combinando gestão do conhecimento e gestão por processos - workshop impakt sbgc

26 e 27 de Maio de 2015

Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios

Beto do Valle e Monica Rottmann

2

conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentose dee dee dee de

são feitos de são feitos de são feitos de são feitos de NegóciosNegóciosNegóciosNegócios

processosprocessosprocessosprocessos



3

Objetivos

� Construir embasamento conceitual e prático sobre Gestão do Conhecimento integrada à Gestão por Processos

� Apresentar e discutir metodologias e ferramentas

� Promover dinâmicas interativas entre os participantes visando abordar questões estratégicas, táticas e operacionais

� Apresentar e discutir casos reais, metodologias consagradas e exercícios práticos

� Criar condições de aprendizagem para que os participantes possam liderar ou contribuir com a gestão do conhecimento integrada a processos



4

Agenda

� Introdução

� Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?

� Identificação de Processos e Conhecimentos

� Priorização de Processos e de Conhecimentos

� Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e Mobilização de Conhecimentos

� Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos

� Melhoria de Desempenho e de Processos

� Implantação e Integração com o Negócio

� Sobre a Impakt



5

Processos de Gestão

Processos de Suporte

Produção Vendas DistribuiçãoINSUMOS

RECURSOS

PRODUTOS

RESULTADOS

Fluxos de Materiais e Equipamentos

Fluxos Financeiros

Como vemos os processos de negócio

Fluxos de Pessoas

Relações Comerciais



6



Produção Vendas Distribuição

O que faz diferença nos processos de negócio

Relacionamentos Conhecimento

Conhecimento Ideias Relacionamentos

Ideias

Reputação MarcaRedes

Cultura Processos Métodos

INSUMOS

RECURSOS

PRODUTOS

RESULTADOS



8

Processos Gestão


Produção Vendas Distribuição

Novos desafios para um novo mercado

Resultados Imediatosdo Negócio

Quais os conhecimentos-chavepara a geração dos

resultados almejados?

Qual o modelo de negócios e os processos-chave para

gerar os resultados almejados?

Como estabelecer processos e práticas de negócio que maximizem

o fluxo e aplicação do conhecimento?

Resultados de Longo Prazo

do Negócio

Quais as práticas e ferramentas a serem combinadas para viabilizar

aprendizagem, inovação e resultados de curto e longo prazos?



9

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



10

Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte Gerenciamos a parte visívelvisívelvisívelvisível do negócio.do negócio.do negócio.do negócio.É hora de começar a É hora de começar a É hora de começar a É hora de começar a gerenciar o negócio gerenciar o negócio gerenciar o negócio gerenciar o negócio como um todocomo um todocomo um todocomo um todo....



11

Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis

Processos

Conhecimentos

Gerenciamos a parte visível do negócio...

É hora de começar a gerenciar o negócio

como um todo!



12

conceito ou ideia

lição aprendida

boa prática

processo

O elo perdido entre conhecimentos e processos

RES

ULT

AD

OS

REPLICAÇÃO

Desde a concepção até sua adoção em larga escala, uma ideia ou conceito passa por diferentes estágios de maturidade. Essa evolução está diretamente relacionada ao seu grau de replicabilidade e de sua capacidade de gerar resultados. À medida que é reaplicado, pode ser evoluir como processo.

APLICAÇÃOpermite

identificar

REPLICAÇÃOpermite

identificar

SISTEMATIZAÇÃOgera

© I

mp

ak

t C

on

sult

ori

a

INOVAÇÃOgera



13

VALOR> Desconhecido Potencial Comprovado Escalado

CONTEXTO> Virtual Localizado Difundido Institucionalizado

ENVOLVI-MENTO>

Indivíduos Equipes Áreas Empresa

Do conceito ao processo: estágios evolutivos

conceito ou ideia

lição aprendida

boa prática

processo

Abstração ou Concepção

Aplicação Replicação Sistematização

© I

mp

ak

t C

on

sult

ori

a

Inovação



14


Processos

Conhecimentos



como um todo!

Vamos olhar os processos um pouco mais de perto



15

Processos são Processos são Processos são Processos são conhecimento conhecimento conhecimento conhecimento em estado em estado em estado em estado “sólidosólidosólidosólido”



16

O que são processos?

Qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo. Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados.

Harrington (1991)

Um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Davenport (1993)



17

Atividades

Mão de Obra

Equipamentos

Informação

Materiais

Serviços

Bens

Recursos Entradas

ProdutosSaídas

Fornecedores Clientes

SIPOC

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

O que são processos?



18

Quais tipos de processos existem?


Recursos Clientes

Fluxo de informação


Fluxo de recursos

Atendimento e/ou suporte

FornecedoresProdutos/Serviços

ProcessosFinalísticos



19

O que é Gestão por Processos?

Estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados. DeToro e McCabe (1997)

Metodologia para gerenciamento sistemático centrado no cliente, objetivando medição e melhoria de todos os processos da organização por meio de times multifuncionais e com delegação de autonomia aos

funcionários (empowerment). (Lee e Dale, 1998)



20

Visão tradicional (“hierárquica”)

Visão por processos(“integrada”)

?

Organizações por processos



21

Por que Gestão por Processos?

� Maior visibilidade das atividades e suas inter-relações

� Maior clareza de papéis e interfaces

� Maior objetividade e transparência na gestão

� Mais facilidade para medir e fazer correções

� Maior foco nos resultados (agregação de valor)

� Maior foco no aprendizado e aprimoramento

� Melhor compreensão da organização como um todo

� Visão da organização de uma forma horizontal e dinâmica

� Facilidade de busca de melhorias, visando o aperfeiçoamento dos processos

� Ênfase na sequência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos serviços e/ou bens para atender o cliente final ou clientes internos



22


Processos

Conhecimentos



como um todo!

Conhe

Agora vamos focar os conhecimentos



23

ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentossão o são o são o são o motormotormotormotor de toda de toda de toda de toda atividade humanaatividade humanaatividade humanaatividade humana. . . . E principalmente E principalmente E principalmente E principalmente dos dos dos dos negóciosnegóciosnegóciosnegócios....



24

Resultados


Decisão Ação

ConhecimentosAplicação

ReplicaçãoSistematização

Inovação



25

25

Adaptado de Sabbag, 2007

Processo

Nonaka &Takeuchi, 1997

Davenpport &Pruzak, 1998

Bukovitz & Williams, 1999

Terra, 2000

Sidanmaanlakka, 2002

Salim, 2002

Sabbag, 2007

Autores

Criar Codificar Distribuir Usar

Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar

Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar

Mapear Gerar Disseminar Usar Manter

Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar

Criar Esquematizar Validar Aprender

Conhecimento como processo

Socializar Externalizar Combinar Internalizar



26

Organização

Capturar

Mobilizar

Inovar

Aplicar

Abordagem Impakt: elementos-chave para a Gestão do Conhecimento

Ori

enta

do

res

Org

aniz

acio

nai

s e

do

Neg

óci

o

Res

ult

ado

s O

rgan

izac

ion

ais

e d

o N

egó

cio

Direcionamento Estratégico e Governança de GC

Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC

Cultura Redes



27

Soluções e Práticas de Gestão do ConhecimentoCaptura Mobilização Inovação

Ext

Int

Consultoria / Assessoria

Eventos / Congressos / Painéis Parcerias Pesquisa Básica

Inovação AbertaCrowdsourcing

Grupos de InovaçãoPrograma de Lições Aprendidas / Boas Práticas

Comunidades de Prática Internas

After Action Review

Programas de Ideias Benchmarking

MO

DE

LO

SIM

PL

IFIC

AD

O

Storytelling

Mapeamento de Processos

Design Thinking / Processos de Ideação

Portais / Intranets / Ambientes Colaborativos / Fóruns / Wikis

Cursos / Programas de Capacitação Parcerias Pesq. Aplicada

Comunidades e Grupos Híbridos (externos + internos)



28

CrowdsourcingProgramas de Ideias e Gestão da Inovação

Prospecção TecnológicaProcessos de Inteligência Colaborativa

Mapeamento e Gestão de Conhecimentos Críticos

StorytellingLições Aprendidas Boas Práticas

Comunidades de Prática

Blitz de Conhecimento

Transferência Acelerada de Conhecimentos

Mobile CollaborationTalk-Show de Conhecimentos

Mapeamento de Redes Sociais e Redes de Conhecimento

Soluções e Práticas de Gestão do ConhecimentoIdentificar desafios e oportunidades emergentes

Priorizar esforços de conhecimento e capacitação

Identificar especialistas, detentores e multiplicadores de conhecimentos

Promover a transferência de conhecimentos tácitos

Gerar aprendizagem colaborativa

Ampliar os resultados de cursos, convenções e eventos

Minimizar a perda de conhecimentos pela saída e aposentadoria de profissionais

Promover a disseminação e aplicação de conhecimentos relevantes

Aproveitar o conhecimento interno e externo para gerar inovação

Ge

stão

po

r P

roce

sso

s /

Pro

cess

os

Esp

ecí

fico

s



29Combinando a Gestão do Conhecimento e a Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios

Ori

enta

do

res

Org

aniz

acio

nai

s e

do

Neg

óci

o

Res

ult

ado

s O

rgan

izac

ion

ais

e d

o N

egó

cio

Direcionamento Estratégico e Governança de GC

Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC

Cultura Redes



30

Benefícios Esperados para Cada Público

Para a Organização Para os Gestores Para os Colaboradores

Eficiência na incorporação de aprendizados

Alavancagem da aplicação dos conhecimentos das equipes

Desenvolvimento pessoal e profissional

Documentação e retenção dos conhecimentos e práticas

Visibilidade dos especialistas e dos grandes contribuidores

Aprendizagem e atualização constantes

Dinâmica de disseminação dos conhecimentos relevantes

Criação de uma cultura de aprendizagem e colaboração

Reconhecimento de seus conhecimentos e experiências

Engajamento dos profissionais na própria aprendizagem

Descentralização dos conhecimentos e competências

Rede de apoio para auxiliar na resolução de problemas

Maior otimização do tempo das equipes

Acesso a práticas de outras áreas / regiões

Ampliação do alcance de suas ideias e contribuições

Maior motivação dos profissionais

Redução do retrabalho Oportunidade de participar da construção de novas práticas

Contribuição para o aumento da produtividade

Maior integração de profissionais e equipes

Desenvolvimento de novos contatos e relacionamentos

Acesso a conhecimentos disponíveis e emergentes no mercado



31

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



32

Como o Como o Como o Como o fluxofluxofluxofluxo e e e e aplicaçãoaplicaçãoaplicaçãoaplicaçãode de de de conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentosimpulsiona a impulsiona a impulsiona a impulsiona a atuaçãoatuaçãoatuaçãoatuaçãoda organização e da organização e da organização e da organização e converte converte converte converte atividadesatividadesatividadesatividadesem em em em resultadosresultadosresultadosresultados????



33

OrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesToda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais.

Fluxos formais de conhecimento e

alocação de pessoas Fluxos informais de conhecimento e interação



34

Nós: 330Densidade: 0,83%

Coesão: 0,16%Conexões: 904

RedesRedesRedesRedes

É possível mapear (metodologia de Análise de Redes Sociais) e a partir daí influenciar as redes de conhecimento.

Neste exemplo: fluxos do conhecimento sobre um tema específico em uma determinada organização brasileira.



35

ContextosContextosContextosContextosA aprendizagem colaborativa se dá em diversas circunstâncias de compartilhamento e construção de conhecimentos e ideias. Essas oportunidades devem ser integradas no dia a dia profissional por meio de soluções articuladas de gestão do conhecimento.

Atividades Profissionais

Eventos Especiais

Ambientes Virtuais

•Interação com colegas•Acesso a informações, artigos e documentos•Experiências •Casos

•Consultas•Contribuições•Publicação de documentos•Páginas amarelas•Fóruns•Chats

•Reuniões•Seminários•Convenções•Cursos•Chats



36

ProcessosProcessosProcessosProcessosToda atividade econômica envolve um conjunto de atividades estruturadas para geração de valor, que reflete o conhecimento dinâmico quanto à forma mais efetiva para sua realização.

Resultados

Decisões Atividades

AplicaçãoReplicaçãoSistematizaçãoInovação

Conhecimentos



37

Gerenciando Processos

4.a) Definir e MedirIndicadores de Desempenho

Meta alcançada?

4.b) Estabelecer Metas

7. Redesenhar Processos

Não

Sim

5. Identificar Causas

2. Priorizar e SelecionarProcessos Críticos

1. Identificar Processos

8. Implantar Melhorias

6. Propor Melhorias

3. Mapear Processos Críticos

Fonte: Biazzi (2007)



38


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias


Gerenciando Processos

Fonte: Biazzi (2007)



39Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos

Macroprocessos:

• Contribuição para a Missão da Empresa

• Relação com “Stakeholders”

• Relação com os Valores da Empresa

Processos:

• Desdobramento dos Macroprocessos

Subprocessos:

• Desdobramento dos Processos




Macroprocesso

Sub-processo 1

Sub-processo 2

Sub-processo 3Processo 1

Sub-processo 1


Sub-processo N

Sub-processo 1


Sub-processo N

Sub-processo N



41Identificar Processos:Macroprocessos, Processos e Subprocessos - Exemplo

Macroprocesso:Econômico-Financeiro

Nota Fiscal

Relação deDespesas

Folha dePagamentos

Processo 1:Pagamentos

Contas aReceber

DemonstraçõesContábeis

Processo 2:Contábil

Estagiários

Fluxo de Caixa

InvestimentosProcesso 3:Financeiro e Tesouraria

Gestão do Planode Contas

Avaliação deResultados




Informações Básicas

Informações sobre Macroprocessos

Informações sobre Processos

Informações sobre Sub-processos

Nível Estratégico

Nível Gerencial

Nível Operacional



43


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias


Identificar conhecimentosGerenciando

Processos e Conhecimentos

Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)



44Mapeamento de Conhecimentos



45

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



46

O que realmente O que realmente O que realmente O que realmente faz diferença nos faz diferença nos faz diferença nos faz diferença nos resultados do negócioresultados do negócioresultados do negócioresultados do negócioe na e na e na e na evolução evolução evolução evolução da organizaçãoda organizaçãoda organizaçãoda organização????



47


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias


Identificar conhecimentosGerenciando

Processos e Conhecimentos




48

Quais são os processos críticos?

• Método de Priorização utilizando a Matriz B-Q

1. SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA

2. SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE

3. SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE

4. SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS

Fonte: Carvalho e Paladini (2012)



49

Quais são os processos críticos?

E P5 P3

D P2P6P7

C P1 Pn

B P9 P10

A P8

5 4 3 2 1Impacto sobre o Negócio (B)

Qu

ali

da

de

(Q

)

(Impacto sobre o Negócio x Qualidade)

URGÊNCIA MELHORAR

APRIMORAR ADEQUAR

Processos PrioritáriosP5 – P3 – P2 – P6/P7 – P1

– P9

Seleção das Prioridades

Fonte: Carvalho e Paladini (2012)



50


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias


Identificar conhecimentos

Priorizar conhecimentos

Gerenciando Processos e Conhecimentos




51

Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos CríticosCríticosCríticosCríticos

É impossível gerenciar todos os conhecimentos que fluem pela organização. Mas é possível gerenciar os fluxos dos conhecimentos que contribuem de forma mais decisiva para o negócio.



52

Conhecimentos Críticos:� Geram impacto significativo

no negócio

� São raros ou de difícil

substituição

� Podem atender a desafios ou oportunidades específicos da

organização



53

Critérios de priorização dos conhecimentos

RE

LE

VÂ

NC

IA

RISCOAltoBaixo

Bai

xaA

lta

K1

K2

K3

K4K5



54

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



55

Práticas de Práticas de Práticas de Práticas de capturacapturacapturacaptura, , , , compartilhamentocompartilhamentocompartilhamentocompartilhamento e e e e disseminaçãodisseminaçãodisseminaçãodisseminação de de de de conhecimentos conhecimentos conhecimentos conhecimentos devem devem devem devem ser ser ser ser parte dos processosparte dos processosparte dos processosparte dos processosorganizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.



56


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias








57

Detalhamento de Processos - Níveis

Nível 1º Nível 2º Nível 3º Nível 4º Nível 5º NívelDocumentação/Instrumentos

Item Macroprocessos Processos Subprocessos Fluxograma Procedimentos Documentos

Descrição

Conjunto de processos relacionados ou processos afins

Desdobramento dos Macroprocessos

Desdobramento do Processo (se houver)

Sequência de atividades, decisões, documentos, etc, de um processo ou subprocesso

Sequência de tarefas de uma atividade

Modelos de documentos a serem utilizados no processo ou subprocesso

RepresentaçãoNome na Estrutura de Processos

Nome na Estrutura de Processos

Nome naEstrutura de Processos

Representação gráfica com símbolos

Descrição em texto, geralmente em itens, contendo elementos explicativos (fotos, print de tela, etc.)

Formulários, Planilhas, etc.



58

Detalhamento de Processos (Mapeamento)

Possíveis formatos:

� Fluxograma

� Procedimento escrito:

� Procedimentos Operacionais (POP’s)

� Instruções de Trabalho (IT)

� Lição Ponto a Ponto (LPP)

� Procedimento em forma de tabela (5W2H)

� Tabela SIPOC



59

Detalhamento de Processos - Fluxograma

� Modelo gráfico que auxilia no mapeamento e visualização de um processo

� Ilustração (Desenho) da sequência das atividades

� Mostra como está sendo realizado o trabalho (serviço) –“AS IS”

� Pode representar como gostaríamos que o trabalho fosse executado – “TO BE” ou “SHOULD BE”



61


� Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância



62


� Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância



63

Detalhamento de Processos – Procedimentos e Instruções de Trabalho



64Detalhamento de Processos –Procedimento em Tabela 5W2H



65

Detalhamento de Processos – Tabela SIPOC

RECURSOS(O que eu preciso para executar o processo?)

RESULTADOS(Quais produtos ou serviços são gerados ao final das atividades do processo?)

ATIVIDADES(Quais as principais atividades do processo?)

RESPONSÁVEIS(Quem ou quais áreas executam as atividades do

processo?)

INSTRUMENTOS(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são necessários para executar o processo?)

INDICADORES(Como posso medir os resultados do processo?)

FORNECEDORES(Quem entrega o que é necessário para as atividades do processo?)

CLIENTES(Para quem são feitos os produtos ou serviços?)



66

Detalhamento de Processos – Tabela SIPOCK

RECURSOS(O que eu preciso para executar o processo?)

RESULTADOS(Quais produtos ou serviços são gerados ao final das atividades do processo?)

ATIVIDADES(Quais as principais atividades do processo?)

CONHECIMENTOS (Que conhecimentos são necessários para realizar com efetividade as atividades do processo?)

INSTRUMENTOS(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são necessários para executar o processo?)

INDICADORES(Como posso medir os resultados do processo?)

FORNECEDORES(Quem entrega o que é necessário para as atividades do processo?)

CLIENTES(Para quem são feitos os produtos ou serviços?)

RESPONSÁVEIS(Quem ou quais áreas executam as atividades do

processo?)



67


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias





Capturar e Mobilizar conhecimentos




68

Etapas do Ciclo de Gestão do ConhecimentoCapturar: Processos e

atividades relacionadas à

identificação, codificação

e explicitação de

conhecimentos, interna ou

externamente, além de

sua classificação e

organização, visando

facilitar o

armazenamento,

associação ou

acessibilidade.

Mobilizar: Processos e

atividades que promovem a

interação e trabalho conjunto visando

a transmissão de conhecimentos

predominantemente tácitos entre pessoas e

equipes, além de promover a disponibilização e

distribuição de conteúdos (conhecimentos

explícitos) entre pessoas, equipes e organizações.

Inovar: Processos e

atividades relacionadas à

inovação e combinação de

conhecimentos para a

criação de novos

conhecimentos, além da

proteção de propriedade

intelectual e segurança de

informação.

Aplicar: atividades de

geração de valor do

negócio, decorrentes

da aplicação de

conhecimentos para a

geração de resultados.



70

Identificação de Conhecimentos necessários para a execução do processo

Processo: Abastecimento e Regulagem da Etiquetadora

Atividade Conhecimentos HabilidadesDesengatar mangueira pneumática Noções de pneumática; Conhecimento de peças

da máquinaCoordenação motora

Retirar rolo de etiqueta gasto Conhecimento de peças da máquina Decisão; Coordenação motora

Colocar rolo de etiqueta novo Conhecimento de peças da máquina Coordenação motora

Passar fita até o canal de corte (guilhotina) Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora

Ajustar a posição de trabalho da etiquetadora

Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora

Ajustar a altura da etiquetadora Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora

Habilitar etiquetadora Conhecimento do painel de comando da etiquetadora

Atenção; Concentração

Ajustar o tamanho da etiqueta Conhecimento do painel de comando da etiquetadora

Atenção; Concentração

Ajustar a posição da etiqueta na tela Conhecimento do painel de comando da etiquetadora

Atenção; Concentração; Leitura e interpretação de textos, tabelas e gráficos

Verificar pressão do manômetro e o nível do óleo pulverizador da navalha fixa

Noções gerais de termodinâmica; Conhecimento de peças da máquina

Atenção

Testar a etiquetadora manualmente Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora

Verificar a posição da etiqueta no painel produzido

Noções de qualidade Atenção



71

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



72

Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos Conhecimentos só geram valor só geram valor só geram valor só geram valor quando quando quando quando aplicadosaplicadosaplicadosaplicados....

Processos só Processos só Processos só Processos só geram valor geram valor geram valor geram valor

quando quando quando quando executadosexecutadosexecutadosexecutados....



73


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias









74

Você não pode administrar aquilo que não pode medir.

Bill Hewlett



75

O Conceito de Indicador de Processo

� Indicadores de Desempenho = medidas ou métricas com o objetivo de avaliar e monitorar o desempenho do processo

� A definição de quais indicadores medir deve estar vinculada às decisões da estratégia da organização

� Características:

� Validade - devem mostrar aquilo que se deseja medir

� Compreensível - simples e inteligível

� Correto e Preciso - fidelidade ao estado do fenômeno

� Rastreabilidade - levar ao foco do problema



76

O Conceito de Indicador de Processo

� Indicadores de desempenho não trazem informações quando analisados

isoladamente: Necessário estabelecer Metas

COMPARAÇÃO

HISTÓRICO(temporal, cíclico, etc)

AMPLITUDE(setor, país, região, etc.)

PADRÃO



77

Indicadores de Processo - Exemplos

� Processo de Expedição de Diplomas:

– IT1 – Tempo de atravessamento (início até disponibilização do diploma)

– IT2 – Duração de Expedição do Diploma (Colação até disponibilização)

– IT3 – Duração de Confecção do Diploma (Calígrafo)

– IT4 – Duração de Registro do Diploma

– IQF1 – Proporção de erros na entrega da documentação

– IQF2 – Proporção de erros na confecção do diploma (calígrafo)

– IQF3 – Proporção de retornos do processo de registro

IT1

IT2

IT3

IT4

Início (entrega documentação)

Dia seguinte à Colação

Envio ao calígrafo

Retorno do calígrafo

Envio à Reitoria

Disponibilização do Diploma



78

Indicadores de Processo - Exemplo

Processo: Expedição de Diplomas de GraduaçãoIT2 - Duração de Expedição do Diploma de Graduação (em dias)

75140

376385

726 701

555

151

444

94

226

422

505

624

521

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Dia

s

Duração Média 1o SemestreDuração Média 2o Semestre Meta = 60 dias



79


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias






Aplicar conhecimentos e

medir Indicadores




80

(...)

Comunidades de Prática

Aplicação de Conhecimentos em Atividades

do Negócio

Lições Aprendidas

Induzindo a Aplicação do Conhecimento

Boas Práticas

Processos

Projetos

Simulações

Coaching / Mentoring

Instrução On-The-Job

Resultados do Negócio



81

Induzindo a Aplicação do Conhecimento

Resultados

Decisões Atividades

AplicaçãoReplicaçãoSistematizaçãoInovação

Conhecimentos



82

Indicadores de Gestão do Conhecimento

Resultados do Negócio

Contribuições dos Processos e Atividades do Negócio

Contribuições de outros fatores

Contribuições diretas de conhecimento (eficácia)

Contribuições indiretas de conhecimento (eficiência)

Contribuições de outros intangíveis



83




84




85

Competência(capital humano)

Estrutura Interna(processos e conexões)

Estrutura Externa(conexões, relacionamentos, reputação)

• Indicadores de crescimento / renovação



• Indicadores de eficiência



• Indicadores de estabilidade



Adaptado de Sveiby (2000)




86




87

Avaliação Nível 5ROI – Relação financeira de custo X benefício

Avaliação Nível 4Impacto no Negócio – Reflexos nos indicadores de produtividade / rentabilidade (quantitativos e qualitativos)

Avaliação Nível 3Aplicação do Conhecimento – Impacto nas práticas do trabalho

Avaliação Nível 2Aprendizagem – Apreensão e articulação do conteúdo

Avaliação Nível 1Reação – Nível de satisfação do público com a iniciativa (ex: satisfação, importância, utilidade)

Avaliação Nível 0Básica - Inputs para iniciativas de educação (ex: %presença, nível de participação, horas, acessos)

Fontes: Kirkpatrick; Philips




88

Indicadores de atendimento e evolução estratégica

Indicadores de eficiência e efetividade

Indicadores relacionados aos fluxos e aplicação de conhecimentos

Indicadores relacionados à contribuição da GCI para o negócio




89

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt



90

ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentos e e e e processosprocessosprocessosprocessos devem devem devem devem evoluirevoluirevoluirevoluir com a organização com a organização com a organização com a organização –––– e também e também e também e também impulsionarimpulsionarimpulsionarimpulsionarsua evolução.sua evolução.sua evolução.sua evolução.



91


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias







medir Indicadores




92Identificação de causas de baixo desempenho nos processos

Efeito:•Problema•Oportunidadede Melhoria

Categoria nCategoria 5Categoria 4

Categoria 3Categoria 2Categoria 1

Causas

Causa Primária

Causa Secundária

� Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa: Forma gráfica usada como ferramenta para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito)




Efeito:•Problema•Oportunidadede Melhoria

Meio-ambiente

Mão-de-obra(pessoal)Materiais

Máquinas(equipamentos)

Causas

Método Medidas (desempenho)




� Abordagem “Lean” = pensamento enxuto, sem excessos, sem desperdícios, sem redundâncias

O Pensamento Enxuto

“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há

muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais

imaginou...”

James Womack & Daniel Jones (2006)




Tipos de Desperdício

1. Atividade sem valor adicionado• Existência de reprocesso, retrabalho ou inspeção de itens;

2. Sobreprodução• Produzir mais do que o cliente quer;

3. Espera• Por materiais, informações, equipamentos, ferramentas, etc.,

antes de proceder com tarefas;

4. Transporte• Materiais, informações, equipamentos, etc., devem ser sempre

entregues no seu local de uso;

5. Excesso de estoque• Estoque além do necessário para atender ao cliente, com impacto

negativo no fluxo de caixa e na ocupação do espaço;




Tipos de Desperdício

6. Defeitos

Defeitos ou erros desperdiçam recursos de várias maneiras:• Recursos são consumidos na 1a execução;

• Recursos são empregados para corrigir problemas;

• Recursos são empregados para lidar com as reclamações.

7. Excesso de movimentação• Movimentos desnecessários por fluxo inadequado de materiais,

arranjo físico ruim, falta de arrumação e métodos inconsistentes ou mal documentados;

8. Pessoas subutilizadas• Subutilização mental, de criatividade, de habilidades ou de

aptidões físicas.



97


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias







medir Indicadores




98Aperfeiçoamento de Processos

Tempo

Desempenho

Melhoria Contínua

Melhoria Contínua

Inovação

Abordagens:

� Pequenas melhorias (kaizen) – ganhos gradativos de desempenho visando a melhoria contínua

� Inovação (ruptura) – alteração significativa do processo, “partir de uma folha em branco” (reengenharia do processo)



99Técnicas para Aperfeiçoamento de Processos

� Grupo de Foco:

• Participação dos clientes do processo;• Vantagem: identifica aquilo que o cliente valoriza.

� Benchmarking:

• “Processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes ou empresas consideradas líderes”;

• Necessidade de adaptação à realidade da empresa.

� Brainstorming:

• 1a etapa: geração espontânea de ideias com o objetivo de solucionar determinado problema;

• 2a etapa: seleção de soluções viáveis, seguindo critérios.



100


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias






Capturar,Mobilizar e Inovar


medir Indicadores

Capturar e Mobilizar Conhecimentos


101

InteligênciaProspectar

Gestão do Conhecimento

Dinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraAbordagem Impakt integra conhecimento, inteligência e inovação à dinâmica do negócio das organizações

Dinâmica do Negócio

© Im

pakt C

onsultoria



102


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias







medir Indicadores


Capturar, Mobilizar e Inovar




103Implantação de Melhorias

� Avaliar as sugestões de melhoria geradas:

• Efeito a ser amenizado• Nível de impacto (alto, médio, baixo)• Prazo de implantação• Custo de implantação

� Verificar aspectos “políticos” ou “históricos” para analisar a viabilidade de implantação

� Testar as melhorias implantadas

� Implantar inicialmente em pequena escala (piloto)

� Realizar processo iterativo com novas sugestões de melhoria

� Acompanhar a implantação



104


Meta alcançada?



Não

Sim





6. Propor Melhorias







medir Indicadores







105

Agenda

� Introdução






� Indicadores de Desempenho de Processos e GC



� Sobre a Impakt



106

Desenvolvendo Desenvolvendo Desenvolvendo Desenvolvendo novas capacidades novas capacidades novas capacidades novas capacidades organizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.



107

GC e Processos no Negócio: Governança e Mobilização

Forças organizacionais mais comuns:

• Hierarquia

• Estrutura

• Processos

• Projetos

• Objetivos e metas estratégicos

• Medições e bônus

• Orçamento

• Aspectos sociais / políticos

• (...)

Quais as forças que direcionam ou determinam comportamentos em sua organização?

Gestão por Processos




108

Governança para Gestão por Processos

Setor 2

� Identificar todos os setores/pessoas envolvidos em um processo

� Se necessário, construir Estrutura Matricial para auxiliar

� Levantar possíveis líderes para executarem a tarefa de “Gestor de Processo”

Diretoria

Área 1 Área 2 Área 3

Setor 1 Setor 3 Setor 4 Setor 5 Setor 6 Setor 7

Processo X

Processo Y



109


Equipe de Processo

� É formada por todos os colaboradores envolvidos no processo, que possuem experiência e conhecimento sobre o problema em estudo

� Cada membro da equipe tem responsabilidade de participar ativamente no levantamento de causas e efeitos, na elaboração de sugestões de melhoria e na definição e medição de indicadores de desempenho a serem afixados no Quadro de Gestão à Vista

� Auxilia o Gestor de Processo na avaliação de causas de problemas e na elaboração de sugestões e também assume responsabilidades pela realização dos testes das sugestões de melhoria



110


Gestor de Processo

Atribuições:

� Coordenar reuniões periódicas com a equipe de processo

� Coordenar todas as atividades da equipe durante a fixação dos objetivos de melhoria, escolha dos indicadores de desempenho e da forma de coleta e exibição dos mesmos

� Ser responsável pela manutenção da ordem das ferramentas de comunicação

� Coordenar o cronograma para teste e implantação das sugestões de melhoria e providenciar os recursos necessários para viabilizá-los



111

Importância da Comunicação para Gestão por Processos

Divulgação

� A divulgação de objetivos e de resultados é fundamental para alcançar o envolvimento de todos os colaboradores da empresa

� A divulgação evita receios e incentiva a motivação dos colaboradores

� Possíveis formas de divulgação:

� Reuniões

� Site / Intranet

� Boletins informativos / jornais internos

� Implantação de Gestão à Vista



112


Gestão à Vista

� É uma Ferramenta para Análise e Solução de Problemas, bem como uma Forma Organizacional para a realização de Projetos de Melhoria.

� É representado por um quadro exposto no próprio local onde as coisas acontecem, permitindo que todos os colaboradores apontem prováveis causas e possíveis sugestões de melhoria para o problema em estudo.

� Promove o trabalho em equipe e o amplo envolvimento e comprometimento na busca dos melhores métodos de trabalho para o sucesso dos projetos de melhoria.



113


Quadro de Gestão à Vista - Exemplo

Sugestão Efeito a serAmenizado

Nível deImpacto

Prazo Custo

Indicador de Desempenho e Meta

Tabela de Sugestões

Diagrama de Causa e Efeito

Cronograma de Implantação de Melhorias

Sugestão Responsável Prazo Previsto

Andamento da Implantação

Mês

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

1 2

34

Meta

Processo: Manutenção Predial Corretiva e PreventivaIT2 - Duração Média de Atendimento por Assunto (em dias)

Período Levantado: abr-dez 2006

41

19

80

24

77

2

26

87

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Alven

aria

Chavei

ro

Diver

sos

Elétri

ca

Hidrá

ulic

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agem

Mar

cena

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Mat

eria

l

Pintu

ra

Serra

lher

ia

Dia

s



114


Gestão à Vista - Benefícios

� Explicita a todas as pessoas um problema importante e atrai atenção e envolvimento.

� Estimula e reúne o conhecimento e as ideias de todos os colaboradores sobre um problema e suas soluções.

� Promove a utilização rotineira das ferramentas da qualidade integrada à abordagem de análise e solução de problemas.

� Fornece retorno imediato dos resultados das intervenções de melhoria efetuadas e ajuda na construção e consolidação de novos padrões.

� Desenvolve o conceito da melhoria contínua e gradual através dos esforços em equipe e da gestão à vista.



119

GC e Processos no Negócio: Governança



120

GC e Processos no Negócio: Mobilização



121




122

Alguns fatores críticos de sucesso

• Coparticipação das lideranças do negócio

• Envolvimento participativo de profissionais de todas as áreas / processos

• Definição clara de papéis e responsabilidades tanto na decisão quanto na execução

• Regularidade, reporte e acompanhamento

• Implantação e evolução planejadas com ‘ondas’

• Comunicação de mão dupla

• Comemoração de ‘quick wins’ e casos de sucesso

• (...)


123Metodologia Impakt para modelagem da Gestão do Conhecimento

Contexto e Desafios

Conhecimentos Críticos

Mapeamento de Redes

Estratégia e Práticas de GC

Governança e Plano de Ação

QU

ESTÕ

ES-C

HA

VE

FASE

S

Quais os desafios do

negócio?Qual o

impacto a ser gerado

no curto e no longo prazos?

Quais os conhecimentos

críticos para gerar o

impacto buscado pelo

negócio?

Quais as fontes de

conhecimento

internas e externas?

Quem participa das

redes de conhecimento e de resultados?

Quais as

práticas,ferramentas e soluções

de GC a serem

adotadas?

Como devem ser

articuladas?

Quais os indicadores?

Como organizar os

processos de decisão

e execução?Como implantar

e evoluir?



124

124

� BIAZZI, M. R. Instituições Públicas de Ensino Superior – Estudo de Casos de Aperfeiçoamento de Processos Administrativos. Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2007.

� CARVALHO, M. M. & PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

� DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

� HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia – Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

� HARRINGTON, H. J., HARRINGTON, J. S. Gerenciamento total da melhoria continua. São Paulo: Makron Books, 1997.

� RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. São Paulo: Pearson, 1994.

� TENNER, A. R. & DETORO, I. J. Process Redesign – The Implementation Guide for Managers. Reading: Addison-Wesley, 1997.

� WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas - Lean solutions: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2006.

Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:Gestão por Processos Gestão por Processos Gestão por Processos Gestão por Processos



125

125

Algumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GCFundamentos:

� Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)

� Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)

� Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)

� Common Knowledge (DIXON, Nancy)

Artigos e Apresentações:

� Conhecimento É o Negócio (http://migre.me/q0y0u)

� Conhecimento Movido a Desempenho (http://migre.me/ma6LH)

� A Gestão por Processos como prática de Gestão do Conhecimento (http://migre.me/q0y3K)

� Quais os conhecimentos críticos para o desempenho dos processos? (http://migre.me/q0yc2)

� Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://ht.ly/MXfeP)

� Storytelling – Transformando Histórias em Valor para o Negócio (http://migre.me/ma735)

� Crowdsourcing – Colaboração para Aprendizagem e Inovação (http://migre.me/ma7bq)

� How knowledge management is supporting Brazilian internationalisation – Inside Knowledge Magazine, UK, 2008 (http://migre.me/ma6Zp)

� A Web 2.0 e a Gestão Pública: Cidadania na Sociedade 2.0 (http://migre.me/ma7eQ)

� Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)

� Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)

126

ousadia para inovar

proatividade para agir

transparência para compartilhar

flexibilidade para colaborar

curiosidade para aprender

Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?



127

Agenda

� Introdução








� Sobre a Impakt

128

Sobre a Impakt > ExperiênciaExperiênciaExperiênciaExperiência

129

Sobre a Impakt > PublicaçõesPublicaçõesPublicaçõesPublicações

InsideKnowledge

Magazine

(UK - 2008)

Gestão 2.0(2009)

10 Dimensões da Gestão

da Inovação(2012)

Top 5% Most Viwed

Content onSlideShare

in 2014

Blog Impaktwww.impaktconsult.com

130Sobre a Impakt > Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos a a a a Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação


Processos de Inteligência

Educação Corporativa

Gestão da Inovação

131Sobre a Impakt > Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos Resultados Movidos a a a a Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e Conhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação

132

Fundador da Impakt Consultoria e facilitador da SBGC. Graduado em Comunicação pela Fundação Cásper Líbero, MBA em Marketing pela FGV e extensão em Gestão Estratégica de Pessoas pela Insead/FDC (França).

Foi sócio-diretor da TerraForum Consultores e executivo em multinacional brasileira nas áreas de marketing, estratégia, e desenvolvimento humano.

Tem liderado projetos de Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Inovação em empresas líderes, como Alcoa, Braskem, Gerdau, Itaipu, Itaú, Petrobras e Vale, entre outras. É coautor de dois livros e autor de vários artigos sobre esses temas.

Sócia-diretora da Impakt Consultoria e especialista em Gestão do Conhecimento e Gestão de Processos. Mestre e doutora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, onde também se graduou em Administração e em Química.

Atuou como gerente de projetos e consultora sênior na TerraForum Consultores e outras empresas de consultoria. É professora de cursos de pós-graduação e MBA na Fundação Vanzolini, FIA e PECE Poli USP.

Há mais de 15 anos lidera projetos em empresas de serviços e bens de consumo, como Braskem, CPFL, Credicard Citi, Fundação Telefonica Vivo, Gerdau, Itaipu, Natura e USP, entre outras.

Beto do Valle

Monica Rottmann

Obrigado!Beto do Valle[11] 9.8181.3113

[email protected]: betodovalle

Monica Rottmann[11] 9.7677.6730

[email protected]: monicarottmann

combinando gestão do conhecimento e gestão por processos - workshop impakt sbgc

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