cadeias de valor globais

Cadeias de valor

globais

Brasília, 10/08/2016

Encontro dos Gerentes da Indústria dos

Sebrae UFs e Nacional

Renato da Fonseca

Roteiro

2

1. Fragmentação da produção

2. Cadeia de valor global

3. Serviços na cadeia de valor global

4. Brasil nas cadeias de valor globais

5. Fatores determinantes da decisão de globalizar

6. Fatores de sucesso para entrar em uma cadeia de valor global

Fragmentação da produção: um pouco de história

3

Comércio interindústria

de bens

Comércio intraindústria

de bens

Comércio intraindústria de insumos,

partes e peças

Comércio de serviços

Cadeia Global de

Valor

IDE: a fábrica se move Especialização vertical no comércio

Especialização vertical em FDI Redes de inovação

Cadeia de valor

4

A cadeia de valor descreve todas as atividades necessárias para trazer

um produto ou serviço, desde sua concepção, através das diferentes fases

de produção, à sua entrega aos consumidores finais e descarte após o uso.

(Park, Nayyar & Low. Supply chain perspectives and Issues: a

literature review. WTO/Fung Global. 2013)

P&D

Design

Desenvolvimento do produto

Insumos Produção

Marketing

Venda

Distribuição

Pós-venda

(manutenção, reparo, etc.)

Descarte

Reciclagem

Reúso

Fragmentação da produção: conceito

5

Intrafirma integral

Intrafirma modular

Interfirmas modular

Cadeia

de Valor

Global

Fonte: Tim Sturgeon.

Modularização da produção permite a pulverização

Cadeia de valor global

6

Como a cadeia de valor pode estar localizada em uma única localização

geográfica ou ligada entre múltiplas localizações, inclusive em diferentes

países, é apropriado o uso do termo global para compreendermos todas as

possibilidades.

Fornecedor doméstico intragrupo

Fornecedor internacional

intragrupo

Fornecedor doméstico

externo ao grupo

Fornecedor international

externo ao grupo

Quatro opções de

fornecimento


7

P&D

Design

Desenvolvimento do produto

Insumos Produção

Marketing

Venda

Distribuição

Pós-venda

(manutenção, reparo, etc.)

Descarte

Reciclagem

Reúso



intragrupo

Fornecedor doméstico externo ao

grupo

Fornecedor international externo ao

grupo

Quatro opções de

fornecimento



intragrupo


grupo


grupo

Quatro opções de

fornecimento



intragrupo


grupo


grupo

Quatro opções de

fornecimento



intragrupo


grupo


grupo

Quatro opções de

fornecimento



intragrupo


grupo


grupo

Quatro opções de

fornecimento



intragrupo


grupo


grupo

Quatro opções de

fornecimento

Fonte: Park, Nayyar & Low. Supply chain perspectives and Issues: a literature review. WTO/Fung Global. 2013.

Serviços na cadeia de valor global

8

• Serviços são críticos, mas muitas vezes são pouco reconhecidos como

parte do fenômeno de crescimento da globalização

• Os avanços nos serviços de transportes e sobretudo de comunicação e da

tecnologia da informação são indispensáveis para a globalização das

cadeias de bens e serviços

• Os serviços são responsáveis pela ligação das diferentes atividades de

uma cadeia de valor. As vezes chamados de cola que mantém a cadeia

unida e funcionando.

• Note-se que os serviços sempre estiveram presentes, mas a pulverização

das cadeias os tem tornado cada vez mais aparentes.

• O grande desafio é mensurar os serviços

Papel dos serviços na cadeia de valor

9 Fonte: Park, Nayyar & Low. Supply chain perspectives and Issues: a literature review. WTO/Fung Global. 2013. p. 130.

Serviços de tecnologia da informação e comunicação (TIC)

• Tem a características de condutor de serviços. De permitir que alguns

serviços sejam oferecidos à distância e que partes da produção sejam

realizadas em outros locais.

Serviços potencialmente conduzidos por TIC

• São serviços que podem ser providos por meio de redes de TIC

(Telecomunicações, serviços de informática, marketing e venda, serviços

de informação, serviços financeiro e de seguros, contabilidade e gestão,

serviços de licenças, engenharia, serviços técnicos e P&D, educação.

Serviços que não podem ser conduzidos por TIC

• Transporte e serviços de viagem e outros que precisam ser prestados

pessoalmente ou em local específico:

Há diferentes tipos de empresas líderes

EMPRESA LÍDER DO PRODUTO

GLOBAL BUYER

Ford,

Unilever,

Apple,

Embraer,

Petrobras

illy café,

Nike, Zara

VAREJISTA

Walmart

EMPRESA LÍDER DO

PRODUTO VAREJISTA

Empresas líderes

• Seleção de fornecedores e organização da CVG

• Empresas multinacionais (escolha de locais para redução de custo, acesso

a mercados).

• Movimentos recentes: multinacionais de países emergentes, pequena

empresa global e start-ups que nascem global; P&D global.

Há diferentes tipos de empresas líderes

11

LÍDER DE PLATAFORMA TECNOLÓGICA

GLOBAL SUPPLIERS

Intel, Apple,

Microsoft,

Qualcomm, SAP,

Google, TOTVS

Flextronics,

Foxconn,

Halliburton, Lear,

WEG, Embraco

LÍDER DE PLATAFORMA

TECNOLÓGICA

Fornecedores globais

• Consolidação de poucas e grandes

empresas fornecedoras

• Múltiplos clientes

• Algum envolvimento em design de

produto e P&D

Líderes de plataforma

• Hardware e software

• Padrões mundiais

• Plataformas para desenvolvimento de

produtos, integradoras

Cadeia de valor global do iPod da Apple

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Desenhado

em

Cupertino,

CA

Montado na

China

Caso emblemático 1: baixo custo de montagem e produção globalmente fragmentada (30 GB, US$300)

Fonte: Sturgeon, T. Global Value Chains In Latin America: Experiences and Challenges, Apresentação BID e INTAL, 2012

Com partes e

componentes de vários

países

Vendido no mundo

todo


13 Fonte: Sturgeon, T. Global Value Chains In Latin America: Experiences and Challenges, Apresentação BID e INTAL, 2012

Cadeia de vestuário regional - Europa

Cadeia de vestuário – Europa e Ásia

Atividades terceirizadas internacionalmente

14 Fonte: Statistics Denmark.

19

26

4

15

30

15

0

15

Total

Manufatura, extrativa e SIUP

Construção

Comércio e transporte

Informática e comunicação

Financeiro e seguros

Imóveis

Outros serviços

Percentual das empresas dinamarquesas que terceirizam internacionalmente

por setor de atividade

2009 - 2011

Atividades terceirizadas internacionalmente

15* Fonte: Statistics Denmark.

8

15

17

18

30

32

54

Outras funções

Marketing, vendas e pós-vendas

Distribuição e logística

P&D e engenharia

Administração e gestão

Serviços de TIC

Atividade primária da empresa*

Tipo de atividades terceirizadas internacionalmente pelas empresas dinamarquesas

Percentual das empresas que terceirizam internacionalmente

2009 - 2011

Funções de apoio

* Produção de bens ou serviços finais. Definida como core business function na sondagem.

Smile Curve

16 Fonte: World Economic Forum. The Shifting Geography of Global Value Chains: Implications for Developing Countries and Trade Policy. 2012

Stan Shih’s Smile Curve A interpretação dessa

curva merece cuidado.

O eixo vertical não mostra

a participação de cada

atividade no valor

adicionado do produto

final

Falsa dicotomia:

manufatura X serviço.

Não há serviços sem a

manufatura e não haverá

manufatura sem serviços.

São todos etapas da

cadeia de valor

Divisão do valor do produto

17

Os serviços respondem por uma fatia considerável do preço final de um

produto

Fonte: Park, Nayyar & Low. Supply chain perspectives and Issues: a literature review. WTO/Fung Global. 2013.

Cadeia de valor global: mensuração

18 Fonte: WTO. World Trade Report. 2013.

Exportações mundiais de manufaturados

26% Partes e componentes

Outros manufaturados

Participação da CVG no

comércio

“Em 2011, quase metade do

comércio mundial de bens e

serviços (49%) se deu dentro

das cadeias de valor globais,

percentual que era 36% em

1995.”

WTO, International Trade Statistics, 2015

Indícios de crescimento das CVG

US$ bilhões


19 Source: Blyde, J. (ed.). Synchronized Factories: Latin America and the Caribbean in the Era of Global Value Chains. IBD. 2014, p. 25.

Três cadeias de valor globais:

1) Europa;

2) Asia

3) América do Norte

Integração vertical entre matriz e filial internacional

O Brasil nas cadeias de valor globais

20

Brasil está praticamente isolado das CVGs

• Foco no mercado • Restrições a importações e o aumento

• Multinacionais vieram para atender o mercado doméstico

• Poucas empresas brasileiras internacionalizadas

• Política econômica e industrial voltada para dentro • Busca por industrialização verticalmente integrada (setores ao invés de

etapas da produção)

• Exportar é bom, mas importar é ruim

• Investimento brasileiro direto no exterior ainda visto como ruim

• Custo Brasil • Elevado custo de transação (burocracia elevada, infraestrutura

ineficiente, insegurança jurídica)

• Baixa qualidade da educação (baixa qualidade da mão de obra e gerencial)

Brasil: cadeia aeronáutica

21

• Graúna Aerospace: pequena empresas de ex-funcionários da Embraer

que produz componentes (pequenas peças metálicas usinadas de

precisão). Conhecimento veio com os sócios.

• Consórcio de exportação HTA (Apex) => certificações, escala.

• Dificuldades de atuar como consórcio => fusão com duas outras

empresas (apoio do BNDES): escala e desenvolvimento de competência

• Passa a fornecer para empresas para outras empresas do mundo

• Queda da demanda no mundo => crise, demissões, ?

Graúna e a CGV da Embraer

Fonte: Cafaggi et all. “Accessing the global value chain in a changing institutional environment: comparing aeronautics and coffe”. BID. 2012. citado em Blyde, J.S. (coord) Fábricas sincronizadas: A América Latina e o Caribe na era das cadeias globais de valor. BID. 2014. Sturgeon et all. A Indústria Brasileira e as Cadeias Globais de Valor: uma análise com base nas indústrias aeronáutica, de eletrônicos e de dispositivos médicos. Elsevier. CNI. 2014.

Brasil: café

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• Brasil: café é um commodity. Alta qualidade do café, mas baixa

qualidade no manuseio, processamento.

• A marca italiana illycafè vem buscar grãos no Brasil e cria um concurso

para selecionar os melhores.

• Consegue seus grãos, mas não transfere tecnologia

• Associação Brasileira de Cafés Especiais => capacitação e certificação

• Daterra se interessa e investe em qualidade e sustentabilidade

• Parceria com a illycaffè: pesquisa e desenvolvimento

• Inicia venda para a illy, mas hoje exporta quase toda a produção e

vende apenas 2% para a illycaffè

Daterra e a CGV da illycaffè

Fonte: Cafaggi et all. “Accessing the global value chain in a changing institutional environment: comparing aeronautics and coffe”. BID. 2012. citado em Blyde, J.S. (coord) Fábricas sincronizadas: A América Latina e o Caribe na era das cadeias globais de valor. BID. 2014.

Fatores determinantes da decisão de globalizar

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Fatores que afetam a decisão de terceirização em outros países

• Modularização da atividade (padronização, codificação)

• Tipo de atividade (core, crítica e commodity)

• Custo do trabalho

• Oferta de capital humano

• Tamanho do mercado potencial do país receptor do investimento

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Fatores que afetam a decisão de terceirização em outros países

• Legislação e normas (segurança jurídica, burocracia, protecionismo e

políticas de conteúdo local, tributação, certificação)

• Ferramentas de tecnologia da informação e comunicação

(TIC)disponível

• Infraestrutura

• Estabilidade política e econômica (volatilidade da taxa de câmbio)

Fatores determinantes da decisão de globalizar

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Regularidades empíricas (estudos de caso, BID)

• Exposição prévia a práticas e/ou mercados internacionais

• Escolha dos segmentos-alvos do mercado com base em alguma forma

de vantagem comparativa

• Acumulação meticulosa de competências e uso de certificações

como prova de proficiência

• Associativismo: as empresas alavancaram recursos e colaboraram com

os seus pares para enfrentar desafios comuns

• Aprendizado continuado: continuar a aprender e melhorar as

capacidades mesmo após entrar em uma CGV

Fatores de sucesso para entrar nas cadeias

Source: Blyde, J. (ed.). Synchronized Factories: Latin America and the Caribbean in the Era of Global Value Chains. IBD. 2014, p. 25.

Renato da Fonseca [email protected]

cadeias de valor globais

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