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Balanced Scorecard na Gestão de uma Organização Estudantil Universitária: O Estudo de Caso AIESEC

Autoria: Raphael Camargo Costa, Roberto Fava Scare

Resumo A dificuldade de traduzir a visão das organizações em estratégias empresariais passíveis de implementação é um problema que aflige muitas organizações, e de modo especial, as entidades sem fins lucrativos. O objetivo desse trabalho é compreender a aplicabilidade de uma ferramenta como o Balanced Scorecard em uma Organização Estudantil Universitária, por meio de um estudo de caso na organização não-governamental AIESEC. Com esse modelo busca-se um sistema de medição de desempenho organizacional, que oriente e monitore os rumos e a velocidade que a entidade deve atuar num período determinado, atendendo as expectativas e interesses de seus parceiros e stakeholders, contemplando a Missão e a Visão da entidade. A aplicação dessa ferramenta demonstra-se de crucial importância para a evolução da organização a partir do momento que busca adaptar a visão tradicional para perspectivas inovadoras como Impacto, Viabilizadores, Membros, Processos e Parceiros. Além disso, fornece suporte para a implantação de novos escritórios, serve como ferramenta de motivação dos alunos envolvidos e principalmente articula, comunica e traduz a estratégia desenhada em âmbito nacional e internacional para os diversos escritórios, gerando assim coesão entre eles. 1. Introdução

A dificuldade de articular, comunicar e traduzir a visão das organizações em estratégias empresariais implementadas é um problema que aflige muitas organizações nos diversos setores da sociedade. Esse problema é especialmente maior nas entidades sem fins lucrativos, as quais dependem em grande parte do trabalho voluntário e possuem uma grande rotatividade dos seus colaboradores. Kaplan e Norton (1997) desenvolveram a ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) cujo principal objetivo era traduzir a estratégia da organização em indicadores mensuráveis que extrapolassem os tradicionais indicadores financeiros de desempenho, cuja análise muitas vezes acabava enviesada por resultados passados.

Ao incluírem outras perspectivas além das financeiras, Kaplan e Norton (1997) ampliaram o a visão de quais resultados as organizações precisam alcançar, consolidando assim as perspectivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, todas as quais se interligam por relações de causa e efeito com a perspectiva financeira tradicional.

Os autores proveram um complemento significativo ao potencial de aplicação do Balanced Scorecard para companhias do setor público e privado e deram numerosos exemplos de implementação da ferramenta a uma ampla gama de indústrias. Assim, a ferramenta extrapolou os limites do setor privado e também passou a ser utilizada seja por organizações públicas, seja por Organizações do Terceiro Setor, gerando resultados positivos para a gestão estratégica dessas organizações.

Porém, o processo e os desafios de implantação e gestão da ferramenta passam a ter características diferenciadas do processo que normalmente ocorre em uma organização com fins lucrativos; principalmente quando se considera o envolvimento voluntário de alunos de cursos de graduação.

Entender esse processo e as possíveis diferenças existentes nesta situação peculiar é o fato motivador deste estudo. Para tanto se examinou processo de implantação dessa ferramenta em uma organização estudantil universitária, a AIESEC (Associação Internacional dos Estudantes de Ciências Econômicas e Sociais – originalmente em Francês), notadamente

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uma organização não governamental que tem por base o envolvimento voluntário de aproximadamente 18.000 indivíduos em mais de 800 Universidades de 89 países e territórios. 2. Objetivos do Estudo A fim de entender o processo de implantação do Balanced Scorecard em uma organização não-governamental de origem estudantil universitária define-se como objetivo principal:

• Analisar a aplicabilidade, limitações, adaptações necessárias e resultados da aplicação de uma ferramenta como o Balanced Scorecard em uma Organização sem Fins Lucrativos, especialmente em uma Organização Estudantil Universitária.

Como objetivos secundários, busca-se ainda compreender:

• Os fatores influenciadores sobre a tomada de decisão de implantação do processo e os objetivos dos gestores neste momento;

• Os procedimentos de implantação, os critérios de definição de Indicadores Chave e do mapa estratégico e a influência do envolvimento voluntário;

• Procedimentos, incentivos e dificuldades encontradas na gestão do processo; • Os benefícios de coordenação dos escritórios por meio da utilização da

ferramenta e; • Estudar os mecanismos de envolvimento e motivação dos membros, em geral

alunos de graduação que possuem outras atividades, frente a um tênue poder de comando inerente a esse tipo de organização.

A partir do esclarecimento dos objetivos do trabalho, passamos agora a descrever o método de pesquisa adotado, para na seqüência descrever o aporte teórico utilizado e por fim analisar os resultados da pesquisa de campo.

3. Método

Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa exploratória e descritiva. Exploratória porque busca levantar questões e hipóteses para futuros trabalhos, descritiva porque visa descrever fenômenos de uma realidade. Busca-se com a pesquisa exploratória uma maior familiaridade com o problema em questão a fim de deixá-lo mais explícito e facilitar a construção de hipóteses futuras (GIL, 1998).

Para tanto, escolheu-se o método do estudo de caso em função da sua adequação ao problema proposto. Segundo Campomar (1991), o método de estudo de caso é um método de pesquisa social empírica que envolve a análise intensiva de um número relativamente pequeno de situações. Patton e Appelbaum (2003) defendem o uso do estudo de casos em administração por que ele oferece uma oportunidade para obtenção de uma visão abrangente de um processo, ao invés de uma visão reducionista e fragmentada. Segundo os autores, o estudo de caso é ideal para compreender as organizações, visto o difícil controle e mensuração das observações presentes nas ciências naturais e dada a visão sistêmica que pode ser utilizada para entender estes fenômenos de forma plena.

Yin (2005) cita que para se elaborar um projeto de estudo de caso é necessário desenvolver uma estrutura de pesquisa onde estejam claros quais questões estudar, quais dados coletar e como analisar esses resultados. Assim, segundo o autor, os componentes importantes são: as questões do estudo; suas proposições; a unidade de análise; a lógica de ligação dos dados às proposições e; os critérios de interpretação dos fatos. A investigação do estudo de caso é mais do que uma coleta de dados, o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que possui as seguintes características (YIN, 2005): enfrenta uma situação tecnicamente única em que há muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados;

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baseia-se em várias fontes de evidências; beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise de dados.

Godoy (2006) cita que depois de decidido qual, ou quais casos estudar é necessário estabelecer as fronteiras do interesse do pesquisador. Assim, o pesquisador deverá decidir: Onde observar? Quando observar? Quem observar? O que observar? Como observar?

Tal processo estabelece as fronteiras do caso, determinando os ambientes no qual será realizado, quando os dados serão coletados, qual o tempo estimado para essa coleta, quais os atores serão envolvidos, quais situações-chave e incidentes críticos fazem parte do processo (GODOY, 2006). Assim, a unidade de análise de um estudo de caso é o próprio caso a ser estudado. Para Yin (2005) uma unidade de análise corresponde a um caso. Pode ser um evento, uma entidade, um indivíduo, uma decisão, um programa, um processo de implantação de algum projeto ou uma mudança organizacional. Assim, no caso proposto a unidade de análise é o processo de implantação da ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard na Organização Universitária Estudantil AIESEC Brasil ocorrida a partir de maio de 2006.

Um projeto de estudo de caso deve, primeiramente, abordar o tipo mais apropriado para sua execução. Segundo Yin (2005), existem duas dimensões a serem analisadas. A primeira refere-se ao número de casos estudados, pode ser apenas um único caso ou casos múltiplos, a segunda refere-se à natureza do estudo, podendo ser holístico, quando aborda características gerais da organização, ou incorporado, quando aborda níveis específicos dentro do caso. O estudo aqui proposto é do tipo dois descrito por Yin (2005), caracterizando-se como um estudo de caso único e incorporado pois a organização em estudo possui características únicas de ramificação e integração de escritórios em diversas universidades do país e por ser um caso único de implantação integrada desse tipo de ferramenta. Por sua vez, apesar do inicial enfoque ser o escritório nacional da organização, deve-se considerar as subunidades de análise para considerar o caso como incorporado. Essa distinção na quantidade de subunidades é que define se o caso é holístico ou incorporado, sendo considerado incorporado quando possui mais de uma subunidade de análise. Este estudo deve então ser considerado um estudo de caso incorporado por analisar o processo de implantação e gestão dessa ferramenta no escritório nacional e sua inter-relação com os escritórios locais.

No tocante ao aporte teórico que embasa a estruturação do caso Hartley (1995 apud GODOY, 2006) defende que é importante contar com a estrutura teórica de referência antes de iniciar o trabalho de campo conforme realizado neste trabalho. No entanto, este referencial deve ser amplo e não se constituir um elemento impeditivo para o aparecimento de novas idéias e conceitos explicativos. Para Becker (1994) o estudo de caso por um lado visa obter uma ampla compreensão do grupo em estudo conhecendo as interações internas e as relações com o ambiente externo. Por outro procura articular declarações teóricas capazes de explicar regularidades do processo e estruturas sociais. Desta forma, vários fenômenos analisados durante o trabalho de campo aqui realizado puderam ser incorporados em um relato que contribuísse com os objetivos propostos no estudo. No caso específico de estruturas teóricas para análise de programas de Balanced Scorecard Otley (1999 apud PESSANHA; PROCHNIK, 2004) identifica cinco questões principais que ajudaram a pautar a estruturação deste estudo: Quais os principais objetivos da organização e como mensurá-los? Quais as estratégias e iniciativas para alcançá-los e como mensurá-las? Qual é o desempenho necessário da organização para alcançar as respostas acima? Quais são as recompensas para alcançar essas metas? E quais são os fluxos de informação necessários para aprender com a experiência?

Yin (2001) cita que a pesquisa qualitativa é multi-método e se utiliza de várias fontes de informação. Para tanto foi necessário o desenvolvimento de um protocolo de pesquisa contendo uma visão geral do projeto do estudo de caso (objetivo, as questões do estudo de caso e as leituras relevantes sobre os tópicos a serem investigados); os procedimentos de

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campo e as questões do estudo de caso e as fontes de informação. Para o autor a coleta é feita a partir de seis fontes de evidência: documentos; registros em arquivos; entrevistas; observação direta; observação participante e artefatos físicos. O autor ressalta que preparar a coleta de dados é uma atividade complexa e se não for realizada corretamente todo o trabalho de investigação poderá ser posto em risco.

Neste estudo foram utilizadas diversas fontes de informação como, por exemplo, o levantamento de documentos e arquivos, a realização de entrevistas com roteiro semi-estruturado e a observação participante por um dos autores no período de outubro de 2006 a abril de 2007. Deve se ressaltar que após o levantamento dos documentos, foram realizadas entrevistas com três gestores e participantes do processo, a saber:

- Vice-Presidente Nacional de Gestão de Talentos participante do processo de implantação da ferramenta em âmbito nacional. - Presidente de Escritório Local que participou do processo de implantação da ferramenta em âmbito nacional e local. - Diretor de Vendas Local participante do processo de gestão da ferramenta e implantação no âmbito do escritório local. Para tanto se utilizou um roteiro de entrevistas semi-estruturado que contemplou

questões sobre os seguintes temas centrais: fatores de influência sobre a decisão de implantação; aspectos referentes à implantação; aspectos referentes à gestão e; aspectos referentes aos resultados alcançados.

Ressalta-se que para a interpretação das descobertas é necessário ter em mente as proposições e objetivos do estudo e para tanto é necessário a existência de algumas habilidades para o pesquisador, conforme ressalta Selltiz et al (1975) na realização de um estudo de caso três aspectos devem ser respeitados, no tocante ao pesquisador, para que o estudo tenha a adequada validade científica: a atitude do pesquisador, a intensidade do estudo do indivíduo e a capacidade integradora do pesquisador: a atitude do pesquisado, a intensidade do estudo de, da situação escolhida e a capacidade integradora do pesquisador.

Para Merriam (1988) esse tipo de pesquisa coloca o investigador em um “grande oceano não-mapeado”. Para alguns isso pode ser um grande incentivador para novas descobertas, para outros pode representar uma experiência desorientadora e improdutiva. O autor defende que o investigador tenha duas grandes características: a tolerância à ambigüidade e sensibilidade ao contexto. Desta forma, os autores por meio do estudo de caso analisam a implantação da ferramenta do Balanced Scorecard em uma organização não-governamental, de caráter estudantil, onde o poder de “faça”, de enforcement, derivado das linhas tradicionais de hierarquia e autoridade não estão presentes. 4. Aporte Teórico 4.1. O Balanced Scorecard

Nos dias de hoje aspectos como a competição intensificada, a globalização, os avanços da tecnologia, o processo de aprendizagem organizacional, criação de conhecimento e capacidade de inovação tem pautado decisivamente o surgimento e a manutenção das fontes de vantagem competitiva.

Como apresentou Nørreklit (2000), em virtude dos novos investimentos diminuírem o retorno dos investimentos no curto prazo, os responsáveis pelas organizações podem evitar a realização de tais investimentos, mesmo sendo os investimentos de interesse financeiro para a companhia. Além do mais, os gerentes podem desejar melhorar os resultados de curto prazo, deixando de investir no potencial de crescimento e inovação da empresa, minando o potencial de resultados de longo prazo da companhia.

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Como conseqüência, as organizações são forçadas a buscar resultados além das medidas financeiras tradicionais e colocar grande ênfase em medidores métricos relacionados a temas não tradicionais tais como pessoas e processos, cuja força ou fraqueza não aparecem nos balanços contábeis, por se tratarem de ativos intangíveis. Para Galas e Ponte (2005) com a gestão estratégica as organizações buscam garantir a manutenção das suas vantagens competitivas, dado a constante instabilidade do ambiente o aumento da importância dos ativos intangíveis. Nesse caso, citam os autores, por não demonstrarem a capacidade de criação de valor econômico para o futuro, os instrumentos de gestão baseados exclusivamente em indicadores contábeis e financeiros tornaram-se obsoletos. Rhoden e Henkin (2004) defendem que embora o desenvolvimento de sistemas de avaliação venha sendo constantemente aprimorado, os problemas relativos às falhas não são totalmente eliminados. O desafio é desenvolver um sistema de medição de desempenho que sirva ao mesmo tempo de guia e controle, contemplado o ambiente em que uma organização se insere, e também, as diferentes áreas a desenvolver, buscando um equilíbrio na organização.

Muitas empresas implementaram ações de melhoria promovendo investimentos e buscando competir com sucesso, todavia essas ações refletiram apenas parcialmente no balanço patrimonial das empresas. Uma vez que, na procura de maior competitividade e aumento de sua capacidade de gerar lucros elas são punidas em seu caixa pelos custos de uma visão imediatista, sem que ocorra uma contrapartida do lado dos ativos (BASSO; PACE, 2003, p. 4).

Pensando na necessidade de um sistema integrado de gerenciamento que incorporaria tanto medidas tradicionais quantitativas quanto medidas de desempenho mais abstratas, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard (BSC), o qual, objetiva prover “uma estrutura que traduz a estratégia em ação”.

Bremser e White (2001) descrevem o Balanced Scorecard como uma estrutura integrada para gerenciamento estratégico que auxilia as organizações a articularem, comunicarem e traduzirem estratégia em ação e objetivos estratégicos em medidas de performance relevantes.

Basso e Pace (2003) afirmam que com o objetivo do Balanced Scorecard (BSC) é integrar as medidas financeiras com as não financeiras. Ao relacionar as medidas integradas de ocorrência e direcionadores de tendência, diferencia-se dos tradicionais instrumentos de medição de desempenho, pois foi desenhado para captar a estratégia da organização com relações de causa e efeito.

Para Nørreklit (2000, p.68), “a hipótese da existência de uma relação de causa e efeito é essencial, pois possibilita que medidas não financeiras sejam utilizadas para prever o futuro desempenho financeiro”.

Como apresentado por Mintzberg (1987 apud NØRREKLIT, 2000) é provável que haja diferenças entre a estratégia planejada e a estratégia realizada e que para reduzir essas diferenças requer-se ferramentas apropriadas tais como gerenciamento de mudança, aprendizado organizacional e controle dos processos internos dos funcionários.

O Balanced Scorecard promoveu um acompanhamento que mantém os tradicionais indicadores financeiros de curto prazo, como é típico na perspectiva financeira, mas agrega medidas de médio e longo prazos, na tentativa de projetar resultados futuros. Dessa forma, passou a orientar a organização também para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovações, funcionários e sistemas.

Com o passar dos anos, o Balanced Scorecard envolveu além da ferramenta de mensuração de performance originalmente introduzida por Kaplan e Norton em 1992, para uma ferramenta para implementação de estratégias (Kaplan e Norton, 1997) e um framework

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para determinar o alinhamento de pessoas, informação e capital de uma organização com sua estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004). Esta mudança propiciou às organizações verem o BSC como um sistema de gerenciamento e comunicação estratégica.

No Brasil, Paula e Silva (2005) preocupam-se com a caracterização da ferramenta como um modismo gerencial, identificando algumas características para apoiar sua decisão. Porém ressaltam que essas características são reforçadas quando a organização vê o BSC mais como uma ferramenta de controle e eficiência do que parte de um processo de mudança cultural e comportamental.

Segundo Basso e Pace (2003), no âmbito das empresas também há a percepção de que um desempenho excepcional estará associado a uma expansão do universo de variáveis com que pretendem aferir seus desempenhos. Entretanto, como visto por Kaplan e Norton (1997) a maior parte das empresas utiliza entre 15 e 25 indicadores para mensurar os resultados de curto-prazo e os de longo prazo.

Apesar de darem a liberdade para se adicionar novas perspectivas ao Balanced Scorecard desenvolvido por eles, as organizações costumam utilizar as quatro perspectivas originais apresentadas por Kaplan e Norton: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva de crescimento e aprendizado. 4.1.1. A Perspectiva Financeira

A utilização de medidas financeiras têm sido criticadas por sua capacidade de revelar apenas sobre ações passadas e sua baixa ou nenhuma capacidade para revelar resultados futuros. Como notaram Kaplan e Norton (1997), no anseio de se obter melhores resultados de curto prazo, as empresas investem em soluções rápidas e superficiais, desprezando o investimento de longo prazo, especialmente nos ativos intangíveis e intelectuais, os quais são a fonte geradora de valor a longo prazo para as companhias e base para o crescimento futuro.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997, p. 49), a elaboração Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do Scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma relação de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Para Figge et al (2002), a forma de se medir se a transformação da estratégia gerou uma melhoria no sucesso econômico é por meio dos resultados financeiros. Afirma ainda o seguinte “por outro lado, são o ponto final da relação de causa e efeito referente às outras perspectivas do Balanced Scorecard” Figge et al (2002, p 272).

Além disso, o Scorecard permite aos executivos estabelecerem as medidas pelas quais o sucesso da organização será avaliado no longo prazo, para se evitar o foco de sucesso de curto prazo das medidas financeiras tradicionalmente usadas. Paralelamente, houve amplo desenvolvimento dos conceitos de estratégia e da necessidade de aproximá-la das ações, sendo constatado que só as medidas financeiras não atenderiam a essa prioridade, tendo sido buscada uma ligação das medidas não financeiras com a estratégia. 4.1.2. A Perspectiva dos Clientes

A maior parte dos líderes irá concordar que os colaboradores, seus recursos humanos, são o fator chave da vantagem competitiva das suas empresas. É comumente aceito que nos próximos dez anos a fonte primária de vantagem competitiva para a maior parte dos negócios será o foco interno crescente na capacidade de gerenciar os talentos dos empregados dentro da organização (WALKER; MACDONALD, 2001, p.365)

Os gerentes de RH sabem exatamente o quanto gastam com as atividades de seu departamento (recompensas, seleção e treinamento, desenvolvimento de talentos e benefícios aos funcionários). Todavia, o que os gerentes devem saber é onde os investimentos são mais

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eficientes em gerar valor para a companhia. Segundo Kaplan e Norton (1997) esta perspectiva permite o alinhamento de segmentos específicos de clientes e mercados com medidas essenciais de resultado das empresas relacionados aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade). 4.1.3. A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

Após definirem os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente, as empresas costumam identificar os processos críticos para a realização dos objetivos das perspectivas já definidas. Essa seqüência permite que a empresa focalize seus processos internos na realização dos objetivos dos objetivos dos clientes e acionistas.

O fato de incluir objetivos e medidas para a perspectiva de processos internos é uma das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medição de desempenho, que focalizam a melhoria dos indicadores de custo qualidade e tempo dos processos já existentes. No Balanced Scorecard os objetivos e medidas para a perspectiva de processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento dos acionistas e clientes-alvo, tendo a inovação como um processo interno crítico. (KAPLAN; NORTON, 1997). Figge et al (2001, p.271), resume esta perspectiva como aquela que “identifica os processos internos do negócio que habilitam a empresa a alcançar as expectativas dos clientes nos mercados-alvo e dos seus stakeholders”. 4.1.4. A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Como notaram Kaplan e Norton (1997), muitos executivos encontram dificuldades para manter os investimentos no aumento de capacidade de seus recursos internos (capacidade do pessoal, sistemas e processos organizacionais) em virtude de serem avaliados em relação ao desempenho financeiro de curto prazo.

A perspectiva de Aprendizado e Crescimento visa enfatizar a importância de se investir no futuro e não apenas na tradicional compra de novos equipamentos e desenvolvimento de novos produtos. A adoção dessa perspectiva mostra às empresas que elas devem também investir na infra-estrutura (pessoal, sistemas e processos organizacionais) se quiserem alcançar os objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo.

Figge et al (2001, p.271) argumenta que esta perspectiva descreve a infra-estrutura necessária para se alcançar os objetivos das outras três perspectivas. As áreas mais importantes são qualificação, motivação e alinhamento dos objetivos dos funcionários e sistema de informação. Novamente segundo Kaplan e Norton (1997), a única forma de se alcançar as metas ambiciosas para as demais perspectivas da empresa depende da sua capacidade organizacional para aprendizado e crescimento, cujos vetores provêm basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. 4.1.5. Implementação do Scorecard

Kaplan e Norton (1997) afirmam que a estrutura dos indicadores do BSC deve ser implantada visando a desenvolver um novo sistema gerencial, que propicie aos executivos implantarem e obterem feedback sobre sua estratégia. Há também a necessidade de se compatibilizar o Scorecard com outros programas gerenciais (orçamentação, estabelecimento de metas pessoais etc) para que o BSC gere benefícios tangíveis à organização.

Para os autores existem quatro passos básicos para implementação da ferramenta: • Esclarecer a visão e a estratégia da empresa; • Comunicar a estratégia corporativa; • Lançar iniciativas estratégicas que envolvam mais de uma unidade de negócios; • Levar cada unidade de negócio a desenvolver sua própria estratégia, coerente com a

estratégia da empresa.

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Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente.(KAPLAN; NORTON, 1997, p.287). Segundo os mesmos autores, o primeiro BSC de uma organização pode ser feito no prazo de 16 semanas. Para os autores, a falta de dados para uma medida de Scorecard não impede a implementação, mas sim motiva a gerência a desenvolver um plano para obtenção dos dados inexistentes. Os autores ainda ressaltam que as empresas perdem oportunidades de receberem feedback sobre os indicadores cujas informações já possuem, além de perderem a oportunidade de adquirirem prática e se familiarizarem com o uso do Scorecard como um sistema gerencial essencial.

Kaplan e Norton (1997) também notaram a existência de falhas estruturais e falhas organizacionais que podem fazer com que o processo de implantação fracasse. Entre as falhas estruturais está a escolha de medidas que falham na comunicação dos aspectos primordiais de desempenho para os funcionários, priorizando indicadores de ocorrência. Entre as falhas organizacionais, destaca-se a implantação do Scorecard por uma equipe de nível gerencial médio, sem a participação dos altos executivos, os quais não utilizarão o BSC nos processos gerenciais. Assim, os autores indicam a necessidade de se haver dois tipos de agentes implementadores, os líderes de transição, cuja função é facilitar a construção do Scorecard e incorporá-lo como novo sistema gerencial, e o executivo operador, o qual deve operar o sistema de forma sistemática e contínua. 4.2. Organizações sem Fins Lucrativos

Uma organização sem fins lucrativos é uma organização cujo objetivo primário é sustentar algum tópico ou assunto de interesse privado ou público para finalidades não comerciais. Organizações sem fins lucrativos podem se envolver em uma diversa gama de atividades relacionadas a artes, caridade, educação, política, religião, pesquisa, esportes e outros empreendimentos.

Kanitz (2006) afirma que as entidades sem fins lucrativos e não governamentais constituem o que é conhecido como Terceiro Setor. O autor ainda relaciona que os principais personagens do terceiro setor são as fundações (que doam e às vezes operam projetos próprios), as entidades beneficentes (que realmente operam os projetos), os fundos comunitários, entidades sem fins lucrativos, organizações não governamentais (ONGs), empresas com responsabilidade social, empresas doadoras, pessoas físicas, imprensa e empresas juniores sociais. O terceiro setor possui 12 milhões de pessoas, entre gestores, voluntários, doadores e beneficiados de entidades beneficentes, além dos 45 milhões de jovens que vêem como sua missão ajudarem o terceiro setor.

Falconer (1999, p.10) afirma que “Entidades internacionais e multilaterais foram as grandes introdutoras do conceito e as responsáveis pela valorização do terceiro setor em todo o mundo subdesenvolvido”. Ainda segundo Falconer (1999) foram exatamente as entidades internacionais as maiores responsáveis pela consolidação dos conceitos relacionados às entidades conhecidas como terceiro setor.

Para Oliveira (2006), a possibilidade de existir um excedente financeiro não é eliminada pelo fato da organização não buscar o lucro, todavia obriga que o excedente financeiro seja completamente reinvestido na própria organização, de modo que elas consigam ser auto-sustentáveis.

As ONGs podem ser qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). As OSCIPs, ao contrário das ONGs, podem remunerar a sua diretoria e constituem uma importante alternativa para que a iniciativa privada intervenha de maneira organizada na sociedade. Para serem reconhecidas como OSCIP, a organização deve “ser pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, atender aos objetivos sociais e às normas estatutárias previstas na Lei e apresentar cópias autenticadas dos documentos exigidos” (BRASIL. Lei nº 9790/99).

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O processo de globalização assim como a desregulamentação e o rápido ritmo de transferência tecnológica atribuído a essa era pós-industrial, conhecida como “a nova economia” tem realçado a eficiência de companhias de todos os tamanhos. A “nova economia” é caracterizada por uma variedade de mudanças que levam à radicais configurações e o desaparecimento das fronteiras de obrigações entre o governo e o setor empresarial.

A gestão dessas novas organizações, com novos formatos, envolvidas com a execução de atividades em novos setores é um dos grandes desafios dos atuais gestores. A necessidade de direcionamento estratégico e principalmente de implementação dessa visão é um grande desafio. O entendimento da utilização e adaptação de ferramentas como o Balanced Scorecard a essas novas necessidades é o desafio que esse estudo se propõe.

Após a revisão do aporte teórico, inicia-se o entendimento da Organização Estudantil Universitária AIESEC para então se discutir a adequação de sua implementação nessas condições especiais. 5. Resultados: Análise da Aplicação da Ferramenta na AIESEC Brasil

A AIESEC é uma instituição formada por jovens universitários presente em cerca de 1.100 universidades de 100 países e territórios. É reconhecida pela ONU como a maior organização formada por universitários do mundo e conta com cerca de 23.000 estudantes das mais reconhecidas instituições de ensino em todo o mundo.

O principal objetivo da organização é ser uma plataforma para que os jovens descubram e desenvolvam seus potenciais de modo a terem um impacto positivo na sociedade, formando agentes de mudança. Para isso, realiza cerca de 350 conferências por ano no mundo, promove 4.000 intercâmbios no exterior, oferece mais de 5.000 posições de liderança para os membros nas diretorias locais, nacionais e internacionais, além de contar com cerca de 800.000 egressos conhecidos como Alumni.

A AIESEC possui sede na Holanda, local no qual administra globalmente os diversos escritórios nacionais. Com sua diretoria internacional, é responsável por coordenar os escritórios nacionais e as regiões globais, além de negociar as parcerias globais da organização. Para a atividade de coordenação global e troca de experiências entre os escritórios locais de diversos países, possui uma intranet na qual disponibiliza grande parte do material produzido no gerenciamento de suas atividades e do conhecimento produzido nas conferências que organiza.

Fundada mundialmente em 1948, no Brasil foi fundada em 1970 com os primeiros escritórios regionais sendo abertos em São Paulo e em Porto Alegre. Em 1971, iniciam as atividades do escritório nacional também na cidade de São Paulo. Atualmente, a AIESEC no Brasil encontra-se representada por 19 escritórios locais, sendo que quatro desses são extensões.

O escritório nacional conta com 7 membros e possui uma estrutura funcional dividida da seguinte maneira (Figura 1): • Presidente do Escritório Nacional • Vice-Presidente de Finanças • Vice-Presidente de Relações Externas • Vice-Presidente de Marketing • Vice-Presidente de Desenvolvimento de Negócios • Vice-Presidente de Intercâmbio • Vice-Presidente de Gerenciamento de Talentos • Vice-Presidente de Expansão de Escritórios

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Figura 1: Representação da estrutura organizacional do escritório nacional

Fonte: AIESEC – Escritório Nacional

Assim, a estrutura nacional coordena o planejamento dos escritórios locais, por meio da utilização de um Balanced Scorecard aplicado em todos os escritórios locais. O Balanced Scorecard conta com 24 indicadores chaves de processo (Key Performance Indicators ou KPIs), conforme demonstra a Figura 2.

Figura 2: Mapa estratégico da Diretoria Nacional da AIESEC Brasil

Fonte: AIESEC – Escritório Nacional

Presidente do

Escritório Nacional

Vice-Presidente de

Finanças

Vice-Presidente de

Relações Externas

Vice-Presidente de Marketing e

Alumni

Vice-Presidente de Desenvolvi-

mento de Negócios

Vice-Presidente de Intercâmbio

Vice-Presidente de

Gerenciamento de Talentos

Vice-Presidente de Expansão de escritórios

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O mapa acima apresentado caracteriza-se por ser uma compilação dos dados de 17 escritórios locais e o escritório nacional. Ele direciona a atuação da AIESEC e ressalta os resultados a serem buscados pelos seus escritórios conforme o impacto que a organização pretende atingir, a busca de possíveis membros (tanto alunos como empresas) a se associarem, a forma de adequação de seu processo interno, principalmente no tocante ao seu posicionamento de mercado e perfil administrativo e a forma de motivar os apoiadores.

Melhor detalhando, a AIESEC acompanha a implementação estratégica baseadas em Indicadores Chaves de Processo (KPIs) divididos nas seguintes perspectivas: Parceiros, Processos, Viabilizadores, Membros e Impacto. Assim, os Indicadores Chaves de Performance utilizados nesse caso são:

1. Perspectiva dos Parceiros Crescimento absoluto do número de parceiros Número de escritórios locais que possuem pelo menos seis meses de reserva financeira Crescimento das receitas operacionais 2. Perspectiva dos Processos Número de escritórios locais que revêem seu planejamento a cada três meses. Número de escritórios locais que revêem seu orçamento a cada três meses. Número de escritórios locais que possuem suporte externo ativo. Número de cobertura de mídia recebida Número de pessoas que aplicaram para entrar na AIESEC com expectativa de alcançarem uma posição de liderança Número de inscritos no processo seletivo 3. Perspectiva dos Viabilizadores Crescimento absoluto do número de vagas de trainee abertas Número de parceiros que diretamente querem recrutar os alumni da AIESEC 4. Perspectiva dos Membros Número de membros Número de pessoas com plano de aprendizado individual Taxa de retenção de membros Número de membros que possuem mentores 5. Perspectiva de Impacto Número de oportunidades de liderança Número médio de candidatos para as posições de liderança Número total de intercâmbios realizados Número de vagas para estudantes recebidos realizadas Número de estudantes para viajar selecionados Número de estudantes para viajar realizados Número de membros que saem da AIESEC tendo uma experiência baseada em um projeto baseados em um tema Número de membros atualmente trabalhando com projetos baseados em um tema Número de intercâmbios realizados em projetos baseados em um tema Fonte: AIESEC – Escritório Nacional

Assim, baseado nesses indicadores de performance, qualquer escritório pode determinar claramente quais são as atividades que precisa empreender para atingir a estratégia global da organização, buscando os resultados que são medidos e se posicionando no mercado, seja entre os membros, seja entre os apoiadores. A seguir apresenta-se algumas considerações finais sobre a implementação da ferramenta citada na AIESEC.

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5.1. Descrição do Processo de Implantação e seus Desafios A decisão de se implantar o Balanced Scorecard na AIESEC Brasil foi resultado da decisão de implantação desse sistema pela AIESEC Internacional em setembro de 2005. Com as informações que foram transmistidas para todos os presidentes nacionais em sua conferência internacional de maio de 2006, a AIESEC no Brasil iniciou o processo de implantação. Com a implantação da ferramenta, a organização nacional esperava transmitir melhor a visão 2010 e a estratégia da AIESEC Internacional, alinhar a estratégia internacional a nível local, nos escritórios locais.

Dentre os fatores citados que pesaram desfavoravelmente na escolha da implantação do BSC, foi citado o fato da ferramenta possuir uma metodologia complexa para a realização de algo simples e a resistência dos membros que poderia advir das mudanças que seriam implementadas na forma de se gerir a entidade.

Apesar de ser lançado pela AIESEC Internacional, a escolha de implantação da ferramenta foi da diretoria nacional que via maiores benefícios em se alinhar o planejamento nacional pelos critérios que a AIESEC Internacional iria avaliar os resultados obtidos por cada país.

Para se implantar o BSC nacionalmente, foi feito um processo de educação dos líderes nacionais e locais e dos demais membros por meio de conferências nacionais e locais. Essa educação tinha como objetivo a clarificação da visão 2010 proposta pela AIESEC Internacional e das estratégias adotadas para se alcançar a visão. Também houve uma necessidade de clarificar o funcionamento do sistema para os líderes locais e um levantamento de dados para que esses líderes realizassem seu planejamento local com base nos KPIs definidos.

Os KPIs escolhidos foram definidos pela AIESEC Internacional e, apesar de alguns escritórios nacionais terem adicionado mais perspectivas, o escritório nacional do Brasil retirou algumas perspectivas que não refletiam os prioridades nacionais, tornando o modelo mais enxuto. Os objetivos estratégicos foram definidos com base numa importante reflexão organizacional sobre quem eram os clientes da AIESEC, definindo-se a importância de se dar destaque aos clientes internos e externos.

As dificuldades do processo de implantação se resumiram a falta de dados para medição dos indicadores e para o estabelecimento de metas, prejudicando o planejamento de alguns KPIs, a falta de cultura de acompanhemento do planejamento, para o melhor feedback dos resultados obtidos pela estratégia implantada, a falta de foco dos líderes locais que ainda não possuíam o hábito de priorizar a obtenção de resultados chaves e também a falta de conhecimento e treinamento para se trabalhar com o BSC. A capacitação dos líderes nacionais e locais foi fraca segundo os entrevistados, todavia com o tempo os líderes e os membros elevaram o conhecimento da ferramenta por meio da experiência na sua utilização.

Para a implantação nacional, foi criado um grupo de trabalho composto pelo então presidente nacional, pelo presidente nacional já eleito, pelo vice-presidente nacional de finanças já eleito e por quatro presidentes de escritórios locais, um de cada região administrativa. Esse grupo trabalhou para entender o que se precisava para a implantação do BSC, buscando compreender os indicadores globais e levantando dados da AIESEC Brasil. Foi trabalhado os dados com as perspectivas de resultado, além de se alinhar a visão 2007 da AIESEC Brasil com a visão 2010 da AIESEC Internacional, as quais já estavam bem alinhadas, facilitando o trabalho do grupo.

Na conferência em que foi realizado o planejamento (em maio de 2006), houve um processo de educação dos membros e de elaboração de ações para cada Fator Crítico de Sucesso. Depois de elaboradas as ações, os escritórios locais tinham que implantar o Scorecard nos seus planejamentos. Houve uma metodologia de suporte para os planejamentos. Os membros do grupo de trabalho nacional eram responsáveis por dar esse

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suporte. Alguns comitês locais não adotaram a ferramenta. Na conferência seguinte (agosto de 2006), somou-se o planejamento de cada CL para atualizar o planejamento nacional, e ver o comprometimento de cada CL para entrega de resultados. Na conferência seguinte, em dezembro de 2006, houve a primeira revisão do planejamento.

Após a implantação da ferramenta, diminuiu-se o 63 KPIs sugeridos pela AIESEC Internacional para um total de 24 KPIs, alocados nos 12 fatores críticos de sucesso selecionados.

As principais dificuldades encontradas na gestão do BSC foram a falta de foco que atrapalhava a escolha de onde se deveria agir prioritariamente e a falta de clareza inicialmente dos conceitos, gerando dificuldades na mensuração. Todavia, depois de dois meses de uso da ferramenta, a diretoria nacional elaborou um resumo sobre os indicadores, fornecendo a forma de mensuração dos mesmos e o significado de cada indicador.

Segundo os entrevistados, não houve necessidade de fornecer outros incentivos aos líderes locais para implantação do BSC em seus escritórios, uma vez que esses já conheciam as dificuldades do planejamento estratégico e se animaram com as possibilidades de desenvolvimento pessoal e organizacional da implantação de uma ferramenta utilizada por grandes empresas do mundo. Outro fator destacado é que não houve problemas significativos com a implantação do BSC numa entidade composta por membros voluntários. Dada a alta rotatividade dos membros, que permanecem entre 2 e 3 anos na AIESEC, as mudanças são recebidas com maior abertura do que em empresas privadas com funcionários que trabalham há mais tempo na organização, estando menos abertos para a mudança da sua rotina de trabalho.

Os principais resultados obtidos foram o melhor entendimento da visão 2010 da AIESEC e da imagem que ela quer ter para a sociedade, a clarificação dos seus fatores de sucesso e a perspectiva mais profissional que foi dada a instituição a partir do momento que ela está sendo gerida por uma ferramenta de gestão como o BSC.

A frustação de não saber como gerir a ferramenta no início foi um resultado não esperado pelo grupo de trabalho que realizou a implementação do BSC, todavia essa frustação foi dimuída com a experiência que acumularam no decorrer do tempo em que o BSC estava sendo implementado.

Todos afirmaram que os resultados obtidos com a implementação da ferramenta foram maiores do que os esforços empenhados na implementação, especialmente porque hoje a AIESEC Brasil está sendo gerida de maneira mais profissional do que antes e caminha para alcançar os resultados esperados pela AIESEC Internacional na sua visão 2010. 6. Conclusão

Com base na revisão teórica sobre os tópicos do assunto, buscou-se uma melhor compreensão sobre a possibilidade de utilização de uma ferramenta de controle e alinhamento estratégico como o Balanced Scorecard e a sua aplicação a instituições sem fins lucrativos, mais especificamente a Organização Estudantil Universitária.

Um dos primeiros pontos a serem ressaltados é a necessidade de adaptação dos pilares ou perspectivas propostas no modelo tradicional para a realidade da Organização em questão, visto que esta não possui fins lucrativos e não existe o poder de autoridade e comando sobre seus membros, como existe em uma empresa tradicional. Assim, de uma visão que define as perspectivas financeiras, de clientes, de processos internos e de aprendizado, chegamos a uma modificação que contempla perspectivas diferentes como Impacto, Viabilizadores, Membros, Processos e Parceiros.

Outro ponto relevante no caso diz respeito à implantação de um novo escritório. A partir da existência e determinação dos indicadores de performance, fica claro para os novos envolvidos, em sua maioria alunos de graduação, como eles se organizar e desempenhar suas

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novas atividades a fim de estruturar essa nova filial nos moldes dos outros escritórios que também são estudantis.

Decorrente disso ressalta-se a importância da ferramenta na motivação e envolvimento dos membros. Nesse tipo de estrutura, a participação depende em grande parte de um interesse individual e da percepção que o envolvimento com o grupo traz benefícios no momento atual e na carreira futura. Assim, a ferramenta deixa claro o nível de desempenho almejado e facilita a coordenação de uma estrutura onde a linha de comando é tênue.

Por fim, a aplicação desse tipo de ferramenta traz um beneficio real para os escritórios desenvolvedores e coordenadores da estratégia da organização como um todo, sejam eles em âmbito nacional ou internacional. Vencem com isso a dificuldade de articular, comunicar e traduzir a visão das organizações como um todo em estratégias a serem implementadas em cada escritório. Principalmente, como citado, em entidades sem fins lucrativos, as quais dependem em grande parte do trabalho voluntário e possuem uma grande rotatividade dos seus colaboradores.

Este é um trabalho exploratório qualitativo inicial e possui as limitações de generalização decorrentes desse método. Porém, ele é um passo para futuras pesquisas que envolvam o entendimento de ferramentas de gestão e implementação estratégica em Organizações sem Fins Lucrativos, bem como o aprofundamento e inter-relação de suas perspectivas e indicadores chaves de performance nesse contexto. 7. Bibliografia BASSO, L.F.C.; PACE, E.S.U. Uma análise crítica da direção de causalidade no Balanced Scorecard. Revista de Administração de Empresas Eletrônica, São Paulo, Volume 2, nº1. pp. 1-21. Semestral. jan-jun 2003. BECKER, Howard Saul. Métodos de pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Hucitec, 1994 BONOMA, T. V. Case research in marketing: opportunities, problems and a process. Journal of Marketing Research, Chicago, v. XXII, p. 199-208, may 1985. BRANDÃO et al. Gestão de desempenho por competências: integrando a avaliação 360º, o Balanced Scorecard e a gestão por competências. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD, 29, 2005, Brasília. Anais do XXIX EnANPAD. Porto Alegre: Palotti, 2005. pp. 1 – 17. BRASIL. Lei nº 9790/99, de 23 de março de 1999. BREMSER, W.G.; WHITE, L.F. An experimental approach to learning about the Balanced Scorecard. Journal of Accountig, 18, p. 241-255, 2000. CAMPOMAR, M. C. .Do uso de estudo de caso em pesquisas para dissertações e teses em administração. Revista de Administração (USP), Sao Paulo, v. 26, n. 3, p. 95, 1991. FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor. São Paulo: USP, 1999, 164 p., Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999. FIGGE, F. et al. The sustainability Balanced Scorecard – linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment, n 11, p269-284. 2002. GALAS, Eduardo S; PONTE, Vera M. R. O Balanced Scorecard e o Alinhamento Organizacional: Um Estudo de Casos Múltiplos Anais do XXIV Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD). Brasília 2005. GENTIL, A.E., TOZEI, N.P., CAVALARO, H.B., SCARE, R.F. O Balanced Scorecard: Uma Revisão Bibliográfica. In: Encontro da Sociedade Latino-Americana de Estratégia - SLADE-Brasil, Anais do Congresso. Balneário Camboriu, 2006. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1998.

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