Introdução aos

Conceitos da

ISO 9001:2000

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ii de Ixx

I . AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000:2000

(APCER, 2003) A “ Internat ional Organisat ion for Standardisat ion” ( ISO) é uma federação de organismos de normal ização de 130 países , um por país .

A ISO é uma organização não governamental e fo i estabelec ida em 1947. A sua missão consiste na promoção do desenvolv imento da normal ização e at iv idades re lacionadas, em todo o mundo, como elemento fac i l i tador das t rocas comerc ia is de bens e serv iços, dentro dos pr inc ípios da Organização Mundial do Comércio.

As normas da famí l ia ISO 9000 são referencia is para a implementação de S istemas de Gestão da Qual idade (SGQ) que representam um consenso internacional sobre boas prát icas de gestão e com o objet ivo de garant ir da pr imeira e em todas às vezes, o fornecimento de produtos que sat isfaçam os requis i tos dos c l ientes e/ou estatutár ios e/ou regulamentares . Bem como a prevenção dos problemas e ênfase na melhor ia cont ínua.

Estas boas prát icas estão compiladas num conj unto de requis i tos normativos ( ISO 9001:2000) e or ientações para a melhor ia do desempenho ( ISO 9004:2000) , cuja implementação é independente do t ipo, d imensão, setor de at iv idade das organizações. Estas duas normas compõem um “par consistente” , com estruturas e formatos a l inhados.

A adoção destas normas é just i f icada quer por fatores de competit iv idade quer por ex igências formais dos c l ientes e da sociedade. Const i tu indo um referencia l aceito a n íve l mult isetor ia l e internacional , d isponibi l iza um “mapa” para a def in ição do SGQ que potencia l iza a sat is fação dos diversos c l ientes de uma organização.

Segundo as metodologias da ISO, os referencia is normat ivos são desenvolvidos por delegações nacionais de especial i s tas , dos mais d iversos setores de at iv idade (Economia, Estado, Industr ia l ,…), se lec ionados pelos organismos nacionais de normal ização. Estes per i tos part ic ipam de comitês técnicos específ icos , atendendo ao referencial em questão.

Em 1979 foi aprovada, pela ISO, a formação de um novo comitê técnico, o ISO/TC 176 ( ISO Technical Committee 176) para abordar matér ias re lac ionadas com a gestão e garant ia da qual idade. Numa fase in ic ial apenas 20 membros decidiram part ic ipar at ivamente nos trabalhos deste comitê , enquanto 14 optaram por uma part ic ipação como observadores. Atualmente, mais de 50 países são membros efet ivos, aos que se somam cerca de 20 observadores.

Este novo comitê desenvolveu as suas pr imeiras normas, que foram publ icadas em 1987, com a designação de ISO 9000. Na real idade, se t ivesse s ido seguida à numeração seqüencial de normas emit idas pela ISO, as normas ter iam s ido “ ISO oito mi l e muitas . . . ” . O número “redondo” mais próximo (9000) fo i escolh ido e reservado apenas para dar um destaque a estas normas, já que fo i previsto um grande impacto global das mesmas. A mesma s i tuação ocorreu após alguns anos com a publ icação das normas de gestão ambiental , que receberam a denominação “ ISO 14000” , para enfat izar a semelhança de abordagem com as normas ISO 9000.

O comitê técnico 176 fo i também o responsável pela revisão poster ior da famíl ia de normas ISO 9000, publ icada em 1994 e pela revisã o, da qual resultaram as ISO 9000:2005.

As pr incipais a lterações introduzidas nos novos referenciais normativos , em especial quando comparada com a edição de 1994 pode ser apresentada como:

• Suporte em 8 pr inc ípios da gestão da qual idade;

• Estrutura or ientada para os processos e uma seqüência lógica de inter -relação dos requis i tos ;

• Uti l ização do conceito do PDCA (“Plan-Do-Check-Act” ) ;

• A melhor ia cont ínua como elemento essencia l ao desenvolv imento do SGQ;

• Redução s ignif icat iva na quant idade de documentação exigida;

• Maior ênfase no papel e envolv imento da Alta Direção, inc luindo o seu comprometimento para a evolução e melhor ia do SGQ, cump rimento de requis i tos estatutár ios e/ou regulamentares e def in ição de objet ivos em todos os n íve is e funções re levantes da organização;

• Alteração e melhor ia da terminologia ut i l izada, como elemento fac i l i tador da sua interpretação;

• Inc lusão do conceito de “Apl icação” como forma de compatibi l izar o referencial normativo com as at iv idades e processos das mais var iadas organizações;

• A introdução de requis i tos associados à monitoração da informação e indicadores associados à sat is fação dos c l ientes como medidas do desempenho do SGQ;

• Maior compatibi l idade com referencia is normativos de Sistemas de Gestão Ambiental ;

• Referência aos pr incípios da gestão da qual idade;

• Consideração dos benef íc ios e necess idades de todas as partes interessadas ;

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Iii de Ixx

• Inc lusão de metodologias de auto-aval iação como elemento fundamental para a melhor ia ( ISO 9004) .

A famíl ia ISO 9000 de 1994 contemplava cerca de 27 referencia is normativos e documentos associados. Esta aparente prol i feração de normas const i tu iu-se , também como um fator de atenção pela ISO e para os seus ut i l izadores. Como veremos, o ISO/TC 176 def in iu que a nova famíl ia de referencia is de s istemas de gestão da qual idade ser ia const i tuído por apenas 4 normas pr incipais , a saber :

• ISO 9000:2005 (s istemas de gestão da qual idade. Fundamentos e vocabulár io) ;

• ISO 9001:2000 (s istemas de gestão da qual idade. Requis i tos) ;

• ISO 9004:2000 (s istemas de gestão da qual idade. Diretr izes para melhor ias de desempenho) ;

• ISO 19011:2002 (Diretr izes para auditor ias de S istema de Gestão da Qual idade e/ou ambiental ) .

I I . D E F I N I N D O Q U A L I D A D E

(QUALYSUL, 2002) O que você entende por um produto de qual idade? Se e le quebra com fac i l idade, e le tem qual idade?

Vamos supor que e le quase nunca quebre - e le tem qual idade? Pense num pára-quedas que normalmente não dê defei to . Normalmente.

E um automóvel? O que você entende por um automóvel de qual idade? Teto solar , a i r bag, câmbio automático, CD. . . . E se você quiser i r ao jogo do Palmeiras contra o Cor inthians , você vai com esse carro? Não??? Mas e le não tem qual idade?

Agora você vai comprar um carro. Dentre dois carros com as mesmas caracter íst icas , mas com preços dist intos , qual você comprar ia? E se um deles , mesmo que custe um pouco mais , poss ibi l i te acesso a uma rede de ass istência técnica reconhecida pela sua competência? E dentre dois automóveis do mesmo modelo e mesma marca, mas provenientes de concess ionár ias di ferentes, mas uma oferece pronta-entrega e a outra lhe coloca numa f i la de espera?

Diante dessas s i tuações, podemos def in ir mais fac i lmente o que é qual idade. No contexto apresentado ac ima, um produto ( inclu indo um serv iço) de qual idade é aquele que atende perfe i tamente, de forma conf iável , acess ível , segura e no tempo certo às necessidades dos c l ientes .

Qual idade tem s ido def in ida de forma cada vez mais ampla, desde “conformidade com requis i tos” (CROSBY) , passando por “adequação ao uso” (JURAN), chegando até concepções mais amplas , que levam em conta a economia do processo de produç ão ( ISHIKAWA), os serv iços agregados ao produto, a percepção e entusiasmo do c l iente em re lação ao produto (TEBOUL).

Segundo Falconi , “o verdadeiro cr i tér io para a boa qual idade é a preferência do consumidor em re lação ao concorrente, que se dá através da adequação do produto ou serviço às necessidades, expectat ivas e ambições do consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo” (FALCONI) .

Portanto, pode-se af i rmar que “qual idade inc lui todas as caracter íst icas de produtos, serv iços, processos , suporte e s is tema de gestão de uma organização que contr ibuem para atender a requis i tos e melhorar a sat isfação do c l iente” .

Ao apl icar essa ampla def inição, uma organização então ter ia que considerar as seguintes quatro faces da qual idade, devido a :

− Def in ição dos requis i tos e oportunidades de mercado;

− Projeto do produto para atender aos requis i tos do mercado;

− Conformidade consistente ao projeto do produto;

− Fornecimento de suporte ao produto durante todo seu c ic lo de vida;

Um sistema de gestão ef icaz deve abordar todas as quatro faces da qual idade. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Qualidade: o grau no qual um conjunto de características (3 .5 .1) inerentes satisfaz a requisitos (3 .1.2) .

Percebe-se uma grande var iedade de conceitos e def inições do que seja a qual idade, e ao pesquisar os diversos autores , com certeza cada um terá um conceito di ferente , porém o s ignif icado sempre leva ao mesmo lugar , ou seja , em melhor atender o c l iente.

C l ientes expressam os requis i tos de produto em especif icações de produto/serv iço.

Esses requis i tos podem ser especif icados contratualmente pelo c l iente e/ou determinados pela organização.

Clientes decidem em úl t ima estância se o produto/serv iço resul tante é aceitável!

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I I I . A S A T I S F A Ç Ã O D O C L I E N T E O U O Q U E V O C Ê E N T E N D E P O R U M

P R O D U T O D E Q U A L I D A D E ?

Se e le quebra com fac i l idade, e le tem qual idade?

Vamos supor que e le quase nunca quebre - e le tem qual idade?

Pense num pára-quedas que normalmente não dê defe i to ! Normalmente.

E um automóvel?

O que você entende por um automóvel de qual idade?

Teto solar , a i r bag, câmbio automático, CD. . . .

E se você quiser i r ao jogo do Palmeiras contra o Cor inthians, você vai com esse carro? Não!? Mas e le não tem qual idade?

Agora você vai comprar um carro.

Dentre dois carros com as mesmas caracter íst icas , mas com preços dist intos , qual você comprar ia?

E se um deles , mesmo que custe um pouco mais , poss ibi l i te acesso a uma rede de assistência técnica reconhecida pe la sua competência?

E dentre dois automóveis do mesmo modelo e mesma marca, mas provenientes de concess ionár ias di ferentes, mas uma oferece pronta-entrega e a outra lhe coloca numa f i la de espera?

Diante dessas s i tuações, podemos def in ir mais fac i lmente o que é qual idade, no contexto apresentado ac ima, um produto ( inclu indo um serv iço) de qual idade é aquele que atende perfe i tamente, de forma conf iável , acess ível , segura e no tempo certo às necessidades dos c l ientes .

Os negócios são estabelec idos com alguns propósitos def in idos, mas fundamentalmente v isam o LUCRO.

E é muito saudável que tenham lucros, bons lucros.

Lembre-se:

O PRINCIPAL OBJETIVO DE QUALQUER NEGÓCIO, É FAZER DINHEIRO E PERMANECER NO NEGÓCIO!

I sso s ignif ica fornecer um produto ou serviço que atenda às demandas e requis i tos do mercado.

A f im de assegurar sua parte na demanda do mercado, uma organização deve assegurar sua capacidade de manter e repeti r negócios .

C l ientes fornecem novos negócios para aquelas organizações que podem consistentemente atender suas expectat ivas de qual idade:

Entrega do produto e qual idade certos ;

No preço certo;

Que atenda aos requis i tos e

Sat isfaça o c l iente (dele) .

C l ientes demandam garant ia de que seus fornecedores possam maximizar essa expectat iva e que tomarão medidas reais para fornecer essa garant ia .

Quando um c l iente va i a uma empresa , não lhe importa o quanto e la esta organizada internamente, somente lhe interessa receber o produto ou o serv iço de acordo com suas necess idades.

É importante observar que os produtos e serv iços comerc ia l izados pelas empresas, são na verdade, meios pelos quais os c l ientes sat is fazem suas necessidades , seus desejos e suas poss ibi l idades .

NA REALIDADE, O CLIENTE NÃO COMPRA PRODUTOS OU SERVIÇOS, COMPRA A SATISFAÇÃO DE SUAS NECESSIDADES!

A sat is fação do c l iente pode ser def inida como a re lação ou a di ferença (em geral , a comparação) entre a qual idade percebida pelo c l iente no serviço ou produto entregue e as expectat ivas que este c l iente com o serv iço ou o produto tem:

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Expectat ivas

Sat isfação do Cl iente = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Qual idade Percebida

As organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez que as necess idades e expectat ivas do c l iente mudam com o tempo.

COMUNICAÇÃO

BOCA A BOCA

NECESSIDADES

PESSOAIS

EXPERIÊNCIAS ANTERIORES

COMUNICAÇÃO

EXTERNA

SERVIÇO ESPERADO

(EXPECTATIVAS)

QUALIDADE PERCEBIDA

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

SERVIÇO PROPORCIONADO

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I V . S I S T E M A D E G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

e f ic iê n c ia (3 .2 .1 5 ) re laç ã o e n t re o re su lt ad o a lc an ç ad o

e o s re c u rso s u sad o s

s is t e m a d e g e s t ã o d a q u a lid a d e (3 .2 .3 )

s ist e m a d e g e st ão p a ra d irig ir e c o n t ro la r u m a o rg an izaç ã o n o q u e d iz re sp e it o à q u a lid ad e

g e s t ã o (3 .2 .6 )at iv id ad e s c o o rd e n ad as p a ra d irig ir e c o n t ro la r

u m a o rg an izaç ão

g e s t ã o d a q u a lid a d e (3 .2 .8 )

at iv id ad e s c o o rd e n ad as p a ra d irig ir e c o n t ro la r u m a

o rg an izaç ã o n o q u e d iz re sp e it o à q u a lid ad e

g a ra n t ia d a q u a lid a d e (3 .2 .1 1 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e fo c ad a e m

p ro v e r c o n f ian ç a d e q u e o s re q u is it o s d a q u a lid ad e se rã o

at e n d id o s

c o n tro le d a q u a lid a d e (3 .2 .1 0 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e f o c ad a n o

at e n d im e n t o d o s re q u is it o s d a q u a lid ad e

p la n e ja m e n t o d a q u a lid a d e (3 .2 .9 )

p art e d a g e st ã o d a q u a lid ad e fo c ad a n o e st ab e le c im e n to d o s

o b je t iv o s d a q u a lid ad e e q u e e sp e c if ic a o s

re c u rso s e p ro c e sso s o p e rac io n a is n e c e ssá rio s

p a ra a t e n d e r a e st e s o b je t iv o s

m e lh o ria d a q u a lid a d e (3 .2 .1 2 )

p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid a d e f o c ad a n o

au m e n to d a c ap ac id ad e d e sat is f aze r o s re q u is it o s d a

q u a lid ad e

p o lít ic a d a q u a lid ad e (3 .2 .4 )

in t e n çõ e s e d ire t r ize s g lo b a is d e u m a o rg an izaç ã o , re la t iv as `a

q u a lid ad e , f o rm a lm e n t e e xp re ssas p e la A lt a

A d m in ist raç ã o

o b je t ivo d a q u a lid ad e (3 .2 .5 )

aq u ilo q u e é b u sc ad o o u a lm e jado re la t iv o à q u a lid a d e

m e lh o ria c o n t ín u a (3 .2 .1 3 ) p a rt e d a g e st ã o d a q u a lid ad e

f o c ad a n o au m e n t o d a c ap ac id ad e d e sat is faze r o s re q u is it o s d a

q u a lid ad e

A lt a D ire ç ã o (3 .2 .7 ) p e sso a o u g ru p o d e p e sso as q u e d irig e e c o n t ro la u m a o rg an izaç ã o n o m a is a lt o

n ív e l

e f ic á c ia (3 .2 .1 4 ) e xt e n sã o n a q u a l a s a t iv id ad e s p lan e jad as sã o re a lizad as e o s

re su lt ad o s p lan e jad o s sã o at in g id o s

F E R R A M E N T A SD E G E S T Ã O

D A Q U A L ID A D E

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a) Por Que Qualidade? S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Qualidade: o grau no qual um conjunto de características (3 .5 .1) inerentes satisfaz a requisitos (3 .1.2) . N O T A 1 – O t e r m o ” q u a l id a d e” p o d e s e r u sa d o c o m a d j e t i vo s t a i s c o m o m á , b o a o u e xc e l e n t e .

N O T A 2 – “ I n e r e n t e ” , a o c o n t r á r i o d e “ a t r ib u t o ” , s i g n i f ic a a e x i s t ê n c i a d e a l g u m a c o i s a , e s p e c i a l m e n t e c o m o u ma c a r a c t er í s t i c a p e r m a n e n t e .

Relação entre Conjunto de Caracter íst icas e Requis i tos :

F o n t e : B S I , 2 0 0 5

(BSI , 2005) O pr inc ipal objet ivo de qualquer negócio é fazer dinheiro e permanecer no negócio.

I sso s ignif ica fornecer um produto ou serviço que atenda às demandas e requis i tos do mercado.

A f im de assegurar sua parte na demanda do mercado, uma organização deve assegurar sua capacidade de manter e repeti r negócios .

C l ientes fornecem novos negócios para aquelas organizações que podem consistentemente atender suas expectat ivas de qual idade:

− Entrega do produto e qual idade certos ;

− No preço certo;

Conformidade Consistência Garantia

Produto Serviço Processo Sistema

Requisitos do Cliente Satisfação do Cliente

Específico ao Produto: Dimensional Funcional Operacional Adequação e Facilidade de uso

Durabilidade Mantenabilidade Serviceabilidade Segurança Descartabilidade

Relativo ao Sistema: Fluxo de processo Comunicação Interação

Relativo ao Produto: Entrega Embalagem Documentação Faturamento Suporte

Relativo ao Processo: Entradas Saídas Controles de GQ & CQ Recursos Comunicação

Relativo ao Serviço: Resposta Precisão Conforto Eficiência Disponibilidade

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− Que atenda aos requis i tos e

− Sat isfaça o c l iente (dele) .

C l ientes demandam garant ia de que seus fornecedores possam maximizar essa expectat iva e que tomarão medidas reais para fornecer essa garant ia .

A a l ta di reção deve assegurar que sua Gestão da Qual idade composta de:

− Estrutura organizacional ;

− Responsabi l idades;

− Processos ;

− Documentação dos processos;

− Controles ;

− Treinamento e

− Recursos.

Sejam determinados e disponíveis para a organização a f im de a lcançar a “garant ia” de que seus c l ientes esperam.

Tendo-se estabelecido o que se entende por qual id ade, deve-se considerar as vár ias ferramentas de gestão da qual idade disponíveis para a implementação de s istema de gestão da qual idade ef icaz . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Gestão da qualidade: atividades coordenadas para dir igir e controlar uma organização (3 .3.1) , no que diz respeito à qualidade (3 .1 .1) . N O T A · A d i r e ç ã o e c o n t r o l e no q u e d i z r e s pe i t o à q u a l i d ad e , g e r a l m e n te i n c l u e m o es t a b e l e c i m e n to d a pol ít ica da qua l idade ( 3 . 2 . 4 ) e d o s objet ivos da qua l idade ( 3 . 2 . 5 ) , p lane jamento da qual idade ( 3 . 2 . 9 ) , contro le de qua l idade ( 3 .2 . 1 0 ) , garant ia de qua l idade ( 3 . 2 . 1 1 ) e melhor ia da qua l idade ( 3 . 2 . 1 2 ) .

b) Ferramentas do Sistema de Gestão da Qualidade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Sistema de gestão da qualidade: sistema de gestão (3 .2 .2) para dirigir e controlar uma organização (3.3 .1) , no que diz respeito à qualidade (3 .1.1) .

Interação das Ferramentas de Gestão com a Gestão por Processos:

F O N T E : ( B S I , 2 0 0 5 )

Conformidade Consistência Garantia

Sistema de Gestão

da Qualidade

Norma ISO 9001

Princípios de SGQ

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle da Qualidade

Melhoria da Qualidade

Características Políticas Objetivos Processos Recursos Controles

Características Pró ativa Preventiva Confiança

Características Reativo Detectivo Conformidade

Características Eficácia Eficiência Capabilidade

Ferramentas Para Gerenciar o SGQ

Processo Entradas (fornecedores)

Saídas (clientes)

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(BSI , 2005) Um s istema desenvolvido e implementado baseado na norma de s istemas de gestão da qual idade ISO 9001:2000 fornece garant ia através da apl icação das quatro ferramentas de gestão:

− P lanejam en to d a Q ual idad e (P lanejamento de at iv idades)

− G aran ti a da Q ualid ade (At ividades de prevenção)

− Con trol e da Q ualid ade (At ividades de conformidade)

− Melh ori a da Q ualid ade (At iv idades de melhor ia contínua)

b .1 ) P lanejamento da Q ualid ad e S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Planejamento da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2.8) focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade (3 .2 .5) e que especifica os recursos e processos (3 .4.1) operacionais necessários para atender a estes objetivos.

Uma organização deve ident i f icar os processos, recursos e controles necessár ios para atender aos objet ivos da qual idade def in idos (pelo c l iente e pela organização) .

Requis i tos específ icos da ISO 9001, complementados pelos requis i tos do c l iente e da organização são usados para planejar o atendimento dos requis i tos de planejamento da qual idade.

O planejamento da qual idade também inclui o planejamento para a garantia da qual idade, controle da qual idade e at iv idades de melhoria da qual idade.

b .2 ) G a ran ti a d a Q u al id ade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos (3 .3.1) da qualidade serão atendidos.

A intenção da prevenção é o lhar para os requis i tos , projeto, processos , at iv idades , etc . , e def inir controles na fonte (estágios de planejamento e projeto) .

Convém que os controles abordem a estrutura organizac ional e os recursos para prevenir ou minimizar a ocorrência de problemas nos produtos, processos e at iv idades.

Inc lu i t re inamento do empregado, qual i f icação de fornecedores, manutenção preventiva em equipamentos, estudos de capacidade de processos, etc .

b .3 ) Con t rol e d a Q u al id ade S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Controle da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2 .8) focada no atendimento dos requisitos (3 .1.2) da qualidade.

Idealmente, a prevenção baseada em controles dever ia prevenir a ocorrência de problemas, mas na real idade, nenhum s istema é a prova de falhas , e problemas ocorrem.

Desta forma, devem ser estabelecidos controles para detectar problemas de qual idade para que os c l ientes recebam somente produtos que atendam a seus requis i tos .

Controle de Qual idade Cláss ico:

F O N T E : C A M P O S , 1 9 9 9

Processo

Entradas

(fornecedores)

INSPEÇÃO DE RECEBIMENTO

INSPEÇÃO DE PROCESSO

INSPEÇÃO FINAL

CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS

CONFIABILIDADE DOS DADOS

Saídas

(clientes)

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Controles baseados na detecção são reat ivos – o problema e os custos envolvidos já ocorreram e a organização está recorrendo ao controle de danos. A intenção da detecção é aval iar a sa ída dos processos e at iv idades através da implementação de controles para identi f icar problemas quando e les ocorrem.

b .4 ) M el h ori a d a Q u alid ad e S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Melhoria da qualidade: parte da gestão da qualidade (3 .2.8) focada no aumento da capacidade de atender os requisitos (3 .1.2) da qualidade. N O T A O s r eq u i s i t o s p o d e m e s ta r r e l a c i o n ad o s a q u a l q u er a s p e c t o , t a i s c o m o ef icác ia ( 3 . 2 . 1 4 ) , ef ic iênc ia ( 3 . 2 . 1 5 ) o u rast reabi l idade ( 3 . 5 . 4 ) .

Esta é uma das caracter íst icas chaves que di ferenciam um s i s t e m a d e g e s t ã o d a q u a l i d a d e de um s i s t e m a d e g a r a n t i a d a q u a l i d a d e , i s to é , ser capaz de melhorar a ef icác ia e ef ic iência de um processo ou at iv idade através do estabelec imento de objet ivos mensuráveis e usando dados de desempenho para gerenciar o atendimento a esses objet ivos. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são real izadas e os resultados planejados são atingidos.

Na determinação da ef icác ia das at iv idades de garantia da qual idade e melhor ia da qual idade, as seguintes perguntas devem ser fe i tas :

− Em qual extensão os problemas nos produtos e processos são prevenidos?

− Em qual extensão os objet ivos são atendidos? S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

A medição da ef ic iência é determinada perguntando-se o seguinte:

− Podemos conseguir a mesma saída usando menos recursos?

− Podemos conseguir mais sa ída sem recursos adic ionais?

Essas questões podem ser apl icadas para a saída de qualquer at iv idade do s istema de gestão da qual idade de uma organização.

Deve-se observar que a ISO 9001 requer que as organizações a lcancem a ef icácia do SGQ através da garant ia da qual idade e at iv idades de melhor ia cont ínua. A ef ic iência da SGQ é desejável , mas não requer ida atualmente pela ISO 9001. A ISO 9004 fornece diretr izes para se considerar tanto a ef icác ia quanto à ef ic iência do SGQ.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ix de Ixx

V . O S P R I N C Í P I O S D A G E S T Ã O D A Q U A L I D A D E

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e s istemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui , entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade. Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados , os quais podem ser usados pela A lta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. ( . . . ) Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade na famíl ia NBR ISO 9000.

(Adaptado de ISO/TC 176/SC2 Qual i ty management pr inc iples , 1998) Com a def in ição dos oito Pr incípios da Gestão da Qual id ade, formal izados pelo ISO/TC176 em 1998, a intenção foi c lara : Estabelecer uma base sól ida para os novos referencia is normativos, fac i l i tar a def in ição de objet ivos da qual idade, potencial izando a sua ut i l ização como os e lementos fundamentais para a melhor ia do desempenho das organizações e promover uma aproximação e a l inhamento dos referencia is normativos com a maior ia dos modelos de excelência e de qual idade total .

Os auditores de s istemas de gestão da qual idade deverão estar fami l iar izados com estes o i to Pr incípios , de forma a or ientar as at iv idades de auditor ia para fatores re levantes e que acrescentem valor às organizações auditadas . Na prát ica , e les deverão estar presentes em todas as at iv idades, a inda mais porquanto os requis i tos da ISO 9001:2000 são neles suportados.

Estes o ito Pr incípios estão descr i tos na IS O 9000:2005 e são ut i l izados como base, tanto dos requis i tos da ISO 9001:2000, como para as or ientações da ISO 9004:2000 que são:

P r in cí pi o 1 – F o c o n o C li en t e

Princí pio 2 – Liderança

Prin cí pi o 3 – Envolvim en to d e Pessoas

Princí pio 4 – Abordagem de Processo

Princí pio 5 – Abordagem Si stêm ica para a Gestão

Prin cí pi o 6 – Mel horia Con tí n ua

P rin cí pi o 7 – Deci são B asead a em Fatos

Princí pio 8 – Benefício Mútuo nas Relações com os Forn eced ores

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixi de Ixx

Princípio 1 – Foco no Cliente

O conceito de “c l iente” deverá ser considerado numa perspect iva abrangente , de acordo com a def in ição 3 .3 .5 da ISO 9000:2005, contemplando não apenas os c l ientes diretos ou os consumidores como outras partes interessadas (ex . os colaboradores , os fornecedores , os ac ionistas , o Estado e a Sociedade, a comunidade envolvente, entre outros) . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Organizações dependem de seus cl ientes e , portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cl iente, e seus requisitos do cl iente e procurem exceder as expectativas.

Cl ientes expressam os requis i tos de produto em especif icações de produto e/ou serviço.

Esses requis i tos podem ser especif icados contratualmente pelo c l iente e/ou determinados pela organização.

C l ientes decidem em últ ima estância se o produto/serviço resultante é aceitável .

As organizações devem melhorar continuamente seus processos e produtos, uma vez que as necess idades e expectat ivas do c l iente mudam com o tempo.

Vantag en s:

− Aumento da rentabi l idade e crescimento da part ic ipação no mercado, f ruto de respostas mais rápidas e mais f lexíve is às oportunidades de mercado;

− Maior ef ic iência na a locação dos recursos da empresa para garant i r a sat is fação dos c l ientes ;

− Maior lealdade dos c l ientes , conduzindo à sua f idel ização;

Implicações Práticas:

− Pesquisa e compreensão das necess idades e das expectat ivas dos c l ientes ;

− Garantia de que os objet ivos da organização se art iculam com as necess idades e expectat ivas dos c l ientes ;

− Divulgação / Comunicação das necess idades e expectat ivas dos c l ientes aos di ferentes n íveis da organização;

− Mecanismos de medida da sat is fação dos c l ientes e implementação de ações de melhor ia com base nos resultados obt idos ;

− Gestão s istemática das re lações com os c l ientes ;

− Abordagem integrada e art iculada entre a sat isfação dos c l ientes e das demais partes interessadas (como sócios , ac ionistas , colaboradores, fornecedores , comunidade local e sociedade em geral ) ;

Princípio 2 – Liderança

A revisão dos referencia is normativos da ISO 9000 promove um papel mais interventivo da Alta Direção das organizações e potencia l iza uma a l teração na ênfase do nível das responsabi l idades e autor idades def in idas no âmbito de um Sistema de Gestão da Qual idade: da Área da Qual idade para a Al ta Direção, com o envolvimento de todos. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

Vantag en s:

− Todos os colaboradores i rão entender e estarão motivados para a lcançar os objet ivos e metas da organização;

− As at ividades f icam def in idas, implementadas e aval iadas de forma integrada;

− Obstáculos ou di f iculdades de comunicação entre os di ferentes níveis da organização serão minimizados.

Implicações Práticas:

− Anál ise das necess idades de todas as partes interessadas inc luindo c l ientes , detentores de capita l , co laboradores, fornecedores, credores, comunidade local e sociedade em geral ;

− Def inição c lara da visão de futuro da organização;

− Def in ição de objet ivos e de metas que representem desaf ios ; Cr iação e implementação de valores , equidade, ét ica e de "exemplos a seguir " aos diversos níveis da organização;

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixii de Ixx

− Aumento da conf iança e e l iminação do medo e da insegurança;

− Alocação adequada de recursos, de formação e de l iberdade de ação, com autonomia e responsabi l ização; Mecanismos de motivação, reforço e reconhecimento dos esforços desenvolv idos .

Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas

A comunicação, a conscient ização e a formação das pessoas são fatores fundamentais para que as mesmas se vejam no SGQ e compreendam qual a sua contr ibuição, de forma a aumentar o seu comprometimento e envolv imento e proporc ionar as competências necessár ias para a real ização das funções que lhes são atr ibuídas . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibi l ita que as suas habi l idades sejam usadas para o benefício da organização.

Vantag en s:

− Colaboradores motivados, empenhados e envolv idos;

− Inovação e cr iat iv idade na e laboração dos objet ivos;

− Responsabi l ização pelo desempenho;

− Motivação para a part ic ipação e contr ibuição para a melhor ia contínua.

Implicações Práticas:

− Compreensão, por cada colaborador , da importância da sua contr ibuição e do seu papel na organização;

− Ident i f icação, por cada colaborador , dos fatores que l imitam ou const i tuem um obstáculo à sua atuação;

− Aceitação, por cada colaborador das respect ivas responsabi l idades na resolução dos problemas que lhe competem;

− Aval iação, por cada colaborador , do seu próprio desempenho, em função de objet ivos e metas por s i estabelecidos ;

− Procura constante, por cada colaborador , de oportunidades para reforçar as suas competências e os seus conhecimentos e para adquir i r exper iência;

− Conhecimentos e de exper iência são compart i lhadas espontaneamente;

− Discussão aberta de problemas e demais questões re levantes.

Princípio 4 – Abordagem de Processo

Uma organização existe para transformar “ inputs (entradas)” (por exemplo, mater ia is , energia , informação, etc . ) em “outputs (saídas)” (produtos, serv iços) que são fornecidos aos seus c l ientes , e ao fazê- lo, acrescentam valor . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

O modelo de um SGQ baseado em processos , preconizado pela ISO 9001:2000, é apresentado em seguida:

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixiii de Ixx

Entrada Saída

Gestão de Recursos

Sistema de gestão da qualidade

Clientes

Req

uisi

tos

Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria contínua do

P

D c

A

Realização do Produto

Clientes

Satis

façã

o

Responsabilidade d Da Direção

Medição, Análise

e Melhoria

Legenda: agregação de valor

informação

Produto

F O N T E : I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Representação esquemática de um processo:

PROCEDIMENTO * (“Forma especificada de executar atividade ou um outroprocesso” - pode ser documentado ou não)

PRODUTO (“Resultado de um processo”)

MONITORAMENTO EMEDIÇÃO DE OPORTUNIDADES

(Antes, durante e depois do processo)

SaídaEntrada PROCESSO (“Conjunto de atividades

inter-relacionadas ou interação de processos)

EFICÁCIA DO PROCESSO =

Habilidade para alcançar os resultados desejados

(Foco na ISO 9001:2000)

Requisitos Especificados (Inclui Recursos)

*Nota : Esta é a definição de “ procedimento ” dada pela ISO 9000:2000.Este não é necessariamente um dos 6 procedimentos documentadosexigidos pela ISO 9001:2000

Requisitos Satisfeitos

EFICIÊNCIA DO PROCESSO =

Resultado alcançado X

Recursos usados (Foco na ISO 9 004:2000)

F O N T E : I S O / T C 1 7 6 / S C 2 N 5 2 4 R P r o c e s s

Vantag en s:

− Redução de custos e tempo desperdiçados devido a uma ut i l ização de recursos mais ef ic iente ;

− Resultados previs íveis , sustentáveis e crescentes;

− Def in ição c lara e h ierarquização de oportunidades de desenvolvimento.

Implicações práticas:

− Def inição s istemática das at iv idades necessár ias ao prosseguimento de um objet ivo/resultado;

− Def inição c lara das competências e responsabi l idades para as at iv idades-chave de gestão;

− Anál ise e medição do desempenho das at iv idades-chave;

− Ident i f icação das interfaces das at iv idades-chave, dentro e entre as d iversas funções ex istentes na organização;

− Focal ização em fatores como recursos, métodos e mater iais que i rão contr ibuir para o desenvolv imento das at iv idades-chave;

− Aval iação de r iscos , conseqüências e impacto das at iv idades sobre os c l ientes , fornecedores e demais partes interessadas.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixiv de Ixx

Princípio 5 – Abordagem Sistêmica para a Gestão

S e g u n d o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Identificar , entender e gerenciar os processos inter-relacionados , como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.

Este propósito é at ingido por meio de uma sér ie de processos inter -relac ionados. Estes processos devem ser controlados e ger idos , mesmo se forem obt idos no exter ior ou subcontratados a terce iros , inc luindo as subsidiár ias da própr ia organização, parcer ias ou f i l ia is . . .

Vantag en s:

− Integração e a l inhamento dos processos, que ass im at ingirão mais fac i lmente e de forma mais adequada os objet ivos def in idos ;

− Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave;

− Garant ir , perante todas as partes interessadas, a consistência , ef icác ia e ef ic iência da organização.

Implicações práticas:

− Def inição de um s istema estruturado que permita a lcançar os objet ivos da organização da forma mais ef ic iente e ef icaz;

− Compreensão das interdependências existentes entre processos ;

− Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;

− Melhor compreensão dos papeis e das responsabi l idades necessár ias para at ingir os objet ivos comuns, de forma a reduzir as barre iras funcionais ;

− Compreensão das capacidades organizacionais e def in ição das pr ior idades de ação ao nível das restr ições na dotação de recursos;

− Def inição e h ierarquização do funcionamento das at iv idades que const i tuem um s istema;

− Melhor ia cont ínua do s istema através de mecanismos de medida e aval iação.

Princípio 6 – Melhoria Contínua

A melhor ia cont ínua não pode ser baseada apenas na resolução de problemas ident i f icados, mas também deve contemplar as poss ibi l idades de melhorar os resultados do s istema e a antecipação das expectat ivas de mercado cada vez maiores . S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

Vantag en s:

− Desenvolv imento das capacidades organizacionais e conseqüente melhor ia de desempenho;

− Al inhamento das ações de desenvolvimento estratégico, para todos os n íveis da organização;

− Flexibi l idade para responder/reagir rapidamente a oportunidades ;

Implicações Práticas:

− Uti l ização de uma abordagem consistente, desdobrada em todos os n íveis da organização, que assegura a melhor ia contínua do seu desempenho;

− Formação de todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da melhor ia cont ínua;

− Tornar a melhor ia contínua dos produtos, pr ocessos e s istemas um objet ivo para cada colaborador da organização;

− Def in ição de metas de or ientação e de mecanismos de detecção e aval iação da melhor ia contínua;

− Reconhecimento de progressos.

Princípio 7 – Abordagem Factual para Tomada de Decisão

Entre outros aspectos operac ionais do SGQ (como a def in ição de ações corret ivas e prevent ivas , o estabelec imento de programas de auditor ias , a rev isão pela di reção, a identi f icação de oportunidades de melhor ia entre outros) , o estabelec imento de estratégias , pol í t icas e objet ivos deve ser suportado na anál ise de dados e informações re levantes, de or igem interna ou externa à organização.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixv de Ixx

S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Vantag en s:

− Decisões baseadas em informação;

− Maior capacidade de demonstração da ef icác ia de ações passadas com base em registros factuais ;

− Capacidade crescente para rever , quest ionar , desaf iar e al terar opiniões e decisões.

Implicações Práticas:

− Assegurar que os dados e a informação são exatos e conf iáveis ;

− Tornar os dados acess íveis a quem deles necess i ta ;

− Anal isar dados e informação com base em métodos vál idos;

− Tomar decisões e implementar medidas com base anál ises de fatos , ar t iculadas com a exper iência e a intuição.

Princípio 8 – Benefício Mútuo nas Relações com os Fornecedores

Entre as partes interessadas no desempenho de uma organização, deve-se estar or ientado para o estabelec imento de re lações do t ipo ganha – ganha entre a organização e os seus fornecedores. S e g u nd o a I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 5

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes , e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas de agregar valor.

Vantag en s:

− Aumento na capacidade para cr iar valor para ambas as partes ;

− Flexibi l idade e rapidez para, de forma concertada, responder a a l terações de mercado ou a a l terações nas necess idades e expectat ivas dos c l ientes ;

− Otimização de custos e de recursos.

Implicações Práticas:

− Def inição de relações que art iculam ganhos de curto prazo com questões re levantes no longo prazo;

− Intercâmbio de recursos, de competências , de exper iência e de recursos com os parceiros ;

− Ident i f icação e se leção de fornecedores-chave;

− Comunicação fáci l , c lara e aberta ;

− Part i lha de informação e de planos de futuro;

− Def in ição conjunta de estratégias de desenvolvimento;

− Motivação, encorajamento e reconhecimento de progressos e esforços pelos fornecedores.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixvi de Ixx

VI. A ABORDAGEM POR PROCESSO

Como qualquer auditor , consultor ou gestor sabe, este conceito relat ivamente s imples é di f íc i l de def ini r por palavras ou imagens e a inda mais di f íc i l de implementar de uma forma coerente numa Organização.

A abordagem por processo procura ser uma forma ef icaz de se organizar e gerenciar a maneira como as at iv idades da empresa agregam valor .

Enquanto numa estrutura mais t radic ional , as at iv idades da empresa são organizadas e gerenciadas vert ica lmente (por função) , com problemas de qual idade ocorrendo geralmente nos l imites dos departamentos funcionais , na abordagem de processo as at iv idades são organizadas e gerenciadas hor izontalmente, mostrando a mane ira como as at iv idades da empresa agregam valor para o c l iente.

A abordagem de processo l iga diretamente os insumos (entradas) do processo, que vêm dos fornecedores, aos produtos (saídas) do processo, que vão para os c l ientes . Essa l igação hor izontal entre os fornecedores e os c l ientes é uma excelente forma de se gerenciar e melhorar contínuamente a ef icác ia (quantidade de valor agregado para os c l ientes) e a ef ic iência do processo (quant idade de recursos consumidos) .

No entanto, a ident i f icação de ta is processos internos e as interações entre e les e o mundo exter ior é fundamental para conceber e implementar um s istema de gestão ef ic iente e ef icaz, que seja da qual idade ou ambiental .

As Organizações devem deixar de pensar nas suas operações como um "f luxo l inear" desde a recepção dos requis i tos dos Cl ientes até a entrega dos produtos aos Cl ientes , e encarem as at iv idades re lac ionadas com o meio ambiente como um c ic lo permanente de melhor ias contínuas .

Os Processos possuem t ip icamente as seguintes caracter íst icas :

Fornecem at iv idades de valor agregado que ut i l izam recursos para converter entradas em saídas;

Têm fontes de entradas – internas ou externas, c l ientes , fornecedor , etc ;

Têm saídas que podem ser produtos, serviços, informação – tangível ou intangível – que podem ir para um ou mais c l ientes internos ou externos;

Convém que todos os processos tenham um responsável ;

Todos os componentes (entradas, at iv idades de processo , recursos e sa ídas) devem ser controlados;

Todos os processos em uma organização necess i tam ser controlados desta maneira .

Os processos nas organizações podem var iar baseados na natureza dos seus negócios , complexidade de produtos, processos, etc .

Os processos podem ser agrupados em:

Processos de real ização;

Processos de suporte ;

Processos do SGQ;

De uma maneira s imples , uma organização existe para transformar “ inputs (entradas)” (por exemplo, mater ia is , energia , informação, etc . ) em “outputs (saídas)” (produtos, serviços) que são fornecidos aos seus c l ientes , e ao fazê- lo , acrescentam valor .

A palavra “processo” é def in ida como “conjunto de at iv idades interelac ionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sa ídas)” .

Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (sa ídas) de outros processos.

Também é importante que uma organização adote uma abordagem do t ipo PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA) (p lanejar – executar – ver i f icar – agir ) aos seus processos, e que inc lua o retorno obt ido do controle de processos, aval iações de produto e indicadores da sat is fação de c l ientes , a f im de determinar a necess idade de um maior ou menor controle .

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixvii de Ixx

Processoentrada

recursos

controle

saída

Processo Aentrada A

recursos B

controle A

saída A / controle B

Processo B saída C Processo C

saída B / entrada C

controle C

entrada B

Processo Entradas (fornecedores)

INSPEÇÃO DERE CEBIMENTO

INSPEÇÃO DEPROCESSO

INSPEÇÃO FINAL

CONFIABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS

CONFIABILIDADE DOS DADOS

Saídas (clientes)

Processo Saídas (clientes)

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixviii de Ixx

VII. PDCA PARA USO NO DIA-A-DIA

S o n h a r n o s l e v a a p e n s a r e m n o s s o s o b j e t i v o s e i s s o n o s l e v a a a ç ã o p a r a r e a l i z á - l o s . . . m a s n e m s e m p r e é t ã o f á c i l a s s i m ! Q u e t a l c r i a r u m c i c l o p o s i t i v o p a r a v o c ê , c a p a z d e g e r a r m e l h o r i a s n a s u a v i d a e t e a p r o x i m a r c a d a v e z m a i s d o s r e s u l t a d o s q u e v o c ê b u s c a ?

Este Cicl o Posit iv o têm o nome de PDCA e a seguir o apresentamos para uso no seu dia-a-dia tanto no trabalho quanto em casa!

PLAN (PLANEJAR), ou seja, PENSAR 1. Ident i f ique sua atual s i tuação e aonde quer chegar ;

2 . Def ina seus objet ivos e pr ior idades ;

3 . Estabeleça suas metas e prazos para a lcançá- los ;

4 . Def ina quais serão os indicadores, ou melhor , como você i rá medir seus avanços e conquistas (esses indicadores são fundamentais para sua jornada) ;

5 . Planeje (ou melhor , Pense) as ações para real izar suas metas e objet ivo;

6 . Coloque tudo por escr ito , para fac i l i tar sua v isual ização;

7 . Aprenda se necessár io , e ensine / t re ine / comunique as pessoas envolv idas ;

E s t e s e r á s e u P l a n o d e A ç ã o p a r a a l c a n ç a r o q u e d e s e j a ( m e t a s e o b j e t i v o s , i n c l u s i v e o s i n d i c a d o r e s ) .

L e m b r e - s e : De nada adianta identificar as oportunidades e não definir ações pa ra aproveitá-las!

DO (EXECUTAR), ou seja, DESENVOLVA 1. Coloque em prát ica seu P lano de Ação;

2 . Proceda conforme o planejado;

3 . Cumpra cada meta de sua jornada;

4 . Registre as informações para que você possa medir seus avanços;

5 . Gerencie seu tempo com foco nas suas metas e objet ivo;

6 . Seja pró-at ivo;

CHECK (VERIF ICAR), ou seja, CONFERIR O s e g r e d o d o P D C A e s t a a q u i !

1. Ver i f ique se as metas planejadas estão sendo cumpridas, através dos seus indicadores. (Lembre-se : sem informações conf iáveis , não é poss ível prosseguir ) ;

2 . Anal ise os pontos fortes de suas ações e as suas oportunidades de melhor ias ;

3 . Caso não tenha obtido os resultados esperados, ident i f ique as causas reais que geraram isso;

4 . Sempre se lembre que o foco não é em problemas, é s im em soluções!

A p l i q u e e s t a e t a p a p e r i o d i c a m e n t e !

C u i d a d o : O s m a i o r e s e r r o s n e s t a f a z e e s t ã o e m n ã o v e r i f i c a r o r e s u l t a d o d a s a ç õ e s p r o p o s t a s , n e m s e a s a ç õ e s f o r a m e x e c u t a d a s !

ACT (AGIR), ou seja, APERFEIÇOAR 1. Com as informações medidas e anal isadas. Se não há problema, quando se at inge um

objet ivo a lém do que t inha s ido planejado ou se igualam metas e resultados, novas metas mais audaciosas devem ser estabelec idas e o c ic lo recomeçado. Aperfe içoe o que já era bom e incorpore as melhor ias ao seu P lano de Ação.

2 . Caso contrár io , cr ie ações de melhor ias capazes de resolver e , conseqüentemente, prevenir as causas dos problemas, para que e les não voltem a ocorrer ;

3 . Quaisquer def ic iências ou imprevistos ident i f icados devem ser corr igidos, o p lano de ação deve ser revisado e adaptado às novas c ircunstâncias , e os procedimentos são melhorados ou reor ientados, se necessár io . Coloque as ações de melhor ia em prát ica!

E s t a f a s e e n v o l v e a b u s c a d e s o l u ç õ e s p a r a e l i m i n a r o p r o b l e m a , a e s c o l h a d a s o l u ç ã o m a i s e f e t i v a e o d e s e n v o l v i m e n t o d e s t a s o l u ç ã o , c o m a d e v i d a n o r m a l i z a ç ã o , q u a n d o i n v a d e o c i c l o P d o c i c l o P D C A ;

A q u i o s e r r o s e s t ã o n a s a ç õ e s q u e d e r a m u m b o m r e s u l t a d o , m a s n ã o s ã o c o l o c a d a s n a r o t i n a . . .

E volte novamente ao começo do cicl o!

A cada volta do c ic lo PDCA sempre acontece um progresso, mesmo pequeno, por isso nunca se volta ao mesmo ponto. Cada mudança dá in íc io a um novo c ic lo que tem como base o c ic lo anter ior , caracter izando desta forma a espiral da Melhor ia Contínua.

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixix de Ixx

RELAÇÃO ENTRE O S REQUI SITO S DA NORMA I SO 9001 :2000 E O S PRINCÍ PIO S DO SGQ

PRINCÍPIOS DO S.G.Q.

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REQUISITOS DA NBR ISO 9001:2000

1 2 3 4 5 6 7 8 4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação 4.2.2 4.2.3 4.2.4

5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.3

5.6. Análise crítica pela direção

6. GESTÃO DE RECURSOS

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos 6.2.2

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados a clientes

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.5. Produção e fornecimento de serviços 7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1. Generalidades

8.2. Medição e monitoramento 8.2.1 8.2.3

8.3. Controle de produto não - conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhorias

F O N T E : S E N A I - P r , 2 0 0 4

Introdução aos Conceitos da ISO 9001:2000 Página Ixx de Ixx

RELAÇÃO ENTRE O S REQUI SITO S DA O NTENO RMA ISO 900 1 :2000 E O CI CLO PDCA

PDCA REQUISITOS DA

NBR ISO 9001:2000 PLAN

(Planejar) DO

(Executar)CHECK

(Verificar) ACT

(Agir)

4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação 4.2.1 4.2.3 4.2.1 4.2.3

5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento 5.4.2 5.4.2 5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.2 5.2.3

5.6. Análise crítica pela direção 5.6.1 5.6.3 5.6.1 5.6.3

6. GESTÃO DE RECURSOS

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos 6.2.2 6.2.2 6.2.2

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados a clientes 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.2

7.3. Projeto e desenvolvimento 7.3.1 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

7.4. Aquisição 7.4.1/3 7.4.1 7.4.3

7.5. Produção e fornecimento de serviços 7.5.1 7.5.2 7.5.1 7.5.2 7.5.4 7.5.1 7.5.4

7.6. Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1. Generalidades

8.2. Medição e monitoramento 8.2.2 8.2.4

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhorias 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.2 8.5.3 Fonte: APCER, 2003

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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