inovaÇÃo em cadeias de valor de grandes empresas

INOVAO EM CADEIA DE VALOR

22 CASOS

INOVAO EM CADEIAS DE VALOR

DE GRANDES EMPRESAS

22 CASOS

Braslia2013

9 788579 570995

ISBN 978-85-7957-099-5

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PRESAS 22 CA

SOS

CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Robson Braga de Andrade

Presidente

Diretoria de Comunicao

Carlos Alberto Barreiros

Diretor

Diretoria de Desenvolvimento Industrial

Carlos Eduardo Abijaodi

Diretor

Diretoria de Educao e Tecnologia

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor

Diretoria de Inovao

Paulo Ml Junior

Diretor

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Diretor

Diretoria de Polticas e Estratgia

Jos Augusto Coelho Fernandes

Diretor

Diretoria de Relaes Institucionais

Mnica Messenberg Guimares

Diretora

Diretoria de Servios Corporativos

Fernando Augusto Trivellato

Diretor

INSTITUTO EUVALDO LODI IEL

Conselho Superior


Presidente

IEL Ncleo Central

Paulo Afonso Ferreira

Diretor-Geral

Paulo Ml Junior

Superintendente

INOVAO EM CADEIAS DE VALOR

DE GRANDES EMPRESAS

22 CASOS

Braslia2013

2013. CNI Confederao Nacional da Indstria.

2013. IEL Ncleo Central.

Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.

CNI

Diretoria de Inovao DI

CNI

Confederao Nacional da Indstria

Setor Bancrio Norte

Quadra 1 Bloco C

Edifcio Roberto Simonsen

70.040-903 Braslia DF

Tel.: (61) 3317-9000

Fax: (61) 3317-9994

http://www.cni.org.br

FICHA CATALOGRFICA

Confederao Nacional da Indstria.

Inovao em cadeias de valor de grandes empresas:

22 casos. Braslia : CNI : IEL, 2013.

464 p. : il.

ISBN 978-85-7957-099-5

1. Inovao. I. Ttulo. II. CNI

CDU: 62

C748i

Servio de Atendimento ao Cliente SAC

Tels.: (61) 3317-9989 / 3317-9992

[email protected]

APRESENTAO

SUMRIO EXECUTIVO ..................................................... 11

1 ALTUS ...................................................................... 25

2 BASF ........................................................................ 39

3 BOSCH ..................................................................... 59

4 BRASKEM ................................................................ 79

5 CAMARGO CRREA ............................................... 99

6 CPFL ........................................................................ 115

7 CRISTLIA ............................................................... 135

8 EMBRAER ................................................................ 161

9 FORD ....................................................................... 179

10 FIAT .......................................................................... 197

11 GE ............................................................................ 219

12 IBM .......................................................................... 235

13 JOHNSON & JOHNSON .......................................... 255

14 KLABIN .................................................................... 273

15 MARCOPOLO .......................................................... 289

16 MICROSOFT ............................................................ 307

17 NATURA ................................................................... 327

18 OXITENO .................................................................. 349

19 PETROBRAS ............................................................ 369

20 SIEMENS ................................................................. 395

21 THYSSENKRUPP ..................................................... 413

22 3M ............................................................................ 433

ANEXO AUTORES E COLABORADORES ...................... 453

SUMRIO

AGRADECIMENTO

A Confederao Nacional da Indstria (CNI) agradece

s 22 grandes empresas e suas equipes na realizao

destes estudos de casos de inovao.

APRESENTAO

INOVAR ESSENCIAL

O aprofundamento da concorrncia global, ampliado pela

crise econmica internacional, tem promovido intensas

transformaes nas estratgias, mtodos e processos

das empresas. Aliado a esse cenrio, o desenvolvimento

de novas mdias e da internet, a consolidao das redes

sociais, os avanos quase dirios da tecnologia, e a

sofisticao e o rigor dos consumidores resultaram numa

nova organizao da produo industrial.

Por tudo isso, inovar absolutamente essencial. A

inovao abre e consolida mercados, ajuda a superar os

concorrentes, reduz custos, aumenta a produtividade, cria

novas competncias na empresa e d sustentabilidade.

No se trata apenas de promover o progresso tecnolgico,

embora isso seja fator intrnseco inovao. A empresa

tambm inova quando desenvolve novos produtos e

processos ou melhora radicalmente aqueles j existentes,

quando d nova organizao produo, e quando agrega

mais valor ou implementa novas formas de comercializao

e relacionamento com clientes e fornecedores.

Inovar, em suma, questo de sobrevivncia para

as empresas.

O governo brasileiro, felizmente, definiu a inovao como um

dos pilares da estratgia de promoo da competitividade.

Essa importante deciso, colocada em prtica por uma srie

de iniciativas como a chamada Lei do Bem, a ampliao

das fontes de fomento e financiamento, a modernizao do

Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), a criao

do programa Cincia sem Fronteiras, o foco do BNDES na

inovao, o reposicionamento estratgico da Financiadora

de Estudos e Projetos (Finep) , certamente contribuir

para colocar o Brasil em posies melhores nos rankings

internacionais de competitividade e inovao.

A Mobilizao Empresarial pela Inovao (MEI) est no

centro dessa evoluo. Criado em 2008 e coordenado pela

Confederao Nacional da Indstria (CNI), o movimento

rene regularmente dirigentes de empresas de ponta, as

federaes de indstrias, e instituies pblicas para sugerir

medidas de estmulo prtica da inovao nas empresas,

e estreitar o dilogo entre iniciativa privada e governo no

campo da inovao.

A mensurao de como a inovao nas grandes empresas

impacta sua cadeia de valor um dos projetos executados

pela MEI. Isso resultou no estudo que rene neste livro 22

casos, todos exemplares.

Encontram-se desde novos conceitos de nibus, avies

executivos e locomotivas a esponja de fibras naturais,

mquina de produo de fio dental, aplicaes de PVC

na construo civil e fabricao de solventes com baixa

emisso de gases volteis. Incluem-se a criao de

embalagens para exportao de frutas frescas, o estmulo

sociobiodiversidade, novas tecnologias de automao

e o primeiro transformador seco submersvel do mundo.

Comprova-se, com estes casos, que o Brasil consegue, sim,

inovar com esforo, ousadia e brilhantismo.

Esperamos que as experincias de sucesso aqui relatadas

se multipliquem por milhares de outras empresas e

intensifiquem a adoo de polticas pblicas de inovao que

coloquem o pas, com firmeza, na rota do desenvolvimento.


Presidente da Confederao Nacional da Indstria (CNI)

SUMRIO EXECUTIVO

12

cni inOVAO EM cADEiAs DE VALOR DE GRAnDEs EMPREsAs 22 cAsOs

H MUITaS fORMaS dE InOVaR, MaS nIngUM InOVa SOzInHO: ESTUdOS dE CaSOS dE InOVaO EM CadEIaS dE ValOR dE gRandES EMpRESaS

O conjunto de estudos de casos reunidos neste livro

traz uma srie de ensinamentos s empresas brasileiras

e ao prprio governo. A comear pela diversidade e

variedade de desafios a superar. Cada inovao, cada caso

em particular tem sua histria prpria, mas descortina

horizontes com pontos em comum. So relatos que

ajudam a entender o potencial das grandes empresas para

induzir trajetrias inovadoras ao longo de suas cadeias

produtivas e para alinhar e coordenar os esforos de

nosso sistema de inovao.

A trajetria concreta de cada empresa especfica. Visto em

detalhes, cada um desses casos revela muitas peculiaridades,

ainda que, observados em perspectiva, permitam traar linhas

que se articulam. Esta diversidade decorre da dinmica de

cada setor, da posio da empresa na cadeia de valor, do

ciclo de maturao de seus produtos, da maior ou menor

complexidade da rede de fornecedores, da forma com que se

organiza a relao com universidades e institutos de pesquisa,

das normas e regulaes que imperam no seu mercado ou da

natureza dos clientes e consumidores.

A especificidade do desafio cientfico ou tecnolgico

quase sempre um dos maiores desafios e o elemento de

maior risco tambm razo da diversidade. Com frentes

de pesquisa e desenvolvimento to distintas automao

ou manufatura, biotecnologia ou qumica, software ou

eletrnica, materiais energia , o resultado teria que ser um

mosaico heterogneo. Um mosaico de alternativas, contudo,

que pode ser muito til para inspirar outras empresas a trilhar

caminhos similares.

Esta rica diversidade tambm um bom ponto de partida

para entender um aspecto central da inovao nas grandes

empresas: ningum inova sozinho. O esforo de inovao

o que revelam estes 22 estudos de caso sempre

envolve muitos parceiros: por vezes, este parceiro o

consumidor final, outras vezes, alguns fornecedores

selecionados, muitas vezes, so as universidades e os

institutos de pesquisa, ou mesmo empresas que possuem

solues parciais para os problemas que se quer resolver.

Em muitos casos descritos na sequncia, a soluo envolve,

ao mesmo tempo, todos esses distintos tipos de parceiros:

clientes, fornecedores, empresas de base tecnolgica e

Instituies de Cincia e Tecnologia ICTs.

13

SUMRIO EXECUTIVO

Esta rica

diversidade

tambm um bom

ponto de partida

para entender um

aspecto central

da inovao nas

grandes empresas:

ningum inova

sozinho.

14


Algum poderia argumentar que este envolvimento de

muitos parceiros decorre de um vis de seleo porque

foram casos escolhidos para tentar formar um painel de

como as grandes empresas mobilizam os parceiros de sua

cadeia de valor. Evidente que h algum vis de seleo:

no ir se encontrar aqui um caso de rotundo fracasso. E

fracasso sempre h quando h um grande risco associado,

o que intrnseco da inovao tecnolgica. Mas os

fracassos tambm so fonte de aprendizado, chave para

futuros sucessos.

Uma leitura desapaixonada mostrar que mobilizar

inmeros parceiros decorre no de uma opo a priori,

nem de um vis de seleo dos estudos de casos.

Uma estratgia de intensa cooperao e parcerias um

imperativo para qualquer empresa que opere bons modelos

de gesto. Nenhuma empresa bem gerida pode verticalizar

totalmente a produo ou reunir todos os conhecimentos

necessrios para lidar com os diversos desafios

tecnolgicos que as inovaes lhe impem.

Grande parte das empresas de maior sucesso busca dar

foco aos seus negcios e realiza atividades de pesquisa,

desenvolvimento e inovao (P&D&I) apenas na medida

em que essas esto alinhadas com sua estratgia

principal. A regra quase sempre mobilizar conhecimento

externo e organizar alianas estratgicas, em especial

quando este conhecimento pontual, para uma aplicao

ocasional. Quanto mais complexo o problema a ser

resolvido, quanto mais especfico o conhecimento a ser

mobilizado ou quanto mais distante do foco do negcio,

maior ser o nmero de parceiros. No plano interno, as

competncias devem se restringir s reas centrais de

negcios e aos requisitos necessrios para dialogar com

atores externos, quilo que fizer parte do core business e

da gesto da rede externa de conhecimento.

Mobilizar inmeros parceiros tem custo e risco. Envolve

uma grande capacidade de coordenao, implica

administrar culturas institucionais distintas, requer tempo

e boas equipes de gesto, amplia as possibilidades de

vazamentos mesmo involuntrios e dificulta a apropriao

plena dos resultados. Em muitos dos relatos a seguir, uma

parte dos desafios e riscos est associada a esta trama

complexa de atores envolvidos.

Por que ento as empresas buscam cada vez mais estas

parcerias? Simplesmente porque irracional querer fazer

tudo sozinho. No se trata apenas da introduo de novos

modelos de inovao aberta. Evidentemente que este

condicionante existe e a cada dia mais relevante. Ele

decorre da natureza progressivamente mais complexa

dos problemas reais conhecimento de muitos campos

distintos ou interdisciplinares , ou do crescente contedo

de cincia embutido na inovao tecnolgica. Para alm

da inovao aberta, trata-se da impossibilidade de fazer

15

SUMRIO EXECUTIVO

15

SUMRIO EXECUTIVO

tudo internamente empresa ou dos custos e riscos

excessivamente elevados deste tipo de opo.

H muito sabemos que o ritmo da inovao ditado

pela competio. O que impera aqui o mercado.

Este outro ensinamento clssico confirmado de

forma clara nestes estudos de casos. Nos textos, cabe

notar, porm, que a expresso mercado assume

mltiplas dimenses: por vezes, ser mais competitivo,

reduzir custos ou ter algum diferencial em relao aos

concorrentes; outras vezes, criar uma nova linha

de produtos ou de solues; pode ser tambm atrair

novos consumidores ou fomentar empreendedores e

difundir ainda mais suas solues e produtos; ou pode,

enfim, ser simplesmente reagir a movimentos de seus

concorrentes. Tambm por vezes, o mercado aparece

como uma oportunidade trazida por um cliente; outras

vezes, como uma deciso deliberada induzida pela

prpria empresa, retirada, por exemplo, de seu banco de

ideias ou de seus roadmaps e estudos de cenrios, ou

ainda de seu prprio pipeline de projetos.

No importa. Definida uma oportunidade, o planejamento

da inovao implicar quase sempre buscar e mobilizar

parceiros para uma soluo. As decises estratgicas

internas a depender dos modelos de gesto que

cada empresa adota sero tomadas pela equipe de

P&D&I, de engenharia e de design, de marketing e pelas

unidades de negcios diretamente envolvidas. Em certos

casos, at mesmo pela alta direo da empresa.

Avaliadas nas suas dimenses tcnicas e de negcios,

ponderados os riscos e dimensionado o potencial de retorno,

os passos seguintes sero identificar as competncias

in-house existentes ou a serem criadas, organizar equipes

capazes de gerir a inovao em cada uma de suas etapas

ou fases, definir requisitos, metas e objetivos destas etapas,

os pontos de avaliao e monitoramento os stage-gates

, as formas de apropriao e gesto da propriedade

intelectual. s vezes no incio, s vezes ao final deste

processo, preciso tambm identificar que parceiros

podem contribuir para a soluo quais e onde esto as

competncias externas necessrias ao projeto.

16


InOVaO, ESTRaTgIaS E ValORES EMpRESaRIaIS

Vale a pena deter-se tambm em algumas lies adicionais

derivadas desses estudos. Em primeiro lugar, relevante

examinar as prprias estratgias empresariais. No h como

negar que a inovao passou a ser central para o sucesso

dessas empresas. No plano estratgico, quase universal

que a inovao aparea como um dos pilares de sustentao

de longo prazo de cada um desses negcios.

Em algumas empresas, a inovao faz parte do seu DNA.

So, em certos casos, empreendimentos que nasceram

da inovao, muitas vezes, em um desenvolvimento

tecnolgico especfico ou num setor intensivo em

tecnologia Em outras, a trajetria da empresa foi

paulatinamente transformando a inovao numa prtica

permanente. Mesmo em setores no intensivos em

tecnologia, a inovao tambm est presente. Nesses

comum que as inovaes assumam a forma de novos

modelos de negcios. Mas, mesmo assim, invariavelmente,

o percurso recheado de desafios de ordem tcnica.

H casos em que isto vai muito alm. Para algumas

companhias, a inovao passou a ser um valor intrnseco da

empresa. No se trata apenas de ser um pilar da estratgia.

A prpria empresa e sua imagem que vista por muitos

dirigentes como um dos maiores impactos positivos de

inovar se confundem com a ideia de inovao. Ser

admirada, ser respeitada pelo que faz, inspirar jovens e

atrair talentos, conquistar consumidores ou contar com

o forte apoio da sociedade e do governo faz parte de

alguns benefcios desta ousadia. As empresas percebem

e valorizam esta conduta como atestam os casos aqui

relatados da Camargo Corra, da FIAT, da GE, da IBM ou

ainda da Microsoft e da Natura. Um caso ilustrativo de como

esta imagem de inovadora beneficia a empresa a Embraer,

que organizou um programa de formao de engenheiros

em parceria com excelentes instituies e que atrai todo

Em algumas

empresas, a

inovao faz parte

do seu dna.

17

SUMRIO EXECUTIVO

ano mais de 40 candidatos por vaga e tem sido vital para o

sucesso da empresa.

RESUlTadOS paRa aS EMpRESaS

Os resultados que trajetrias inovadoras trazem

para as empresas so incontestes. Antes de tudo,

e essencialmente, servem para abrir ou consolidar

mercados. Os exemplos da Braskem e da Ford so

ilustrativos. A primeira ao expandir sua atuao no

segmento da construo civil, a segunda ao conquistar,

como um subproduto de sua estratgia nacional, mercados

externos antes inimaginveis para o modelo EcoSport.

Este tipo de resultado geral para os casos estudados. Foi

assim que a Klabin viu fortalecida sua posio de mercado,

ao desenvolver uma nova embalagem para frutas. Ou com

a Siemens, a partir da soluo inovadora de um primeiro

transformador seco submersvel do mundo. Ou ainda com

a ThyssenKrupp, que ampliou sua clientela com base em

novas solues de automao com comissionamento virtual.

Basf, Embraer e GE engrossam esta lista com solues

de novos materiais para construo, de novos modelos de

aeronaves para a aviao executiva, e de locomotivas de

grande porte e alto desempenho.

Uma forma de se consolidar no mercado fidelizar sua

clientela ou seus parceiros. Este um dos resultados dos

Centros de Inovao da Microsoft (MIC), que fortalecem uma

rede de desenvolvedores fiis empresa e s suas solues

tecnolgicas. Outra forma atuar globalmente, como

mostram os casos da Altus, a partir do potencial de seus

sistemas de controladores programveis, ou da Marcopolo,

com o novo conceito de nibus rodovirio da sua Gerao 7

e com sua ousada estratgia de internacionalizao.

Os estudos mostram ainda outros resultados econmicos.

A lista longa e inclui reduo de custos, do consumo de

matrias-primas ou de energia, menores desperdcios, menores

tempos de produo ou de setup de plantas industriais. Este o

caso da 3M, com sua esponja feita de fibras naturais e material

reciclado, que alia sustentabilidade a uma sensvel reduo de

custos. tambm o caso da Johnson & Johnson do Brasil, com

sua nova gerao de mquinas para a produo de fio dental,

que transformou a subsidiria na plataforma global da empresa

para estes equipamentos. E ainda dos avanos nas tecnologias

de automao de manufatura do caso j mencionado da

ThyssenKrupp.

Ganhos em termos de sustentabilidade so outro resultado

muito relevante, quer pelo compromisso de cada empresa

com os desafios globais do meio ambiente, quer pela

valorizao que seus clientes ou a sociedade em geral do

a este posicionamento. O caso da 3M, mencionado acima,

um desses. A soluo inovadora de solventes com maior

nvel de carbono renovvel e baixa emisso de gases volteis

18


18

da Oxiteno um bom exemplo, sintetizado na opo de fazer

da qumica verde o drive tecnolgico da empresa. A Natura

faz desse tipo de inovao um valor da empresa, como

atesta a ambio do Programa Amaznia, voltado a estruturar

uma cadeia produtiva sustentvel, articulando e engajando

empresas, cientistas e comunidades locais, com o objetivo

de transformar a sociobiodiversidade em inovao.

Criar competncias internas mais um subproduto do

esforo de inovao que contribui para o futuro das empresas.

Este um dos resultados alcanados pela Bosch, que com

sua tecnologia de partida a frio se tornou lder mundial no

desenvolvimento da tecnologia flex. O projeto da Planta de

Usina Solar de Tanquinho, da CPFL, tambm trouxe consigo um

grande aprendizado na integrao e combinao de distintas

tecnologias de gerao de energia e em smart grid. O caso da

Braskem anlogo pela necessidade de acumular know how

e capacidades internas complementares a seus parceiros,

ao buscar aplicaes de PVC e polietileno na construo

civil. O acmulo de competncias tcnicas, na produo, no

desenvolvimento e em testes clnicos hoje um diferencial

significativo do Laboratrio Cristlia no mercado de frmacos.

Neste tema, o exemplo da Petrobras emblemtico: a

gesto da enorme rede de parceiros externos empresas,

institutos e universidades s possvel pelo ncleo de

competncias estruturadas no CENPES Centro de Pesquisa

e Desenvolvimento Leopoldo Amrico Miguez de Mello ,

19

SUMRIO EXECUTIVO

pea-chave para a execuo de todo o planejamento da

empresa e de seu Sistema de Gesto Tecnolgica.

RESUlTadOS paRa a CadEIa dE ValOR

Os resultados destas inovaes sobre as cadeias de valor de

cada empresa tambm so notveis. A lista de empresas que

mencionam a capacitao de fornecedores, a certificao e o

desenvolvimento de uma cultura de melhoria contnua destes

parceiros como um impacto relevante rene praticamente

todos os estudos de caso deste livro.

Os exemplos podem comear com as aes da 3M

voltadas melhoria dos fornecedores e da Altus, que

requer fornecedores qualificados; os impactos positivos

para a cadeia de construo civil nacional alcanados

pela Basf e pela Braskem; a certificao de madeireiras

empreendida pela Camargo Corra e a capacitao

das comunidades locais levada a cabo pela Natura.

Prosseguem com a melhoria da qualidade das matrias-

primas e a certificao de laboratrios buscada pelo

Cristlia; o desenvolvimento e a capacitao da cadeia da

GE e seus esforos de nacionalizao de componentes;

o desenvolvimento de novos conceitos tecnolgicos

com fornecedores pela Fiat. Repetem-se com a mudana

radical da cadeia de valor alcanada pela Ford; as

alianas estratgicas da Marcopolo com grupos locais

para desenvolvimento e fabricao de componentes; e a

enorme capacidade de induo que a Petrobras tem sobre

o ecossistema brasileiro de petrleo e gs.

Muitas dessas solues s so possveis em estreita

cooperao ou com base na transferncia de tecnologia

com e para a cadeia de fornecedores. Em muitas

situaes, eles so codesenvolvedores, responsveis

diretos ou indiretos pela oferta de solues inovadoras

e pelo atendimento dos requisitos tcnicos colocados

pela empresa. Com isso, igualmente ampliam mercados,

reduzem custos e aumentam a produtividade.

paRCERIaS COM UnIVERSIdadES, InSTITUTOS dE TECnOlOgIa E gOVERnO

O que estes estudos tambm revelam que as aes das

empresas ajudam a organizar pequenos sistemas setoriais

de inovao. A lista de instituies mencionadas nos textos

a seguir engloba praticamente todas as universidades de

pesquisa do pas e os melhores laboratrios e institutos

de tecnologia. Por vezes so colaboraes pontuais,

voltadas a mobilizar um conhecimento especfico. Mas

h muitos casos de parcerias estratgicas para atividades

de P&D, estruturadas para alm da colaborao eventual.

20


Da mesma maneira, h iniciativas que buscam explorar

outros terrenos, como a gerao de startups e o estmulo ao

desenvolvimento de empreendedores.

o caso da extensa rede de quase duas centenas de ICTs

parceiras da Petrobras, que no fica restrita engenharia

de petrleo, mas que se estende por vrias reas do

conhecimento; ou do Cristlia, em que a maioria do portflio

de inovao advm da comunidade cientfica. Ou ainda

da rede de universidades e institutos de pesquisa que

colaboram com a Embraer. Em maior ou menor escala, isso

se repete com a CPFL, com a Ford, com a Klabin, com a

Microsoft, com a Oxiteno, com as plataformas de inovao

aberta da Natura e da Siemens, e com a parceria estratgica

da ThyssenKrupp com algumas das melhores instituies do

pas, no desenvolvimento de provas de conceito.

Essas parcerias pressupem a existncia de competncias

internas para gerir os processos de inovao e falar a mesma

linguagem das ICTs. E dependem do grau de maturao das

tecnologias e de quo estratgicas elas so para os negcios

de cada empresa.

O que o nmero e a qualidade das parcerias descritas

ao longo deste livro mostram que este um caminho

promissor para a cooperao entre universidades, institutos

e empresas. Ainda que subsistam dificuldades derivadas

das distintas culturas institucionais de cada parceiro ou

incompreenses no campo especfico da negociao da

propriedade intelectual, h um terreno frtil a ser trilhado. E

os nmeros mostram que a cooperao interessa a ambos

os lados. Possivelmente esta seja uma das formas mais

exitosas de buscar melhores resultados e um maior impacto

da pesquisa feita na academia.

Uma outra rede de cooperao singular aquela estruturada

pelas empresas com seus consumidores ou, de forma

mais ampla, com a sociedade. Esta foi uma iniciativa da

Bosch para sensibilizar seus parceiros do setor automotivo

na introduo de um novo sistema de partida a frio em

veculos flex. E foi a inovao ainda mais radical da Fiat no

desenvolvimento de um carro-conceito, numa abordagem de

design thinking, com grande participao dos consumidores,

que derivou no compartilhamento de contedo e em regras

especiais para copyright e propriedade intelectual.

Uma parceria essencial com o prprio governo, por meio

de suas agncias de fomento inovao e seus bancos de

desenvolvimento. CNPq, FINEP, BNDES e SEBRAE formam

o corao deste sistema, que complementado por outras

instituies regionais ou setoriais. Elas cumprem um papel

muito relevante, ao reduzir o risco associado ao investimento

privado em P&D, tanto pela oferta de crdito, como pelo

fomento direto s empresas. Esse sistema complementado

por um conjunto de incentivos fiscais que tm na Lei do Bem

e na Lei de Informtica seus principais instrumentos.

21

SUMRIO EXECUTIVO

21

A ao governamental vem sendo aprimorada dia a dia,

com mais foco na inovao e com instrumentos cada vez

melhores e mais aderentes s necessidades das empresas.

Sua lgica a mesma que se v em outros pases: apoiar

o esforo de P&D privado pelo forte impacto que tem

na produtividade e na competitividade. E apoiar porque

o esforo de cada empresa gera externalidades que

beneficiam o conjunto da economia e so impossveis de

serem completamente apropriados pela prpria empresa. Os

benefcios da sociedade so invariavelmente maiores que o

de cada empresa singular.

Evidente que aqui tambm h melhorias a fazer, como

revelam estes estudos de casos: instrumentos mais

apropriados para apoiar o que se vem chamando de P&D

pr-competitivo, ou o escalonamento de tecnologias;

uma regulao e uma operao mais amigvel do regime

de propriedade intelectual; mais foco nos resultados da

inovao e, em especial, maior apoio direto s empresas.

As agendas da Mobilizao Empresarial pela Inovao MEI

renem vrias recomendaes j validadas pelo setor privado

tratando destes temas e da formao de recursos humanos,

em especial em engenharia e cincias ou no ensino tcnico

e tecnolgico. Importante notar que uma agenda de

mo dupla: maior apoio governamental implica maior

compromisso privado, com ganhos para a sociedade. Mais

investimentos, mais produtividade e mais competitividade.

22


RISCOS E dESafIOS

Inovao envolve riscos e gerenciar estes riscos uma

tarefa central das empresas. Parte desses riscos deriva da

dimenso tecnolgica da inovao, outra consequncia

da dinmica dos prprios mercados. Para muitas empresas

deste estudo, um risco relevante esteve associado

organizao da prpria rede de parceiros necessria aos

projetos descritos.

Entender esses riscos pode ser importante para as empresas

que querem inovar. E pode ser particularmente relevante

para a formulao de uma nova gerao de polticas pblicas

que ao reduzir estes riscos, incentive mais e mais a conduta

inovadora das empresas.

Uma srie de empresas coloca a questo da identificao

dos parceiros e da seleo de fornecedores como um dos

desafios mais complexos. Ela aparece de forma acentuada em

casos como o da 3M, da Basf, da Bosch, da Camargo Corra,

da Embraer, da GE, da Klabin, da Natura e da Petrobras. E

mencionada no como o principal problema, mas como sendo

relevante tambm por muitas outras empresas.

A natureza tecnolgica de muitas das inovaes descritas

aqui tambm um fator de risco indicado por muitas

empresas, como a Braskem, a Bosch, a IBM, a Oxiteno e

muitas outras. Quanto mais desafiadora for a tecnologia

ou os esforos de desenvolvimento, evidentemente maior

ser o risco. o caso do desenvolvimento do equipamento

da Johnson e Johnson do Brasil, onde no havia soluo

no mercado e que requereu um novo design completo, da

concepo montagem, da integrao validao. Mas

mesmo os projetos que no se propem a serem disruptivos

trazem consigo este tipo de desafio.

Uma avaliao dos estudos de casos deste livro mostra

que difcil simplificar a realidade e classificar as inovaes

em modelos clssicos do tipo inovao tecnolgica, novos

modelos de negcios, introduo de novos produtos e

processos, design etc. Invariavelmente, a realidade impe s

empresas uma mescla ampla de atividades at o momento

de chegar ao mercado. E os riscos se somam: so riscos

tcnicos, produtivos, mercadolgicos, financeiros, associados

s barreiras de entrada de novas tecnologias, ao marco

regulatrio, segurana jurdica, ao regime de propriedade

intelectual, articulao de competncias e identificao

de parceiros, escassez de pessoal e de fornecedores

qualificados, ou riscos de eventuais repercusses negativas

para a imagem da empresa, em casos de fracasso.

23

SUMRIO EXECUTIVO

Enfrentar esses riscos implica organizar da melhor

maneira possvel as competncias internas necessrias

e estruturar um eficiente modelo de gesto da inovao.

Inovar um imperativo para sobreviver no mercado. E

inovar como fica claro neste conjunto de estudos

significa articular capacitaes internas e externas.

Gerenciar a incerteza , portanto, a alternativa obrigatria

das empresas e gerenci-las num sentido amplo, nas

dimenses tecnolgicas, produtivas e de mercado. O rol de

riscos descritos mostra que esta tarefa complexa, mas o

sucesso das empresas aqui retratadas mostra tambm que

o esforo mais do que compensa, quase sempre a razo

do sucesso destas companhias.

pERSpECTIVaS E pOlTICaS dE apOIO InOVaO

As perspectivas indicadas pelas empresas que compem

esse estudo so bastante encorajadoras, no sentido da

percepo geral de que suas estratgias de inovao sero,

progressivamente, mais e mais ambiciosas. Para a quase

totalidade delas, a inovao um valor ou um pilar essencial

de sua estratgia.

Mas as dificuldades listadas sugerem que podemos fazer

muito mais se soubermos andar no caminho certo e na

velocidade adequada. Nas entrevistas realizadas com

os dirigentes, chamam ateno em especial os desafios

derivados do ambiente de inovao (disponibilidade de

mo de obra qualificada, relaes universidades-empresas,

incentivos e investimentos governamentais etc.). Tambm

ganham destaque os problemas relacionados aos marcos

regulatrios (regulao setorial, segurana jurdica e regime

de propriedade intelectual) e as deficincias relativas

capacitao dos fornecedores (desafios de competitividade

e qualificao das cadeias produtivas, debilidades da gesto

empresarial, em particular da inovao).

as perspectivas

indicadas pelas

empresas que

compem

esse estudo

so bastante

encorajadoras.

24


Uma parte importante desta agenda essencialmente

relacionada ao mundo empresarial, sobretudo no que

toca gesto e capacitao das cadeias. Outra parte

est relacionada s polticas de apoio inovao, como,

alis, salientam os documentos produzidos no mbito da

Mobilizao Empresarial pela Inovao MEI.

A lio maior destes textos que as grandes empresas podem

ter um papel ativo na estruturao do sistema nacional de

inovao, mobilizando fornecedores, clientes, universidades e

institutos de pesquisa, a partir das competncias internas que

acumulam e de sua capacidade de gesto. Podem e precisam

faz-lo por obrigao da concorrncia.

Um conjunto de polticas pblicas igualmente pr-ativas

poderia potencializar este protagonismo empresarial para

usar uma expresso muito cara MEI. Esta agenda

conhecida e no carece de ser aqui detalhada. Mas pode

ser sintetizada na ideia de regimes adequados de estmulos

fiscais, de financiamento e de fomento; na estruturao

de projetos mobilizadores e plataformas mais ambiciosas,

em setores de maior complexidade tecnolgica e risco;

na criao de condicionalidades externas ao ambiente de

inovao, na agenda de educao e qualificao de pessoal

ou nos marcos regulatrios.

Inovao e competitividade so as duas chaves desse

processo e andam, como se sabe, estreitamente ligadas.

Uma agenda muito determinada nesta direo encontrar

grande respaldo no mundo privado, porque esta a trajetria

inexorvel das empresas. No h possibilidade de sobreviver

ou de alavancar negcios sem perseguir essa dupla

competncia, com foco e clareza.

Essa a direo que interessa a todos sociedade,

governo, empresas porque o caminho do aumento da

produtividade e da construo de um pas desenvolvido.

Os relatos deste livro reforam, como afirmamos nos

compromissos da MEI, que esta a agenda do futuro.

Inovao e

competitividade

so as duas

chaves desse

processo e andam,

como se sabe,

estreitamente

ligadas.

altus 1

altus: o sucesso de uma trajetria baseada em desenvolvimento tecnolgico

Em junho de 2011, a empresa gacha Altus surpreendeu

o mercado industrial e o mundo dos negcios no Brasil

ao conquistar um dos mais importantes contratos de

fornecimento de solues em automao do pas nos

ltimos anos. Um total de dez plataformas de petrleo da

Petrobras passariam a contar com as solues integradas,

que foram concebidas, fabricadas e implantadas por essa

empresa localizada no parque tecnolgico da Universidade

do Vale dos Sinos.

Fornecedores tradicionais multinacionais foram suplantados

pela Altus, que durante muito tempo estivera na posio de

fornecedora de produtos e servios para segmentos que

as grandes empresas deixavam em segundo plano. Aps

uma trajetria de trinta anos desenvolvendo tecnologias

e formando competncias em torno do seu negcio de

automao, a empresa, finalmente, tinha chegado l.

Novidade para muitos, essa conquista era tudo, menos

uma zebra na corrida pelos contratos de fornecimento

Petrobras. Por trinta anos, desde a sua fundao, em

1982, a Altus preparou-se para esse desafio galgando

paulatinamente todos os degraus de uma trajetria que , a

esta altura, nica no mercado de tecnologia de automao

do Brasil. E se os planos no estavam traados de modo

preciso, nem os passos seguiram o rigor do planejamento

detalhado. Sob o comando de seus dois dirigentes, a

empresa contava, desde o incio, com os componentes que

lhe permitiriam alcanar esse resultado. O ncleo central

da sociedade e da estratgia empresarial rene dois perfis

muito diferentes: enquanto um dos scios, Luiz Gerbase,

respira tecnologia, o outro, Ricardo Felizzola, pulsa no ritmo

do mercado. Essa complementaridade vem funcionando h

trinta anos.

Nascida sob o perodo da chamada reserva de mercado,

a empresa conviveu com a transio abrupta do incio da

dcada de 1990 e preparou-se para o seu grande salto, no

comeo dos anos 2000. Foi sob a reserva de mercado que

o embrio das competncias empresariais e tecnolgicas

da empresa se formou. Porm, foi no novo ambiente de

abertura e globalizao que a empresa vislumbrou suas

necessidades e definiu os desafios que lhe permitiram alar-

se a um novo patamar.

Entre esses dois mundos to distintos, h um elemento

de continuidade na trajetria da empresa: a tecnologia

como chave mestra de oportunidades. Essa opo nem

sempre a mais fcil, pois raramente os investimentos

em novas tecnologias frutificam na mesma velocidade de

26

CNI INOVAO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS 22 CASOS

outros. As incertezas tambm so mais significativas. Por

isso, a escolha da tecnologia prpria como vetor central

do desenvolvimento e da expanso da Altus representa

um elemento de suma importncia na sua estratgia

empresarial, to mais relevante quando se tem em mente

que as opes costumeiras de tantas outras empresas so

as tecnologias de terceiros, por meio de licenciamento e,

eventualmente, de mera representao comercial.

A seguir, mostra-se o caminho percorrido por essa empresa

cujo nome uma referncia h muitos anos. Essa evoluo

e as transformaes que ela produziu criaram a mais

importante empresa brasileira de automao industrial, fato

(ou feito) que a histria do setor torna ainda mais notvel:

contemporneas de nascimento da Altus, muitas outras

empresas h muito desapareceram da cena industrial ou

foram relegadas a posies secundrias, por razes diversas.

a empresa

A visita ao museu dos produtos da Altus oferece uma

perspectiva bastante ilustrativa sobre a sua extraordinria

evoluo nos ltimos trinta anos: as caixas metlicas muito

rsticas que mal escondiam tecnologia com limites

evidentes deram lugar a produtos compactos, de design

funcional e uso prtico, contendo eletrnica e software

capazes de controlar desde equipamentos muito simples a

uma plataforma de petrleo. Mais importante, entretanto,

que foi esse embrio que permitiu Altus acumular

conhecimentos, desenvolver competncias e criar uma

base de clientes que seriam, no futuro, vitais para sua

sobrevivncia e consolidao.

Os primeiros produtos da empresa so avaliados hoje

como muito rudimentares. No obstante, eles ainda esto

operacionais vinte anos ou mais aps serem desenvolvidos

e instalados. Essa , possivelmente, uma caracterstica

especfica dos produtos e servios da Altus: a capacidade

de definir solues adequadas aos clientes, sem excessos

tecnolgicos, com funcionalidades adequadas s demandas

dos usurios, assegurando uma longa vida til e sem

surpresas. Foi assim que a empresa conseguiu, na difcil

passagem da reserva de mercado (que vigorou at o

incio do governo Collor) ao mercado aberto, defender o seu

mercado e sobreviver.

27

1 altus

Breve histrico

A Altus Sistemas de Automao S/A, fundada em 1982 por

Luiz Gerbase e Ricardo Felizzola, no Rio Grande do Sul, atua

nos segmentos de automao e controle de processos

industriais. A origem da empresa remete universidade e

nesse ambiente que a Altus ainda hoje encontra pessoas

interessadas em colaborar com suas necessidades de

pesquisa e desenvolvimento, buscando solues para os

seus problemas presentes e futuros.

A sede da empresa est hoje localizada no Tecnosinos, o

Parque Tecnolgico da Universidade do Vale do Rio dos

Sinos, em So Leopoldo cidade at ento conhecida pela

indstria de calados, mas onde se respira o dinamismo da

indstria e o empreendedorismo do tecido industrial formado

por muitas empresas.

Suas filiais esto situadas nas cidades de So Paulo,

Campinas, Rio de Janeiro, Maca, Belo Horizonte,

Salvador, Curitiba e Sapucaia do Sul. Seu processo de

internacionalizao j criou unidades em outros pases:

Argentina e Chile, na regio mais prxima; Estados

Unidos e Alemanha, dois polos continentais que permitem

proximidade com mercados relevantes e com pases de

produo muito expressiva. A percepo do mundo como

dimenso de oportunidades para a empresa a despeito de

sua localizao numa pequena cidade no entorno de Porto

28


Alegre e de suas razes brasileiras possivelmente um dos

elementos diferenciadores da Altus com relao a tantas

outras empresas com vocao para o dinamismo.

reas de atuao

A empresa possui diferentes linhas de produtos para

automao industrial (Controladores Lgicos Programveis

CPs, Interfaces Homem-Mquina IHMs e Inversores)

e integrao de sistemas. Atravs dos processos de

integrao, a Altus fornece sistemas de automao em

setores como produo e distribuio de petrleo, gerao,

distribuio e transmisso de energia, saneamento,

siderurgia, transporte e produo de manufaturados.

A Altus hoje controlada por uma sociedade holding

(PARIT Participaes em Inovaes e Tecnologia) que

controla duas outras empresas de tecnologia, sendo uma

delas a sociedade com uma empresa da Coreia do Sul

para encapsulamento e teste de semicondutores no

Brasil. Este parece ser o passo mais ousado do conjunto

empresarial da PARIT, pois a entrada num segmento

industrial mais avanado, no qual o pas possui condies

preexistentes em evoluo, envolve riscos muito distintos

da trajetria gradualista (e sem rupturas) da Altus. Na

rea de automao, as principais tecnologias da empresa

envolvem uma evoluo relativamente lenta, mas

segura, ao longo das trajetrias de automao industrial,

sobretudo nas reas de petrleo e de energia, ao passo

que o grupo ento se apresenta para novos e importantes

desafios tecnolgicos.

a estratgia alinhamento do projeto com o negcio

Durante muitos anos, a Altus sobreviveu e cresceu

apoiada em fatores relacionados ao fechamento do

mercado brasileiro e s especificidades dos mercados

locais. Mas t-lo feito desse modo no nega a matriz

da empresa, calcada em tecnologia, em conhecimento

adquirido inicialmente no mbito universitrio, que depois

foi reunindo novos elementos, numa combinao de

fatores que vo da proximidade com os clientes s feiras

internacionais, passando pela engenharia reversa e pelos

esforos genunos.

O elemento que a Altus valoriza no seu processo de

crescimento e desenvolvimento precisamente a sua

capacidade de captar e consolidar novos conhecimentos.

Foi assim que a empresa conseguiu construir novas

solues, sejam elas mais avanadas ou simplesmente

melhor adaptadas.

29

1 altus


30

o elemento que

a altus valoriza

no seu processo

de crescimento e

desenvolvimento

precisamente

a sua capacidade

de captar e

consolidar novos

conhecimentos.

o projeto

O projeto que a Altus definiu como mais emblemtico

de sua histria e de sua trajetria o do controlador

programvel Nexto. A histria do desenvolvimento desse

produto tambm a da transformao da Altus, de

empresa gacha com atuao no mercado brasileiro em

uma empresa com insero internacional e aspiraes

mais amplas: a nova famlia de programadores um

produto classe mundial, desenvolvido para ser integrado

em solues de qualquer origem e em muitas diferentes

atividades de uso.

Em meados da dcada de noventa, a Altus tinha resistido

abertura, mas ainda no tinha perspectivas de futuro muito

claras. Foi ento que a empresa compreendeu alguns dos

problemas que afetavam os seus produtos e o seu negcio:

seus controladores tinham limitadas possibilidades de

utilizao fora do mercado brasileiro. Mesmo neste, com a

abertura do mercado e a forte presena de empresas globais

compradoras desses produtos em muitos pases, somadas

presena local de vrios fornecedores internacionais,

tornavam muito reduzida a possibilidade de sobrevivncia

com produtos customizados. Foi a que a empresa

encontrou, dentro dela, uma reserva de informaes,

conhecimentos e capacidades ainda pouco exploradas: a sua

experincia internacional.

Por um bom perodo (tipicamente, os anos 80), a Altus

foi capaz de sobreviver no seu mercado natural. Apesar

disso, os fundadores da empresa olhavam para o ambiente

externo naquela poca, principalmente para o Japo

como fontes de informao, conhecimento e aprendizado.

A Altus era uma empresa brasileira, mas queria aprender

com o que havia l fora. Era assim que ela definia,

naquela poca, o que fazer aqui dentro. Nessa fase

inicial, o mercado brasileiro era fechado, mas a empresa

era aberta; e essa abertura facilitava a absoro de novas

competncias e possibilidades.

Foi ento que a empresa construiu a ideia de que precisaria

ter um produto capaz de falar a lngua do mundo, capaz de

se comunicar com mquinas e com processos industriais

e de produo em outros pases. S assim poderia ampliar

suas oportunidades no Brasil e criar novas em outros pases.

Entre o reconhecimento dessa necessidade e os meios para

viabiliz-la, era grande a distncia. Foi a que a experincia

internacional, lentamente acumulada, jogou um papel

importante: a Altus firmou uma parceria com empresas

de outros pases para viabilizarem juntas uma estratgia

de desenvolvimento de produtos capazes de encontrar

mercados em todos os pases.

31

1 altus

As empresas que definiram, junto com a Altus, uma

estratgia de cooperao para desenvolvimento de soluo

prpria provinham de trs pases: ndia, Repblica Tcheca

e Taiwan. Sendo empresas de dimenses relativamente

similares, o projeto apresentava, para todas elas, a evidente

vantagem do compartilhamento de custos, mas tambm

oferecia, a cada uma, a possibilidade de contribuir com a sua

melhor competncia, ao mesmo tempo em que facilitava,

pela participao das demais, um atalho eficaz para a

superao de deficincias. Ademais, sendo empresas de

origens muito distintas, o projeto tinha, desde partido incio,

horizontes mais amplos. Tudo isso lhes permitiria defender o

seu mercado de atuao nacional (para todas, o principal at

ento) e conquistar novos mercados.

Metodologia

No se pode afirmar que a Altus possua metodologia

de inovao estabelecida de forma ortodoxa, apesar

de processos bem definidos relativos pesquisa e

desenvolvimento de novos processos e produtos, posto

que ainda existe certo grau de flexibilidade e fluidez nos

processos internos da empresa. Entretanto, possvel

constatar que ela tem forte compromisso com a mudana

em direo a produtos que possam agregar funcionalidades

e desempenho a seus sistemas e, por meio deles, aos

processos de seus clientes.

No caso do seu produto principal, o Nexto, o elemento

divisor de guas foi a percepo de desafio de grande

envergadura, associado a uma grande oportunidade. A

transformao dos controladores da Altus em produtos

de classe mundial era evidentemente um grande desafio,

mas esse desafio estava em correspondncia com as

oportunidades. Se havia muito a fazer, havia tambm frutos

importantes a colher. E o principal deles era a transformao

da Altus: de empresa confinada ao mercado nacional (e

pouco mais) em empresa brasileira com possibilidades de

atuao em mltiplos mercados.

32


Havia ainda dois conjuntos de circunstncias que favoreciam

uma avaliao positiva das possibilidades. O primeiro

era a experincia acumulada tanto no desenvolvimento

tecnolgico das geraes anteriores de produtos e nos

sistemas integrados como na experincia internacional,

fruto de numerosas viagens para feiras, congressos, visitas

tcnicas e prospeco de oportunidades. O segundo

elemento favorvel foi construdo no prprio caminho, por

meio das parcerias firmadas com empresas congneres de

outros pases.

resultados para a empresa

O projeto do novo controlador alou a Altus da condio

de empresa dedicada ao mercado brasileiro, com poucas

oportunidades externas, para uma empresa com potencial

de atuao global. Com seu novo produto, a Altus pode

atuar hoje no mercado europeu, por meio de seu parceiro e

acionista sueco. tambm com ele que os produtos da Altus

conseguem compor sistemas de automao e controle com

desempenho capaz de atender s necessidades de clientes

mais exigentes como a Petrobras. Foi assim que a empresa

conseguiu superar fornecedores tradicionais (grandes

empresas multinacionais) e conquistar, por desempenho

tcnico, um contrato que todos cobiaram e se empenharam

para conquistar.

O Nexto parte de uma nova plataforma de hardware que

possibilitou a incluso de mltiplas funcionalidades que

os controladores programveis anteriores no forneciam.

O processamento de dados, novos perifricos e uma

nova tecnologia no barramento baseada em Ethernet

de alta velocidade, foram essenciais para fornecer uma

nova experincia aos usurios. Alm disso, o sistema de

diagnsticos avanados disponibiliza informaes dos

mdulos em vrios nveis: estruturas de dados para uso

na aplicao, pginas web da UCP e atravs do boto de

diagnstico dos mdulos pode ser identificado o problema

no visor grfico da UCP (Unidade Central de Processamento).

33

1 altus

O MasterTool IEC XE, ferramenta de programao e

configurao da Altus, oferece simulao e depurao da

aplicao e suporta as cinco linguagens de programao

da norma IEC 61131-3 e uma linguagem adicional. Alm

de tornar muito simples a configurao e a incluso

dos mdulos da srie atravs de um editor grfico, a

configurao PROFIBUS realizada na mesma ferramenta

sem a necessidade de softwares adicionais.

Outras caractersticas inovadoras includas foram o

armazenamento do cdigo fonte no prprio controlador,

os nveis de direitos de acesso tanto na UCP quanto no

projeto, as reas de memria para armazenamento de

dados do usurio, a expanso de memria de dados

atravs de carto de memria, a reutilizao de cdigos

(uso de blocos funcionais), a atualizao do firmware das

UCPs em campo, as UCPs com um elevado desempenho

com capacidade de executar 1000 laos PID (Proporcional

Integral Derivative) em menos de 5ms, a no utilizao

de bateria para manuteno de memria e a operao

do relgio de tempo real. A Srie Nexto tambm permite

a utilizao de maior quantidade de expanses de

barramento e mdulos, e os mdulos de entrada e sada

possuem um mecanismo inovador patenteado para

insero e extrao de conectores.

Foram investidos milhares de horas em especificao,

desenvolvimento e validao em todas as partes que

compem os mdulos, como hardware, mecnica, firmware

embarcado, assim como na ferramenta de programao/

configurao. Foram necessrias viagens nacionais e

internacionais para tratar diretamente com os fornecedores

os detalhes sobre como deveria ser o projeto e se havia

viabilidade nas especificaes propostas. Tambm um

esforo muito grande foi empregado nas comunicaes

entre os envolvidos no projeto para, no fim, gerar os

produtos. Todo esse esforo envolveu uma participao

mais intensa da universidade na concepo da srie e

durante a fase de testes dos produtos. Durante o tempo de

desenvolvimento, houve a integrao de novas tecnologias

que foram incorporadas aos produtos. A parceria com

diversos fornecedores envolveu um trabalho muito forte

de diferentes procedncias nacionais com o propsito de

garantir que as especificaes fossem atendidas.

Com a Srie Nexto, a Altus consegue se firmar e competir

em igualdade com os grandes fabricantes com posies de

destaque no mercado em que atua. Os produtos gerados

no so inferiores aos dos concorrentes e, por ser um

produto de classe mundial, a Srie Nexto abre as portas do

mercado mundial de automao para a Altus.

34


ao longo da sua

trajetria, a altus

nunca deixou

de desenvolver

um elo de

relacionamento,

presente

desde a sua

fundao, com a

universidade.

35

1 altus

resultados para a cadeia de valor

Uma empresa como a Altus depende de fornecedores

qualificados, capazes de acompanhar a sua evoluo. A

trajetria de expanso internacional da empresa colaborou

para que ela pudesse dispor de solues adequadas aos

padres globais. Isso ajuda a trazer para dentro de casa

necessidades novas e diferenciadas. O atendimento

dessas necessidades exige relacionamento prximo

com fornecedores e, por vezes, um desenvolvimento

cooperativo que assegure o alcance desses padres. A

internacionalizao da Altus representa uma promoo da

indstria local a padres superiores de capacitao tcnica,

eficincia e competitividade.

Adicionalmente, a presena de tecnologia brasileira no

mercado internacional contribui para a construo de uma

imagem mais forte em mercados aplicveis, onde a presena

de muitos possveis fornecedores torna o processo de

venda necessariamente mais qualificado. Assim, a indstria

brasileira desenvolve, mesmo que de forma incipiente,

uma imagem de capacitao que pode transbordar para

outras empresas. Quanto mais empresas do pas tiverem

tal presena internacional e puderem estar associadas a

atributos de tecnologia, qualidade e eficincia tcnica, tanto

menores tendero a ser as barreiras penetrao de outras

empresas nesses mercados.

36


Ao longo da sua trajetria, a Altus nunca deixou de

desenvolver um elo de relacionamento, presente desde a

sua fundao, com a universidade. Sua origem no ambiente

universitrio de pesquisa e a familiaridade de seus scios

com os usos e costumes desse universo permitiu evitar

a formao do estranhamento que frequentemente existe

entre os dois ambientes. Por um lado, a empresa possui

como regra necessidades e demandas com horizontes

temporais mais estreitos, mesmo quando sua viso de longo

prazo est bem estabelecida. Por outro lado, a universidade

(ou as instituies de pesquisa de maneira geral) possui

horizontes temporais mais dilatados e objetivos especficos

menos delimitados. Construir convergncias entre esses

dois mundos, organizados em torno de objetivos que

podem ser muito diferentes, exige, por parte de ambos

os lados, a compreenso das diferenas. Evidentemente,

o conhecimento prvio do funcionamento da pesquisa

cientfica e tecnolgica no ambiente universitrio, no qual

os objetivos concretos so muitas vezes mais difusos

ou difceis de apreender, contribui para a superao das

distncias e para a fixao de objetivos realistas. A origem da

Altus facilita que a comunicao ocorra de modo mais fcil e

que os mecanismos de cooperao possam funcionar com

agilidade e eficincia.

Ainda no tocante aos recursos humanos, uma das

caractersticas diferenciadas da empresa a sua

familiaridade com o ambiente externo, com o mundo dos

negcios em outros pases. Essa experincia acumulada,

a partir da iniciativa pioneira de seus fundadores, permitiu

formar um corpo de pessoas executivos, gerentes e

tcnicos com facilidade de trnsito internacional. Esse

um ativo que a Altus possui em intensidade muito superior

ao de outras empresas, mesmo empresas com proporo de

exportaes mais elevada que ela.

fotografias

Foto 1 (abertura) Pgina 25 Laboratrio de testes. Crdito: Divulgao Altus.

Foto 2 Pgina 28 Verificao de produtos. Crdito: Divulgao Altus.

Foto 3 Pgina 30 Testes e Simulaes do CLP Nexto. Crdito: Divulgao Altus.

Foto 4 Pgina 32 Foto ilustrativa: placa de circuito impresso. Crdito: Canstock.

Foto 5 Pgina 35 este de Funcionalidades da Srie Nexto. Crdito: Divulgao Altus.

Foto 6 Pgina 36 Montagem de mecnica diferenciada do CLP Nexto. Crdito: Divulgao Altus.

37

1 altus

perspectivas futuras

A principal lio aprendida pela Altus envolve a

necessidade de adaptao a ambientes institucionais

muito volteis: nascida na reserva de mercado, a empresa

adaptou-se ao ambiente da abertura do mercado. Essa

abertura teve, alis, uma dimenso dupla. Inicialmente,

produtos do mundo todo passaram a ter acesso ao

mercado brasileiro, ampliando o leque de escolhas das

empresas locais usurias. Em segundo lugar, mas no

menos importante, empresas multinacionais lderes

do mercado de automao e com presena local

(industrial ou no) passaram a poder apresentar as suas

solues globais aos clientes brasileiros e s empresas

multinacionais aqui instaladas.

Essa dupla fonte de competio reforou e acelerou a

busca, pela Altus, de um padro global de produtos e

tambm de parcerias. Nesse processo de busca, a empresa

continua inserida de modo muito ativo. Os mercados de

tecnologia ou de produtos com forte dimenso tecnolgica

envolvem escolhas de natureza fortemente tcnica. Isso

vlido, sobretudo, quando os produtos possuem uso

industrial e determinam a competitividade e a segurana dos

processos de outras empresas. Segurana e confiabilidade

so elementos-chave nos processos de automao, visto

que qualquer falha envolve custos e riscos extremamente

elevados. Por esta razo, riscos antecipados pelas empresas

compradoras de solues precisam ser superados ou

mitigados com elementos objetivos consistentes.

A experincia internacional da Altus pode ser considerada

precoce, pelo menos para os padres brasileiros. O mercado

interno (relativamente avantajado) e a geografia brasileira

(afastada dos grandes eixos de comrcio) facilitaram

o isolamento e a dependncia das empresas de quase

todos os setores do seu mercado interno. por isso

que a internacionalizao particular da Altus constitui uma

singularidade importante. Como foi que aquela ento

pequena empresa gacha foi se lanar no empreendimento?

A ousadia da experincia internacional revelou-se muito

importante quando o mercado brasileiro foi aberto e,

em seguida, quando a Altus concebeu o seu plano de

desenvolver e fabricar produtos classe mundial.

possvel que mesmo o vislumbre dessa necessidade e

das oportunidades oferecidas pelo ambiente internacional

sequer fosse percebido se a empresa no possusse na sua

constituio essa sua vocao internacional. E de onde ela

vinha? A resposta mais provvel, a julgar pelas entrevistas

e depoimentos das pessoas que conhecem o ambiente da

empresa e a sua dinmica, a existncia de certa dose de

arrojo por parte dos fundadores: mesmo sem uma agenda

internacional clara e objetiva, a empresa compreendia que

deveria frequentar esse ambiente para se capacitar a voos

mais ousados. E assim o fez.

rEfErNCias

CASAIS, Rosana. Os desafios do processo de internacionalizao de novos produtos. 1 abr. 2013. Entrevista concedida Confederao Nacional da Indstria (CNI) e Elabora Consultoria.

FELIZZOLA, Ricardo Menna Barreto. Insero da indstria nacional no mercado de microeletrnica. 1 abr. 2013. Entrevista concedida Confederao Nacional da Indstria (CNI) e Elabora Consultoria.

GERBASE, Luiz Francisco. Estratgia de inovao da Altus: evoluo e novos desafios. 1 abr. 2013. Entrevista concedida Confederao Nacional da Indstria (CNI) e Elabora Consultoria.

TREIN, Fernando. O processo de P&D e inovao da Altus. 1 abr. 2013. Entrevista concedida Confederao Nacional da Indstria (CNI) e Elabora Consultoria.

38


BASF 2

40


EFicinciA EnErgticA E SuStEntABilidAdE nA conStruo civil: A casaE

A BASF uma das empresas mais inovadoras do mundo,

como testemunham seu compromisso secular com

pesquisa e desenvolvimento (P&D), seu contingente de

pesquisadores e seu portflio de patentes. O lema atual

da empresa reafirma o compromisso com a tecnologia e

a inovao ao propor transformar a qumica para oferecer

solues inovadoras1. No mbito de sua atuao em

inovao, a BASF priorizou no mundo investimentos no

mercado da construo, campo estratgico para a empresa

nos prximos dez anos2.

No Brasil, o investimento que simboliza essa opo a

construo da CasaE, um projeto desenvolvido com a

reunio de tecnologias mais eficientes e sustentveis. A

casa brasileira foi a primeira construda em clima subtropical,

apresentando condies diversas de suas congneres em

pases como Alemanha, Argentina, Coreia do Sul, Estados

Unidos, Frana, Inglaterra, Itlia, Hungria e Polnia. A CasaE

1 Fonte: http://www.BASF.com.br/?id=7041


foi toda planejada para que solues da BASF, desenvolvidas

para o setor da construo civil, fossem aplicadas no pas,

respeitando as condies locais. Essa diferena geradora

de desafios importantes para produtos e processos utilizados

na construo civil. O resultado uma casa de conceito

harmonizado com um projeto facilmente assimilvel: ao

mesmo tempo em que aplica e testa diversas solues

inovadoras, apresenta diferentes possibilidades para a cadeia

da construo civil.

O objetivo do projeto, em sntese, promover solues

capazes de integrar produtos qumicos avanados e

tcnicas de construo mais sustentveis. A CasaE rene

41

2 BASF

tecnologias de demanda global, classificadas pela BASF

como grandes desafios para os prximos anos, que serviro

como direcionadores da expanso da empresa. O projeto

envolveu quase duas dezenas de parceiros. Em vrios

casos, a aplicao das tecnologias foi realizada em parceria

com empresas brasileiras e estrangeiras. Algumas dessas

tecnologias eram inditas no mercado brasileiro, outras

existiam no portflio local da BASF e foram incorporadas

CasaE. Alm disso, cada parceiro identificou junto BASF as

solues mais aderentes proposta da CasaE.

O principal diferencial da casa concebida e construda

pela BASF sua eficincia energtica. De acordo com

a empresa, e baseado no World Business Council for

Sustainable Development3 (WBCSD), a etapa de construo

e os materiais de um edifcio representam 40% do gasto

total de energia ao longo do ciclo de vida da edificao. Por

isso, todos os esforos para projetar e implantar solues

eficientes, desde a concepo do projeto, passando pela

execuo e operao, so altamente compensadores em

termos de sustentabilidade. O maior desafio que a BASF

visualiza para a CasaE e para a disseminao das tecnologias

da empresa voltadas para a construo civil no Brasil a

superao de uma cultura conservadora, na qual imperam

prticas bastante arraigadas, influenciadas pela permanncia

de formas tradicionais de construo.

A CasaE pretende contribuir para que a indstria de

construo civil e toda a sua cadeia dos arquitetos

aos compradores, passando pelas construtoras, pelos

trabalhadores que executam a construo, pelos

rgos certificadores e organismos reguladores

possam incorporar os novos produtos, difundindo-os

e contribuindo para edificaes mais confortveis,

duradouras e cada vez mais sustentveis. Este o grande

desafio da BASF para desenvolver os novos mercados que

priorizou em sua estratgia.

3 Fonte: http://www.wbcsd.org/work-program/sectorprojects/buildings/ eebmanifesto.Aspx

42


A EmprESA

A BASF uma das maiores empresas qumicas do mundo.

De origem alem, com sede em Ludwigshafen, foi fundada

em 1865. Suas unidades de produo esto distribudas

em 39 pases, incluindo quase todos os que compem

a Amrica do Sul, e mantm relaes comerciais com

clientes em mais de 170 pases. A empresa possui um

portflio de mais de 8.000 produtos (plsticos, poliuretanos,

qumicos industriais, produtos de performance, tintas e

qumica fina, at petrleo cru e gs natural), atuando nos

setores de agricultura e nutrio, qumicos, produtos de

performance, plsticos e petrleo e gs.

A BASF atua em 13 principais mercados: Care Chemicals;

Nutrio e Sade; Qumicos Industriais; Qumicos de

Performance; Qumicos para Papel; Tintas; Poliuretanos;

Petrleo e Gs; Polmeros de Performance; Disperses

e Pigmentos; Proteo de Cultivos; Catalisadores e

Qumicos para Construo.

Atualmente, a empresa possui mais de 110.000

colaboradores4, dos quais cerca de 5% so funcionrios da

BASF Amrica do Sul5 e 4.352, do Brasil, onde sua atuao

remonta a 1911. Com sede em So Paulo, a empresa possui

fbricas e filiais na Bahia (Camaari), Pernambuco (Jaboato

dos Guararapes) e outras oito unidades no estado de So

Paulo (Guaratinguet, So Bernardo do Campo no bairro do

Demarchi e na Anchieta , Indaiatuba, Mau, Santo Antnio

de Posse, Paulnia, Vila Prudente e Jacare).

Alm das unidades industriais e comerciais, a BASF Brasil

detm uma dentre as seis estaes experimentais6 da

empresa no mundo, a nica localizada na Amrica Latina (em

Santo Antnio de Posse, SP). Ela possui ainda sete centros

experimentais avanados7 no pas: em Mato Grosso (Lucas

do Rio Verde), Minas Gerais (Uberlndia), Gois (Goinia), So

Paulo (Ribeiro Preto), Paran (Ponta Grossa e Bandeirantes)

e Rio Grande do Sul (Santa Brbara).

4 Fonte: http://www.BASF.com/group/about-BASF/employees

5 Fonte: http://www.BASF.com.br/ra2011/portugues/indexhtml#/60/zoomed

6 As estaes experimentais da BASF operam como centros de pesquisa e desenvolvimento de proteo de culturas agrcolas. Os centros conduzem estudos laboratoriais e testes de menor escala e de campo.

7 Os Centros Experimentais Avanados (CEA) conduzem estudos de eficcia biolgica e fitotoxicidade de agroqumicos para o controle de doenas, plantas daninhas e pragas. Os centros podem emitir laudos para fins de registro junto ao Ministrio da Agricultura.

43

2 BASF

Em 2012, as vendas globais da BASF superaram 72 bilhes

de euros. Em conjunto, Amrica do Sul, frica e Oriente

Mdio (agregao utilizada pela BASF na divulgao de seus

resultados) responderam por mais de 4 bilhes de euros.

A Amrica do Sul se destaca pela relevncia geogrfica e

econmica no segmento de proteo de cultivos, tambm

com forte crescimento dos investimentos em inovaes

dirigidas para os segmentos ligados construo.

EStrAtgiA dE inovAo

A necessidade da sociedade por construes mais

sustentveis e a projeo de contnuo crescimento desse

mercado so duas das principais razes que levaram a BASF

a investir no desenvolvimento da CasaE. O propsito da

empresa transformar a qumica para um futuro sustentvel

to vlido para o mercado da construo civil como

para outras reas de atuao da empresa no Brasil. Para a

aplicao de solues nesse mercado, e em especial no

projeto da CasaE, parcerias com clientes e outros atores

foram muito importantes.

A BASF, por meio da cincia e da inovao, possibilita o

atendimento das atuais e futuras necessidades de seus

clientes e da sociedade em geral8. No mundo todo, a BASF


investe cerca de 1,4 bilho de euros por ano em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D), dos quais aproximadamente 25%

so destinados a pesquisas na rea de proteo de cultivos.

Essa uma das divises da empresa com maior crescimento

na Amrica do Sul em termos de faturamento. No Brasil, so

cerca de R$ 100 milhes investidos anualmente em P&D. A

empresa vem investindo principalmente em inovaes em

qumicos para os setores de minerao, petrleo, construo

e higiene pessoal e cosmticos9.

A estratgia global de inovao da BASF envolve o

desenvolvimento conjunto de projetos e tecnologias com

parceiros. Existem 600 parcerias da BASF no mundo com

universidades, institutos de pesquisa e outras organizaes10.

No Brasil, a BASF conta com parcerias voltadas inovao

de produtos e processos com a Empresa Brasileira de

Pesquisa Agropecuria (Embrapa) e, mais recentemente,

o convnio de cooperao com a Universidade Estadual

de Maring, com o Centro de Tecnologia Canavieira, e um

protocolo de inteno para a construo de um Parque de

Inovao em Braslia, com a Universidade de Braslia e com a

Building Research Establishment BRE.

9 Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/por-quena-BASF-inovacao-e-palavra-chave

10 BASF. Report 2012. Disponvel em: . Acesso em: 2013.

A estratgia

global de

inovao da

BASF envolve o

desenvolvimento

conjunto de

projetos e

tecnologias com

parceiros.

44


o projEto

A CasaE uma iniciativa global da BASF para o

desenvolvimento de solues capazes de integrar produtos

qumicos avanados e tcnicas de construo mais

sustentveis. No Brasil, a CasaE foi desenvolvida pela unio

de tecnologias de cinco unidades de negcio da BASF, em

parceria com diversas outras empresas do segmento de

construo, envolvendo empresas multinacionais de origem

brasileira e estrangeiras instaladas no Brasil. As unidades de

negcio foram coordenadas por um lder responsvel pela

construo da casa. Cada uma dessas unidades de negcio

da BASF e parceiros devero se beneficiar do mtodo de

divulgao e promoo comercial propiciado pela CasaE.

O projeto consiste no desenvolvimento de solues que

atendam a todas as etapas previstas em obras civis.

A existncia, em muitas dessas etapas, de processos

e mtodos muito distintos do processo convencional

empregado no Brasil representou um importante desafio

para a BASF. A empresa precisou ainda investir em esforos

para criar essas solues.

A CasaE brasileira uma dentre dez casas da BASF

construdas no mundo e a segunda a ser erigida na Amrica

do Sul a primeira foi na Argentina. O principal desafio da

BASF Brasil foi a aplicao de produtos que no existiam

no mercado brasileiro, tendo sido necessrio respeitar as

condies especficas do pas, em especial as climticas

muito diversas daquelas encontradas nos pases que

abrigam as outras nove casas. As condies da mo de obra

local, treinada em mtodos tradicionalmente empregados

e nem sempre preparada para lidar com outras tecnologias,

tambm representaram um desafio de ordem prtica.

Ainda mais desafiador o contexto geral das prticas de

construo no Brasil, por exemplo, na opo corriqueira de

se utilizar a laje cermica para construo: pesada, difcil de

instalar, incapaz de produzir conforto trmico ou acstico, que

sobrecarrega a estrutura e induz a desperdcio de materiais

e, posteriormente, de energia e, portanto, de alto impacto

ambiental. Ciente desse quadro de desconhecimento de

solues mais contemporneas e efetivas, com o emprego

de materiais qumicos com propriedades superiores, a BASF

props a construo da CasaE para apresentar suas solues

e inovaes para esse tema ao pblico e mercados, decidindo

inseri-la na malha urbana da cidade de So Paulo.

O desenvolvimento desta casa-conceito tem a finalidade de

difundir informao e conhecimento sobre diversos produtos

e solues inovadoras da BASF para o ramo da construo

civil. A casa rene, em um nico espao, tecnologias que

atendem s demandas globais que, segundo avaliao da

empresa, so grandes desafios para os prximos anos. A

BASF decidiu ento adot-las como direcionadores dos seus

processos de inovao e sustentabilidade.

2 BASF

45

46


O mercado de construo considerado prioritrio e vem

recebendo investimentos no Brasil como parte da estratgia

da BASF para os prximos dez anos. So exemplos a

inaugurao, em 2008, da primeira fbrica de PCE (ter

policarboxilato) da Amrica do Sul, em Guaratinguet, So

Paulo; a construo, em 2012, do novo complexo Acrlico

de Camaari, Bahia, com investimentos de cerca de 500

milhes de euros; e o investimento de R$ 100 milhes na

plataforma de P&D aplicada ao desenvolvimento industrial e

competitividade.

A CasaE brasileira possibilita ao mesmo tempo

funcionalidade residencial ou no escritrio. Nesse ambiente,

as cinco unidades de negcios da BASF podero mostrar

aos potenciais clientes e outros parceiros do mercado da

construo civil as vantagens dos 33 produtos integrados

a diversas solues para o setor civil, alm das solues

dos parceiros. A CasaE est localizada na zona sul de So

Paulo. Sua construo demandou cerca de treze meses,

ao passo que seu planejamento, um ano. Foram investidos

cerca de R$ 3 milhes. A casa possui elementos tipicamente

residenciais (quartos, cozinha, varanda com churrasqueira)

combinados com elementos do ambiente empresarial

(auditrio para 40 pessoas e sala de reunies executiva).

O projeto de construo contou com 18 parceiros nacionais

e internacionais: Tigre, Leroy Merlin, Deca, Elevadores Atlas

Schindler, Grupo Bosch, Gerdau, Guardian, Grupo Knauf,

Daikin, Leicht, Arquivo Vivo Locao, Supermix, Veka, Philips,

OWA, Isoeste, Whirlpool e Nespresso. Com alguns desses

parceiros, foi realizada transferncia de tecnologia da BASF

e foram desenvolvidos ou adaptados produtos. O projeto foi

executado pelo escritrio de arquitetura e gerenciamento

da obra Athi Wohnrath. Para a construo da CasaE, foi

necessrio tambm o desenvolvimento de fornecedores

locais, por exemplo, a PLM Construo e a Obraplan.

O principal diferencial da casa sua eficincia energtica.

Placas solares captam energia solar para aquecimento da

gua e painis fotovoltaicos que fornecem parte da energia

consumida na casa e vidros especiais garantem a entrada de

luz natural sem aquecer demais o local. Alm disso, a casa

proporciona maior conforto trmico, sendo que as tcnicas

utilizadas permitem uma rpida construo, sem comprometer

o design e a arquitetura do projeto. O principal objetivo do

projeto mostrar que mtodos, tcnicas e produtos utilizados

na CasaE podem ser utilizados tanto em construes de

grande porte como em moradias comum, sendo acessveis

ao mercado brasileiro e apresentando vantagens ambientais

e econmicas (menor consumo de energia e outros recursos

naturais, aumento da produtividade, reduo do tempo de

construo e de mo de obra).

A casaE brasileira

possibilita ao

mesmo tempo

funcionalidade

residencial ou

no escritrio.

47

2 BASF

O projeto de construo proposto pela BASF consiste em

blocos de poliestireno expandido da BASF em Sistema ICF

(Insulated Concrete Formwork) e lajes fabricadas com o mesmo

material. Tais solues proporcionam um isolamento trmico

muito eficiente. As peas de poliestireno expandido (EPS, na

sigla em ingls) so fabricadas na empresa industrial (que

expande a matria-prima da BASF), montadas no canteiro,

recheadas por armaduras de concreto usinado de modo

rpido e fcil (em balde ou bombeado por mangueira), sendo

depois lixadas para alinhamento e colocao de uma tela de

polipropileno (PP) sobre a qual aplicado o reboco (formado

por cimento ou argamassa com aditivos) para adeso ao bloco

de EPS e tela de PP. Espumas especiais, no propagadoras de

chama, so aplicadas no teto para conforto acstico.

As disperses e os pigmentos da BASF apresentam

diferenciais para as tintas, vernizes, adesivos e materiais de

construo aplicados na CasaE, bem como no controle da

temperatura, proporcionando conforto trmico e contribuindo

diretamente para a economia de energia. Os arquitetos

podem, com esta soluo, usar, por exemplo, a cor preta em

ambientes expostos ao sol sem temer os efeitos trmicos.

A linha de produtos base poliuretano ajudam no conforto

trmico, na reduo no consumo de energia e oferecem

compostos para a construo de pisos drenantes que evitam

48


o acmulo de gua no piso. O ambiente externo possui

dois tipos de piso: o concreto permevel e um composto

aglutinante base poliuretano. Esses pisos no somente

evitam o acmulo de gua como tambm permitem a

recuperao da gua drenada para reso, por exemplo, na

limpeza geral ou rega de plantas. O concreto permevel

possui elevada resistncia e presta-se, entre outras

finalidades, a reas de baixa circulao de veculos, enquanto

o piso de composto aglutinante destina-se principalmente a

reas tipicamente residenciais, para a circulao de pessoas.

Os produtos qumicos para construo aumentam a

eficincia da hidratao do cimento, reduzindo o uso de

gua e emisses de CO2 e garantem maior flexibilidade

s operaes. Tambm esto presentes produtos para

revestimento, impermeabilizantes e antiderrapantes.

Foram utilizadas tintas imobilirias do segmento premium,

Suvinil, pertencente BASF. A tinta com propriedade

antibacteriana, aprovada pela Anvisa, foi utilizada na parte

interna da residncia, levando preveno de colonizao

de 99% das bactrias nas paredes e na fachada da casa foi

utilizada tinta antifissura. As tintas possuem baixos teores

de compostos orgnicos volteis (VOC, na sigla em ingls),

uma tendncia mundial que a BASF tambm pratica no

mercado brasileiro.

Metodologia

As estruturas das paredes e da laje da CasaE foram

inteiramente construdas com blocos de poliestireno expandido

contendo microcpsulas de grafite, que possuem a capacidade

de refletir a radiao infravermelha, responsvel pela gerao

de calor. Com isso, o composto capaz de proporcionar

isolamento trmico 20% superior ao do poliestireno expandido

(isopor) convencional. A utilizao desse material em

associao a outros mtodos para controle de temperatura,

como esquadrias de PVC, vidros duplos e tinta base de

pigmento frio, permite alcanar um nvel superior de conforto

trmico e, ao mesmo tempo, reduzir o consumo de energia.

Portanto, os benefcios do produto e da tcnica associada

consistem na possibilidade de construir uma parede

estrutural convencional, bem como fechamento regular

substituto alvenaria, mas com maior conforto trmico,

reduzindo custos com o uso reduzido do ar condicionado

ou da calefao. A tecnologia ainda permite que as paredes

sejam mais finas e leves. A montagem dos blocos de EPS

cerca de quatro vezes mais rpida do que a de blocos

convencionais de cermica ou concreto, diminuindo

sobremaneira o impacto e o volume dos resduos de

construo. A tecnologia com microcpsulas de grafite

possui benefcios adicionais, como repelncia gua, boa

rigidez, estabilidade dimensional e elevada resistncia

degradao e ao envelhecimento.

49

2 BASF

Alm da estrutura de EPS, algumas paredes dos quartos e da

guarita foram construdas com a utilizao de uma espuma

rgida de poliuretano. O uso desse material proporciona:

economia de energia, pois mantm a temperatura estvel

por mais tempo sem a necessidade de utilizao de ar

condicionado ou outras formas de resfriamento;

agilidade de construo, pois pode ser empregado na

fabricao de peas pr-fabricadas, que substituem

o uso de tijolos e concreto, que exigem maior tempo

de secagem;

leveza na construo, pois seu uso dispensa a utilizao

de outros materiais como trelias, por exemplo, reduzindo

tambm o custo da obra. Uma placa desse material

tem eficincia equivalente de placas de l de vidro ou

concreto com espessuras muito maiores.

Outra estratgia empregada na estrutura da CasaE para

proporcionar conforto trmico foi a aplicao de materiais

que incorporam composto de transio de fase (Phase

Change Material PCM) em algumas paredes internas.

Esse composto de microcpsulas de polmero recheadas

com ceras de parafina se liquefaz (derrete) a temperaturas

prximas da ambiente. Para que isso ocorra, a cera

utiliza a energia do ambiente, provocando assim queda

de temperatura. Durante a noite, quando em geral a

A boa fluidez

do concreto

aditivado

dispensa a

utilizao de

mquinas e

outras tcnicas

para assent-lo.

temperatura mais baixa, ocorre o processo inverso: a cera

se solidifica, liberando para o ambiente o calor armazenado

durante o dia.

Os blocos de poliestireno expandido utilizadas para a

construo da estrutura da CasaE demandam um concreto

mais fluido, capaz de preencher toda a extenso da

cavidade dos blocos. Na CasaE foi utilizado um aditivo

base de ter policarboxilato para garantir boa fluidez

ao concreto, favorecendo o rpido preenchimento da

cavidade do bloco. Outras vantagens atribudas ao uso do

aditivo incluem: aumento de at 20% na resistncia do

concreto; exigncia de menor quantidade de gua (at 30%

de reduo) e de concreto, contribuindo para a reduo

de custos e uso de recursos naturais. A boa fluidez do

concreto aditivado dispensa a utilizao de mquinas e

outras tcnicas para assent-lo, diminuindo tambm gastos

com mo de obra.

Para adequar as propriedades do aditivo s caractersticas

do concreto brasileiro, a BASF realizou um trabalho de

desenvolvimento durante dois anos, avaliando diferentes

molculas de derivados policarboxilatos. O cimento

comumente produzido no Brasil possui caractersticas

prprias muito diversas do mesmo produto em outros

pases. Para o projeto da CasaE, foram criados dois novos

grades de molculas de policarboxilatos que possuem

tamanho de cadeia e densidade de carga diferenciados. As

50


molculas foram testadas por instituies nacionais, como

a Universidade de So Paulo (USP), o Instituto de Pesquisas

Tecnolgicas (IPT) e a Associao de Cimento Portland.

Na calada e no passeio da CasaE foi aplicado um

composto aglutinante de poliuretano, cujo principal objetivo

era tornar as superfcies altamente permeveis, permitindo

o reso d

inovaÇÃo em cadeias de valor de grandes empresas

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