempenho e contributo para o desenvolvimento do negó-cio microsoft business Intelligence em Portu-gal”. o prémio foi entregue em nome da microsoft ao partner Andro moreira durante o evento mi-crosoft worldwidePartner Conference 2011 que decorreu em julho em los Angeles.“este prémio vem coroar o esforço e o inves-timento que a bi4all tem vindo a realizar, e de-monstra que a aposta na especialização e certi-ficação de todos os seus consultores tem dado frutos”, refere a empresa premiada em comuni-cado de imprensa.recentemente a bi4all foi selecionada também para fazer parte do bIPAC da microsoft. o PartnerAdvisoryCouncil (PAC) é um Programa exclusivo acessível apenas por convite.

Nos negócios, como na alta competição,é necessário estar bem preparado.

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Atualmente, um empresário da internet pode aceder a um mercado de enorme dimensão, como a Índia, clicando apenas num botão.

Dez websites apenas controlam 75% do total das visitas a páginas. A Apple vende 70% da música di-gital; a Amazon controla 70% dos ebooks. A Google dá resposta a 63% das pesquisas mundiais. Vinte e cinco comerciantes on-line do-minam 75% do comércio eletróni-co, tendo o valor aumentado face aos 70% do ano anterior.não se engane, estas estatísticas caracterizam-se por monopólios. Ao passar os olhos pelas análises a estes mercados, o leitor pode con-cluir que a Internet não tem opor-tunidades para “startups”. mas os números contradizem a realidade. Por três motivos estamos agora na melhor altura de sempre para lan-çar uma empresa:1. As “startups” podem vender a centenas de milhões de utilizado-res através das novas plataformas;2. A computação elástica minimiza os custos de desenvolvimento e permite atingir escalas infinitas. 3. os mercados financeiros estão a ficar mais fortes.

novos mercados-alvo

Atualmente, um empresário da In-ternet pode aceder a um mercado de enorme dimensão, como a Ín-dia, clicando apenas num botão. o Facebook, Apple e as plataformas de distribuição da Google servem em conjunto mil milhões de utili-zadores no F8 ios e Android. estas plataformas disputam os utiliza-dores através da oferta de conte-údos únicos criados pelas equipas de desenvolvimento. Para aumen-tarem a sua parte do mercado, as plataformas aliciam os criadores com ferramentas de distribuição e acesso livre a clientes pagantes, simplificando as estratégias de im-plementação.A competição entre plataformas exige períodos de tempo mais rápidos na comercialização de conteúdos. As plataformas não se podem arriscar a empatar uma po-

tencial vantagem competitiva com burocracia – para grande benefício dos empreendedores. Atualmente uma startup já não tem de aumen-tar o seu capital para sobreviver a uma negociação de uma parceria de distribuição que poderia durar 12 meses, seguida de um período de seis meses de distribuição. Pelo contrário, um processo de análise de duas semanas permite rever, cuidadosamente, uma aplicação antes de a disponibilizar a cente-nas de milhões de utilizadores. se a aplicação for única e valiosa, a plataforma comercializa a aplica-ção em lojas de aplicações como as do Android ou a loja itunes. A publicidade gratuita corta os cus-tos de marketing de um produto ao mesmo tempo que conduz à sua adoção massiva. uma vez nas mãos dos clientes, as aplicações permitem aceder a milhares de milhões de dólares de poder de compra com as op-ções existentes para pagamento só com 1-clique. os pagamentos 1 clique multiplicam as taxas de conversão de vendas ao elimi-narem a necessidade de intro-dução do cartão de crédito. os clientes compram, por capricho bens virtuais, revistas e livros. es-tes sistemas também facilitam as transações entre países e moedas diferentes, abrindo a possibilida-de de novos mercados. As “star-tups” podem fazer negócios em 190 países logo no primeiro dia, sem se precisarem de preocupar com taxas de câmbio ou fraudes. o Facebook e a Apple vendem, quer nos euA quer fora, milhões de cartões pré-pagos, que servem

de solução a clientes com contas bancárias a descoberto. A simpli-ficação dos pagamentos aumenta a base de clientes e maximiza as compras, enriquecendo tanto o criar como a plataforma.

Computação elástica

Quando uma aplicação tem suces-so, a infraestrutura backend tem de suportar uma base de clientes em crescimento. servidores carrega-dos e sobrelotados é anacrónico. Ao permitir substituir este dispen-dioso equipamento, a computação elástica à medida responde aos picos e acrescimentos na procura por parte dos clientes, fornecendo aprovisionamento, armazenamen-to e gestão de servidores – baixo custo. A Amazon cobra dez cênti-mos por uma hora de tempo de computação. Com a computação elástica as “startups” podem substi-tuir os custos fixos por custos variá-veis, reduzindo o capital necessário para o lançamento e eliminando os riscos de fazer previsões de procura antes do lançamento. Como consequência das platafor-mas e computação elástica, os cus-tos de distribuição são diminuídos, as dificuldades com pagamentos ultrapassadas e as dores de cabe-ça com servidores deixam de exis-tir. Assim, para lançar um produto torna-se necessário um reduzido investimento de capital. e o mesmo acontece com o custo de aprendi-zagem. Com uma pequena quantia de dinheiro os empreendedores podem lançar, e fazer várias tenta-tivas enquanto procuram servir o mercado com diferentes produtos. Quando um empreendedor cria um produto de sucesso os merca-dos financeiros premeiam de forma simpática a empresa.

Desafios aos empreendedores

À medida que as barreiras de en-

trada diminuem e que aumenta o retorno das empresas de sucesso, a concorrência começa, obvia-mente, a materializar-se. Para te-rem sucesso as startups precisam de criar barreiras de entrada à concorrência seja através de tec-nologia proprietária, mecanismos de distribuição exclusivos, marcas fortes, custos de mudança ou eco-nomias de escala. estas barreiras de entrada vão substituir aquelas que foram eliminadas pelas pla-taformas de distribuição e pelo cloud computing.,Além do mais, as “startups” têm de ter as habilidades e conheci-mentos necessários para darem resposta a novos mercados que podem ser alcançados através de plataformas de distribuição. 450 milhões de chineses utilizam a Internet, mais do que o núme-ro de utilizados nos euA. os 750 milhões de utilizadores de tele-móvel na índia aumentam men-salmente em cerca de 20 milhões. 70% dos utilizadores do Facebook vivem fora dos euA. A localização é o primeiro passo de um longo percurso para alcançar o sucesso nestes mercados. Concorrer com operadores locais e startups im-plica conhecimento do mercado, publicidade hábil e criação de parcerias.

escolha uma plataforma.escolha um mercado. lance-se.

oPinião

toMasz tunguz

Staff Writer na MIT Entrepreneurship Review

tomasztunguz.com



Atelier criA Presentes PersOnAlizAdOs e inOvAdOres A Oficina dos Presentes é um atelier de presentes personaliza dos, onde todas as peças são pro duzidas ao gosto e estilo de cada cliente. “Sendo a intervenção de máquinas reduzida ao mínimo, foi definido como lema/mote a seguinte frase: Onde os presentes são 100% personalizados, 99,9% manuais”, explica Catarina Poia res, mentora do projeto. O cliente que procura A Ofi cina dos Pre-sentes é “um cliente que gosta de deta-lhes, criativida de e originalidade. Que quer um presente original, diferente e em que o mesmo possa ser interve niente/parte ativa na escolha dos materiais e acabamentos. No fundo quer uma peça exclusiva. Um cliente atento aos detalhes, ao serviço per-sonalizado no aten dimento mas também no próprio produto/serviço que adquire”.A mes ma fonte adianta que a ideia deste ate lier nasceu em 1999 numa conver-sa com uma amiga. A ideia era “criar um conceito diferente e inovador no mercado português na oferta de presentes”. O anteprojeto foi entregue no centro de emprego em abril de 2000, sendo que o projeto foi diferido e consequentemente apoiado e financiado e, então, Catarina Poiares pode dar início à montagem do atelier em abril de 2001. Como explica a responsável, o atelier surge assim no âmbito de um projeto de financiamento e subsídio promovido pelo Ins tituto de Emprego e Formação Profis-sional chamado Apoio à Criação do Próprio Emprego (ACPE). “A particularidade e diferença deste ate-lier é que sendo uma ac tividade 100% artesanal/manual a sua comercialização e divulga ção é feita com recurso às novas tecnologias de informação (site, telefone, facebook). No fundo, é um casamento en-tre o antigo e o moderno”, afirma Catarina Poiares. Aliás, o facto de A Oficina dos Pre sentes não ter um es paço físico aberto ao público foi uma das principais di ficuldades que a em preendedora encontrou. “No inicio, e falamos em 2001 onde ainda não havia a massificação da internet e do hábito de as pesso as comprarem produtos/servi-

Ficha técnica:coordenadora: Mónica Monteirocoordenadora-adjunto: Patrícia Florescolaboraram neste número: Eduardo Santos; Luís Lobão; Marc Barros;Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Tomasz TunguzPaginação: José Barbosacontacto: [email protected] aqui outras newsletters do Grupo

Caso em destaque

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o cliente que procuraA ofi cina dos presentesé “um cliente que gostade detalhes, criativida dee originalidade”.


ços pela internet/email foi talvez um dos maiores receios que encon trei no inicio; no fundo temiam que o projeto não fosse sério/honesto. Até porque não tendo o ate-lier um espaço físico (onde se pudessem deslocar/tocar nas peças e nos materiais) criava cer ta confusão a algumas pessoas/clientes nessa época; mas depois de um primeiro contacto telefó nico e do envio de todas as infor mações e explicações por e-mail essa dúvida/receio desaparecia”, conta. Acrescentando que, no fundo, “os primeiros anos foi a criar nome no mercado e de ser associado o mesmo com o de um trabalho de qualidade, original e criativo. Algo que aos poucos e poucos e que após os primeiros artigos na imprensa associa-do á participação em alguns progra mas de televisão pude constatar o impacto positivo junto das pes soas”. Em abril de 2011, o atelier completou 10 anos de atividade. Catarina Poiares faz o balanço: “infelizmente e atendendo a toda a conjunta politica, económica e social que o país e mesmo o mun do tem vindo a atra-vessar nestes últimos anos; não tem ajuda-do muito originando menos opor tunidades de negócio, menos vendas e consequente-mente me nos negócios”. Mas a vivacidade e teimosia de Catarina têm feito do projeto um sucesso. Mais recentemente começou

a apostar no desenvolvimento de parce-rias. De futuro, Catarina Poiares pensa um site mais dinâmico/interativo com alguns wid-gets e interação com redes sociais. Com a possibilidade de ter logo ali mais infor-mação mediante a opção de um login e ir a uma área reservada do seu perfil.O acesso aos produtos do ate lier pode ser feito pelo site, onde se encontra toda a informação relativa aos presentes pro-duzidos e respetivos preços assim como aos diversos serviços prestados (Peças Únicas, Revenda para Lo jas, Peças para Empresas e Festas). Tem ainda uma pá-gina que tem os ficheiros com todos os mate riais em que pode encomendar o seu presente. Na secção Festas são referidos os preços mínimos de cada um dos tipos de peças que o atelier produz; para faci-litar e até ajudar o cliente com as ques-tões mais usuais e frequentes; foi cria da uma secção chamada de FAQ (Frequent

Asked Questions) onde o visitante tem organizado por tipo de pergunta e de secção as diversas perguntas que mais frequentemente são colocadas ao atelier. “Todo o site está profusa mente ilustrado com fotografias de diversas peças e que podem servir de inspiração para o cliente criar o seu presente. Sempre que é soli-citado ao atelier, é dada ajuda ao mesmo na combinação de ma teriais e idealiza-ção do presente que o cliente pretende adquirir. No caso das peças para festas (to das as páginas dessa secção estão recheadas com fotografias que exempli-ficam o trabalho desen volvido); mas por impossibilida de de ter todos os modelos pre sentes no site; o pedido por meio do formulário do site é remetido todo o por-tfolio do atelier”, afir ma. Uma outra forma de chegar ao contacto com o trabalho do atelier é através da página de fãs no Fa-cebook onde são colocadas imagens dos últimos trabalhos desenvolvidos assim como é o sítio que tem sempre as últimas noticia e novidades á cerca do atelier.

Patrícia flores [email protected]

O acesso aos produtos do atelier criado por Catarina Poiares pode ser feito através do site.

http://mailings.vidaeconomica.pt/lists/?p=subscribe

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