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2010 MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH SISTEMAS DE SADE EM ACO

1. Obter Resultados Atravs do Fortalecimento dos Sistemas de Sade

2. Liderana e Gesto: Competncias Crticas para o Fortalecimento dos Sistemas de Sade

3. Governao de Sistemas de Sade e Organizaes de Sade

5. Planear o Trabalho e Executar o Plano

7. Gesto das Finanas e dos Sistemas Relacionados

8. Gesto de Medicamentos e Produtos de Sade

6. Gesto de Recursos Humanos

10. Gesto da Prestao de Servios de Sade

9. Gesto das Informaes: Monitoria e Avaliao

4. Incluso da Perspectiva de Gnero nos Sistemas de Sade

CAPTULO 3

Governao de Sistemas de Sade e Organizaes de Sade

Este captulo tem como objectivo apoiar o importante trabalho realizado pelos lderes que governam as organizaes que prestam servios de sade. Os princpios e prticas descritos neste captulo aplicam-se a vrias organizaes no sector de sade de um pas, nomeadamente organizaes de seguro de sade e de suprimentos biomdicos e farmacuticos, mas o principal foco, aqui, so as organizaes que prestam servios de sade ou que promovem um melhor atendimento de sade e melhorias nesse sector.

Este captulo pode ajudar os rgos de governao a melhorar seu desempenho e seus processos de tomada de deciso. Ele examina as obrigaes e papis essenciais dos rgos de governao das organizaes que prestam servios de sade o que eles fazem e explica como podem desempenhar melhor o seu papel e cumprir as suas obrigaes ao dominarem as quatro prticas principais de governao.

Este captulo dividido em quatro seces principais. A primeira apresenta as quatro prticas essenciais para a boa governao nos sectores de sade e instituies de sade. A segunda, terceira e quarta seces explicam a aplicao das quatro prticas dentro de organizaes do governo, organizaes multissectoriais, organizaes no governamentais (ONGs) e organizaes da sociedade civil (OSC).

A governao da sade ocorre tambm no nvel transnacional (por exemplo, na Organizao Mundial de Sade, Organizao Mundial do Comrcio, e Banco Mundial), mas este captulo se concentra na governao de organizaes pblicas multissectoriais, e as organizaes sem fins lucrativos, dedicadas ao planeamento, coordenao e prestao de servios de sade para cuidar de doenas transmissveis e no transmissveis. O captulo tambm aborda a

Mahesh Shukla

Lourdes de la Peza

Karen Johnson Lassner

3. GOVERNAO DE SISTEMAS DE SADE E ORGANIZAES DE SADE 3:2

www.msh.org/resources/health-systems-in-action-an-ehandbook-for-leaders-and-managers SISTEMAS DE SADE EM ACO

governao dentro de um ministrio de sade, da governao de sade distrital e provincial, e da governao de sade comunitria.

Introduo

A governao da sade um processo no qual um grupo de lderes internacionais, nacionais, subnacionais ou comunitrios cria (atravs de polticas, regulamentaes e actividades de superviso estratgica) as condies nas quais recursos escassos so mobilizados e distribudos para proteger, promover ou restaurar a sade das populaes. As quatro prticas essenciais da boa governao so:

1. Prestar contas com responsabilidade2. Engajar os grupos de interesse3. Estabelecer uma direco comum4. Administrar os recursos correctamente

As pessoas que administram as organizaes que prestam servios de sade precisaro cada vez mais interagir com, trabalhar para, e fazer parcerias com os rgos de governao. Seu trabalho e desempenho como gestores de sade podem ser aperfeioados por uma parceria produtiva com o rgo de governao porque, se no tiverem um relacionamento produtivo entre si, essas pessoas podero sofrer frustraes e limitaes significativas que vo afectar o sucesso da sua organizao e da sua carreira.

importante entender o papel bsico de um rgo de governao. Trata-se da parte responsvel por elaborar polticas e estratgias e por mobilizar recursos para cumprir a misso da organizao. O papel fundamental que o rgo de governao desempenha, alm da superviso, da administrao, e da organizao, ser o promotor principal e a conscincia da misso da organizao (o motivo pelo qual a organizao existe), e garantir que essa misso contribua da melhor forma possvel para atender s necessidades da populao a que a organizao atende e que justificam sua existncia. Os deveres de cuidado, fidelidade e obedincia so as responsabilidades legais do rgo de governao; eles descrevem a forma como o rgo de governao desempenha seu papel central que o de exercer a superviso da misso da organizao.

Dever de cuidado a responsabilidade que tem o rgo de governao de recol-her e considerar todas as informaes pertinentes e disponveis, a nvel razovel, antes de tomar medidas. Os membros do rgo de governao devem agir de boa-f, com o cuidado com que uma pessoa ordinariamente prudente agiria em situaes semelhantes, e do modo como acreditam, a nvel razovel, que seja do interesse da organizao.

Dever de lealdade prev que o rgo de governao e seus membros executem seus deveres com transparncia, de forma a beneficiar a organizao de servios de sade, e no os seus prprios interesses. Inclui o dever de relatar situaes que possam representar um conflito ou o potencial de conflito entre eles e a misso da organizao, assim como o dever de evitar competir com a organizao.

Dever de obedincia requer que o rgo de governao assegure que as decises e actividades da organizao estejam de acordo com sua misso e finalidade fun-damentais, geralmente espelhados nos documentos iniciais de registo ou constitu-io da organizao.



Para cumprir com eficcia os trs deveres acima, o rgo de governao trabalha com os seus gestores e o seu pessoal para cumprir a misso da organizao, ao formular polticas especficas em seis reas principais: (1) desempenho de qualidade, (2) desempenho financeiro, (3) desempenho de planeamento, (4) desempenho da administrao, (5) eficcia da governao, e (6) relaes com os grupos de interesse e defesa de causas. O rgo de governao implementa essas polticas ao trabalhar com os profissionais de sade e a administrao da organizao e adopta metas de resultados especficos que medem o desempenho geral da organizao com respeito a cada poltica.

Porque a boa governao importante

A boa governao se tornou um elemento essencial para se construir sistemas de sade mais resistentes e obter um impacto maior na rea de sade. A boa governao permite o uso eficaz de medicamentos, informaes, recursos humanos e finanas para obter um melhor desempenho dos servios de sade e melhores resultados de sade. A m governao, por outro lado, prejudica a vitalidade do sistema de sade, e o torna menos eficaz, menos eficiente, menos justo, menos confivel, e menos voltado s necessidades das pessoas que o sistema deve atender.

J esto a surgir um grupo de evidncias a demonstrar que a governao eficaz traz melhores resultados de sade. Um bom exemplo o estudo realizado por Bjrkman e Svensson (2009) em 50 comunidades rurais de Uganda que mostrou que a monitoria dos servios de sade pela comunidade trouxe melhores resultados de sade; as comunidades onde houve interveno da superviso estratgica tiveram um aumento significativo do peso dos bebs e at 33% de reduo da taxa de mortalidade das crianas com menos de cinco anos de idade. Os membros da comunidade se envolviam na superviso de dispensrios pblicos e exigiam maior responsabilidade dos prestadores de servios de sade no seu trabalho.

No seu estudo sobre 46 pases africanos, Olafsdottir e outros (2011) constataram que a boa governao estava inversamente relacionada com a taxa de mortalidade da populao com menos de cinco anos de idade, depois de ser institudo o controlo de atendimento de sade, finanas, educao, gua e saneamento. Por outro lado, vrios estudos revelaram que uma m governao em geral, principalmente do sector de sade, contribua para resultados de sade insatisfatrios. (Gupta et al. 2009; Azfar et al. 2001; Delavallade 2006; Lindelow, Serneels, e Lemma 2006; Rajkumar e Swaroop 2008). A ineficiente governao permite que a corrupo floresa; Hanf et al. (2011) concluram que a morte de mais de 140.000 crianas por ano pode ser atribuda indirectamente corrupo.

Para alm disso, a boa governao ajuda a instaurar o tipo de mudana institucional que contribui para que o pas assuma o controlo dos programas de sade implementados por meio da assistncia internacional.

O que caracteriza uma boa governao?

A boa governao rene vrios agentes, recursos e interesses para promover aces colectivas e responsveis com vistas a atingir metas acordadas. Por que colectivas? Porque os desafios so grandes demais e a relao entre insumos e resultados imediatos muito complexa para que um s agente seja capaz de fazer isso. Por que responsvel? Porque vivemos em um mundo com recursos limitados seja dinheiro, medicamentos, energia humana ou ateno que, se no forem usados com sabedoria e sensatez se



esgotaro, beneficiaro alguns e prejudicaro a outros, ou no atendero s necessidades prioritrias. Por que metas acordadas? Porque temos de reconhecer que percepes, necessidades e experincias variam bastante, e que s podemos avanar juntos se o destino for um lugar aonde todos quisermos chegar. Na falta de metas compartilhadas, o resultado ser provavelmente, no melhor dos casos, a apatia e, no pior dos casos, a sabotagem.

Para entender a governao de sade na forma em que praticada em todo o mundo e entender o que uma boa governao, realizamos um inqurito de mais de 500 pessoas em cargos de liderana, governao ou administrao de nvel superior nos sectores de sade e em instituies de sade de 80 pases (acessar a sntese do relatrio aqui). Foi atravs de respostas das pessoas entrevistadas que aprendemos o que a governao e os elementos que compem uma boa governao no campo da sade.

A governao um processo colectivo de tomada de decises em organizaes, sistemas de sade ou no sector de sade. Governao (1) estabelecer objectivos e direco estratgica; (2) elaborar polticas, leis, normas, regulamentaes ou decises, e captar e distribuir os recursos para atingir metas e objectivos estratgicos; (3) fiscalizar e garantir que as metas e objectivos estratgicos sejam atingidos. A governao cria um ambiente no qual se possa tomar medidas legtimas para atender s necessidades dos grupos de interesse.

A governao eficaz quando os objectivos estratgicos so atingidos com eficincia e sucesso, mas a boa governao vai muito alm disso. A governao boa quando (1) as decises se baseiam em informaes, evidncias e valores compartilhados; (2) o processo transparente, inclusivo e leva em considerao as necessidades das pessoas, do ministrio, ou da organizao a que serve; (3) aqueles que tomam as decises e aqueles que as implementam so responsveis e confiveis; (4) os objectivos estratgicos so atingidos com eficcia, eficincia, de forma tica e justa; e (5) a vitalidade do ministrio ou da organizao preservada.

A partir das respostas desses mais de 500 lderes no sector de sade, tambm definimos as quatro prticas que definem uma boa governao: (1) prestar contas com responsabilidades, (2) engajar os grupos de interesse, (3) estabelecer uma direco comum, e (4) administrar os recursos correctamente. Quando todas essas prticas so implementadas em um sistema de sade, tem-se um desempenho melhor do sistema e maiores nveis de proteco, promoo e restaurao da sade. Nas seces seguintes, discutiremos como executar essas prticas na sua organizao.

QUADRO 1. Uma viso da boa governao no sector de sade

No sector de sade, sistema de sade ou em uma organizao de sade que seja bem administrada, podemos esperar encontrar o seguinte:

Abertura e transparncia

Prestao de contas responsvel

Incluso e participao

Equidade

Programas e polticas sensveis questo de gnero

Colaborao intersectorial

Prticas eficazes de liderana e gesto

Integridade moral e tica

Busca da eficincia e da sustentabilidade

Avaliao e relatrios de desempenho

Uso de informaes, evidncia e tecnologia no processo de tomada de deciso

http://www.lmgforhealth.org/content/governing-better-health-synthesis-paper-2012



Relao entre liderana, gesto e governao. Liderana, gesto e governao so elementos interdependentes e sobrepostos que se reforam mutuamente. Todos os trs contribuem para alcanar um resultado desejado, sendo que a liderana eficaz um pr-requisito para a boa governao, e a gesto eficaz um apoio crtico boa governao. A boa governao contribui com finalidade, recursos, e responsabilidade gesto.

Em um sistema de sade, existem lderes de todos os nveis: lderes que governam ou lderes que exercem a governao, lderes que gerem ou gestores de nvel superior, lderes clnicos, lderes de equipas de profissionais da sade, e assim por diante. Sem uma boa liderana, no podemos ter uma boa gesto nem uma boa governao. Vamos examinar mais de perto o modelo e as prticas da boa governao.

Modelo conceptual da governao dos sistemas de sade. Como se pode ver no modelo (Figura 1), consideramos a governao uma responsabilidade colectiva compartilhada pelos lderes que governam, gestores de nvel superior, aqueles que prestam servios e interagem com a populao, e aqueles cujas necessidades esto a ser atendidas. Todos esses grupos contribuem para criar uma boa governao e para ajud-la a atingir seus objectivos estratgicos. Em todos os nveis de um sistema de sade nacional, provincial, distrital, institucional, dos centros de sade e comunitrio podemos utilizar as quatro prticas para aperfeioar a governao.

*

Populao mais

saudvel

As pessoas conscientes da sade

e auto-eficazes adoptam comportamentos saudveis

e usam os servios de sade

Renda, nvel educacional e determinantes ambientais e

sociais da sade

DETERMINANTES DA SADE

GOVERNAO

GESTO

As pessoas que governam cultivam competncias de governao, estabelecem

uma infra-estrutura de governao (estrutura, polticas e informaes) e aplicam prticas

eficazes de governao

Os gestores competentes gerem pessoas, informaes, medicamentos e fundos de

forma eficiente e eficaz

(Eficaz, eficiente, equitativa, segura, oportuna e gil)

Os prestadores de servios de sade que so competentes tm medicamentos, equipamentos

e instalaes disponveis e oferecem servios de preveno e tratamento

PRESTAO DOS SERVIOS

H A B I L I TA

H A B I L I TA

IMPULSIONADORES: Incentivos econmicos, vontade poltica

HABILITADORES: 1. Habilidades de liderana 2. tica e integridade 3. Uso de informaes, evidncias e tecnologias 4. Medio do desempenho

CONTEXTO: Contexto social, cultura e organizacional, tanto passado como presente

FIGURA 1. Modelo Conceptual da Governao dos Sistemas de Sade



As pessoas esto no centro deste modelo. Elas incluem lderes que governam e gerem os sistemas de sade, o sector de sade e vrios outros sectores que afectam a sade. Incluem tambm os profissionais de sade pessoal mdico, pessoal de enfermagem e outros profissionais clnicos e de sade que prestam servios de sade pblica na comunidade. Por ltimo, incluem as comunidades e as famlias que so as utentes dos sistemas de sade e que promovem a sua prpria sade e exigem servios de qualidade. Os lderes que governam fazem isto em estreita parceria com os gestores de sade, prestadores de servios de sade, profissionais de sade, lderes comunitrios e utentes, assim como lderes de governao de outros sectores. Eles facilitam o trabalho dos gestores que, por sua vez, facilitam o trabalho do pessoal clnico e dos profissionais de sade.

Uma questo de transies da governao. No Captulo 2, mencionamos transies dos lderes, ou seja, as mudanas de atitudes e de comportamentos que os lderes podem empreender para serem mais eficazes como lderes. Do mesmo modo, vemos uma srie de transies da governao que os lderes que governam precisam adoptar para governar bem. Considere as mencionadas na Tabela 1: at que ponto essas mudanas esto a ser feitas na sua organizao?

TABELA 1. Transies da governao

DE PARA

Processos de governao do sculo 20, com intensiva mo-de-obra

Processos de governao do sculo 21, apoiados pela tecnologia

Governao como de costume Busca de eficincia e sustentabilidade nos sistemas de sade

Governao orientada a insumos Governao orientada a resultados, por ex., uma cultura preocupada em medir e relatar os resultados

Processos arbitrrios de tomada de deciso Processos transparentes de tomada de deciso

Governao baseada em intuio e opinio Governao baseada em evidncias

Tomada de deciso autoritria Participao dos grupos de interesse na tomada de decises de governao

Planeamento estratgico orientado pela gesto Planeamento estratgico orientado pelas necessidades dos grupos de interesse

Indicaes para cargos de governao baseadas em relacionamentos pessoais

Indicaes para cargos de governao baseadas na competncia

Processo esttico de governao Melhoria constante da governao

Governao dominada por homens Mulheres a ocupar cargos de governao

Ministrios de Sade com estruturas de silos Governao que inclui toda a sociedade e todo o governo

Controlo central do Ministrio da Sade rgos de governao distritais e provinciais descentralizados



Cultivar a prestao de contas responsvel

A prestao de contas responsvel a obrigao que todas as entidades pblicas ou organizaes sem fins lucrativos tm de responder a uma autoridade superior de confiana popular que a fonte ltima do seu mandato e da sua autoridade.

Kevin Kearns, citado em Kurtz 1995

H muitas dimenses da prestao de contas responsvel. Vamos examinar algumas delas mais de perto.

Compartilhar informaes. Compartilhar informaes decisivo para estabelecer a transparncia e a prestao de contas financeira e programtica. Aqui esto algumas formas de fazer isso. Use esta lista para avaliar at que ponto voc prprio compartilha suas informaes.

Criar mecanismos para compartilhar informaes e disponibilizar relatrios, planos e oramentos, demonstraes financeiras e dados de desempenho para quem precisar dessas informaes para participar de forma significativa no processo de tomada de decises de governao.

Compartilhar informaes sobre estratgia, metas, padres e desempenho com os grupos de interesse.

O acesso s informaes deve ser concedido queles que so afectados pelas decises, transaces ou pelo trabalho da sua organizao.

Apresentar informaes num formato fcil de entender. Usar tecnologias de comunicao e informao apropriadas para

disseminar as informaes para pblicos variados. Estabelecer mecanismos formais de consulta atravs dos quais as partes

representadas podem expressar suas preocupaes ou fornecer retroinformao.

Aumentar seu nvel pessoal de prestao de contas. Como membros do rgo de governao ou lderes que governam, recursos lhes so confiados para servir ao bem comum. A confiana dos seus grupos de interesse um patrimnio precioso: difcil de ganhar, mas fcil de perder. Vejamos algumas formas de manter a confiana dessas partes e reforar seu nvel pessoal de responsabilidade. Use esta lista para avaliar at que ponto j est a fazer isto.

Ouvir com a mente aberta os pontos de vista dos grupos de interesse, independentemente dos seus prprios interesses.

Falar de forma aberta e transparente. Fazer apenas promessas que tem condies e poder para cumprir. Cumprir suas

promessas e exigir dos outros que cumpram as deles, seja qual for a posio ou cargo que ocupem.

Responder s perguntas da forma mais sincera possvel. Acolher a retroinformao construtiva sobre suas aces e decises. Evitar dar desculpas e culpar os outros pelos seus erros. Assumir seus erros e tomar medidas rapidamente para corrigi-los. Explicar seu processo de tomada de decises e os motivos que ditaram as suas

decises. Responsabilizar-se por suas decises. Aceitar responsabilidade pelo rumo futuro e pelo desempenho actual da sua organizao.

Procurar explicar algum desempenho insuficiente da sua organizao e mostrar que medidas tomar a respeito.



Aumentar a prestao de contas interna, ou seja, a prestao de contas dentro da sua organizao. A transparncia interna aumenta os nveis de fidelidade e colaborao dos funcionrios. Vejamos algumas formas de estabelecer a transparncia e a prestao de contas. Use esta lista para avaliar at que ponto voc j tem um bom desempenho nesse sentido.

Garantir o livre fluxo de informaes dentro da organizao para que os gestores e os funcionrios tenham as informaes de que necessitam para tomar decises. Assegurar-se de que esto a receber os recursos suficientes para ter sucesso.

Criar um ambiente no qual o comportamento de prestao de contas recompensado em vez de temido.

Encorajar seus gestores a no terem medo de fracassar. Estimular o correr riscos de forma calculada ao reconhecer os esforos e a

coragem, mesmo quando os resultados esperados no so alcanados. Fornecer orientao clara para os funcionrios sobre as metas e tarefas pelas

quais eles so responsveis, sem ter que microgerir o processo para conseguir isto. Definir as expectativas e dar retroinformao sobre o desempenho de forma

especfica, clara e oportuna. Garantir que o desempenho seja medido na sua organizao, inclusive o

desempenho da sua prpria governao. Melhorar o desempenho ao definir consequncias condizentes aos casos de mau

desempenho ou no cumprimento, e recompensas para o trabalho feito com excelncia, independentemente do cargo ocupado, do gnero ou da situao.

Encorajar os funcionrios a compartilhar tanto os sucessos quanto os problemas.

Aumentar o nvel de prestao de contas externa da sua organizao. difcil prestao de contas externa sem ter transparncia na prestao dase contas internas. Para que a prestao de contas externa seja estabelecida com eficcia, os lderes que governam precisam de:

Deixar claro aos grupos de interesse o comportamento que eles podem esperar dos lderes de governao, da administrao e do pessoal, assim como os critrios pelos quais seu desempenho poder ser julgado de forma vlida;

Estabelecer mecanismos para investigar se os lderes de governao, a administrao da organizao e o seu pessoal cumpriram as metas, os padres e alvos esperados; por exemplo, o gabinete de ouvidoria ou ou para um Inspector Geral;

Estabelecer um processo no qual se exige que os lderes, gestores e funcionrios sejam solicitados a defender suas aces, enfrentar as questes e prestarem contas ao pblico e aos grupos de interesse (um exemplo o Frum de Parceria do Fundo Global);

Estabelecer um processo no qual os responsveis tenham que prestar contas por estarem abaixo dos padres esperados, ou sejam recompensados por atingir ou ultrapassar esses padres.

Prestao de contas social. A responsabilidade social diz respeito a vrias aces e mecanismos que os cidados, comunidades, os meios de comunicao independentes e as organizaes da sociedade civil podem usar para exigir a prestao de contas por parte dos servidores pblicos. Esses mecanismos contribuem para aperfeioar a prestao de servios de sade e aumentar o empoderamento do sector. Vejamos algumas maneiras de aumentar



a responsabilidade social. Use esta lista para avaliar at que ponto voc j empreende as seguintes aces.

Envolver os grupos de interesse nas actividades oramentrias (clique aqui e aqui para ver exemplos) e no acompanhamento dos gastos pblicos (clique aqui para ver um exemplo).

Usar os resultados de inquritos com cidados e/ou cartes de pontuao da comunidade (clique aqui para ver exemplos).

Facilitar as auditorias sociais (leia sobre auditorias sociais aqui e aqui). Realizar audincias pblicas (leia como realizar uma audincia pblica aqui). Usar estaes de rdio comunitrias para discutir iniciativas da comunidade,

casos de sucesso e problemas encontrados, e tambm para estabelecer a prestao de contas com transparncia (clique aqui para ver exemplos).

Usar dados gerados pela utilizao de tecnologias modernas de comunicao para aperfeioar a prestao de contas do desempenho. (Veja os exemplos de alguns pases descritos a seguir e clique tambm aqui para ver mais exemplos).

Usar a tecnologia para a troca de conhecimentos e o desenvolvimento da capacidade (click aqui e aqui para ver exemplos).

Uso da tecnologia para aumentar a transparncia e a prestao de contas Um exemplo do Qunia, Tanznia e Uganda

Os telefones celulares e as tecnologias modernas de informao e comunicao podem-lhe ajudar a cultivar a prestao de contas. Os telemveis podem facilitar a prestao de contas pblica conduzida pelos cidados, por exemplo, atravs de aplicativos baseados em SMS que do uma ideia geral frequente do comparecimento dos profissionais de sade aos centros, do tempo de espera nas clnicas, da disponibilidade de medicamentos e vacinas, dos medicamentos fora do estoque, da funcionalidade dos equipamentos, e assim sucessivamente.

Twaweza (que significa podemos fazer isso acontecer em Swahili) uma iniciativa que comeou h dez anos, centrada nos cidados, cujo foco a prestao de contas pblica no Qunia, Tanznia e Uganda. Seu objectivo criar as condies e aumentar as oportunidades para que milhes de pessoas possam obter informaes e fazer mudanas acontecerem nas suas prprias comunidades, directamente e ao exigir a prestao de contas pelo governo.

A CU@school, iniciativa piloto que conta com o apoio da Twaweza em Uganda, usou telemveis bsicos com a aplicao openXdata, baseada em GPRS, para gerar descries semanais da frequncia de professores e alunos em 100 escolas primrias. A ideia era usar dados em tempo real para melhorar a administrao das escolas pelos governos locais, aumentar a transparncia e a prestao de contas pblica, e reduzir o absentesmo de alunos e professores. Os resultados no foram totalmente satisfatrios. A tecnologia funcionou bem e mostrou-se extremamente econmica, e a aderncia ao cronograma de apresentao de relatrios pelas escolas foi bastante boa, mas as informaes no foram usadas de forma totalmente eficaz pelos governos locais. Os programas e discusses na rdio local criaram alguma conscientizao do pblico sobre o problema, mas no o suficiente para pressionar o sistema.

O absentesmo tambm um problema no caso dos profissionais de sade, e os telemveis podem ser usados tambm para aumentar a transparncia e a prestao de contas. Uma lio importante do projecto-piloto acima, e de outras experincias para criar solues de comunicao e informao centradas em tecnologia, a de comear sempre pelos utentes e pelo seu contexto, e no pela tecnologia.

Leia mais sobre Twaweza aqui e clique aqui para ver um exemplo de relatrio de falta de estoque na frica do Sul, ao utilizar uma aplicao de iPhone ou Android para enviar um correio electrnico ou preencher um formulrio num website.

http://www.participatorybudgeting.org/who-we-are/mission-approach/http://siteresources.worldbank.org/INTPCENG/1143372-1116506093229/20511036/sdn71.pdfhttp://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTPCENG/0%2C%2CcontentMDK:20507700~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:410306%2C00.htmlhttp://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTPCENG/0%2C%2CcontentMDK:20507680~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:410306%2C00.htmlhttp://www.socialauditnetwork.org.uk/http://www.worldbank.org/socialaccountability_sourcebook/Tools/PPM/sa_4.htmlhttp://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/advocacy/direct-action/public-hearing/mainhttp://www.comminit.com/democracy-governance/content/harnessing-power-community-radio-broadcasting-promote-accountability-transparency-and-rehttp://www.transparency-initiative.org/reports/impact-case-studies-from-middle-income-and-developing-countrieshttp://www.boardeffect.com/knowledge/white-papershttp://www.boardvantage.com/news/articleshttp://www.twaweza.org/http://www.stockouts.org



Engajamento com os grupos de interesse

O caso de negcios para a liderana e o engajamento convincente: as organizaes que possuem prestadores de servio de sade engajados permitem uma experincia melhor, apresentam menos erros, taxas mais baixas de infeco e mortalidade, gesto financeira mais slida, funcionrios mais entusiasmados e motivados e menos faltas ao trabalho e stresse. O engajamento dos pacientes promove um atendimento mais adequado e melhores resultados.

The Kings Fund,

Liderana e Engajamento para Melhorias no SNS, pg. vi

Os grupos de interesse de um sistema de sade so grupos ou indivduos que tm interesse no desempenho do sistema de sade e que podem afectar ou serem afectados pelo funcionamento do sistema. Os principais grupos de interesse em um sistema de sade tpico so as comunidades, os utentes dos servios de sade, os profissionais e gestores de sade, e tambm, os lderes que governam o sistema de sade. Outros grupos de interesse incluem os representantes do governo ( distrital, provincial e nacional), autoridades eleitas, membros de organizaes da sociedade civil, associaes profissionais e dos meios de comunicao, dentre outros.

Existem cinco formas de promover o engajamento dos grupos de interesse no sistema de sade, dependendo do grau de autoridade para tomar decises que considerar como ideal numa determinada situao.

1. Informar (manter os grupos de interesse informados sobre as decises, metas e actividades actuais para alm deorient-los sobre as polticas da sua organizao)

2. Consultar (ouvir as preocupaes dos grupos de interesse e fornecer retroinformao)

3. Envolver (trabalhar de forma coordenada com os grupos de interesse para garantir que suas preocupaes estejam directamente reflectidas nas decises que voc tomar)

4. Colaborar (trabalhar com os grupos de interesse para elaborar definies e solues dos problemas)

5. Empoderar (colocar o processo de tomada de decises nas mos das pessoas)

Um engajamento bem estruturado dos grupos de interesse exige tempo e dinheiro. Aqueles que governam devem levar em considerao esses custos e fazer o planeamento de forma apropriada.

CRIAR UMA AMPLA REDE DE RELACIONAMENTOS

Para engajar os grupos de interesse, importante criar coalizes e redes em todos os nveis do governo e da sociedade civil e com diferentes sectores. As aces em vrios sectores, alm do sector de sade, podem impactar os agentes determinantes da sade e, finalmente, os resultados de sade a mdio e longo prazo.

Criar parcerias com ministrios que desempenham um papel fundamental para melhorar a sade do povo (por ex., desenvolvimento social, obras pblicas, ambiente, educao, agricultura, comrcio, mo de obra e empregos).

Estabelecer alianas para empreender aces conjuntas com outros grupos ou redes que tenham contacto com pblicos-alvo, com os quais sua organizao no tenha ainda um relacionamento.

Cooperar com as organizaes privadas da sociedade civil e com fins lucrativos. Trabalhar com diferentes nveis distrital, provincial, nacional e internacional.



O que preciso fazer para reunir os principais interessados, adoptar uma abordagem colaborativa para tratar dos problemas, e depois adoptar um processo de colaborao que negocie interesses diferentes?

Tornar-se visvel. 80% do sucesso na vida vem do comparecimento e da participao. Participe de fruns e eventos em que se renem os principais grupos de interesse que podem influenciar prticas e polticas de sade. D palestras, cite evidncias, e mostre os benefcios da boa sade para todos. Use uma linguagem com a qual o pblico possa se identificar.

Fazer contactos. Busque oportunidades de criar defensores da sade em diferentes esferas do governo e da vida pblica.

Investir em relacionamentos. O tempo gasto para criar e manter relacionamentos com pessoas influentes um tempo bem gasto.

Identificar seus principais grupos de interesse. Quem so as pessoas que podem fazer acordos ou impedir que se realizem? Saiba onde reside o poder e cultive bons relacionamentos, ao comparecer a eventos, compartilhar informaes, e buscar interesses comuns.

Ver possibilidades, em vez de problemas e obstculos. Mostre o que possvel, em vez de mostrar o que est errado; procure situaes em que todos saiam ganhando.

Buscar novas perspectivas. Descubra como pensam aqueles que geralmente no so levados em considerao: os que no tm voz, os que no tm poder, e os oponentes. Aqueles que no tm voz e no tm poder podem-lhe mostrar perspectivas que talvez no tenha, ainda, levado em considerao.

Criar e manter um espao seguro para compartilhar ideias. A participao genuna de todos os diversos grupos de interesse vivel quando todos sentem que seguro compartilhar suas ideias.

Criar mecanismos independentes de resoluo de conflitos. Esteja preparado para tratar de interesses concorrentes e conflitos potenciais entre os diversos grupos de interesse, ao adoptar uma postura imparcial que seja aceitvel para todos.

No fugir das questes mais difceis. Lide com as questes difceis de forma rpida e corajosa, caso contrrio elas se transformaro em problemas de grande porte.

Reforar a capacidade da sociedade civil. Ajude a sociedade civil a aprender como se engajar com sua organizao de forma eficaz.

Solicitar uma ampla contribuio dos grupos de interesse. Realize reunies abertas, inquritos, fruns para comentrios pblicos, e workshops para o pblico. Crie comits de assessoria de cidados.

Valorizar a retroinformao. Incentive e responda a todas as formas de retroinformao de forma respeitosa e no momento mais oportuno.

ENGAJAMENTO E APOIO AOS GRUPOS-CHAVE DENTRO DOS SERVIOS DE SADE

Interaja com os funcionrios e profissionais de sade. Eles se sentem engajados quando tm trabalhos com tarefas bem definidas e que tenham significado, uma relativa autonomia para gerir seu trabalho, participao no processo de tomada de decises, e apoio dos gestores da linha de frente. Os funcionrios que se sentem engajados se sentem valorizados, respeitados, e apoaidos . Eles se animam com seu trabalho e tm orgulho do que fazem.



Interaja com o pessoal mdico e clnico. Voc pode melhorar o engajamento com pessoal mdico e clnico de vrias formas: ao descobrir juntos uma finalidade comum, tal como melhorar os resultados a mdio e longo prazo e a eficincia, ao transform-los em parceiros nos esforos para melhorar a qualidade, ao envolv-los desde o incio e valorizar seu tempo, facilitar as condies para que faam a coisa certa para os utentes; ao identificar e encorajar os lideres entre eles, e ao apoiar seu desenvolvimento profissional at atingirem posies de governao.

Seja sensvel a aspectos de gnero durante a consulta. As mulheres so extremamente afectadas por resultados negativos de sade, e por isso especialmente importante que os lderes de governao sejam proactivos na incorporao das vozes das mulheres no processo de tomada de decises de governao e para permitir que elas influenciem as decises de governao. Realizar uma consulta basicamente com os homens fornece uma viso apenas parcial da situao. Procure obter as perspectivas das mulheres para ter um cenrio mais completo dos possveis riscos, impactos e oportunidades. Inclua mais mulheres na sala. importante tornar as reunies mais acessveis e convenientes para as mulheres. Use o processo de facilitao activa para pedir a opinio das mulheres. Realize reunies separadas com as mulheres sempre que necessrio. Levante questes que sejam prioritrias para as mulheres. Discrimine seus dados segundo o gnero. Oua as opinies das organizaes de mulheres, de lderes femininas e de especialistas em questes de gnero.

Quando pensar em equidade na sade, pense nas mulheres, nos jovens, e nas populaes mais pobres, assim como nos principais grupos vulnerveis e marginalizados, inclusive lsbicas, homossexuais, bissexuais e transexuais.

Definir uma direco compartilhada

O rgo de Governao estabelece a direco estratgica da organizao e as suas polticas, entre elas, as necessrias para cumprir sua misso e atingir suas metas e objectivos. Com o Director Executivo, o rgo garante que os programas da organizao, suas actividades e seus servios reflictam suas prioridades estratgicas. Concentra-se no raciocnio estratgico e no se envolve com os assuntos quotidianos de gesto e operao. Finalmente, ele estabelece polticas e monitora as actividades da organizao em todas as reas.

Federao Internacional de Planeamento Familiar Cdigo de Boa Governao

A direco compartilhada resulta de um acordo sobre qual o estado ideal todos desejam alcanar. Se no houver acordo sobre o que querem alcanar ou onde querem chegar, ser muito difcil chegar a um acordo sobre as abordagens de como chegar nesse ponto. Se souber que todos esto a se mover na mesma direco, ser mais fcil obter o apoio para o processo de planeamento, avaliar o nvel de preparao, e definir a estratgia para atingir essa viso. Poder ento elaborar um plano de aco compartilhada com metas mensurveis que devem ser alcanadas, e definir responsabilidades para que o plano seja executado.

O Captulo 2 deste manual tem mais informaes sobre como definir uma viso compartilhada, e as pginas 182 a 188 do Kit de Ferramentas dos Gestores que Lideram fornecem exerccios sobre como formular uma viso comum.

http://www.msh.org/resource-center/managers-who-lead.cfm



medida que voc define a direco e trabalha para atingi-la, verifique seu nvel de adeso s seguintes prticas:

Aplicar o conhecimento e as evidncias. Estabelecer a direco estratgica ou viso para a sua organizao,

ao trabalhar com todos os grupos de interesse. Comunicar a viso. Incorporar a viso. Inspirar todos os que fazem parte do sistema para atingir a viso . Definir uma estratgia para atingir essa viso e elaborar um plano

de aco compartilhada com metas mensurveis para atingi-la. Estabelecer responsabilidades para a execuo do plano. Obter e distribuir os recursos para implementar

o plano de aco e cumprir a viso. Tomar decises para realizar a viso. Avaliar o seu impacto.

O rgo de governao dever tambm garantir a disponibilidade de sistemas de gesto que sejam eficientes para atingir a direco compartilhada, ou seja, sistemas para gesto de servios, pessoal e outros recursos. Tambm deve garantir que seus gestores de sade usem com uniformidade e frequncia as prticas de gesto eficazes: planeamento; organizao para implementar o plano; implementao de actividades de forma eficaz, eficiente e responsvel; e monitoria e avaliao dos resultados.

Os quatro princpios essenciais de planeamento, organizao, implementao, e monitoria e avaliao so discutidos em maiores detalhes no Captulo 5.

TABELA 2. Processo de definio de uma direco estratgia

PERGUNTAR ANALISAR

Onde estamos agora? Avaliao interna e externa

Onde queremos chegar? Viso

Misso e princpios

Metas e objectivos

Como chegaremos l? Estratgia

Plano de aco

Como podemos medir o nosso progresso? Mtricas de desempenho

Monitoria e acompanhamento

Avaliao



Administrar os recursos correctamente

Os conselhos que governam os departamentos de sade locais garantem que os recursos adequados (legais, financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais) estejam disponveis para a prestao dos servios essenciais de sade pblica.

Associao Nacional de Conselhos de Sade Locais (NALBH) As seis funes de Governao de Sade Pblica da NALBH

Um administrador algum que faz a gesto dos recursos financeiros e das propriedades de terceiros, agindo como seu agente. Administrar recursos captar, mobilizar e alocar recursos, para alm de providenciar sua utilizao de forma tica e eficiente na prestao de servios de alta qualidade, preo acessvel, boa relao custo-benefcio, adequados s necessidades da populao, e que promovam a melhoria da sade das pessoas. Os bons administradores protegem e usam, sensatamente, os recursos que lhes foram confiados para servir s pessoas, como se os recursos pertencessem a eles prprios. Eles recolhem, analisam e usam informaes e evidncias para tomar decises sobre o uso dos recursos. Tambm utilizam a tecnologia, especialmente as tecnologias modernas de comunicao e informao, para essa finalidade.

Os lderes do sector de sade que praticam a boa governao devem: (1) definir a amplitude e a natureza dos recursos necessrios para implementar os planos estratgicos das suas organizaes; (2) captar esses recursos necessrios de diversas fontes; e (3) providenciar para que esses recursos sejam cuidadosamente utilizados e consumidos pelos gestores, pessoal clnico e profissionais de sade. A governao inteligente exige a administrao prudente de recursos escassos humanos, tecnolgicos, fsicos e financeiros.

O que necessrio para ser um bom administrador? Verifique at que ponto os comportamentos abaixo esto a ser praticados actualmente em sua organizao.

Integridade moral e tica. Temos aqui dois sentidos: um se refere adopo de princpios ticos e morais, e o outro a colocar esses princpios em prtica nas suas aces. Veja algumas formas de demonstrar a integridade moral e tica. Use esta lista para avaliar at que ponto j est a realizar as aces abaixo.

Estabelecer, promover, praticar e fazer cumprir o cdigo de tica e de conduta. Estabelecer e fazer cumprir uma poltica que exija a declarao de

conflito de interesses. Evitar actividades ou relacionamentos que possam criar ou dar a impresso de

criar conflito de interesses. Fazer frequentemente a pergunta Se esses recursos fossem meus, eu os usaria

com essa finalidade?, para garantir que o interesse pblico esteja a ser atendido. Ser honesto e verdadeiro nas suas declaraes pblicas. Ser coerente. Tomar medidas para evitar a corrupo. Ter sistemas de controlo mais rgidos,

tais como os sistemas de compras e gesto financeira, e tomar medidas quando surgirem irregularidades.

Demonstrar altos padres de integridade pessoal, honestidade, sinceridade, lealdade, e responsabilidade em todas as suas actividades para inspirar confiana nos outros.

Cumprir suas obrigaes de forma altrusta, para benefcio apenas do pblico. Manter seus interesses pessoais separados trabalhe para a sade das pessoas,

no para o seu benefcio pessoal. Evitar comportamentos que gerem dvidas quanto sua integridade.



No pedir nem aceitar um presente em retribuio a uma medida oficial, nem aceitar presentes caros e frequentes.

Certificar-se de que nenhum trabalho externo interfira nas suas responsabilidades com a sua organizao ou sua misso.

Superviso e fiscalizao. Os administradores estabelecem processos de superviso e reviso para avaliar o impacto das decises tomadas por gestores e lderes. Eles se concentram na misso, e sempre perguntam: Estamos a alcanar o que definimos para alcanar? e Essa a melhor maneira de chegar l?. Considere o seguinte:

As polticas e decises esto a ser obedecidas e implementadas? Se no esto, voc est a perguntar por qu? e o que pode ser modificado??

O desempenho dos gestores de sade verificado regularmente? Os gestores e os funcionrios esto a actuar com integridade? Se no estiverem,

ou se j detectou sinais de alerta, est a examinar os controlos internos e a fazer as modificaes necessrias?

A organizao est numa situao financeira estvel e slida? Se no estiver, est a encorajar e a apoiar os lderes da organizao para corrigir a situao?

Est a usar dados financeiros reais para o planeamento, superviso e avaliao, alm de indicadores financeiros essenciais?

A sua organizao est a ser auditada de forma profissional, e os resultados das auditorias esto a ser levados em considerao?

Voc ser capaz de continuar a mobilizar e designar recursos suficientes e apropriados (mo de obra, tecnologia, informaes e finanas) para actividades que atendem s necessidades de sade das suas comunidades no futuro?

O rgo de governao ou os lderes de governao tm responsabilidade final pela qualidade do atendimento prestado por uma organizao. Os processos inteligentes de superviso os ajudam a cumprir essa responsabilidade.

Visitas peridicas ao terreno. As visitas ao terreno no s permitem que voc veja por si prprio e escute directamente as pessoas e o pessoal de servio, em campo, sem os filtros criados pela hierarquia; se conduzidas cuidadosamente, elas podem motivar os profissionais de sade da linha de frente. As pessoas da periferia geralmente se sentem esquecidas e negligenciadas. O facto de que algum, do nvel superior de gesto, faa um esforo para entrar em contacto e falar com essas pessoas, muito importante e cria um ambiente de boa vontade geral. Os rgos de governao mais prudentes fazem isto em parceria com a administrao da organizao, para evitar situaes em que os profissionais de sade ignorem os gestores e tentem influenciar de forma inapropriada os membros do rgo de governao.

Facilitar a monitoria exercida pela comunidade. Crie oportunidades para o pblico ser includo no processo de monitoria e avaliao de como os recursos sero captados, distribudos e utilizados e como os servios de sade so prestados. Clique aqui e aqui e aqui para ver exemplos.

Busca da eficincia e sustentabilidade. Busque a eficincia e sustentabilidade ao reorientar os processos, e obter resultados mais concretos e mensurveis. Preste muita ateno na qualidade do servio, concentre-se na monitoria e na melhoria constante da qualidade, desenvolva solues de compra, armazenamento e distribuio que tenham boa relao custo-benefcio, e reforce a superviso dos processos de gesto de sade e prestao de servios.

http://www.poverty-action.org/project/0155http://www.povertyactionlab.org/evaluation/community-based-monitoring-primary-healthcare-providers-ugandahttp://www.copasah.net/uploads/1/2/6/4/12642634/copasah-brochure-july_3rd.pdf



Estabelecimento da cultura de avaliao do desempenho. A avaliao do desempenho no deve ficar restrita aos gestores e funcionrios. Como lderes de governao ou membros do rgo de governao, faa pausas, periodicamente, para a auto-reflexo, o diagnstico de suas vantagens e limitaes, e leve em considerao o seguinte:

At que ponto est a conseguir que os grupos de interesse participem de forma significativa do processo de tomada de decises?

At que ponto voc e sua organizao esto conscientes e receptivos s diferenas de gnero?

At que ponto voc e sua organizao assumem responsabilidades perante os grupos de interesse?

Qual o nvel de transparncia da sua governao? Quais so as suas medidas de desempenho qual o nvel de eficcia do

sistema de sade? O que melhorou para as pessoas em termos de proteco financeira e de sade?

At que ponto os recursos so bem utilizados? O que eles produziram?

Para aceder a instrumentos de auto-avaliao para avaliar seu prprio processo de governao, poder usar nosso Guio de Aperfeioamento Constante de Governao, em processo de elaborao no primeiro semestre de 2014, que estar disposio aqui.

Estabelecer uma cultura de avaliao do desempenho ajuda a aumentar a eficincia da sua organizao. Use a lista abaixo para avaliar at que ponto est a criar esse tipo de cultura:

Desenvolver suas competncias de governao (conhecimento, habilidades, e capacidades), especialmente para cuidar da prestao de contas, liderar as mudanas, prestao e desempenho de servios de sade, negcios e finanas, recursos humanos e desenvolvimento de talentos, colaborao, orientao da comunidade, orientao para realizaes, busca de informaes, pensamento inovador, conscientizao organizacional, profissionalismo, estabelecimento de relacionamentos, orientao de estratgia e liderana de equipa.

Desenvolver uma estratgia de avaliao, ao identificar medidas para todos os objectivos estratgicos e operacionais.

Availar seu prprio desempenho em relao governao, desempenho do sistema de sade, resultados e impacto na sade.

Buscar retroinformao regularmente sobre seu desempenho no sistema de sade e na governao.

Envolver os grupos de interesse na mensurao dos resultados e avaliao do seu prprio desempenho de governao.

Usar informaes sobre desempenho para melhorar os servios e para avaliar, controlar, oramentar, motivar, promover, celebrar, aprender e melhorar.

Usar dados, informaes, evidncias e tecnologia para tomar decises sobre governao.

http://www.lmgforhealth.org/expertise/governing



Verifique seu nvel de conhecimento nos seguintes aspectos:

uso da tecnologia para gerir informaes e recolher evidncias; uso de evidncias vlidas e confiveis para tomar decises; uso de evidncias para identificar problemas, enquadrar solues e decidir

como as solues podem ser implementadas; engajar os grupos de interesse no uso das evidncias como base das suas decises; reforar a capacidade dos funcionrios em criar e usar evidncias.

Nesta seco, examinamos prticas genricas de boa governao no contexto da sade. Nas seces seguintes, examinaremos o que pode ser feito para se ter uma boa governao no sector pblico, nos rgos multissectoriais, e nas organizaes da sociedade civil.

QUADRO 2. Como a tecnologia pode contribuir para a boa governao?

Os telemveis e as novas tecnologias de comunicao e informao podem ser usados de forma eficaz para promover a transparncia, cuidar da prestao de contas e promover o engajamento dos grupos de interesse. Os dados gerados ou transmitidos atravs dessas tecnologias so importantes para a tomada de decises estratgicas. Essas tecnologias vo ajudar a recolher dados e evidncia para avaliao, rapidamente. Elas vo ajudar tambm com a troca de conhecimentos sobre governao e desenvolvimento de capacidade.

As chamadas estratgias de mHealth (sade mvel) e eHealth (meios electrnicos para a sade) podem ajudar a melhorar seu nvel de transparncia e prestao de contas no sector de sade, atravs da gesto de informaes de sade e sua exibio num website pblico. O uso de telemveis facilita aos cidados o controlo da prestao de contas pblica e a monitoria dos servios de sade.



Governao do sector pblico

Nesta seco, descrevemos as caractersticas do sector pblico ou governamental e os desafios da governao deste sector (para simplificar, usamos os termos pblico e governo como sinnimos, apesar de perder em preciso). Depois, explicamos como as quatro prticas da governao podem ser aplicadas no nvel central, provincial, distrital e da comunidade.

Historicamente, a governao do sector pblico evoluiu a partir da gesto pblica e da administrao pblica.

ADMINISTRAO PBLICA (Focaliza a administrao por regras e normas estabelecidas, tendo a burocracia

um papel central na elaborao e implementao de polticas)

tGESTO PBLICA

(Ao aproveitar as lies da gesto do sector privado, a nfase passou para a avaliao, gesto de desempenho, e gesto de custos na prestao de servios, e no uso dos mercados, da

concorrncia, e de contratos para a prestao de servios.)

tGOVERNAO PBLICA

(Vrios actores interdependentes contribuem para a elaborao de polticas e prestao de servios pblicos, onde os relacionamentos interorganizacionais so importantes.)

Na maioria dos pases, podemos encontrar a coexistncia de elementos da administrao pblica, gesto pblica e governao pblica.

DESAFIOS DA GOVERNAO NO SECTOR PBLICO

A governao no sector pblico diferente da governao no sector privado, que inclui tanto empresas com fins lucrativos, como organizaes sem fins lucrativos. No sector privado, o conselho de administrao e a directoria tm poder sobre dois recursos crticos: pessoas e dinheiro; ao passo que no sector pblico, o sistema de funcionalismo pblico e o sistema de controlos e equilbrios podem permitir a proteco da permanncia no cargo. A remoo de funcionrios pode, frequentemente, ocorrer aps um complicado processo de equidade. A governao no sector pblico tambm pode oferecer mais desafios, devido aos efeitos da tomada de decises em reunies abertas e transparentes e exigncia de cumprir o chamado processo devido. Isso pode impor algumas restries capacidade do rgo de governao de tratar com rapidez e eficincia questes delicadas relativas a investimentos em servios estratgicos, compras, e anlises de desempenho de executivos.

O sector pblico basicamente estabelecido para garantir que o interesse pblico seja atendido. Esse interesse pblico pode residir na imparcialidade, na transparncia, ou em outro aspecto que os legisladores e lderes que governam a sociedade decidirem definir como interesse pblico. As polticas pblicas elaboradas para obter equidade ou um interesse pblico mais amplo podem no contribuir necessariamente para a eficincia. As polticas pblicas podem tambm desestimular a inovao ou levar a uma nfase exagerada no



processo, em vez de nos resultados. Um exemplo a participao dos cidados no processo de tomada de decises, o que um processo complicado e demorado e no qual a desordem e as demoras configuram dois inimigos da eficincia. As entidades com fins lucrativos so livres para escolher a eficincia em detrimento da equidade.

As remuneraes fixas e os planos de carreira, assim como a dificuldade de remover funcionrios no produtivos e incompetentes devido a controlos rgidos de contratao e demisso, podem desincentivar os burocratas a aperfeioarem seu desempenho continuamente. Isso pode explicar a impresso comum de que os servidores pblicos no se importam com nada. claro que essa impresso uma generalizao grosseira, e reconhecemos que muitos servidores pblicos esto profundamente comprometidos e empenhados com o servio pblico.

Infelizmente, em vrias jurisdies, os interesses dos polticos e dos administradores pblicos no coincidem necessariamente aos interesses dos cidados, ou seja, o comportamento dos primeiros busca predominantemente obter ganhos ou recompensas pessoais (por ex., status, promoes, visibilidade, etc.). Encontramos polticos e administradores pblicos dos dois tipos, alguns que servem e outros que prestam um desservio aos seu pblico, a depender do sistema poltico no qual actuam. A diviso do poder, os limites de tempo de mandato para os servidores pblicos eleitos, e as eleies competitivas podem contribuir para restringir o acmulo e o abuso de poder no sector pblico.

No rea de sade, as falhas de governao do sector pblico podem se manifestar de diversas formas, tais como corrupo, ineficcia, desigualdade, e incapacidade de atender s necessidades na prestao de servios, ou mesmo a total falta de servios. Promulgar e fazer cumprir as leis e regulamentos que protejam a sade e garantam a segurana continua a ser a responsabilidade apenas dos governos, e queremos que essa funo da sade pblica essencial seja bem executada. Por isso, as quatro prticas de governao tornam-se ainda mais relevantes para a governao dos ministrios de sade e das estruturas descentralizadas a eles submetidas. Se aplicadas de forma coerente e uniforme, elas lhe ajudaro a evitar as falhas de governao.

1. Cuidar da prestao de contas responsvelmente para garantir que os servidores pblicos eleitos e os funcionrios pblicos prestem contas sobre suas promessas, aces e tarefas.

2. Interagir com os grupos de interesse para estabelecer a confiana, aprender, servir, e atingir os objectivos e metas estratgicos compartilhados.

3. Definir a direco compartilhada para alinhar os grupos de interesse, para promover a cooperao, e reduzir as chances de resistncia e sabotagem.

4. Administrar os recursos correctamente para utiliz-los de forma judiciosa, justa e com integridade, como se fossem seus.

Governao no contexto da descentralizao. Vrios pases buscam a descentralizao da sua autoridade poltica, administrativa, fiscal e de prestao de servios com o objectivo de colocar os servios e o poder de tomar decises mais perto dos cidados. Apesar de o nvel e dimenso da descentralizao variarem de um pas a outro, a boa governao no ministrio de sade e outros ministrios do governo, e nas entidades descentralizadas fundamental para o sucesso dessas entidades fornecerem melhores servios de sade aos seus cidados. Nas pginas seguintes, examinaremos a boa governao nos diferentes nveis da hierarquia dos ministrios de sade.



ESTRUTURAS DE GOVERNAO NOS NVEIS CENTRAL, PROVINCIAL E DISTRITAL

Os ministrios de sade esto no topo da hierarquia das estruturas de governao de sade, e esto, cada vez mais a exigir estruturas de governao nas provncias, distritos e comunidades. A organizao, autoridade, prestao de contas, e responsabilidades de cada nvel varia de um pas a outro. Consulte o Quadro 3 e leia como o Afeganisto organizou suas estruturas de governao desde as vilas at o ministrio central de Cabul.

APLICAO DAS QUATRO PRTICAS DE GOVERNAO NO SECTOR PBLICO

Vejamos como as quatro prticas de governao (1) prestar contas com responsabilidade, (2) engajar os grupos de interesse, (3) estabelecer uma direco estratgica comum, e (4) administrar os recursos correctamente podem ser aplicadas nos ministrios de sade e em seus escritrios nas provncias e distritos para obter resultados mensurveis.

Nos ministrios de sade. Nos seis exemplos de vrios pases de todo o mundo que veremos a seguir, pode-se ver a aplicao de uma ou mais das quatro prticas de governao. Tente identificar a prtica ou prticas de governao utilizadas em cada um e avaliar se alguma delas poderia se aplicar sua situao, e como.

1. Na Crocia, os hospitais so obrigados a divulgar as listas de espera, como forma de reduzir a prtica em que os utentes tentam subornar mdicos para passar frente na fila. O Ministrio de Sade os Servios Sociais introduziram uma lista de espera em mbito nacional no incio de 2008. Cada hospital tem uma unidade responsvel pelo registo de utentes na lista de espera; todos os detalhes so listados na internet. Essa iniciativa diminuiu o tempo de espera em 30 a 50%.

2. Em Gana, funcionrios do sector de transportes no Ministrio de Sade foram solicitados a calcular o uso de combustvel por quilmetro e exibir os resultados em um quadro de avisos pblicos. Essa transparncia na divulgao do uso de combustvel resultou em uma melhoria de 70% no uso de combustvel por quilmetro em poucos anos, o que reduziu drasticamente os custos de utilizao de veculos.

3. Ao usar informaes de um estudo de 2008 em trs distritos em Lesoto sobre segregao de gnero no trabalho de atendimento a pessoas com VIH e SIDA, um projecto financiado pelo USAID implementou vrias intervenes para chegar a uma diviso mais justa da carga dos cuidados a utentes de VIH e SIDA, e fez recomendaes sobre polticas ao governo de Lesoto.

4. Um Programa de Desenvolvimento de Liderana foi implementado em vrios distritos no Alto Egipto, o que resultou em um aumento de 20 a 68% em novas consultas de planeamento familiar. O nmero de consultas de pr-natal e ps-parto tambm aumentou. Um elemento importante do programa foi a criao de uma viso compartilhada, de longo prazo, que se concretizou em vrios resultados mensurveis para o futuro prximo. Sem fundos externos, os lderes inspirados levaram o programa a muitos outros nveis, para alcanar mais de 184 centros de sade e dar formao a mais de 1.000 profissionais de sade sobre como criar uma viso compartilhada e definir metas mensurveis. A reduo obtida em mortalidade materna foi muito maior do que em programas semelhantes de outras provncias do Egipto.



QUADRO 3. Estruturas de governao de sade em provncias, distritos e comunidades do Afeganisto

No Afeganisto, o Comit Provincial de Coordenao da Sade Pblica (CPCSP) um comit formal que rene vrios grupos de interesse no nvel provincial e que possui vrias responsabilidades estabelecidas pelo Ministrio de Sade Pblica (MSP). O MSP tambm criou conselhos de sade comunitrios de consultoria e conselhos de centros de sade nos nveis de posto de sade, centro de sade e hospitais distritais. Os conselhos comunitrios de hospitais foram estabelecidos no nvel de hospital provincial. O MSP est agora a criar Comits Distritais de Coordenao de Sade (CDCS).

Os CPCSPs fornecem um frum para a coordenao e troca de informaes entre vrios grupos de interesse no sistema de sade provincial. Eles discutem as preocupaes de sade da comunidade e coordenam e participam de todos os estgios da resposta de emergncia de sade pblica. Tambm monitoram e supervisionam os postos de sade e os centros de sade. Eles se renem mensalmente e coordenam a prestao do pacote bsico de servios de sade e do pacote essencial de servios hospitalares.

O CPCSP presidido pelo director de Sade Pblica Provincial e possui 21 membros, inclusive executivos de sade pblica provinciais, um director de hospital provincial, um director do Instituto de Cincias da Sade, dois representantes de ONGs que fornecem servios de sade nos postos e centros de sade, dois directores de sade distritais, e um representante de cada um dos seguintes: o Ministrio de Assuntos da Mulher, a equipa de reconstruo provincial, a UNICEF e a OMS. Treze membros tm poder de voto. As decises no CPCSP so geralmente baseadas em consenso. Se no houver consenso, a deciso levada a votao. Uma deciso exige um qurum, em que a maioria dos membros com poder de voto a favor da deciso.

De forma semelhante, o CDCS presidido pelo Director de Sade Pblica do Distrito, e entre seus membros esto o representante do governador do distrito, um representante do sector de sade privada, o lder religioso do distrito, o director do hospital do distrito, o representante da ONG responsvel pela implementao, o director do departamento de educao do distrito, e o director do conselho distrital.

NVEL RGO DE GOVERNAO REA DE SERVIO

Provncia Comit Provincial de Coordenao da Sade Pblica (CPCSP)

Vrios distritos

Distrito Comits Distritais de Coordenao de Sade (CDCS)

Distrito (Dezenas ou centenas de aldeias)

Centro de sade

Shura (ou conselho consultivo) do centro de sade

Vrias comunidades servidas por um centro de sade

Comunidades Shura (ou conselho consultivo) do posto de sade

Uma comunidade de aldeia

Os PPHCCs, CDCSs, e os conselhos do centro de sade ou da comunidade desempenham um papel de governao. Seu processo de tomada de decises pode fazer uma diferena no atendimento dos utentes em suas visitas aos centros de sade, ao melhorar o desempenho do sistema de sade, principalmente a prontido de respostas do sistema de sade. Se essas comunidades e conselhos trabalharem de forma colaborativa, as preocupaes de sade da comunidade podero ser representadas e tratadas de forma eficaz.

Documentamos evidncias empricas do impacto da sua governao. Em um estudo piloto, trs PPHCCs e 11 CDCSs aplicaram continuamente as quatro prticas eficazes de governao durante seis meses e, como resultado, sua governao melhorou e passou de 11 para 21%, e o nmero de consultas de pr-natal nas trs provncias aumentou em 20%.



5. A Agncia Nacional para Controlo e Administrao de Alimentos e Medicamentos da Nigria conseguiu reduzir os medicamentos no registados, possivelmente falsificados, de 68 para 20% entre 2001 e 2011, ao trabalhar em conjunto com as operadoras de telemveis e as companhias farmacuticas. Os consumidores nigerianos podem fazer denncias sobre medicamentos falsificados ao enviar uma mensagem de texto com o cdigo que revelado ao raspar uma pequena tira colocada na embalagem. A mensagem respondida imediatamente com um SIM, se o medicamento for genuno, ou um NO, se no for. No segundo caso, a mensagem oferece tambm um nmero local para alertar s autoridades sobre o medicamento potencialmente falsificado.

6. O Ministrio de Sade Pblida (MSP) do Afeganesto utiliza um Carto de Pontuao Balanceado anual, que uma ferramenta integrada de gesto e medio com 29 indicadores e referncias de desempenho em seis reas: utentes e comunidade, pessoal, capacidade de prestao de servios, prestao real de servios, sistemas financeiros, e viso geral. Todos os anos, o MSP selecciona uma amostragem aleatria de centros de sade, recolhe dados que incluem milhares de entrevistas e observaes de utentes ou de seus cuidadores e prestadores de servios de sade. Os resultados do carto de pontuao acompanham o desempenho ao longo do tempo e identificam reas de prioridade para melhorias, o que permite melhorar a capacidade do sistema de sade e a prestao de servios atravs da comparao com referncias de desempenho. O Carto de Pontuao Balanceado ajuda o MSP a demonstrar os resultados dos seus investimentos, fazer modificaes em polticas, e criar uma cultura de tomada de decises baseada em evidncias.

Respostas: (1) e (2) so exemplos de como cultivar a prestao de contas com responsabilidade; (3) um exemplo de como promover o engajamento dos grupos de interesse; (4) um exemplo do estabelecimento de uma direco comum; (5) exemplifica como cultivar a prestao de contas com responsabilidade, o engajamento dos grupos de interesse, e a administrao correcta dos recursos; e (6) exemplifica todas as quatro prticas.

Em sistemas de sade distritais e provinciais. Depois de ter lido os exemplos de como os ministrios de sade centrais aplicam as quatro prticas de governao, com bons resultados, ver agora como os rgos de governao que regem os sistemas de sade nas provncias e distritos podem aplicar essas prticas. Aqui esto alguns exemplos de medidas de governao que voc pode tomar, com base em medidas tomadas pelos Comits de Coordenao de Sade Pblica Provinciais e comits de Coordenao de Sade Distritais, em provncias e distritos seleccionados do Afeganisto.

1. Para engajar os grupos de interesse, entreviste utentes e utentes dos servios de sade; convide lderes religiosos, jovens e mulheres para as reunies; fornea retroinformao s shuras (ou assembleias consultivas) dos centros de sade; e consulte lderes comunitrios regularmente.

2. Para cuidar da prestao de contas com responsabilidade, seja a sua prpria ou a de outros profissionais de sade, compartilhe informaes sobre recursos e desempenho com as comunidades e com os grupos de interesse; encoraje os profissionais de sade a compartilharem seus desafios durante visitas conjuntas de monitoria aos centros de sade; revise as descries de trabalho dos profissionais de sade; e fornea metas claramente definidas e monitore seu progresso em alcan-las.



3. Para definir uma direco compartilhada, forme uma equipa de representantes da comunidade, utentes dos servios de sade, outros grupos de interesse do sistema de sade, e autoridades de sade de cada distrito; identifique as necessidades de sade e os desafios enfrentados pelas comunidades; informe essas necessidades ao comit gestor de sade provincial para que sejam avaliadas enquanto se decide pela direco estratgica. Outra opo convidar membros do rgo de governao dos centros de sade a reunies do comit de governao provincial para entender melhor as preocupaes da comunidade.

4. Para administrar os recursos de forma tica e eficiente, d formao sobre tica aos funcionrios do sector de sade pblica provincial e aos profissionais de sade; reconhea os profissionais de sade que tiveram um excelente desempenho; envolva a comunidade na monitoria dos centros de sade; e use dados, informaes, evidncias e tecnologia para o processo de tomada de decises.

As quatro prticas de governao, quando aplicadas de forma coerente e uniforme, podem contribuir de forma significativa para o sucesso da descentralizao na realizao dos seus objectivos.

Nas comunidades. A governao de sade comunitria, em essncia, um processo altamente participativo e colaborativo em que a comunidade definida geograficamente; a sade definida como um conceito amplo, positivo e coerente com a definio da OMS; e a governao definida como um processo pelo qual as comunidades tomam decises. Processos colaborativos e participativos geralmente resultam em melhor resoluo dos problemas da comunidade, o que, por sua vez, melhora o seu nvel de sade.

A governao da sade comunitria feita atravs de processos participativos liderados pelos grupos de interesse da comunidade para melhorar a sade daqueles que a residem. As estruturas de governao de sade comunitria podem existir de vrias formas: um conselho de cidados de um centro de sade, um conselho de sade de uma vila, um comit de sade local, ou um hospital comunitrio. Grupos comunitrios governam os servios de sade de vilas de Bangladesh, conselhos de centros de sade da frica do Sul, shuras (ou assembleias consultivas) de sade comunitria, e shuras de centros de sade no Afeganisto so alguns exemplos de uma ampla variedade de rgos de governao de sade comunitria.

O sucesso da governao de sade comunitria depende de quem est envolvido, do tipo de envolvimento, e da presena de lderes que acreditem profundamente na capacidade de pessoas variadas trabalharem juntas para identificar, entender e solucionar problemas de sade comunitria. Lderes comunitrios bem-sucedidos promovem a participao activa e ampla dos membros da comunidade.



Espera-se que, os rgos de governao de sade comunitria, proporcionem liderana e apoio s actividades relacionadas sade nas suas comunidades. Por exemplo, eles podem se envolver em algumas das seguintes actividades:

promover um estilo de vida saudvel entre os membros da comunidade, adoptar e promover comportamentos e normas sociais saudveis, encorajar as famlias a usar integralmente os servios de sade

preventivos e curativos, trabalhar de perto com a comunidade e os dos agentes comunitrios de sade

(ACS), fazendo a ligao entre as pessoas e os servios de sade de que elas precisam, promover a sade das mes e das crianas pequenas, seleccionar e supervisionar os ACSs, mobilizar a comunidade e os profissionais de sade para identificar e solucionar

os desafios de sade da comunidade, e lutar em prol do saneamento, gua pura e ar puro.

Os conselhos comunitrios associados a um centro de sade devem servir de ligao entre a comunidade e o centro de sade, e procurar garantir que o centro de sade atenda s necessidades da comunidade. Eles promovem e aperfeioam o relacionamento com a comunidade, geram apoio da comunidade para o centro, fornecem superviso para o centro de sade, e envolvem as pessoas no planeamento da sade da comunidade e na monitoria do centro de sade.

As prticas de governao descritas acima podem tornar mais eficazes os rgos de governao de sade da comunidade. Ilustramos isso com o exemplo dos hospitais bolivianos.

Examinamos a governao em geral e as suas quatro prticas conforme aplicadas ao sector pblico e em vrios nveis na hierarquia do sistema de sade. Agora vamos examinar a governao em outros ambientes organizacionais: rgos multissectoriais e organizaes da sociedade civil.

Conselhos de sade dos cidados ajudam a deter a corrupo e a reduzir os pagamentos desnecessrios ou excessivos Um exemplo da Bolvia

Um estudo de 30 hospitais da Bolvia, publicado em 2001, revelou que a voz dos cidados, medida pela participao activa destes nos conselhos de sade, tinha um efeito significativo em termos estatsticos para reduzir os pagamentos informais por servios que deveriam ser gratuitos e os pagamentos excessivos por suprimentos, quando comparados aos preos de aquisio dos mesmos. Os conselhos de cidados expuseram subornos, pagamentos informais, e preo exagerado de suprimentos mdicos. O activismo dos conselhos de sade dos cidados provou ser um meio importante para impedir a corrupo nos hospitais, ao passo que controlos institucionais, tais como procedimentos e regulamentos administrativos, pareceram ter pouco impacto. As regras e regulamentos so factores importantes e necessrios para exigir a prestao de contas dos funcionrios do governo, mas no suficientes. Nesse caso, o activismo do conselho que fez a diferena.

Fonte: Gray-Molina G, Perez de Rada E, Yaez E. (2001). Does voice matter? Participation and controlling corruption in Bolivian hospitals. In: Di Tella R, Savedoff WD, (eds). Diagnosis corruption: fraud in Latin Americas public hospitals. Washington, DC: Inter-American Development Bank.



Governao de rgos multissectoriais

O que um rgo multissectorial? Os rgos multissectoriais so diferentes dos modelos de governao tradicionais nos quais as decises sobre polticas de sade so tomadas por uma nica entidade, tal como o ministrio de sade; os rgos multissectoriais compartilham as responsabilidades pela tomada de decises entre vrios membros que representam os diferentes sectores e diversos grupos. Nos ltimos 25 anos, o nmero de parcerias multissectoriais dedicadas sade pblica aumentou devido necessidade de apoiar a descentralizao dos servios de sade, responder crescente prevalncia de doenas especficas, e atender melhor s amplas necessidades de populaes especificas, tais como mulheres e crianas.

Ao mesmo tempo, houve um crescimento explosivo de novos mecanismos de captao de fundos, focados em doenas especficas, e no fortalecimento dos sistemas de sade. Eles incluem o Plano de Emergncia do Presidente para Alvio da SIDA (PEPFAR), a Iniciativa do Presidente contra a Malria (PMI), o Programa contra VIH/SIDA do Banco Mundial (MAP) para vrios pases, a Aliana Global para Vacinao e Imunizao (GAVI), e o Fundo Global para Combate SIDA, Tuberculose e Malria (GFATM). Esses mecanismos de financiamento tambm aumentaram a necessidade de promover a participao local e o processo participativo de tomada de decises, atravs de iniciativas multissectoriais.

Os exemplos de rgos multissectoriais incluem:

Conselhos de sade em nvel nacional, estadual, distrital e local Comisses contra a SIDA (Conselhos, Comits) em nvel nacional,

provincial, distrital e local Mecanismos de Coordenao por Pas (CCMs) Conselho Infantil ou Conselho das Mulheres

Todos eles possuem funes de governao. As Comisses contra a SIDA, por exemplo, orientam a resposta multissectorial ao VIH, os conselhos de sade supervisionam o funcionamento do sistema de sade, e os CCMs supervisionam o desempenho das subvenes financiadas pelo GFATM para a SIDA, tuberculose e malria. Os conselhos dedicados a grupos populacionais especficos (por ex., mulheres ou crianas) garantem que todos os sectores trabalhem juntos para atender s necessidades dessa populao.

ORGANIZAO DOS RGOS MULTISSECTORIAIS

Os rgos multissectoriais so compostos por membros de vrios sectores e variam de tamanho. A complexidade de gerir rgos de governao proporcional ao nmero de membros; quanto mais membros, maior ser a necessidade de administrar as tarefas de governao. Por isso, vrios CCMs criados inicialmente como rgos de grande porte e com vrios membros, esto agora a ser reestruturados para reduzir o nmero de membros e, assim, administrar as tarefas mais facilmente.

Os rgos multissectoriais tambm tm composio variada. Os membros podem ser indivduos ou organizaes, dependendo do rgo.

So nomeados ou eleitos membros de cada sector para representar suas jurisdies. No caso dos CCMs, por exemplo, membros da sociedade civil so eleitos nos seus respectivos sectores, e os membros do governo e parceiros de desenvolvimento internacional so nomeados para cada sector.



Os rgos multissectoriais podem ser organizaes legalmente estabelecidas ou no. Alguns CCMs, por exemplo, so legalmente estabelecidos, ao passo que outros no, dependendo do pas. Os CCMs que no so legalmente estabelecidos usam um beneficirio oramentrio para a gesto financeira. Um exemplo de um acordo desse tipo o CCM da Zmbia, que usa o Conselho Nacional da Zmbia contra VIH/SIDA/TB/DST como seu beneficirio dos fundos de subveno.

Anteriormente, neste captulo, introduzimos as quatro prticas de governao: cuidar da prestao de contas responsabilidade, promover o engajamento dos grupos de interesse, definir uma direco comum, e administrar os recursos correctamente. Da mesma forma que outros rgos de governao nos sectores pblico e de empresas sem fins lucrativos, os rgos de governao multissectoriais tambm adoptam essas prticas. As formas de executar essas prticas de governao nos grupos multissectoriais so discutidas a seguir.

COMO CUIDAR DA PRESTAO DE CONTAS EM UM RGO MULTISSECTORIAL

Como outros rgos de governao, os rgos multissectoriais so responsveis por prestar contas ao pblico, aos grupos e sectores que representam. Prestar contas de forma responsvel conduzir os negcios de forma transparente. Um rgo multissectorial responsvel coloca suas contas e registos disposio das agncias doadoras, dos grupos constituintes do rgo, e de outros grupos de interesse, para submet-los ao escrutnio pblico. Entre as reas em que os rgos multissectoriais podem demonstrar prestao de contas e transparncia esto as seguintes.

Seleco de membros. Um rgo multissectorial responsvel estabelece procedimentos transparentes para seleccionar membros, seja por indicao e/ou eleio. De facto, um dos seis requisitos do GFATM para os CCMs se qualificarem como beneficirios dos fundos de subvenes que o processo de seleco de membros seja bem documentado e transparente. Em geral, cada sector determina como seleccionar seus representantes. Os representantes do governo so geralmente nomeados, ao passo que os representantes no governamentais so eleitos de dentro do sector. Os procedimentos para a seleco de membros seguem os estatutos ou regulamentos do rgo multissectorial, e devem ser colocados disposio do pblico.

Clique aqui para obter mais informaes sobre os requisitos de qualificao, padres mnimos e directrizes do GFATM para CCMs.

Eleio de directores. Assim como o processo de seleco de membros transparente, o processo de eleio de directores tambm o . Os procedimentos da eleio so baseados nos estatutos ou regulamentos do rgo multissectorial e colocados disposio do pblico. Os rgos multissectoriais criam geralmente comisses eleitorais para supervisionar o processo de eleio, inclusive a preparao do calendrio eleitoral (programao) e avaliao de todos os candidatos quanto sua elegibilidade.

Como administrar os conflitos de interesses. As organizaes multissectoriais tm a vantagem de dar oportunidades de trabalharem juntos com um objectivo comum, mas tambm trazem interesses que competem entre si. Quando aqueles que esto mais prximos dos problemas de que trata o rgo multissectorial se tornam parte da estrutura de governao e participam do processo de tomada de decises, inevitvel surgirem conflitos de interesses. Porm, o conflito de interesses so tambm administrveis. Por isso, os rgos multissectoriais administram a tenso inerente do conflito de interesses e o fazem de forma transparente. Por exemplo, os CCMs so rgos com mltiplos grupos de interesse que mobilizam recursos significativos e que definem que organizaes recebem e distribuem os fundos. A possibilidade

http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/



de conflito de interesses considervel, principalmente porque vrios membros do CCM so, cada vez mais, beneficirios de subvenes do GFATM e responsveis por sua implementao. De facto, um dos seis requisitos de elegibilidade dos CCMs para solicitao de fundos do GFATM possuir um processo instaurado para gerir conflitode interesses.

Para obter mais informaes sobre como gerir conflitos de interesses dentro dos CCMs, aceda ao website do Fundo Global e consulte mais informaes sobre conflitos de interesses na Srie do Implementador.

Procedimentos para as reunies e tomada de decises. Os rgos multissectoriais representam geralmente grandes grupos de interesses provenientes de vrios sectores. Os rgos so responsveis por documentar e comunicar aos, grupos que representam, as discusses que ocorrem durante as reunies e as decises tomadas como resultado dessas discusses. As comunicaes devem ser feitas dentro dos prazos pertinentes, de forma compreensvel e acessvel. As discusses das reunies, as decises e as medidas tomadas para tratar dos conflitos de interesses devem ser documentadas em minutas, distribudas a todos os membros e colocadas disposio do pblico, de preferncia em um website.

O GFATM recomenda usar um modelo padro de minuta para as reunies do CCM, que pode ser encontrado aqui no website do GFATM.

Avaliar periodicamente a eficcia do rgo multissectorial. Os rgos multissectoriais devem avaliar seu desempenho periodicamente e colocar os resultados disposio do pblico, de preferncia em um website. Para que as avaliaes internas sejam eficazes, os membros devem sentir como suas prprias a misso e a viso do rgo e ter um forte interesse no seu sucesso. Caso contrrio, as avaliaes internas no sero compreedidas como de boa-f, e/ou os resultados no conduziro aco. As avaliaes externas podem ser muito mais eficazes para mudar as prticas ou afectar os comportamentos.

A partir de 2014, os CCMs so obrigados a participar anualmente de Avaliaes de Desempenho e Elegibilidade para verificar sua adeso aos requisitos de elegibilidade do GFATM. A ferramenta de avaliao est disposio em vrios idiomas no website do GFATM.

QUADRO 4. Medidas que os rgos multissectoriais podem tomar para administrar o conflito de interesses com transparncia

Garantir que

a organizao tenha uma poltica sobre conflito de interesses,

todos os membros informem periodicamente sobre conflito de interesses por escrito e verbalmente na abertura das reunies,

as declaraes sobre conflito de interesses estejam disposio do pblico, de preferncia em um website,

os membros que tenham conflito de interesses deixem voluntariamente de participar de discusses e tomada de decises sobre seus interesses especficos,

sejam aplicadas sanes aos membros que no divulgarem conflito de interesses,

o tratamento dos conflitos de interesses durante as reunies seja documentada nas actas das reunies.

http://www.theglobalfund.org/en/http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/http://www.theglobalfund.org/en/ccm/guidelines/



Esclarecer as expectativas atravs de termos de referncia para os membros, directores e comits e atravs de formaes. Todos os membros, directores e comits de rgos multissectoriais precisam de termos de referncia claros que esclaream suas responsabilidades e seu nvel de prestao de contas. Todos os membros tm de passar por uma formao sobre essas responsabilidades, quando comeam a trabalhar no rgo e, periodicamente, ao longo dos seus mandatos. A formao deve se concentrar nas obrigaes dos membros, nomeadamente as de como informar, consultar e representar as jurisdies ou grupos representados. A formao particularmente importante para os membros que representam organizaes da sociedade civil.

COMO PROMOVER O ENGAJAMENTO DOS GRUPOS DE INTERESSE EM UM RGO MULTISSECTORIAL

Ampla representao dos grupos de interesse. Os rgos multissectoriais s so eficazes se representarem seus grupos de interesse provenientes de vrios sectores. Eles devem ter no s membros que representam os sectores do governo, mas tambm da sociedade civil, do sector privado, acadmico, e dos parceiros de desenvolvimento. Cada membro traz uma perspectiva importante e nica, o que aumenta a probabilidade de se obter um impacto mensurvel. Os rgos multissectoriais devem tambm se empenhar para ter um equilbrio de gnero entre seus membros. Os utentes do sistema de sade devem ser includos, e, no caso de rgos voltados a doenas especficas, devero incluir tambm os infectados ou afectados pela doena ou doenas. Como exemplo, um dos 6 requisitos para um CCM se qualificar para solicitar fundos de subvenes do GFATM (veja aqui) ter pelo menos uma pessoa, que represente uma organizao, que tenha sido infectada ou seja afectada por VIH e/ou afectada pela tuberculose e/ou malria (a depender das subvenes de cada pas).

Clique aqui para obter mais informaes sobre a participao da sociedade civil nos CCMs e estudos de caso relevantes do Qunia e da ndia.

Comunicao com os grupos de interesse. Os rgos multissectoriais interagem com os grupos de interesse atravs de uma comunicao de duas vias: (1) os membros consultam e informam ao seus sectores; e (2) os membros buscam informaes de forma proactiva junto ao seus sectores para optimizar suas prprias contribuies nas deliberaes e tomada de decises do rgo multissectorial. Tambm informam aos seus grupos sobre as decises tomadas e os planos para seguir em frente.

Renovao de filiao. Para garantir o constante engajamento dos grupos de interesse, os rgos multissectoriais renovam periodicamente sua filiao atravs de eleio/nomeao de novos membros. Os membros tm perodos limitados de mandatos e as eleies so realizadas, dentro de cada sector, quando o mandato termina. A renovao das filiaes importante para encorajar o interesse constante e o compromisso com o rgo multissectorial e a sua misso.

Participao para quem no membro. Para ampliar o alcance do engajamento dos grupos de interesse, os rgos multissectoriais encorajam frequentemente a participao de pessoas que no so membros nas suas actividades. Os CCMs, por exemplo, tm que incluir no membros nos seus comits. Se o CCM tiver um comit de superviso, este comit tem frequentemente como membros os representantes dos grupos de interesse que representam as pessoas infectadas ou afectadas pelas doenas, ou dos parceiros de desenvolvimento com o conhecimento especfico que se faz necessrio no

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