cadernode tecnologia/universidade da região de...

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Cadernode tecnologia/Universidade da Região de Joinville.v.1,n.1 (2006).-Joinville,SC:UNIVILLE,2006-

1.Administração de empresas

CDD 658

EXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERAL

REITORPaulo Ivo Koehntopp

VICE-REITORWilmar Anderle

PRÓ-REITORA DE ENSINOIlanil Coelho

PRÓ-REITORA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃOSandra Aparecida Furlan

PRÓ-REITORA DE EXTENSÃO E ASSUNTOS COMUNITÁRIOSTherezinha Maria Novais de Oliveira

PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃOMartinho Exterkoetter

DIRETORA DO CAMPUS DE SÃO BENTO DO SULGiucélia Lourdes Spitzner

DIRETORA DO COLÉGIO DA UNIVILLEMarilene de Fátima Pereira Gerent

PRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIAL

EDITORA UNIVILLE

COORDENAÇÃO GERAL

Reny Hernandes

REVISÃO

Cristina AlcântaraReny HernandesViviane Rodrigues

PROJETO GRÁFICO / DIAGRAMAÇÃO

Marisa Kanzler Aguayo

IMPRESSÃO

Gráfica MTM

TIRAGEM

1.000 exemplares

Reservados todos os direitos de publicação em língua portuguesa à EDITORA UNIVILLE.Campus Universitário, s/nº – Caixa Postal 246 – Bom Retiro

CEP 89201-972 – Joinville – SC – BrasilTelefone: (47) 3461-9141 – Fax: (47) 3461-9027

e-mail: [email protected]

Catalogação na fonte pela Biblioteca Universitária da Univille

TTTTTodas as informações contidas nesta revista são de total responsabilidade dos autores dos artigos.odas as informações contidas nesta revista são de total responsabilidade dos autores dos artigos.odas as informações contidas nesta revista são de total responsabilidade dos autores dos artigos.odas as informações contidas nesta revista são de total responsabilidade dos autores dos artigos.odas as informações contidas nesta revista são de total responsabilidade dos autores dos artigos.

Sumário

Apresentação .................................................................................................................................. 5

Prefácio ............................................................................................................................................ 7

Introdução ..................................................................................................................................... 11

A autogestão de saúde nas empresas ...................................................................................... 13

A empresa média industrial e a Internet ................................................................................... 17

Excelência na comunicação empresarial: Como as organizações devem se comportarcom a mudança ocasionada pela era da gestão do conhecimento...................................... 21

A importância da marca para o sucesso empresarial ............................................................ 25

A importância da motivação para o progresso pessoal e profissional ................................ 28

A terceirização como solução para as empresas .................................................................... 32

Estilos de liderança ...................................................................................................................... 35

Gestão de pessoas como diferencial competitivo ................................................................... 39

Globalização.................................................................................................................................. 42

O desafio de motivar o ser humano........................................................................................... 46

O empreendedor da pequena empresa ..................................................................................... 49

O ser humano como diferencial das organizações ................................................................. 53

A importância do planejamento no processo sucessório ...................................................... 57

Estratégias competitivas: Como as empresas devem enfrentar a concorrência ................ 62

Marketing de relacionamento para fidelização do cliente ..................................................... 65

O taylorismo no mundo globalizado: Avanços na teoria da administração ........................ 69

Planejamento estratégico empresarial: Alternativa eficiente para conquistar resultados ... 72

Qualidade no atendimento aos clientes das empresas prestadoras de serviços ............... 78

Tecnólogo: Um profissional emergente no ambiente competitivo ....................................... 81

Vantagem competitiva nas organizações ................................................................................. 85

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Apresentação

Apresentamos o primeiro Caderno de Tecnologia em Gestão à comunidadeempresarial de Joinville e região. Resultado de estudos realizados pelos formandosdo ano de 2005, sob orientação da professora Fabíola Possamai, expõe temas atuaissobre a gestão de empresas e negócios.

A idéia de editar revistas com temas concernentes à gestão apresenta um duploobjetivo. Primeiramente, dar visibilidade aos cursos superiores de Tecnologia daUNIVILLE quanto à formação de seus alunos e, ainda, assegurar a atuação maisfundamentada no campo de trabalho. Muito embora a práxis entre intelecçãoacadêmica e a prática efetiva no trabalho seja percebida pelos alunos desde o iníciodo curso, é preciso que se sintam capazes de procurar respostas sustentadas àsdemandas de suas atividades, por meio da pesquisa. É o que esta revista representa!

O modelo adotado assemelha-se ao position paper. Inicia com umquestionamento baseado na realidade empírica, busca subsídios teóricos e permiteo posicionamento do autor sobre a problemática.

Desejamos boa leitura e, especialmente, a contribuição dos agora egressosnas próximas edições.

Profa. Dra. Fabíola PossamaiProf. M.Sc. Marcelo Pezzi

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Prefácio

Novos cursos tecnológicos – O futuro é hoje

As questões ligadas às atuais mudanças no mundo do trabalho envolvemaspectos fundamentais, como o impacto da tecnologia no processo produtivo e asconseqüências sobre as demandas quanto à força de trabalho. Isso, na esferaeducacional, impõe a adequação das escolas às novas exigências de um período emque as antigas certezas em um mundo estável se esvaem. Máquinas cada vez mais“inteligentes” povoam o dia-a-dia, guiam destinos, apontam caminhos, ditamsoluções, ações, decisões. Nosso cotidiano é mediado por um imenso aparatoinformatizado, que coexiste com tecnologias mais “antigas”. Estas não sósobreviveram, como se sofisticam rapidamente (telefone, TV, cinema, fotografia).

Hoje trocar informações por via eletrônica é atividade simples, mediada porcomputadores interligados em redes (entre as quais a internet). Essa gigantesca teiaglobal forma o ciberespaço, espaço virtual em que as ações antes cometidas narealidade física são agora simuladas “em tempo real”. A verdade é que o mundopassa por transição sem precedentes, que gera instabilidade da economiainternacional e profundas repercussões nas relações sociais. A concepção de trabalhomodifica-se. O “capital volátil” ciranda pelas Bolsas dos países à velocidade da luz.Transnacionais tiram e põem suas fábricas aqui e ali num abrir e fechar de olhos.

Em todas as áreas do saber e do fazer humanos, nas ciências, artes, mundo dotrabalho, economia e até no nosso dia-a-dia sentimos essas transformações. Umcomputador, por exemplo, fica obsoleto em pouco tempo, em virtude da velocidadecom que a tecnologia implementa aprimoramentos, e isso provoca a necessidade deuma educação contínua e permanente. Se um profissional pára de estudar, em poucotempo estará defasado e, portanto, desqualificado para desempenhar funções emum mercado de trabalho ágil e móvel.

Por isso, o grau de qualificação profissional da mão-de-obra torna-se um fatorrelevante para o desenvolvimento de um país, sendo talvez elemento primordial paraa inserção competitiva do país no cenário mundial. A responsabilidade pela boaqualificação do tecnólogo é o objetivo dos novos cursos tecnológicos.

Entre nós esses cursos são tidos como novos. Porém, na verdade, eles começaramno Brasil há muito tempo, mais precisamente a partir de 1808, com a vinda da famíliareal, ano em que Dom João VI criou a Academia da Marinha, a Academia Real Militar,além de hospitais militares para funcionarem como escolas técnicas. Mas se aeducação brasileira começa com a educação tecnológica, apesar desse começoauspicioso, ao longo desses dois séculos vem persistindo na área educacional aseparação entre trabalho e educação, por causa talvez da divisão em duas classes,senhores de um lado e escravos de outro, à primeira reservando-se o ensino dasHumanidades (pensar), e à segunda, o treinamento nas “artes e ofícios” (fazer). Isso

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acabou por gerar outro engano, que é o de julgar a educação superior desvinculadado mundo do trabalho, como prova o fato de alguns cursos superiores maistradicionais, como Direito, Medicina e Engenharia, serem considerados“acadêmicos”, quando o que fazem é preparar para o sistema de produção.

Um dos sintomas mais visíveis desse equívoco é que, atualmente, graduadoscom excelente formação universitária não conseguem acesso ao mercado detrabalho, saturado das profissões consideradas clássicas. Pesquisas mostram queeles ficam anos desempregados, e muitos aceitam salários incompatíveis com suaformação, por vezes em atividades estranhas à sua área. Outros têm vários empregospara conseguir um salário melhor. Terceiros recorrem a subempregos. Filas decandidatos crescem às portas de organizações públicas e privadas, muitos comtitulação maior que a exigida para as funções a que concorrem.

É comum também ouvir dizer que as mudanças se devem a novos paradigmas.Paradigma é um modelo teórico, ontológico, epistemológico e metodológico peloqual interpretamos o mundo, a fim de agir e tomar decisões acertadas.

Entretanto, a despeito das evidências, muitos não conseguem visualizarmudanças e têm dificuldade de aceitar inovações, por receio ou desinformação,quando urge mudarmos nossas crenças, comportamentos e atitudes, considerandoa emergência de um novo modelo educacional, centrado na aprendizagem e voltadoa formar cidadãos-aprendentes que saibam viver em sociedade e “fazer coisas”,dominando processos, agindo sobre eles, adaptando-os e mudando-os se preciso.Fica cada vez mais claro que o sistema produtivo precisa de seres criativos, flexíveise dispostos a aprender e a mudar sempre. Em um mundo assim, não há mais lugarpara conteúdos prontos, fórmulas e cultura inútil. Nada disso se aproveita em temposde vertiginosa evolução tecnológica e num mundo inacabado e “em progresso”.Cidadãos-aprendentes são aqueles que sabem criar fórmulas e coisas, equacionarproblemas, arquitetar processos. Hoje, tudo o que diz respeito a ordem,previsibilidade e educação tradicional com ênfase no ensino (transmissão de dados)vem desaparecendo, e é isso que dificulta a muitos chegar a um correto diagnósticosobre as singularidades do “novo mundo”.

Nesse sentido, os novos cursos tecnológicos, sintonizados com as mudanças,têm se mostrado capazes de formar profissionais à luz da realidade atual, razão pelaqual vêm se firmando rapidamente no cenário educacional e no mercado de novasprofissões. Porém, para que estejam sintonizados com a nova realidadetecnocientífica, contemplando princípios e instrumentais metodológicos voltados àaquisição de habilidades e competências requeridas pelo sistema de produção, épreciso, antes de mais nada, deslocarem a ênfase no ensino (pedagogia determinista,tradicional) para a aprendizagem.

Por tudo isso, temos há algum tempo defendido a adoção de um novo modelo,o Paradigma Ecossistêmico, cujas bases foram formuladas por Maria Cândida Moraes(1997, 2003 e 2004), a partir de postulados da teoria da complexidade de Morin, teoriaautopoiética de Maturana e Varela, teoria da enação de Varela e implicaçõesepistemológicas da física quântica. Esse novo enfoque amplia nossa visão,

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compreensão, percepções e valores relativos a uma prática educacional fundada naaprendizagem, como processo não-linear levado a termo mediante uma interaçãoviva entre o organismo e seu meio ambiente, por meio de práticas capazes de nesseorganismo provocar sucessivas desestabilizações que possam levá-lo a novasequilibrações, de modo a fazê-lo participar da construção de seu próprioconhecimento, não se restringindo, pois, a ser um sujeito passivo repositário/reprodutor de conteúdos desancorados e fragmentados. A nosso ver, mais que ummero diletantismo acadêmico, a aplicação desse modelo pedagógico é fundamentalpara o êxito dos novos cursos, visto estarem em estreita conexão com as incertezasde um mercado de trabalho sensível às contínuas mutações do meio ambiente edemais sistemas que interagem no atual mundo globalizado.

Colocadas tais premissas, passamos, resumidamente, a apontar as principaiscaracterísticas dos novos cursos e suas diferenças com relação aos bacharelados elicenciaturas tradicionais.

Uma primeira diferença é que os cursos tecnológicos formam especialistas enão generalistas. Uma segunda é o foco, que visa formar o cidadão em área e mercadodelimitados, por meio de prévia pesquisa do mercado de trabalho local e/ou regional,que vai determinar o perfil do profissional e as habilidades e competênciasnecessárias. Um terceiro ponto é a agilidade, acionada tanto pelas demandas dasociedade globalizada em que vivemos como pelas novas tecnologias que facilitamas mudanças no mundo do trabalho, solicitando novas e específicas competênciase habilidades. Pela duração compatível com sua finalidade, os novos cursos permitema mobilidade e a rapidez adequadas para inserir os futuros trabalhadores, em tempohábil e em boas condições, no mundo da produção.

A quarta diferença (pecuniária) decorre das anteriores. O aluno de um cursotecnológico (dois a três anos) investe praticamente a metade do que precisaria emum bacharelado ou licenciatura, que duram em média o dobro do tempo. E essaeconomia não se dá apenas na esfera privada. Também na esfera pública metade dotempo representa metade dos custos e o dobro da oferta de vagas.

Outra distinção é a metodologia, que enfatiza a aprendizagem de conhecimentoscom foco no mercado, visando a setores específicos não contemplados pelo ensinotradicional (parte teórica básica e pontos específicos da área profissional).

Um último aspecto é a habilitação. Os novos cursos habilitam o aluno aprosseguir estudos, uma vez que a graduação tecnológica é semelhante às demais(acesso via vestibular, diploma equivalente), possibilitando-lhe cursar especialização(lato sensu) ou pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado). Portanto, osnovos cursos não são excludentes, mas complementares, porque hoje, perante anova realidade do mercado mutante, o cidadão não pode parar de se aperfeiçoar –sob pena de se tornar obsoleto –, mostrando-se pronto a cursar uns e outros, visandoà interação entre um saber mais genérico e outro mais prático, que otimizem suavisão de mundo, flexibilidade, criatividade e multiespecialidade.

Lembremos que o novo ensino tecnológico começou a se estruturar no Brasilrecentemente, buscando acompanhar as mudanças que ocorrem no atual período,

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com o respaldo das novas Diretrizes Curriculares Nacionais, que a nosso verchegaram, enfim, a uma configuração pedagógica otimizada a cumprir sua missãoespecífica. Assim, tal modelo, sintetizado nas Diretrizes Nacionais, vemexperimentando gradativa evolução, passível, como todo processo aberto e emprogresso, de correções e adaptações ao longo do tempo. Com todos essesdiferenciais, os cursos tecnológicos vieram para ficar.

Finalizando, devemos levar em conta que, em tempo de mudanças, a singularconfiguração dos novos cursos vem sendo determinada pela necessidade cada vezmaior de qualificação profissional em todos os níveis. Portanto, é saudável que elestenham seu tempo de maturação, para se adequar cada vez mais ao perfil de ummercado veloz, que privilegia profissionais atualizados e dotados de certascompetências e habilidades. Em tempos assim incertos, em que cada dia faz suahistória, e em que conhecimentos, máquinas e homens se tornam rapidamenteultrapassados, não é fácil delinear caminhos. Os recentes cursos tecnológicosprecisam, pois, de um “tempo de sedimentação”, de amadurecimento, ganhandocredibilidade, visibilidade, aceitação e compreensão. É o que sinceramenteesperamos.

Fernando Leme do Prado Presidente da Associação Nacional da

Educação Tecnológica – ANET

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Introdução

Quem é capaz de aprender a andar de bicicleta apenas assistindo a um vídeoexplicativo, complementado por um texto contendo os princípios básicos dofuncionamento de um giroscópio? Essa pergunta foi feita por Peter Senge1, emsua palestra no último encontro da HSM Management em São Paulo, para umaplatéia de aproximadamente 2.000 executivos. Ele é o defensor da idéia da criaçãode ambientes de aprendizagem, ou seja, as organizações que almejam sobreviverem um contexto de hipercompetição precisam ser mais flexíveis, adaptáveis eestimular as pessoas ao aprendizado contínuo, incentivando e propiciando oautodesenvolvimento, mas, fundamentalmente, permitindo que as pessoas tentem,errem e percebam que não serão punidas por procurarem acertar. Nesse contexto,quando realmente os gestores têm de enxergar na dificuldade uma grandeoportunidade, nós do Instituto Catarinense de Educação Continuada2 – INCATEC –nos perguntamos como poderíamos tornar tangível o conhecimento aosacadêmicos e, mais do que isso, criar um ambiente de aprendizagem diferente dasala de aula. A resposta foi o Projeto Empresarial.

Em grupos, os acadêmicos deveriam “fundar” uma empresa de consultoria,criar a marca, o slogan, o estatuto, o código de ética, enfim, seguir todos os passoslegais e fundamentais para uma boa gestão. Vencida essa etapa, a nova empresadeveria buscar no mercado um cliente, propondo-lhe a realização de umdiagnóstico nas quatro áreas funcionais da gestão (produção, recursos humanos,marketing e finanças), e, no fim, apresentar recomendações de melhorias ondefosse necessário. As atividades seguiriam um cronograma bastante organizado,em um total de 320 horas-aula, e, como evidências, durante o processo, osacadêmicos deveriam produzir documentos, como relatórios, atas de reuniões etc.

Descrita dessa forma, a atividade pode parecer simples demais e, certamente,foi muito mais simples e gratificante do que muitos acadêmicos pensaram quandoda apresentação da idéia no fim de 2004. Novamente citando Senge, nossa maiordificuldade em aprender a andar de bicicleta é o fato de já sabermos caminhar,isto é, no menor sinal de desequilíbrio, colocamos os pés no chão e atrapalhamoso processo ou nos machucamos; são os nossos modelos mentais, nossos hábitos,ou seja, muitas vezes devemos desaprender para poder aprender alguma coisa

1 Peter Senge é autor de A quinta disciplina (entre outras obras), renomado palestrante, consultor e guru da área de desenvolvimento de equipes.2 Gestores dos cursos de Tecnologia da UNIVILLE.

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nova, ou melhor, agimos, reclamamos, rejeitamos, mesmo antes de saber serealmente será bom ou não.

De fato, talvez tenha sido fácil, mesmo porque durante todo o processo asequipes contaram com o apoio e o incentivo do coordenador geral, Prof. MarceloPezzi (desafiador e companheiro), e de coachings nas áreas específicas: emfinanças, os professores Sidney (experiente) e Cláudio (competente e admiradopelas turmas); em marketing, Elizete (eficiente e objetiva) e Alcides (interessadoe de fácil conversa); em produção, Márcio (altamente técnico); em recursoshumanos, Raphael (empolgado) e Lana (disciplinadora e profissional). Alémdesse grupo, os estudantes contaram com o suporte metodológico da Profa.Fabíola (vibrante), que participou do processo de concepção do ProjetoEmpresarial.

Mas, se foi fácil, tenho certeza de que o foi pela animação, visualização deresultados práticos e motivação das equipes, e o resultado, bem, esse poderáser apreciado nos textos que se seguem, prova tangível de que a somatóriaambiente de aprendizagem, quebra de modelos mentais, competência técnica edesafio aos acadêmicos é uma receita de sucesso.

Boa leitura!

Prof. Victor Aguiar Instituto Catarinense de Educação

Continuada – INCATEC

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Resumo: A autogestão, ferramenta capaz de facilitar o acesso à saúdepara a população brasileira, como ponto fundamental à União Nacionaldas Instituições de Autogestão em Saúde, favorece a qualidade e o custoadequado e pode atrair incentivos que possibilitem às empresas criarbenefícios voltados para a saúde de seus funcionários. A autogestãotem importância estrutural e inovadora no âmbito da saúde suplementar.O Ministério poderá incentivar empresas a adotar modelos de autogestãoe acordos de reciprocidade que permitam ampliar a participação naprestação de serviços, tanto de empresas públicas quanto privadas eentidades que organizam a autogestão.

Uma empresa que oferece assistência à saúde para seusempregados se diferencia da concorrência. Tão ou mais importanteque auxílio-refeição – e mais barato –, esse é o benefício maisvalorizado pelos empregados em função da insegurança gerada pelascondições da assistência na saúde pública.

De acordo com Berbel (2000), a visão mais humanitária na gestãode recursos humanos e a política de remuneração, que cada vez maisprivilegiam salários indiretos, representam, junto com a pressãosindical, novos fatores de reestudo da política de assistência à saúdeoferecida pelas instituições.

O mesmo autor (2000, p. 18-19) afirma que o tema em questão sejustifica pela grande necessidade que os departamentos de RecursosHumanos têm de zelar pela qualidade de vida dos seus funcionários,pela ausência de doenças, pelo bem-estar físico e mental e peladisposição e qualidade de vida dos funcionários no interior dasorganizações.

A autogestão é um modelo em que a empresa administra oprograma de assistência à saúde dos seus empregados. O objetivo éproteger e promover a sua saúde, com recursos e serviçoscredenciados (convênios) ou de livre escolha (reembolso). Essasistemática de benefício tanto pode ser administrada pela área deRecursos Humanos da empresa patrocinadora como de formaterceirizada, mediante a contratação de uma parceira especializadaque ofereça o projeto como custo–benefício. Em virtude dapossibilidade de exercer um controle com a participação dofuncionário, tem havido melhoria na qualidade do atendimento eredução das despesas com assistência médica (BERBEL, 2000).

A autogestão de saúde nas empresas

Adilson SteuernagelMicroempresário no ramo

de confecção.

Mara T. MoreiraMicroempresária no ramo de lojas

(M. G. Magazine).

Michele S. LimaÁrea administrativa

(Ghia Corretora de Seguros).

Neiva A. Carvalho AssisGerente de Recursos Humanos

(Agemed Administradora de Planosde Saúde Ltda.).

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Caderno de Tecnologia em Gestão

Qualidade de vida – esse tem sido, nosúltimos anos, o lema das empresas, quebuscam obter o sucesso e o equilíbrio da saúdedos seus funcionários com o custo–benefício.Com um cenário empresarial cada vez maisexigente, as operadoras de saúde foram seadaptando a uma nova realidade, em que osavanços tecnológicos e os custos médicos sãocada vez mais elevados, e os planos de saúdeempresariais já representam o segundo maiorcusto com pessoal depois da folha depagamento (BERBEL, 2000).

É nesse contexto que as empresasbuscam a parceria de empresas especializadaspara oferecer o benefício. Berbel (2000,p. 17-18) considera que, ao definir o orçamentocom a saúde, o administrador deve escolher osistema de custo mais baixo, que seja o maisfácil de controlar e prever; que ofereça maissatisfação e segurança aos empregados.

A motivação para implementar serviçosde saúde fundamenta-se principalmente nofato de as empresas não aceitarem amorosidade e a precariedade dos serviçospúblicos, a demora para se conseguir umaconsulta com um especialista e as faltas noemprego para o funcionário ir até um postode saúde marcar consulta, o que resulta emdois dias de trabalho perdidos.

Nos dias atuais a assistência médicapassou a ser considerada um item estratégicode sobrevivência das empresas, por preservara capacidade física e mental dos seuscolaboradores para que atuem com eficácianos demais recursos disponíveis, garantindodiferencial de mercado e consolidando-secomo item-chave do programa de qualidadede vida, benefício mais apreciado pelosempregados e suporte à saúde ocupacional.

Berbel (2000) diz que a empresa que optarpela autogestão de saúde estabelece juntocom seus funcionários o formato do plano edefine o credenciamento de médicos,hospitais, serviços especializados e aabrangência da cobertura, os limites de

utilização, os períodos de carência, aparticipação financeira que cabe a cada umadas partes, enfim, a forma mais adequada decuidar da saúde na empresa. A autogestão emsaúde destaca-se pela melhor relação custo/benefício, pois sua cobertura e abrangênciaobedecem ao que a empresa patrocinadoradeseja e não ao que um plano comercialcomum oferece. Além disso, a segurançatransmitida aos empregados pela existênciade um plano de saúde “in house”, comrelacionamento direto entre o assistido, aempresa patrocinadora e a operadora doplano, reflete positivamente no ânimo e natranqüilidade dos empregados, além debeneficiar a imagem institucional da empresa.

O sistema é flexível, pois permite alteraçõesou mudanças de rumo a qualquer tempo. Amodalidade de autogestão de saúde é indicadapara empresas com pelo menos 1.500 a 2.000vidas (empregados mais dependentes). Quantomaior o número de vidas, melhor o desempenhosob o ponto de vista atuarial (BERBEL, 2000). Omesmo autor refere, ainda, que:

Um estudo realizado há mais de dez anos,em 1989, pela empresa de consultoriaMontigny Woerner, elencou os principaisfatores – que continuam atuais – que levamuma empresa a oferecer um plano própriode assistência à saúde aos seusempregados. Os fatores identificados napesquisa foram os seguintes: dar maissegurança ao empregado; assegurar acompetitividade da empresa no mercado;atrair e manter mão-de-obra qualificada eprodutiva; atender reivindicações sindicais,diminuindo o clima de conflito entre patrõese empregados; demonstrar responsabilidadesocial da empresa; compensar asdeficiências do sistema público de saúde;manter um quadro de empregadossaudáveis para reduzir o absenteísmo emelhorar o desempenho; fornecer salárioindireto; por motivos de saúde pública ehigiene de trabalho; por exigências dosdissídios coletivos (BERBEL, 2000, p. 17-18).

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A autogestão de saúde nas empresas

Segundo Andrade (2000), a grande buscapor melhoramentos internos no climaorganizacional faz com que o profissional deRecursos Humanos lute por um benefício justoe que atenda às necessidades dos empregadose dependentes. Segundo esse autor,

É importante ressaltar que o contextohistórico da evolução conceitual do programade assistência à saúde concedido porempresas vem acompanhado por aumentosde proporções geométricas nos custos dosserviços de saúde, por vários motivos: Peloenvelhecimento e longevidade do públicousuário. Pela utilização cada vez maior deexames e procedimentos tecnológicos de altocusto. Pela mudança da relação médico–paciente, cada vez mais especializada,comercial e distante. Diante desse contexto,no qual vem prevalecendo a ordem dasobrevivência do negócio, que passa pelodiferencial de mercado, que por sua vezdepende da capacidade física e emocionaldos Recursos Humanos, não tem restadoalternativa às empresas que não a escolhado sistema de gestão à saúde mais adequado,em que primordialmente seja possíveloferecer aos seus empregados serviços comabrangência, melhor qualidade e menorescustos (ANDRADE, 2000, p. 19 e 190).

A tendência das empresas, hoje, é buscaro bem-estar de seus profissionais e oferecer-lhes algo que não os constranja, não os ofenda,como faz o Sistema Único de Saúde (SUS), mas,sim, algo que os deixe seguros, confiantes, quelhes dê uma perspectiva maior e melhor sobrea saúde e os deixe tranqüilos, com a segurançade que a empresa estará ao lado deles.

O diferencial da autogestão

Hoje há poucos planos de saúde queseguem e podem oferecer esse diferencial,mas os que têm estão crescendo e muito no

mercado, oferecendo justamente o que asempresas buscam atualmente: tranqüilidade,conforto para seus empregados, baixo custo,qualidade no atendimento, pontualidade,demonstrativos de gastos por usuário,farmácia, dental e ótica, parcerias comprofissionais de psicologia, fonoaudiologia,ortodontistas, um programa de prevenção dasaúde.

Segundo Lucca Neto (2000, p. 26-28),

Para a empresa, essa forma deadministração oferece uma melhorqualidade de serviços aos empregados. Aautogestão garante a melhor administraçãode todos os procedimentos de atendimentose a melhor qualidade dos serviços, afirmaPereira, da empresa Volkswagen. [...] Umfoco importante na gestão de saúde é aprevenção. A Volkswagen considera que adoença custa extremamente caro e a saúdecusta barato. Por isso a promoção à saúde.

Para Chanlat (apud LUCCA NETO, 2000),“a gestão em saúde deve ser compreendidanão como um modelo prescrito (consideradoaqui como a gestão abstrata, instituída, formale estática), e sim como a gestão real (concreta,informal e dinâmica), produzida no processomicropolítico do trabalho vivo no cotidiano daorganização de saúde”.

Conforme Melo e Tanaka (2002, p. 199-200),“em saúde, governa desde o porteiro de umaunidade de saúde qualquer, passando portodos os profissionais de saúde maisespecíficos, até o dirigente máximo de umestabelecimento”.

Quando se trata da saúde das pessoas, oprocesso deve ser claro, específico e coerente,pois há que se administrar todo o processointerno – o que afeta o psicológico das pessoas– e interagir com as regras do processo internoda autogestão aplicada em cada empresa.

A grande procura por uma empresa sólidae que ofereça benefícios para o empregado epara a família faz com que as pessoas às vezes

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até aceitem um salário abaixo do valor demercado, mas com benefícios de saúde queatendam a suas necessidades futuras.

Quanto mais qualidade de vida possui umindivíduo, mais ele produz com qualidade eeficácia suas atribuições para a organização,tendo assim um bom desempenho profissionale trazendo melhores resultados para alucratividade da empresa.

As empresas que optarem pelaautogestão deveriam, ainda, elaborar projetode saúde preventiva, para levar conhecimentoe esclarecimento aos funcionários edependentes sobre vários assuntosrelacionados à prevenção da saúde, e ajudaras pessoas que já possuem algum tipo dedoença crônica, de modo a contribuir para queelas vivam melhor o seu dia-a-dia.

Referências

ANDRADE, José Carlos Bittencourt. A históriada autogestão no Brasil. São Paulo: CIEFAS, 2000.

BERBEL, José Divanil Spósito. Administraçãode programas de autogestão de saúde nasempresas: Gestão de controles. São Paulo:STS, 2000.

LUCCA NETO, Dum de. Fonte de produtividade.São Paulo: T&D, 2000.

MELO, Cristina; TANAKA, Oswaldo, Y. Odesafio da inovação na gestão em saúde noBrasil: Uma nova abordagem teórico-empírica.Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2002.

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A empresa média industriale a Internet

Odilar de PaulaSócio-proprietário e

Diretor da Odialf Ltda., empresa doramo metal-mecânico que atua no

segmento de tubulações industriais.

Natalino de Jesus SilvaCoordenador de Processos Industriaisda Tornoville Ltda., empresa do ramo

metal-mecânico que atua no segmentode usinagem industrial.

Nelso Silveira da SilvaGerente de Produção da Acriltec Ltda.,

empresa do ramo industrial que atua nosegmento de acrílicos.

Nilton Magnum F. de OliveiraSócio-proprietário e Diretor da Magjoi

Informática, empresa do ramocomercial que atua no segmento de

suprimentos de informática.

O e-commerce não é simplesmente um paradigma demodernidade. É uma realidade, uma nova maneira de fazernegócio, um novo modo de utilizar a tecnologia e umanova forma de construir empresas (SMITH, 2000, p.18).

Resumo: A empresa média industrial a que se refere este artigo é aquelalocalizada no Brasil, que tem entre 100 e 500 funcionários e atua nomercado empresarial, isto é, tem como clientes outras empresas. Osnegócios entre empresas pela Internet representam a grande maioriadas transações comerciais efetuadas por meio da rede e crescem emgrande velocidade. À medida que as grandes empresas começam a seorganizar para explorar essa nova forma de realizar negócios, asempresas médias industriais precisam adaptar-se também. Em razãode suas características específicas, as empresas médias industriaisenfrentam desafios específicos. Está surgindo uma série de novasameaças e oportunidades para as empresas. De qualquer forma, umavez que as grandes empresas começam a atuar na rede, as empresasmédias industriais precisam decidir quando e de que forma o farão. Oobjetivo deste artigo é caracterizar o posicionamento de cinco autoresquanto aos novos ambientes de negócios das empresas médiasindustriais que estão em formação sob a influência da Internet. Smith(2000) afirma que o e-commerce (comércio eletrônico) é um novo modode utilizar a tecnologia e uma forma de construir empresas; Gloor (2001)demonstra como ter sucesso na economia digital; Brown (2001) discutese as empresas em expansão terão condições de aplicar o conhecimentotácito ao atual modelo operacional da Internet; Gomes (2004) demonstraa importância da gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologiada informação e Felipini (2005) explora o aspecto do investimento dasempresas na Internet.

Felipini (2005) afirma que a Internet veio para ficar; a possibilidadede as pessoas e empresas se comunicarem, interagirem etransacionarem por meio da rede mundial de computadores é umadas faces de uma mudança estrutural na sociedade, uma mega-tendência chamada “Era da Informação”, em que, cada vez mais, ainformação digitalizada passa a ocupar um papel central eminterações sociais. Cada vez usamos menos papel e tinta para noscomunicar e mais texto digitado no computador. Cada vez menosusamos dinheiro para transacionar mercadorias e mais informaçõesde débito e crédito em nossas contas e cartões. “A empresa que não

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compreender, se adaptar e usar essas mudançasa seu favor corre o risco de se tornar ultrapassadarapidamente” (FELIPINI, 2005, p. 1).

Para esse autor, todos os institutos depesquisas sobre comércio eletrônico divulgamestudos e previsões de que haverá revoluçãocultural também dentro das empresas. Aoromper barreiras geográficas e temporais, aInternet possibilita aos funcionários edirigentes trocarem dados, informações,decisões e conhecimento de formafantasticamente mais ágil, entre si e tambémcom seus fornecedores, revendedores eclientes, criando uma nova cultura digital.Nessa nova cultura, fatores como a distânciae o tempo tendem a ser cada vez menosrelevantes.

Gomes (2004) afirma que as economiasimportantes para empresas que atuam nocomércio eletrônico tendem a ocorrer, poiselas podem efetuar transações a uma fraçãodo custo que atualmente possuem. Todo oprocesso que envolve telefonemas, fax e outrosdocumentos pode ser resumido a rápidastrocas eletrônicas de dados, com a vantagemde uma maior confiabilidade e integração. Épossível reduzir também custos de visitas e otempo que o cliente gasta com o processo,para um custo total de compra menor. “Para aempresa média industrial esta é mais umaoportunidade de minimizar os seus problemasde custos de escala e, ao mesmo tempo, depotencializar a qualidade de atendimento,liberando a força de vendas para outrasatividades de atendimento ao cliente” (GLOOR,2001, p. 17).

Segundo esse autor, o custo paraconseguir um cliente usando a Internet égeralmente menos da metade do custo doscanais tradicionais. Além disso, os custosvariáveis das interações de acompanhamentodo cliente são reduzidos drasticamente oueliminados. “Dependendo dos objetivos da

empresa, os aspectos-chave para o retornoincluem redução de tempo para processamentode pedidos, economia nos custos, precisão efluxo aprimorado de informações” (GLOOR,2001, p. 161).

Gomes (2004) procura esclarecer que ademanda das empresas que atuam nomercado empresarial é derivada, isto é,depende das vendas de seus clientes. Acoordenação proporcionada pela integraçãode atividades na rede permite um ajuste maispreciso dos movimentos de cada componente nascadeias de fornecimento, em especial nas maiscomplexas. A disseminação de informações quese originam na ponta final, isto é, na venda aoconsumidor, e chegam ao fornecedor dosprimeiros elementos do produto permite umaotimização de todas as fases da cadeia.Fornecedores de todos os níveis, integrados pelaInternet, podem simultaneamente receberinformações do cliente final.

O mesmo autor observa, ainda, asquestões concernentes à qualidade e àsatividades de desenvolvimento de produtosque envolvem parceiros de negócios, as quaistambém podem ser mais bem resolvidas como uso da Internet. Para a empresa médiaindustrial, essa é uma forma de melhorar acoordenação de suas ações e das ações detoda a cadeia de fornecimento de que faz parte,cuja eficácia depende da força comercial dogrande cliente. “Muitas vezes, em razão de seurelativo baixo volume de encomendas, asempresas menores têm dificuldades em obterde seus fornecedores, e fazê-los cumprir,prazos e condições de entrega competitivas,em especial das grandes empresas” (GOMES,2004, p. 167). Como se vê, o cliente, aotransmitir informações ao longo de toda acadeia, dá maior credibilidade e força àsprogramações.

Gloor (2001) define que os negócioseletrônicos abrem um gigantesco mercado

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A empresa média industrial e a Internet

mundial descentralizado com baixos custosoperacionais e poucos obstáculos à entrada.Isso transformará as estruturas de mercadostradicionais e terá impacto enorme nas indústrias,nos canais de distribuição e no mercado de mão-de-obra. Pela primeira vez na história, ummercado genuinamente global está se tornandorealidade. Independentemente das exaustivasdiscussões a respeito da abertura de mercadosnacionais ou dos esforços meticulosos para aliberalização, “os negócios eletrônicos já nascemglobais” (GLOOR, 2001, p. 27).

O autor entende que, por meio daInternet, é possível reduzir substancialmenteos custos de transação e superar parte dasrestrições impostas pela distância. A empresamédia industrial consegue, assim, ganharcompetitividade e ampliar os seus mercados.Além disso, uma das grandes restrições aocrescimento e à modernização das empresasmédias de países emergentes é a suadistância dos mercados consumidores dospaíses desenvolvidos. Com a Internet essarestrição pode ser parcialmente removida.Muitas empresas atuam em nichos demercado ou se concentram em poucosprodutos na busca de economias de escala.“A Internet é um canal de venda que permiteuma cobertura de mercado eficaz a custosreduzidos, se comparada com outrasalternativas” (GLOOR, 2001, p. 79).

Para Smith (2000), além de mostrar aempresa, o e-commerce também permitemostrar de forma detalhada a linha deprodutos, suas características, atributos,preços, o diferencial oferecido pelo produtoem relação à concorrência. É uma forma depré-venda, na medida em que o visitante vaiobter mais referências positivas sobre seuproduto ou serviço. O cliente pode contatar aempresa simplesmente enviando um e-mail,

solicitando a visita de um representante ouenvio de informações mais detalhadas eespecíficas, “uma característica muitoimportante da Internet chamada interatividade,que basicamente é a possibilidade derealizarmos uma comunicação de duas vias”(SMITH, 2000, p. 103).

Brown (2001) considera que num mercadoágil, superpovoado e continuamente invadidopor novos concorrentes e modelos de negóciosalternativos um dos principais ativos de umaempresa é sua reputação. “Criar e manter umareputação alinhada com as expectativas de seusclientes é uma tarefa que, no ambiente daInternet, assume provavelmente umaimportância ainda maior que nos mercadostradicionais” (BROWN, 2001, p. 169). Assim,quando os relacionamentos são menospessoais, a reputação substitui o contatohumano e tem um papel essencial no momentoda decisão de compra. As empresas médiasindustriais têm maiores dificuldades para criare manter uma reputação amplamente difundida,se comparadas com empresas maiores.

Em comum, os autores demonstram queo impacto da Internet nos negócios entreempresas tem sido alvo de intensas discussões.Todos reconhecem que haverá algumamudança na forma como os negócios sãoconduzidos. A dúvida que persiste é sobre aextensão desse impacto. Para eles, é umaquestão de quanto tempo levará até que se tenhaa tecnologia necessária para criar negociadoresvirtuais com o mesmo comportamento denegociadores reais, para um determinado nívelde complexidade de transação. Nessa linha deraciocínio, pode-se esbarrar na dificuldade querepresenta reproduzir os elementos nãoracionais do comportamento humano.

De qualquer forma, no Brasil, com oavanço da realização de negócios das grandes

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empresas na rede, as empresas menores queainda não estão atuando na Internet logo serãoobrigadas a fazê-lo. Qualquer análise corresérios riscos de se tornar rapidamenteobsoleta. Uma das possibilidades para futurosestudos é acompanhar a evolução do comércioeletrônico no Brasil, o que permitirá detectarnovas tendências. Esse é o posicionamentodos autores deste artigo.

Referências

BROWN, John Seely. Gestão do conhecimento:Pesquisa que reinventa a corporação. Rio deJaneiro: Campus, 2001.

FELIPINI, Dailton. Por que as empresasestão investindo na Internet? Disponívelem:<ht tp : / /www.e -commerce .org .br /Artigos/empresas_internet.htm>. Acessoem: 20 out. 2005.

GLOOR, Peter. Transformando a empresa eme-business. São Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, Carlos Francisco Simões. Gestão dacadeia de suprimentos integrada à tecnologiada informação. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2004.

SMITH, Rob. O mais completo guia sobree-commerce. São Paulo: Futura, 2000.

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Excelência na comunicaçãoempresarial: Como as organizaçõesdevem se comportar com a mudançaocasionada pela era da gestãodo conhecimento

Daisy Aparecida EvaristoAtua na área de Gestão de Pessoas há

três anos.

Isaias da Silva SouzaSócio-administrador da Jovefix Vap

Ltda., especializada em peças técnicasde borracha; atua no mercado

catarinense desde 1992.

Juarez Carlos ComperAtua como representante comercial

há mais de 10 anos no ramofarmacêutico.

Sandro Irume RosaPresta consultoria na área de

previdência privada em Joinville eregião desde 2002.

Resumo: O sucesso na comunicação está fundamentado nas pessoas,na comunicação interpessoal. Detentora de um poder imensurável, acomunicação é capaz de gerar influências e mudar opiniões. Na era dagestão do conhecimento, a comunicação empresarial como processoestratégico nas organizações requer das empresas e dos profissionaisuma conduta adequada aos novos tempos. Os líderes organizacionaisprecisam estar atentos ao transmitir informações aos seus subordinados,principalmente com relação aos veículos de comunicação. Com aglobalização e a invasão da era web, a velocidade e o volume dasinformações exigem mudança no processo de gerenciamento dasinformações organizacionais, exigem planejamento, desenvolvimento,segurança, avaliação, uso de tecnologias e obediência aos princípiosda ética, transparência e cidadania. As empresas precisam adaptar-see estar atentas a essas transformações para sobreviverem no mercado.Este artigo tem como objetivo apresentar a importância da excelênciada comunicação empresarial nas organizações na era da gestão doconhecimento.

“Há muito tempo que as comunicações são percebidas comohabilidade técnica, e não como atividade estratégica” (CORRADO,1994, p. 15). O mesmo autor afirma que, com o passar do tempo, otrabalho do comunicador empresarial começou a se expandir, paraincluir a produção de boletins informativos, como ajuda ao esforçode propaganda para vender um produto, o acompanhamento dequestões públicas e a administração de crises. Ao mesmo tempo, omundo estava ficando mais interligado por uma avançada tecnologiade comunicação, e aumentava o potencial dos danos provocados porcomunicações malfeitas. Com a globalização, “a boa nova era que oexecutivo podia conversar por meio de vídeo com todos osempregados, em todos os locais ao mesmo tempo. A má nova eraque ele também podia ser visto hesitante, atrapalhado e fazendo

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declarações frívolas. Os riscos aumentavam”(CORRADO, 1994, p. 15).

Dessa forma, entende-se que, de acordocom a velocidade, necessidade e prioridade, acomunicação empresarial nas organizaçõestenderá a evoluir e se tornar cada vez maisdemocrática, ágil, mais participativa e, ainda,mais paralela ao progresso tecnológico e,conseqüentemente, mais próxima do discursointerativo proporcionado pela web (BUENO,2003). Segundo Bueno, isso se dá pelo fato deque, nas organizações modernas, a comunicaçãoempresarial passa a ser menos verticalizada, poiso relacionamento entre os vários níveis daorganização é, agora, menos tenso e maisintenso. Os jovens tendem a se expor mais, afazer circular as informações com maisfacilidade; apostam no embate das idéias,enquanto os chefes tradicionais preferemcultivar o silêncio e a discrição, vendo,sobretudo, a expressão de idéias contrárias àssuas como uma autêntica ameaça. O autorainda coloca que

a comunicação empresarial, plasmada pelautilização intensiva das novas tecnologias,obedece, portanto, a novos pressupostos:ela é, basicamente, ágil e interativa, o quesignifica dizer que dela se exige uma quaseinstantaneidade de resposta e umapossibilidade ampliada de troca deinformações e experiências.Essas condições têm sido raramenteobedecidas pelas organizações que aíestão: em geral, elas ainda não têmconseguido dominar os novos formatospropostos pelas novas mídias, fazendo umamera transcrição dos discursos tradicionaissem atentar para o fato de que não foi só oprocesso de comunicação que sofreumudanças. O cliente evoluiu para o cidadãoe espera um relacionamento mais amplodo que aquele que costuma vigorar entre aempresa que vende e as pessoas quecompram, porque o contato não se esgotamais com a transferência do produto. Maisainda: as pessoas têm opiniões formadas

sobre organizações com as quais nãomantêm contato direto, são capazes detrazer novos clientes ou de fazer refluir osque já integram a carteira de uma empresa(BUENO, 2003, p. 26-27).

Essas características levam a discutir agestão do conhecimento. Bueno (2003)considera que, na administração moderna, quecaminha no sentido da gestão do conhecimento,compartilhar informações é fundamental, assimcomo é vital trabalhar em equipe. Isso significaque o desempenho do chefe é medido tambémpela sua excelência em comunicação e pelasua capacidade em mobilizar talentos.

Com relação ao sistema comunicacional,Corrado (1999, p. 5) afirma que “o sistema decomunicação é bom quando não se nota queele existe”. Para Cahen (1990), umaorganização se comunica de forma perfeitaquando os empregados se comunicam demaneira contínua e informal com os demaisníveis da organização, e quando osempregados e gerentes contam a mesmahistória da empresa para os clientes, acomunidade e outros. Por isso,

a comunicação não deve ser tentar corrigiras falhas existentes, mas criar valoresmensuráveis para a organização, por meiode seu uso eficiente. Isso significa que aadministração considerará cada vez maisimportante aperfeiçoar a comunicação comos empregados, por meio de palavras eações, a fim de alcançar suas metas demelhor produtividade, serviço ao cliente equalidade (CAHEN, 1990, p. 127).

Quanto à eficácia da comunicação, queem inúmeras ocasiões não se faz presente norelacionamento interpessoal e na transmissãode qualquer informação, é preciso entenderque a sua eficácia não significa o mesmo queeficiência comunicativa, pois “duas pessoaspodem ser eficientes, mas os resultados da

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Excelência na comunicação empresarial: Como as organizações devem se comportar coma mudança ocasionada pela era da gestão do conhecimento

comunicação podem ser desastrosos” (REGO,1986, p. 38).

Vista por esse prisma, a comunicaçãoempresarial possui grande poder. ConformeDeutsch (apud REGO, 1986), o poder é apossibilidade de uma pessoa ou entidade gerarinfluência sobre outra, portanto, a comunicaçãocomo processo transfere simbolicamente idéiasentre interlocutores, sendo capaz de gerarinfluências.

Ainda para Rego (1986), a meta dacomunicação organizacional é gerarconsentimento, é produzir aceitação por meiode comunicação expressiva e emocional.“Como, porém, realizar uma comunicação queatinja o corpo social da organização, quando osistema burocrático é um obstáculo aoengajamento e à participação dos empregados?”(REGO, 1986, p. 31). O autor defende que isso épossível se a comunicação for aproximada aonível da expressividade dos funcionários. Pois,de um lado, há um tipo de comunicação que éfruto da informação e do conhecimento técnico,e de outro, as atitudes, valores e normas. Aquestão é ajustar as duas partes, formando umcomposto comunicacional que possa sercompreendido naturalmente. Outra forma paramelhorar a comunicação está no treinamento.Segundo March (apud REGO, 1986), “quantomais bem treinada for a pessoa antes de ocuparo cargo, tanto menor será a necessidade decomunicação enquanto está no desempenhoda função”.

Bueno (2003) afirma que, num certosentido, pode ser mais fácil e mais cômodo secomunicar com um cliente que está a milharesde quilômetros de distância do que falar com ovizinho que mora ao lado. A comunicação on-line rompe com a barreira do tempo e doespaço, instaurando uma nova ordem. Ela nãoaltera apenas o ritmo dos relacionamentos,mas também cria espaços novos deconvivência, redimensiona hábitos de

consumo e circulação de informações epotencializa, para as empresas, novasoportunidades de negócios, de modo seguro,pois, segundo o mesmo autor, as empresaspreocupadas com a vulnerabilidade se suasinformações têm implantado sistemas para omonitoramento delas. Sites têm acessorestrito, recebimento e envio de e-mails sãocontrolados, e já não é incomum o afastamentode funcionários pelo uso indevido ou abusivoda comunicação. Bueno (2003, p. 30-31),entretanto, afirma ainda que

a comunicação empresarial precisa estaratenta às circunstâncias, porque os meiosde comunicação são parceiros importantesno processo de veiculação de informaçõesde interesse das organizações e,conseqüentemente, para a formação deuma imagem positiva por parte de seupúblico e da própria opinião pública. Damesma forma, a comunicação on-line, senão for bem administrada, pode representaruma ameaça às organizações, pois seconstitui num meio fértil para boatos edenúncias, que tendem a circular,rapidamente e sem controle, pela internet.Este é um momento de transição para acomunicação empresarial, pois ela aindanão se adaptou a essas novas tendências.

Do exposto, pode-se apontar comoimportante, sobre a excelência da comunicaçãoorganizacional, que as organizações precisamestar atentas e realizar as devidas adaptaçõesreferentes à comunicação empresarial paraconseguir sobreviver à concorrência acirradada atualidade.

Outrossim, deve-se dar atenção especialà segurança das informações que podem sairda empresa. Conforme orientou Bueno (2003)com relação à vulnerabilidade de suasinformações, isso se torna ainda maisimportante nas pequenas e médias empresas,pois essas não possuem um setor específicoque cuide de situações desse tipo e, muitas

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vezes, acabam sendo prejudicadas pela faltade segurança.

Salienta-se, ainda, a relevância de semanter um contato constante com o cliente.Pois na atualidade os clientes não queremsomente um contato cordial e gentil no atoda venda. Querem, sim, a continuidade doprocesso para a devida fidelização. Por isso,ter um bom relacionamento comunicacionalcom o cliente é essencial, principalmentepelo fato de ele se sentir lembrado e queridopelo fornecedor.

Para se alcançar a excelênciacomunicacional, as empresas deverão disporde tempo em treinamento, informação emotivação. E recursos para financiar osinvestimentos necessários à adequação aosmodelos comunicacionais exigidos pelomercado econômico, pela globalização epelo cliente.

Referências

BUENO, Wilson da Costa. Comunicaçãoempresarial: Teoria e pesquisa. São Paulo:Manole, 2003.

CAHEN, Roger. Comunicação empresarial. 6. ed.São Paulo: Best Seller, 1990.

CORRADO, Frank M. A força da comunicação.São Paulo: Makron Books, 1994.

REGO, Francisco Gaudêncio Torquato.Comunicação empresarial, comunicaçãoinstitucional: Conceitos, estratégias, sistemas,estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo:Summus, 1986.

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A importância da marca para osucesso empresarial

Estela Maris de Souza WillCoordenadora da área administrativa e

financeira, segmento de seguro.

José Irineu FurtadoCoordenador pós-vendas na área de

peças, reposição e atendimentoao cliente, segmento de fabricação

de máquinas para conversão depapel higiênico.

Resumo: Uma importante característica do posicionamento do marketingmoderno tem sido a busca incessante pela criação de marcasdiferenciadas. Uma marca vai além, ultrapassa as fronteiras de umsimples desenho, de um logotipo; é capaz de transmitir mensagenssubliminares diretamente ao inconsciente das pessoas. Por intermédiode associações e analogias com valores e conceitos, a marca torna-sealgo ímpar na mente dos consumidores. Este estudo tem seu foco naimportância da marca no mercado atual, nos fatos que devem serobservados na composição da marca, do que o consumidor quer ver emevidência, e no que ele quer ser cativado.

“Apesar de existirem há muito tempo, foi apenas no século XXque as marcas e as associações com elas passaram a ter um papelvital no marketing, refletindo imagens que os consumidoresestabelecem, relacionadas com elas” (ÂNGELO e SILVEIRA, 2000,p. 96). Os mesmos autores descrevem a marca de maneira simples eobjetiva. Para eles, a marca é um conceito global e único; uma marcasó obtém sucesso se os consumidores a perceberem como melhordo que as marcas concorrentes, e fracassa se os consumidores nãoperceberem isso.

Marcondes (2003, p. 21) define a marca de maneira maissentimental; o autor diz que

a marca não é uma coisa, um produto, uma companhia ou umaorganização. Marcas não existem no mundo físico, são construçõesmentais. Marcas podem ser mais bem definidas como a soma totalde experiências humanas, percepções e sentimentos sobre algo emparticular, seja um produto ou uma organização. Marcas existem noâmbito da consciência, seja dos indivíduos, seja de um público.

Para Aaker e Joachimsthaler (2000), a marca facilita aidentificação do produto, permitindo que as características únicasdele – como patentes, aspectos visuais e a marca registrada – fiquemprotegidas contra imitações. Os autores salientam, ainda, que a marcatransmite também a idéia de certo nível de qualidade agregado aoproduto, criando condições básicas para a fidelização do consumidor,permitindo o reconhecimento do produto e facilitando o direcionamento

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para seu público no mercado, em função dopoder de comunicação que possui, podendo,até mesmo, justificar uma diferença de preço.

Ao analisar o marketing no decorrer dostempos, Weilbacher (1994) diz que, nos anos60, se uma empresa criasse uma marca melhor(que proporcionasse ao consumidor um maiorvalor intrínseco ou a ilusão da existência dessevalor, pelo mesmo preço), as vendasaconteceriam como conseqüência natural.Quanto maior fosse o valor percebido pelocliente, maiores seriam as vendas. Asempresas mais bem sucedidas dos anos 60(Procter & Gamble, IBM, Sony, Volkswagen, porexemplo) descobriram meios de fornecer maisvalor, quer real, quer psicológico, quasesempre pelo mesmo preço.

Mas a capacidade do marketing dedesenvolver novas marcas líderes, hoje, é umaciência morta. Nos anos 90, a maioria dosmercadólogos ainda seguia as orientações domarketing dos anos 60. Porém essas receitasnão funcionavam mais nos anos 90, e tornou-se extremamente difícil tanto fornecer valoradicional aos clientes quanto fazê-los acreditarque estão recebendo esse valor (BLECHER eMARTINS, 1997).

Analisando a influência que a marcacausa nos consumidores, Ângelo e Silveira(2000, p. 98-101) falam sobre lealdade,qualidade percebida, conhecimento da marca,associação e imagem.

Com relação à lealdade, os autores adefinem como “a probabilidade doconsumidor trocar de marca, especialmentequando percebe uma alteração de preço oucaracterísticas”, sejam elas tangíveis ouintangíveis. A lealdade à marca não podeexistir sem a experiência de uso; oconhecimento, as associações e qualidadespercebidas são características da marca queuma pessoa pode perceber sem nunca terconsumido produtos associados com ela.Ferreira (1993) define lealdade como qualidade,ação ou procedimento de quem é leal, fiel aosseus compromissos, sincero, franco.

Já a qualidade percebida é fundamentalpara a marca. Ela influencia diretamente adecisão de compra e a lealdade à marca,especialmente quando o comprador não fazum julgamento detalhado do produto,podendo ser, ainda, uma justificativa para umpreço mais elevado.

Chave para obtê-la é produzir um produtode alta qualidade e comunicar essa posiçãode maneira clara e com credibilidade.[...]O conhecimento da marca é a habilidadeque o consumidor em potencial tem dereconhecer que a marca é membro dedeterminada categoria de produtos.Freqüentemente, as pessoas compramcerta marca porque se sentem confortáveiscom o que é conhecido (ÂNGELO eSILVEIRA, 2000, p. 99-100).

Os mesmos autores acreditam queuma marca conhecida é mais confiável. “Oconhecimento da marca é função tanto daconsciência que o consumidor tem damarca como das imagens associadas comessa consciência” (ÂNGELO e SILVEIRA,2000, p. 100).

Uma associação pode influenciar oprocessamento e a memorização de umainformação; pode ser um ponto dediferenciação, uma razão para comprar ouainda criar atitudes positivas ou favoráveis.Assim, qualquer elemento ligadomentalmente à marca é uma associação demarca. Seu posicionamento é baseado emsuas associações e na maneira como essasse diferenciam das de seus concorrentes; elassão desenvolvidas a partir do uso do produto.Alguns exemplos de associação envolvem acriação de personagens, como fazem, porexemplo, o McDonald’s (palhaço) e a Esso(tigre) (ÂNGELO e SILVEIRA, 2000).

Entre as características da marca, o pontomais comentado é sua imagem; e defini-la nãoé tarefa fácil. Segundo Tofler e Imber (apud

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A importância da marca para o sucesso empresarial

ÂNGELO e SILVEIRA, 2000), a imagem damarca é algo que instiga, provoca emoções,percepções, é irreal, ilusório. A imagemcorporativa representa a percepção que oconsumidor tem sobre a empresa, por trás deuma marca. Segundo Ferreira (1993), imagemé a representação gráfica, plástica oufotográfica de uma pessoa ou um objeto. Éuma estampa que representa um assunto,motivo. É um devaneio, uma invenção, umaidéia, uma fantasia, é a representação mentalde um objeto ou impressão. Já Marcondes(2003) diz que fazer essa definição é como umador, não há definição possível. É como sefossem espectros, como os fantasmas. Nunes(2003) diz que a marca é fator crítico de sucessopara todas as organizações, independentementedo mercado em que atuam. As marcas são ativosfinanceiros e estratégicos.

Portanto, a marca é o fator principal queos consumidores utilizam para efetivar acompra. Os consumidores não estãointeressados somente em qualidade,confiabilidade, durabilidade e bomatendimento, esses são fatores de que todasas organizações já necessitam parapermanecer no mercado. Para conseguirconquistar o consumidor, a exigência é bemmaior e muito mais complexa. Fazer com queo consumidor se sinta atraído pela marca étrabalho que leva tempo e investimento. Alémdisso, definir os componentes da marca, comoo nome, a figura ou o objeto que representema empresa ou o produto, exige análiseminuciosa de fatores mercadológicos.

Todavia, mesmo tendo realizado essadefinição, consolidar a marca no mercadoperante a concorrência não é fácil. Na maioriadas vezes as grandes marcas já estãoestabilizadas no mercado, e normalmente suas

detentoras possuem capital para investir emestratégias de marketing para consolidá-la. Aconsolidação de uma marca é tarefa aindamais árdua para os pequenos e médiosempresários.

Referências

AAKER, David A.; JOACHIMSTHALER, Erich.Como construir marcas líderes. São Paulo:Futura, 2000.

ÂNGELO, Cláudio Felisoni de; SILVEIRA, JoséAugusto Giesbrecht da. Varejo competitivo.v. 6. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Varejo competitivo. v. 5. São Paulo: Atlas,2000.

BLECHER, Nelson; MARTINS, J. R. O impériodas marcas: Como alavancar o maiorpatrimônio da economia global. 2. ed. SãoPaulo: Negócio, 1997.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda.Minidicionário da língua portuguesa. 3. ed. Riode Janeiro: Nova Fronteira, 1993.

MARCONDES, Pyr. Marcas: Uma história deamor mercadológica. São Paulo: M&M, 2003.

NUNES, Gilson. Gestão estratégica da marca:A marca cria valor econômico para a empresa.FAE BUSINESS, São Paulo, n. 7, nov. 2003.

WEILBACHER, William M. Marketing demarcas: Criando estratégias vencedoras demarcas que proporcionam valor e satisfaçãodo cliente. São Paulo: Makron Books, 1994.

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A importância da motivação para oprogresso pessoal e profissional

Ademir J. FernandesGerente da área técnica da Agemed

há 2 anos.

Cristiane F. MachadoFuncionária da Clínica Veterinária

Saúde Vet há 9 anos.

Nicolau MonteiroSócio-administrador da Usifil; atua no

mercado metal-mecânico desde 1999.

Rosani M. M. KrauseSócia-administradora da Panificadora

Bavária Ltda. há 12 anos.

Resumo: A motivação consiste em razões que estão no interior daspessoas, como traços de personalidade, predisposições, emoções,atitudes e crenças. O estudo da motivação abrange as tentativas deconhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina. Amotivação está para as organizações como o sal está para os alimentos,um não vive sem outro. Mas tornar ou manter um funcionário motivadoé tarefa complexa que exige estudo aprofundado sobre o comportamentohumano. Dessa forma, o homem precisa ser ou estar motivado paratudo, caso contrário, não conseguirá desempenhar suas atividades comtoda a dedicação e criatividade que são necessárias. Este artigoapresenta formas de comportamento humano nas organizações paraque se possa orientar os colaboradores a serem e se manteremmotivados, de acordo com suas faculdades psicossociais.

Bergamini (1997) descreve o início do processo motivacional nasempresas antes da Revolução Industrial. Na época, a principalmaneira de motivar consistia no uso de punições, criando umambiente de medo. Tais punições não eram unicamente de naturezapsicológica, podiam aparecer sob a forma de restrições financeiras,chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos físicos.

Com a Revolução Industrial, investimentos cada vez maispesados foram feitos com o objetivo de aumentar a eficiência dosprocessos industriais que, por sua vez, passaram a exigir mais emaiores retornos. Esse novo rumo nos negócios gerou grandepreocupação em termos de melhora dos procedimentos na forma detrabalhar. Passou-se a exigir que o papel desempenhado pelosgerentes e administradores fosse não só o de encontrar pessoas maisadequadas para os diferentes cargos, como também de treiná-las nouso de ferramentas e métodos mais produtivos (BERGAMINI, 1997).

O estudo da motivação abrange as tentativas de conhecer como ocomportamento é iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer ostipos de escolhas que são feitas, uma vez que tais escolhas seguem aorientação proposta pela individualidade de cada um (BERGAMINI, 1997).

É evidente que o interesse pelo comportamento motivacional notrabalho, nessas últimas três décadas, atingiu níveis excepcionais.Glasser (apud BERGAMINI, 1997, p. 24) considera que

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A importância da motivação para o progresso pessoal e profissional

o fracasso da maioria de nossas empresasnão está na falta de conhecimento técnico.E, sim, na maneira de lidar com as pessoas.Foge a nossa compreensão o hábito dosadministradores de achar que ostrabalhadores não produzem com qualidadeapenas por falta de conhecimento técnico.Na realidade, isso está ocorrendo devido àmaneira como são tratados pela direçãodas empresas.

Para Bergamini (1997), o problema docomportamento humano nas organizaçõessempre existiu. Porém somente no momentoem que as empresas já não precisam sepreocupar tanto com dificuldadestecnológicas por causa das máquinasinteligentes, tampouco com os recursosfinanceiros, em virtude de uma economiarelativamente estável, é que se reconhece quenão tem sido possível atingir o sucessoesperado. A autora diz que, apesar dasdificuldades enfrentadas pelas organizaçõescom relação às pessoas, elas continuam tendode fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que taispessoas ali permaneçam desempenhandocom eficácia e satisfação as atividades quefazem parte dos seus cargos.

A motivação consiste em razões que estãono interior das pessoas, como traços depersonalidade, predisposições, emoções,atitudes e crenças (BERGAMINI, 1997). ParaLeboyer (apud BERGAMINI, 1997, p. 27),

o verbo motivar não pode existir semcomplemento. Os responsáveis pelasempresas cometem o erro de solicitarpessoal motivado dentro do mesmo espírito,como se isso significasse uma qualidadepermanente e distribuída de formahomogênea; não existe o pequeno gênio damotivação que transforma cada um de nósem trabalhador zeloso ou nos condena aser o pior dos preguiçosos. Na realidade, adesmotivação não é nem um defeito de umageração, nem uma qualidade pessoal, poisela está ligada a situações específicas. Umindivíduo motivado aqui será diferente emoutro lugar.

Portanto, a motivação é um estado deespírito. As pessoas estão ou não motivadas,ao contrário do que se pensa, que sãomotivadas. Isso de dá pelo fato de as pessoas,no desenrolar de seu processo motivacional,terem sua atenção voltada para o desempenhode uma atividade específica e buscarem atingirdeterminado fim, de acordo com umacontingência peculiar (BERGAMINI, 1997).Teixeira (1998, p. 34) afirma que “o homem,na plenitude das suas faculdades mentais,precisa ser ou estar motivado para tudo”, poisé a motivação que desencadeia o processocriativo, transformando a realidade.

Para o mesmo autor, dissertar sobremotivação significa expor as característicasque compõem cada ser humano. Cada serhumano possui uma auto-imagem. A auto-imagem é influenciada pelas relações, e aavaliação dessas relações vai explicar oposicionamento do ser diante de si mesmo ede seu meio.

“O segredo de uma vida de sucesso éconstruir o equivalente mental do que se quere livrar-se do equivalente mental daquilo quenão se quer ter” (CASTRO, 1998, p. 94). Esseposicionamento foi estudado e descrito pelosautores Joe Luft e Harry Ingham como janelade Johari. Na janela de Johari, Luft e Inghamdesenharam e definiram quatro comportamentosdos seres humanos: a arena – informações doconhecimento do indivíduo e do seu grupo –, amancha cega – informações que o grupo tema respeito do indivíduo, mas este desconhecede si mesmo –, a fachada – informações queo indivíduo sabe de si, mas não revela aogrupo –, e o desconhecido – informações queficam no inconsciente do indivíduo, nem elenem o grupo sabem da sua existência. É oequilíbrio da janela que definirá oscomportamentos em público. Quanto mais oindivíduo conhece de si, melhores serão osresultados que poderá obter (TEIXEIRA, 1998).

Um fator fundamental para tornar umapessoa motivada é o elogio. Teixeira (1998, p. 36)afirma que

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o elogio poderá ser a chave que abrirá aporta para comportamentos positivos doindivíduo em seu grupo [...] a técnica doelogio é reconhecidamente eficaz na práticapedagógica. Elogiar uma criança éacrescentar uma verdade na sua auto-imagem. O elogio é a espoleta que podedesencadear um processo de crescimentoinestimável.

Uma das formas mais antigas usadaspara motivar uma pessoa é criar a expectativada recompensa. Robbins (apud TEIXEIRA,1998) ensina que todas as decisões segueminvariavelmente duas motivações: decide-separa se ter prazer ou decide-se para se escaparda dor.

Os filtros mentais são critérios deorganização para as informações recebidas domeio e as conclusões a que se chega a partirde cada uma delas. Existem vários tipos defiltros usados pelos seres humanos. Os maisconhecidos são o filtro da generalização, como qual as pessoas tendem a generalizar todaocorrência, o que pode ocasionar problemasde relacionamento; o filtro da eliminação, como qual o indivíduo elimina tudo aquilo que nãoé “importante” e presta atenção apenas no quelhe interessa, e o filtro da distorção, que é acapacidade que alguns seres humanos têm demodificar a realidade apresentada e fantasiá-la de acordo com suas expectativas oufrustrações.Todos esses filtros comandamuma linha de pensamento retilínea, quebloqueia a criatividade (TEIXEIRA, 1998).

Goleman (apud CASTRO, 1998) afirma que osucesso no trabalho depende da automotivação,da empatia e da habilidade de socialização.Já Teixeira considera que há pessoas quetrabalham para viver e há aquelas quetrabalham não só por necessidade, mas porprazer. Porém cada uma delas tem umamotivação diferente para exercer suas funções.“Entretanto, se a pessoa trabalha basicamente

para sobreviver, com certeza não encontraprazer no que faz” (TEIXEIRA, 1998, p. 50).

Segundo Castro (1998), a motivaçãodepende da forma como os fatos são vistos.Por exemplo, uma pessoa otimista dirá que umcopo com água pela metade está quase cheio,já a pessimista dirá que o copo está quasevazio. Cada pessoa pode ver o mesmo fato dediferentes maneiras.

Para Jane (1992), os fatores de motivaçãoestão concentrados no próprio trabalho. Essesfatores são realização, reconhecimento,progresso, prazer no próprio trabalho,desenvolvimento pessoal e responsabilidade.O autor cita alguns fatores que podemcolaborar para a motivação: 1) Valorize otrabalho realizado. Agradeça às pessoasquando elas fizerem a coisa certa. Esteja cientedos esforços que fizeram em prol daorganização; 2) Treine as pessoas para que elaspossam obter o maior prazer possível numtrabalho bem-feito. Nunca tenha medo de veruma pessoa se desenvolver; 3) Deixe que aspessoas sejam responsáveis por todo otrabalho que realizam; 4) Incentive a suaequipe a delegar. Certifique-se de que toda adelegação seja feita com eficiência; 5) Pagueum salário justo para o trabalho executado.Tenha certeza de que as pessoas sabem que osalário é justo; 6) Faça o que puder para queas condições de trabalho sejam as melhorespossíveis e que as normas de administraçãoauxiliem os funcionários e o desenvolvimentoda organização; 7) Verifique se a supervisãoestá preocupada, interessada e à disposição.Não permita que as pessoas assumam tarefasumas das outras. Dê um treinamento dedelegação à supervisão; 8) Resolva os conflitosà medida que eles forem aparecendo. Nuncapermita que eles criem situações dedesmotivação.

Para os acadêmicos, as atitudes de cadaindivíduo podem mudar para melhor ou para

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A importância da motivação para o progresso pessoal e profissional

pior de acordo com a realidade que se tem, ecom sua experiência de vida. Cada um vive avida que escolhe. Quando se percebe que setem liberdade de escolha, fica-se livre paramudar. As palavras que se escolhe paradescrever a vida cotidiana refletem osprocessos de pensamento que governamcada momento da vida que se vive.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nasorganizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

CASTRO, Alfredo Pires de; MARIA ValériaJosé. Motivação: Como desenvolver e utilizaresta energia. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus,1998.

JANE, Allan. Como identificar e resolverproblemas em sua equipe: Roteiros e check-listspara cada situação: supervisão, disciplina,motivação, conflito, comunicação, negociação.São Paulo: Nobel, 1992.

TEIXEIRA, Élson A. Aprendizagem e criatividadeemocional: Como liberar a criatividade que hádentro de você. São Paulo: Makroon Books,1998.

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A terceirização como soluçãopara as empresas

Maurício FernandesSócio-proprietário da Guthye

Confecções; atua na área da confecçãode uniformes escolares há 11 anos.

Damaris Machado OliveiraAtua na área administrativo-financeira.

Edith Monteiro NezelloSócia-proprietária do MercadoMont Real Ltda.; atua na área

administrativo-financeira há 12 anos

Katiane Oliveira FernandesGerente Administrativa da Padrão

Auto Adesivos Joinvilledesde 2001.

Resumo: Terceirizar significa contratar uma outra empresaespecializada, para executar atividades que não sejam a atividadeprincipal da contratante. A terceirização é uma solução queempresários de vários segmentos encontraram para eliminarproblemas de capacitação, de eficiência e eficácia, de redução decustos e aumento da qualidade dos produtos. Porém a terceirizaçãoainda é um meio pouco utilizado em virtude da legislação brasileira.A legislação trabalhista vem evoluindo com o passar do tempo eaceitando a terceirização como processo que gera emprego e renda.Entretanto as empresas que optarem pela contratação de umterceiro devem fazer uma análise criteriosa das suas necessidades,e da qualidade do serviço que será prestado pelo terceiro. Alémdisso, o contratante deve preocupar-se com os aspectos jurídicosdesse processo para não ter problemas futuros. Esses aspectosconstituem o foro deste estudo.

O processo de inserção da terceirização iniciou-se nosEstados Unidos, antes da II Guerra Mundial, e consolidou-sena década de 1950, com o desenvolvimento acelerado daindústria. No Brasil, a terceirização foi introduzida pelas fábricasmultinacionais de automóveis que, tendo a agilidade comometa, nada mais são do que montadoras, intencionalmentedependentes da produção de peças entregues a várias outrasempresas (LEIRIA, 1993).

O processo de terceirização resultou da busca pela reduçãode custos e melhoria de qualidade, uma vez que a empresaterceirizadora, ao concentrar energia em suas atividadesprincipais, deixa para empresas especializadas a realização deatividades que exigem certo investimento para buscar semprequalidade e segurança, com otimização de custos, necessárianum mercado cada vez mais competitivo (QUEIROZ, 1996).

Leiria (1993) afirma que a terceirização foi inicialmenteimplementada nos processos produtivos, e chegouposteriormente às áreas administrativas. A terceirizaçãoobjetiva não apenas o aprimoramento da qualidade dosserviços, como também a economia tributária e previdenciáriae a maior produtividade, visto que a ociosidade diminui nessaárea.

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A terceirização como solução para as empresas

Num primeiro momento, a terceirizaçãoganha espaço mediante a utilização deempresas comerciais e industriais ousociedades civis de prestação de serviços, jáconstituídas ou criadas para esse fim. Nesseprocesso, não obstante a ociosidade sejaeliminada, trazendo evidentes vantagens paraa empresa tomadora, os custos tributárioscontinuam pesados para as empresasprestadoras de serviços, impondo risco aindamaior para aqueles que iniciam seus própriosnegócios (POLÔNIO, 2000).

Hoje, a terceirização se investe de uma açãomais caracterizada como sendo umatécnica moderna de administração e quese baseia num processo de gestão, que levaa mudanças estruturais da empresa, amudanças de cultura, procedimentos,sistemas e controles, capitalizando toda amalha organizacional, com um objetivoúnico quando adotada: atingir melhoresresultados, concentrando todos os esforçose energia da empresa para sua atividadeprincipal (QUEIROZ, 1996, p. 37).

Portanto, dificilmente se imaginaqualquer empreendimento industrial oucomercial que não possua ramificações ou quenão tenha parte de seus serviços ou produtosrealizada por terceiros (LEIRIA, 1993).

Em termos conceituais, Leiria (1993, p. 85)considera que a terceirização “é a agregaçãode uma atividade de uma empresa, naatividade-meio de outra empresa”. Polônio(2000, p. 16) descreve a terceirização como aexpressão que designa a “contratação deterceiros para execução de trabalhospertinentes às atividades das empresastomadoras”. Por fim, Giosa (1997, p. 14)considera que

a terceirização é a tendência de transferir,para terceiros, atividades que não fazemparte do negócio principal da empresa, ou,é uma tendência moderna que consiste naconcentração de esforços nas atividades

essenciais, delegando a terceiros ascomplementares, ou, é um processo degestão pelo qual se repassam algumasatividades para terceiros – com os quais seestabelece uma relação de parceria –,ficando a empresa concentrada apenas emtarefas essencialmente ligadas ao negócioem que atua.

Na atualidade, “a contratação de terceirostem mostrado resultados reconhecidos naeficácia, na desburocratização administrativa,economia de recursos, aumento daprodutividade e melhoria da qualidade doproduto” (LEIRIA, 1993, p. 87). Em decorrênciada desburocratização administrativa ocasionadapela contratação de terceiros, o autor acreditaque a terceirização não diminui o número deempregos. Ao contrário, a criação de novasempresas, com livre atuação, estimula cadavez mais a necessidade de mão-de-obraespecializada e, portanto, mais bemremunerada.

Giosa (1997) diz que, com o sucesso daimplantação da terceirização, os serviços quemais estão sendo terceirizados são:contabilidade, limpeza e conservação,segurança e vigilância, manutenção predial etécnica, telemarketing, marketing, armazenagem,recursos humanos (recrutamento e seleção,departamento pessoal), comercial, jurídico,suprimentos, logística e distribuição.Entretanto, “além dos serviços prestados nasáreas administrativas, as empresas já seintroduzem nas áreas operacionais, prestandoserviços em atividades de caldeiraria,usinagem, manutenção industrial etc.” (GIOSA,1997, p. 31).

Para Polônio (2000), ao se definir pelaterceirização, a empresa deve identificar asatividades que podem ser entregues aprestadoras de serviço. Somente após teridentificado as áreas suscetíveis à terceirizaçãoé que se deve verificar se a contratação deterceiros será feita por meio de concorrênciaou convite (de preferência empresas localizadasna comunidade ou região; nesta fase já estarãodefinidos o perfil e os critérios a serem exigidosdos terceiros). Devem-se observar atentamente

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a idoneidade, a relação que o terceiro tem comseus recursos humanos e sua relação com aJustiça.

Ao discorrer sobre a legislação queregulamenta os serviços de terceirização, Leiria(1993) argumenta que a Constituição Federal,no artigo 170, parágrafo único, garante aliberdade de iniciativa e declara que a ordemeconômica e social tem como finalidade, entreoutras, expandir as oportunidades de emprego,com o objetivo de realizar a justiça social. Comrelação aos empregados, a empresaterceirizada é a responsável pela contratação,quitação dos salários e orientação do trabalhorealizado pelos seus funcionários.

O autor acrescenta que, de acordo com oartigo 1.216 do Código Civil e artigos 442 a 444do texto consolidado, o trabalho realizado peloscontratados é lícito e pode ser objeto depactuação. Existindo agente capaz, objeto lícitoe forma não vedada em lei, os contratos detrabalho firmados entre trabalhadores e asempresas prestadoras de serviço formam umato jurídico perfeito.

Em síntese, a atividade-fim do terceiro deveser contemplada como atividade-meio docontrato de prestação de serviço. Alémdisso, sendo o terceiro uma empresaidônea, o judiciário entende que, se não hálesão econômica ao empregado do terceiroe se são entendidos os demais direitostrabalhistas, a contratação reveste-se delegalidade (POLÔNIO, 2000, p. 33).

Porém há que se atentar para o fato deque a lei de Responsabilidade Solidária diz queo contratante responde solidariamente pelasfaltas cometidas pelo terceiro, ou seja, aJustiça penaliza quem escolhe mal, é achamada culpa in eligendo, e a empresa acabaarcando com todas as conseqüências da faltade idoneidade do terceiro (LEIRIA, 1993).

Finalizando, toda atividade empresarialinclui uma parcela de risco, mas isso nãosignifica tomar decisões imprudentes, sembase sólida. O mesmo se aplica à terceirização.Ao optar pela contratação de terceiros, aempresa deve verificar todos os riscos,quantificá-los e, só então, partir para a suaadministração. Apenas dessa forma os riscoseconômicos e jurídicos serão afastados.

Concluindo, no momento atual terceirizaré estratégico, oportuno e legal. É estratégicoporque permite a concentração de energia nasatividades-fim das empresas, com ganhosadicionais pela redução de custos administrativos.É oportuno porque o Judiciário Trabalhista vemalterando seus conceitos, abandonando aprioridade às garantias individuais e dirigindo-se para os ganhos coletivos. É legal no sentidoda segurança de que a vontade da empresaseja consagrada pela ótica judicial, desde quesejam tomados os devidos cuidados nascontratações, o que é perfeitamente possívele desejável.

Referências

GIOSA, Livio Antonio. Terceirização: Umaabordagem estratégica. 5. ed. São Paulo:Pioneira, 1997.

LEIRIA, Jerônimo Souto. Terceirização: Umaalternativa de flexibilidade empresarial. 6.ed.Porto Alegre: Sagra, 1993.

POLÔNIO, Wilson Alves. Terceirização:Aspectos legais, trabalhistas e tributários. SãoPaulo: Atlas, 2000.

QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares de.Manual de terceirização. São Paulo: 1996.

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Estilos de liderança

João Renato da SilvaCorretor de Seguro da Ghia

Corretora de Seguros.

Gloria Inês da SilvaAuxiliar Administrativa da Ghia

Corretora de Seguros.

Resumo: Este artigo trata dos estilos de liderança, suas principaiscaracterísticas, suas influências e de como o estilo do líder influenciapositiva ou negativamente as organizações. Chiavenato (2000) apresentadefinições da teoria de liderança. Bateman (1998) disserta sobre asprincipais teorias situacionais, que são os padrões de liderança, o modelocontingência, a teoria do caminho-objetivo. Robbins (2003) apresentaas perspectivas contemporâneas da liderança, falando sobre o substitutode liderança, a liderança carismática e as lideranças transformacionais.Da leitura desses autores depreende-se que o estilo de liderançainfluencia diretamente nos resultados das organizações.

Robbins inicia sua exposição ressaltando que poucos temas geramtanto debate em torno de sua definição quanto a liderança, e destacaas seguintes questões. “Os líderes já nascem feitos ou são fabricados?Possuem características comuns de personalidade? Sobre questõescomo essas existe pouco acordo” (ROBBINS, 2003, p. 371).

Bateman (1998) afirma que a liderança pode ser ensinada eaprendida. Chiavenato (2000, p. 560) ressalta que as principaiscaracterísticas dos líderes são: “empenho, motivação de liderança,integridade, autoconfiança e conhecimento da empresa”. Ele afirma,ainda, que algumas características de personalidade são importantesem certas situações, mas não em outras, podendo alterar a liderançaconforme a necessidade.

A liderança é um processo que ocorre nos grupos sociais enas organizações para atingir determinada meta. Chiavenato defineliderança como “uma influência interpessoal exercida numa dadasituação e dirigida através do processo de comunicação humanapara a consecução de um ou mais objetivos específicos”(CHIAVENATO, 2000, p. 558). Para Robbins (2003, p. 371), a liderançaé um “processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações,facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo às metascomuns ou compartilhadas”.

Para uma liderança eficaz, Bateman (1998) destaca como unsdos pontos principais o tipo de poder que o líder possui para alcançarsuas metas. Ele ressalta que existem cinco fontes potenciais: poderlegítimo, poder sobre recompensas, poder de coerção, poder dereferência, poder de competência. Para Chiavenato (2000), os podereslegítimo, sobre recompensas e de coerção decorrem da posição queo líder ocupa; o poder de referência e o de competência decorremdas qualidades, experiências e conhecimentos pessoais do líder.

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Bateman (1998) afirma que osadministradores mais eficazes se empenhavamno comportamento orientado para a tarefa e nocomportamento orientado para as relações. Umterceiro estilo aparente nos líderes eficazes “é ocomportamento orientado para o desenvolvimento– caracterizado por experimentações, criação denovas abordagens para os problemas, incentivo,novas maneiras de fazer as coisas e estímulo àmudança” (ROBBINS, 2003, p. 379).

A eficácia depende do grau daadaptabilidade do líder e das característicasdos seguidores. Ela é muito bem descrita pelosdefensores da liderança situacional; “elesacreditam que os comportamentos eficazes deliderança variam de uma situação para outra.O líder deve primeiro analisar a situação edepois decidir o que fazer” (BATEMAN, 1998,p. 343).

Para Chiavenato (2000, p. 572), “as principaisteorias situacionais são: a escolha dos padrõesde liderança, o modelo contingência e a teoriado caminho-meta”.

Os padrões de l iderança foramdesenvolvidos em 1958 por Tannenbaum eSchmidt (apud CHIAVENATO, 2000, p. 573):

Para os autores, a liderança é um fenômenosituacional, pois se baseia em três aspectos.Força no gerente: ou seja, a motivaçãointerna do líder e outras forças que agemsobre ele. Força nos subordinados: ou seja,externa fornecida pelo líder e outras forçasque agem sobre os subordinados. Força nasituação: ou seja, as condições dentro dasquais a liderança é exercida.

O modelo contingência foi desenvolvidopor Fiedler (apud ROBBINS, 2003, p. 385),partindo do princípio de “que o desempenhoeficaz do grupo depende do ajuste adequadoentre o estilo do líder e o grau em que asituação propicia controle e influência aolíder”. Esse modelo possui três variáveis:

relações líder–membro; estrutura da tarefa;poder da posição.

A teoria caminho-objetivo, desenvolvidapor Robert House, “é assim chamada devidoa sua preocupação com o modelo em que oslíderes influenciam as percepções de seusseguidores acerca de seus objetivos detrabalho e com os caminhos que seguem emsua realização” (BATEMAN, 1998, p. 344).

A teoria caminho-objetivo fala em quatroestilos de liderança: 1º – tecnologia, por teremliderança diretiva; 2º – liderança de apoio; 3º –liderança participativa; 4º – liderança orientadapara metas ou resultados (CHIAVENATO,2000). Dois fatores são importantes nessateoria: 1º – características pessoais dosseguidores; 2º – pressões e exigênciasambientais (BATEMAN, 1998). As característicaspessoais determinam vários estilos de liderança:

Um estilo diretivo de liderança é maisadequado para pessoas altamenteautoritárias, porque essas pessoas respeitama autoridade. Um estilo participativo deliderança é mais adequado para pessoas quetêm um lócus de controle interno, porquetais indivíduos preferem ter mais influênciasobre as próprias vidas. Um estilo diretivoé mais adequado quando a capacidade dossubordinados é baixa. O estilo diretivo ajudaas pessoas a entenderem o que precisa serfeito (BATEMAN, 1998, p. 345).

Para uma liderança eficaz é importanteanalisar o contexto e definir as metas a atingir(ROBBINS, 2003). No atual contexto daglobalização, as culturas estão interagindo, eas lideranças têm um papel importante para aeficácia das organizações. Veremos agora trêsperspectivas contemporâneas para aliderança: substituto de liderança, liderançacarismática, liderança transformacional(BATEMAN, 1998).

Os substitutos de liderança são pessoasou grupos que têm grande conhecimentotécnico e experiência de suas atividades.

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Estilos de liderança

Quando as pessoas ou grupos recebemfeedback de suas tarefas, não têm necessidadede que o líder lhes diga quando e como asatividades serão executadas.

Se o administrador puder desenvolver asituação de trabalho até o ponto em quevários desses substitutos da liderançaestejam em ação, será necessário dedicarmenos tempo em tentativas diretas deinfluenciar as pessoas. O líder estará livrepara dedicar mais tempo em outros papéisimportantes (BATEMAN, 1998, p. 346).

Os líderes carismáticos são pessoasinfluentes, autoconfiantes, que articulam ecriam valores em torno de sua visão. Esse tipode líder é admirado, respeitado por seusseguidores de forma inquestionável. Ascaracterísticas fundamentais dos líderescarismáticos são:

1º – Autoconfiança. Possuem confiançaplena no próprio julgamento e habilidades.2º – Visão. Apresentam uma meta idealizadaque propõe um futuro melhor que o statusquo. Quanto maior a disparidade entre essameta idealizada e o status quo, mais osseguidores terão a atribuir ao líder umavisão extraordinária. 3º – Habilidade dearticulação. Eles podem esclarecer e formularsua visão de maneira compreensível para osdemais, demonstrando uma compreensãodas necessidades dos seguidores e,conseqüentemente, atuando como forçamotivadora. 4º – Forte convicção. Os líderescarismáticos são tidos como fortementecomprometidos, dispostos a assumirelevados riscos pessoais, arcar com custosaltos e dedicar-se ao auto-sacrifício pararealizar o que pretendem. 5º – Comportamentofora do habitual. Os que têm carisma adotamatitudes vistas como modernas, não-convencionais e contrárias às normas.Quando bem-sucedido, esse tipo decomportamento desperta surpresa eadmiração nos seguidores. 6º – Agentes de

mudança. Os líderes carismáticos sãopercebidos como agentes de mudançaradical em lugar de mantenedores do statusquo. 7º – Sensibilidade ao ambiente. Fazemavaliações realistas das imposiçõesambientais e dos recursos necessários aprovocar a mudança (ROBBINS, 2003, p. 399).

O carisma é fundamental para a liderançatransformacional. Os líderes transformacionaisutilizam o carisma para transformar a visão quefoi criada, comunicada em realidade, extraindode seus liderados o máximo desempenho. ParaBateman (1998, p. 346), “os líderes detransformação mudam as coisas transformando-as do que poderia ser no que são, ou seja,traduzem uma visão em realidade. Fazem comque as pessoas transcendam seus interessespessoais pelo bem do grupo”.

As principais características da liderançatransformacional, segundo Robbins (2003, p. 397),são:

1º – Carisma. Apresenta visão e sentido demissão, instila orgulho, obtém respeito econfiança. 2º – Inspiração. Comunicaexpectativas elevadas, utilizando símbolospara concentrar esforços, expressaobjetivos importantes de maneira simples.3º – Estímulo intelectual. Promove aracionalidade, a inteligência e a soluçãocuidadosa de problemas. 4º – consideraçãoindividualizada. Dedica atenção pessoal,trata cada funcionário individualmente,orienta tecnicamente, aconselha.

O líder transformacional deve utilizarquatro habilidades para conquistar a eficácia:

1º – Os líderes de transformação devem teruma visão, um objetivo, um programa ouuma orientação de resultados que chamea atenção das pessoas. 2º – Elescomunicam sua visão; por meio depalavras, gestos ou simbolismos, criam

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uma imagem estimulante do objetivo final.3º – Os líderes de transformação constroemconfiança, sendo consistentes, confiáveise persistentes. Posicionam-se claramente,escolhendo uma orientação e mantendo-se nela, projetando assim uma integridadeorganizacional. 4º – Eles possuem umautoconceito positivo. Não são presunçososnem complacentes: em vez disso,reconhecem suas forças pessoais,compensam suas fraquezas, nutrem suashabilidades e desenvolvem continuamentesuas habilidades e seus talentos, sabendocomo aprender com o fracasso (BATEMAN,1998, p. 347).

A liderança transformacional foiidentificada no mundo industrial e militar, ondese constatou que os líderes que possuíam esseperfil se destacaram, sendo considerados maiseficazes que os demais (BATEMAN, 1998).

As pessoas é que transformam os objetivose as metas em realidade, é de vital importânciaque os administradores selecionem os líderesadequadamente, levando em consideração acultura organizacional atual, a culturaambiental em que as organizações estãoinseridas e o ambiente organizacional desejado.Porque os líderes vão direcionar as empresaspara a eficácia – gerando lucros e satisfação –ou para a ineficácia – gerando prejuízos,insatisfação e a rotatividade das pessoas.

Destacamos a liderança transformacionalporque esses líderes guiam e motivam aspessoas para a realização das metasestabelecidas, levam seus seguidores a superarseus interesses pessoais em prol dasorganizações.

Cabe ressaltar que um ou vários estilos deliderança podem ser perceptíveis em umaorganização ou grupo social, e, dependendodos seguidores, ela apresenta resultadospositivos ou negativos. Cabe ao administradoridentificar qual estilo de liderança será maisadequado às metas da empresa, comtreinamento e contratação de pessoasadequadas para a função.

Referências

BATEMAN, Thomas S. Administração:Construindo vantagem competitiva. SãoPaulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nosnovos tempos. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus,2000.

ROBBINS, Stephen P. Administração:Mudanças e perspectivas. 4. ed. São Paulo:Saraiva, 2003.

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Gestão de pessoas comodiferencial competitivo

Vamilto Passos LinoGerente Industrial –

Beneficiamentos Têxteis.

Jair Manoel dos SantosInspetor de Qualidade – Fabio

Perini S.A.

Joaci Marcolino de SouzaTécnico de Suporte e Preparador de

Máquina – Embraco.

Resumo: Desde os primórdios, os homens constroem o conhecimento.Nos dias atuais, o conhecimento sistematizado é construído por meioda formação educacional, objetivando a mudança comportamental comodiferencial competitivo. O ser humano consciente e educado pode mudarseus próprios hábitos, conseguindo sentir prazer e desencadeando umatransformação do meio de modo positivo. Este artigo trata da gestão depessoas como diferencial competitivo. Os resultados demonstram queas empresas, para serem competitivas e bem-sucedidas, precisam depessoas preparadas e dispostas a assumir riscos.

Segundo Chiavenato (1999), as pessoas constituem o principalpatrimônio das organizações. O capital humano das organizações –composto de pessoas, desde o mais simples operário ao principalexecutivo – passou a ser uma questão vital para o seu sucesso. Ocapital humano é o principal diferencial competitivo das organizaçõesbem-sucedidas.

Para Lima (2005), a empresa que percebe e comprova que otreinamento é um poderoso instrumento de alavancagem de negóciose resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constantepara aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores, comcerteza vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e comoum investimento estratégico e prioritário, principalmente se estiverem processo de mudança organizacional ou se desejar expandir oseu negócio.

Chiavenato (1999) considera que em um mundo mutável ecompetitivo, em uma economia sem fronteira, as organizaçõesprecisam se preparar continuamente para os desafios da inovação eda concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizaçõesprecisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas aassumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, queconduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviçosde maneira excepcional. Para isso são imprescindíveis o treinamentoe o desenvolvimento das pessoas. As organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter umretorno garantido. Para elas, treinamento não é uma simples despesa,mas um precioso investimento, seja na organização ou nas pessoas

Leonardo SchissiRepresentante Comercial –

Metalúrgica Rigotti.

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que nela trabalham. E isso traz benefíciosdiretos para a clientela.

Hoyler (1970, apud LIMA, 2005) afirma que“treinamento é um investimento empresarialdestinado a capacitar uma equipe de trabalhoa reduzir ou eliminar a diferença entre o atualdesempenho e os objetivos e realizaçõespropostos”. Em outras palavras – e numsentido mais amplo –, o treinamento é umesforço direcionado à capacitação das pessoasque trabalham em equipe, com a finalidadede fazê-las atingir o mais economicamentepossível os objetivos da empresa. Nesse outroenfoque, Lima (2005) escreve que: “otreinamento não é mais despesa, mas éinvestimento necessário cujo retorno pode seraltamente compensador para a organização”.

Teoria e prática de sucesso emtreinamento, segundo Lima (2005), existem emdiversos livros e em inúmeros casos deempresas bem-sucedidas no Brasil e nomundo globalizado. Mesmo assim asempresas que sofrem da anomalia tradicionaldo treinamento como custo não conseguemperceber que estão desfocadas das estratégiasnecessárias ao crescimento no seu mercadoe negócio. Elas precisam enxergar, com maiornitidez, a importância e a seriedade dotreinamento. Precisam sair da visão detreinamento como “adestramento”, ou seja,somente ensinar a pessoa como fazer otrabalho, sem se preocupar com o porquê e opara que fazer. E isso é só um começo, naverdade precisam internalizar outros conceitosque já fazem parte da linguagem dinâmica domercado: educação continuada, gestão doconhecimento, universidade corporativa,educação a distância e on-line etc.

“É, o que para uns será futuro, para outrosjá é passado. Esse é o movimento do processopermanente de mudança mundial nasorganizações” (LIMA, 2005). Em treinamento,algumas empresas ainda estão na idade dapedra; outras já despontam como propagadoras

de experiências altamente satisfatórias,avançando e antecipando o futuro.

O treinamento deve ser visto como umprocesso e não como um evento; por isso asensibilização das pessoas e de seussuperiores da necessidade de retorno dotreinamento para a empresa deve ser umapremissa básica no processo educacional,pois tal investimento é extremamenteimportante para a carreira do profissional e setraduzirá em melhores resultados.

A gestão de Treinamento e Desenvolvimentona empresa é fundamental para se alcançaresses objetivos. Esse processo não temnenhuma novidade, é só seguir corretamentea receita clássica: o planejamento, aorganização, o controle, a execução(treinamento interno, externo, “in company”,em serviço, a distância etc.) e a sua avaliação.

De acordo com Bohlander (2003, p. 134),

o treinamento tem se tornado cada vezmais vital ao sucesso das empresasmodernas; observamos que elas procuramfreqüentemente obter as competências,conjunto básicos de conhecimentos eexperiência que dão a elas uma vantagemsobre os concorrentes. Ao desempenharpapel fundamental no desenvolvimentodessas competências, o treinamentotornou-se parte da coluna vertebral daimplementação de estratégias. Além disso,tecnologia em rápida mudança exige que osfuncionários aperfeiçoem continuamenteseus conhecimentos, habilidades e aptidões(CHAs) para lidar com novos processos esistemas.

O mesmo autor considera que os cargosque requerem pouca habilidade estão sendorapidamente substituídos por aqueles queexigem habilidades técnicas, interpessoais ede solução e problemas. Outras tendências aogerenciamento da qualidade total, ao trabalhode equipe e negócios internacionais exigem

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Gestão de pessoas como diferencial competitivo

que o gerente, assim como os funcionários,desenvolvam as habilidades que lhespermitam lidar com atribuições novas e queexijam mais de seu desempenho.

“A área de Gestão de pessoas detémmuitos dos elementos requeridos para que aorganização seja competitiva, já que elapermite controlar, melhorar os níveis dequalidade e criar distintas capacidades”(GÓMES, apud BOHLANDER, 2003, p. 8).Bohlander (2003) afirma ainda que, paramanter baixos custos, a empresa precisaselecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se torne mais eficiente ecompetitivo, manter relações de trabalhoharmoniosas, garantir elevados níveis desegurança e de saúde para seu pessoal eestruturar o trabalho para reduzir o tempo eos recursos necessários para planejar, produzire distribuir os bens e serviços produzidos. Paraque possa implementar programas dequalidade, as empresas necessitam integrá-losa programas de pessoal, como os sistemas deincentivos.

Sintetizando o que foi examinado nosautores citados, pode-se concluir que avivência das práticas absorvidas por meio de

treinamentos educacionais que internalizama cultura da empresa, associada às mudançase necessidades do mercado, proporciona umdiferencial competitivo ante os concorrentes.A vantagem competitiva é evidente,principalmente onde existem muitassimilaridades de produtos e preços. Essasvantagens decorrem do envolvimento e dasatisfação que os funcionários empregam emseu trabalho, que conseqüentemente é medidopelo aumento dos resultados financeiros e pelasuperação das expectativas dos clientes emrelação aos produtos e serviços prestados.

Referências

BOHLANDER, Georg. Administração derecursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas.3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

LIMA, Marcos Antonio Martins.T&D:Investimento ou custo? Disponível em:<http://www.guiarh.com.br.>. Acesso em:13 out. 2005.

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Globalização

Rudinei SchierDiretor Financeiro da Soduschi

Ferramentaria.

Cassiano MiqueluteDiretor de Produção da

Miquelute e Filhos Ltda.

Edimar ChavesDiretor de RH da Fundição Tupy.

Jailson BorgesDiretor de Marketing da Delta Cable.

Resumo: O grande desafio da administração moderna, em termos dediversidade das organizações e complexidade do ambiente em queoperam, são as forças externas e internas que complicam o panoramacom que se defrontam os administradores. Todas essas mutaçõesprovocam profundos impactos na vida de uma empresa. O sucesso dasorganizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar arealidade externa e adequar-se o mais rápido possível às mudanças. Oadministrador moderno deve estar constantemente buscandoinformações a respeito de forças e variáveis geradas a cada momentoem função da globalização e da competitividade.

O mercado está cada vez mais exigente e em constante mudança.Drucker (1984) utiliza em suas obras a expressão “era dedescontinuidade” para referir-se a um mundo onde a mudança nãose faz por etapas sucessivas e lógicas. Essa descontinuidade provocauma ruptura com o passado, a tal ponto que torna difícil qualquerprevisão a respeito do futuro.

No atual cenário mundial, as empresas travam uma guerra semtréguas, em busca de uma fatia do mercado, e, conforme o artigo doSebrae/RJ (KIRSZENBLATT, 2005), as fórmulas prontas para o sucessosão puro delírio; o que realmente pode definir se uma organizaçãoserá bem ou malsucedida com certeza são o nível de aceitação e avisão da necessidade de mudança que os valores humanos dessaempresa possuem.

Para Sassen (1999), a globalização está derrubando fronteiras,quebrando paradigmas e costumes, enfim criando um mundointeiramente novo e diferente, onde as fronteiras do mundo dosnegócios estão desaparecendo numa velocidade cada vez maior. Écomum ver líderes governamentais preocupados com acompetitividade econômica de suas nações, enquanto os líderes dasgrandes organizações se voltam para a competitividadeorganizacional em uma economia globalizada. Se por um lado aglobalização oferece um horizonte de infinitas oportunidades eprosperidade econômica, por outro é extremamente exigente comquem se candidata a usufruir dessas novas oportunidades.

Segundo Harvey (1983), estamos vivendo o reflexo/contraste demais uma modificação sistêmica do capitalismo. Em diversas versõesexpostas pela política, sociologia, história, geografia etc., podemosapreender a mudança geral que demonstra a diferença dessa etapado capitalismo em relação às anteriores. Definindo uma “sociedade

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Globalização

globalizada”, o capitalismo agora tem suasbases solidificadas na ação da mídia, no“tecnopoder” e na correspondente cultura dainformatização.

Almeida (2005) diz que a globalização éum fenômeno mundial e irreversível, que apresentaos seguintes aspectos: desenvolvimento intensoda tecnologia da informação e da capacitaçãologística, fazendo do mundo uma verdadeiraaldeia global; formação de grupos que seunem em busca de vantagens comerciaismultilaterais (como Nafta, ComunidadeEuropéia, Mercosul); internacionalização dosistema produtivo, do capital e dosinvestimentos; constante expansão dosmercados; predomínio do capitalismo e desistemas democráticos de governo.

A globalização da economia impõe umaumento de produtividade real; por outro ladoé exatamente isso que dificulta a luta deinúmeras organizações dos chamados paísesemergentes. Sassen (1999) afirma que essespaíses estão buscando uma melhoria decompetitividade, em virtude de desnível de seupotencial produtivo – que nem de longe seassemelha ao das grandes potências mundiais – ,onerado por defasagem cambial, juros maiselevados, sem qualquer tipo de subsídio, ecarga tributária cumulativa e excessivaincidente apenas sobre os produtos nacionaise não sobre estrangeiros. O mesmo autor cita,ainda, que a globalização da economia, semsombra de dúvida, favorece os países maisdesenvolvidos, em decorrência de sua melhorestrutura e maior força política, ante os paísesemergentes. Os Estados Unidos e o Japão, quepraticam um protecionismo sofisticado pormeio de sobretaxas e controle de qualidade,são os maiores beneficiados da globalização.A globalização é fundamental, mas deve sertratada com cautela; o maior desafio atual écriar um sistema capaz de maximizar ocrescimento global, que seja capaz de integraras potências econômicas emergentes.

O novo papel das pequenas empresastorna-se vital nesse novo contexto; faz-senecessário desenvolver canais de acesso dasmicro e pequenas empresas ao mercadoglobal, desde que estas já estejam preparadaspara tanto, fazendo uma avaliação precisa desuas limitações produtivas e com o devidocuidado para não se esquecer o mercado local.Segundo informações do site da Cibergeo, noprocesso de globalização, a empresa passa poralguns estágios básicos:

• Estágio doméstico – no qual o mercadopotencial é limitado ao território nacional,com todas as instalações de produçãolocalizadas no país de origem e trabalho demarketing voltado ao mercado local;

• Estágio internacional – no qual as primeirasexportações começam a ser efetivadas, e aempresa quase sempre utiliza uma divisãoespecífica para trabalhar seu marketing nospaíses em que começa a comercializar seusprodutos ou serviços; geralmente ela buscaos serviços de empresas especializadas paraapoiá-la na questão da logística, doarmazenamento e da assistência técnica queseu produto ou serviço necessite;

• Estágio multinacional – com o aumento dacomercialização de seus produtos ouserviços e a necessidade de agilizar seusprocessos e baixar custos, a empresa se vêobrigada a instalar-se nos países onde temnegócios;

• Estágio global – que se dá no momento emque as organizações se transformam emcorporações internacionais queultrapassam a centralização em umdeterminado país.

Todas as organizações têm uma variedadede meios para se envolver em negóciosinternacionais, porém a falta de conhecimentoe domínio sobre esse assunto é o principalentrave para que uma empresa dê seu primeiro

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passo e comece a exportar. Em recentepesquisa realizada pelo IBGE (2004),constatou-se que mais de 50% das pequenase microempresas brasileiras que têm interesseem exportar não o fazem por não possuir asinformações necessárias e, pior, por não saberonde buscar essas informações para seguircom confiança nesse novo projeto. Questõescomo diferença de cultura, língua, costumes,excesso de burocracia e até mesmo crençasreligiosas também dificultam o engajamentodo empresariado no novo projeto, que, quandoacontece, no geral é preferencialmente voltadoa países psicologicamente mais próximos, ouseja, que tenham cultura semelhante ou falema mesma língua.

O tamanho e o volume dos negóciosinternacionais são tão grandes que se tornadifícil compreendê-los em sua extensão. Asorganizações multinacionais ou transacionaispodem movimentar verdadeiras riquezas deativos de um país para outro e influenciareconomias nacionais, suas políticas e culturas.Krugman (1999) cita que elas apresentamalgumas características administrativasdistintas, por exemplo: uma organizaçãomultinacional, geralmente, possui um sistemaintegrado de negócios no mundo todo;afiliados estrangeiros trabalham em estreitaaliança e cooperação entre si; capital,tecnologia e pessoas são transferidos entrepaíses afiliados; uma organização multinacionalé geralmente controlada por uma única direçãoadministrativa que toma as decisões estratégicasrelacionadas com todas as afiliadas; osadministradores de topo da organizaçãomultinacional trabalham com uma perspectivaglobal, visualizam o mundo como um mercadopara decisões estratégicas, aquisição derecursos, localização da produção, eficiênciae marketing.

Entende-se que essa filosofia administrativanão é regra, e, segundo Krugman (1999), existemorganizações etnocêntricas, que enfatizamcaracterísticas de seus países de origem,

organizações policêntricas, que são maisorientadas para os mercados dos paíseshospedeiros, e geocêntricas, que sãoorientadas para o mundo e sem qualqueridentidade nacional.

O aspecto fundamental do ambientecontemporâneo é o impacto da alta tecnologiacomo uma força dominante em nossas vidas.Para muita gente, a tecnologia é a vilã dahistória: a máquina no lugar do homem,ocupando espaços antes ocupados por ele eprovocando o desemprego estrutural. Mas,para Krugman (1999), não é a máquina que tirao trabalho do homem. O homem já vinhatrabalhando feito máquina, apertandoparafusos, oito horas por dia, durante a vidainteira. O avanço da tecnologia nem sempreexige maior qualificação da mão-de-obra.Rifkin (2000) acrescenta que a mão-de-obramais barata do mundo não será tão barataquanto a tecnologia que vai substituí-la. Vaimais além: pequenos grupos de trabalhadoresde elite vão substituir a ocupação maciça demão-de-obra, pois o processo de reestruturaçãoempresarial e de modernização tecnológicaapenas teve o seu início. A velocidade dastransações e decisões de negócios será omaior desafio a ser ultrapassado porindivíduos, organizações e países. Ele descreveum mundo complicado pelas diferenças depoder baseadas não somente nodesenvolvimento econômico, mas também noacesso à tecnologia da informação. O novosistema para criar riqueza consiste em umarede global e em expansão de mercados,bancos, centro de produção e laboratórios emcomunicação instantânea uns com os outros,constantemente intercambiando enormes ecrescentes fluxos de dados, informação deconhecimento e capitais. Em um mundo ondea mudança ocorre a uma velocidade crescente,a informação e a tecnologia precisam serutilizadas para obter plena vantagem.

Os grandes desafios que preocupam ascúpulas das organizações hoje são muitovariados: como enfrentar competidores

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Globalização

globais; como investir em novos produtos/serviços; como fazer alianças estratégicas comos concorrentes; como se comportar na eradas redes (como a internet) e assim por diante.

O mercado de trabalho substituiu, aolongo da Revolução Industrial, as fazendaspelas fábricas. Rifkin (2000) cita que arevolução da informação está se deslocandorapidamente do setor industrial para aeconomia de serviços. Gradativamente, aindústria oferece menos emprego, emboraesteja produzindo cada vez mais, commodernização, tecnologia, melhoria deprocessos e aumento da produtividade daspessoas. Cada vez mais, o setor de serviçooferece mais empregos. A modernização dasfábricas caminha em direção a produtosmelhores e mais baratos, ampliando omercado interno de consumo e ocupando umafatia maior no mercado externo ou global. Amodernização industrial provoca umamigração de empregos e não a sua extinção,tal como na modernização da agricultura noprimeiro mundo.

A maior pressão dentro das organizações estárelacionada com o impacto do desenvolvimentotecnológico e das contínuas inovações, no sentidode proporcionar a maior produtividade equalidade no trabalho. Rifkin (2000) diz queisso significa produtividade e qualidade paraproporcionar competitividade por meio deprodutos melhores e mais baratos. Há reduçãoda oferta de empregos em cada organização.Na outra ponta encontramos o aumento domercado e a conseqüente oportunidade paraum maior número de organizações com maisempregos em uma economia eminentementedinâmica e competitiva.

As organizações funcionam de acordocom um complexo conjunto de interesses comelementos do seu ambiente específico e geral,cada organização forma uma intensa rede de

relacionamentos com outras instituições parapoder funcionar satisfatoriamente. Diante danova realidade dos negócios globais, asorganizações precisam de modernização nãoapenas nos seus aspectos organizacionais etecnológicos, mas, sobretudo, nos relacionadoscom cultura e mentalidade, para poder melhorarseu desempenho em âmbito mundial.

Referências

ALMEIDA, Valmir Lima de. Globalização eparticipação política . Disponível em:<http://www.angelfire.com/sk/holgonsi/valmir.html>. Acesso em: 6 jul. 2005.

DRUCKER, Peter F. Introdução à administração.3. ed. São Paulo:Thomson Learning, 1984.

HARVEY, David. A condição pós-moderna. SãoPaulo: Loyola, 1983.

KIRSZENBLATT, Cezar. A importância daglobal ização nas micro e pequenasempresas. Disponível em: <http://www.sebraerj.com.br>. Acesso em: 31 out. 2005.

KRUGMAN, Paul [1999]. Globalização eglobobagens. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

RIFKIN, Jeremy. A era do acesso. São Paulo:Makron Books, 2000.

SASSEN, Saskia [1999]. As cidades naeconomia mundial. Disponível em:<http://www.cibergeo.org/modulo3>. Acessoem: 31 out. 2005.

Site:<http://www.ibge.gov.br>.

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NECESSIDADESFISIOLÓGICAS

SEG URANÇA

RECONHECIM ENTOSOCIAL

AUTOESTIM A

AUTOREALIZAÇÃO

PROFISSÃO

EM PREGO

CARREIRA

VOCAÇÃO

M ISSÃO DE VIDA

MASLOW

SEGUNDO

ROBERTWONG

SEGUNDO

O desafio de motivar o ser humano

Eliane Aparecida VoguesBibliotecária da UNIVILLE –

Universidade da Região de Joinville.

Paula MendesTécnica em Administração; atua na

área de Finanças da DatasulTecnologia.

Roni Neitzke BoldtTécnico em Mecânica; atua na área

de Projetos da Fabio Perini S.A.

Silvio César da SilvaTécnico em Mecânica da Ciser.

Resumo: A motivação é a capacidade do ser humano de não desistir, depersistir buscando a auto-realização. Com o aumento da competitividadeentre as empresas, com os custos de contratação e treinamento depessoal subindo na maioria delas, nunca houve melhor ocasião do queagora para conseguir o melhor desempenho que os colaboradorespodem ter. Para que eles possam estar dispostos a buscar a melhoriacontínua, precisam estar motivados. Dias (2005) fala sobre a motivaçãobaseada na satisfação das necessidades humanas por metas, Pires(2001) comenta sobre a motivação por princípios, Siqueira Neto (2005)discorre sobre motivação versus qualidade total, Wiesel (2004) fala demotivação como processo individual. Da leitura de todos esses autoresdepreende-se que a motivação gera um conjunto de emoções queimpulsionam o ser humano à busca de novas conquistas.

A competitividade e a lucratividade das empresas, hoje, não sãomais decididas por máquinas, pela tecnologia ou pela capacidade deprodução, mas sim pelas pessoas que nelas trabalham. Até a teoria daqualidade total, tão comentada atualmente, passa antes pela motivação,pois, se as pessoas não estiverem motivadas, não procurarão melhorarsua capacitação de forma contínua. A questão da motivação tornou-sede suma importância para as empresas, e conhecer os meios de manteros colaboradores motivados a executar seu trabalho é conhecer meiosde buscar a qualidade total, de prosperar e obter sucesso e lucro.

A motivação é a busca pela satisfação das necessidades e desejosnaturais do ser humano. Essas necessidades já não são como Maslowestratificou na tão conhecida Pirâmide de Hierarquias das NecessidadesHumanas. Em estudos recentes sobre o desenvolvimento e ocomportamento humano, destaca-se uma nova escala sugerida porRobert Wong:

Fonte: Wong (2005)

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O desafio de motivar o ser humano

Hoje o significado do trabalho deixou deser apenas suprimento das necessidadesbásicas e passou a ser a realização de coisasimportantes, o sentimento de fazer a diferençae a produção de valor (WONG, 2005).

Segundo Siqueira Neto (2005),

o ser humano precisa encontrar o seuverdadeiro espaço na dimensão profissional.Ele deve ter a sensação de pertencimentono todo. A qualidade é desejada na medidaem que a motivação decorrente dosresultados combinados em sua base venhade dentro para fora. Motivar para aqualidade, portanto, está na base do serhumano, na sua essência.

As dificuldades encontradas na vivênciatornam-se força motivadora que impulsiona aosucesso. Dessa forma, fica clara acomplexidade humana, assim como asinúmeras possibilidades existentes entre aspessoas. Elas são tomadas por uma fortesensação superior em nossas percepções ecrenças; construímos tudo o que em nós nosapresenta.

Para Dias (2005), a motivação é a satisfaçãodas necessidades do ser humano, e pode-sedizer que as metas são os passos para alcançaresses objetivos e as suas necessidades. A metaé o resultado sucessivo a obter na programaçãode um trabalho. Motivação é algo endógeno,ou seja, só o próprio indivíduo pode se motivar.A motivação vem de dentro para fora. Os líderese treinamentos de motivação só tentamdespertar algo dentro da pessoa que faça comque ela se motive. Por melhores que sejamesses líderes e esses treinamentos, se a pessoaa ser motivada não quiser, não adianta.

Pires (2001), em sua obra O meu Everest,exemplifica muito bem esse aspecto damotivação. Ele escalou o Everest aplicandoquatro princípios: criatividade, conhecimento,coragem e conseqüência. Obteve sucesso naescalada, bem como na sua carreira e na vidapessoal.

A motivação é um processo individual efruto do nosso crescimento pessoal. Aevolução nos impulsiona para o desejo depossibilidades maiores, em que nada étrivial e tudo é útil para um significativocrescimento. A receita para grandesresultados está justamente nas pequenascoisas, dependendo, é claro, do foco queolharmos, do nosso grau de dedicação,esforço e da qualidade das nossas ações(WIESEL, 2004).

Entender o processo de motivaçãohumana auxiliará na abertura de novosespaços, novas ferramentas para grandesdescobertas, aprendizagens para viver melhore vencer de uma forma que alguns sereshumanos ainda não conhecem. A motivaçãoé um ato de simplicidade e cumplicidade como ser humano, e passa por uma ruptura deparadigmas.

É importante passar a olhar as pessoasque trabalham na nossa equipe comolhos atentos, com visões diferentes,preocupados com as suas particularidades.A empresa é um todo, formado pelosomatório individual de idéias, sentimentos,sonhos, angústias, expectativas erealizações. É na harmonia dessasemoções que o verdadeiro maestroconseguirá a sinfonia perfeita (WIESEL, 2004).

Uma das funções das áreas de recursoshumanos deve ser viabilizar a boa convivência.Sabemos que um bom clima organizacional éfator de grande motivação interna nasorganizações. É preciso então facilitar osrelacionamentos interpessoais, facilitando averbalização com políticas claras epromovendo entre as pessoas um ambientecom afetividade. Por essas razões, o maiorinvestimento de uma empresa deve ser naspessoas, pois é nelas que está o poder dadecisão de fazer ou não fazer, de fazer tudo ousó uma parte, de fazer correto ou mais oumenos, de fazer agora ou depois. Como

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gestores de empresas, devemos, obrigatoriamente,saber que estamos num novo tempo, um tempo decompetências definindo sobrevivência e que aimagem de uma empresa está em sua equipefuncional (WIESEL, 2004).

Em comum, os autores concordam que amotivação do ser humano é essencial para abusca dos seus sonhos e objetivos, tantopessoais como profissionais. Pessoasmotivadas desempenham melhor suasatividades, buscando sempre a qualidade deseus serviços.

As empresas que, de alguma maneira, jáconseguiram descobrir a origem da motivaçãodos seus colaboradores devem trabalhar nosentido de mantê-la e incrementá-la, de formaa maximizar as potencialidades de seus maisimportantes recursos: as pessoas.

Vale lembrar que o ser humano é hoje oúnico elemento dentro das organizações quenão pode ser comoditizado, ou seja, podemosoperar máquinas, tecnologias, ambientes deforma comum, mas o ser humano é único edeve ser visto dessa forma. A partir dessapercepção é possível visualizar fatoresmotivacionais coerentes e eficazes.

Um bom gestor é aquele que conseguegerir as aptidões e competências que semovem na empresa, mantendo interditamentea motivação. Se o gestor adaptar os seusmétodos de gestão às capacidades e aostalentos revelados por seus colaboradores,haverá uma resposta muito mais positiva daparte deles. Convém não esquecer quetrabalhadores motivados e reconhecidos

aumentam o nível de qualidade e quantidadede desempenho, e isso, conseqüentemente,aumenta a produção.

Referências

DIAS, Wagner. Prêmio ou castigo? Disponívelem: <http://www.rumoaosucesso.com.br>.Acesso em: 24 out. 2005.

PIRES, Luciano. O meu Everest. São Paulo:Geração Editorial, 2001.

SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein. O feitiçodas organizações – Sistemas imaginários. SãoPaulo: Atlas, 2004.

SIQUEIRA NETO, Armando Correa de. Crer noinacreditável. Disponível em: <http://www.rumoaosucesso.com.br>. Acesso em: 24out. 2005.

WIESEL, Gilberto [2004]. Motivação – O grandedesafio. Disponível em: <http://www.rumoaosucesso.com.br>. Acesso em:24 out. 2005.

WONG, Robert. Pirâmide de hierarquias dasnecessidades humanas. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/execut ivos/ f ique_por_dent ro/211102 -expo_pensamento_nacional.shtm>. Acessoem: 24 out. 2005.

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O empreendedor da pequena empresa

Zélia Maria de OliveiraEmpresária – Proprietária da

Coltex Ind. Têxtil Ltda.

Ede das Neves PfutzenreuterEmpresária – Proprietária da Recki-

Luz Elétrica Ltda.

José Siemens GirottoAnalista de Marketing – Presta

serviço à UNIVILLE.

Sandra Maria Cavalli OliveiraGerente de Vendas da Recki-Luz

Elétrica Ltda.

Resumo: A pequena empresa é um fator de extrema importância nocontexto socioeconômico do país. Este artigo tece o posicionamento devários autores, entre eles Batalha e Demori (1990), que discorrem sobrea formação e o contexto socioeconômico; Longenecker (1997), que expõesobre a geração de empregos; Gerber (2004) e Dornelas (2001), quedestacam o grande mentor da organização que é o empreendedor. Paraesses autores o empreendedor é o sujeito inovador, estrategista, quepossui alta motivação, que quer ser reconhecido e deixar um legado.

Nos tumultuados anos 80, período de grandes turbulências naeconomia, a onda mundial das pequenas empresas finalmente se fezsentir com vigor no Brasil. Novamente os exemplos vinham de fora,mais precisamente dos países desenvolvidos, que estavamterminando dolorosos processos de reestruturação industrial. Poraqui, o modelo econômico fundamentado na expansão dosinvestimentos do Estado, em setores de infra-estrutura e nos grandesprojetos de empresas privadas nacionais e multinacionais, haviaesgotado suas possibilidades, principalmente depois dos chamadosprojetos de desenvolvimento, nos quais se iniciou um amplo processode mudanças políticas, a redemocratização do país.

Em plena década perdida começaram a ser plantadas assementes de um Brasil emergente, no qual se destacava, entre outras,a figura de um personagem até então pouco notado – a pequenaempresa (SEBRAE, 1990).

Na história recente o papel desempenhado pelas empresasbrasileiras de pequeno porte é fundamental para assegurar odesenvolvimento e a estabilidade da economia do país. Segundoinformações do Sebrae (1990), no Brasil esse segmento da economiaé composto por 3,5 milhões de empresas, que representam 98,3% dototal de empresas registradas, respondendo por 20,4% do ProdutoInterno Bruto e por 59,4% da mão-de-obra do país.

Apesar da importância que as grandes empresas têm para a economiabrasileira, nota-se nos últimos anos um forte interesse e tendência,no sentido de conhecer, analisar e propor alternativas para o segmentoempresarial formado pelas pequenas empresas. Essa importância temsido demonstrada através do resultado socioeconômico em função

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da mão-de-obra que absorve, pelaquantidade de empresas que totalizam aparticipação do PIB nacional, massasalarial, democratização do capital,formação de mão-de-obra especializada,exportações, dentre outros (BATALHA eDEMORI, 1990, p. 19).

Segundo Silva (2000), mesmo com aparticipação relevante na economia, aestatística do Sebrae indica que 80% dasempresas de pequeno porte quebram noprimeiro ano de atividade e que, após cincoanos, apenas cinco das 20 remanescentesconseguem sobreviver.

Apesar de fusões cada vez maiores ebarulhentas, a mudança que está tomandoconta do mundo dos negócios é de que asempresas estão ficando cada vez menores,a tendência de um século está seinvertendo. Até meados da década de 1970,o tamanho das empresas em toda partecresceu e o número de autônomos caiu.Isso já não acontece mais, agora são asgrandes empresas que estão encolhendoe as pequenas que estão em alta. Atendência é certa e os empresários eresponsáveis pelas políticas empresariaisirão ignorá-la até correrem perigo(LONGENECKER, 1997, p. 33).

Em virtude do importante papel exercidopelas empresas de pequeno porte no Brasil,embora se aborde com freqüência o temasucesso e fracasso de empresas de pequenoporte brasileiras e muito se opine sobre oassunto, faltam estudos e pesquisas queanalisem a fundo essa questão Faz-senecessário um entendimento sobre osaspectos que contribuem para o sucesso oufracasso dessas empresas. A taxa elevada demortalidade é uma das conseqüências daquiloque o pequeno empresariado considera comoomissão oficial diante dos problemas das

pequenas atividades econômicas. Portanto aspequenas empresas, embora sejam menosnotáveis, são componentes vitais de nossaeconomia que ajudam a preservar nosso bem-estar econômico.

Longenecker refere-se à importância dapequena empresa na questão sobre oemprego:

A pequena empresa fornece muitas dasoportunidades de emprego de que umapopulação e uma economia em crescimentoprecisam. De fato, parece que as pequenasempresas criam a maior parte dos novosempregos, às vezes acrescentandoempregos enquanto as grandes corporaçõesestão achatando e demitindo funcionários.Entre 1980 e 1986, as empresas com menosde 20 empregados respondiam mais pelocrescimento total de empregos do queaquelas de 500 ou mais empregados(LONGENECKER, 1997, p. 34).

A idéia de que a pequena empresa geramais empregos do que a grande apareceupela primeira vez na pesquisa de David L.Birch, no início de 1980. Embora essa questãoseja controvertida, recebeu apoio de algumaspesquisas mais recentes. Em Birch (1980),nota-se que nem todas as pequenas empresascrescem em ritmo constante e, ainda, que de12% a 15% de todos os pequenosempreendimentos geram a maior parte docrescimento. Portanto, é incorreto falar daspequenas empresas como um grupouniformemente ativo e em expansão. É melhorpensar nelas como “uma grande coleção desementes”, algumas das quais germinam ese tornam plantas grandes. Seu potencialamplia o mercado de empregos, ao contráriode outras. Para Longenecker (1997, p. 35),“essas empresas continuam a gerarempregos mesmo ao saírem de sua categoriade pequenas empresas. Novos empregos,portanto, vêm do nascimento de novasempresas e de sua expansão subseqüente”.

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O empreendedor da pequena empresa

A existência e a manutenção da empresade pequeno porte não seria possível se à frentedelas não estivesse o idealizador, o grandepropulsor, o empreendedor.

A presença de indivíduos conhecidoscomo empreendedores é a condição básicapara o surgimento de novos empreendimentos.Eles são os agentes responsáveis pelodesencadeamento e pela condução do processode criação de unidades produtivas. Osempreendedores, com sua ação, inovam edesenvolvem o universo empresarial,permitindo que o fluxo e o desenvolvimento daeconomia sejam catalisados.

Com efeito, muitos estudos realizadossobre o assunto confirmam que o sucesso deum empreendimento está relacionado comatributos e comportamentos de seusempreendedores. No caso das empresas depequeno porte, as características individuais,a personalidade do empreendedor configurarãoa imagem, os valores e o comportamento socialda nova empresa. Segundo Morris (1991, p. 9),

pessoas com anos de experiênciaadministrativa que resolvem começar suaspróprias firmas freqüentemente ficamdeslocadas. Por quê? Porque acreditam quea experiência e as atitudes de grandesempresas podem se aplicar a qualquersituação. Alguns não percebem, senãotarde demais, que administrar umapequena firma é diferente.

A partir da constatação de que o sucessoou fracasso dos empreendimentos estárelacionado com aspectos comportamentais,valores e práticas de seus empreendedores, econsiderando-se a forte carência de estudosespecialmente dedicados a compreender ofenômeno de criação e firmação de pequenasempresas e a figura do empreendedor, faz-senecessário conceituar e demonstrar a diferençaentre empreendedor e administrador. Nos

estudos realizados sobre empreendedorismoobserva-se que não há um consenso entre osestudiosos a respeito da exata definição doconceito do empreendedor, a dificuldade sedá em função de concepções errôneas arespeito desse personagem (MORRIS, 1991).

Dornelas (2001, p. 19) escreve: “Apalavra empreendedor (entrepreneur) temorigem francesa e quer dizer aquele queassume riscos e começa algo novo. Sãopessoas que questionam, que arriscam, quequerem algo diferente, que fazem acontecer,que empreendem”. Já Gerber (2004, p. 15)afirma que:

O empreendedor é o visionário em nós, osonhador, a energia por trás de toda aatividade humana, a imaginação quealimenta o fogo do futuro, o catalisador damudança. O empreendedor vive no futuro,nunca no passado, e, raramente, nopresente. O empreendedor é inovador,grande estrategista, o criador de novosmétodos para criar ou penetrar nos novosmercados.

Toda a forte personalidade empreendedorapossui uma extraordinária necessidade decontrole; como vive em um mundo visionário dofuturo, o empreendedor precisa controlar aspessoas e os eventos do presente de forma quepossa se concentrar nos seus sonhos. Dornelas(2001, p. 30) considera que “o empreendedorde sucesso possui características extras, alémdos atributos do administrador”.

É interessante observar que oempreendedor de sucesso leva consigo aindauma característica singular, que é o fato deconhecer como poucos o negócio em que atua,o que leva tempo e requer experiência. Outrofator que diferencia o empreendedor doadministrador é o constante planejamento apartir de uma visão de futuro. Sobre esseassunto Gerber (2004, p. 17) declara que:

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se o empreendedor vive no futuro, oadministrador vive no passado. Onde oempreendedor almeja controle, oadministrador almeja ordem. Onde oempreendedor obtém sucesso, o administradorse agarra compulsivamente ao status quo.Onde invariavelmente o empreendedor vêuma oportunidade nos acontecimentos,o administrador vê invariavelmenteproblemas.

Em síntese, os autores concordam quea pequena empresa tem uma grandeimportância em nossa economia e terá umfuturo com grandes momentos de crescimentoem sua estrutura, tanto na parte administrativacomo na econômica. As pequenas empresascobrem o grande vazio deixado pelas grandes,absorvendo grande parte da mão-de-obra domercado. Um outro ponto também é unânimeentre os autores: o de que todo empreendedorsabe administrar, porém nem todo administradorempreende. Empreender é intrínseco ou não àpersonalidade do indivíduo. Assim é possívelque qualquer pessoa possa aprender aadministrar utilizando as técnicas ouferramentas que podem ser facilmenteassimiladas e ampliadas. No entanto, quantoao empreendedorismo, afirmam que o sujeitoé ou não empreendedor, enquanto administrar,as pessoas aprendem. As técnicas deadministrar podem ser facilmente assimiladase aplicadas. Observa-se a importância dopapel do empreendedor na pequena empresa,pela facilidade de analisar o mercado de pertoe a capacidade de desenvolver novas soluções,atendendo a novas exigências e necessidadescom seu estilo arrojado. A coragem e a buscaconstante de novos desafios são o grandediferencial do empreendedor. Seu papel ébuscar soluções e fazer as pessoasacreditarem que com determinação, luta eobstinação quase tudo é possível, afinal o

empreendedor é como o espelho que reflete otodo. Nesse sentido, conclui-se que a pequenae a média empresa terão maior condição desobreviver e crescer quando gerenciadas porum empreendedor.

Referências

BATALHA, Mario Otavio; DEMORI, Flávio. Apequena e média indústria em Santa Catarina.Florianópolis: UFSC, 1990.

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O ser humano como diferencialdas organizações

André Luis dos SantosCoordenador Técnico da Geometric

Equipamentos Industriais, empresa doramo metal-mecânico que atua no

segmento de automação industrial.

Elson FentzlaffCoordenador Industrial da

Termotécnica Ltda., no segmento deconstrução civil.

Emerson Alves da SilvaSócio-proprietário e Diretor Comercialda Similar Automação Ltda., empresa

do ramo comercial que distribuisensores e equipamentos de segurança

para o Estado de Santa Catarina.

Mario Sergio da SilveiraAnalista de Custos da Docol Metais

Sanitários S.A., indústria do ramometal-mecânico que atua no segmento

de metais sanitários.

Resumo: Na atualidade, em que a globalização é realidade até para microe pequenas empresas, uma máxima se confirma continuamente: oelemento humano é o fator diferenciador das organizações. Portanto,comunicação, cultura organizacional e gestão de pessoas são fatorespreponderantes para o sucesso dessas organizações. Este artigo mostrade forma sucinta o posicionamento de três autores quanto aos aspectosque implicam a efetiva aceitação da realidade que se apresenta: Bueno(2000) demonstra a evolução do papel da comunicação, que deixa deser acessório para se tornar parte decisiva da política das empresas,auxiliando no entendimento da cultura empresarial e viabilizando agestão de pessoas; Dornellas (2003) afirma que o comportamentoempreendedor e a cultura empreendedora são um pano de fundo para ofomento da comunicação aberta e da cultura empresarial; Vasconcellos(2004) entende as organizações como cultura, pois, por meio da interaçãodos envolvidos, tem-se a base para a interpretação, a valorização e oestabelecimento de todas as práticas sociais em uma organização. Ostrês autores convergem para o mesmo ponto: a valorização do serhumano é a alternativa correta para as organizações que buscam sediferenciar no mercado.

Bueno (2003) declara que, atualmente, com o fenômeno daglobalização trazendo consigo constantes mudanças, o elementohumano se tornou o diferencial no mercado, passando a exigirresultados, estabelecer relação mais profissional e diferenciadora dodesempenho individual. No cenário da nova economia, a comunicaçãodeve valorizar o destinatário que se apresenta ativo, ou seja, ele elegeo que quer saber e precisa ter livre acesso à informação para absorvere compreender o conteúdo da mensagem.

A comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, emque se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma funçãorelevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de seratividade que se descarta ou se relega a um segundo plano, emmomentos de crise e de carência de recursos, para se firmar comoinsumo estratégico, de que uma empresa ou entidade lança mão paraidealizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagircom a comunidade (BUENO, 2000, p. 50).

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O mesmo autor (2003) considera que asobrevivência das organizações está atreladaà imprevisibilidade, e as palavras de ordemsão: agilidade e adaptabilidade. Esses motivosapontam para uma mudança na culturaorganizacional que visa dar flexibilidade eaprender a lidar com as mudanças de umaforma totalmente nova. A comunicação torna-se um mecanismo para obter das pessoas osobjetivos organizacionais preestabelecidos. Oautor alerta, porém, que é questionável econdenável a direção única dos meiosindiretos de comunicação, pois eles apenasinformam sem saber se chegam até o público-alvo ou se são decodificados e como. Namaioria das organizações os processoscomunicacionais são fragmentados e sem ummodelo político de Recursos Humanosdefinido, configurando uma estrutura parcialde comunicação e uma postura indevida,principalmente no que se refere aos aspectosintangíveis (ética, meio ambiente, responsabilidadesocial). Isso acontece porque diversas tendênciastêm modificado e ampliado as maneiraspossíveis de uma organização se comunicarcom seu público, seja ele interno ou externo.Apresentar claramente sua filosofia, sua missãoeconômica e social por meio da comunicaçãoempresarial torna-se imprescindível.

Dornellas (2003, p. 16) considera que “ocomportamento empreendedor e a culturaempreendedora são como um pano de fundopara o fomento da inovação, da busca eidentificação de oportunidades para aorganização do trabalho e processosempresariais de forma mais integrada para aeliminação de barreiras internas decomunicação etc.”. A ênfase deve ser dada aosprocessos de consenso, por meio do diálogo eda análise de como trabalhar e pensarinstrumentos e práticas de gestão, entendendo-se a organização como cultura. Empresas quepretendem sobreviver no mercado e,

conseqüentemente crescer, têm comopremissa a adoção de uma atitudetransparente diante de seu público, divulgandoconstantemente sua cultura, valores, projetose valorizando as pessoas.

Dornellas (2003) enfatiza que tanto agestão de pessoas, quanto a culturaorganizacional e a comunicação empresarialvêm assumindo uma importância cada vezmaior nesse contexto de diferenciação nomercado. A ação e a cooperação das pessoassão fundamentais para reavaliar a forma deadministrar, e, como reflexo dessa atitude, édeterminante reconhecer o papel da culturaorganizacional e a importância da comunicaçãoempresarial.

O mesmo autor afirma, ainda, que não seaceita mais que a gestão de pessoas sejacomandada por grupos de poder que priorizemapenas as contingências da organização. Sendoassim, construir diretrizes e instrumentos queassegurem a compreensão da situação em todaa sua extensão e profundidade, enxergando arealidade em sintonia com a complexidade eas mudanças, é a opção correta.

Segundo Vasconcellos (2004, p. 1), entenderas organizações como cultura é reconhecer que“os padrões de cultura organizacional são abase para a interpretação, a valorização e oestabelecimento de todas as práticas sociaisem uma organização, já que a partir dessespadrões os seus membros organizam suainteração social”. As forças que existemconcretamente numa organização são aspessoas, os respectivos negócios e acomunicação entre eles; tudo o mais éconseqüência de como circula o fluxo deinformações. A partir desse ponto, passa-se areconhecer as características do modelopolítico de Recursos Humanos, percebendo-se os indivíduos como atores que participame influenciam as mudanças.

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O ser humano como diferencial das organizações

Segundo o mesmo autor, faz-senecessário que a organização apresente umaproposta transparente de intenções por meiode uma cultura organizacional que dissemineo que se espera dos colaboradores, usando-se uma comunicação simples, clara e coesacom os interesses da empresa por meio dorespeito mútuo, do desenvolvimento contínuoe da satisfação das necessidades daspessoas. A questão fundamental é descobrircomo os fatores motivacionais contribuempara a excelência da qualidade de produtose serviços. A motivação vem da importânciaque cada um dá ao seu trabalho, dosignificado que é atribuído a cada atividadedesse trabalho e de cada pessoa que busca oseu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade.

Vasconcellos (2004) ainda indaga: O queleva uma pessoa a realmente fazer algumacoisa, em seu benefício ou em benefício deoutros? Motivar e incentivar pessoas sãofunções inerentes à atividade administrativadesde que esta existe, porém hoje elas nossão apresentadas sob um novo enfoque: “aspessoas são a razão de tudo”. O autor afirmaque a fachada de uma organização refleteexatamente o que ela é por dentro, seufuncionamento interno tem estreitas ligaçõescom seu desempenho externo. De nadaadiantam pomposos discursos, se a práticanão está sintonizada com eles.

Ainda conforme Vasconcellos, asorganizações modernas procuram levar aspessoas talentosas a contribuir com omáximo possível de seus esforços embenefício da organização, tentando levá-las aproduzir melhores resultados. O autor, noentanto, conclui que motivar uma equipe nãoé tarefa fácil, não há uma fórmula mágica paramotivar, por isso, é necessário combinar umasérie de atitudes essenciais ao comportamentohumano e que podem trazer motivação aostrabalhadores e estimulá-los a contribuir com

a qualidade para os melhores resultados dassuas organizações.

Em comum, os autores estudadosafirmam que o ser humano nunca teve umpapel tão fundamental quanto na atualidade,como diferencial das organizações nomercado. Pensar uma organização como umorganismo estanque e imune às oscilaçõescada vez mais freqüentes do mercadosomente contribui para que elas se tornemapenas mais uma entre várias opções. Osautores concordam que o tripé comunicação,comportamento empreendedor e culturaorganizacional é a chave que abre as portasdelas para a sobrevivência na era daglobalização.

A conclusão a que se chega, estudandoos autores, é que os desafios com que sedefrontam hoje os administradores são:satisfazer as necessidades das pessoas,disseminar a cultura organizacional eestabelecer uma comunicação bilateralefetiva e democrática. A gestão de pessoasbaseia-se no fato de que o desempenho deuma organização depende, fortemente, dacontribuição das pessoas que a compõem eda forma como elas estão organizadas, sãoestimuladas e capacitadas, e como sãomantidas num ambiente de trabalho e numclima organizacional adequados. E, ainda,como estão estruturados e organizados osmembros da força de trabalho, como sãohabilitados a exercer maior poder e liberdadede decisão, levando a uma maior flexibilidadee uma reação mais rápida aos requisitosmutáveis do mercado.

Os autores deste artigo entendem, ainda,que o papel de Recursos Humanos é o dedisseminador da idéia da importância dapolítica organizacional da empresa, quedemonstre a necessidade de uma organizaçãomais humana, onde as pessoas se sintamvalorizadas, sintonizadas umas com as outrase inseridas em uma equipe em que acomunicação flua de forma que sejam capazesde vencer os desafios que as mudanças

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apresentam. Quando isso for alcançado, aempresa apenas refletirá o processo, revelandopara o exterior o interior vencedor daorganização.

Referências

BUENO, Wilson da Costa. A comunicaçãocomo espelho das culturas empresariais.Revista IMES – Comunicação, ano I, n. 1,jul./dez. 2000.

______. Comunicação empresarial: Teoria epesquisa. São Paulo: Manole, 2003.

DORNELLAS, José C. A. Empreendedorismocorporativo: Como ser empreendedor, inovar ese diferenciar em organizações estabelecidas.Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

VASCONCELLOS, Isabella et al. Paradoxosculturais na gestão de pessoas: Cultura econtexto em uma cooperativa agroindustrial.RAE Eletrônica, v. 3, n. 1, art. 11, jan./jun. 2004.

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A importância do planejamentono processo sucessório

Greice Kelly Meira SouzaFuncionária da Brasil Sul Air Cargo;

atua na área de transporteinternacional de cargas.

José Eduardo do Amaral RosaProprietário da franquia Água Doce

Cachaçaria desde 2003; atua no ramoalimentício de comida típica mineira,

especializado em cachaça.

Marlon Hélcio GarciaSócio-administrador da Sama Ind. e

Com. Ltda.; fabrica e comercializamassa plástica automotiva.

Gilberto José de CesariApós fazer carreira como bancário,atualmente presta serviços na área

contábil, como financeiro da OrganoAssessoria Empresarial Ltda.

Resumo: O processo sucessório acompanha as organizações desde ostempos da colonização. Com o passar do tempo, esse processo tornou-se cada vez mais complicado, e passou a atrair a atenção dospesquisadores. Na atualidade, vários autores dedicam-se a estudar asempresas familiares. No Brasil estudos sobre sucessão familiar egovernança familiar freqüentemente têm despertado a atenção da mídia.Entrevistas com sucessores e sucedidos de empresas – de sucesso ounão – expõem suas rotinas empresariais familiares. Este artigo tem comoobjetivo mostrar os aspectos inerentes à realidade da empresa familiar,no processo sucessório nacional, apresentando os fatores maisrelevantes durante a efetivação desse processo.

Analisar a sucessão familiar dentro das pequenas e médiasempresas, além de ser um tema interessante para a realidade atual,é muito estimulante e complexo, dada a quantidade de materialpublicado a esse respeito.

O crescimento das empresas familiares e a pressão que elassofrem atualmente, em um mercado dinâmico e competitivo, fizeramcom que esse assunto fosse tratado com mais seriedade eprofissionalismo, no tocante ao planejamento do processo sucessório.Ao deixar essa questão para ser tratada somente no momento dasucessão, as decisões poderão causar sérios problemas familiares eaté sociais. Se a sucessão não for efetuada adequadamente, poderáterminar com a dissolução da empresa de forma traumática,refletindo, assim, em desemprego e no fim da obtenção de uma renda.

Durante o trabalho de conclusão do curso de Tecnologia emGestão de Pequenas e Médias Empresas (Projeto Empresarial),acadêmicos prestaram assessoria em diversos setores da empresaSAMA Indústria de Produtos Automotivos Ltda., procurando, por meiodo levantamento de dados e seus respectivos diagnósticos, orientara empresa em seu desenvolvimento no processo administrativo eprodutivo. Por se tratar de uma típica empresa de pequeno porte emseu segmento, percebeu-se que o processo sucessório não estavadefinido claramente.

A Sama Indústria e Comércio Ltda. atua há 12 anos no mercadode massas plásticas especiais para fiberglass e revenda de insumospara micro e pequenas empresas desse segmento, tendo sua atenção

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voltada nos últimos anos para o desenvolvimentoe a produção de complementos automotivosligados à área de latoaria e pintura, visandooferecer ao mercado produtos de alta qualidadee de fácil manipulação. Na área automotivadisponibiliza ao mercado a Massa Plástica Sama(cola plástica), Massa Rápida, Primer PU 2000,Catalisador Universal para PU, PrimerUniversal, Batida de Pedra, Laca, Aditivo paraesmalte Sintético e o conhecido KIT Laminação,que contém resina, manta e o catalisador, idealpara pequenos consertos em fibra.

A importância e a evolução das empresasfamiliares, na economia nacional, são um fatoincontestável. Se nos limitarmos apenas aJoinville, sua importância passará a ser muitomaior, pois, num parque industrial com 1.500empresas, que emprega em torno de 58.000funcionários, a pequena e a média empresatêm uma representatividade em torno de65% desse potencial produtivo (MINISTÉRIODO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO EGESTÃO, 2005).

Oliveira (1999) diz que as empresasfamiliares surgiram no Brasil quando foramcriadas as capitanias hereditárias, no início doséculo XIV. A doação de uma capitania era feitapor meio de dois documentos: a Carta deDoação e a Carta Foral. Pela primeira, odonatário recebia a posse da terra, podendotransmiti-la para seus filhos, mas não vendê-la.A Carta Foral tratava, principalmente, dostributos a serem pagos pelos colonos. Definia,ainda, o que pertencia à Coroa e ao donatário.Se descobertos metais e pedras preciosas, 20%seriam da Coroa e ao donatário caberiam 10%dos produtos do solo.

De fato, porém, criaram-se verdadeirosfeudos, sob governo quase absoluto docapitão, nomeado pelo rei de Portugal. Aatividade administrativa limitava-se à simplesexploração econômica desenfreada, semnenhuma preocupação com a preservação dopatrimônio ambiental e das riquezas naturais(OLIVEIRA, 1999).

Já no século XX, entre as duas grandesguerras, imigrantes italianos, portugueses,alemães, judeus e árabes iniciaram a formaçãodas empresas familiares. Os anos 50 e 60trouxeram as multinacionais e algumacompetição das empresas familiares com ascompanhias de capital aberto, mas o sistemafamiliar se manteve fechado, pautando-se nacultura dos grandes patrimônios. A âncora erao modelo estatal e a instabilidade econômica:advogados e lobistas nos centros de podereram mais úteis, em alguns casos, do queengenheiros e técnicos nas fábricas.

Bornholdt (2005) afirma que umacaracterística no surgimento de uma empresafamiliar é que, na maioria das vezes, ela nascecom um objetivo bastante claro para o futuronovo empresário, que é a sua independênciafinanceira.

Como ocorre na maioria das empresasfamiliares, com a evolução da empresa, asprecauções com relação a um possívelprocesso sucessório não são observadas naépoca adequada, deixando para seremtratadas apenas no momento da efetivaçãodessa sucessão, e o resultado, na maioria dasocasiões, é extremamente desastroso etraumático (BORNHOLDT, 2005).

A sucessão familiar caracteriza-se pelacontinuidade do poder decisório de maneirahereditária. Essa transição é que deve ser estudadadetalhadamente, mas também se pretende focarmais duas situações extremamente importantesnesse processo. O lado do sucessor e o lado dosucedido. Como os futuros sucedidos estão sepreparando para esse processo? Comogarantir que os futuros sucessores queiramfazer parte do processo? Oliveira (1999, p. 22)afirma que

1/5 das empresas familiares temapresentado sérios problemas de sucessão,e esses problemas são de longa duração,levando em média quatro anos para seremresolvidos e provocando, dessa forma,

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A importância do planejamento no processo sucessório

sérios danos para as próprias empresas, asquais, como toda e qualquer empresabrasileira e possivelmente mundial, não têmsobra de caixa para enfrentar essesproblemas ao longo do tempo.

No entanto não se deve deixar a situaçãochegar a esse ponto. Lodi (1987, p. 9) diz que“a sucessão começa muitos anos antes datroca de papéis, quando os filhos ainda sãopequenos. Ao longo desse extenso caminho,que separa a infância do momento datransferência, muitas medidas devem sertomadas”. O autor ainda complementadizendo que a base do futuro sucessor estáalicerçada em valores transmitidos pelafamília, como educação, metodologia de vida,visão de mundo e valores relacionados ahonestidade e ética, além da formaçãouniversitária.

Outro ponto importante para o processosucessório consiste no desenvolvimento dosucessor, no sentido de fazê-lo participar daatividade empresarial da empresa. SegundoLodi (1987, p. 10), “isso requer iniciar naempresa através de operações, começandopelo balcão, pelo depósito, pelas compras evendas, e pelo processo produtivo. O futuropresidente precisa começar o mais cedopossível pela operação, para depois subir pelahierarquia”. Já para Bernhoeft (1989, p. 75-76),

Para ser empresário, é preciso, antes detudo, possuir espírito empreendedor. Operfil ideal de um sucessor é aquele queconsegue aliar uma educaçãoadministrativa formal com uma convivênciaprática, mas, acima de tudo, entende queseu papel é administrar uma obra quemuitas vezes precisa ser melhorestruturada, para que esta possa continuarsendo uma organização bem-sucedida,principalmente em fase de crescimento,onde os fundadores muitas vezes falham.

Mesmo com o incentivo dos pais, emalgumas situações os futuros sucessorespodem não desejar dar continuidade aoprocesso empresarial da família. Isso se afirmana entrevista realizada por Ehlers com algunsjovens filhos de pequenos empresários. “Paraeu entrar na empresa, eu teria de estudarengenharia, mas meu interesse está nas áreasde agronomia e ecologia”, disse Rafael Hess,de 22 anos, que não tem planos de assumir aempresa do pai. Da mesma forma, JoanaMussi, de 19 anos, alega que a maioria daspessoas da sua idade que estão cursandoadministração é encaminhada para a profissãoporque o pai tem uma empresa, “sinto quemeus colegas fazem isso por acomodação”.Cabe ao administrador “o grande desafio deconviver com a frustração de não ter filhosidentificados com o negócio ao qual sededicou a vida toda”.

Porém nem todos os casos ocorrem dessamaneira. Lethbridge (2003) apresenta algunsexemplos de empresas que passam e/oupassaram pelo processo sucessório. O filho deSamuel Klein, fundador das Casas Bahia,Michel Klein, segue os negócios do pai, e dizque na sua casa todos sabiam que os filhostinham a obrigação de continuar os negóciosdo pai. Da mesma maneira, o filho de JoséAlencar, Josué Gomes da Silva, da empresaCoteminas, diz que a responsabilidade égrande, e que já que encontrou a empresapronta, por isso, teve a chance de estudar. Maisainda, teve de conquistar o respeito dosfuncionários chegando mais cedo, dando oexemplo. No caso da filha de Heloisa Aguiar,da Brasilsul, Júlia Aguiar, de 18 anos, que tinhavárias dúvidas sobre entrar na empresa da mãeou não, a sucessora só teve certeza doprocesso sucessório quando começou atrabalhar com a mãe.

Por causa dos processos sucessórios quenão são postos em prática de acordo com as

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necessidades do mercado, a expressãogovernança corporativa está sendo muitocitada pela mídia. Bornholdt (2005) definegovernança corporativa como um meio deestudar formas e caminhos para desenvolvercritérios de convivência mais harmoniosaentre o capital, a gestão, a família, oscolaboradores, os fornecedores, os clientes ea comunidade em geral. “O sentido maisconhecido de governança corporativa se refereà relação entre a empresa, os acionistas, osmecanismos e os princípios que governam oprocesso decisório da gestão, principalmenteem relação à proteção dos acionistas”(BORNHOLDT, 2005, p. 26). De acordo com oautor, a governança corporativa está evoluindona direção de um processo mais amplo,inserindo-se na sociedade e todos os meiosprodutivos, sejam eles estatais, privados ouONGs, assumindo a responsabilidade sociale civil.

Para o mesmo autor, a sucessão é um ritode transferência de poder. É o marco maissignificativo de uma organização familiar, quese repete provavelmente em ciclos de 20 a 40anos. Por isso, os sucessores e os sucedidosprecisam estar preparados para uma transiçãocom sofrimentos, ambigüidades e constanteslutas e fugas (BION, apud BORNHOLDT, 2005).

Além dessas circunstâncias, ainda háuma outra questão para os futuros sucedidos,que é a escolha por um dos filhos ou por umacontratação profissional.

É importante que a análise para o processosucessório seja real porque, muitas vezes,o executivo força a barra em sua avaliaçãoe procura auto-enganar-se, por exemplo,afirmando que seus herdeiros naturais sãoos melhores executivos que a empresapoderá ter em seu quadro de comando.Essa situação pode levar a empresa ao caosadministrativo, muitas vezes de maneirairreversível. Não se está querendo afirmar

que os herdeiros naturais sãoincompetentes, mas que a análise e aavaliação do processo sucessório devemser efetivamente realística. Se o herdeiro forrealmente competente ou tiver condiçõesde vir a ser competente, está tudo bem(OLIVEIRA, 1999, p. 24-25).

A administração da SAMA Indústria deProdutos Automotivos Ltda., que atualmenteestá aos cuidados do idealizador da idéia,Sr. Marlon Hélcio Garcia, iniciou a implantaçãodo processo sucessório aos poucos e commuita naturalidade. Iniciou neste ano aparticipação do filho mais velho do administradorda empresa nos negócios do pai. Atualmente eleexecuta as atividades de um cargooperacional, e está sendo treinado para seguircarreira. Ele é tratado como colaborador daempresa, tendo de cumprir horários, sendoresponsável e assumindo seus atos.Analisando as duas perspectivas, tanto ofuturo sucessor quanto o futuro sucedido têmboas expectativas quanto à sucessão familiarna referida empresa.

Dessa forma, os autores entendem quegerir uma empresa familiar – seja ela pequena,média ou grande – é uma situação complexae conflitante. Isso se deve à vulnerabilidadeque a empresa familiar sofre no ambienteeconômico globalizado. A situação agrava-sequando o sócio-administrador não encontramanifestação de interesse dos filhos nacontinuidade do seu empreendimento. Ou,ainda, quando se depara com a discórdia e adesunião familiar. Controlar todas essasquestões em tempo pode ser conturbador.

No entanto é uma situação de que oempresário deve estar ciente muito antes de oprocesso sucessório ser posto em prática, poisconviver com a família e não conseguirgerenciar o negócio pode ser frustrante, masconviver com a família frustrado e endividadopode ser desmotivador e angustiante.

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A importância do planejamento no processo sucessório

Referências

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VIEIRA, André. O futuro é a família. Isto É,Curitiba, p. 4, jul. 1998.

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Estratégias competitivas:Como as empresas devem enfrentar aconcorrência

Resumo: Na atualidade, sobreviver à forte concorrência, ocasionadapelas inovações tecnológicas e pela alta qualidade dos produtos eserviços oferecidos por outras organizações, não é tarefa fácil. Aconcorrência do século XXI está globalizada e por isso tem à suadisposição recursos tecnológicos, equipes especializadas e estratégiascompetitivas amplas. Para as grandes empresas, desenvolver estratégiascompetitivas é muito mais fácil do que para as pequenas, que nãodispõem de recurso humano e capital para investimento em marketing.Mas então como enfrentar as empresas líderes do segmento? Cabe aoadministrador da empresa perceber a mudança do mercado e adaptarsua empresa, produto ou serviço de acordo com as necessidades demercado.

Para participar do mercado globalizado, as empresas enfrentamdiversas barreiras. A principal delas é a concorrência. As pequenas emédias empresas encontram maiores dificuldades por não possuíremum setor de marketing e por terem de concorrer com as grandesempresas, as quais possuem funcionários capacitados e altosinvestimentos em programas de marketing. Mas as pequenas e médiasempresas, detentoras de grande fatia do mercado, também podeminvestir em marketing de maneira simples e eficaz.

Cobra (1990) diz que, após identificar e avaliar seus principaisconcorrentes, a empresa precisa desenvolver estratégias competitivasde marketing que melhor posicionem sua oferta contra a dosconcorrentes e lhe dêem uma vantagem competitiva mais forte.Nenhuma estratégia é válida para todas as empresas. Cada empresadeve determinar qual estratégia é a mais coerente com sua posiçãono mercado, seus objetivos, oportunidades e recursos. Além disso,diferentes estratégias podem ser necessárias dentro de uma mesmaempresa para diferentes negócios ou produtos.

Stevens et al. (2001, p. 145) descrevem algumas estratégias queas empresas podem adotar para melhorar sua posição. Os autoresafirmam que a empresa conseguirá enfrentar de modo mais preparadoa concorrência se expandir o mercado, desenvolvendo novos usos,novos usuários ou obtiver maior utilização dos produtos pelos

Juliana SilveiraMinistra aulas teóricas e práticas

na Auto Escola SL, empresa dasua família.

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Estratégias competitivas: Como as empresas devem enfrentar a concorrência

consumidores, criando uma estratégia paracombater a concorrência líder frente a frentecom promoções e/ou preços agressivos. Outalvez, tentando contornar as opções do líderpor meio de estratégias inovadoras, a empresatambém poderá adaptar-se ou adotar umaestratégia mais semelhante à do líder, porémsem desafiá-lo diretamente. Finalmente, aorganização poderá ainda procurar outrosnichos de mercado, atendendo outras regiões,oferecendo produtos diferenciados,procurando atender às expectativas dosclientes quanto a agilidade, confiabilidade,qualidade, eficiência, credibilidade, enfim,tendo um diferencial competitivo.

Conforme os autores, pelo menos quatrofatores influenciam na escolha de umaestratégia de marketing: recursos corporativose estratégias; competências diferenciais;estágio do ciclo de vida do mercado e doproduto; e estratégias competitivas. Osrecursos de uma empresa às vezes a limitama uma posição relativamente baixa nomercado, e uma estratégia de nicho pode sera única alternativa viável. A empresa pode atéser inovadora em termos de idéias deprodutos, mas não dispõe de recursosfinanceiros, de marketing ou de pessoal paracompetir no mercado de massa.

Kotler (1995, p. 414) afirma que

as empresas que perseguem umaestratégia definida têm maior probabilidadede apresentar um bom desempenho. Masas que não adotam uma estratégia claratêm um péssimo desempenho. A Chryslerpassou por tempos difíceis, por não ter sedestacado por baixos custos, pelo alto valorpercebido ou por melhores serviços paraalguns segmentos do mercado. Empresasem cima do muro tentam ser boas em todosos tipos de estratégias, mas acabam nãosendo em nenhuma.

O mesmo autor destaca três estratégiascompetitivas que podem ser desenvolvidas

pela empresa, de acordo com a situação decada uma: 1) Liderança de custos gerais: aempresa trabalha para atingir os mais baixoscustos de produção e distribuição, de modo apoder oferecer preços mais baixos do que seusconcorrentes e conquistar maior participaçãono mercado; 2) Diferenciação: a organizaçãoconcentra-se na criação de uma linha deprodutos e de um programa de marketingaltamente diferenciados, de forma a tornar-selíder de classe no setor. A maioria dos clientesprefere ter esse tipo de marca, se o preço nãofor muito alto; 3) Foco: a empresa orienta seusesforços em atender bem alguns poucossegmentos, em vez de perseguir todo omercado.

Recentemente, Stevens et al. (2001)ofereceram uma nova classificação para asestratégias competitivas de marketing. Elessugerem que as empresas conquistemposições de liderança pela distribuição devalor aos seus consumidores, que são: 1)Excelência operacional: a empresa oferecevalor superior, liderando o setor em que atuano preço e na conveniência. Tenta reduzircustos e criar um sistema enxuto e eficientede distribuição de valor. Atende consumidoresque desejam produtos e serviços confiáveis,de boa qualidade, mas também baratos eacessíveis; 2) Intimidade com o consumidor:a empresa entrega valor superiorsegmentando com precisão seus mercados edepois adequando seus produtos e serviçospara ajustar exatamente às necessidades deseus clientes-alvo. Elabora um detalhadobanco de dados sobre os clientes a fim desegmentar e focalizar o alvo e fortalecer seupessoal de marketing para responderrapidamente às suas necessidades. Atende osclientes dispostos a pagar um preço alto paraobterem precisamente o que querem e fará opossível para desenvolver a lealdade de longoprazo do cliente, oferecendo um valorduradouro para ele; 3) Liderança de produto:a empresa oferece valor superior,

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disponibilizando uma corrente contínua deprodutos ou serviços de vanguarda, quetornam obsoletos seus próprios produtos e dosconcorrentes. Mantém-se aberta a novasidéias, persegue incansavelmente novassoluções e tenta reduzir o tempo dos ciclos deprodução para poder lançar novos produtosno mercado rapidamente. Serve aconsumidores que desejam produtos e serviçosde máxima qualidade, independentemente doscustos em termos de preço ou conveniência.

Um exemplo conhecido é da Wal-Mart. AWal-Mart sabe que a intimidade com oconsumidor e a liderança de produto sãoimportantes. Comparada às outras cadeias dedescontos, ela oferece ótimo serviço ao clientee uma excelente variedade de produtos.Mesmo assim, oferece menos serviço aocliente e menos sortimento de produtos do queas lojas especializadas ou de departamentoque perseguiram as estratégias de intimidadecom o consumidor ou de liderança de produto.A Wal-Mart concentra-se obsessivamente naexcelência operacional, reduzindo custos emantendo um fluxo contínuo de seu processode entrega contrapedido, para tornarconveniente para os clientes comprar apenasos produtos certos pelos preços mais baixos.

Considerando a situação das pequenas emédias empresas no mercado atual, que estáem constante oscilação e no qual aconcorrência é desleal, adaptar-se às novassituações formadas pelos diversosacontecimentos que afetam diretamente ospreços dos produtos e serviços não é tarefafácil. Para as grandes corporações, quepossuem funcionários capacitados edepartamentos especializados em marketing,adaptar-se às novidades de mercado é mais

fácil, até pelo fato de as grandes organizaçõescomandarem o mercado.

Desse modo, o pequeno e o médioempresários precisam cada vez mais seatualizar e buscar treinamento contínuo paramelhor gerir as ferramentas mercadológicasexistentes, como as estratégias competitivas.Hoje, entidades como sindicatos, associações,núcleos e até mesmo o SEBRAE podemassessorar o empreendedor a utilizar as maisdiversas ferramentas para cada situação, ouseja, orientam como ele deve se comportar deacordo com o posicionamento da suaconcorrência.

Porém todo empresário, seja ele grande,médio ou pequeno, precisa estar atento àsmudanças de mercado para poder adequarsua empresa às necessidades dos clientes,buscando cada vez mais estar em evidência,utilizando a estratégia que ele considerar amelhor para atender às suas necessidades.

Referências

COBRA, Marcos. Administração de marketing.São Paulo: Atlas, 1990.

KELLOG, J. L. Dominando o marketing: Manualcompleto para o MBA em marketing. SãoPaulo: Makron Books, 1999.

KOTLER. Princípios de marketing. 7. ed. Rio deJaneiro: Prentice Hall do Brasil, 1995.

STEVENS, Robert et al. Planejamento demarketing: Guia de processos e aplicaçõespráticas. São Paulo: Makron Books, 2001.

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Marketing de relacionamento parafidelização do cliente

Resumo: O tema marketing de relacionamento focado para a fidelizaçãodo cliente, tão na moda nesta década, vem tomando forma na tratativade um relacionamento longo e duradouro. O mercado já não vê o preçocomo o único diferencial nas organizações. A busca de novos valorespara o cliente está transformando a cadeia de produtos e serviços nummercado competitivo e inovador. McDonald (2001) salienta ainterdependência dos seis mercados de marketing; Zenone (apud LASCASAS, 2001) destaca a quebra de paradigma das relações entre osclientes e fornecedores; e Gordan (2002) destaca a identificação de novosvalores que influenciam na organização. Todos os autores, no entanto,evidenciam a preocupação em relação à longevidade do marketing derelacionamento com os clientes e entendem que esse estreitamento norelacionamento é o fator fundamental para o crescimento da organizaçãoe sua sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo.

O marketing de relacionamento para fidelização do cliente levaem primeiro plano à mudança de mercado. Nesse sentido a análisetradicional de manter cliente a curto prazo vem mudando, dando lugarà necessidade e ao desejo de atender o cliente ao longo do tempo.Para McDonald (2001, p. 79),

a abordagem tradicional de marketing, com seu enfoque de curtoprazo nas “vendas” e na “aquisição” de clientes, vem sendo cada vezmais questionada. Há muitas razões para isso: os relacionamentossão construídos com o passar do tempo, os produtos e serviços estãoficando mais complexos e específicos, a interdependência entre ocliente e fornecedor está se intensificando e o ambiente competitivoestá assumindo uma característica cada vez mais global.

Com o número crescente de concorrentes, a quebra de paradigmacom relação ao marketing deverá mudar, direcionando para aconquista e a lealdade de clientes. Zenone (apud LAS CASAS, 2001,p. 100) destaca que “a necessidade da quebra de paradigma comrelação ao marketing de massa é a tendência de mercado de privilegiaro marketing de relacionamento”.

O marketing de relacionamento está evoluindo e adaptando-seàs necessidades da sociedade, desenvolvendo ritmos diferentes,

Aline Cristina SalesAtua na área de Gestão da

Produtividade da Wetzel S.A./DivisãoFundição de Ferro, empresa do

segmento de fundição.

Nilza Tezoni PereiraCorretora de Imóveis da Galeria

Imóveis, empresa que atua nosegmento imobiliário.

Maria Ernesta de Oliveira FerreiraResponsável pelo Financeiro da

Fercam Moldes e Equipamentos Ltda.,empresa que atua no segmento de

caldeiraria para fundição.

Evandro RamosTécnico em Usinagem desde 1995.

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adequando-se à cultura e aos valores,identificando lacunas e oportunidades nasrelações comerciais.

Segundo McDonald (2001), o estudoformal do marketing de relacionamentoevoluiu no decorrer das décadas em váriossetores: na década de 50, havia o marketingdo consumidor; nos anos 60, o marketingempresarial; nos anos 70, o marketing semfins lucrativos e societal; nos anos 80, omarketing de serviços; nos anos 90 surgemo marketing de relacionamento e o CRM, queé o marketing de relacionamento com oauxílio da tecnologia da informação.

Atualmente a globalização geraameaças com o aumento da concorrência,dando oportunidades para as empresas queentenderem as mensagens dos mercados epara que se adaptem às necessidades eexigências dos clientes. Zenone (apud LASCASAS, 2001, p. 101) afirma que

as empresas estão percebendo queapenas a qualidade do produto, ou serviçoem si, não está sendo suficiente paramanter a fidelidade dos clientes, e por essemotivo os esforços de marketing devemestar direcionados para a conquista dalealdade de seus principais consumidores(os mais lucrativos) por um período maislongo.

Para conquistar a lealdade dos clientes énecessário buscar inovações e diferenciaçãocom o marketing de relacionamento, criandocondições constantes para que os funcionárioscontribuam com criatividade e idéiasinovadoras, ajudando a empresa a se reinventartodos os dias. Para Gordon (2002, p. 31),

o marketing de relacionamento é o processocontínuo de identificação e criação denovos valores com clientes individuais e ocompartilhamento de seus benefíciosdurante uma vida toda de parceria. Issoenvolve a compreensão, a concentração e

a administração de uma contínuacolaboração entre fornecedores e clientesselecionados para a criação e ocompartilhamento de valores mútuos pormeio de interdependência e alinhamentoorganizacional.

Em termos técnicos o marketing derelacionamento tem seis elementosfundamentais de fácil percepção naorganização, alterando sua estruturacomportamental. Para McDonald (2001, p. 81),

A ênfase na interação entre o fornecedore o cliente passa de um foco de transaçãopara um de relacionamento.A abordagem de marketing derelacionamento focaliza o aumento dopotencial de valor de tempo de vida declientes desejáveis e segmentos declientes.O marketing de relacionamento preocupa-se em desenvolver e melhorar osrelacionamentos com seus mercados-chave ou domínios de mercado.Preocupam-se com o mercado internodentro da organização, assim como aconstrução de relacionamentos externossignificativos com clientes, fornecedores,fontes de referência, mercados deinfluência e mercados de recrutamento.Marketing de base funcional dentro daempresa é substituído pelo de basemultidisciplinar, focado nas necessidadesdos clientes.Qualidade, atendimento ao cliente emarketing estão altamente relacionados,mas com freqüência são gerenciadosseparadamente. Uma estratégia demarketing de relacionamento torna esseselementos mais integrados.

Nesse sentido, o marketing derelacionamento está sendo cada vez maisdivulgado e fundamentado dentro dasorganizações, no desenvolvimento de“ferramentas e meios que permitam umcontato direto, quase íntimo, com o cliente,

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Marketing de relacionamento para fidelização do cliente

procurando desenvolver-lhe uma psicologia defidelidade com o fornecedor”, dedicando-se“com ênfase no serviço e na qualidade, paraconseguir a satisfação total do cliente e alealdade a longo prazo” (ZENONE, apud LASCASAS, 2001, p. 103).

Para entender e gerenciar os interessesdos clientes, McDonald (2001) salienta aimportância de seis mercados: 1) mercado dosclientes – dedica-se à manutenção e à retençãode clientes antigos e à aquisição de novosclientes; 2) mercado interno – dedica-se àconscientização a respeito dos clientes internose externos, removendo as barreiras funcionaispara atingir a eficiência organizacional;3) mercados de recomendações – sãorecomendações realizadas por clientes, bancosou escritórios de contabilidade que facilitam omarketing de relacionamento; 4) mercados defornecedores – é o desenvolvimento deparcerias que viabilizem as cadeias deabastecimento; 5) mercado de recrutamento– consiste em criar um ambiente que atraiaos profissionais que se identificam com aorganização; 6) mercado de influência – sãopessoas ou organizações que influenciampositiva ou negativamente as empresas. Éimportante identificar os principaismercados de influência para desenvolver umplano de marketing que traga vantagenscompetitivas.

Como se vê, o conceito passa a ser maisamplo. Para Gordon (2002), o marketing derelacionamento é o gerenciamento dosprocessos internos e externos, centrados nafidelização dos clientes, criando ecompartilhando valor e tratamentoindividualizado para os clientes, planejandoe alinhando os negócios, construindo umacadeia de relacionamento, viabilizando aaquisição e a retenção dos clientes, o quetorna as empresas competitivas, comrelacionamentos longos e ganhos mútuos.O mesmo autor enfatiza que a empresa deve

concentrar-se “em seis atividades:tecnologia e clientes individuais; objetivosda empresa; seleção e rejeição de clientes;uma cadeia de relacionamentos; repensandoos 4 Ps do marketing; e utilização de gerentesde relacionamentos”.

Segundo Gordon (2002), é necessárioque os funcionários estejam cientes daimportância de seus serviços para osclientes e que todos os processos da empresaestejam alinhados na sua fidelização,agregando valor aos produtos e serviços.McDonald (2001) afirma que o marketing derelacionamento torna visíveis os interessesconflitantes de clientes, funcionários, acionistase outros stakeholders, possibilitando ogerenciamento e enfatizando a construção deum relacionamento forte entre as organizações.

A identificação dos stakeholders maisinfluentes deve ser realizada com cuidadopor profissionais qualificados. Diz Gordon(2002, p. 51): “treine, desenvolva e transformeseu pessoal em precursor de um processoque busca criar aliança com o cliente e suapreferência na hora das compras”.

Para a maioria das organizações osmercados ou stakeholders-chave são:internos (funcionários), clientes e acionistas.O motivo é evidente. Quando o funcionáriose relaciona com o cliente, nesse momentorepresenta a imagem da empresa. Quandoa empresa está bem representada comfuncionários motivados e treinadosadequadamente para o atendimento focadona satisfação e fidelização dos clientes, osrelacionamentos tornam-se longos eduradouros, com os acionistas satisfeitospelos resultados apresentados naorganização (McDONALD, 2001).

Assim, os autores deste artigoentendem que as organizações precisamdefinir, com maior atenção, as oportunidadese as ameaças que a diferenciação oferece.Em termos de oportunidades, a organização

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terá condições de acompanhar, com maiorproximidade, as novas demandas domercado. As ameaças tendem a colocar emrisco a continuidade dos negócios, poisquem não inovar e não se diferenciar nãosobreviverá. Hoje o mercado vive uma regrasimples para a organização ter sucesso: eladeverá estar em constante inovação.

O marketing de relacionamento é umaferramenta de mudança sistemática dosprocessos internos e externos, que dependeda quebra de paradigma nas relações entreclientes, fornecedores e outros stakeholders.

Referências

GORDON, Ian. Marketing de relacionamento:Estratégia, técnica e tecnologia paraconquistar clientes e mantê-los para sempre.5. ed. São Paulo: Futura, 2002.

LAS CASAS, Alexandre L. Novos rumos domarketing. São Paulo: Atlas, 2001.

McDONALD, Malcolm. Clientes: Osverdadeiros donos da empresa. São Paulo:Futura, 2001.

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Resumo: A análise do trabalho e a abordagem detalhada dos tempos emovimentos proporcionaram uma reordenação dos procedimentos nasindústrias. Desse modo, a divisão do trabalho teve grande importânciana tentativa de elevar a produção por intermédio das tarefas. Foijustamente essa ênfase nas tarefas que fundamentou a Escola deAdministração Científica a partir dos esforços de Frederick Taylor. Seustrabalhos abrangem um sistema de normas voltadas para o controledos movimentos do homem e da máquina no processo produtivo,incluindo propostas de pagamento diferenciado aos operários segundoseu desempenho. Este artigo pretende criar condições de interpretaçãodos objetivos organizacionais no modelo proposto por Taylor e daaplicação desse modelo nos dias de hoje, assim como fornecer subsídiospara que as organizações planejem ações de melhoria consistentes eobtenham melhor utilização de seus recursos.

Conforme Ferreira et al. (1997), Frederick W. Taylor desenvolveuestudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dosoperários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de umaorganização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos, epor isso é visto como o precursor da Teoria da AdministraçãoCientífica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos àadministração para assegurar seus objetivos de máxima produção amínimo custo. Ferreira et al. (1997) apresentam os seguintesprincípios, de acordo com a visão de Taylor:

1) Seleção científica do trabalhador – O funcionário desempenha atarefa mais compatível com suas aptidões. É importante para ofuncionário, que é valorizado, e para a empresa, que aumenta suaprodutividade e seus lucros;

2) Tempo-padrão – O funcionário deve atingir a produção mínimadeterminada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelofato de o ser humano ser naturalmente preguiçoso;

3) Plano de incentivo salarial – O funcionário ganha pelo que produz;4) Trabalho em conjunto – Os interesses da empresa e dos

funcionários, quando aliados, resultam numa maior produtividade;5) Gerentes planejam, funcionários executam – Cabe aos gerentes

planejar, e aos funcionários, agir;

O taylorismo no mundo globalizado:Avanços na teoria da administração

Vilmar Nascimento JúniorTécnico de Instalações na Multibrás há

15 anos.

Arnaldo SchvambachiEletricista Eletrônico na Multibrás há

14 anos.

José Nilton de Mello VogadoCoordenador de PCP na Embrapla

há 5 anos.

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6) Divisão do trabalho – A tarefa subdivide-se ao máximo. Dessa forma ganham-sevelocidade e produtividade e o funcionáriogarante lucro de acordo com seu esforço;

7) Supervisão – É especializada por áreas.Controla o trabalho dos funcionáriosverificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da produção;

8) Ênfase na eficiência – Há uma únicamaneira certa de fazer o trabalho. Paradescobri-la, a administração empreendeum estudo de tempo e métodos,decompondo os movimentos das tarefasexercidas.

Globalização

Segundo Barbosa (2001, p. 13), “aglobalização caracteriza-se pela expansão dofluxo da informação que atinge todos ospaíses, afetando empresa, indivíduo emovimentos sociais – pela aceleração dastransações econômicas –, envolvendo capitaise aplicações financeiras que ultrapassem asfronteiras nacionais”. A era da globalizaçãomodificou o paradigma econômico efinanceiro e transformou as sociedadesnacionais em globais, o que, com a liberaçãodo comércio exterior, facilitou o surgimento damultinacional. As conseqüências dessa novaera levaram a transformações no modo deprodução e nas relações de trabalho.

Para Chaves (1999, p. 12), “a existência deum novo mercado global reforça a demandapor bens e serviços de qualidade, o que gera aampliação da competição”. O ambiente decompetitividade gerado por esse mercadoglobalizado força as organizações a levar emconsideração as multinacionais e, portanto, aequiparar-se a elas para enquadrar-se aomercado atual. Nesse mercado as empresasinternacionalizadas caracterizam-se por:estruturas enxutas, redução de níveis

hierárquicos, busca de flexibilidade,orientação para busca de qualidade,capacitação contínua de seus profissionais,fluxo de diálogos e outros.

Ianni (1997) afirma que a globalizaçãogerou como conseqüência vários fenômenos:movimento migratório (que teceu um novomapa mundial) de centenas de milhares detrabalhadores; formação da subclasse;terceiro-mundialização de grandes cidades depaíses de Primeiro Mundo (manifestação dadesigualdade antes só visível no TerceiroMundo); e desenvolvimento de mecanismo deexclusão social cada vez mais acirrado. OBrasil, juntamente com os países pobres doTerceiro Mundo, chegou à era da globalizaçãoem condições de defasagem com relação àsgrandes potências e, mantendo sua situaçãode dependência, enfrenta dificuldade deatualizar seu mercado de trabalho para queseja responsivo às suas exigências. Nessabusca pelo aumento de produtividade,competitividade e melhoria da qualidade,muitos países têm adotado princípios deadministração oriundos do Japão.

Conforme Coriat (1993, p. 81), “a origemdesta forma de organização praticada naquelepaís dá-se no final da guerra e nos anos 50,quando ocorre uma forte escassez detrabalhadores adultos qualificados e umaabundância de mão-de-obra jovem e de poucaformação”. Nesse contexto, o autor comparaos caminhos seguidos pelos Estados Unidose Japão diante do mesmo problema: o daresistência da mão-de-obra qualificada e desuas organizações à racionalização dotrabalho. Segundo Coriat (1993), o caminhopara os americanos foi o da fragmentação eda repetitividade do trabalho mediante osprotocolos taylorizados do estudo do tempo edos movimentos; já para os japoneses, a saídafoi a “desespecialização dos trabalhadoresqualificados por meio da instalação de umacerta polivalência e plurifuncionalidade doshomens e das máquinas”.

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O taylorismo no mundo globalizado: Avanços na teoria da administração

O mesmo autor (1994, p. 23) destaca aindacomo núcleo central da nova escola japonesao sistema Toyota, desenvolvido com ascontribuições de Ohno. Para ele esse sistema“constitui um conjunto de inovaçõesorganizacionais cuja importância écomparável ao que foram em suas épocas asinovações organizacionais trazidas pelotaylorismo”.

Posição do grupo

Convivemos com um universo detransformações rápidas, fazendo com que boaparte das soluções encontradas para osproblemas de hoje não sirva para os dias deamanhã. O mundo passa por modificaçõescom muita rapidez. O mercado é cada vez maisexigente, e, se as organizações não percebemas tendências, perdem participação. Asempresas já não conseguem manter vantagemcompetitiva por muito tempo. A busca pornovos mercados torna-se peça-chave, àmedida que alguns avanços tecnológicos sãotão dispendiosos, exigindo que as vendasglobais recuperem esses custos. As empresasparticipam de desenvolvimentos tecnológicosem âmbito mundial, com o objetivo demelhorar sua competitividade. A competiçãoeconômica obriga as empresas a buscarem aeficácia, revolucionando o trabalho, a técnicae seus produtos.

A concorrência no mercado mundial tornaobrigatório o novo padrão de produtividade,configurado pela combinação de ciência,tecnologia avançada e grandes investimentos.A aceleração de descobertas científicas e suas

decorrentes inovações tecnológicas têm comoconseqüência novos produtos e custosdecrescentes. O ambiente competitivo torna-se mais agressivo, o que gera inovações. Essaacelerada agressividade do ambiente exigedas organizações que transformem a simesmas, buscando o equilíbrio nesse mercadocada vez mais competitivo.

Referências

BARBOSA, Alexandre F. O mundo globalizado.São Paulo: Contexto, 2001.

CHAVES, J. de C. Estratégia de apropriação dasemoções no ambiente de trabalho. BeloHorizonte, 1999. Dissertação (Mestrado emPsicologia Social) – Universidade Federal deMinas Gerais.

CORIAT, Benjamin. Ohno e a escola japonesade gestão da produção: Sobre o modelojaponês. Tradução de R. Eichembergetal. SãoPaulo: EDUSP, 1993.

______. Pensar pelo avesso: O modelo japonêsde trabalho e organização. Rio de Janeiro:REVAN/UFRJ, 1994.

FERREIRA, Ademir A.; FONSECA REIS, Ana C.;FERREIRA, Maria I. Gestão empresarial: DeTaylor aos nossos dias – Evolução e tendênciasda moderna administração de empresa. SãoPaulo: Pioneira, 1997.

IANNI, Octávio. A era do globalismo. Rio deJaneiro: Civilização Brasileira, 1997.

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Resumo: Este trabalho tem por objetivo apresentar uma alternativa deaprimoramento da metodologia de planejamento estratégicoempresarial. O projeto empresarial permitiu identificar alguns conceitose elementos para contribuir com o aprimoramento da adequação eaplicação da metodologia. O planejamento estratégico é parte doprocesso de gestão de uma organização, permitindo a construção dofuturo que se deseja, a partir de objetivos viáveis e realistas. Umplanejamento estratégico efetivo esclarece a missão, traduz a visão e aestratégia em objetivos claros, associados a indicadores estratégicos,metas, prazos, alinhando as iniciativas estratégicas. O planejamentoestratégico é uma ferramenta de gestão empresarial utilizada pelasorganizações a fim de minimizar as constantes alterações do ambientee o aumento da competitividade. Para Oliveira (2005), ele auxiliafortemente o executivo em seu processo decisório; Casarotto (2002)define estratégia como um conjunto de ações suficientes para gerartransformação e tomada de decisão sobre o negócio; Hartmann (2002)diz que o planejamento estratégico é útil para colocar ordem nadesordem dos negócios ou desordem na ordem obsoleta; paraFischmann e Almeida (1991), o planejamento estratégico ajuda oadministrador a estabelecer o caminho que a empresa deverá seguir;Oliveira (1999) diz que a administração estratégica pode ser definidacomo uma administração moderna que procura fazer a empresa interagircom os vários fatores ambientais.

O projeto empresarial realizado na empresa “X” permitiu aosautores deste artigo refletir sobre a importância do planejamento paraas organizações como base para a elaboração das estratégiasorganizacionais. A finalidade deste texto é facilitar ao administradora necessidade do planejamento estratégico, para tomar decisões maisseguras, realizar ações mais acertadas e aumentar as chances desucesso na condução da empresa.

A “X” é uma empresa de pequeno porte e, como a maioria dospequenos negócios no Brasil, atua sem planejamento estratégico.As pequenas empresas, segundo Dornelas (2001, p. 301), “sãoconcebidas por pequenos empresários, que na maioria das vezesatuam sem planejamento, o que gera conseqüências danosasprincipalmente nos primeiros anos de vida das organizações”.

Planejamento estratégico empresarial:Alternativa eficiente para conquistarresultados

Neuli DantasTécnico Eletromecânico e Técnico

Eletrônico.

Ari Castelen JúniorSupervisor de Manutenção Industrial da

Fundição Tupy S.A.

Cician Fabine RezendeAnalista de PCP da Indústria SUX.

Jackson LaurençoTécnico Mecânico da Mecânica

Pontual.

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Planejamento estratégico empresarial: Alternativa eficiente para conquistar resultados

A situação explanada leva à seguinteproblemática: como realizar um planejamentoestratégico com condições de implementá-lopor meio de uma gestão eficaz, em harmoniacom os recursos humanos, físicos, financeirose tecnológicos disponíveis, tornando osmétodos gerenciais e operacionais maisefetivos e correspondentes à missão e àsmetas organizacionais em busca dodesenvolvimento organizacional?

O planejamento estratégico é umprocesso contínuo e interativo que visa mantera organização integrada ao seu ambiente. Anecessidade de planejar fica clara naafirmativa de Certo e Peter (1993, p. 6):

os administradores se dediquem a cumprirquatro das principais etapas doplanejamento, que são: realização de umaanálise do ambiente, estabelecimento dadiretriz da organização, formulação eimplementação da estratégiaorganizacional e exercício do controleestratégico, necessário para se obtereficácia no planejamento estratégico.

Para Ansoff (2000, p. 55), “o diagnósticoestratégico é um enfoque sistemático àdeterminação das mudanças a serem feitas naestratégia e nas potencialidades internas daempresa para garantir êxito em seu ambientefuturo”. O autor reforça: “o planejamentoestratégico compreende três condições, quesão: agressividade do comportamentoestratégico para reagir às turbulências doambiente; capacidade de reação;componentes mutantes que compõem asestratégias”.

O planejamento estratégico compreendecinco aspectos básicos – dimensão,elementos, tempo, unidades organizacionaise características – que permitirão visualizar aamplitude do planejamento. Segundo Oliveira(2005, p. 34), “o planejamento estratégico édesenvolvido para alcançar uma situação

futura desejada de modo eficiente, eficaz eefetivo, com a melhor concentração de esforçose recursos pela empresa”. O planejamentoestratégico requer previsibilidade, para quetodas as pessoas da organização possamcuidar da sua implementação. A necessidadede participação das pessoas para a formulaçãodas estratégias mostra-se cada vez maisimperativa para tornar os planos eficazes. Talnecessidade fica clara quando Mintzberg et al.(2000, p. 58) afirmam: “as estratégias eficazessão capazes de extrair do dia-a-dia asmensagens estratégicas vitoriosas”.

A administração estratégica é compostapor três níveis de análise: o macroambiente, osetor em que ela opera e a empresa em si, ouseja, o ambiente interno. A análise dosambientes é muito importante para que aempresa aproveite as oportunidades e seproteja das ameaças. Essa idéia pode serobservada na afirmativa de Wright et al. (2000,p. 47): “as forças que compõem o ambientesão dinâmicas e essas mudanças criammilhares de oportunidades e ameaças para asorganizações”. Para Hartmann (2002, p. 153),

o planejamento estratégico despertasensações e aspirações, que por sua vezirão determinar as crenças, valores eprincípios de cada negócio. O negócioprocura gerar aspirações que, atendidas,terão seus resultados direcionados para asaspirações das pessoas ou clientes internose externos, fechando o círculo que iráconstruir o negócio.

O ponto forte do planejamento estratégicoé o estímulo à criação de estratégias de negócioambiciosas. Nesse sentido, Montgomery ePorter (1998, p. 350) afirmam: “o planejamentoestratégico deve estabelecer uma vantagem detempo de resposta garantindo a abertura denovas oportunidades para a construção deestratégias competitivas vitoriosas”.

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O planejamento estratégico é umaimportante técnica administrativa que auxiliaa ordenar as idéias das pessoas, porém paraAlmeida (2001, p. 13) “planejar é saber dirigiros esforços para aquilo que traz resultados”.O planejamento visa à eficácia da organização,orientando os esforços na direção maiscorreta. A necessidade de planejamento ficaclara quando Fischmann e Almeida (1991,p. 16) afirmam que “o planejamentoestratégico fornece a direção que aorganização deverá tomar, adaptando-a aomeio ambiente competitivo”. Já Oliveira (1999,p. 37) considera que “o planejamentoestratégico é um processo gerencial quepossibilita ao executivo estabelecer o rumo aser seguido pela empresa, com vistas a obterum nível de otimização na relação da empresacom o seu ambiente”.

Conclui-se então, segundo os autores, queo planejamento estratégico é uma ferramentapara ajudar o administrador a conduzir deforma eficaz a organização. Nesse sentido,analisando a empresa “X”, observa-seexplicitamente a falta do planejamento comomecanismo para canalizar os esforços emdireção ao cumprimento das metas e objetivos.

Pela crescente preocupação em dissiparas divergências mercadológicas e construirum ambiente de negócios diferenciado, a “X”deverá investir em análise e reavaliaçãoestratégica para sustentar as várias mudançasadvindas do ambiente e do macroambienteglobalizado. A “X” precisa planejar o futurocomo preparação para essas metas, ameaçase oportunidades.

O planejamento contempla a vocação da“X” como empresa, seus cenários, sua missão,sua visão de futuro e dos grandes objetivos,além das alternativas a serem adotadas paraalcançá-los. Entretanto essa empresa não fazplanejamento, o que a deixa em uma situaçãopouco satisfatória para um ambiente denegócio competitivo. Ela tem consciência dadificuldade de elaborar e acompanhar um

planejamento estratégico. Sabe que mais cedoou mais tarde a falta de previsões poderácustar a vida da empresa.

Identificar forças competitivas revela quea organização opera entre duas frentes comelevado poder de barganha: de um lado ummercado altamente disputado, abastecido comciclos de vida muito pequenos, alguns de doismeses apenas; e de outro um conjunto defornecedores que exerce pressão para vendermais insumos.

Analisando a afirmativa anterior, ficaevidente que monitorar o ambiente é umprocesso que visa identificar os riscos eoportunidades presentes e futuros que possamtrazer influência direta aos objetivos, missãoe visão da organização. Definir a missão e avisão é um dos pontos mais importantes nodesenvolvimento de um plano estratégico.Para Certo e Peter (1993, p. 104),

a missão deve conter a proposta para oestabelecimento da meta geral daempresa; ela deve ajudar a canalizar oesforço para a compatibilidade dosprocessos organizacionais, indicando asáreas gerais de responsabilidadefuncional e fornecer os fundamentos paraos objetivos organizacionais.

Elemento como a missão organizacional,um sentido agudo de propósito, também énecessário para o estabelecimento dosobjetivos gerais. Segundo Wright et al. (2000,p. 98), “os objetivos representam fins genéricosdesejados, para os quais são orientados osesforços da empresa”. Para Fischmann eAlmeida (1991, p. 25), “objetivos são aspectosconcretos que a organização deverá alcançarpara seguir a estratégia estabelecida”. EAlmeida (2001, p. 13) confirma que “objetivo éum ponto concreto que se quer atingir”.

Na concepção de Certo e Peter (1993,p. 76 e 10), “a missão organizacional é aproposta para a qual, ou a razão pela qual, uma

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organização existe”, pois ela estabelece asua meta geral. A missão organizacional énormalmente resumida e documentada emuma declaração ampla da diretrizorganizacional, devendo conter informaçõestais como os tipos de produtos ou serviçosque a organização produz, quem são seusclientes e que valores importantes possui.Estabelecer a missão organizacionalformalmente expressa é importante porquefacilita o sucesso da organização. Após aponderação dos resultados de uma análiseambiental completa, deve-se formular umamissão organizacional apropriada. Certo ePeter (1993, p. 76 e 10) afirmam que é preciso“decidir a respeito do negócio ou negóciosa que a companhia ou divisão deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que irãoguiar e caracterizar o negócio, tal comocrescimento contínuo. Uma missãonormalmente é duradoura e infinita”.

A missão no âmbito empresarial éformulada em termos bastante genéricos.Wright et al. (2000, p. 93) sustentam que “amissão da organização é definida de modoformal, por escrito, em uma declaração demissão – uma declaração de propósitogenérica mas duradoura, que identifica oalcance das operações de uma organizaçãoe o que ela pode oferecer para seus váriosstakeholders”.

Na ótica de Fischmann e Almeida (1991,p. 25), “missão é o papel que desempenha aorganização”. Almeida (2001, p. 15) afirmaque “a missão é a razão de ser da entidade eserve para delimitar seu campo de atuação,como também indicar as possibilidades deexpansão de suas ações”. A missão édefinida por Bateman e Snell (1998, p. 126)como “o propósito e os valores básicos daorganização, bem como seu escopo deoperações. Constitui a declaração básica darazão da existência da organização”.

Certo e Peter (1993, p. 77) listam algunsatributos para estabelecer e documentar umamissão organizacional e argumentam que elaleva a diversas coisas importantes:

a) Ajuda a concentrar o esforço das pessoaspara uma direção comum; b) Ajuda aassegurar que a organização não persigapropósitos conflitantes; c) Serve de baselógica geral para alocar recursosorganizacionais; d) Estabelece áreasamplas de responsabilidades por tarefadentro da organização; e) Atua como basepara o desenvolvimento de objetivosorganizacionais.

Na compreensão de Chiavenato (2000,p. 49), “toda organização foi criada paraatender alguma finalidade: oferecer umproduto ou serviço à sociedade. A missãorepresenta essa finalidade ou incumbência.Em outros termos, a missão significa a própriarazão de ser e de existir da organização e qualé o seu papel na sociedade”. As organizaçõesestão discutindo constantemente a sua missãopara orientar e estimular seus funcionários epara que eles saibam qual contribuiçãopessoal podem dar.

Definir a missão é um dos pontos maisimportantes no desenvolvimento de um planoestratégico, no entender de Maximiano (2000,p. 412), porque ela “estabelece o propósito ouas razões para a existência da organização, doponto de vista de sua utilidade para osclientes”. Para analisar e especificar a missãoé preciso que se procure dar respostas àsquestões:

a) O que a organização está fazendo agora?b) Qual sua utilidade para os clientes? c) Emque negócio estamos? d) Quem são nossosclientes? e) Que necessidades estamosatendendo? f) Que papéis estamoscumprindo? (MAXIMIANO, 2000, p. 412-413).

Maximiano (2000) menciona que “muitasempresas não têm nem se preocupam em

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definir a missão e outras apenas sugerem”. Porsua vez, Robbins (2000, p. 524) aponta que “maisde 50% das grandes companhias possuemdeclarações formais de missão”.

Para Chiavenato (2000, p. 50) a visão “servepara mirar o futuro que se deseja alcançar. Avisão é a imagem que a organização define arespeito do seu futuro, ou seja, do que elapretende ser”. O conceito de visão remete aoconceito de objetivos organizacionais. A visãorefere-se a uma perspectiva relativa aodirecionamento daquilo em que a empresapretende se transformar. Segundo Bateman eSnell (1998, p. 126), “a declaração da visãoidealmente explicita o direcionamento a longoprazo da empresa e seu intento estratégico”.

A visão pode ser considerada um sonho,pois nela consta explicitamente o que aempresa é e o que será no futuro, porém este éincerto, e tal incerteza é que torna a visão umsonho de futuro. Costa (2002, p. 35) afirma quea visão é “um modelo mental, claro, de umestado ou situação altamente desejável, de umarealidade futura possível”. Ela deve funcionarcomo um alicerce para o propósitoorganizacional e ser compartilhada com o corpodirigente da organização, além de serdisseminada a todos os seus trabalhadores. Aconvicção e o entusiasmo devem estarrelacionados com a visão e ser enfatizados portodos os integrantes da organização.

Pode-se concluir, com base nos autores,que o planejamento estratégico não se limitasimplesmente a prever algo, é muito maisabrangente do que sua definição. Pode-sepensar nele como uma mudança interna que,atingindo diretamente e em primeiro plano aalta administração, impacta o tecido social daempresa. Esse processo, sem fim, poderá serconduzido em um plano interativo no qual aparticipação da maior parte dos funcionáriosda empresa seja demandada. A missão, a visãoe os objetivos dos funcionários setransformarão no objetivo, na visão e na missãode toda a empresa, facilitando a integraçãoentre os níveis estratégicos, táticos e

operacionais e a implementação da linhaestratégica definida em conjunto. Não possuicaracterísticas conservadoras e imutáveis; aocontrário, deve ser altamente flexível, por causadas grandes alterações externas.

Assim, conclui-se que o planejamentoestratégico facilita o desenvolvimento dasatividades internas, reduzindo os riscos epromovendo maior adaptação interna àsmudanças. A empresa adaptada às inovaçõesexternas deverá equilibrar os ambientesorganizacionais por intermédio doplanejamento estratégico. Alicerçando acompetitividade por meio da visão e da missãoexplicitada para todos os membros daorganização e pelos objetivos a serem seguidos,ele transmite segurança e reduz o grau deconflitos internos nas organizações. A missão,a visão e os objetivos organizacionaisestimulam o saber do real valor do trabalho daspessoas para toda a empresa, mostrando averdadeira importância do aprender edesenvolver novas habilidades. É exatamenteesse o ponto central para a sobrevivência daspessoas na empresa e da empresa naeconomia.

O ambiente interno da empresa torna-semais previsível pela utilização do planejamentoestratégico. Ele oferece aos gestores condiçõesnecessárias à tomada de decisões com maiorsegurança, reduzindo, assim, o grau de risco.Pela sua implantação, transforma o ambienteinterno da empresa, causando umredirecionamento das práticas administrativasanteriormente utilizadas, e facilita a suasubstituição por novas práticas maisadequadas às modificações ambientais.

Referências

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Resumo: O objeto desta pesquisa é o estudo da qualidade noatendimento por meio da fidelização de clientes em empresasprestadoras de serviços. Quatro autores são citados sobre o assuntoem questão, os quais afirmam que a qualidade no atendimento aosclientes, nos diferentes segmentos da sua atuação, é essencial eprioritária e deve ter como objetivo conquistar, manter e ampliarpermanentemente o número de clientes. O compromisso com aqualidade deve ser primordial nas empresas prestadoras de serviços,além da inovação tecnológica e do aprimoramento dos serviços. Otreinamento específico também deve ser constante no desenvolvimentodo potencial dos colaboradores, para melhorar a qualidade noatendimento e criar um ambiente favorável ao trabalho em equipe, aocrescimento pessoal e à eficácia organizacional. O foco principal dasempresas prestadoras de serviços, portanto, é a satisfação dos clientese o desempenho de seus serviços, cujos resultados são verificados pormeio de indicadores específicos.

Aborda-se, neste estudo, a importância da qualidade noatendimento para a fidelização1 dos clientes de uma empresaprestadora de serviços. A fidelização2 deve ser um compromisso detoda empresa, assim como o relacionamento com seus clientes devefazer parte de sua cultura e de sua missão. Como objetivo procura-seesclarecer alguns métodos de marketing de relacionamento, somadosa ações específicas para melhorar o relacionamento com os clientes.Com isso a empresa poderá aumentar a lucratividade, pois afidelização do cliente pode gerar uma receita adicional.

Com relação às empresas prestadoras de serviços, acompetitividade vem se tornando cada vez mais acirrada na buscade novos clientes. O que diferencia uma da outra no seu ramo deatividade é, sem dúvida, a diversidade dos serviços e o atendimento,

Rosana KöglerAuxiliar Administrativa do Despachante

Mira Ltda. há 20 anos.

Qualidade no atendimento aosclientes das empresas prestadorasde serviços

1 Segundo entendimento do professor Salmo Mardegan, da área de Administração de Vendas, lealdade é quando o clientese mantém leal ao seu produto ou negócio independentemente de vantagens adquiridas, e fidelização é quando o clientese mantém fiel apenas enquanto obtiver vantagens. Essa informação foi obtida em conversa entre os integrantes da equipee o professor.2 Fidelização hoje é uma palavra-chave no mundo dos negócios. É a melhor maneira de ter o cliente fiel ao seu produto ouserviço e à empresa. O bom atendimento é o princípio de tudo (retirado do site <nasrvnotes02.sebrae.com.br>).

Egon GramkowGerente Operacional da Mira Agência

de Postagem Ltda. há 9 anos.

Marli ZanellaSócia-gerente do Despachante

Mira Ltda. há 20 anos.

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Qualidade no atendimento aos clientes das empresas prestadoras de serviços

gerando a satisfação dos clientes, que a cadadia estão se tornando mais exigentes. Asoportunidades devem partir da diferenciaçãono atendimento, realizado pelos integrantes doquadro operacional das empresas, o que exigirápor parte destas estudos e análises de comoproceder em vários setores de atendimento aocliente. Assim, fidelizar o cliente é muitoimportante, porque as empresas vão dependerde suas movimentações financeiras para obterlucro e continuar competindo no mercado.

A fidelização de clientes é, sem dúvida, abusca da qualidade total dos serviçosprestados, por meio do estreitamento darelação com os clientes e por meio deplanejamentos voltados para desdobramentodas diretrizes da empresa, fornecendo e criandosoluções significativas para o estabelecimentode diferenciais que agreguem valor à qualidade.Segundo Tscholl (1996, p. 85), “a fidelização éum fator essencial e não se resume a umconjunto de tarefas ou uma lista do que se podeou não fazer: é um modo de ser. O ótimoatendimento é a essência que irá diferenciar dosconcorrentes”.

Para Gomes (1996), as tecnologias têmevoluído rapidamente e seus efeitos atuamcomo se não existissem fronteiras nacionais.Um novo ambiente tem-se formado porintermédio das transferências para novoslugares e mercados inexplorados, gerandonovas oportunidades e ameaças.

Diariamente o consumidor descobre novose diferentes serviços em sua vida e usufruideles; há excesso de informação, de apelos ede novos serviços e ofertas invadindo omercado. De acordo com Griffin (1998), amanutenção de uma clientela fiel, tarefaessencial à sobrevivência de uma empresa, vemse tornando cada vez mais difícil, e, além disso,atrair um novo cliente custa muito mais quemanter a base. A manutenção de relaçõesduradouras com os clientes é um diferencialcompetitivo para um mercado em que atecnologia vem distanciando cada vez mais ocliente da empresa.

Griffin (1998) comenta que a qualidade dosserviços prestados assume importânciarenovada para a fidelização do cliente nocontexto do mundo contemporâneo, em que osmercados globalizados exigem readaptação porparte das empresas e atenção redobrada doconsumidor, já que a cada dia que passa ele setorna ainda mais exigente.

Manter o cliente-base é fundamental paraa sobrevivência da organização, pois conquistarnovos clientes é muito mais custoso e difícil,principalmente a partir das premissas deconsumo em queda e clientes mais exigentes(TSCHOLL, 1996). A qualidade percebida nosserviços e principalmente nos pós-venda torna-se ferramenta ou arma fundamental denegociações.

Griffin (1998) afirma que no competitivoambiente empresarial de hoje o empenho emsatisfazer os clientes já não basta. Muitos queestão satisfeitos com o serviço o abandonamsem hesitar para adquirir um serviço daconcorrência, forçando muitas empresas ainvestir cada vez mais dinheiro para atrair novosclientes.

Clientes satisfeitos, segundo Tscholl (1996),não quer dizer que sejam fiéis; é difícil mensurara satisfação dos clientes, o que pode levar agrandes enganos na tentativa de mantê-los. Osegredo para conquistar a fidelidade do clienteé fazer com que se sinta o foco das atenções daempresa, causando-lhe novas emoções eexpectativas, oferecendo-lhe atendimentodiferencial, calor humano, simpatia,cordialidade, empatia, prestatividade, enfim,fazer com que ele se sinta prestigiado pelaempresa.

Para Kotler (1998, p. 50), “satisfação é onível de sentimento de uma pessoa resultanteda comparação do desempenho ou resultadode um produto em relação as suasexpectativas”. No contexto empresarial asatisfação dá lugar à fidelidade quando o clienteenvolvido, presente, não muda e mantém oconsumo freqüente, optando por uma empresaem particular sempre que necessita de

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determinado serviço ou similar. Cliente fiel éaquele que, além de estar satisfeito, voltasempre à empresa por ocasião de uma novaaquisição ou transação.

A fidelização de clientes é uma maneira deamenizar o efeito das crises devido à poucademanda nos mercados. Se o mercado estiverbem, estará melhor para a empresa, porém seo mercado estiver com problemas, eles serãomenores para a empresa. A fidelização decliente é parte integrante de todo um processofilosófico do marketing de relacionamento. Deacordo com Gomes (1996, p. 30),

a fidelização inicia-se no primeiro contatocom a pessoa ou a empresa que poderá vira ser seu cliente. É preciso escutar,entender os problemas e gerenciar o níveldas expectativas do cliente que, em algunscasos, pode ser inflado por processos devendas, em que se promete acima daspossibilidades da solução que se propõe.

A demanda dos serviços oferecidos pordiversas empresas apresenta praticamenteas mesmas vantagens e características;qualquer diferencial pode ser decisivo paraa fidelização dos clientes indecisos. Oinvestimento em treinamentos específicospode ajudar a melhorar o nível de serviçoprestado. É importante valorizar o cliente efazê-lo sentir-se valorizado, disponibilizandoum serviço com qualidade, a um custo edentro do prazo estabelecido.

No assunto abordado sobre a fidelizaçãode clientes em que o foco são os esforçosno melhoramento do atendimento, daqualidade dos serviços prestados, dasinformações e do feedback corretos,observou-se que os autores Gomes, Griffin eTscholl procuraram abordar a preocupaçãoda qualidade no atendimento para que ocliente se torne fiel.

Mas, em contrapartida, o cliente podeno máximo prometer fidelidade e nãoexclusividade. Isso porque ele vai ser fiel

desde que tenha um valor adequado para oserviço oferecido, com as característicasnecessárias pertinentes aos serviços.

Contudo a exclusividade não pode serprometida por vários motivos. O cliente nãoquer estar sujeito a nenhuma surpresa quepossa lhe oferecer riscos, mesmo que seja daordem de tempo, que pode acarretar custospara a sua empresa e até causar perda do seucliente fiel.

Portanto, como não se tem comomensurar a fidelidade dos clientes, é precisodedicar-se ao máximo à utilização deexpedientes que auxiliem na manutenção doequilíbrio entre a lucratividade e arentabilidade da organização, buscando oaperfeiçoamento contínuo dos colaboradores.

Portanto, manter-se atualizado emmetodologias e tecnologias em áreasestratégicas é uma ferramenta para estar àfrente da concorrência, tanto na área daqualidade quanto na busca de profissionaiscompetentes e envolvidos no negócio.

Bons resultados no atendimento aocliente convertem-se em bons negócios,trazendo a realização para a empresa e asatisfação para o cliente em ser fiel.

Referências

GOMES, Miguel. Fidelização é fundamentalpara qualquer tipo de negócio. Revista DesignGráfico, p. 30, 1996.

GRIFFIN, Jill. Como conquistar e manter ocliente fiel: Transforme seus clientes emverdadeiros parceiros. São Paulo: Futura, 1998.

KOTLER, Philip. Administração de marketing.5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

TSCHOLL, John. Encantando totalmente ocliente. São Paulo: Makron Books, 1996.

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“Por todos estes diferenciais, os cursos tecnológicos vieram para ficar e ajudar o país a ser não a potência do futuro, mas do presente” (Fernando Leme do Prado1 )

Resumo: O que significa a palavra tecnólogo? Por que foram criados oscursos de tecnologia? Por que mais e mais pessoas estão migrandopara esses cursos? Este artigo pretende trazer alguns esclarecimentosa respeito dessas questões, mostrando a importância e o diferencialcompetitivo entre os profissionais de tecnologia e os outros existentesno mercado. O trabalho pretende ainda esclarecer aspectosconcernentes ao tempo de formação/profissionalização e ao contextohistórico de sua criação no Brasil. Por meio de pesquisa bibliográficaprocura mostrar que o tecnólogo é um agente capaz de colocar a ciênciae a tecnologia a serviço da sociedade, no atendimento de suasnecessidades.

A falta de informação gera a idéia de que os cursos tecnológicossão algo recente, mas na verdade eles começaram no Brasil em 1808,com a vinda da família real, ano em que Dom João VI criou a Academiada Marinha e, dois anos depois, a Academia Real Militar, além deinstalar hospitais militares para funcionarem como escolas técnicas.A educação brasileira iniciou-se a partir da educação tecnológica(PRADO, 2004).

Com o passar de dois séculos, ainda persiste a idéia de umaruptura entre trabalho e educação, enfatizando-se o conceito erradode que para um profissional formado basta o conhecer (saber pensar),e para quem faz o trabalho basta executar (saber fazer) (PRADO, 2004).

Conforme Prado (2004),

isso acabou por gerar outro engano, que é julgar a educação superiordesvinculada do mundo do trabalho, como prova o fato de algunscursos superiores mais tradicionais, como Direito, Medicina eEngenharia, serem considerados acadêmicos, quando o que fazem épreparar para o mundo do trabalho. Na verdade, após o nível médio,todos os cursos são profissionalizantes.

Tecnólogo: Um profissional emergenteno ambiente competitivo

Anderson CarvalhoSócio-proprietário e Diretor Comercialda AMS Comercial Ltda., empresa do

ramo comercial que distribui sensores.

Diogenes KienbaumGestor de Processos da Duque,empresa que atua no ramo de

fornecimento de matéria para as linhasbrancas.

Marionei MewsGestor Financeiro da Rudnick MinériosLtda., empresa que atua no segmento

de comercialização de minérios.

Rogério SteffenGestor de Logística da Erzinger,

empresa que atua no segmento defabricação de equipamentos industriais.1 Presidente da Associação Nacional da Educação Tecnológica.

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Segundo Sopchaki e Moreira (2005), osavanços e recuos dos cursos tecnológicos noBrasil sucederam-se até 1988. A partir daí ostecnólogos tiveram uma inserção plena no setorprodutivo, no âmbito de sua formação. Deacordo com a Constituição Federal, em seuartigo 5.º, inciso XIII: “É livre o exercício dequalquer trabalho, ofício ou profissão, atendidasas qualificações profissionais que a leiestabelecer”.

Em seguida foi autorizada a criação doprimeiro curso superior de tecnologia emhotelaria (SENAC) por intermédio do DecretoFederal n.º 97.333, concedendo dessa maneiraa abertura de outros cursos, que passaram afuncionar nas instituições públicas e privadasde todo o país. Em 20 de dezembro de 1996, foieditada a nova Lei de Diretrizes e Bases daEducação Nacional n.º 9.394, época em que, parater algum valor, o sujeito teria de fazer um cursode bacharelado ou de licenciatura. Com certezaé muito importante para a vida profissionalcursar uma universidade, mas hoje, no entanto,essa não é a única forma de atingir o sucesso.O mercado, afinal, está cada vez mais exigentee dinâmico, fazendo com que as instituições deensino tenham o novo desafio de se adequar ànova realidade da modernidade (PRADO, 2004).

Afirma Prado (2004):

Os cursos de graduação tecnológica são denível superior, de curta duração (dois a trêsanos), com foco nas necessidades domercado, abertos a concluintes do ensinomédio ou equivalente aos que já têm diplomauniversitário e querem se especializar, tendosido criados para responder à demanda porpreparação, formação e aprimoramentoeducacional e profissional, quando nem omercado pode esperar tanto tempo porprofissionais qualificados, nem estes queremdespender quatro ou mais anos de sua vidaem uma graduação convencional. Sãoministrados nos Centros de EducaçãoTecnológica públicos (CEFETs) e privados(CETs), conferindo a seus concluintes odiploma de tecnólogo.

Tecnólogo, portanto, é o profissional denível superior preparado para as mudanças cadavez mais velozes que a tecnologia e o mercadode trabalho globalizado impõem. Esse novocenário exige curto prazo e profissionaismultiespecializados para atender àdiversificação e à complexidade do mundo dotrabalho (LUCENA, 2005).

Segundo Bicalho (2005), pelo fato de teremduração de dois a três anos, os cursos detecnologia não devem ser consideradosinferiores aos demais, como bacharelado oulicenciatura. O tecnólogo tem a oportunidade dese profissionalizar em um curto espaço detempo, estando habilitado a fazer especialização,mestrado e doutorado. As Diretrizes CurricularesNacionais para o Ensino Tecnológico, de acordocom cada área profissional, prevêem umaorganização curricular com ênfase na gestão,inovação e difusão tecnológica, compreendendocerca de 40% de conteúdos práticos, associadosà formação teórica.

Os cursos tecnológicos visualizam pontosdisciplinares e interdisciplinares que concedemao aluno uma sólida formação científica, emborade uma forma mais restrita, voltada aoentendimento teórico das operações e a executarem área e nicho de mercado bem definido.Apesar de se tratar de uma área de atuaçãoespecífica, com os conhecimentos adquiridos otecnólogo estará apto a colocar a ciência e atecnologia a serviço da sociedade. Além disso,também estará atualizado para o mercado detrabalho e ao mesmo tempo capacitado paraingressar sem maiores dificuldades em outroscursos (PRADO, 2004).

A formação interdisciplinar do tecnólogo ea sua polivalência de atuação cooperam na suainserção em equipes produtivas de trabalho(CRUZ, 2001).

Luppi (2005) diz que a graduação é voltadapara qualquer pessoa que queira ou já estejaatuando no mercado de trabalho e deseje seaperfeiçoar. O curso de tecnólogo é o caminhonatural que leva para a formação de nívelsuperior, valorizando o seu currículo e aformação profissional, fazendo, no entanto,

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Tecnólogo: Um profissional emergente no ambiente competitivo

que se tenha uma possibilidade de melhoresempregos e um acentuado crescimento nacarreira.

Bicalho (2005) afirma que o tecnólogo nãoé um “profissional intermediário”, mas umprofissional apto a desenvolver tarefas própriasde uma determinada área profissional. Enquantobacharéis ou licenciados são formados comênfase em aspectos teóricos, o tecnólogo épreparado para ter uma formação mais focada,voltada à prática, ao desenvolvimento e à difusãode processos tecnológicos.

Para Andrade (2005), a diferença dos cursosde Educação Tecnológica para o bacharelado éque aqueles oferecem educação profissional etêm duração menor – em média, três anos. Sãocursos superiores que conseguem aliar osconhecimentos científicos a um intenso exercícioda prática.

Uma particularidade da EducaçãoTecnológica está voltada ao foco. Para isso ainstituição local ou regional que foi autorizada fazuma pesquisa prévia, para saber qual é o perfildo tecnólogo exigido pela região ou localidade.O corpo docente é também um grande diferencial,pois é dividido em dois grandes grupos: o primeirocom largo conhecimento prático e o segundoformado por mestres e doutores que assegurama formação científica. As instituições procurammesclar conhecimentos de formação científica(PRADO, 2004).

Outro fator importante é a agilidade. Oscursos tecnológicos, por serem mais rápidos,têm a mobilidade necessária para colocar osfuturos trabalhadores, em tempo hábil e em boascondições, no mundo do trabalho, a fim deexercerem funções multiespecializadas e queexijam flexibilidade cognitiva e operacional. Aagilidade, o foco específico e uma grade curricularflexível vão permitir menor investimento, compossibilidades de um bom retorno. Por isso, otecnólogo, ao privilegiar o foco no mercado, podeeconomizar o tempo de duração do curso econseqüentemente fazer cair os custos. Em

outras palavras, o aluno vai fazer praticamentea metade do investimento que faria em cursosde bacharelado ou licenciatura. Isso nãoapenas na esfera privada. Também na esferapública tempo mais curto representa custosreduzidos à metade, podendo-se oferecer odobro das vagas em relação às ofertadas porcursos generalistas (PRADO, 2004).

A grande preocupação da graduaçãotecnológica é a metodologia, direcionada anichos não atendidos pela graduaçãotradicional. Os cursos de tecnologia sãovoltados para o trabalho, visando a áreas esetores específicos. Existe, sim, uma parteteórica básica, como no ensino superiortradicional, com a diferença de que na parteprofissionalizante são focalizados pontosmais específicos da área profissional, aocontrário do ensino tradicional, cuja visão éabrangente. Ou seja, os objetivos dessagraduação são diferentes dos demais cursos(PRADO, 2004).

O tecnológico ainda possibilita acontinuidade dos estudos. Com exceção docurrículo mais específico, tempo menor emetodologia mais flexível, a graduaçãotecnológica em nada difere das demais. Oacesso é um outro ponto interessante, poispode ser por intermédio de vestibular ou deprocesso seletivo especial, o que tornapossível a profissionais de grande experiênciaingressar na universidade sem competir pormeio de vestibular (PRADO, 2004).

O desenvolvimento mundial implicamudanças sociais sucessivas e profundasque acompanham inevitavelmente astransformações tecnológicas a umavelocidade jamais imaginada pelo serhumano, surgindo a necessidade de seadaptar a esse novo cenário e fazendo comque as verdades tidas no passado comoimutáveis já estejam hoje esquecidas. Cadadia o fator tempo se torna mais escasso; uma

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incansável busca por reduzi-lo, tanto noprocesso quanto na formação dosprofissionais, tem norteado o mundocorporativo. Existe uma verdadeira obsessãopor melhoria contínua, processos enxutos,just in time, tudo isso visando controlar o fatortempo. Tal cenário fez emergir o tecnólogocomo uma grande opção, estando este atreladoao conhecimento acadêmico e a uma valiosaexperiência profissional, necessária para supriras demandas que o mercado impôs.

Os cursos de tecnologia têm sido muito bemquistos entre os profissionais com grandeexperiência prática e que ainda estão na buscadas competências acadêmicas. Fazer um cursode curta duração remete os alunos aconhecimentos e habilidades que realmente sãoindispensáveis nos dias de hoje.

O investimento também atrai. Fazendo umaconta simples percebemos que os cursos detecnólogo têm seus custos em média 35%menores do que os de graduação ou licenciatura.

Portanto, consideramos que a atuação dotecnólogo pode se estender desde a criação, odomínio, a absorção e a difusão dosconhecimentos, alcançando o pleno atendimentodas necessidades estabelecidas. É umprofissional apto a oferecer soluções criativas e aparticipar de equipes habilitadas na geração edesenvolvimento de soluções.

O tecnólogo é um agente capaz de colocar aciência e a tecnologia a serviço da sociedade, noatendimento de suas necessidades. Em virtudedas atuais circunstâncias projetadas, é visto comoo profissional que busca ampliar seusconhecimentos, habilidades e aptidões, nãoapenas no âmbito tecnológico, mas nacomunicação e nas relações humanas, com oobjetivo de contribuir para o desenvolvimento dasociedade em harmonia com o ambiente. Paraisso, ciência e tecnologia são parte integrante dosfundamentos que esse profissional utiliza para ageração e o desenvolvimento de produtos,processos e materiais, tendo como objetivo a

aplicação econômica e comprometida com obem-estar social e do ambiente.

Referências

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SOPCHAKI, José Carlos; MOREIRA, Décio.O tecnólogo . Disponível em: <http://www.creaac.org.br/noticia_34.htm>. Acessoem: 26 set. 2005.

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Vantagem competitiva nasorganizações

Sérgio Luiz SerafimProprietário da Saniville Comércio

Atacadista de Produtos deHigiene e Limpeza.

André Luís de BrunsConsultor de Informática.

Cláudio Antônio DrozdekTécnico Ferramenteiro.

Samuel R. L. SobrinhoTécnico de Qualidade.

Resumo: No mundo empresarial de hoje, a criação e a sustentação devantagem competitiva podem significar a diferença entre a vida e a mortede uma organização. A evolução da indústria é importante paradeterminar o tipo de competição e ações competitivas que serãoenfatizadas pelas organizações. Este artigo tece o posicionamento decinco autores sobre como obter vantagens competitivas no ambienteempresarial atual, tendo em vista que as empresas atualmenteenfrentam uma concorrência globalizada complexa, altamente incertae imprevisível, forçando a reestruturação dos sistemas organizacionais.

Levy (1992) tem como ponto principal a análise do ambienteexterno composto de condições que afetam o desempenho de umaempresa. Assim, devem-se avaliar as tendências ambientais daindústria e da concorrência. A análise do ambiente externo permite àempresa identificar condições fundamentais que estejam além deseu controle direto.

Creio que o conceito de vantagem competitiva modificou-se. Creioque mudaram os meios de comunicação. A habilidade de processarinformação é agora um recurso-chave. Surgiram novas indústriascomo as da bioengenharia e microeletrônica. Desenvolveu-se umanova geração de produtos com conceitos de desenho radicalmentediferentes. Mas a ética dos negócios também mudou. Há preocupaçãocom a degradação ecológica. Aumento no risco de desastresnucleares. Uma aproximação com a disponibilidade dos recursos emnível crítico. Novas fontes de recursos. E tudo isso, por sua vez, mudouo conceito de vantagem competitiva (LEVY, 1992, p. 2).

Podemos observar que Wagner (2003) dá ênfase às pessoas comodiferencial em todo o processo de busca da vantagem competitiva.Em função disso, reporta-se a uma seleção a fim de garantir um quadrode funcionários altamente eficientes e eficazes.

Para Wagner (2003), nos mercados dinâmicos atuais as novasoportunidades surgem rapidamente e novos concorrentes nascemdo nada. Para garantir a vantagem competitiva, é preciso que aempresa aproveite ao máximo sua estrutura organizacional,administrando e explorando o conhecimento e as habilidades de seus

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colaboradores. É em seu quadro defuncionários que está a diferença competitivade seus concorrentes, ou seja, nenhuma outraempresa possui o mesmo pessoal. Cadafuncionário, com seu histórico profissional epessoal, contribui para a formação da cultura,da capacidade específica da organização. Édela a responsabilidade ou competência degerenciar as aptidões, interligando acapacidade mais o treinamento dos membrosàs necessidades do empreendimento.

Hitt (2002) demonstra preocupação emestabelecer um equilíbrio entre metas X serhumano, pois entende que deve haversintonia para que o resultado sejaintegralmente atingido sem frustrações, paranão comprometer o colaborador em seudesejo de alcançar o objetivo e também aorganização em alcançar suas metas. Para oautor (2002, p. 185),

o cenário competitivo global se modifica atodo instante. Selecionar pessoal comcaracterísticas relacionadas à criatividadeé uma opção para o desenvolvimento denovos produtos ou serviços ou mesmo parasolucionar problemas dentro dacorporação, porém a motivação precisaestar presente, visto que obstáculos,resultados negativos, problemas derelacionamento pessoal, a rotina do dia-a-dia, as mudanças acompanhadas dodesconforto terão que ser superadas pelavontade de atingir as metas. Cuidados aose fixar metas é primordial, pois, se for muitoalta, as pessoas podem não acreditar que sejapossível, diminuindo o comprometimento.

Segundo Pontes (1995), o envolvimento doser humano em todo esse processo deevolução tecnológica é de vital importânciapara obter vantagem competitiva. O não-cumprimento desse quesito certamente levaráa organização ao fracasso.

As empresas estão sendo obrigadas amudar, tão rapidamente e radicalmentequanto os desafios que lhes são impostospor elas próprias, nesse mundo empresarialcompetitivo, em que estão inseridas. [...] Aaquisição de novas máquinas eequipamentos, a incorporação de novastecnologias e estratégias, revisão dosprocessos de trabalho, entre tantos outrosfatores, são imprescindíveis, mas éprimordial assumir uma postura diferenteem relação às pessoas. Os desafiosimpostos às empresas são na realidadeimpostos às pessoas que lá trabalham(PONTES, 1995, p. 15 e 25).

Conforme Boog (1991), a velocidade dasmudanças empregadas em todos os setoresfaz com que novos paradigmas se estabeleçamnas organizações e nas pessoas. É precisoidentificá-los para não comprometer ainovação e o empreendedorismo.

Para obter um sucesso contínuo, aempresa tem de ser expert na busca deresultados, na manutenção de um climainterno motivador e na abertura para ainovação e a flexibilidade. [...] A fantásticaevolução tecnológica trouxe um brutalaumento de velocidade, em todos osaspectos e sentidos, fornecendo acessoinstantâneo a informações, expresso emtodos os meios de comunicação. Issogera maior disseminação da educação,redescoberta dos direitos individuais e dacidadania, e também clientes mais beminformados e exigentes, além de grandecompetição entre as empresas. Mas aclara opção por esse conjunto deparadigmas levou também a perdas. Écomo se uma “metade” de nós tivesseficado esquecida e cobrado sua parte, anossa inteireza que ficou prejudicada. Oexagero do Yang traz em si a semente dasua própria destruição. Nesse mundo

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Vantagem competitiva nas organizações

Yang em que vivemos muitos são osproblemas decorrentes desse equilíbrio:exaustão do meio ambiente, mádistribuição da riqueza, poluição, erosão/desertificação, alienação das pessoas, altostress gerencial/drogas, falta de significado,impotência administrativa, rigidezorganizacional, queda de qualidade, perdade competitividade, falta de motivação,insegurança, falta de pessoas treinadas emotivadas, falta de espontaneidade, falta decomunicação e falta de criatividade (BOOG,1991, p. 34 e 36).

Como parecer comum os autoresdemonstram que o grande diferencial está naspessoas e nas habilidades das empresas degerenciar novas tecnologias e informações.Segundo Levy (1992), a habilidade deprocessar informações tornou-se um elementofundamental para a organização sercompetitiva. Hitt (2002) diz que a motivaçãoprecisa estar presente; obstáculos, resultadosnegativos, problemas de relacionamentopessoal alteram a rotina do dia-a-dia. Asmudanças têm de ser superadas pela vontadede atingir metas. De acordo com Boog (1991),a evolução tecnológica acelerou a maneira deas empresas terem acesso às informações.Para Pontes (1995), as mudanças foramtamanhas que fizeram sucumbir muitasorganizações. A falta de adaptação a novastecnologias pode comprometer asobrevivência da empresa.

Em muitos projetos não se leva em contao desenvolvimento auto-sustentável. Asreservas de insumos que a mãe Terra ofereceestão se findando. A cultura, a maneira decomo sobreviver, tem como urgência amudança do nosso comportamento. Asconstantes mudanças nas características dasorganizações, a crescente competitividade, ofenômeno da globalização, a adoção daestratégia de múltiplos canais de vendalevaram as companhias a otimizar a eficáciado canal de venda, inovando e ampliando osrecursos alocados nessa área, em que

técnicos, engenheiros e demais colaboradorescontribuem de forma efetiva no processo derelacionamento empresa X cliente. Talvez essecenário ainda não seja a realidade da maiorparte das empresas e sim próprio daquelasque são líderes de mercado.

O papel da força de vendas e suacontribuição para os resultados almejadostrazem uma nova agenda de preocupaçõesnesse período de transição. Sem dúvida afigura tradicional do vendedor deverá serreinventada de forma a adquirir competênciasque adicionem valor e gerem resultados paraas empresas. Essa mudança de paradigma noprocesso tem exigido que o novo profissionalde vendas seja capaz de perceber as novasexigências de desempenhar o seu papel emnovas funções e padrões, sabendo lidar deforma criativa e espontânea com os desafiose mudanças decorrentes do novo ambiente denegócios. No mundo competitivo de hoje épreciso buscar diferenciação. É pouco executarapenas uma venda; o concorrente ficará comas demais, se não for disponibilizada adedicação total, gerando assim fidelização dosclientes, ao oferecer algo a mais que osurpreenda. Manter o contato é primordialpara conhecer melhor os clientes e atender àssuas necessidades futuras. Muitas empresasprocuram motivar seus funcionários tendocomo exemplo as indústrias japonesas. Afunção principal do líder nessas organizaçõesé manter a abstinência às responsabilidadesextracompanhia.

Para obter resultados o treinamento dosfuncionários é primordial para o crescimentoverticalizado da empresa. É válido tambémbuscar recursos da ciência e dasuniversidades, já que a ajuda externa deconsultores é comprometedora em relação aoconcorrente e este está mais preocupado embuscar o próximo cliente do que resolver osproblemas em pauta. O fato é que, paramuitas empresas, o medo, as incertezas doamanhã se fazem presentes. Todos tememperder suas empresas, apavorados com a

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perspectiva de não atingirem seus objetivos.Não medem esforços nem conseqüências,pois a concorrência também é audaciosa,inconseqüente, deixando os princípios e aética de lado, já que “o negócio é faturar”.

Referências

BOOG, Gustavo G. O desafio da competência.São Paulo: Best Seller, 1991.

HITT, Michael A. Administração estratégica. SãoPaulo: Pioneira, 2002.

LEVY, Alberto R. Competitividade organizacional.São Paulo: Makron, 1992.

PONTES, B. R. A competitividade e aremuneração flexível. São Paulo: LTR, 1995.

WAGNER III, John A. Comportamentoorganizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.

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