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BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO
DE CASO DE UMA MICROEMPRESA DE
CONFECÇÕES
MANOEL ISAC MAIA JUNIOR (UFERSA )
Placido Carlos Fernandes de Queiroz (UFERSA )
Joao Victor Nunes Lopes (UFERSA )
Apresenta os procedimentos estratégicos que abrangem o Balanced
Scorecard como instrumento de vantagem competitiva para as
organizações e sua aplicação às microempresas. Fomenta uma
proposta de planejamento estratégico em uma pequena empressa do
setor têxtil e acompanhar o alinhamento da organização ao plano
estratégico ao longo do tempo.Teve uma abordagem metodológica
constituída por uma revisão de literatura sobre a temática. Destaca o
conceito de estratégia aplicado às organizações bem como suas
perspectivas e a criação de indicadores para medir a estratégia da
empresa. Deu-se um enfoque direcionado ao Balanced Scorecard como
mecanismo para ajudar a guiar decisões através das análises dos
indicadores financeiros e não financeiros, visando otimizar as
estratégias organizacionais para o sucesso dos negócios. Pode-se
concluir que a gestão estratégica é ineficiente ou inexistente na
organização e as informações mostradas necessitam de estudos mais
aprofundados para alcançar resultados mais consistentes para a
estratégia na indústria têxtil.
Palavras-chave: estratégia organizacional, balanced scorecard,
vantagem competitiva.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
As variações que estão ocorrendo no mundo em relação à economia estão forçando as
organizações a se amoldar a um novo mercado que surge. Existe a necessidade de um
planejamento apropriado para a realidade do comércio atual, onde as estratégias empresariais
alcancem seus objetivos propostos com sucesso. (CESCONETO, 2004).
“Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar
sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
Com isso surge a preocupação com medidas não financeiras como satisfação, conquista e
retenção de clientes, qualidade e inovações de produtos. “O processo de desenvolvimento do
Balanced Scorecard dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do
futuro e do caminho para chegar lá” (HERRERO FILHO, 2005).
O Balanced Scorecard traduz a estratégia da organização as quais compreendem sua visão,
missão, objetivos e fatores críticos de sucesso para todos os níveis e áreas, através de medidas
mensuráveis que leva em consideração vários elementos do planejamento estratégico, como
poderão ser atingidos e a realização de feedback dessa estratégia.
1.1 Objetivos e escopo
O principal objetivo deste trabalho é criar uma proposta de planejamento estratégico Balanced
Scorecard (BSC) em uma pequena empresa do setor têxtil e acompanhar e o alinhamento da
organização ao plano estratégico ao longo do tempo.
Dentre outros objetivos deste trabalho, estão: a proposição de indicadores e/ou perspectivas e
/ou objetivos ao BSC da organização, a elaboração de um mapa estratégico.
2. Referencial teórico
2.1 Estratégias das organizações
A competitividade se torna cada vez mais presente entre as organizações, ela constitui o foco
das preocupações empresariais, elas enfrentaram um ambiente crescentemente competitivo, as
organizações sentem-se pressionadas a promoverem mudanças estratégicas em ritmo cada vez
mais acelerado para tentar superar a concorrência. Diante disso, a mudança organizacional
configura-se não como algo fora do comum, muito pelo contrário, se torna rotina, muitas
vezes de difícil assimilação, no universo organizacional.
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Segundo Saraiva (2007), a estratégia de uma empresa consiste primeiramente no
planejamento dos meios nos quais esta deve recorrer para alcançar os objetivos que definiu. É
um plano no qual as empresas estudam a melhor forma para alcançar os seus respectivos
objetivos e que pressupõe a definição de quais os recursos mais valorizados e quais devem ser
utilizados para esse efeito, tendo em vista que é um conjunto de fatores como a natureza e
relevância dos objetivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente e a inovação
que é sempre constante. Uma das componentes estratégicas reside na própria cultura da
empresa que valoriza uma diferenciação que assenta no valor dos seus colaboradores, e na sua
atitude no mercado, que se caracteriza por uma dedicação contínua aos seus clientes, com os
quais forma uma parceria verdadeira e duradoura.
A formulação e implementação de estratégias empresariais são um processo de gestão visando
a tomada de decisão a médio e a longo prazos evolvendo decisões relativa à definição de
negócios, objetivos de desenvolvimento e, muito em especial a fatores chaves de sucesso.
2.2 Balanced scorecard
O Balanced Scorecard surgiu para suprir a necessidade das empresas em aliar informações
históricas financeiras a medidas de desempenho futuras tanto de ativos tangíveis, como de
intangíveis. (FREIRE, 2008).
Para KAPLAN e NORTON (1997), “O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo
para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a
abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá
um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas
específicos...”.
KAPLAN e NORTON (1997) ainda diz que o Balanced Scorecard traduz a missão e as
estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica.
De acordo com Vieceli (2010), para que o Balanced Scorecard seja bem estruturado, além da
combinação de medidas financeiras e não-financeiras incorporadas em diversas perspectivas,
é fundamental que haja a transmissão da estratégia através de um conjunto integrado de
medidas. Contudo, para a implementação ser bem-sucedida é imprescindível identificar os
objetivos e medidas certos para que os investimentos e iniciativas não sejam desperdiçados.
2.3 Perspectivas do balanced scorecard
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Perspectiva Financeira – Kaplan e Norton (1997, p. 47) asseguram que os objetivos
financeiros servem de subsídio para os objetivos e medidas das outras perspectivas do
BSC. Toda medida escolhida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e
efeito que resultam na melhora do desempenho financeiro.
Perspectiva do Cliente – Para o bom desempenho estratégico da empresa, é
fundamental conhecer os clientes, visando sempre a satisfação e a retenção dos
clientes. Contudo, isso requer muito mais do uma pesquisa periódica, pois é necessário
ouvir com empatia os clientes, é necessário saber se os produtos ofertados atendem ou
não as suas necessidades, ou se os serviços de apoio estão adequados ou não.
(VIECELI, 2010).
Perspectiva dos Processos Internos da Organização – é necessário identificar todos
os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas
de cliente e financeira. Kaplan e Norton (1997) sugerem que seja definida uma cadeia
de valor para processos internos, começando pela inovação, identificando e se
antecipando para atender quaisquer necessidades atuais e futuras dos clientes. Em
seguida, analisar os processos de operações de entrega dos produtos e atendimento ao
cliente, para então identificar e analisar os serviços de pós-vendas.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Segundo Vieceli (2010), esta
perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa deve dispor para obter
crescimento e melhoria em um longo prazo. O aprendizado e o crescimento são
originados de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, que
estão ligados a três principais categorias: potencialidade dos funcionários, sistemas de
informação adequados e motivação
2.4 Mapa estratégico
A empresa deve gerar riqueza e isso requer que as informações possibilitem aos executivos
tomarem atitudes, tanto acerca de diagnósticos da situação quanto a respeito de questionar a
estratégia usada e as suposições da empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de
gestão torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões e também destaca a necessidade da
informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao desempenho futuro
desejado e, dessa forma, será possível atingir a melhoria com êxito maior. (Freire, 2008).
Ainda segunda Freire (2008), o mapa estratégico consiste em um diagrama que detalha a
estratégia mediante a identificação das relações de causas e efeitos entre os objetivos
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incluídos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, explicitando quais são as medidas
que devem ser consideradas necessárias para execução de cada objetivo proposto, bem como
os indicadores que serão utilizados para o monitoramento da execução destas medidas, e
ainda quais as iniciativas de cada sector envolvido para o cumprimento das medidas.
3. Metodologia
A metodologia empregada na elaboração deste referido trabalho foi baseada na pesquisa em
bibliografias já existentes na área do Balanced Scorecard, bem como em artigos eletrônicos e
livros; e, principalmente, em uma pesquisa de campo, aplicada na empresa.
Os dados coletados junto a empresa como o ramo e as atividades desenvolvidas, foram
obtidos diretamente com o sócio gerente. A partir daí, foi possível extrair as informações
necessárias para a formulação das diretrizes do Balanced Scorecard e do mapa estratégico,
assim como informações úteis referentes a visão, missão, valores da empresa e outros
elementos indispensáveis para elaboração de mapa estratégico.
4. Estudo de caso
4.1 Descrição da empresa
A empresa está localizada na Rua Desembargador Filgueira, 527 - Areia Branca-RN. A
empresa surgiu por volta do ano de 1999, com o apenas uma pessoa e o nome de
Proartemodas. Seu público alvo eram os abadás de blocos carnavalescos. Com a
modernização do setor e o cliente cada vez mais exigente, a empresa teve a necessidade de se
adaptar ao mercado, em 2009 adquiriu sua razão social com o nome de dgArt e aumentou seu
quadro de colaboradores para quatro pessoas.
A organização é caracterizada como microempresa. A mesma possui cunho familiar,
entretanto vem apresentando um intenso grau de profissionalização. Seus principais produtos
são fardamentos em geral, abadás, uniformes esportivos e camisas comemorativas. O seu
público é diversificado, porém, boa parte do faturamento da empresa é proveniente da
comercialização de abadás carnavalescos.
4.1.1 Missão
Proporcionar conforto, estilo e beleza ao cliente, através de moda popular.
4.1.2 Visão
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Sermos reconhecidos dentro do segmento de moda, através da oferta de produtos com alto
padrão de qualidade percebida que assegurem a rentabilidade da empresa.
4.1.3 Valores
Ética, qualidade, comprometimento, responsabilidade, trabalho em equipe, evolução,
produtividade e confiança.
5. Estratégia na organização
A formulação dos indicadores de desempenho estratégico foi feita após a análise da missão e
visão da organização. Somente através dos indicadores é possível saber se a organização está
caminhando para o seu objetivo estratégico ou não. Para avaliar o desempenho estratégico é
preciso observar todos os indicadores, pois segundo Kaplan e Norton (1997), eles atuam como
uma espécie de termômetros indicando a atual situação em que a empresa se encontra. Os
indicadores estão relacionados com as perspectivas conforme a tabela 1.
Tabela 1- Objetivos estratégicos e indicadores de desempenho
Aprendizagem e Crescimento
Tempo de ciclo
Qualidade do processo
Financeira
Clientes
Processos Internos
Perspectiva Objetivos Indicadores
Desenvolver habilidades pessoais
satisfação dos funcionários
Aumentar a quantidade de itens
produzidos na jornada de trabalho
Aumentar nível de satisfação do
colaborador
Promoções
Fidelização do cliente
Custo de produção
Resultado Operacional
Aumentar a quantidade de itens
adequados por lote
diminuir o tempo de confecção das
camisetas
Reduzir os custos de produção
Aumentar o resultado operacional da
empresa
Promover o produto
Agregar valor ao bem produzido
5.1 Descrição dos indicadores
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Para a elaboração dos indicadores foi necessário dispor de dados de todos os setores da
empresa. A forma de cálculo exata desses indicadores assim como as equações e a definição
de todas as variáveis utilizados serão relatadas a seguir:
Financeira: Os indicadores financeiros foram baseados, na relação das vendas totais
de peças produzidas pela despesa operacional, ou seja, no resultado operacional e na
redução dos custos de produção da empresa.
Resultado Operacional =
Custo de Produção =
Cliente: Baseado na fidelização do cliente que este indicador foi criado. Como
fidelizar um cliente? Existem várias maneiras de fidelizar um cliente, seja pela
qualidade de fabricação das peças, seja pelo tipo de tecido, exclusividade, entre outras
várias outras situações e até mesmo na promoção de seu produto. Neste indicador, foi
utilizado como base de fidelização do cliente a exclusividade e o tipo de tecido da
peça produzida, ou seja. A exclusividade é dividida em 3 fatores os quais cada um tem
um determinado peso na equação.
1. Alto padrão de exclusividade (E=3): até 5 peças iguais produzidas.
2. Razoável padrão de exclusividade (E=2): de 5 a 20 peças iguais produzidas.
3. Baixo padrão de exclusividade (E=1): acima de 20 peças iguais produzidas.
Outro fator utilizado para criar esse indicador foi a qualidade do tecido, ele pode ser o
diferencial da peça, pois se for um tecido de baixa qualidade, a empresa irá perder
credibilidade com o cliente. Ao tipo de tecido também são atribuidos pesos de acordo
com o tecido:
1. Tecido nobre (T=5): apresenta maior durabilidade e maciez aos demais.
2. Tecido popular(T=3): tecido sintético, leve e resistente.
3. Tecido econômico(T=1): tecido pesado, com maior rigidez e estrutura simples.
Por fim teremos a seguinte relação:
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Fidelização do cliente =
O indicador Promoção irá mostrar a relação entre o número de vendas com o valor
gasto em propaganda afim de promover um determinado tipo de produto. A
propaganda do produto é feita através de carros de som, vinhetas em rádios,
patrocínios e internet.
Promoção =
Processos internos: Nos processos internos foram estabelecidos dois indicadores,
redução do tempo de ciclo e melhora na qualidade do processo. A melhora na
qualidade do processo se dá pela seguinte equação:
Qualidade do Processo =
As peças adequadas são aquelas que não apresentam defeitos que impossibilitem a sua
comercialização ou que causem algum desconforto visual percebido.
Para reduzir o tempo de ciclo será necessário aplicar estratégias para conseguir
diminuir o tempo de produção, ou seja, reduzir o tempo médio de fabricação de uma
unidade de peça.
Tempo de Ciclo =
Aprendizagem e Crescimento: nesta perspectiva estão o desenvolvimento de
habilidades pessoais e a satisfação do funcionário. O desenvolvimento de habilidades
se dá através de cursos que seriam pagos pela empresa afim de capacitar seu
funcionário, através desse curso o funcionário irá melhorar a sua produtividade, mas
como saber se o funcionário realmente iria se desenvolver? Seria feito uma relação de
custo benefício, onde a empresa iria pagar o seu deslocamento do munícipio de Areia
Branca – RN para a cidade de Mossoró –RN e ainda daria um ajuda de custo para
refeição, o curso possui 5 dias de duração. Tendo em vista que o curso é gratuito,
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então, após este curso, o chefe irá analisar sua produtividade através da equação
abaixo.
Desenvolver Habilidades =
A satisfação do funcionário se dá pela seguinte equação:
Satisfação do Funcionário =
Através disso é possível saber o nível de satisfação mensal do funcionário. A
satisfação é medida através do número de faltas do funcionário no mês somado com a
quantidade de vezes em que chegou atrasado no mês dividido pela quantidade de dias
úteis referente a cada mês.
6. Indicadores e correlação
Através das equações matemáticas de cada indicador definido no item 5.1, foram realizadas as
operações necessárias para a obtenção dos seguintes valores na tabela 2.
Tabela 2- Valor dos indicadores
APREDIZAGEM E CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTE FINANCEIRO
MÊS SF DH TC QP FC P RO CP
Janeiro 0,23809 40,93333 0,0456 0,99594 3 182,5229 1,51302 13,65287
Fevereiro 0,15 43,91111 0,04048 0,99571 1 204,12 1,61754 13,21415
Março 0,22727 101,8667 0,05759 0,99576 2 276,21 1,65757 13,55718
Abril 0 192,6 0,05218 0,99552 6 274,0797 1,53828 13,90454
Maio 0 157,5333 0,06771 0,99578 6 252,45 1,59829 15,47029
Junho 0,14285 400,8 0,08383 0,99454 6 228,3667 1,33194 16,87245
Julho 0,34782 439,6 0,08371 0,99592 6 250,0023 1,38449 16,02446
Agosto 0,23809 396,6 0,08472 0,99648 15 225,5333 1,32298 17,01055
Setembro 0,04761 149 0,07516 0,99598 10 211,7222 1,38561 15,94652
Outubro 0,1 171,6667 0,06206 0,99652 10 244,7111 1,35328 15,78237
Novembro 0 98,23333 0,05157 0,99661 2 246,99 1,47483 14,12715
Onde:
SF: Satisfação dos Funcionários;
DH: Desenvolver Habilidades;
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TC: Tempo de Ciclo;
QP: Qualidade do Processo;
FC: Fidelização do Cliente;
P: Promoção;
RO: Resultado Operacional;
CP: Custo de Produção.
A relação dos indicadores foi feita através do coeficiente de correlação dos dados na tabela
acima pela seguinte função:
O coeficiente de correlação, segundo Moreira (2011), pode assumir qualquer entre +1 e -1. O
valor r = + 1 indica uma correlação perfeita e positiva. Por correlação positiva entendemos
que as variáveis X e Y variam no mesmo sentido o que significa dizer que quando uma cresce
a outra também o faz. Semelhantemente, o valor r = -1 indica uma correlação negativa, porém
negativa o que significa que quando uma das variáveis correlatas cresce a outra decresce. A
força da correlação é definida de acordo com os critérios indicados no quadro 1.
Quadro 1- Classificação das correlações
r Correlação
0 a 0,2 Muito baixa
0,2 a 0,4 Baixa
0,4 a 0,6 Média
0,6 a 0,8 Alta
0,8 a 1,0 Muito alta
Os valores das correlações dos indicadores das quatros perspectivas do Balanced Scorecard
abordadas neste trabalho estão dispostas no quadro 2.
Quadro 2- Valor das correlações
SF DH TC QP FC P RO CP
SF 1 - - - - - - -
DH 0.41427 1 - - - - - -
TC 0.29110 0.88597 1 - - - - -
QP -0.02251 -0.24365 -0.16275 1 - - - -
FC 0.04500 0.57088 0.69392 0.27109 1 - - -
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P -0.21915 0.19492 0.12276 -0.01382 -0.03393 1 - -
RO -0.18245 -0.70089 -0.71687 -0.09818 -0.72996 0.21917 1 -
CP 0.14214 0.82019 0.93805 -0.07069 0.80216 -0.02438 -0.83968 1
6.1 Análises das correlações dos indicadores
A análise das correlações da tabela acima demonstra que o indicador Desenvolver
Habilidades possui uma correlação muito alta e positiva com os indicadores Custos de
Produção e Tempo de Ciclo, e estes também possuem correlação muito alta e positiva entre si.
O indicador Fidelização do Cliente possui correlação muito alta e positiva com Custos de
Produção, este também apresenta uma relação muito alta com Resultado Operacional, porém
negativa o que significa que estes indicadores são inversamente proporcionais. O indicador
Resultado Operacional apresenta uma correlação alta, porém negativa com os indicadores
Desenvolver Habilidades, Tempo de Ciclo e Fidelização do Cliente, mas não tão alta quanto
os indicadores acima que possuíam correlação muito alta e Tempo de Ciclo possui uma
correlação alta e positiva com Fidelização do Cliente.
Estes indicadores são os que possui a maior correlação entre eles, entretanto, o indicador
Desenvolver Habilidades tem uma forte influência com Tempo de Ciclo que esse por sua vez
também possui forte influência com Custo de Produção, ou seja, estes indicadores estão
diretamente relacionados. De uma forma geral estes são os melhores para mensurar a
estratégia da organização.
6.2 Mapa estratégico
Após a criação e demonstração dos indicadores foi criado o mapa estratégico conforme o quadro
3, o qual possibilita uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa, permitindo
que seja estabelecida uma relação de causa e efeito entre os indicadores de modo a atingir as
metas traçadas pela empresa.
Quadro 3- Mapa estratégico da organização
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Processos internos
Clientes
Financeira
satisfação dos
funcionários
desenvolver
habilidades pessoais
Aprendizagem e
crescimento
Fidelização do cliente
Custo de ProduçãoResultado
Operacional
Qualidade do
processoTempo de Ciclo
Promoções
Com a observação do mapa estratégico é possível perceber o impacto em cada indicador, ou
seja, a variação de um dos indicadores acarretará em uma consequência direta em outro
indicador que poderá ser tanto positiva quanto negativa dependendo exclusivamente da
característica do indicador.
7. Considerações finais
Devido à grande competitividade que cercam as organizações, se faz necessário um
planejamento adequado através da criação de planos de gestão estratégica, para que elas
consigam atingir os seus objetivos com sucesso. O estudo de caso abordado neste trabalho
teve como finalidade a aplicação do Balanced Scorecard em uma empresa de confecção, para
auxiliá-la a impetrar seus objetivos estratégicos e ainda oferecer um suporte a ponderação de
seu desempenho. O estudo mostrou que desenvolver as habilidades dos funcionários da
empresa tem impacto direto no custo da produção, pois o mesmo está diretamente relacionado
com o tempo de ciclo do produto que este, por sua vez, é peça fundamental no custo da
produção.
A principal reflexão obtida do estudo é que a gestão estratégica é ineficiente ou inexistente na
organização. As informações apresentadas requerem outros estudos mais aprofundados sobre
o tema em que pode resultar em melhorias mais consistentes para a gestão estratégica na
indústria têxtil.
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REFERÊNCIAS
CESCONETO, Scheila Graciele. Construção do bsc corporativo: um estudo de caso no segmento do
comércio varejista. 2004. 66 f. Monografia (Especialização) - Curso de Ciências Contábeis, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
FREIRE, Simone Stadulni. Proposta de elaboração do balanced scorecard no banco geração futuro de
investimentos. 2008. 75 f. Monografia (Especialização) - Curso de Administração, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. Cengage Learning, 2011.
VIECELI, Dayane. Planejamento estratégico e financeiro para micro, pequenas e médias empresas. 2010.
107 f. Monografia (Especialização) - Curso de Administração Estratégica e Financeira. Universidade do Oeste
de Santa Catarina – Unoesc, Videira - SC, 2010.