*Este artigo foi divulgado em primeira mo no International Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(2), pp. 32-43. Reimpresso com permisso.

http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf

2006 PCPI. Todos os direitos reservados mundialmente.

Neurocoaching - Uma Abordagem de Coaching Baseada na Neurocincia

A Brain- Based Approach to Coaching David Rock, Based on an interview with Jeffrey M. Shwartz, M.D *

Este artigo apresenta os fundamentos tericos para o coaching baseado no funcionamento cerebral. Ele enfatiza algumas das novas descobertas sobre a neurocincia da ateno, insight, reflexo e ao, que so abordadas em entrevista realizada com um dos principais neurocientistas da atualidade, Jeffrey Shwartz.

Introduo

O coaching o produto de uma sntese de vrios campos do conhecimento, como o treinamento, aprendizado adulto, consultoria, gesto de mudana, o movimento do potencial humano, psicologia, e cincia sistmica. Cada um destes campos possui seus prprios modelos e abordagem de coaching. As diversas escolas de pensamento concordam em poucas coisas, e o fato que o coaching funciona uma delas. No h uma explicao plenamente aceita que explica porque precisamos de coaching, como ele funciona, e como faz-lo melhor.

Isso pode ser um problema quando vrias funes tentam implementar abordagens para o coaching que atendam organizao como um todo. Executivos seniores, sendo pessoas analticas e com formao acadmica, querem uma base terica, evidncias e pesquisas para respaldar a introduo de qualquer novo mtodo de pensamento em sua organizao. Uma abordagem baseada na neurocincia para o coaching pode ser a resposta para este desafio, por vrias razes.

Primeiro, todo fenmeno que ocorre no coaching est associado s atividades que ocorrem na mente de outra pessoa. (Alguns podem argumentar que o coaching mais baseado na emoo. Qualquer que seja seu ponto de vista, considere que as emoes tambm tm correlaes no crebro). Isso significa que uma abordagem baseada na neurocincia deveria explicar e servir de base para qualquer bom modelo de coaching, e oferecer ao campo uma cincia de base. Uma abordagem baseada na neurocincia ser inclusiva e proporcionar maior coeso a uma rea com divises.

Segundo, uma abordagem baseada na neurocincia para o coaching interessante quando voc pensa nas outras candidatas para uma disciplina de fundamento, a mais bvia delas sendo a psicologia. A partir de uma perspectiva organizacional, a psicologia sofre por ter uma histria diversificada e com a percepo de ser uma disciplina no-cientfica. Enquanto que os psiclogos so os primeiros a serem solicitados quando algum est em crise, a maior parte dos lderes seniores no os consideraria um recurso para melhorar o desempenho porque eles supem que os

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psiclogos so propensos a adotar modelos e linguagens teraputicas. Uma abordagem baseada na neurocincia, por outro lado, algo tangvel e fsico. Vivemos em um mundo materialista no qual as organizaes respeitam o que pode ser mensurado. A fim de ampliarmos o uso do coaching como uma ferramenta de aprendizado ou transformao, precisamos empregar a linguagem que as organizaes compreendem.

A principal razo para formularmos uma abordagem de coaching baseada na neurocincia o valor que essa abordagem tem. interessante poder explicar em termos cientficos porque o crebro precisa de coaches, mas ainda mais til descobrir como o coaching ajuda o crebro a melhorar o seu funcionamento. A resposta nos aponta para caminhos nos quais podemos mensurar, gerenciar, e entregar melhores programas de coaching, seja em termos de coaching individual, no treinamento de gestores para atuar como coaches internos, ou no treinamento de habilidades de coaching para milhares de lderes.

Minha Jornada como Coach

Eu comecei a realizar coaching formalmente em 1996. Na poca, eu no conhecia nenhum programa de treinamento de coaches, e ento desenvolvi minha prpria abordagem, a partir de dez anos de desenvolvimento e realizao de treinamentos, e de minhas experincias no mundo dos negcios. Eu logo tinha muitos clientes, alguns dos quais queriam fazer o que eu estava fazendo. Em 1997, eu comecei a treinar informalmente outras pessoas para serem coaches, com base num processo de mapeamento de como um timo coaching ocorria, momento a momento.

Um dos grandes insights da minha vida aconteceu em 1998 durante um workshop que eu estava facilitando. Eu havia criado um exerccio no qual diversos coaches iniciantes deveriam tentar ajudar a mesma pessoa algum com um desafio real que eles enfrentavam. Aps assistir a este exerccio dezenas de vezes, eu tive a inesperada e assustadora percepo de que os seres humanos de forma geral no sabiam ajudar uns aos outros, e no sabiam que este era o problema. Procurar entender como aprimorar nossa habilidade para ajudar os outros a se desenvolver a fazer coaching tornou-se uma misso central na minha vida, algo pelo qual ainda sou apaixonado.

Ao longo de centenas de dias de workshops, eu assisti os caminhos pelos quais as conversas de coaching seguiam, quando elas funcionavam e quando elas no faziam efeito. Com o tempo, eu desenvolvi uma srie de modelos como sinais para ajudar os coaches a construrem novos hbitos em relao a como eles deveriam abordar qualquer dilogo, qualquer que fosse o contedo. Aps cinco anos trabalhando nessa rea, eu tinha um modelo slido e robusto com um histrico de sucesso comprovado. Contudo, eu no sabia como e porque minha metodologia estava funcionando.

Em 2003, em parceria com uma colega, Elizabeth Guilday, eu comecei a trabalhar com a Universidade de Nova York para desenvolver uma srie de programas

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de certificao em coaching. Como educadores, havamos explorado todas as bases tericas do coaching, dando aulas que abrangiam a teoria da mudana, teoria sistmica, educao, psicologia positiva, filosofia e outros campos. Toda vez que explorvamos as fundamentaes cientficas para o coaching, as descobertas recentes da neurocincia piscavam como uma luz vermelha para mim e para muitos de meus alunos. A neurocincia estava me ajudando a compreender o coaching e a abrir timas possibilidades para pesquisa. Isto me inspirou a repensar toda a minha abordagem de coaching e explorar a neurocincia deste campo, cujos passos iniciais esto em meu novo livro, Liderana Tranquila (Quiet Leadership).

Um dos cientistas com quem eu troquei experincias durante a pesquisa para o meu livro foi Jeffrey Schwartz, um especialista em distrbio obsessivo-compulsivo. Jeff havia desenvolvido uma forma de tratar os pacientes sem medicamentos ou abordagens comportamentais, e mostrou atravs de imagens cerebrais que essas tcnicas estavam literalmente mudando os crebros destes pacientes. Seu livro The Mind and the Brain tornou-se a pedra fundamental para o meu pensamento e ensinamentos, e temos trabalhado juntos de vrias formas desde ento.

O trabalho de Jeff importante, pois explica como, momento a momento, nossas escolhas mudam o funcionamento do nosso crebro, o que por sua vez impacta o modo como vemos o mundo e interagimos com ele. Seu trabalho baseado em slidos conhecimentos cientficos, incluindo algumas importantes descobertas da fsica.

O que eu percebi aps um ano trabalhando com o Jeff que todo coaching pode ser explicado por meio da neurocincia, e estava na hora que fosse. Vamos, agora explorar algumas das principais descobertas, incluindo a explicao do porque o crebro precisa de coaches, como o coaching funciona no crebro e o que acontece quando temos um insight. Eu incorporei algumas de minhas prprias descobertas, algumas das entrevistas com Jeffrey Schwartz e minhas idias.

Por que o crebro precisa de Coaching

Fazer com que as pessoas mudem algo cada vez mais importante no ambiente de trabalho atual. A viso predominante dos lderes organizacionais a seguinte: fazer com que as pessoas mudem requer apenas informao e a motivao certa, precisamos saber o que precisa ser mudado, e ento utilizar incentivos para inspirar as pessoas a se comportarem de maneira diferente. A perspectiva reducionista, que funciona bem em qualquer sistema linear: se uma mquina quebra, ns pensamos logicamente para encontrar onde est a raiz do problema, e ento trocamos a pea que no funciona. Contudo, se a coisa quebrada o estilo de comunicao de um indivduo, descobrir isto e tentar trocar esta pea no possvel. Na realidade, quanto mais informaes temos sobre um problema humano, o mais profundo o problema pode se tornar, como veremos a seguir.

Nos ltimos anos, os neurocientistas vm confirmando o que todos ns sabemos muito bem: mudar bem mais difcil do que imaginamos. Voc pode tomar este enunciado literalmente: a mudana exige mais do que um pensamento; ela requer

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ateno constante e um empenho significativo da fora de vontade. H inmeras razes que explicam porque to difcil mudar, e elas apontam para a necessidade de oferecer recursos adicionais ao indivduo que deseja ter sucesso ao mudar alguma coisa. Portanto, o crebro precisa de coaching. Vamos explorar essas questes agora em uma entrevista com Jeffrey Schwartz.

A Entrevista: Porque Mudar Difcil

David Rock: Jeff, conte-nos porque mudar to difcil.

Jeffrey Schwartz: No nvel dos neurnios individuais, os crebros so programados para detectar mudanas no ambiente e enviar sinais intensos para nos alertar sobre qualquer coisa fora do comum. Sinais de deteco de erros so gerados por uma parte do crebro chamada crtex orbital (localizado logo atrs dos olhos, ou rbitas), que conectado ao circuito cerebral do medo, numa estrutura chamada amdala. Essas duas reas competem pelos recursos do crebro e os direcionam para longe da regio pr-frontal, que responsvel por promover e dar suporte s funes mais intelectuais. Isto nos faz agir de forma mais emocional e impulsiva: nossos instintos animais comeam a tomar conta. Quando nossa estrutura de deteco de erros entra em superatividade, temos o problema conhecido por Transtorno Obsessivo-Compulsivo (TOC). Neste caso, nosso crebro envia constantemente mensagens incorretas de que algo est errado e por isso ficamos tentando consert-lo.

At mesmo em pessoas no-portadoras de TOC, o ato de apenas tentar mudar um comportamento rotineiro envia mensagens intensas para o crebro, dizendo que algo est errado. Essas mensagens so programadas para distrair nossa ateno, e podem facilmente predominar sobre os pensamentos racionais. necessria grande fora de vontade para sobrepujar tal atividade mental.

David Rock: Isto explica porque a mudana gera tanto medo e incerteza. O que mais sabemos sobre mudana e crebro?

Jeffrey Schwartz : Vamos nos ater fisiologia bsica do crebro. Uma parte central de nossa mente consciente, chamada de memria de trabalho, requer mais energia para operar do que um conjunto de estruturas mais profundas localizadas nos gnglios da base, prximo parte central do crebro. Os gnglios da base operam como uma transmisso automtica do crebro: eles podem funcionar muito bem sem o pensamento consciente, contanto que o que estivermos fazendo seja uma atividade de rotina.

Por outro lado, nossa memria de trabalho, localizada no crtex pr-frontal, que usada para aprender novas atividades, tem recursos bem limitados. Ela se cansa muito mais facilmente do que os gnglios basais, e capaz de manter apenas um nmero limitado de idias na mente por vez. J que nossa memria de trabalho sobrecarrega-se facilmente, qualquer atividade que fizermos repetidamente (ao ponto de tornar-se um hbito rotineiro) ser transferida para as partes do piloto automtico do crebro, para liberar recursos cognitivos. Aps alguns meses de aulas de direo,

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comeamos a dirigir sem pensar. Tente dirigir do outro lado da estrada e voc subitamente precisar de mais ateno ao que estiver fazendo.

A partir da perspectiva do crebro, quando aprendemos a dirigir, desenvolvemos novos circuitos que so controlados profundamente no crebro, atravs dos quais as informaes passam a ser automaticamente transmitidas em certas situaes. A formao de novos circuitos como abrir caminho atravs de uma densa floresta virgem, em vez de seguir uma trilha bem conhecida. Temos que caminhar mais devagar, e colocar mais esforo e ateno a cada passo da jornada. Agora, considere que muito do que fazemos no ambiente de trabalho, seja a forma como vendemos, como coordenamos reunies, como gerenciamos os outros e at mesmo o modo como comunicamos, est altamente consolidada. Tentar mudar qualquer um destes aspectos demandar muito mais energia (na forma de ateno), do que a maior parte das pessoas est disposta a investir. Ento, acabamos fazendo qualquer coisa para evitar a mudana.

David Rock: Isto me lembra uma pesquisa que eu vi recentemente com 800 profissionais de Recursos Humanos. Descobriu-se que 44% dos profissionais de RH preferiam no seguir as novas diretivas do seu superior, e 15% deles tinham a inteno de manter as coisas como estavam quando se trata de mudana organizacional. O coaching pode ajudar aqui mantendo as pessoas focadas na mudana que elas esto tentando fazer.

Isso tambm me lembra do princpio da homeostase, o modo como todo sistema complexo automaticamente resiste contra uma fora que tenta mud-lo. Talvez os coaches devessem lembrar de que quanto mais ns tentamos fazer as pessoas mudarem, mais resistncia elas oferecem. Eu vejo isso acontecer com frequncia na minha prtica: voc precisa primeiro permitir que o outro chegue concluso de que quer mudar. Ento o trabalho dele pode comear.

Como o Coaching Impacta o Crebro

Assim como ajudar-nos a compreender porque o coaching pode ajudar o crebro, existe agora um grande nmero de descobertas neurocientficas que podem explicar como o coaching funciona a partir de um nvel cerebral. Hoje ns podemos compreender a partir de uma perspectiva psicolgica porque um indivduo precisa chegar s suas prprias respostas e porque um foco na soluo mais potente do que esmiuar os problemas. Ns podemos entender porque aprender novas habilidades leva tempo, como o feedback positivo afeta o crebro, aspectos de como tomamos decises, o que acontece quando definimos metas, e muitas outras coisas. O trabalho de Jeffrey Schwartz no o nico. H muitos cientistas realizando pesquisas importantes. Em seu livro pioneiro On Intelligence, Jeffrey Hawkins explica a mecnica de como o nosso crebro uma mquina de fazer previses. Joseph Ledoux realizou trabalhos impressionantes sobre o crebro emocional, oferecendo os fundamentos tericos para o livro de Goleman: Emotional Intelligence. Gerald Edelman, que recebeu o Prmio Nobel, desenvolveu a teoria do Darwinismo Neural, que oferece uma explicao fsica sobre como os nossos mapas mentais competem por recursos. E uma

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equipe de cientistas que ser mencionada ainda neste artigo realizou descobertas interessantes sobre insights.

Enquanto h muitas descobertas interessantes e valiosas no campo da neurocincia, h quatro reas principais de pesquisa cientfica que se unem para formar uma explicao sobre como o coaching impacta o crebro. Essas reas so o estudo da Ateno, Reflexo, Insight e Ao, ou ARIA. Os cientistas que estudam estes domnios geralmente no interagem uns com os outros, j que a neurocincia um campo to vasto. Jeffrey Schwartz realizou trabalhos significativos sobre a cincia da ateno e em como ela muda o crebro, o que oferece evidncias convincentes para o funcionamento de uma abordagem de coaching autodirigida e focada na soluo.

O foco na Ateno

David Rock: Jeff, voc poderia, por favor, explicar aos leigos a natureza da ateno no crebro? Como a ateno altera o crebro?

Jeffrey Schwartz: Os neurnios comunicam-se entre si atravs de um tipo de sinalizao eletroqumica. Essa sinalizao exige que as aes dos ons individuais - sdio, potssio, e clcio fluam por canais que so, em seu ponto mais estreito, somente um pouco maior do que a largura de um nico on. Se voc tiver uma noo bsica de fsica quntica e newtoniana voc percebe que o crebro um ambiente quntico.

Considerando que o crebro um ambiente quntico, ele est sujeito a todas as leis da mecnica quntica. Na mecnica quntica, a pergunta que voc faz em relao natureza influencia o resultado que voc ver. O mesmo ocorre com o crebro. As perguntas que voc faz ao seu crebro afetam significativamente a qualidade das novas conexes que sero formadas, e alteram profundamente os padres e tempo das conexes que o crebro cria a cada frao de segundo. Agora, substitua a frase a pergunta que voc faz pelo conceito de ateno, e voc ter o enunciado Onde voc focar sua ateno, voc formar conexes. Foque sua ateno em algo novo e voc formar novas conexes. Temos comprovaes disso atravs de estudos de neuroplasticidade, na qual a ateno focalizada representa um papel crucial na criao de mudanas fsicas no crebro.

Ao longo dos ltimos 20 anos, vrios dados cientficos validaram o fato que mudanas no ambiente causam mudanas estruturais sistemticas e funcionais no crebro. Ambientes mais estimulantes, especialmente quando conjugados a atividades estruturadas, fazem com que mais conexes no sistema nervoso sejam formadas, e geralmente levam a nveis mais altos de funcionamento. Este trabalho vem sendo expandido durante os ltimos anos pelo que vem sendo chamado de neuroplasticidade auto-dirigida, ou a capacidade que um indivduo tem de alterar sua prpria atividade cerebral atravs da prtica de focalizar a ateno de maneiras construtivas. Talvez a clssica demonstrao disso tenha sido as pessoas que sofrem de TOC, que com algumas semanas de treinamento, e muito esforo, foram capazes de alterar

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sistematicamente o circuito cerebral que sustenta os pensamentos intrusivos e compulses de que alguma coisa est errada, bombardeados pelo crebro. A chave para a mudana cerebral foi um treinamento sistemtico em uma habilidade auto-observadora chamada de conscincia atenta, que empodera as pessoas a responderem racionalmente aos estmulos que causam stress emocional.

David Rock: E sabemos como isso realmente funciona? H mais conhecimentos cientficos que podem ser aplicados?

Jeffrey Schwartz: Uma lei importante e validada na mecnica quntica chamada de Efeito Zeno Quntico a chave para entendermos como a ateno concentrada pode reprogramar o crebro. O Efeito Zeno Quntico foi descrito h 30 anos e estudado desde ento. Um exemplo clssico do efeito que a observao rpida e repetida de uma molcula manter a mesma em um estado estvel. H uma diminuio na velocidade de flutuao que a molcula demonstra quando no est sendo observada constantemente. Este um princpio bsico da fsica quntica a velocidade da observao tem efeitos mensurveis sobre o fenmeno em observao. O Efeito Zeno Quntico para aplicao neurocientfica determina que a ao mental de focalizar a ateno estabiliza os circuitos cerebrais associados com o que est sendo focado. Se voc prestar ateno a um certo conjunto de conexes cerebrais, ele manter este circuito estvel, aberto e dinamicamente vivo, permitindo que ele eventualmente se torne parte das conexes do crebro.

David Rock: Voc fala sobre como nossos mapas mentais influenciam nossa percepo, que pode explicar o impacto das expectativas, metas, e intenes. Voc pode explicar mais sobre isto?

Jeffrey Schwartz: As conexes que temos, ou seja, nossos mapas mentais, influenciam intensamente a realidade que enxergamos, mais do que os prprios estmulos. O efeito placebo um exemplo clssico disto. Quando as pessoas sabem que acabaram de receber um analgsico, elas sentem uma reduo intensa e sistemtica da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substncia completamente incua, uma mera plula de acar. Estudos abrangentes realizados pelo Dr. Donald Price da Universidade da Flrida mostraram que a responsvel pela mudana na percepo da dor a expectativa mental do alvio da dor, e que os centros de dor nos nveis cerebrais mais profundos mostram mudanas sistemticas consistentes com essas mudanas. Em suma, a expectativa mental por si mesma altera profundamente o modo como o crebro responde dor. O Dr. Price e eu estamos atualmente trabalhando juntos para demonstrar que o Efeito Zeno Quntico que explica essas descobertas. A expectativa mental de alvio da dor leva a pessoa a focalizar constantemente sua ateno na experincia de alvio da dor que os circuitos cerebrais responsveis pelo alvio da dor so ativados, causando uma reduo na prpria sensao de dor. Em linguagem simples: O que esperamos o que vivenciamos.

David Rock: Uma das idias mais interessantes e fascinantes que voc compartilhou comigo foi o conceito de densidade de ateno, que ajuda-nos a lembrar que para

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mudar, preciso prestar ateno suficiente a uma nova idia. Essa uma funo central no coaching: a de lembrar os nossos clientes das coisas que eles facilmente se esquecem, como os bons resultados que esto alcanando, ou o que eles esto aprendendo. Voc pode nos explicar o que a densidade de ateno?

Jeffrey Schwartz: A densidade de ateno descreve o quanto de ateno prestamos ou o nmero de observaes que fazemos durante um perodo especfico. De forma mais simples, quanto mais focados estamos, quanto mais de perto observamos, maior a densidade de ateno. Este conceito to importante em termos de fsica quntica porque a densidade de ateno que produz o Efeito Zeno Quntico e faz com que o circuito cerebral fique no seu lugar de uma maneira dinamicamente estvel. Com densidade de ateno suficiente, os pensamentos e aes mentais do indivduo tornam-se parte de quem somos, parte de como nosso crebro funciona, e portanto, desempenham um importante papel na maneira como percebemos o mundo. Em outras palavras, o poder est no foco. Aquilo onde escolhemos colocar nossa ateno muda o nosso crebro e muda a maneira como vemos e interagimos com o mundo.

David Rock: Essa idia enfatizou para mim a importncia de acompanhar posteriormente as pessoas com as quais realizamos coaching, para ver o que elas aprenderam de uma atividade que determinaram para si mesmas. Quando as pessoas tm um insight durante a semana entre as sesses de coaching (por exemplo, elas podem perceber que so rgidas consigo mesmas), se pudermos dar mais ateno a este insight, ns aumentamos a possibilidade de fazer uma diferena a longo prazo para os nossos clientes. Isso explica porque to importante pedir que as pessoas escrevam seus insights e os compartilhem com os outros.

Jeff Schwartz: Exatamente. Ns criamos conexes onde colocamos nossa ateno, e isto acontece muito mais rpido do que imaginamos. Aps apenas duas semanas de treinamento com pacientes TOC, notamos mudanas significativas no seu funcionamento cerebral. Atravs de tomografias (PET- Positron Emission Tomography), constatamos mudanas reais nas estruturas neurais dos crebros. O que essas pessoas precisavam fazer, entretanto, era deixar o problema do modo que estava e focar em criar novas conexes, novos circuitos para substituir os anteriores.

David Rock: Esse conceito tambm explica o poder de ter um foco na soluo, e no um foco no problema. H anos eu percebo que ns temos uma escolha quando estamos diante de uma questo: explorar o problema a fundo ou focar na soluo. Uma abordagem baseada na neurocincia explica como a ao de focalizar na soluo realmente cria solues, enquanto focar nos problemas aprofunda-os em nosso pensamento.

Jeffrey Schwartz: Sim, e um apoio adicional para o conceito de focalizar longe dos problemas pode ser encontrado nos estudos sobre movimento voluntrio. Nossos crebros esto processando constantemente, seja durante o sono ou viglia (um processo chamado de atividade neural ambiente). Ns temos pouco controle sobre as vrias conexes que ocorrem a cada segundo, incluindo os milhares de pensamentos dirios que nosso crebro subitamente despeja sobre a conscincia. Um

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estudo de 1983, feito por Libet e seus colegas, descobriu idias fascinantes sobre como o livre arbtrio realmente funciona. Ao estudar o conceito de movimento voluntrio, eles conseguiram determinar que o crebro envia um desejo ou impulso para agir, aproximadamente cinco dcimos de um segundo antes de agir, um tempo longo em termos neurocientficos. Quando decidimos levantar da cadeira para conversar com algum numa festa, nosso crebro j comeou este processo trs dcimos de segundo antes de nossa conscincia se tornar ciente disso. O que Libet descobriu foi que o controle que temos sobre o comportamento voluntrio ocorria apenas nos ltimos dois dcimos de segundo antes de nos movermos. Seguindo este princpio, eu chamo isto de poder de veto. Apesar de aparentemente no termos a capacidade de controlar nossos pensamentos, temos a possibilidade de escolher quais pensamentos colocaremos em prtica. Parece que no temos muito livre arbtrio, mas ns temos a capacidade de dizer no, ou seja, de no seguir certos impulsos.

PODER DE VETO

David Rock: Os lderes conhecem este conceito h anos; s vezes ele chamado de autocontrole ou autoconscincia. bom compreendermos por que ns deveramos deixar a fonte de nossos pensamentos de lado, e focar em construir nossa conscincia de escolha. Podemos resumir tudo isso com o postulado de que mudar o comportamento requer o aprofundamento de nossa habilidade de escolher no que focar dentre as vrias idias que surgem em nossa conscincia. Voltamos ao seu postulado: o poder est no foco.

Jeffrey Schwartz: Voc ir perceber que este postulado pode ser usado de forma bem abrangente no campo do coaching. No sou um expert em coaching, mas pelo que eu sei, parece que o papel do coach ajudar lderes a focar sua ateno nas atividades certas.

David Rock: Isso me lembra dos grandes insights que os lderes precisam ter quando eu conduzo programas de treinamento a fim de ajud-los a serem coaches mais efetivos. Eles precisam aprender a no dar conselhos, ou se eles derem, eles precisam estar bem desapegados de suas idias e apresent-las como opo - ao invs de ordens. Em segundo lugar, eles precisam aprender a focar mais em solues. Quando eu ensino essas idias aos lderes, fica claro que seus antigos padres esto enraizados

SinaisdoCrebro Desejodemoverse MovimentoVoluntrio

PoderdeVeto

0.3seg 0.2seg

Metadedeumsegundo

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- muito difcil que eles consigam mud-los. Ento, tem sido til discutir essa idia de poder de veto, ou seja, o conceito de perceber algo que esto prestes a fazer, e parar antes de faz-lo. Com o tempo, eles executam cada vez menos os hbitos antigos. inspirador saber que essas atividades mudam o funcionamento do crebro. Os coaches executivos so pagos para aperfeioar o que as pessoas fazem em sua profisso, o que - no caso dos lderes seniores - prioritariamente pensar. Parece que, quando desenvolvemos o pensamento, desenvolvemos o prprio funcionamento cerebral.

Distines do Modelo ARIA: A anatomia de um AHA

A cincia da ateno a pedra fundamental do coaching. Os outros elementos do modelo ARIA so reflexo, insight e ateno. Eu gostaria de compartilhar algumas de minhas descobertas sobre estes elementos que fazem parte de uma variedade de pesquisas que esto sendo realizadas. Essas descobertas so exploradas em meu livro Liderana Tranquila (do original: Quiet leadership).

No incio de 2005 eu consegui uma pequena verba de pesquisa para realizar um estudo funcional de Ressonncia Magntica (fMRI) sobre o que acontecia no crebro durante uma sesso de coaching. Eu reuni uma equipe de voluntrios para ajudar na pesquisa. A equipe foi coordenada por Marisa Galisteo, uma cientista pesquisadora da NYU Medical Center que tinha se transferido da pesquisa sobre cncer para a rea de coaching executivo. Logo percebemos que a caracterstica central de um coaching efetivo era o aparecimento de algum tipo de insight no cliente.

Ao longo de vrios meses de reunies e conversas, e aps ler o material mais relevante sobre insight, ns desenvolvemos um bom conjunto de conhecimentos neste campo. Ns tambm descobrimos que vrios estudos j haviam sido realizados em reas muito similares, como um estudo fMRI sobre insight de Marc Jung-Beeman, John Kounios, e outros, publicado em abril de 2004. Esses estudos eram fascinantes e inovadores, mas no havia nada que reunisse todas as descobertas em um nico estudo de um modo relevante e acessvel. Minha constatao pessoal mais impressionante surgiu quando eu visualizei a forma como os rostos das pessoas mudavam consideravelmente quando elas tinham um insight. Eu acreditei que os coaches poderiam ser mais efetivos e produzir mudanas, se eles pudessem ver qual a expresso no rosto das pessoas a cada momento. Ento eu criei um modelo simples que definia o que acontecia nos poucos segundos antes, durante e depois que uma pessoa tinha um insight. Este modelo se chama As Quatro Faces do Insight (Four Faces of Insight).

Esse modelo oferece pistas visuais e auditivas a serem observadas quando o coach ajuda outras pessoas a chegarem aos seus prprios insights. Eu filmei recentemente uma srie de sesses breves de coaching e observei exatamente onde algum parecia estar em seu processo interno durante qualquer momento da sesso de coaching. Este modelo muito til para lembrar os coaches a focarem na outra pessoa e em como seu pensamento est evoluindo, ao invs de ns mesmos fazer muito esforo para pensar.

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Conscincia de um Dilema

O primeiro passo para um insight a identificao de algum tipo de problema a ser resolvido. Quando nos tornamos conscientes de um dilema, nossa expresso facial parece um pouco triste e perplexa. Nossos olhos podem piscar ligeiramente, reconhecemos que temos um problema e nos sentimos paralisados. Ainda no pensamos profundamente sobre o problema, mas j sabemos que existe uma questo a ser resolvida.

No ambiente de trabalho, a maioria das conversas de desenvolvimento entre lderes e seus subordinados envolvem idias que algum ainda no foi capaz de conciliar. Alguns exemplos de dilemas no ambiente de trabalho so:

Eu quero saber como inspirar meus vendedores, mas eles parecem no se importar. Eu realmente gostaria de terminar todos os meus projetos mas estou sobrecarregado com emails.

Eu no quero desapontar o meu chefe mas preciso de um tempo.

As pessoas expressam seus dilemas em termos mais complexos do que esses, de incio, mas minha experincia mostra que, no centro de qualquer conversa complexa, h um dilema de duas partes esperando para ser resolvido. As conversas que os lderes tm com seus funcionrios que faro a diferena mais substancial no desempenho deles so as que tratam da resoluo de seus dilemas. A maneira mais efetiva de resolver os dilemas deles ajud-los a ter um insight por si prprio. Ns comeamos a jornada ao identificar o dilema em si.

Sob uma perspectiva neurocientfica, um dilema significa ter vrios mapas mentais em conflito. Existem valores competindo ou demandas diferentes por recursos, e o crebro ainda no descobriu como resolver este conflito atravs da criao de um novo mapa mental ou pela reconfigurao dos mapas existentes. Por exemplo, ns podemos desejar ser mais bem sucedidos, mas pensar que, para atingir este objetivo, teremos que trabalhar mais horas - s que tambm queremos nos dedicar a cuidar de nossa sade e a fazer exerccios fsicos. O crebro ainda no consegue ver como reconciliar as necessidades destes desejos diferentes.

Quatro Faces do Insight

Reflexo

1ConscinciadoDilema 2Reflexo

4Motivao 3Iluminao

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Voc pode claramente dizer quando algum est refletindo sobre um assunto: o seu rosto muda. A maioria das pessoas levanta os olhos ou ergue ligeiramente os mesmos e fica com um olhar ofuscado. A boca pode ficar mais tensa enquanto a pessoa pensa mais profundamente. Quase todo mundo fica em silncio por algum tempo. Jung-Beeman e colegas relataram que o crebro das pessoas estava produzindo ondas banda alfa pouco antes de elas chegarem a um insight. Ao produzir ondas banda alfa, o crebro bloqueia os estmulos externos e se concentra nos estmulos internos. Foi mostrado que o crebro dos melhores atletas envia ondas alfa pouco antes de um pico de desempenho.

A produo de ondas alfa tambm est relacionada com a liberao do neurotransmissor serotonina, um mensageiro qumico que aumenta o relaxamento e diminui a dor. Ento, quando refletimos, tambm tendemos a nos sentir bem. Contudo, as ondas alfa diminuem quando fazemos clculos matemticos e outros exerccios que requerem o engajamento da mente consciente e lgica. Eu proponho que existe um tipo de reflexo interna que faz surgir insights. Ns no conseguimos fazer estas grandes conexes atravs de dedues lgicas ou clculos.

Estudos mostram que durante a reflexo ns no estamos pensando logicamente ou analisando dados; ns estamos utilizando uma parte de nosso crebro responsvel por fazer conexes por todo o crebro. Estamos pensando de um modo incomum, usando mais inteligncia do que trs ou cinco partes de informaes que podemos manter em nossa memria de trabalho. Em termos prticos, parece que para ajudar as pessoas a terem insights, precisamos encoraj-las a refletir mais, e pensar menos, ou no mnimo, menos logicamente.

Iluminao

A fase da Iluminao a mais estudada do processo, e algo com a qual todos ns estamos familiarizados. Essa fase traz um surto de energia. Mesmo pequenas iluminaes geram energia. Pense por um momento sobre a sensao que voc tem ao assistir a um filme policial ou um timo filme, quando o mistrio descoberto ao final. Essa sensao surge a partir de um novo conjunto de conexes sendo formadas no seu crebro. Ns temos a mesma sensao quando resolvemos por ns mesmos um dilema no trabalho. Est claro que, no momento do insight, vrios neurotransmissores como a adrenalina so liberados, assim como possivelmente a serotonina e a dopamina.

De acordo com o estudo de Jung-Beeman, no exato momento que ocorre o insight, o crebro libera fortes ondas banda gama. Ondas banda gama so a nica frequncia encontrada em todas as partes do crebro, e so identificadas quando o crebro processa informaes por diferentes regies simultaneamente. A presena de ondas cerebrais banda gama significa que vrias partes do crebro esto formando um novo mapa. Como o neurocientista John Ratey afirma: As diferentes partes do conceito so transportadas entre as regies que os abrigam, at que eles se encontram sustentados por uma oscilao de 40 Hz.

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Quando temos uma experincia de iluminao, criamos um supermapa (a partir de outros mapas) que liga muitas partes do crebro. A criao deste novo mapa produz uma energia considervel, que pode ser usada como um recurso valioso. Imagine 1000 colaboradores tendo grandes insights todos os dias, ao invs de uma vez a cada ano. O que isto faria em relao aos nveis de engajamento em qualquer ambiente de trabalho?

Motivao

Quando as pessoas acabaram de ter um insight, seus olhos esto agitados, prontos para a ao. No entanto, a intensa motivao que sentimos passa rpido. Uma hora depois de uma grande idia, ns j estamos quase nos esquecendo dela. Se voc conseguir fazer com que as pessoas executem aes tangveis enquanto o insight ainda est prximo, mesmo que seja se comprometer em fazer algo depois, far algo importante para assegurar que novas idias tornem-se realidade. Com tantos milhares de pensamentos por dia, ns precisamos capturar os que so importantes, atravs da aplicao da ateno.

O modelo quatro faces do insight um guia para os momentos antes, durante e depois do Insight. Uma das importantes constataes que eu fiz ao ver este modelo foi que a energia do Insight deve ser aquilo que faz com que as pessoas atravessem o medo da mudana e sua resposta homeosttica automtica. Se quisermos que as pessoas mudem, elas precisam chegar a uma idia por elas mesmas, para dar ao crebro a melhor chance de ser energizado pela criao de um novo e amplo mapa mental.

Dados os vrios caminhos profundamente diferentes pelos quais nosso crebro est conectado, a melhor forma de facilitar o Insight no pensar por algum sobre o problema dele, mas sim, ajudar a pessoa a refletir mais profundamente e oferecer suporte em relao sua habilidade de produzir novas conexes. Eu arrisco dizer que quando um coach acha que tem a resposta perfeita para seu cliente, esse definitivamente o momento de no compartilh-la com ele.

A energia de chegarmos a uma idia por ns mesmos, ou pelo menos sentirmos que estamos no comando de nosso processo de aprendizado, um princpio pouco estudado em coaching. Para evitar que os clientes definam as metas como uma forma de agradar ao coach precisamos realizar o coaching tendo o crebro em mente. Isto significa realizar um processo de coaching em que os Insights aconteam na mente do cliente, ao prestar ateno em solues, e oferecendo um acompanhamento e uma prtica de coaching que aumente a densidade de ateno sobre qualquer novo Insight.

Muito se discute se o processo de coaching puramente dirigido pelo cliente ou se poderia incluir sugestes e conselhos. Eu considero que essa a pergunta errada a ser feita. A questo real se estamos fazendo o coaching com o crebro do cliente em mente. Nossas idias e inputs, comunicados do jeito certo para reduzir a resposta homeosttica, podem ajudar com isso. Uma pergunta que eu sempre fao aos meus clientes : Do que o seu crebro precisa agora para avanar?

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Concluso

A neurocincia est comeando a oferecer uma explicao sobre como e por que o coaching funciona. Pessoalmente, eu percebo que um entendimento da neurocincia em relao ao coaching desenvolveu significativamente minha prtica como coach e minha habilidade de treinar outros coaches. Uma abordagem de coaching baseada na neurocincia explica muitos dos palpites intuitivos que os coaches tm, como a maneira pela qual o nosso foco provoca mudanas. Essa abordagem sustenta a metodologia de foco na soluo como um modo rpido de mudana. Uma abordagem baseada na neurocincia tambm ajuda a explicar muitos outros campos de estudo, incluindo a teoria da mudana, educao adulta, psicologia positiva e o estudo da criatividade, entre outros. Essa abordagem articula uma cincia natural com o coaching. Apesar de haver muito trabalho a ser feito, a jornada j comeou.