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Caderno de AtividadesAdministração

Disciplina Processos Administrativos

Coordenação do CursoGrasiele Lourenço

AutorProf. Ricardo Almeida

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© 2012 Anhanguera PublicaçõesProibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica,resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

Como citar esse documento:

ALMEIDA, Ricardo, Processos Administrativos. Valinhos, p. 1-85, 2012.

Disponível em: www.anhanguera.com. Acesso em: 01 fev. 2012.

ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitoraLeocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de GraduaçãoEduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de ExtensãoIvo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoLuciana Paes de Andrade

Diretor Geral de EAD José Manuel Moran

Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Gerente Acadêmico de EAD Fábio Cardoso

Coordenadora de Controle Didático-Pedagógico EADGeise Cristina Lubas Grilo

Diretor da Anhanguera Publicações Luiz Renato Ribeiro Ferreira

Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas

Diretora Carina Maria Terra Alves

Gerente de Produção Rodolfo Pinelli

Coordenadora de Processos Acadêmicos Juliana Alves

Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo

Coordenador de Operações Marcio Olivério

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Leitura Obrigatória

Agora é a sua vez

Vídeos

Links Importantes

Ver Resposta

Finalizando

Referências

Início

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Desde sua fundação, em 1994, os fundamentos da “Anhanguera Educacional” têm sido o principal motivo do seu crescimento. Buscando permanentemente a inovação e o aprimoramento acadêmico em todas as ações e programas, ela é uma Instituição de Educação Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciação científica e extensão, que oferecemos. Ela procura adequar suas iniciativas às necessidades do mercado de trabalho e às exigências do mundo em constante transformação. Esse compromisso com a qualidade é evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionários, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratórios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

· Programa de Iniciação Científica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

· Programa Institucional de Capacitação Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especialização, mestrado e doutorado.

· Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisição de livros a preços acessíveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

· Serviço de Assistência ao Estudante (SAE), que oferece orientação pessoal, psicopedagógica e financeira aos alunos.

· Programas de Extensão Comunitária, que desenvolve ações de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exercício da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessíveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gestão nas suas instituições. As unidades localizadas em diversos Estados do país preservam a missão e difundem os valores da Anhanguera.

Atuando também na Educação a Distância, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o território nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educação a Distância da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integração dos professores, tutores e coordenadores habilitados na área pedagógica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnológicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com conteúdo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.

A todos bons estudos!

Prof. Antonio Carbonari NettoPresidente do Conselho de Administração — Anhanguera Educacional

Nossa Missão, Nossos Valores

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Sobre o Caderno de AtividadesCaro (a) aluno (a),

O curso de Educação a Distância acaba de ganhar mais uma inovação: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que você passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vídeos e textos que enriquecerão ainda mais a sua formação. Se preferir, você também poderá imprimi-lo.

Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduação, com o objetivo de auxiliá-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tópicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vão ajudá-lo a compreender melhor os conteúdos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que você possa planejar com antecedência seu tempo e dedicação, o que inclusive facilitará sua interação com o professor EAD e com o professor tutor a distância.

Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Um ótimo semestre letivo para você!

José Manuel Moran

Diretor-Geral de EAD

Universidade Anhanguera – Uniderp

Thais Sousa

Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera – Uniderp

Caro Aluno,

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Caro Aluno,Este caderno de atividades foi elaborado com base no livro “Administração: Teoria,

Processo e Prática” do autor Idalberto Chiavenato, da Editora Elsevier, PLT 302.

Roteiro de Estudo Prof. Ricardo AlmeidaProcessos Administrativos

Tema 1

As empresas

ícones:

Agora é sua vez

Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que você faça um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes:

1. Leia o material didático referente a cada aula;

2. Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

3. Responda às perguntas referentes ao item “Habilidades” deste roteiro;

4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dúvidas com o tutor presencial.

5. Após concluir o conteúdo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que deverá ser realizada.

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Conteúdo

Nessa aula você estudará:

• O conceito das organizações.

• As principais características organizacionais.

• Como se estabelecem os alinhamentos nas empresas.

Habilidades

Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual é a importância das organizações para a sociedade?

• Qual é a finalidade da Administração?

• Qual é a importância de se estabelecer a visão, a missão e os valores de uma organização?

Conteúdos e Habilidades

AULA 1

Assista às aulas na sua unidade e também no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura ObrigatóriaAs empresas

Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizações, ao longo dos séculos, surgiu a necessidade de administrá-las adequadamente. Surgiram inúmeras teorias que deram ênfase a determinadas situações que ocorriam dentro de uma organização, desde as tarefas realizadas pelos colaboradores, passando pela sua estrutura organizacional e pelo perfil do trabalhador. A tecnologia passou a fazer parte do cotidiano empresarial, do ambiente interno e, por último, nas competências e na competitividade entre as empresas modernas.

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Nesta etapa, você irá entender a importância da organização para a sociedade, bem como aprender o conceito de sistemas e sua relação com o ambiente. Para que servem as organizações? Pra produzir bens, serviços, para proporcionar educação, saúde e segurança e para proporcionar valor às pessoas.Visão, missão e valores. Para a empresa obter sucesso e focar no resultado é imprescindível ter padrões que norteiem o rumo do negócio. Entender qual é o negócio da empresa, qual o cliente que pretende atingir, com qual tecnologia, utilizando especificamente qual produto ou serviço e desenvolvendo a competência necessária para atingir esse objetivo é um desafio permanente que as empresas convivem e deverão conviver por muito tempo.

A proliferação de empresas na sociedade e sua variedade são tamanhas, que seu estudo tornou-se extremamente complexo. As organizações podem dedicar-se tanto à produção de bens e produtos (como a maioria das empresas industriais), como a serviços especializados muito diversificados (hospitais, universidades, escolas, clinicas médicas, partidos políticos, clubes, associações, lojas, supermercados, bancos, financeiras, seguradoras, igrejas, empresas de transportes, empresas de comunicação e de informação, divertimento e lazer, organizações não governamentais).

As empresas são, em sua grande maioria, orientadas para o lucro, sempre atendendo a uma necessidade do mercado com a produção de bens e serviços, porém, tendo o retorno financeiro que exceda o volume de insumos.

Assumir riscos é outra característica que envolve tempo, dinheiro, recursos e esforços. O risco ocorre quando a empresa detém algum conhecimento a respeito das consequências de seus negócios, conhecimento este que pode ser usado para prognosticar o que pode ocorrer. O risco das operações empresariais é aceito como um ingrediente inerente aos negócios e pode até incluir a possibilidade de perda completa dos investimentos feitos.

Os valores são as crenças e atitudes básicas de uma empresa que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas. Muitas organizações procuram manter elevados padrões éticos nas suas atividades cotidianas com a introdução de códigos formais de ética, cursos internos sobre ética profissional, desenvolvimento de uma cultura ética e apoio total da alta direção. O código de ética é um documento escrito que estabelece os valores e padrões éticos para servir de guia para o comportamento dos funcionários.

A missão e visão são norteadores imprescindíveis para o crescimento e desenvolvimento de uma organização. A missão organizacional não é estática, e sim ativa e dinâmica. Na missão, a organização desenvolve seus símbolos básicos e sagrados e preserva a sua identidade. A organização indica e esclarece sua missão para orientar e estimular a iniciativa pessoal de cada um de seus membros.

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Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para deslumbrar o futuro que deseja alcançar. A visão é a imagem definida pela organização a respeito de seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Muitas organizações colocam a visão com o projeto de futuro do que elas gostariam de ser em um determinado período de tempo; algo em torno de cinco anos. Assim, a visão organizacional indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

Quanto mais o administrador ou empreendedor divulga a visão de futuro do seu negócio, tanto mais seus parceiros e colaboradores entenderão exatamente o que devem fazer para chegar lá e ajudar a empresa a alcançar o sucesso. O empreendedor precisa transmitir o que tem em mente para o seu negócio e a visão constitui a imagem mais apropriada para isso. Por essa razão, o empreendedor deve trabalhar como um visionário e também como alguém que tem imagem mental do que deverá ser seu empreendimento ao longo do tempo.

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Quer saber mais sobre o assunto? Então:

Consulte o site Merkatus. Disponível em:<http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm>. Acesso em 03/12/2011. Neste site, você encontrará assuntos relacionados aos princípios e valores fundamentais para a organização, bem como sua missão e visão.

Leia o artigo “Japão, as empresas em depressão. Não bastasse a recessão, o país enfrenta o questionamento de seu maior bem econômico: o modelo de gestão de suas companhias”. Disponível em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21476_JAPAO+AS+EMPRESAS+EM+DEPRESSAO. Acesso em:02/11/2011 . Este artigo trata sobre as empresas japonesas e o atual momento econômico vivido por elas, devido à falta de mão de obra qualificada e os desastres naturais que ocorrem na região, afetando diretamente em suas receitas.

Acesse o site O Gerente. Disponível em:< http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/>. Acesso em 02/11/2011. O site traz informações e conceitos sobre stakeholder e shareholder.

Veja também o site Administradores. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/shareholders-e-stakeholders/513/>. Acesso em: 02/11/2011. Neste link, você encontrará mais informações e conceitos sobre os stakeholder e shareholder.

Consulte também as seguintes bibliografias:

LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006. Nesse livro, você conhecerá os principais conceitos que envolvem a prática dos Recursos Humanos e sua importância em uma organização.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008. Nesse livro, você aprenderá a relacionar as teorias administrativas com as novas tecnologias.

LINKS IMPORTANTES

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Comente a importância de divulgar e estabele-cer padrões sobre a missão, visão e valores da organização?

As empresas são constituídas basicamente de três níveis hierárquicos – nível institucional, intermediário e operacional. Explique cada um deles?

Qual a importância das empresas para a socie-dade como um todo?

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes.

InstruçõesTenha em mãos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e responda às questões a seguir.

Ponto de PartidaPara começar entender o funcionamento das or-ganizações, responda à seguinte questão:Faça um comparativo entre como está organiza-da uma grande empresa atualmente e como as empresas eram organizadas há 50 anos.

Agora é com você! Responda às questões a se-guir para conferir o que aprendeu!

Todas as fases da história das organizações foram importantes e significativas. Comente a im-portância da revolução industrial no processo de amadurecimento e modernização das indústrias?

As empresas e os administradores podem sofrer de entropia? Em caso positivo, o que fazer para que isso não ocorra?

Questão 01

Questão 02

Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 03Agora é a sua vez

Questão 04



Questão 05



Questão 06

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Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente (CHIAVENATO, 2006, p.273).Analise as afirmativas:I. O executivo não precisa se preocupar, pois é

uma fase passageira.II. Os concorrentes não servem como parâmetro

para verificar se a empresa está com proble-ma.

III. O executivo precisa se preocupar, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algu-mas providências.

IV. A missão, visão e valores não são relevantes e não devem ser revistos.

V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nível institucional da organização.

São verdadeiras, apenas, as afirmativas:a) I, II, IV e V.b) III, e V.c) II, III, IV e V.d) II e III.e) II, III e IV.

A administração é fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficiência e eficácia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas públicas ou privadas, gerentes e executivos, empreen-dedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcançar resultados exce-

lentes em suas funções. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois conceitos é impossível que a empre-sa consiga permanecer durante muito tempo no mercado.Considere as afirmativas:

(I) A missão significa a razão de existência de uma organização, ou seja, refere-se à finali-dade ou motivo pelo qual a organização foi criada. A missão norteia a empresa.

(II) A visão envolve objetivos essenciais da orga-nização.

(III) A visão é a imagem que a empresa tem do futuro – é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo.

(IV) Se os funcionários da organização não co-nhecem a missão da empresa, desconhece onde ela pretende ir.

(V) As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua missão e visão.

São verdadeiras apenas as afirmativas:a) III, IV e V. b) I, II, III e IV.c) II, III e IV.d) I, II e V.e) I, III e IV.

Questão 07



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As empresas comerciais – bem como as institui-ções de serviço público – são órgãos da socie-dade. Elas não existem por conta própria, mas para cumprir uma finalidade social específica e satisfazer uma necessidade exclusiva da socie-dade, da comunidade ou do indivíduo. Não são fins em si, são meios. A pergunta correta a fazer a respeito delas não é “o que elas são?”, mas sim “o que elas devem fazer e quais são suas tarefas?” A Administração, por sua vez, é o órgão da instituição. A pergunta “O que é a Administra-ção?” vem em segundo lugar. Primeiro deve-se definir a administração e suas tarefas. Há três tarefas de igual importância, mas essencialmente diferentes, das quais a Administração tem de se desincumbir para que a instituição a seu cargo fi-que capacitada a funcionar e a dar sua contribui-ção: Atingir a finalidade e a missão específicas da instituição, seja uma empresa comercial, um hospital ou uma universidade; tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realiza-dor; administrar os impactos sociais e as respon-sabilidades sociais (DRUCKER, 2001, p.205).

Assinale a alternativa correta:a. A palavra administração vem do latim ad (dire-

ção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência).

b. A palavra administração vem do latim ad (cuidado) e minister (subordinação ou obedi-ência).

c. A palavra administração vem do latim ad (ali-nhamento) e minister (produção).

d. A palavra administração vem do latim ad (di-reção, tendência para) e minister (ministério).

e. A palavra administração vem do latim ad (reengenharia) e minister (população).

São características das organizações formais:a. Pouca burocracia e muita flexibilidade.b. Os colaboradores são generalista e especia-

lista.c. Os funcionários são especialistas e a empre-

sa é extremamente burocratizada.d. Existem regras e normas, porém são bastan-

te flexíveis.e. Existe oportunidade de crescimento para

todos os funcionários.

Nesta fase, as empresas lutam com a acirrada concorrência e enfrentam a dificuldade em en-tender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e não resolverão o problema da atualidade, e nem do futuro (CHIAVENATO, 2007, p.7)

O texto acima refere-se à:

a) Fase da globalização.b) Quinta fase da história da organização.

Questão 10

Questão 08

Questão 09



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c) Pequenas e médias empresas.d) Organizações lucrativas e não lucrativas.e) Fase do desenvolvimento industrial.Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

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Depois de realizadas todas as tarefas propostas e leituras recomendadas, você chegou ao final da aula 1 com uma visão atualizada e realista sobre o funcionamento das empresas e sua complexidade. Teve a oportunidade de aprender novos conceitos e perceber que as empresas, para sobreviverem no mercado, precisam estar cada vez mais capacitadas e competitivas. E que as empresas precisam desempenhar simultaneamente vários papéis, como satisfazer necessidades da sociedade, gerar riqueza, agregar valor, distribuir a riqueza gerada, respeitar o meio ambiente e colaborar com a comunidade, promovendo a sustentabilidade.

Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!

FINALIZANDO



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O Administrador

Tema 2

ícones:

ConteúdoNessa aula você estudará:

• Os principais objetivos do Administrador, bem com suas competências e Habilidades.• A função e o papel do administrador. • A complexidade e a importância de se gerenciar uma organização, seja de pequeno, médio ou

grande porte.

HabilidadesAo final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual é o papel do administrador?• Quais as principais habilidades que um administrador deve ter?• Quais são as responsabilidades de um supervisor, de um gerente e de um diretor?

O Administrador

Para chegar aos resultados esperados, o Administrador precisa somar algumas competências:

AULA 2



Agora é sua vez

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Conhecimento, Habilidades, Julgamento e Atitude e três habilidades – Técnicas, Humanas e Conceituais.O papel do Administrador é multifuncional e é fundamental que ele tenha uma visão macro do negócio, para assim, atingir as metas e objetivos estabelecidos.

Não é uma tarefa fácil gerenciar uma empresa. Portanto, quanto mais preparado estiver o Administrador, melhor será para a empresa e todos os envolvidos com o negócio.

O administrador pode ser um estrategista. Ele deve saber compreender e desenvolver conceitos e estratégias empresariais ou táticas departamentais. Precisa saber lidar com os instrumentos de administração, como saber interpretar um balanço contábil, um orçamento de despesas, um cronograma ou um fluxograma, um controle de produção ou uma previsão de vendas.

A outra parte importante é o conhecimento da situação na qual deverá aplicá-lo com proveito. É como um médico, que precisa conhecer em profundidade o problema de um paciente para, a partir disso, aplicar e utilizar seus instrumentos de intervenção, além de possuir uma técnica apurada para obter o sucesso desejado.

Dentre as competências do administrador, uma delas é precisar reunir e desenvolver conhecimento, que é o saber acumulado pela aprendizagem. Aprender continuamente, fazendo com que toda experiência profissional seja convertida em conhecimento, transmitindo e compartilhando com seus subordinados o conhecimento adquirido.

No entanto, o conhecimento só será útil se ele for aplicado por meio das habilidades, que é o saber fazer, é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para fazer algo completamente novo e diferente.

As habilidades necessárias que um administrador deve possuir são: habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais. A técnica é a habilidade em fazer coisas concretas e práticas, com base em seus conhecimentos e na sua experiência profissional. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por meio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. Significa educá-las, ensiná-las, orientá-las, liderá-las e motivá-las continuamente. A habilidade conceitual faz com que o administrador desenvolva filosofias, valores e princípios da ação. Proporciona ideias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde chegar, a fim de definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de diagnóstico e de visão futura antecipatória.

Julgar é saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar decisões a respeito. Define, a partir disso, o

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que, como, quando e por que fazer algo.

Saber fazer acontecer está ligado com sua atitude. O administrador precisa ter um enfoque empreendedor em tudo aquilo que faz, saindo da zona de conforto e assumindo risco calculados, lutando para atingir seus objetivos e resultados. Com base nisso, a administrador pode transformar-se em um agente de mudança dentro de uma organização.

O administrador é tanto especialista quanto generalista. Trabalha nas duas frentes. Isso significa que o administrador deve ter simultaneamente uma visão holística e sistêmica, sem deixar de lado a capacidade de análise das situações envolvidas.

Para Mintzberg, o trabalho administrativo é mais arte do que ciência e se baseia, muitas vezes, em processos intuitivos e não explícitos. Sensibilidade, atenção e prontidão são aspectos importantes dentro dessa característica.

Mintzberg também reforça que o administrador desempenha vários papéis em cada organização. Um papel é um conjunto de expectativas de cada organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que as pessoas realizam para cumprir seu trabalho.

Quanto aos papéis do administrador, ele pode exercer papéis representados dentro de categorias específicas. O administrador interage, por meio de um papel interpessoal, representando, liderando ou fazendo a ligação de uma pessoa ou um grupo de pessoas a outra, ou dirigindo e motivando pessoas. Do ponto de vista do papel informacional, ele pode fazer o monitoramento, disseminação e atuar como porta-voz, transmitindo informações, recebendo-as e processando-as. No papel decisório, o administrador pode utilizar a informação em suas decisões atuando como um empreendedor, solucionando conflitos, avaliando a possibilidade de alocação de recursos e desenvolvendo técnicas de negociação junto ao seu público interno e externo.

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Acesse o site do Conselho Regional de Administração. Disponível em:<http://www.crasp.com.br/>. Acesso em: 12/11/2011 .Neste site, você terá todas as informações sobre o administrador e sua importância para a sociedade.

Leia o artigo “Quem quer faz, quem não quer arruma uma desculpa “. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quem-quer-faz-quem-nao-quer-arruma-uma-desculpa/44472/>. Acesso em: 12/11/2011. Este texto trata sobre a administração do tempo e as competências que devem ser desenvolvidas para fazer de forma bem feita, uma única vez.

Acesse o site da HSM. Disponível em:<HTTP//www.hsm.com.br>. Acesso em: 10/10/2011. Neste site, você encontrará diversos artigos e entrevistas com os estudiosos da administração.

Consulte também as seguintes bibliografias para aprofundar seus conhecimentos na área de Administração:

CARAVANTES, Gerlado Ronchetti. Administração: teorias e processo. São Paulo. Pearson Education. Valinhos. Anhanguera Educacional, 2008. Nesse livro, você poderá ter idéias sobre as principais teorias administrativas e seus reflexos na administração moderna.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo. Saraiva, 2000. Nesse livro, você terá acesso aos principais cases de sucesso na gestão de grandes empresas.

LINKS IMPORTANTES

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Para o administrador obter sucesso em suas ati-vidades é preciso ter quais dessas habilidades – habilidades técnicas, humanas ou conceituais? Por quê?

Quais são as principais atividades do adminis-trador?

Explique a frase: os administradores precisam ter uma visão generalista e ao mesmo tempo especialista.

Em cada organização, o administrador efetua diagnóstico de situações, define estratégias, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, utiliza tecnologias, aplica competências, resolve problemas, gera inovação e competitividade. Para ser bem-sucedido, o administrador preci-sa desenvolver quatro competências duráveis: Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer), Julgamento (saber diagnosticar situações) e Atitude (saber fazer acontecer). (CARAVANTES, 2008, p.3)

InstruçõesTenha em mãos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e responda as questões a seguir.

Ponto de PartidaPara dar início às atividades do Tema 2, leia com atenção a questão abaixo:Foi-se o tempo em que o administrador tinha tare-fas tão simples e limitadas. Hoje, em plena Era da Informação, o administrador é muito mais do que isso. (CHIAVENATO, 2007, p.37). Explique o que o autor quis dizer quando mencionou que o admi-nistrador é muito mais do que isso?


Para o administrador alcançar os resultados espe-rados é necessário reunir algumas competências. Quais são e explique cada uma?

O papel do administrador era de uma maneira na era industrial e é de outra na atualidade? Faça um comparativo entre as diferenças de papéis nessas duas etapas?

Agora é a sua vez

Questão 01


Questão 04


Questão 03


Questão 02


Questão 05


Questão 06

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É correto afirmar:

a) O Administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, pois lida com elas e com seus destinos e influencia o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e de-mais organizações.

b) A administração apresenta para o administra-dor, poucas facetas e com respostas simples e claras.

c) O conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude são características importantes para o administrador e são natos o ser humano.

d) A alta tolerância à mudança e ambiguida-de, mantendo sua capacidade de avaliar os resultados obtidos por sua organização e de corrigir rumos sempre que forem necessários, são características somente do CEO da orga-nização.

e) A Administração é importante, mas não im-prescindível para a existência, a sobrevivência e o sucesso das organizações.

Optar pela não-profissionalização equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares não sig-nifica mudar o gerenciamento de familiar para não familiar, mas melhorar os padrões éticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da família ou não. Entretanto, a realização desse processo esbarra em problemas sérios. Primeiro, porque a profis-sionalização pode custar caro, já que as empre-sas têm que aumentar a remuneração para atrair

novos funcionários, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque é necessário superar o problema de adquirir a confiança da família na nova forma de adminis-trar. Outro obstáculo é o compartilhamento do poder, já que a profissionalização só acontece quando outras pessoas podem tomar decisões. Apesar das dificuldades, é preciso insistir na profissionalização, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determi-nada etapa do crescimento, é que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, até mesmo, por amor afaste os membros da família do objetivo central, que é a direção do negócio.

Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a conclusão do texto acima?

a) A contratação de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das empresas familiares.

b) O conhecimento de administração e a experi-ência gerencial são essenciais para a profis-sionalização das empresas familiares.

c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente é administrado por membros da mesma família.

d) O processo de profissionalização de empre-sas raramente pode ser chamado de bem--sucedido.

e) As disputas por status, poder, controle e reconhecimento constituem elementos que impedem o alcance dos objetivos empresa-riais.


Questão 07

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O administrador pode ser um supervisor, ge-rente, diretor ou presidente de uma empresa. Em cada nível__________________________ ele assume determinadas responsabilidades e suas atividades são necessariamente diferentes – não em termos de natureza, mas de intensi-dade. Enquanto o _____________________ trabalha no nível operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nível inter-mediário ou tático e da conta da articulação interna na empresa, dos recursos básicos e das competências funcionais, e o diretor cui-da da gestão_______________________ do negócio. O presidente assume a totalidade do empreendimento, visualizando o ambiente externo e a adequação do negócio às oportu-nidades que surgem. No fundo o administrador colocado em cada dessas posições tem uma responsabilidade diferente, mas suas atividades levam a um foco único e principal: proporcionar _______________. (CHIAVENATO, 2007, p.37)Complete o textoa) hierárquico – supervisor – estratégica - resul-tados.b) estrutural – diretor - estratégica – resultados.c) hierárquico – gerente – operacional – satisfa-ção.d) funcional – supervisor – estratégica - lideran-ça.e) estrutural – presidente - financeira – lideran-ça.

As __________________________________ consistem na capacidade e no discernimen-to para trabalhar com pessoas e, por inter-médio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma ___________________ eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pesso-as. (CHIAVENATO, 2007, p.39 e 40)Complete o textoa) habilidades técnicas – liderança.b) habilidades técnicas – estratégia.c) habilidades conceituais – organização.d) culturas organizacionais – habilidade.e) habilidades humanas – liderança.

São características das competências do admi-nistrador, exceto:a) Atualizar e ampliar sempre o conhecimento.b) Ter uma postura pró-ativa.c) Ser rígido e burocrático.d) Não manter o status quo.e) Ser inovador e ter uma visão macro do negó-cio.


Questão 09


Questão 08


Questão 10 Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

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Nesta aula, você pôde entender os papéis, habilidades e competências essenciais que o administrador precisa ter para obter sucesso profissional. Pôde apreender que o administrador tem um papel fundamental para o desenvolvimento das organizações e para a sociedade. Pôde, também, compreender suas competências, habilidades, atividades e a natureza de seu trabalho, na qual o administrador exerce papel de líder ou gerente em seu posto de trabalho, sendo decisivo para todas as todas de ações gerenciais de uma organização, monitorando as metas e objetivos, com base na missão e visão da empresa.


FINALIZANDO


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Tema 3O Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administração. Estratégia Empresarial

ícones:

Conteúdos e HabilidadesConteúdo


• O meio ambiente em que as empresas estão inseridas, e como elas o percebem e o interpretam.

• O conceito de tecnologia e sua influência nas empresas.

• As diferentes abordagens ou escolas de estratégia.

Habilidades


• Como a tecnologia pode influenciar o desempenho de uma empresa?

• De que maneiras uma empresa pode conhecer o ambiente em que está inserida?

• Qual a diferença entre eficiência e eficácia?

Agora é sua vez

AULA 3


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Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administração.

Estratégia Empresarial

Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto no qual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve a empresa; é tudo aquilo situado fora dela. Do ambiente, as empresas obtêm recursos e informações necessárias para sua subsistência e funciona-mento, gerando resultados e mais informações.

Dentre as características de uma empresa bem-sucedida, está o fato de buscarem, de forma contínua: lucro, longevidade, redução de conflitos internos, inovação, flexibilidade, ser admirada, ter identidade própria e trazer retorno aos seus investidores.

Para isso, o processo tem início fazendo um mapeamento ambiental, trazendo à tona todas as carac-terísticas da empresa para uma análise minuciosa de todos os seus pontos fortes e fracos.

Existem algumas maneiras das empresas conhecerem seus ambientes. Pode ser por meio de uma pesquisa de mercado, ou por contato direto ou indireto com clientes e fornecedores, por informações estatísticas colhidas em órgãos oficiais, e por leitura de publicações em jornais, sites e revistas. Esse avanço está ligado diretamente o desenvolvimento tecnológico atual.

A tecnologia sempre influenciou poderosamente o funcionamento das organizações a partir da Revo-lução Industrial. Máquina de escrever, telefone, navio, automóvel e vários outros produtos tecnológicos impulsionaram o desenvolvimento das organizações e permitiram a consolidação da globalização. Todavia, foi a invenção do computador, na segunda metade do século XX, que permitiu que as organi-zações passassem a apresentar as atuais características de automatização de suas atividades, ofere-cendo a oportunidade de lidarem com grandes números e com grandes e diferentes negócios simulta-neamente a um custo mais baixo e com maior rapidez e confiabilidade. O uso da tecnologia na Administração tem sua origem na Cibernética. A Cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências, preencher os espaços vazios não pesquisa-dos por nenhuma delas e permitir que cada ciência utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas


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outras. Seu foco está na sinergia, e o campo principal de estudos da Cibernética são os sistemas.Mas, por trás de tudo isso, há a necessidade da existência de uma estratégia para a devida aplicabili-dade dessa tecnologia, que trabalhará em favor do desenvolvimento da organização.

Há 2.500 anos, SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda mais im-portante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu que, se você se conhece o inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates. (Arte da Guerra, p. 112)

As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela sobrevivência que todos enfrentam.

Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratégia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial, por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.

Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa cresce e se desenvolve.

Em resumo, estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação não produz qual-quer ação produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administração. Como a administração é uma atividade pragmática e voltada para resultados, é preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratégia, é uma contribuição útil para o desempenho da empresa?

Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos casos, frequentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são conceitos privados, compartilhados somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizados, de um fim comum a toda a empresa.

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Ao término, apresentam-se alguns conceitos de gestão estratégica com algumas ideias sobre o pensamento estratégico, nos quais são abordadas algumas rela-ções com o conceito de estratégia empresarial.

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Leia o texto: As joias do capitalismo brasileiro. Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21552_AS+JOIAS+DO+CAPITALISMO+BRA SILEIRO>. Acesso em 3 dez. 2011. Neste link

você encontrará as marcas mais valiosas do Brasil, bem como suas estratégias e tecnologias usadas.

Acesse o link sobre a nova estratégia das lojas Renner. Disponível em: http://www.crasp.com.br/app/pl/

ClippingNews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=1285. Acesso em 03/12/2011.

LINKS IMPORTANTES

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Explique como a seleção ambiental, a percepção ambiental e os limites interferem no mapeamento ambiental.

Os sistemas mecanísticos e os sistemas orgâ-nicos são funções administrativas e com carac-terísticas diferentes. Diante disso, explique cada um deles e informe o motivo pelo qual o sistema orgânico é o mais presente nas organizações de hoje.

A inovação é fundamental para desenvolvimento nas organizações. Explique como o uso correto da tecnologia pode ser um diferencial para que a organização possa estar à frente dos concor-rentes.

Explique as principais diferenças entre eficiência e eficácia.

InstruçõesDesenvolva as questões a seguir. Tenha em mãos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dú-vidas.

Ponto de PartidaPara iniciar a aula 3, leia com atenção a questão e assinale a alternativa correta.(ENADE 2006). O atual desafio do administrador da área de Tecnologia da Informação (TI) é proje-tar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gestão Estratégica de TI con-siste em:

a) Identificar oportunidades de diferenciação da empresa no mercado possibilitadas pela TI.

b) Focar a operação dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficiência.

c) Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execução dos processos administrativos.

d) Habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis.

e) Responder às necessidades de informação pe-los diversos usuários da empresa.

Agora é com você! Responda às questões a seguir para conferir o que aprendeu!

Agora é a sua vez Questão 01

Questão 02



Questão 03


Questão 04


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Explique cada fase do processo administrativo.

(Provão 2002). Leia o texto abaixo e responda às questões 6 e 7.A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivo orga-nizacional estarem sendo colocadas incisivamen-te às organizações.Há bem pouco tempo atrás, as organizações al-mejavam a liderança do mercado e as grandes margens de lucro. Já o presente tem-se revela-do como a era da sobrevivência organizacional. Quanto ao futuro,...

Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?

a) Aceitar o determinismo ambiental como inevi-tável e se curvar às suas consequências.

b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação.

c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservação das “ilhas de eficiência”.

d) Manter as zonas de conforto imanentes e ine-rentes de acordo com os propósitos da cultura organizacional.

e) Ignorar a acomodação associada à burocrati-zação das organizações.

Questão 05



Questão 06

Das situações abaixo, qual caracteriza uma mu-dança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional?a) A competição entre empresas diferentes pas-

sa a evitar a competição entre empresas total-mente similares.

b) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional.

c) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes áreas e setores.

d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora se evidenciam com precisão.

e) As parcerias passam a ser desnecessária e até perigosas.

A diferença básica entre estratégia e tática re-side nos seguintes aspectos: em primeiro lugar, a estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos organiza-cionais globais, enquanto a tática se refere a um dos componentes (departamentos ou unidades) e procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia se compõe de muitas táticas simultâ-neas e integradas entre si. Segundo, a estraté-gia se refere a objetivos situados no longo prazo, enquanto a tática se refere a objetivos de médio prazo. Para a implementação da estratégia são necessárias muitas táticas que se sucedem or-denadamente no tempo. Terceiro, a estratégia é definida na alta administração, enquanto a tática

Questão 07

Questão 08


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a) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) Se a primeira é verdadeira e a segunda é fal-sa.

d) Se a primeira é falsa e a segunda é verdadei-ra.

e) Se as duas são falsas.

De modo geral, aceita-se hoje o planejamen-to, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do Administrador. Essas quatro funções básicas – planejar, organi-zar, dirigir e controlar, constituem o chama-do___________________________________. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamen-te relacionadas em uma interação dinâmica. O _____________________________ é cíclico, di-nâmico e interativo. (CHIAVENATO, 2006, p.62)Complete o texto

a) processo administrativo – processo adminis-trativo.

b) processo administrativo – APO (Administra-ção por objetivos).

c) amplitude administrativa – nível institucional.d) princípios básicos da administração – clima

organizacional.e) sistema fechado – sistema fechado.

é responsabilidade da gerência de cada departa-mento ou unidade (CHIAVENATO, 2006. p.302).

De acordo com as considerações de Chiavenato: (I) A Teoria neoclássica inaugura, a partir de 1960,

a administração estratégica, mas com forte ên-fase no planejamento estratégico.

(II) Para estabelecer a estratégia organizacional, primeiro define quais serão as táticas e depois a estratégia.

(III) O mais alto nível e sofisticação na atuação de um administrador é a gestão estratégica.

(IV) Embora a formulação da estratégia seja feita no futuro, a estratégia é focada nas orga-nizações para o presente.

(V) O planejamento para cinco anos na em-presa requer uma estratégia a qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nes-se período.

São corretas, apenas, as afirmativas:a) I, IV e V.b) II, III e IV.c) I, III e V.d) I, II e III.e) II, IV e V.

ENC/02)As organizações não são totalmente autossufi-cientes, nem totalmente dependentes.PORQUEAs organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.

Questão 10



Questão 09


FINALIZANDO

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Com o término da aula 3, você já pode contextualizar que as variáveis do ambiente interno e externo

interferem diretamente nas decisões de estratégia e planejamento. E pode entender que a tecnologia,

quando for bem aplicada, traz benefícios e ganhos fundamentais para o desenvolvimento das pessoas

e da empresa.

As empresas precisam saber fazer uso de estratégias que sejam bem elaboradas e que façam valer o

retorno esperado. As empresas estratégicas são mais valiosas e são reconhecidas por essa condição.

E será a melhor estratégia que levará uma organização a atingir sua missão e visão.


FINALIZANDO

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Tema 4

ícones:

Planejamento Estratégico. Planejamento Tático. Planejamento Operacional



• O significado de planejar uma ação dentro de uma organização.

• Os tipos de planejamento existentes dentro de cada nível de atuação.

• Como as empresas formulam seus planejamentos e como eles são implementados.

Habilidades


• Qual é o objetivo do planejamento estratégico?

• Quais as diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional?

• O que significa Balanced Score Card?

AULA 4


Agora é sua vez

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Planejamento Estratégico. Planejamento Tático. Planejamento Operacional

Michael Porter (2008), importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem plane-jamento incorre no risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apa-gando incêndios, mas que não consegue enxergar onde estão as causas desses incêndios.

É inegável que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente pos-suem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Este capítulo tem como objetivo abordar essas questões, dando subsídio para que todos possam utilizar o planejamento com mais frequência e de maneira mais efetiva, de modo que a sua prática possa servir como facili-tadora da gestão, da comunicação e do aprendizado nas empresas. Para tanto, serão apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento, os critérios para a sua definição e a sua utilidade na gestão das empresas.

Em seguida, serão feitas algumas breves considerações sobre as mudanças no contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prática nas empre-sas.

O planejamento pode ser informal ou formal. O planejamento informal é obtido quando não se usa ne-nhuma metodologia específica. Por outro lado, o planejamento formal é uma metodologia que requer o domínio de certas técnicas e conceitos específicos, além de ter a característica de ser escrito.

O planejamento é um processo de tomada de decisões interdependentes que procuram conduzir a em-presa para uma situação futura desejada. Os autores do Livro-Texto afirmam, ainda, que o processo de planejamento começa pela fixação dos objetivos que a empresa espera alcançar, ou seja, os objetivos que nortearão o planejamento estratégico.

Em um segundo momento, quando a administração constata a viabilidade de determinada decisão de investimento (projeto de viabilidade) e parte para sua implementação, o planejamento passa de estra-tégico para tático e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final com a operacionalização da produção.

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O planejamento tático traduz os objetivos estratégicos amplos em objetivos e planos mais específicos aplicáveis a cada área da empresa. É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização e traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.

Já o planejamento operacional é projetado para o curto prazo. Ele envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupa-se com o alcance de metas específicas e coloca em prática os planos táticos dentro de cada setor da empresa. O planejamento operacional cria condições para a adequada realiza-ção dos trabalhos diários da empresa e formaliza, principalmente por meio de documentos escritos, as metodologias estabelecidas.

Cada planejamento operacional deve conter os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os produtos ou resultados finais esperados e os prazos estabelecidos, além dos responsáveis pela sua execução e implantação.

É importante salientar que o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que, por si só, são insuficientes, mas quando é seguido de planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da organização.

De maneira resumida, pode-se dizer que, quanto aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estraté-gias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

Já o planejamento operacional pode ser considerado como parte homogênea do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvol-vimento e implantação estabelecidos. Tem foco as atividades do dia-a-dia.

De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos mais ele-vados da empresa/organização, o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização.

Muitas ferramentas foram desenvolvidas para materializar os resultados obtidos do planejamento, como o Balanced Score Card (BSC) e o Six Sigma.

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Consulte o artigo no link:http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf. Acesso em 01/11/2011. Este artigo trata sobre a importância da administração estratégica como ferramenta em busca da melhoria contínua.

http://www.alvarestech.com/lillian/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf. Acesso em 01/11/2011. Estes links tratam sobre a definição do planejamento, os tipos e suas estruturas.

Assista ao vídeo disponível em <http://www.youtube.com/watch?v=0EzADwlKJFQ> . Acesso em 01/11/2011. Este vídeo mostra o significado de planejamento estratégico, nas palavras de Max Gehringer.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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InstruçõesDesenvolva as questões a seguir. Tenha em mãos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dúvidas.

Ponto de PartidaRubens Fonseca, o presidente da RBM, recebeu do conselho administrativo da empresa a incum-bência de executar a nova estratégia empresarial decidida na última reunião do conselho: criar cin-co novos produtos no decorrer do ano e obter um lucro médio estimado em R$ 5.000,00 em cada produto vendido. Os produtos atuais não chegam à média de R$ 2.000,00 por unidade. Como inter-face entre as decisões do conselho administrativo e a empresa, Rubens reuniu a diretoria para tra-tar do assunto, já que todas as áreas da empresa estariam envolvidas no planejamento estratégico para a execução da estratégia escolhida, a saber: engenharia, tecnologia, finanças, marketing e re-cursos humanos. (CHIAVENATO, 2007, p.106) Diante deste caso, faça um breve relato de como Rubens deveria organizar a reunião e assim fazer com que o projeto se concretize.

Responda as próximas questões sobre a aula dada. Leia atentamente, discuta entre seus ami-gos e procure ser objetivo quanto à resolução das perguntas. São cinco dissertativas e cinco objeti-vas.


O planejamento estratégico tem uma função decisiva para o funcionamento da organização. Para detalhar esse planejamento, explique as três atividades essenciais para a elaboração do planejamento estratégico.

Umas das etapas do planejamento estratégico é a análise organizacional externa. Explique esta etapa, levando em consideração as cinco forças competitivas de Porter.

Explique as principais diferenças entre planeja-mento tático e planejamento operacional.

Qual a importância do nível operacional para atingir a eficiência e eficácia?

Porque as decisões não programadas são mais

Questão 01


Agora é a sua vez

Questão 02


Questão 03


Questão 04


Questão 05

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Segundo Peter Drucker, como qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar re-alidade – pesquisas, construção de novas ins-talações, ou projeto de um novo produto – ela deve também ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confúcio – “aquele que não prevê os aconteci-mentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas” nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161). O texto acima trata sobre:a) Remuneração de cargos e salários.b) Planejamento.c) Organizações mecanísticas.d) Avaliação de desempenho.e) Grupos informais.

É focado a curto prazo, está ligado diretamente a eficiência e usam termos como procedimentos, orçamentos, programações e regulamentos. Es-tas informações referem-se ao:

a) Planejamento tático.b) Planejamento dos Stakeholders.c) Planejamento estratégico;d) Planejamento da APO (Administração por ob-

jetivos).e) Planejamento operacional.

difíceis de chegar a um consenso do que as deci-sões programadas?

As organizações usam diversas estratégias simul-taneamente. As grandes corporações, com muitos negócios diferentes, podem ter estratégias distin-tas para cada um deles, dependendo das pecu-liaridades dos ramos de negócios. Portanto, em 1965 foi apresentado um projeto pioneiro, que classifica as estratégias empresariais em quatro níveis: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diver-sificação. O responsável por este novo esquema foi:a) Samuel Certo, que desenvolveu também outros

tipos de estratégias.b) Porter, enfático em classificar a estratégia em

três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.

c) Estratégia de Miles e Snow – basearam-se nos tipos de desafios que a organização deve resol-ver para adaptar-se ao ambiente.

d) Foi desenvolvida pela Boston Consulting Group (BCG).

e) Igor Ansoff. Nascido em 1918 , foi professor e consultor norte-americano. É conhecido como o pai da gestão estratégica.



Questão 06


Questão 08

Questão 07


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va, cujos modelos conceituais e etapas são bem conhecidos. Assim, o presidente está correto ao afirmar que o processo deve contemplar:

a) O atendimento das expectativas dos diferen-tes grupos na estrutura de poder da empresa.

b) A implementação de estratégias emergentes.c) A avaliação dos concorrentes potenciais e pro-

dutos substitutos.d) A utilização de processo participativo de toma-

da de decisão estratégica.e) A manutenção do organograma e do sistema

de informação existentes.

A APO é uma técnica que exige gerentes amigá-veis e prestativos, de um lado, e subordinados honestos e maduros de outro para assegurar um clima de elevada confiança mútua. Além disso, a APO produz melhores resultados em empresas que atuam em ambientes mutáveis e dinâmicos. Condições rapidamente mutáveis e papéis que envolvam conflito e ambigüidade constituem os meios favoráveis para a aplicação da APO. Em resumo, a APO impõe uma cultura participativa e aberta a empresas que assumem a mudança como maneira básica de operar. (CHIAVENATO, 2007, p. 114)De acordo com o texto acima, assinale a alterna-tiva correta:

a) A APO não tem interligação com os setores da organização, sendo assim não cria sinergia.

b) Utiliza-se a APO para manter um estilo individu-alista e autoritário.

c) Não leva-se em consideração na APO a ques-tão do trabalho em equipe e inovação.

d) A APO é uma ferramenta administrativa que busca a eficácia para alcançar os objetivos.

e) A função principal da APO é administrar a roti-na.

(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercado Múltiplos está redirecionando a sua es-tratégia por meio de um processo clássico centra-lizado de gestão estratégica de natureza prescriti-

Questão 09

Questão 10



FINALIZANDO

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Nessa etapa, você viu como é importante o planejamento dentro de uma organização, conheceu os diferentes tipos de planejamento existentes em cada nível de atuação, suas peculiaridades, e aprendeu como esses planejamentos são formulados e implementados Teve também uma visão macro da organização e percebeu que todos os setores estão interligados e são interdependentes.


FINALIZANDO

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Tema 5

ícones:

Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho



• O desenho organizacional e suas principais características.

• A configuração departamental.

• O desenho de cargos e tarefas dentro das empresas.

Habilidades


• Qual o objetivo do desenho organizacional?

• Como é feito o desenho departamental?

• Quais as diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanístico em relação ao desenho dos

cargos?

Agora é sua vez

AULA 5


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Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho

O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.

O objetivo primordial deste desenho organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis (objetivos de empresa, estratégias, tecnologias, tamanho da empresa, entre outros). Neste contexto, o desenho organizacional é parte constituinte da estratégia empresarial. Servir de estrutura básica, operar, decidir e coordenar são as principais funções do desenho organizacional, constituindo, desta forma, uma das prioridades da Administração.

Desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Já foi visto que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras: vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem ampla, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.

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Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada muito a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Por isso o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si.

A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

Na modelagem do trabalho, o cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa uma posição de deveres e responsabilidades dentro de uma organização. O desenho de cargos pressupõe uma tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de executá-la.O desenho dos cargos é a maneira pela qual se projetam e estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e divisões.

Na abordagem clássica, tem-se como objetivo reduzir o tempo gasto para execução da tarefa e reduzir o esforço do operário para lhe dar condições de aumentar sua eficiência. Além disso, utilizavam-se um sistema de incentivos salariais e prêmios de produção para quem ultrapassasse o tempo-padrão. No modelo clássico havia apenas uma separação: Planejamento (gerência) e Execução (operários). O desenho dos cargos se baseava em “o que fazer” e não em “o que pensar”. O modelo humanístico constitui uma forte reação ao mecanismo do desenho clássico. Esse modelo não é tratado como maquina ou robô, como no desenho clássico, mas como membro de um grupo social. Seu objetivo é motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas, e com isso, aumentar sua produtividade ou pelo menos mantê-la em níveis elevados.

A abordagem humanística põe ênfase nas pessoas, ou seja, busca realização pessoal na medida do possível, mas peca por não modificar a essência da tarefa e das condições intrínsecas sob as quais ela é executada.

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Acesse o Portal dos Administradores. Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em 02/11/2011. Este site traz uma série de artigos sobre estrutura organizacional, seus benefícios e conse-quências para uma organização.Leia o livro “Empreenda antes dos 30: seja dono do próprio nariz – empreenda quase sem dinhei-ro”, de José Dornelas, da Editora Saraiva, que mostra as possibilidades de montar sua própria empresa e estruturá-la de acordo com seu modelo de negócios.

Acesse o site do Canal a Cabo de TV fechada Managementv. Disponível em: < http://www.manage-mentv.com.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site traz entrevistas com os principais executivos de grandes empresas e suas experiências narradas sobre fatos ocorridos dentro das organizações.

LINKS IMPORTANTES

VÍDEOS IMPORTANTES

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Conceitue cargos, fluxo de trabalho e regras e regulamentos existentes em uma empresa tradi-cional.

Quais os métodos de integração mais utilizados em uma empresa para manter a convergência de esforços?

Comente sobre cada tamanho organizacional existente e suas características.

Indique qual a exceção das condições internas do crescimento empresarial:a) Utilização plena dos recursos disponíveis.b) Recursos e competências para criar novos ne-

gócios.c) Redução quantitativa de mão de obra não es-

pecializada.d) Gerar novas oportunidades de negócios.e) Obter vantagens na produção em escala.


Ponto de Partida“O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa em-presarial será dividida e atribuída entre departa-mentos, divisões, unidades, equipes e cargos. Es-ses aspectos são divulgados nos organogramas, manuais de organização e descrições de cargos”. Logo, quais as consequências para uma empresa, se o seu desenho organizacional não estiver ade-quado às necessidades da organização?


Cite os requisitos fundamentais do desenho orga-nizacional.

Quais as diferenças fundamentais entre centraliza-ção e descentralização em uma empresa?

Questão 01


Agora é a sua vez


Questão 05

Questão 04



Questão 06

Questão 02


Questão 03


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Questão 04

Questão 03d) Tendência à tensão e conflitos dentro da or-

ganização.e) Clareza quanto aos objetivos.

Não é considerada uma vantagem na estrutura matricial:a) Resposta à complexidade dos negócios.b) Especialização e coordenação.c) Resposta à turbulência ambiental.d) Foco no produto e nos clientes.e) Dualidade funcional e produto/projeto.

Amplitude de controle é:a) A distância entre os operários e a alta adminis-

tração.b) Número de subordinados que cada cargo pode

assumir para supervisão adequada.c) Número de subordinados em relação ao número

de gerentes existentes.d) A distância entre os operários dos gerentes, e

destes com a alta administração.e) Nenhuma das anteriores.

Não é característica de uma organização linear:

a) Descentralização das decisões.b) Formato piramidal.c) Linhas formais de comunicação.d) Autoridade linear.e) Única autoridade.

São desvantagens de uma organização funcional, exceto:a) Diluição e consequente perda de autoridade de

comando.b) Subordinação múltipla.c) Tendência à concorrência entre os especialis-

tas.


Questão 08


Questão 09


Questão 10


Questão 07

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Você viu, nessa etapa, a importância da organização dentro do processo administrativo e gerencial. Dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, designar as pessoas certas para sua execução, alocar os recursos necessários e coordenar os esforços são conceitos fundamentais dessa etapa. As empresas estão embarcando em novas modelagens do trabalho com a gestão por competências e o trabalho em equipe. A equipe deve ser considerada a base fundamental de trabalho do adminis-trador. Ele alcança seus objetivos e resultados através de sua equipe. Por isso, a importância em se trabalhar estreitamente com a equipe.


FINALIZANDOTema 6


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Tema 6

ícones:

Direção. Gerência. Supervisão



• Os estilos de direção.

• A motivação humana, suas bases e características.

• O processo de comunicação e sua complexidade.

Habilidades


• Quais são as premissas da Teoria Y?

• Qual a importância da comunicação para a motivação da equipe?

• Quais são as necessidades humanas, segundo a hierarquia das necessidades de Maslow?

Agora é sua vez

AULA 6


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Direção. Gerência. Supervisão

Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem, a organização es-tabelece a estrutura, os meios para a execuçãoa direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.

A direção é, inegavelmente, uma das mais complexas funções da administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionada às pessoas.

A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamen-to e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas que, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas.

A direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato (1995, p. 234), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.

A direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao pla-nejamento, à organização e ao controle. Como a função direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e moti-vação. Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e opera-cional. O gerente de uma empresa normalmente é a pessoa incumbida de exercer essas funções, por ter as habilidades citadas.

O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos geren-tes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabeleci-mento de objetivos e caminhos da organização.

O trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, além de conduzir sua or-

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questra, desempenha também o papel de intérprete. Ou, seja, o gerente, por meio do processo decisó-rio, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a escolha por si mesmo e principalmente por meio de seus comandados.

Todo gerente deve repensar seu papel no processo de motivar e incentivar pessoas. A nova visão de liderança tem de inspirar pessoas pelas ideias e pelo exemplo. Ideias têm de ser seguidas: a palavra convence, mas o exemplo arrasta. É muito comum ver gerentes com ideias fracas de serem praticadas e que, mesmo assim, tentam implantá-las. Também há aqueles que não dão o exemplo em sua própria conduta. Além disso, o gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na condução de processos or-ganizacionais, ouvindo, ponderando e buscando uma aplicação. Muitos gerentes são esforçados, porém só esforço não retrata resultados positivos: é preciso fazer a competência surgir. Competência é quando se transforma esforço em resultados positivos.

Uma das habilidades necessárias ao gerente é que ele tenha amplo conhecimento de sua equipe. Ele pode fazer isto aplicando em seus colaboradores um teste de aptidão Todo gerente deve conhecer per-feitamente as competências e aptidões dos membros da equipe, pois assim poderá distribuir melhor as atividades e colocar os desafios certos nas mãos de pessoas certas.

Outra habilidade que todo gerente deve ter é ser um brilhante coletor de informações. A partir do mo-mento em que todas as informações necessárias chegam ao líder, este poderá montar um panorama de toda a situação vivida pela empresa e enxergar seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportuni-dades que surgirão dali em diante.

As principais funções do gerente são: desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organi-zação informal, como estratégia de possibilitar a eficácia da organização formal; promover a formação e manutenção de um sistema de recursos e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente.

O termo supervisionar costuma ser utilizado na indústria, quando um funcionário realiza o mesmo traba-lho que os demais em seu segmento, mas ganha um adicional em seu salário para verificar como anda o processo para o dono da companhia. A supervisão é um passo atrás da gerência, já que quanto mais especializada e exercida para um número maior de funcionários, sem funções produtivas, pode tomar a posição de planejamento e controle.

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Acesse o site do Conselho Regional de Administradores. Disponível em: :< www.crasp.com.br>. Acesso em 02/11/2011. Neste site, você encontra diversos artigos sobre liderança e gestão.

Acesse o site da Revista HSM Management. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/contenidos/hsm-management.html>. Acesso em 02/11/2011. O site traz diversas dicas sobre as melhores maneiras de administrar uma empresa.

Leia o livro “Como os gerentes apreendem?”, de Anielson Barbosa, da Editora Saraiva, que mostra o aprendizado e o dia a dia dos gerentes de grandes empresas e seu aprendizado contínuo.

LINKS IMPORTANTES

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Ponto de Partida“A direção é a função administrativa que se refe-re às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relações humanas. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da comunicação e ha-bilidade de liderança e de motivação” Chiavena-to (2004). Essa afirmação levanta um paradoxo: como motivar colaboradores desmotivados dentro de uma organização?

Agora, responda as próximas questões sobre a aula dada. Leia atentamente, discuta entre seus amigos e procure ser objetivo na resolução das perguntas.


Faça um resumo das concepções e premissas da Teoria Y.

Conceitue cultura organizacional.

Qual o significado de clima organizacional?

Defina o significado de empowerment.

Diferencie os três estilos de lideranças existen-tes.

A teoria X, dentre suas concepções e premissas, diz que:a) O homem está permanentemente disposto a

produzir e trabalhar, independente das condi-ções encontradas.

b) O homem é ambicioso e busca assumir res-

Agora é a sua vez

Questão 01

Questão 02

Questão 03



Questão 04


Questão 05



Questão 06

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ponsabilidades.c) O homem não é egocêntrico.d) A natureza do homem o leva a resistir às mu-

danças.e) O homem é independente, de tal modo que o

torna incapaz de autodisciplinar-se.

Dentre os sistemas de administração existentes, há:a) Autoritário-coercitivo, autoritário benevolente,

consultivo, participativo.b) Autoritário-decisório, autoritário condescen-

dente, comunicativo, coletivo.c) Autoritário-decisório, autoritário benevolente,

comunicativo, participativo.d) Autoritário-decisório, autoritário condescen-

dente, consultivo, coletivo.e) Autoritário-coercitivo, autoritário condescen-

dente, consultivo, coletivo.

Na gestão participativa, os três aspectos funda-mentais que norteiam a participação dos colabo-radores são:a) Envolvimento pessoal, motivação para contri-

buir e aceitação de responsabilidade.b) Envolvimento mental e emocional, motivação

para contribuir e aceitação de motivar.c) Envolvimento pessoal, motivação para obter

vantagens pessoais e aceitação de responsa-bilidade.

d) Envolvimento mental e emocional, motivação para obter vantagens pessoais e aceitação de motivar.

e) Envolvimento mental e emocional, motivação para contribuir e aceitação de responsabilida-de.

A Hierarquia das necessidades de Maslow faz parte das necessidades humanas, exceto:a) Auto-mecanização.b) Estima.c) Social.d) Segurança.e) Fisiológica.

Os tipos de influência através da liderança são:a) Coação, supressão, persuasão, suspeição,

emulação.b) Coerção, pressão, persuasão, sugestão, evo-

lução.c) Coação, pressão, persuasão, sugestão, emu-

lação.d) Coerção, pressão, persuasão, suspeição,

evolução.e) Coerção, supressão, persuasão, suspeição,

evolução.



Questão 09

Questão 10Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.


Questão 07

Questão 08


FINALIZANDO

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Você viu, nessa etapa, as diferenças e similaridades entre as funções de Direção, Gerência e Supervi-são. Viu também a importância de liderar, comunicar-se, motivar e incentivar seus colaboradores, além de gerir conflitos, reconhecer e incentivar os funcionários para a obtenção de melhores resultados. E aprendeu sobre as três dimensões básicas da motivação de produzir.

Diante de situações comuns entre as funções e cargos existentes, saber comunicar-se com fluência e objetividade dá a segurança necessária para que respeito e confiança sejam os fatores de manutenção de produtividade da equipe.


FINALIZANDO

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Tema 7

ícones:

Controle Estratégico. Controle Tático. Controle Operacional

Conteúdo


• As fases de controle e seu inter-relacionamento.

• O controle organizacional e suas implicações humanas.

• Os diversos tipos de controles táticos e operacionais.

Habilidades


• Qual é a finalidade de um sistema de controle organizacional?

• O que significa Benchmarking?

• Quais são as fases do controle organizacional?


Agora é sua vez

AULA 7


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Controle Estratégico. Controle Tático. Controle Operacional

Toda empresa, ao ser criada, visa à continuidade, mas para que isto ocorra, faz-se necessária a criação de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua administração. Neste trabalho, procurou-se “conhecer a importância dos instrumentos de controle interno para a gestão empresarial, bem como suas principais características, tipos e ferramentas. A escolha do tema justifica-se devido ser este uma ferramenta fundamental para sobrevivência das empresas, que quando aplicada pode detectar qualquer ocorrência de irregularidade.” (Jones, 2007). O Controle Interno aplicado e monitorado de maneira contínua dentro da organização tem o efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adotados. Porém, quais instrumentos do controle interno auxiliam favoravelmente a gestão empresarial?

Ter excelentes controles internos é um pré-requisito para diminuir a ocorrência de fatos indesejáveis na gestão empresarial, que após identificar os riscos associados ao negócio, deve implantar essa ferramenta para auxiliar os gestores na busca da eficiência nas operações, objetivando fazer cumprir as determinações e o atendimento das expectativas da administração.

Os controles internos encontram-se nas empresas em todos os seus níveis: operacional (fabricação, conserto, manutenção, qualidade), administrativo (vendas, compras, tesouraria) etc. Sua adequada aplicação diária sobre cada uma dessas áreas é de suma importância para que se atinjam os resultados mais favoráveis evitando desperdícios.

Segundo Amaru (2005), “a função do controle está intimamente ligada às demais funções do processo administrativo. O planejamento, a organização e a direção repercutem intensamente nas atividades de controle da ação empresarial, propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial, obtidas através do planejamento, da organização e da direção.”

A palavra “controle” tem muitas conotações e seu significado depende da função específica em que é aplicada. Desse modo, ela pode ser entendida como a função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo e que antecede como meio de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa. Como certas tarefas que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar decisões, como a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio, pode ainda apresentar várias conotações como: conferir ou verificar, regular, comparar com um padrão, exercer atividade sobre alguém.

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O processo do controle tem a função de regular as operações a padrões pré-estabelecidos e sua ação depende de informações recebidas, que permitem a oportunidade de ação corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido de acordo com os resultados que pretende obter a partir dos objetivos, planos, políticas, organogramas, procedimentos etc. Envolve uma comparação com padrões previamente estabelecidos para permitir a tomada de ação corretiva quando um desvio inaceitável ocorrer.

O controle está presente em quase todas as formas de ação empresarial, uma vez que os administradores avaliam o desempenho de pessoas, de métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matéria-prima, de produtos e serviços, em todos os níveis organizacionais. O termo controle é um dos mecanismos mais utilizados na prática gerencial, e sua essência consiste na comparação entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o desempenho está dentro dos padrões previstos e identificar os pontos que requerem correção. O controle, para ser eficaz, precisa apontar os desvios com tempo suficiente para permitir uma ação corretiva. Segundo o Livro-Texto, informações são necessárias constantemente, por hora, dia, semana, trimestre, ano ou intervalo mais longo. Quanto mais informação a administração tem a tempo, mais rapidamente poderá responder a esses dados. Os desvios devem ser comunicados aos responsáveis para correção. Para isso, devem estar bem definidos os níveis de autoridade dentro das organizações, pois assim as áreas ou pessoas responsáveis podem tomar uma ação gerencial. O contínuo desenvolvimento das empresas e o aumento da competitividade exigem dos gestores conhecimento de novas ferramentas de trabalho que propiciem implantar mudanças e possibilitem obter resultados positivos. A evolução, aliada ao constante crescimento, consequentemente altera as atividades internas da empresa, tornando as atividades e tarefas mais complexas, sendo necessário implantar um sistema de controle interno que assegure e auxilie os administradores na gestão empresarial. O sistema de controle interno, por meio de suas ferramentas, permite que as operações sejam padronizadas, objetivando maior segurança e eficiência para obtenção dos resultados.

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Acesse o site da Federação Brasileira dos Administradores. Disponível em : <www.febrad.org.br>. Aces-so em 02/11/2011. O site traz diversos textos com sugestões de formas de controle em todos os níveis de uma empresa.

Acesse o site ligado ao Conselho Regional de Administração. Disponível em:<http://www.aarc.org.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site reúne dicas sobre as novas práticas administrativas implantadas nas grandes empresas brasileiras.

Leia o livro “Estilos de Negociação”, de Renato Hirata, da Editora Saraiva, que mostra as negociações internas e externas de uma empresa e define as formas de controle específicas e necessárias imple-mentadas para o sucesso de uma ação realizada.

LINKS IMPORTANTES

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O que significa a sigla ROI, o que ele mede e qual sua importância para uma organização?

Para que serve o controle operacional em uma empresa?

Descreva o conceito de housekeeping.

As fases do controle organizacional são constituídas dos itens abaixo, exceto:a. Estabelecimento de padrões de

desempenho.b. Avaliação de desempenho organizacional.c. Comparação do desempenho com o padrão.d. Comparação do desempenho com

concorrentes.e. Ações corretivas.

InstruçõesDesenvolva as questões a seguir. Tenha em mãos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dúvidas.

Ponto de Partida“A função de controle está relacionada com as outras funções do processo administrativo: planejamento, organização e direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção para que os sistemas de controle possam ser mais eficientes e eficazes. O segredo está no conjunto, ou seja, no processo administrativo como uma totalidade”. Chiavenato (2008). Portanto, para que serve o controle em uma organização?


Qual o significado de benchmarking?

Dê o significado de governança corporativa.

Agora é a sua vez

Questão 01

Questão 02


Questão 03

Questão 04


Questão 05

Questão 06





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d) Animosidade, quantidade, espaço, prazo.e) Anormalidade, qualidade, tempo, custo.

Não faz parte das principais formas de relatórios dentro das técnicas de mensuração existentes:a) Relatório de progresso.b) Relatório corretivo.c) Relatório estatístico.d) Relatório especial.e) Relatório narrativo.

A avaliação do desempenho humano pode ser feito por:a) Observação, interconexão, relatório escrito,

resultado esperado.b) Observação, instrumentação, relatório escrito,

resultado alcançado.c) Intuição, instrumentação, relatório escrito,

resultado esperado.d) Intuição, instrumentação, relatório escrito,

resultado alcançado.e) Observação, interconexão, relatório escrito,

resultado alcançado.

Em quais conceitos baseia-se a teoria do controle?a) Confirmação e hemóstase.b) Automação e hipóstase.c) Conformação e metástase.d) Retroformação e homeostase.e) Consumação e êxtase.

Os tipos de padrão de controle tático existentes são:a) Quantidade, qualidade, tempo, custo.b) Afinidade, quantidade, tempo, prazo.c) Alteridade, qualidade, espaço, custo.

Questão 07


Questão 08




Questão 09

Questão 10

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Você viu, nessa etapa, em relação às formas de controle, como definir padrões de desempenho, moni-torá-los, compará-los com padrões pré-estabelecidos e, a partir disso, tomar as ações corretivas neces-sárias para assegurar os objetivos desejados. Na p. 302 do Livro-Texto, Figura 16.2, há uma exemplifi-cação clássica dos tipos de padrões de controle táticos existentes em uma organização linear.O controle interno é importante nas atividades organizacionais porque contribui para a salvaguarda dos seus ativos, para o desenvolvimento do seu negócio e, consequentemente, para o resultado de suas operações, adicionando valor à entidade.


FINALIZANDO


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Tema 8

ícones:

Competências Organizacionais e Criação de Valor



• O moderno conceito de empresa.

• As competências profissionais e sua importância fundamental para o sucesso profissional.

• O significado atual de valor e mostrar como ocorre a sua criação.

Habilidades


• O que significa a expressão “criar valor” em um ambiente organizacional?

• Quais os impactos da noção de competência sobre as práticas administrativas?

• Quais são os diferentes tipos de estratégias de responsabilidade social?

• Como fica caracterizados os descuidos perigosos no planejamento?

Agora é sua vez

AULA 8


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Competências Organizacionais e Criação de Valor

As principais questões que você estudará giram em torno da maneira como a noção de competência tem sido apropriada, explorada e desenvolvida, ou seja, a) por que essa noção tem exercido um interesse crescente no ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulação entre o uso da noção de competências e as diretrizes estratégicas das empresas? e c) quais os impactos da noção de competência sobre as práticas administrativas, como, por exemplo, seleção, gestão de carreiras, gestão da remuneração e avaliação de desempenho?

Um dos primeiros pontos de controvérsia da noção de competência é o que trata do tênue limite entre as expressões capacidades e competências. Um exemplo elucidativo dessas posições pode ser apropriado da área de educação.

A noção de competência também enfatiza que a formação de competência na organização não só agrega valor econômico, mas também agrega valor social para os indivíduos, ou seja, quando a organização investe na formação de competências também está investindo na formação e desenvolvimento de cidadãos, melhorando o país e o mundo.

As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competências que estão disponíveis para serem mobilizados em uma situação específica. Esses potenciais (conhecimentos, habilidades, atitudes passíveis de desenvolvimento) teriam sido desenvolvidos em circunstâncias anteriores, por vezes em processos de formação e/ou treinamento específicos, outras vezes durante as próprias práticas de trabalho. Observe-se que as capacidades podem estar associadas a outros tipos de recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de informações, instalações diversas, no caso sob a forma de recursos tangíveis.

As competências são entendidas como as ações que combinam e mobilizam as capacidades e os recursos tangíveis. Sobre os resultados desejados, a mobilização das capacidades e recursos e, portanto, o exercício da competência vai estar sujeita aos resultados desejados e às condições que se colocam no contexto. Assim, a seleção e a combinação das capacidades que vão ser mobilizadas sob a forma de competência são diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa ação.As competências organizacionais devem ser apropriadas por todas as áreas e por todas as pessoas da empresa. Entretanto, na prática, embora essas competências possam estar efetivamente presentes em todos os espaços da empresa, essa apropriação ocorre de forma desigual, na medida em que certos tipos

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de competências têm mais afinidade e relevância com determinadas funções da organização do que outras.

A noção de competência pode ser relacionada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, além disso, as competências devem agregar valor econômico para a organização e social para o individuo.

A relação entre os conceitos de aprendizagem organizacional e competências pode ser entendida como uma relação de complementaridade. Essa complementaridade acontece nas organizações quando é incentivado o aprendizado individual, desenvolve-se as competências individuais e quando estas disseminadas geram a aprendizagem coletiva.

As competências podem ser analisadas por diferentes abordagens (tipos), porém, de um modo geral, é possível dividir para a análise sob a ótica da organização (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades) e das pessoas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho).

Criar valor é o objetivo principal de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos e serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras de sua função. A criação de valor e a eliminação de desperdícios andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações.

Segundo Porter (2002), “a criação de valor pelas organizações induz os gestores a realça¬rem, aos proprietários e investidores de suas companhias, que sua estratégia de operações cria valor, ao invés de destruir. No caso da empresa criar valor, o gestor preci¬sa apresentar aos seus superiores o planejamento de es¬tratégia que vise sua sustentabilidade e aumento de valor de longo prazo. Nas situações em que a empresa estiver destruindo valor, o gestor deverá apresentar uma estratégia para a recom¬posição desse valor a curto e médio prazo.”

Os paradigmas, muitas vezes não tão explícitos, são empecilhos para a criação de valor por muitas empresas. Uma excelente gestão do capital de giro pode manter a empresa viva por muito mais tempo e suportando perdas numa queda de faturamento, de lucros, mudança de mercado.Além disso, a falta de visão investidora é uma consequência além de cultural, também educacional, pois não vê as perdas como ganhos, ou seja, ganho de experiência, maturidade, oportunidades, mas sim sempre como fracasso.

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Acesse o site dos Administradores sem Fronteiras. Disponível em: <www.admsf.adm.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site trata sobre práticas modernas de gestão.

Visite o site do Conselho Federal de Administração. Disponível em: <http://www.cfa.org.br/arquivos/index.php>. Acesso em 02/11/2011. O site reúne artigos sobre competências e a criação de valor nas empresas, através de seus colaboradores.

Leia o livro “Além do Lucro”, de Marco Aurélio de França, da Editora Saraiva, que mostra a realidade vivida pelas grandes empresas e que o lucro não está, tão somente, concentrado no ganho financeiro, e sim no ganho de competências e habilidades dos funcionários da empresa.

LINKS IMPORTANTES

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Ponto de Partida“As empresas não podem mais se limitar aos seus processos internos. Precisam assumir uma res-ponsabilidade social cada vez maior. Isso significa que as empresas precisam atender às exigências da competitividade, buscando baixo custo, alto pa-drão de qualidade, entrega de valor ao cliente, re-torno do investimento, mas precisam também con-siderar práticas exemplares de gestão socialmente responsável no sentido de contemplar o desen-volvimento sustentável e atender a reivindicações da sociedade”, Chiavenato (2008). Como conciliar ambas as situações?


Defina competência.

Qual a definição de coaching e mentoring?

O que significa o ato de “criar valor”? Como “cria--se” um valor?

Qual o significado e a importância da responsa-bilidade social adotada pelas organizações junto aos seus clientes?

O que são talentos em uma organização? O que as organizações fazem para reter estes talen-tos?

As competências existentes dentro de organiza-ção são:a) Essenciais, morais, gerenciais, individuais.b) Dimensionais, morais, operacionais, adimen-

sionais.c) Essenciais, funcionais, gerenciais, adimen-

sionais.d) Dimensionais, morais, gerenciais, adimensio-

nais.e) Essenciais, funcionais, gerenciais, individu-

ais.

Agora é a sua vez

Questão 01


Questão 04

Questão 05



Questão 06



Questão 02Verifique seu desempenho nesta questão, clicando no ícone ao lado.

Questão 03

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Faz parte das competências pessoais, exceto:a) Solução de problemas.b) Desenvolvimento contínuo.c) Inovação.d) Submissão aos superiores.e) Proatividade.

Dentre as múltiplas relações éticas de uma organi-zação, ela não se relaciona com:a) Fornecedores e partidos políticos.b) Sindicatos e funcionários.c) Imprensa e ONGs.d) Instituições financeiras e agências do governo.e) Governos estrangeiros e instituições jurídicas.

As quatro estratégias de responsabilidade social são:a) Espontânea e voluntária, ética, legal e clássica.b) Espontânea, ética, legal e clássica.c) Espontânea e voluntária, ética, moral e clássi-

ca.d) Espontânea e voluntária, ética, legal e econô-

mica.e) Espontânea, ética, moral e econômica.

Questão 07Atualmente, as empresas estão centradas no consumidor e enfatizam os seguintes pressu-postos, exceto:a) O consumidor é parte integral do sistema de

criação de valor.b) O consumidor não pode influenciar como,

quando e onde o valor é gerado.c) O consumidor nem sempre respeita as fron-

teiras da indústria na busca de valor.d) O consumidor pode concorrer com as empre-

sas na extração de valor.e) Existem muitos pontos de intercâmbio no qual

o consumidor e a empresa podem criar valor.Questão 08


Questão 09

Questão 10




FINALIZANDO

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Você viu, nessa etapa, as competências possíveis que podem ser oferecidas aos colaboradores (essen-ciais, funcionais e gerenciais), o processo de criação de valor e seu significado, além da importância que a responsabilidade social tem junto aos clientes das empresas e como ela é entendida a partir desse ponto de vista. Na p. 340 do Livro-Texto, Figura 18.11, há uma tabela que mostra claramente como em-presas e clientes vislumbram suas necessidades, podendo ajudar-se mutuamente.

É pelas competências que se cria valor. O conceito de valor varia de acordo com a situação ou o enfo-que, mas quase sempre está relacionado com a utilidade.


FINALIZANDO

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ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e Aplicações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. PLT Administração: teorias e processo São Paulo: Pearson Prentice Hall; Valinhos: Anhanguera Educacional, 2007.

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TAYLOR, Frederich Winslow. Princípios de administração científica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000

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Ponto de partida

Resposta: Há 50 anos, as empresas estavam iniciando sua departamentalização e dando foco às tarefas exercidas pelos seus colaboradores, com base na produtividade, eficácia e eficiência. Também começa, nesse período, a ênfase nas relações humanas, porém sem que se compreenda a real necessidade dos colaboradores. Atualmente, vê-se uma relação mais próxima entre empregado e empregador, existindo um papel mais decisivo dos sindicatos em favorecimento aos trabalhadores e muitos benefícios foram incorporados ao salário do colaborador.

Questão 1Resposta: Com a revolução industrial, as empresas começaram a ter foco o lucro, buscando resultados desafiadores a todo instante e compreendendo a complexidade de uma organização e seus limites, além dos interesses (comuns e não comuns) de empregado e empregador - p. 31 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Sim. Nesse caso, o administrador precisa identificar e localizar oportunidades de construir sinergia dentro de uma organização e eliminar focos de perdas - p. 32 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: Quando todos os conceitos citados são bem definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais racional uma vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de de-terminados fins almejados - p. 50 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Institucional: é o nível estratégico, formado pelos executivos da empresa, define objetivos e estratégias da empresa; Intermediário: cuida da escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mer-cado; Operacional: relaciona-se com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa - p. 44 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: A organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades

GABARITOTema 1

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humanas. As empresas surgem da necessidade primária de cooperação mútua entre os indivíduos - p. 32 do Livro-Texto.

Questão 6Resposta: Alternativa B

Questão 7Resposta: Alternativa E

Questão 8Resposta: Alternativa A

Questão 9Resposta: Alternativa C


Ponto de partida

Resposta: O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa, de tal forma que, independente de qual a sua posição, deve gerar resultados contínuos para a empresa que atua, tendo um papel multivariado e contingencial.

Questão 1Resposta: conhecimento: saber acumulado pela aprendizagem, habilidade: é o saber fazer, julgamento: é saber analisar cada situação e atitude: é o saber fazer acontecer – p. 68 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: O papel do administrador é multivariado e contingencial. Antigamente, não havia a impor-tância das relações humanas como existe atualmente. Logo, o papel do administrador no passado era focado em resultados e na lucratividade, sem foco na qualidade do produto - p. 68 do Livro-Texto.

Questão 3

Tema 2

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Resposta: É fundamental que o administrador possua todas as habilidades citadas. É sua combinação que o fará um administrador que suba na escala hierárquica. - p. 69 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Cuidar de uma empresa ou de uma área dela, dos processos internos, na utilização de tec-nologias, lidando com pessoas, servindo aos clientes, focando os objetivos, formulando estratégias e planos de ação e entregando resultados - p. 71 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: O administrador deve ter uma visão holística e sistêmica, sem deixar de lado a capacidade de análise das situações envolvidas - p. 73 do Livro-Texto.


Questão 7Resposta: Alternativa D




Ponto de partida

Resposta: alternativa A

Tema 3

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Questão 1Resposta: O mapeamento ambiental permite vislumbrar o que ocorre no contexto ambiental em um dado momento. A seleção, a percepção ambiental e os limites influem diretamente nesse mapeamento, gerando mudanças de cenários ambientais, ajudando o administrador a construir imagens alternativas de futuro. p. 95 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Sistemas mecanísticos: rígidos e definitivos, com tarefas divididas por especialistas, havendo interação vertical dentro da empresa (superior e subordinado) Sistemas orgânicos: flexíveis e adapta-dos à condições ambientais instáveis quando os problemas e exigências de ação não podem ser frag-mentados. As empresas atuais buscam modelar seu escopo de trabalho dentro do sistema orgânico, adequando suas condições ao ambiente de trabalho. p. 98 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: A tecnologia é algo que se desenvolve predominantemente nas empresas por meio de co-nhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre tarefas. Logo, a tecnologia ajuda na inovação constan-te de projetos e produtos, sendo um componente empresarial, uma vez que faz parte do sistema interno e externo da empresa. p. 101 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Eficácia é a capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimen-to dos seus produtos. Eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas de uma empresa - p. 131 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: O processo administrativo é composto de Planejamento, Organização, Direção e Controle. No processo, temos entradas de insumos e saída de produtos acabados. Há a integração de diferentes atividades para a execução da estratégia empresarial. Cada nível organizacional é incumbido de um determinado papel. - p. 132 do Livro-Texto.




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Questão 10Resposta: alternativa a

Ponto de partida

Resposta: Rubens, diante desse caso, deveria chamar os diretores de cada departamento citado e defi-nir reposnsabilides e corresponsabilidades, atribuíndo prazos e definindo os recursos necessários para o cumprimento de cada etapa.

Questão 1Resposta: É projetado no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa em sua totalidade. p. 142 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: É quando a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que ocorre nele. São os fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos que atuam externamente às empresas e que devem ser monitorados constantemente. p. 149 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: Planejamento tático envolve a gerência, enquanto que o planejamento operacional determina “o que fazer” e “como fazer” por meio de mão de obra especializada. - p. 177 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: O planejamento operacional está diretamente voltado para a maximização de resultados, o que influi diretamente na performance de uma empresa. Essa performance é medida por meio da efici-ência e da eficácia demonstrada. - p. 187 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: São mais difíceis, pois são tomadas diante de situações novas e não bem conhecidas. Ten-dem a ser tomadas após julgamentos improvisados e que exigem esforços para definir e diagnosticar o

Tema 4

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problema ou situação pela obtenção dos fatos e dos dados. - p. 171 do Livro-Texto.






Ponto de partida

Resposta: Quando isso acontece, são constantes as reorganizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e renovações indispensáveis ao sucesso organizacional. - p. 195 do Livro--Texto.

Questão 1Resposta: Procura-se atender a quatro requisitos fundamentais: como estrutura básica, como mecanis-mo de operação, como mecanismo de decisão e como mecanismo de coordenação entre as partes. - p. 195 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Na centralização, as decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa e as decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais; na descentralização, há maior envolvimento na tomada de decisão é de todo o corpo técnico e gerencial, criando motivação entre os administradores médios. p. 200 do Livro-Texto.

Questão 3

Tema 5

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Resposta: Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Fluxo de trabalho é a sequência de atividades a ser desempenhada e desenvolvida por uma pessoa, objetivando a conclusão de um trabalho específico. Regras e regulamentos são determinações definidas por uma organização para o devido ordenamento das atividades desenvolvidas dentro ou fora da organização. - p. 253 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Os métodos são: hierarquia administrativa, departamentalização, assessoria (staff), comis-sões e força-tarefa, regras e procedimentos, objetivos e planos e arranjo físico ou arquitetura - p. 202 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: Crescimento, desenvolvimento, sobrevivência e declínio - p. 205 do Livro-Texto.






Ponto de partida

Resposta: Em relação aos colaboradores desmotivados e que possuam competência para desenvolver suas atividades, o líder deve influenciar seus subordinados para que se comportem de acordo com as expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização. - p. 270 do Livro-Texto.

Tema 6

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Questão 1Resposta: A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas e concepções: o homem médio não tem des-prazer inerente em trabalhar; as pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; as pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento e capa-cidade para assumir responsabilidades; o homem aprende sob certas condições a aceitar e a procurar responsabilidade; a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas é amplamen-te distribuída entre as pessoas. - p. 280 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo apren-deu para resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros. - p. 286 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: Refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes de uma empresa, estando intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. - p. 306 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Empowerment são novas maneiras de trabalhar com as pessoas, abandonando rapidamente antigos métodos de comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas, para adotar o com-partilhamento de ideias e objetivos comuns. - p. 291 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; liderança democrática: as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; lide-rança liberal: há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. - p. 309 do Livro-Texto.




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Ponto de partida

Resposta: O controle propicia a mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento, da organização e da direção. - p. 332 do Livro-Texto.

Questão 1Resposta: É uma ferramenta de comparação entre o que a empresa está fazendo – em termos de pro-dutos, serviços e processos – e o que o mercado – as empresas mais conhecidas e adiantadas – está fazendo. - p. 340 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Governança corporativa é um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser ad-ministrativas e controladas, visando maximizar a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos. - p. 343 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: ROI é o significado de Return on investment (retorno de investimento). É uma técnica de controle utilizada para medir o sucesso absoluto ou relativo da empresa, verificando onde o capital está sendo empregado na empresa com maior eficiência, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. - p. 347 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões descritos. Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou um serviço a ser realizado. - p. 374 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: Housekeeping proporciona melhor aproveitamento do espaço, elimina as causas de aciden-

Tema 7

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tes, desenvolve o espírito de equipe e assegura a boa aparência da organização. - p. 374 do Livro-Texto.






Ponto de partida

Resposta: Praticando uma gestão participativa, na qual o poder possa ser compartilhado entre todos os envolvidos de cada operação, e seus temas serem incorporados ao processo de gestão e tratados no plano estratégico do negócio. - p. 397 do Livro-Texto.

Questão 1Resposta: Competência é um conjunto de saberes, práticas e comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um novo aprendizado. - p. 384 do Livro-Texto.

Questão 2Resposta: Coaching é o treinador que prepara grupos de pessoas e capacitá-las a alcançar resultados nunca antes alcançados; mentoring é uma pessoa da organização com experiência e competência que se dispõe a dedicar parte de seu tempo para orientar, estimular, ajudar e alavancar pessoas com eleva-do potencial de desenvolvimento profissional. - p. 389 do Livro-Texto.

Questão 3Resposta: Criar valor é inovar constantemente para agregar valor ao negócio. Recursos e competências

Tema 8

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da empresa precisam ser adequadamente utilizados e aplicados para gerar valor. Cria-se valor por meio de uma cadeia de atividades, que é o conjunto de integrado de atividades criadoras de valor que come-çam com as matérias-primas básicas e vão se movimentando em séries de atividades agregadoras de valor. - p. 391 do Livro-Texto.

Questão 4Resposta: Responsabilidade social é composta de práticas exercidas pelas empresas no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentável e atender às reivindicações da sociedade. Para isso, o tema deve ser incorporado aos processos de gestão e tratado no plano estratégico do negócio. - p. 397 do Livro-Texto.

Questão 5Resposta: Talentos são profissionais com competências distintas e relevantes para o negócio da em-presa. Reter esses talentos é um desafio crescente de cada empresa. Para isso, muitas buscam dar a liberdade necessária de criação para que esses profissionais tenham a autonomia suficiente para desenvolver seus projetos. - p. 389 do Livro-Texto.






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