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Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em
constante mudança"
Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em
constante mudança"
Marcos Kisil
Professor Titular Faculdade de Saúde Pública, USP
21 de Novembro, 2006
O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SUS: PROBLEMAS
A FRAGMENTAÇÃO DO SISTEMA
A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DO SISTEMA
O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS
A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA
A BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
O MODELO DE ATENÇÃO À SAÚDE VOLTADO ÀS CONDIÇÕES AGUDAS
FONTE: EUGÊNIO MENDES
A CONCEPÇÃO HIERÁRQUICA DA REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE NO SUS
Alta
Compl.
Média Complexidade
Atenção Básica
FONTE: MENDES (2002)
HOSPITAL
HOSPITAL/DIA
CENTRO DE ENFERMAGEM
ATENÇÃO DOMICILIAR
AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO
UNIDADE BÁSICA DE
SAÚDE
FONTE: MENDES (NO PRELO)
UNIDADE
DE
GESTÃO
SADT SAF
O CONCEITO DE REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE
É A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL DE SERVIÇOS DE SAÚDE, COM O CENTRO DE COMUNICAÇÃO
NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE, QUE PERMITE PRESTAR UMA ASSISTÊNCIA CONTÍNUA A DETERMINADA POPULAÇÃO - NO TEMPO CERTO, NO LUGAR CERTO, COM O CUSTO CERTO E COM A QUALIDADE CERTA - E QUE SE RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS SANITÁRIOS E ECONÔMICOS RELATIVOS A ESSA POPULAÇÃO
FONTE: MENDES (NO PRELO)
O DESALINHAMENTO DOS INCENTIVOS ECONÔMICOS DO SUS A DEFASAGEM NOS VALORES PAGOS À ATENÇÃO HOSPITALAR POR NÍVEL
DE ATENÇÃO – SUS 2001
-
25,00
50,00
75,00
100,00
125,00
150,00
175,00
200,00
LOW MEDIUM HIGH LONGTERM
FONTE: PLANISA, ELABORADA POR COUTTLENC (2004)
A INEFICIÊNCIA POR DESECONOMIA DE ESCALA
A REDE HOSPITALAR NO SUSA REDE HOSPITALAR NO SUS
39%39% 22%22%21%21%
12%12%7%7%
FONTE: CNES – NOV/2003FONTE: CNES – NOV/2003
440813
1.4351507
2659
6.854
200
1.700
3.200
4.700
6.200
7.700
9.200
Unid. C/ leitos1 a 30 leitos31 a 50 leitos51 a 100 leitos101 a 200 leitos> 201 leitos
AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE SAÚDE
CONDIÇÕES AGUDAS•DURAÇÃO LIMITADA•MANIFESTAÇÃO ABRUPTA•AUTOLIMITADAS•DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE PRECISOS•INTERVENÇÃO USUALMENTE EFETIVA•RESULTADO: A CURA
CONDIÇÕES CRÔNICASDURAÇÃO LONGAMANIFESTAÇÃO GRADUALNÃO AUTOLIMITADASDIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO USUALMENTE INCERTOSINTERVENÇÃO USUALMENTE COM ALGUMA INCERTEZARESULTADO: O CUIDADO
FONTE: VON KORFF (1997); ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003)
TENDÊNCIAS DA MORTALIDADE POR GRUPOS DE CAUSAS BRASIL – 1930/2000
Mortalidade proporcional segundo grandes grupos de causas, Brasil, capitais, 1930 a 19941930 1940 1950 1960 1970 1980 1985 1990 1995 2000
CVD 12.0 14.5 14.5 22.0 24.0 25.2 27.2 28.1 27.4 27.5Infections 46.0 44.0 36.5 27.0 16.0 9.3 6.3 5.1 4.3 4.7Cancer 3.0 4.5 5.6 8.0 9.5 8.2 9.0 10.2 11.1 12.7Injuries 3.0 3.0 3.8 5.0 8.0 9.4 10.9 12.3 12.9 12.5
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1985 1990 1995 2000
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CVD Infections Cancer Injuries
* Até 1970 dados só d e capit ais Fonte Barbosa Silva et alii(2003)
GRUPOS TAXA POR MILHABITANTES
%
INFECCIOSAS, PARASITÁRIAS E DESNUTRIÇÃO 34 14,8
CAUSAS EXTERNAS 19 10,2
CONDIÇÕES MATERNAS E PERINATAIS 21 8,8
OUTRAS DOENÇAS NÃO TRANSMISSÍVEIS 124 66,2
TOTAL 232 100,0
A CARGA DA DOENÇA NO BRASIL POR GRUPOS DE CAUSAS - 1998
FONTE:SCHRAMM et alii ( 2004)
A EPIDEMIA OCULTA
FONTE: WORLD HEALTH ORGANIZATION (2005)
NATUREZA DO GASTO VALOR EM R$ BILHÕES
PORCENTUAL GASTO PER CAPITA (R$)
GASTO AMBULATORIAL 3,824 35,0 22,20
GASTO HOSPITALAR 3,738 34,2 21,7
TOTAL DE GASTOS EM DOENÇAS CRÔNICAS
7,562 69,1 44,0
TOTAL DE GASTOS AMBULATORIAIS E HOSPILATARES
10,938 100,0 63,6
FONTE: MINISTÉRIO DA SAÚDE (2005)
A SITUAÇÃO ECONÔMICA: OS GASTOS COM DOENÇAS CRÔNICAS NO SUS - 2002
Formas de Mudança
quanto à natureza da organização (da
hierarquia para a rede);
quanto é relação da organização com o
ambiente (saber administrar a diversidade);
quanto à forma de implementação (trabalhar a
fragmentação.
Situações capazes de provocar mudanças
crises e problemas;
novas oportunidades;
novas diretrizes internas ou
externas.
Objetivos mais freqüentes das mudanças
melhorar a qualidade;
aumentar a produtividade;
refletir os valores dos novos líderes;
reduzir custos;
administrar conflitos.
Forças de Pressão para a Mudança
Identificar e compreender as forças de pressão para a mudança estratégica e organizacional constitui o primeiro passo importante para ficar apto a gerir o processo.
Existem pelo menos cinco fatores que compõem as Forças de Pressão e estão agrupados em dois grandes blocos: BLOCO EXTERNO DE PRESSÃO
» Inovação Tecnológica » Clientes/Sociedade (Perfil Epidemiológico/ Perfil
Populacional)» Oportunidades envolventes (Politicas, Sociais,
Economicas, Culturais) BLOCO INTERNO DE PRESSÕES
» Movimentos Internos (Recursos Humanos, Lideranças) » Visão Estratégica (Políticas de Saúde)
Um Sistema Integrado
Movimentos Internos
SistemaIntegrado
Visão Estratégica
Inovação Tecnológica
Oportunidades envolventes
Clientes/Sociedade
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato)- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos;
Delimita os domínios de atuação da Instituição;
Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;
Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.
AGILIZA DECISÕES
MELHORA A COMUNICAÇÃO
AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES
PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
MAIOR DELEGAÇÃO
DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FUTURO DIA-A-DIA
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES
FUTURAS DE DECISÕES PRESENTESFUTURAS DE DECISÕES PRESENTESPeter DruckerPeter Drucker
O Planejamento Estratégico e as Dimensões O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais Organizacionais
Planejamento Institucional
Planejamento dos Centros
Planejamento dos Deptos.
Planejamento das Áreas
Organizar
dados
Analisar os dados
Implantar decisões
Mensurar os resultados
Avaliar os resultados
Adotar ações corretivas
Planejamento Implementação Controle
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE AMBIENTAL
“ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nósmesmos ( ambiente interno ), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tzu
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO
CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃOCUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO
CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃOCUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
OrganizaçãoOrganização
Polític
aEconomia Dem
ografia
Tecnologia Natureza
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ica
Públicos
Macroambiente
COMPONENTES DO AMBIENTE COMPONENTES DO AMBIENTE
AMBIENTE GERAL AMBIENTE GERAL ou ou
macroambiente macroambiente ou ambiente ou ambiente
externoexterno
AMBIENTE OPERACIONAL AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ou microambiente, ou
ambiente-tarefa ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo ambiente próximo
Forn
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dore
s Recursos Humanos Clientes
Recursos de Informação
AMBIENTE AMBIENTE INTERNO: INTERNO: recursos recursos
(humanos, (humanos, financeiros, financeiros, tecnologia), tecnologia), processos processos
produtivos, produtivos, estrutura estrutura
organizacional, organizacional, governança governança
FATORES INTERNOS
Pontos Fortes/ Forças
Vantagens internas da organização em relação aos objetivos
Pontos Fracos/ Fraquezas
Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos
FATORES EXTERNOS
OportunidadesAspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens
Ameaças
Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
FORTALEZAS OPORTUNIDADESALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
ANÁLISE SITUACIONALANÁLISE SITUACIONAL
Comando e controle de cima para baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras e hierarquia
Estabilidade, previsibilidade
PARADIGMAS SÉCULO XX
Orientado para o processo
Foco na organização interna
Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade
Empowerment (delegação autoridade)
Organizações virtuais, flexibilidade
Controle por meio de visão e princípios
Descontinuidade, melhoria contínua
PARADIGMAS SÉCULO XXI
Orientado para os resultados
Foco no ambiente competitivo
Paradigmas são regras de decisão que orientam a conduta das organizações; mudaram muito de um século para o outro ...
As máquinas são importantes
Organizada por funções
Eficiente, estável
PERFIL SÉCULO XX
Integrada verticalmente
Voltada para a qualidade do produto
Direcionada ao produto
Ênfase financeira
As informações são importantes
Organizada matricialmente
Inovadora e empreendedora
PERFIL SÉCULO XXI
Integrada em rede, interdependente
Voltada para qualidade total
Direcionada ao cliente
Ênfase na velocidade
... o que tem levado as organizações a desenvolver um novo perfil DE ATUAÇÃO
Por que as instituições de SAÚDE necessitam de PE?
As organizações de SAÚDE são criadas porque:
São capazes de gerar “produtos” que atendam às necessidades, aspirações e
desejos de grupos sociais (externo), com uma dada qualidade e de forma
repetida e confiável; e
Obedecem a instituições (regras e procedimentos) socialmente aceitos, para
realizar a sua ação organizacional.
Alta confiabilidade organizacional
Alta responsividade organizacional
Alta relevância para o ambiente externo+ =
BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BAIXO ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E SEUS
DESDOBRAMENTOS
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BARREIRAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO CAPACITAR PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Contexto para o ensino do Planejamento
Profundas alterações no sistema de saúde brasileiro, a partir dos anos 90: novo desenho institucional, novos padrões gerenciais, novos arranjos assistenciais
Forte impacto quantitativo e qualitativo sobre a demanda por capacitação profissional, a saber:
» Clientela não só de profissionais de saúde, mas também de outros profissionais (intersetorialidade) e de cidadãos (controle social)
» Multiplicação e dispersão geo-política da demanda (descentralização)
» Mais complexas as necessidades de formação (competências profissionais), com ênfase na autonomia no trabalho e na capacidade decisória política e técnica
Busca de processos de escala e valorização de enfoques educacionais, nem tecnicistas, nem academicistas, mas apoiados e voltados para os problemas do mundo do trabalho (serviços).
Utilização progressiva das novas tecnologias de comunicação e informação para fins de capacitação (EAD).
Demanda por novos conhecimentos e por soluções para problemas do sistema: estudos avaliativos e de DT (modelos, metodologias, etc.)
Desafio de difundir novos conhecimentos não apenas através da formação RH, mas através de modelos de “gestão tecnológica”.
Sistema mais qualificado para demandar. Maior expectativa e exigência de resultados por parte das organizações gestoras.
Contexto para o ensino do Planejamento
Realidade dos Centros Formadores Seguem fazendo ensino de conteúdos clássicos da Saúde Pública: Epidemiologia,
Vigilância Sanitária, Saúde Ambiental, Saúde Materno Infantil, etc. Baixa valorização dos conteúdos de Planejamento, Gestão, e Avaliação de Serviços
de Saúde. Dificuldade na Introdução de inovações pedagógicas no planejamento e gestão dos
cursos (objetivo por competências, metodologias baseadas em problemas, avaliação formativa, etc.)
Dificuldade em garantir e contratualizar parceria pedagógica de caráter permanente com as organizações de serviço (qualificá-las como clientes)
Dificuldade em estabelecer programa de ensino como parte de um programa de educação permanente como constitutiva do modelo - rede de egressos pró-ativa. Sabe valorizar cursos de pró-graduação senso estrito e lato.
Dificuldade em aceitar “docentes” não titulados academicamente, mas capazes de inovar e desenvolver serviços de saúde.
Ainda cursos refletem o que o docente academico SABE, e nâo o que os serviços de saúde NECESSITAM
O que PODE E DEVERIA SER FEITO
ESTABELECER PARCERIA PERMANENTE ENTRE A UNIVERSIDADE E SERVIÇOS DE SAÚDE PARA CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS RHs
ESTABELECER OBSERVATORIO CONJUNTO SOBRE AS TENDENCIAS DE MUDANÇA DENTRO DO SETOR
ESTABELECER PLANO EDUCATIVO CONJUNTAMENTE COM DEFINIÇÃO DE CONTEÚDO E METODOLOGIA, VALORIZANDO FLEXIBILIDADE
AVALIAÇÃO PERIODICA QUALITATIVA DOS RHs PARA CONHECER SUAS NECESSIDADES
AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO PARA CONHECER SUA ADEQUAÇÃO E IMPACTO
““Muda, que quando a gente muda o Muda, que quando a gente muda o mundo muda com a gente.mundo muda com a gente.
A gente muda o mundo na mudança da A gente muda o mundo na mudança da mente.mente.
E quando a mente muda a gente anda pra E quando a mente muda a gente anda pra frente.frente.
E quando a gente manda ninguém manda E quando a gente manda ninguém manda na gente.na gente.
Na mudança de atitude não há mal que Na mudança de atitude não há mal que não se mude nem doença sem cura.não se mude nem doença sem cura.
Na mudança de postura a gente fica mais Na mudança de postura a gente fica mais seguro, na mudança do presente a gente seguro, na mudança do presente a gente
molda o futuro!”molda o futuro!”
“Até Quando?” “Até Quando?” Gabriel, O PensadorGabriel, O Pensador
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