SeminárioSistemas de Informação e Avaliação do

Desempenho de Hospitais Públicos

Dr.Joan CastillejoGesaworld do Brasil

São Paulo – novembro de 2009

Benchmarking no Sistema Sanitário da Catalunha

Introdução

O Benchmarking é uma técnica de gestão que, de maneira muito resumida, baseia-se em aprender com os melhores .

Isto implica em medir , comparar e incorporar as práticas dos que apresentam os melhores resultados

� Para que medir e comparar tenha sentido, deve-se ter em conta o contexto

� Através dos indicadores, que são medidas relativas

� Através de estabelecer grupos de comparação

Quais medidas ?

Como estabelecer os grupos?

Orçamentos

ImpostosGoverno daCatalunha

Estado

Departamentode Saúde

CatSalut

Sistema público da Catalunha: por que se faz necess ário o Benchmarking ?

A separação de funções de compra e provisão, havendo um provedor público (ICS)

Cidadão

ICS

XHUP(no ICS)

Farmácia

outros

Co pagto.

Privado

Serviços

AP

AE/H Compra de serviços

orçamento

Como aplicar os recursos

equitativamente?

Implantação do Benchmarking

O processo de implantação do Benchmarking no contexto Catalão:

� Razões e instrumentos � Central de Balanços

� Evolução dos indicadores� Da UBA ao Finaciamento por Complexidade

� Neste contexto:de múltiplos provedores e

diversidade de fórmulas de gestão no entorno dofinanciamento público

Ferramenta para o Benchmarking > a Central de Balanços ( I )

Surgiu a oportunidade de criar uma ferramenta debenchmarking que permitisse a comparação deresultados para uma melhora contínua do conjunto darede de provedores.

� Assim, criou-se a Central de Resultados , chamadainicialmente de central de balanço, dado que em seu início,sua visão era fundamentalmente econômica.

Ferramenta para o Benchmarking > a Central de Balanços ( II )

� Atualmente contempla, além dos aspectos econômicos, os assistenciais.

� Princípios básicos :� Princípios básicos :participação voluntária dos centros;a direção compartida do projeto e;a confidencialidade dos dados individuais dos centros.

Central de Balanços > Missão e Organização ( I )

� A Central de Balanços é um instrumento técnico que permiteconhecer a evolução no tempo da informação econômica efinanceira dos hospitais e centros da rede sanitária deutilização pública da Catalunha.

� Criado em 1991 como um instrumento de consenso entre os� Criado em 1991 como um instrumento de consenso entre oshospitais e centros da rede sanitária de utilização pública deCatalunha e o CatSalut (agência contratante) , com anecessidade de alcançar um nível de informação econômica,financeira e assistencial;

� Organização

O órgão de direção da Central de Balanços é uma ComissãoTécnica constituída por representantes das associações decentros mais representativos da rede sanitária pública e pelo

Central de Balanços > Missão e Organização ( II )

centros mais representativos da rede sanitária pública e peloCatSalut.

A estrutura técnica de apoio que o aporta é o CatSalut.

Central de Balanços > Informes ( I )

� Finalidade dos Informes:

� Avaliar a sustentabilidade financeira e econômica; � A eficiência dos centros; � O grau de utilização dos recursos econômicos por níveis

assistenciais

� Tipos de informes:

� Agregados de toda a rede, que permitem analisar aevolução global do setor;

� Comparativos individualizados de utilização exclusiva dopróprio centro, para que possa comparar com os gruposde centros similares que operam na rede;

Central Balanços > Informação necessária ( II )

� Faturamento ao CatSalut: contém os dados de atividade

� Ficheiro do Conjunto Mínimo Básico de dados de AltaHospitalar (CMBD-AH): se utiliza para o faturamento e permitea estimativa da complexidade

� Balanço e conta de resultados dos hospitais, informaçãolegal de obrigado cumprimento para qualquer empresa

� Informação sobre os pagamentos à Seguridade Social :contém os dados de pessoal enquanto a categoria, dedicaçãoe custo.

Como introduzir o Benchmarking: dificuldades da medida no setor saúde

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Simples

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Complexo,Custoso

O primeiro instrumento de medida > a UBA > Simples e efetivo

� Como utilizar os recursos de forma equitativa entre os hospitais da XHUP?

� Como criar um Mecanismo de contratação transparente ?

Contabilização de atividade segundo UBA: mecanismo de compra

proporcional e transparente

Benchm

arkingAnos 80: as TIC são o que são e os hospitais tem pouca experiência em gestão

Divisão proporcional e transparente do recurso financeiro

Incremento da produtividade e a eficiência: início da gestão

Mais atividades, mais recursos: sim, mas com um teto (há um orçamento): Marginalidade: pagamento decrescente a partir de um teto orçamentário

� No INSALUD,resto da Espanha, utilizou-se para comparar produtividade

Benchm

arking

Limitações da UBA

� A introdução da Cirurgia Maior Ambulatorial e dos HospitaisDia, deixou obsoleto um sistema baseado em permanênciase que não reconhece complexidade.

� Independente do diagnóstico: não reconhece complexidade

� O Mérito: começado a contar

� Implantação do CMBD-AH para medir complexidade (Case-mix)

Passaram 10 anos

O CMBD-AH (Conjunto Mínimo Básico de Dados de Alta Hospitalar)

Benchmarking > Iniciativa privada ( I )

� A empresa, IASIST, nasceu dando apoio as hospitaisconcentrados na elaboração do (CMBD-AH) ConjuntoMínimo Básico de Dados de Alta Hospitalar e em sua análise apartir dos Grupos Relacionados de Diagnóstico (GRD).

� Seu produto principal nesse momento era a análise depermanência média ajustada por casuística baseada naexploração dos dados do CMBD-AH.

Benchmarking > Iniciativa privada ( II )

� A partir da prestação destes serviços, a empresa criou bases

de dados com os dados de seus clientes. O valor agregado

destas bases de dados reside em seu posterior agrupamento

em distintos Sistemas de Classificação de Pacientes (SCP),

� Entre estes SCP destacam todas as famílias dos já

mencionados Grupos Relacionados com o Diagnóstico

(GRD).

Benchmarking > Iniciativa privada ( III )

� A partir delas, oferece aos seus clientes uma análisepormenorizado com a finalidade de melhorar a eficiência.

� Dos 10 anos, como ferramenta de promoção de seusserviços, foi convocado o concurso TOP 20.serviços, foi convocado o concurso TOP 20.

Exemplos de Benchmarking > TOP 20 (iniciativa privada)

Lições Aprendidas

� Os sistemas de Benchmarking devem ser aceitos pelos seus participantes

� Seus resultados devem ter consequências ,

� A confidencialidade é chave

� Não devem supor custos de transação (geração e exploração dos dados ) muito importantes: uso de fontes secundárias

� “O melhor é inimigo do bom”: iniciar com o disponível, simples e pouco custoso, para ir aperfeiçoando com a experiência

� Adaptar a cada contexto os instrumentos existentes

� No contexto dos Contratos de Gestão e Contratos Programa,as informações melhoraram notavelmente a qualidade;

� As informações devem ser baseadas nas mesmas fontes,para todos os níveis de responsabilidade;

Conclusões para o Estado de São Paulo ( I )

para todos os níveis de responsabilidade;

� A obtenção de boas informações requer um hospital bemorganizado e bem gestionado;

� Todos os esforços para estabelecer definições epadronizações das informações serão sempre muito úteis;

Conclusões para o Estado de São Paulo (II)

� O Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) assim comoas TICs, são ferramentas adequadas no momento em quetenhamos razoavelmente cumprido os critérios anteriores;

� O Prontuário Clínico Eletrônico (PCE) e informespadronizados na Alta Médica , hão de serem fontes depadronizados na Alta Médica , hão de serem fontes deinformações fundamentais para a avaliação de desempenhodos hospitais;

� No contexto do SUS, o sistema AIH é útil para estabelecer umSCP, sempre que se melhore a qualidade das informações;

� experiências: do HIAE e das OS´S realizadas pela Gesaworld emparceria com IASIST

OBRIGADOOBRIGADO