cadernoscompromisso2008 00 introducao

8/3/2019 CadernosCompromisso2008 00 Introducao

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CADERNOSCOMPROMISSO COM

A EXCELNCIA

INTRODUO AOMODELO DE EXCELNCIA

DA GESTO (MEG)


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MISSO

Disseminar os fundamentos da excelncia emgesto para o aumento de competitividade dasorganizaes e do Brasil.

VISO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiao de conhecimentosobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos Compromisso com a Excelncia: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) /Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie CadernosCompromisso com a Excelncia)

Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-65-3

1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total.4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE

Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente GeralMarcelo Marinho Aidar Superintendente de

Premiao e Aplicaes do MEG

REDAO

COORDENAO GERALCaio Mrcio Becker Soares

REVISOR TCNICORonaldo Darwich Camillo

EQUIPECritrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.Critrio 3 - Gnia Porto.

Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior eNicole Orfali

Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critrio 6 - Roberta Aquino.Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

COLABORAO

C. Adriano SilvaChristiane Rodrigues Correia

Carla Marina S. Soriano

PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reproduo total ou parcial destapublicao sem o prvio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por

2 | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)


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Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 3

APRESENTAO

Introduo ao Modelo de Gesto daExcelncia da Gesto (MEG)

Liderana Estratgias e Planos

Clientes

Sociedade

Informaes e Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos doCompromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo.Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, re-velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e quese beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.

Equipe de Redao

Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo deExcelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto.Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundarseus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como mem-bro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candida-

tura aos Prmios Regionais ou Setoriais.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, edita-do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuadaem conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia.

Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura maisagradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:


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INTRODUO AOMODELO DE EXCELNCIA

DA GESTO

(MEG)

SUMRIO

APRESENTAO ....................................................................................................................3

INTRODUO ........................................................................................................................5

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................................................7

A CONSTRUO DO MEG ..................................................................................................8

A ESTRUTURA DO MEG ....................................................................................................10

DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO ................................11

O CAMINHO PARA A EXCELNCIA ...............................................................................14

DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17

UTILIZANDO O MEG COMO ROTEIRO PARA A EXCELNCIA ...........................18

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................20


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INTRODUO

O panorama que se descortina para os prximos anosrevela um quadro de graves desafios para as organi-zaes. Fatores como novas exigncias dos mercados

consumidores, antigos desequilbrios de demandas dasociedade, globalizao, aumento da competitividade,evoluo tecnolgica e disputa por recursos escassostm exigido mudanas significativas no modo de gerirum negcio.

Dessa forma, o cenrio que se desenha no incio dosculo 21 aponta para uma completa revoluo organi-zacional, na medida em que as organizaes esto ope-rando cada vez mais sob a forma de redes, dinmicas eabertas, viabilizadas pela complementaridade de suasatividades e pela comunho de valores e princpios.Essas redes, sustentadas crescentemente pela evolu-o das tecnologias de informao e telecomunicaes,constituem verdadeiros ecossistemas, nos quais seusintegrantes, conscientes de sua interdependncia, in-vestem significativamente no desenvolvimento de re-laes mutuamente vantajosas.

Em resposta a esse cenrio, as organizaes tm bus-cado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoriados seus processos e resultados. Hoje, os empresriose dirigentes contam com alguns modelos gerais e di-versas ferramentas, com o objetivo de tornarem-secada vez mais competitivos e interconectados.

Estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 epublicado na revista Examedestacou que o segundomaior desejo dos presidentes de empresas, com 14%das citaes, ter um modelo de gesto de sucesso.Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, au-mentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% dascitaes. Isso indica claramente o desejo das organiza-es em estruturar a gesto do seu negcio por meiode modelos que assegurem a sua competitividade.

A quantidade e a diversidade de modelos parciais e

de ferramentas de gesto existentes a maioria delesnecessria e localmente eficaz , no entanto, dificul-tam o entendimento e o processo de escolha e imple-mentao por parte dos dirigentes de organizaes. Oque se nota, ento, a implementao de uma grandequantidade de iniciativas sem alinhamento e no in-tegradas. Freqentemente, falta uma orientao geralcapaz de organizar essas ferramentas de maneira lgicae inter-relacionada por meio de um modelo abrangen-te e confivel.

A primeira resposta a esse contexto de exigncias demelhorias na gesto foi o Total Quality Management

(TQM), conceito que ampliava o foco da qualidadecomo aspecto estratgico do gerenciamento do neg-cio, limitado anteriormente aos processos produtivos.

Foi no mbito dos conceitos do TQM que se fortale-ceram os esforos para o desenvolvimento de orien-taes de como a organizao deveria ser gerenciadade uma forma sistmica, de modo a conduzi-la ao altodesempenho.

Em meados da dcada de 1980, o governo dos EstadosUnidos da Amrica identificou a necessidade de in-centivar a busca de um conjunto de conceitos capazesde orientar suas organizaes em resposta ao cresci-mento das indstrias japonesas. Foi ento conduzidoum estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas

consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de exceln-cia no pas, visando identificar o que elas possuamem comum que as tornava diferentes das demais orga-nizaes. Este estudo deu origem ao modelo de reco-nhecimento das organizaes por meio de premiaes,como o Prmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldri-ge National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, noBrasil, o Prmio Nacional da Qualidade.

Diversos pases seguiram a mesma estratgia, visandodisseminar e facilitar a implementao de melhoresformas da gesto organizacional. Foram institudos

prmios nacionais e definidos modelos de referncia gesto com a mesma estrutura lgica dos critrios doMBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Na-cional de Qualidade (PNQ), sob a administrao daento denominada Fundao para o Prmio Nacionalda Qualidade (FPNQ).

O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelnciada Gesto (MEG), cuja caracterstica mais importante a de ser um modelo sistmico; portanto, com o bene-fcio de buscar a estruturao e o alinhamento dos com-ponentes da gesto das organizaes sob a tica de umsistema. A figura 1 mostra essa caracterstica do Modelo.

Com a misso de disseminar os fundamentos da Exce-lncia em Gesto para o aumento da competitividadedas organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto


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Rumo Excelncia rene atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utili-zam o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) em organizaes que buscam a evoluo damaturidade na direo de uma gesto competitiva. Para cumprir este propsito, essa rede bus-ca o alinhamento de seus processos de avaliao ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos.Fonte: FNQ, 2007.

O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organiza-o. Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem deforma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que osvrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto,de forma interdependente e complementar.

Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ:

proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo com-pleto e reconhecido mundialmente;

atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de Classe

Mundial; direcionado aos resultados do negcio;

no indica formas preestabelecidas de implementao;

promove o aprendizado organizacional;

enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e

permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de maturidade da gesto.


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FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA

As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais intera-gem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende, fundamentalmente, desua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema.

As organizaes consideradas como referenciais de excelncia em nvel internacional so aque-las que tm prosperado e alcanado a liderana internacional em suas respectivas reas de atu-ao e que so exemplos reconhecidos de atuao em harmonia com o meio ambiente e inte-grao com a sociedade.

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelncia (quadro 1) que expres-sam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevadodesempenho, lderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelncia refletem valoresreconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referncias so o BaldrigeNational Quality Program, a European Foundation for Quality Management e a InternationalOrganization for Standardization.

Quadro 1 Fundamentos da excelncia

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA

PensamentoSistmico

Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organiza-o, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Aprendizadoorganizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura de inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novasidias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana econstncia depropsitos

Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvol-vimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interessesdas partes interessadas.

Orientao porprocessos einformaes

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguemvalor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve tercomo base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes dispo-nveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curtoe no longo prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento devalor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao daspessoas

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profis-sionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

Conhecimento sobreo cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sus-tentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento deparcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizaodas competncias essnciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidadesocial

Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos comos quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preser-vando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promoven-do a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

Fonte: FNQ: Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, 2006.

Esses fundamentos da excelncia, quando aplicados, trazem melhorias para os processose produtos, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-amais competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconheci-mento pblico, aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfo-ques de excelncia adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingire manter um desempenho de Classe Mundial.


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A CONSTRUO DO MEG

A implementao dos fundamentos da excelncia no ocorre de forma linear e mecanicista.Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e pre-sentes em cada atividade da organizao. Isso, entretanto, no significa que no seja perti-

nente desenvolver um mtodo para desdobrar de forma lgica os fundamentos em requisitosorganizacionais. isso que feito na construo do MEG, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2 Lgica de construo do MEG.Fonte: FNQ, 2007.

Um fundamento da excelncia um conceito que pode ser traduzido em fatores deavaliao, processos ou, mesmo, em estratgias organizacionais. A figura 3 mostra comoisso feito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacionale Cultura de Inovao so desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores deavaliao. J fundamentos como Liderana e Constncia de Propsitos e Viso de Futurose desdobram em requisitos constantes dos Critrios Liderana e Estratgias e Planos.Pode-se constatar, por outro lado, que o fundamentoDesenvolvimento de Parcerias colo-cado como possibilidade de estratgias no exerccio da liderana, relacionamento com ocliente e responsabilidade social.


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Figura 4 Mtodo de construo do MEG.Fonte: FNQ, 2007.

Figura 3 Principais desdobramentos dos fundamentos.Fonte: Elaborao prpria, 2007.

Essa lgica de construo acima descrita utilizada para a atualizao do MEG, cuja meto-dologia est apresentada na figura 4.

A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos funda-mentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo domodelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa

durante um ciclo de trs anos.


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A ESTRUTURA DO MEG

A representao do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oito Critrios de forma sist-mica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando gerao deresultados.

De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico,adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos numambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada,voltados para a gerao de resultados.

Na figura 5 podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, lideran-a, estratgias e planos, pessoas e processos , os quais se inserem no ambiente da informa-o e do conhecimento e geram resultados.

Figura 5 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto.Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2008.

O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL1. A figura 5 pode ser enten-dida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo osClientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implementao realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Processosexistentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resultados,que devem ser analisados e entendidos, gerando Informaes e Conhecimento para seremutilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto.

Cada um dos Critrios que compem o MEG subdividido em itens. O conjunto completo dosrequisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios Compromisso com a Excelncia e suaexplicao detalhada, nos Cadernos Compromisso com a Excelncia.

1 PDCL Iniciais em ingls dePlan (planejar),Do (executar), Check (monitorar) eLearn (agir).


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Aprendizado

Aplicao

Integrao

DETERMINANDO O GRAU DEMATURIDADE DA GESTO

O grau de maturidade da gesto pode ser determinado por meio do sistema de pontuao,

o qual compreende duas dimenses: processos gerenciais e resultados organizacionais. Aescala de pontuao de processos gerenciais usada na avaliao dos itens dos Critrios de 1a 7 e a escala de resultados organizacionais corresponde aos itens do Critrio 8.

DIMENSOPROCESSOS GERENCIAIS

A avaliao da dimensoprocessos gerenciais baseia-se no exame de quatro fatores: enfoque,aplicao, aprendizado e integrao, conforme pode ser observado na figura 6. Os itens deprocessos gerenciais solicitam a descrio dos processos gerenciais que so utilizados comum determinado objetivo, conforme seja o foco do item do Modelo que est sendo imple-mentado. Tambm perguntam onde esto implantados, h quanto tempo est implantado,

se so implementados de forma peridica, se so baseados em lies aprendidas, se estointer-relacionados com outros processos deste ou de outros itens do Critrio e se h coorde-nao e colaborao entre as diversas reas e partes interessadas para alcanar os objetivospretendidos do processo.

Enfoque

Figura 6 - Eixos da dimenso processos gerenciais.Fonte: FNQ 2007.

ENFOQUE

Na avaliao dos processos gerenciais, so observadas a lgica e a coerncia do que a organi-zao faz, de certo modo. Se o enfoque inerentemente lgico, isso no precisa ser explica-do, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lgicos para uma pessoa da organizaopodem no ser para um observador externo. Um importante fator na avaliao do enfoque se ele apropriado ao tipo e tamanho da organizao. Por exemplo, para uma organizao de50 pessoas pode ser apropriado ter um nmero de sistemas e processos informais para fazer oque precisa ser feito. Isso no seria o caso de uma organizao de 10 mil empregados, na qualse espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas e formais. Outro aspec-to relevante na avaliao de sua abordagem que ela pode no ser muito formal. Existemmuitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipo lista de verificaoseria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderia ser importante parao bom desempenho.

O fator enfoquetambm considera a extenso na qual a organizao atende a todas as ques-tes do Critrio. As organizaes falham quando no conseguem demonstrar a existncia deprticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termo adequao utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organizao completo e

atende s perguntas dos critrios. Outro aspecto essencial que a organizao demonstreque passou de um estgio reativo em relao aos problemas para estabelecer uma dinmi-ca em que o atendimento aos requisitos seja proativo.


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Uma das melhores caractersticas do MEG que noexistem respostas certas para cada abordagem. Existeum nmero infinito de abordagens que uma organiza-o poderia usar para desempenhar a sua misso. Noexiste uma abordagem correta. Tudo avaliado numcontexto conforme seja apropriado para cada organiza-o na situao em que ela se defronta. A notcia ruim

acerca dessa falta de abordagens prescritivas que osexaminadores podem discordar da avaliao que elesdevem dar para a sua abordagem. Eles todos trazemas suas experincias anteriores e o conhecimento doprocesso, o qual leva variabilidade na avaliao dasabordagens. Esta questo baliza todo o processo deavaliao, o qual, por isso, conduzido em vrias eta-pas, at se alcanar um consenso.

APLICAO

Um sinnimo para aplicao implementao, fator que,

freqentemente, leva muitas organizaes a perderpontos. Um dos aspectos crticos a disseminaodos processos gerenciais. muito fcil conseguir que20 pessoas em um local usem o mesmo enfoque, mas um desafio razovel em uma organizao de 20 milpessoas espalhadas em 50 localidades. Quando se temuma abordagem realmente ineficaz, e isto totalmentedesdobrado ou implementado, tem-se uma avaliaomuito baixa. A chave , primeiro, ter uma boa aborda-gem lgica e, ento, compar-la nas situaes em queisso faa sentido.

A aplicao no significa que cada parte da organizaodeva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto, seexistem diferenas, melhor existir algumas razes lgi-cas para aquelas diferenas, como a legislao. Por isso, bastante lgico aceitar que unidades organizacionaisde grandes corporaes localizadas em diferentes esta-dos ou pases tenham prticas diferenciadas em gestoambiental ou em recursos humanos, por exemplo.

O outro aspecto importante na avaliao do fator apli-cao a continuidade. requerido que a organizaoevidencie que as suas prticas de gesto so implemen-tadas regularmente ao longo dos anos, demonstrando

assim constncia de propsitos e conscincia de que osresultados esperados podem demorar um determinadoespao de tempo para serem alcanados.

APRENDIZADO

No importa o quo a abordagem seja lgica e bemplanejada, solicita-se a apresentao de evidncias deque elas sejam periodicamente avaliadas e melhora-das, para que, dessa maneira tornem-se refinadas. Ou-tro aspecto relevante que a implementao de ino-

vaes e a manuteno de prticas no estado-da-arte,de forma sustentvel, requeiram um sistema gerencialmais amadurecido. Muitas organizaes falham em ex-plicar como as suas prticas de gesto so melhoradas

ao longo do tempo ou como as inovaes resultaramem melhorias dramticas nos resultados. Se a organiza-o est implementando uma abordagem diferente daanteriormente utilizada, obviamente, deve demons-trar que isso significa um novo patamar de aprendi-zado e que o enfoque no deve ser considerado comoem incio de uso. A avaliao nos nveis mais elevados

de aprendizado requer evidncias de que a abordagemtem sido melhorada diversas vezes em um perodo devrios anos. O fator aprendizado tambm considera ocompartilhamento de abordagens efetivas entre dife-rentes unidades da organizao.

INTEGRAO

Este fator requer que os processos gerenciais sejamcoerentes com os objetivos e estratgias da organiza-o e estejam inter-relacionados com outros proces-sos e enfoques afins.

Organizaes que so avaliadas nas faixas superioresde pontuao tendem a apresentar inter-relaciona-mentos excelentes entre muitos sistemas organizacio-nais diferentes. Por exemplo, pode-se esperar que osistema de medio de desempenho monitorado emuma base mensal tambm a base do plano estrat-gico, dos sistemas de avaliao de desempenho e dosistema de reconhecimento e recompensa. Essencial-mente, o que se procura na avaliao do fator integrao a existncia de conexes nos sistemas organizacio-nais. Existem muitas interaes e dependncias entre

os vrios itens. Os inter-relacionamentos mais impor-tantes esto mencionados em cada Caderno.

Em estgios mais elevados, a dimenso integraotambm requer evidncias de que os enfoques sejamaplicados e melhorados de forma coordenada e com acolaborao entre as diversas reas da organizao, as-sim como entre a organizao e suas partes interessa-das. Espera-se que haja cooperao entre as mesmase que o desempenho e os resultados sejam maiores doque aqueles obtidos por meio da ao individual, ob-tendo-se, ento, uma sinergia. Este o estgio maiselevado da integrao.

Organizaes que atingem pontuaes elevadas o sufi-ciente para receber o PNQ apresentam uma coletneade processos refinados e inter-relacionados. Mais doque isso, elas parecem ter uma arquitetura global, oumodelo de sistema, em que foi considerada quandoconcebeu cada subsistema e enfoque na organizaode modo que cada pea trabalhe bem com as outraspara se obter desempenho e resultados superiores.Nessas organizaes, as pessoas das diferentes reascolaboram entre si e buscam o desenvolvimento deparcerias com todas as partes interessadas. Entretanto,

esse tipo de integrao raramente visto em organiza-es que esto em estgios iniciais ou intermediriosde maturidade, as quais apresentam muitos sistemasorganizacionais que cumprem apenas a sua funo iso-


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Relevncia

Nvel atual

Tendncia

ladamente sem estar efetivamente ligado ao negcioda organizao. A integrao difcil de avaliar em umitem individual, porque o que considerado a inte-grao dos processos em um item e tambm com osprocessos de outros itens.

DIMENSORESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os resultados so somente avaliados no critrio 8. Aavaliao da dimenso resultados est ilustrada na fi-gura 7. Na figura, a seta em destaque significa a pontu-ao da organizao em um determinado item de resul-tados, a qual se decompe em 3 fatores: a relevnciado resultado para o sucesso do negcio, a tendnciaao longo do tempo, e o nvel atual de desempenho,avaliado por meio de comparaes competitivas e/ousetoriais e com referenciais de excelncia.

Figura 7 - Eixos da dimenso resultados.Fonte: FNQ 2007.

RELEVNCIA

Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resul-tados, os examinadores observam os nveis e as tendn-cias na coleo de grficos e tabelas daquela seo, osquais, porm, no so consideradas igualmente. Pri-

meiro de tudo, eles consideram se os grficos represen-tam o desempenho da organizao como um todo ou,simplesmente, uma unidade ou uma parte da organiza-o. Consideram tambm a importncia da mtrica nasquais os dados so apresentados para a sua estratgiaglobal e sucesso. Por exemplo, a participao no merca-do poderia ser considerada muito mais importante queo lucro se a viso da companhia , primeiro, tornar-seuma das trs maiores no mercado. Os examinadorestambm reexaminam o perfil da organizao e revemos fatores que ela identificou como sendo chaves parao sucesso ou como desafios que deveriam ser supera-

dos para avaliar a importncia relativa dos vrios grfi-cos apresentados. Outras sees tambm sero usadascomo referncia quando se considera a importncia deum grfico individual ou tabela. Por exemplo, se a or-

ganizao identificou entrega no prazo como o mais im-portante requisito do seu cliente, aquele grfico seriaconsiderado com mais nfase do que outras medidasde desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Emoutras palavras, a organizao deve ser cuidadosa como que apresenta nos Critrios de 1 a 7 porque ter quecomprovar a eficcia no Critrio 8.

TENDNCIA

Os itens de resultados solicitam a apresentao de dadosque permitam avaliar o comportamento do resultado aologo do tempo. Isto o que se entende como tendncia.A apresentao de resultados deve abranger uma sriehistrica de dados que permita analisar a sua tendncia.Para tanto, requerida a apresentao de um conjuntode valores de pelo menos trs perodos consecutivos deaplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planeja-mento e anlise do desempenho da organizao.

Organizaes em estgio inicial de implementao doMEG no conseguem apresentar dados suficientes paraa avaliao da tendncia, pois, obviamente, tempo ne-cessrio para que sejam realizados os ciclos de execuoe medio. medida que a organizao persiste e vairesolvendo os problemas que ficam explcitos quandoresultados adversos so obtidos, a tendncia vai se con-figurando. A constncia de propsitos necessria parase obter uma tendncia de melhoria que leva a organi-zao a atingir os nveis de desempenho esperados e al-canar a satisfao das partes interessadas. Em estgios

mais elevados, vai alcanar o nvel de desempenho dosconcorrentes e se tornar um referencial de excelncia.

NVELATUAL

No possvel avaliar um nvel de desempenho semcompar-lo a alguma coisa. Usualmente, essa comparao feita com referenciais de competidores, mdia do mer-cado ou do setor de atuao. Se a organizao no tem da-dos comparativos para apresentar, o que muito comumem organizaes em estgios iniciantes no MEG, serimpossvel avaliar o seu nvel de desempenho. A compa-

rao do desempenho atual com uma meta estabelecidapela prpria organizao no muito significativa, poismetas fceis de atingir so usualmente colocadas.

Organizaes em estgios preliminares comeam bus-cando atender aos nveis de desempenho requeridospelas suas partes interessadas ou legalmente impostospela legislao, como no caso de sade, segurana emeio ambiente, e aos limites operacionais estabele-cidos por projeto. Freqentemente, os resultados en-contram-se abaixo da mdia do mercado ou do setorde atuao e, medida que a organizao persiste na

aplicao e melhoria das suas prticas de gesto, os re-sultados melhoram progressivamente at que ela su-pere a concorrncia ou torne-se lder no seu setor deatuao ou, ainda, um referencial de excelncia.


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O CAMINHO PARA AEXCELNCIA

O caminho de uma organizao na direo da excelncia no uma

linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta dis-tncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com uma maratona. Trata-se de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s conseguesuplantar com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suascompetncias. A melhor forma de descrio o da curva S.

O caminho para a excelncia apresenta marcos relevantes que defi-nem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organiza-o. A figura 8 mostra o caminho representado na curva de evoluode maturidade e seus respectivos estgios.

Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.Fonte: FNQ, 2007.

Organizaes iniciantes no tm claramente identificados os seusclientes e, s vezes, tampouco os seus prprios produtos. Por esta

razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conse-guinte, no tm um plano que lhes permita alcanar resultados su-periores. A organizao que adota o MEG como referncia para a suagesto consegue mapear com clareza o seu negcio. Comea fazendouma primeira avaliao da sua gesto e traa um plano objetivando amelhoria do desempenho, o que significa, quase sempre, assegurara qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes.

Nesta fase, os resultados no so significativos, mas a organizaopercebe claramente uma melhoria na sua forma de atuao, pois,ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e adireo para qual a organizao caminha.

O documento do Modelo de Excelncia da Gesto que a organi-zao neste estgio utiliza, e que expressa uma orientao gestonesse nvel, denominado Compromisso com a Excelncia.

Organizaes em estgios intermedi-rios esto em uma fase de grande entusias-mo porque comeam a obter os primeirosresultados decorrentes da padronizao. Osprocessos agora esto delineados e a organi-zao comea a sair de uma postura reativapara, proativamente, buscar solues para

os seus problemas mais agudos. naturalque nesta fase os processos no estejamtotalmente disseminados. A primeira difi-culdade que a organizao busca superar a integrao entre as suas reas de trabalho,para que, de forma coordenada, consigamimplementar melhorias sustentveis. Esta uma fase de muita atividade, mas tambmde grandes conquistas. Assim, fcil para aliderana mobilizar as pessoas na busca dasua viso. Aquelas organizaes que conse-guem estabelecer uma estrutura interfun-

cional e aprendem a acompanhar os projetosde melhoria rodando o PDCL conseguemsubir de patamar de maturidade. Tendoconseguido superar este primeiro grande de-safio organizacional, comeam a atender deforma consistente aos requisitos das partesinteressadas, e assim melhoram a satisfaodos clientes e da fora de trabalho. Persistin-do na aplicao do Modelo, as organizaesatingem nveis de desempenho em algumasreas superiores aos seus concorrentes.

O documento do MEG que a organizao

neste estgio utiliza e que expressa umaorientao gesto nesse nvel, o Rumo Excelncia.

Organizaes em estgios avanados nocaminho da excelncia tm um sistema degesto delineado e implementado. Avaliam emelhoram de forma rotineira os seus resulta-dos e as suas prticas de gesto. Claramente,apresentam resultados acima dos concorren-tes em vrias reas, mas tm dificuldade emalcanar os referenciais de excelncia. O fun-

damento cuja aplicao crtica e coloca emprova essas organizaes a Constncia de Pro-psitos. Elas se vem de frente aos problemascrnicos e culturais no-resolvidos. Quandopercebem que para resolver estes problemasprecisam promover maior integrao interna edesenvolver parcerias, percebem que encon-traram a soluo e, ento, voltam a melhorarseus resultados e se tornam um referencial deexcelncia.

Organizaes neste estgio utilizam o docu-mento do Modelo de Excelncia da Gestoque expressa uma orientao gesto nessenvel: os Critrios de Excelncia.


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O diagrama da gesto apresenta a lgica para definir, implementar, controlar e melhorar umaprtica ou processo de gesto da organizao, incorporando o conceito do PDCL.

O diagrama da gesto , portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar eaprimorar as prticas de gesto. O primeiro passo para a aderncia da organizao ao MEGd-se por meio do enfoque adotado, representado pelas prticas de gesto e seus respectivospadres de trabalho. Os padres de trabalho representam as regras de funcionamento dasprticas de gesto e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as prticas de gesto.

As prticas e padres de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicao consiste na

execuo das prticas segundo os padres estabelecidos, abrangendo os processos, produtos,reas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prtica analisada. Essa aplicaocompreende ainda o uso continuado das prticas gerenciais, ou seja, de maneira peridica eininterrupta.

O diagrama foi construdo fundamentado na lgica da existncia de dois ciclos PDCL, emque o ciclo menor representa o controle da execuo de prticas (desde o planejamento desua execuo) que assegurem o cumprimento dos padres de trabalho. O ciclo de controletem papel fundamental, na medida em que fornece a garantia de que o processo de gesto repetitivo segundo padres e reflete a prtica idealizada, possibilitando concluir sobrecorrelaes entre prticas de gesto idealizadas e resultados reais.

A existncia do ciclo maior representa o efeito do aprendizado organizacional nas prticas degesto, melhorando seus padres ou a prtica como um todo.

Verificao(comparao com

padro)Ao

ExecuoPlanejamento da

execuo


padro)Ao


execuo


padro)Ao


execuo

Definio dasprticas e padres

Melhoria


padro)Ao


execuo

Avaliao

DIAGRAMA DA GESTO

Figura 9 Diagrama da gesto do MEG para itens de processos gerenciais.Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia, 2007.

O amadurecimento da gesto de uma organizao, conforme preconizado pelo MEG, ocorrepela busca sistemtica e alcance de nveis superiores de conhecimento. A aplicao de ciclosde planejamento, execuo, avaliao e melhoria, conforme representado no diagrama dagesto (figura 9), condio essencial para a organizao alcanar o estado-da-arte e imple-mentar inovaes de forma consistente e sustentvel.


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Por fim, importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugesto lgica de execu-o, e no temporal. Ou seja, o aprendizado pressupe a execuo completa dos dois ciclosde forma integrada e colaborativa, e no a existncia da obrigatoriedade de prazos distintosde tempo para suas execues. Essa uma condio lgica que reproduz a realidade dasempresas, uma vez que o controle do cotidiano (ciclo menor) pode indicar, em muitos casos,possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser introduzidosse analisados de forma mais abrangente e profunda (ciclo maior).

A aplicao do Diagrama de Gesto conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quandoesses processos refinados so aplicados com a colaborao de todas as reas da organizaoe tambm com as partes interessadas, a gesto da organizao alcana a sua maturidade. Afigura 10 apresenta de forma esquemtica a evoluo da integrao dos processos.

Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao).Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).

O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de ges-to ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e os objetivos da organizao. Naseqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendoa coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio su-cedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma aque todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), amaturidade da integrao conseguida quando h cooperao na execuo das prticas de

gesto entre as reas da organizao e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estgio,h sinergia, e o resultado alcanado pelo conjunto maior que a soma dos resultados alcan-ados individualmente.

(1) Abord age mno integrada

(2) Abordagem em incio de integrao

(4) Abordagem integrada(3) Abordagem quase integrada

As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e ob-jetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no hcooperao entre as reas e com as partes interessadas.

As prticas de gestoso coerentes com as

estratgias e objetivosda organizao e estointer-relacionadas, h

cooperao entre asreas e com as partes

interessadas, produzindoelevada sinergia.

Estratgiase objetivos


Estratgias eobjetivos


As prticas de gestoso coerentes com as

estratgias e objetivosda organizao, mas noh inter-relacionamento

entre as mesmas e noh cooperao entre as

reas e com as partesinteressadas.


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Software e-MEG

Iniciante

Examinadores egestores de prmios

Diagnstico Compromisso com

a Excelncia (250)

Rumo para aExcelncia (500)

Critrios deExcelncia (1000)

Compromisso coma Excelncia

Rumo para aExcelncia

Critrios deExcelncia

Intermedirio

Avanado

Organizaes

Auto-Avaliao Avaliao

20 horas 30 horas30 Minutos

Relatrios Comparativos

DOCUMENTAOE INSTRUMENTOSDE APOIO AO MEG

O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde1992, apresenta-se atualmente na forma de instrumen-tos de avaliao, com questes especficas, bem comofatores de avaliao. Dessa forma, busca avaliar o est-gio da gesto das organizaes, sejam elas candidatas aoPNQ ou a prmios regionais e setoriais, ou no. Nestesentido, colabora para a disseminao no Pas das boasprticas de gesto, alm de ser um instrumento de mo-delagem da gesto das organizaes que o utilizam.

O MEG est descrito em trs verses: Critrios de Exce-

lncia, para organizao em estgios avanados;Rumo Excelncia, para organizaes em estgios intermedi-rios; e Compromisso com a Excelncia, para organizaesem estgio inicial de implementao.

Em todas as verses, o Modelo apresenta-se de formaintegral, porm com perguntas com menor nvel de de-talhe para o estgio intermedirio e iniciante. O sistemade pontuao o mesmo nos trs documentos, havendoapenas pequenas diferenas no tocante descrio dosestgios de maturidade. Todos os instrumentos pos-suem requisitos e fatores de avaliao que contemplamos mesmos fundamentos da excelncia.

A FNQ possui um conjunto de publicaes que tempor finalidade facilitar a implementao do MEG edas aes decorrentes:

a publicao Conceitos Fundamentais da Excelnciaem Gesto, que descreve o posicionamento concei-tual da FNQ e os Fundamentos da Excelncia.

as publicaes bsicas Critrios de Excelncia,Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, quedescrevem o Modelo;

as publicaes Cadernos de Excelncia, para entendi-mento do Modelo e detalhamento dos Critrios deExcelncia;

as publicaes Cadernos Rumo Excelncia, para de-talhamento dos Critrios Rumo Excelncia;

as publicaes Cadernos Compromisso com a Exce-lncia, para detalhamento dos Critrios Compromissocom a Excelncia.

Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua buscapela excelncia, a FNQ disponibiliza mais uma fer-ramenta gratuita e de simples manuseio. O software

e-MEG Diagnstico, disponvel para downloadnosite da instituio, fornece em um curto espao detempo de 30 a 60 minutos um diagnstico sobreo estgio de gesto em que se encontra a organizao,independentemente de seu porte e setor. As ques-tes so baseadas nos oito critrios encontrados noModelo de Excelncia da Gesto (MEG).

O diagnstico feito pelo software classifica a empresaem um dos trs estgios de gesto: compromisso com aexcelncia (que pode ser traduzido por estgio bsico),rumo excelncia (que pode ser traduzido por est-gio intermedirio) e critrios de excelncia (que podeser traduzido por estgio avanado). Essa classificaotambm indica qual dos trs sistemas de auto-avaliaoa organizao deve utilizar. A auto-avaliao a etapaseguinte recomendada pela FNQ para a organizaoconhecer com maior profundidade seus pontos fracose fortes e saber que caminho seguir para melhorar con-tinuamente (e-MEG auto-avaliao).

O software e-MEG tambm possui o mdulo avalia-o, que utilizado pelos examinadores e gestores deprmios para avaliar a gesto de candidatas s premia-es, com base no Modelo de Excelncia da Gesto.

Os trs mdulos encontram-se representados na figura11 Software e-MEG.

Figura 11 Representao e-MEG, 2008.


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UTILIZANDO O MEG COMOROTEIRO PARA A EXCELNCIA

Conforme mencionado na Introduo, as organizaes precisam estruturar as suas prticas de

gesto por meio de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No entanto, elas precisam termeios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderente a essesmodelos, se esto evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda,uma vez que j foi concebido com o propsito de ser utilizado como ferramenta de avaliao ediagnstico, j que possui um sistema estruturado de pontuao.

A avaliao da gesto por meio do MEG permite:

identificar as prticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto , as oportunidades reaispara melhoria da gesto; e

reconhecer as prticas que j aderem ao Modelo, isto , comprovar a utilizao desse Modeloe, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo.

Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o estgioda sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial.

Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontrao sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avalia-o est nas aes de melhoria decorrentes dela.

Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar asmelhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aesestruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So necessriasestruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da ava-liao sejam eficazmente implantadas.

Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por umanica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigi-dos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalhoem equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores.

Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis, espe-cificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da im-plementao, so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se o planode ao atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave:

O que ser feito?

- Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto.

- Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitosresultantes (resultados) dele.

Como ser feito?

- Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.

Por que ser feito?

- Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Esta-belecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).

Quando ser feito?

- Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.


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Quanto custar?

- Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos,servio, homens-hora etc.) e receitas previstas.

Quem far?

- Responsveis: coordenador do grupo de projeto.

A adoo do MEG como instrumento de avaliao permite, entre outros benefcios:

aplicar fundamentos e critrios reconhecidos e utilizados mundialmente;

entender os requisitos para a excelncia;

obter uma viso global e integrada do negcio;

desenvolver a viso sistmica entre os colaboradores;

entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria;

buscar o compromisso de todos com a gesto;

promover o trabalho em equipe e a cooperao; e

compartilhar informaes sobre as melhores prticas.

O MEG ajuda a conduzir as organizaes usurias a patamares cada vez mais elevados decompetitividade e a nveis de qualidade, tanto nas suas prticas de gesto como nos seusresultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usu-rias do MEG ou de modelos sistmicos da gesto apresentam melhorias expressivas dosseus resultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partirde uma amostra de 137 demonstrativos contbeis de organizaes usurias do MEG.

Os ndices econmico-financeiros destas organizaes foram comparados ao desempenhodas grandes empresas do setor em que atuam, durante um perodo de seis anos. A figura 12apresenta a comparao da evoluo do faturamento, em que as usurias do MEG superamas demais organizaes do setor.

Figura 12 Resultados de organizaes usurias do MEG.Fonte: Serasa, 2007.

A mesma condio de melhores resultados em relao ao setor identificado pelas organiza-es usurias do MEG tambm foi confirmada para: margem EBITDA, faturamento, mar-gem de lucro, entre outros.


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