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BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO DE UMA MICROEMPRESA DE CONFECÇÕES MANOEL ISAC MAIA JUNIOR (UFERSA ) [email protected] Placido Carlos Fernandes de Queiroz (UFERSA ) [email protected] Joao Victor Nunes Lopes (UFERSA ) [email protected] Apresenta os procedimentos estratégicos que abrangem o Balanced Scorecard como instrumento de vantagem competitiva para as organizações e sua aplicação às microempresas. Fomenta uma proposta de planejamento estratégico em uma pequena empressa do setor têxtil e acompanhar o alinhamento da organização ao plano estratégico ao longo do tempo.Teve uma abordagem metodológica constituída por uma revisão de literatura sobre a temática. Destaca o conceito de estratégia aplicado às organizações bem como suas perspectivas e a criação de indicadores para medir a estratégia da empresa. Deu-se um enfoque direcionado ao Balanced Scorecard como mecanismo para ajudar a guiar decisões através das análises dos indicadores financeiros e não financeiros, visando otimizar as estratégias organizacionais para o sucesso dos negócios. Pode-se concluir que a gestão estratégica é ineficiente ou inexistente na organização e as informações mostradas necessitam de estudos mais aprofundados para alcançar resultados mais consistentes para a estratégia na indústria têxtil. Palavras-chave: estratégia organizacional, balanced scorecard, vantagem competitiva. XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

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BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO

DE CASO DE UMA MICROEMPRESA DE

CONFECÇÕES

MANOEL ISAC MAIA JUNIOR (UFERSA )

[email protected]

Placido Carlos Fernandes de Queiroz (UFERSA )

[email protected]

Joao Victor Nunes Lopes (UFERSA )

[email protected]

Apresenta os procedimentos estratégicos que abrangem o Balanced

Scorecard como instrumento de vantagem competitiva para as

organizações e sua aplicação às microempresas. Fomenta uma

proposta de planejamento estratégico em uma pequena empressa do

setor têxtil e acompanhar o alinhamento da organização ao plano

estratégico ao longo do tempo.Teve uma abordagem metodológica

constituída por uma revisão de literatura sobre a temática. Destaca o

conceito de estratégia aplicado às organizações bem como suas

perspectivas e a criação de indicadores para medir a estratégia da

empresa. Deu-se um enfoque direcionado ao Balanced Scorecard como

mecanismo para ajudar a guiar decisões através das análises dos

indicadores financeiros e não financeiros, visando otimizar as

estratégias organizacionais para o sucesso dos negócios. Pode-se

concluir que a gestão estratégica é ineficiente ou inexistente na

organização e as informações mostradas necessitam de estudos mais

aprofundados para alcançar resultados mais consistentes para a

estratégia na indústria têxtil.

Palavras-chave: estratégia organizacional, balanced scorecard,

vantagem competitiva.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

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1. Introdução

As variações que estão ocorrendo no mundo em relação à economia estão forçando as

organizações a se amoldar a um novo mercado que surge. Existe a necessidade de um

planejamento apropriado para a realidade do comércio atual, onde as estratégias empresariais

alcancem seus objetivos propostos com sucesso. (CESCONETO, 2004).

“Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar

sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades”

(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).

Com isso surge a preocupação com medidas não financeiras como satisfação, conquista e

retenção de clientes, qualidade e inovações de produtos. “O processo de desenvolvimento do

Balanced Scorecard dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do

futuro e do caminho para chegar lá” (HERRERO FILHO, 2005).

O Balanced Scorecard traduz a estratégia da organização as quais compreendem sua visão,

missão, objetivos e fatores críticos de sucesso para todos os níveis e áreas, através de medidas

mensuráveis que leva em consideração vários elementos do planejamento estratégico, como

poderão ser atingidos e a realização de feedback dessa estratégia.

1.1 Objetivos e escopo

O principal objetivo deste trabalho é criar uma proposta de planejamento estratégico Balanced

Scorecard (BSC) em uma pequena empresa do setor têxtil e acompanhar e o alinhamento da

organização ao plano estratégico ao longo do tempo.

Dentre outros objetivos deste trabalho, estão: a proposição de indicadores e/ou perspectivas e

/ou objetivos ao BSC da organização, a elaboração de um mapa estratégico.

2. Referencial teórico

2.1 Estratégias das organizações

A competitividade se torna cada vez mais presente entre as organizações, ela constitui o foco

das preocupações empresariais, elas enfrentaram um ambiente crescentemente competitivo, as

organizações sentem-se pressionadas a promoverem mudanças estratégicas em ritmo cada vez

mais acelerado para tentar superar a concorrência. Diante disso, a mudança organizacional

configura-se não como algo fora do comum, muito pelo contrário, se torna rotina, muitas

vezes de difícil assimilação, no universo organizacional.

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Segundo Saraiva (2007), a estratégia de uma empresa consiste primeiramente no

planejamento dos meios nos quais esta deve recorrer para alcançar os objetivos que definiu. É

um plano no qual as empresas estudam a melhor forma para alcançar os seus respectivos

objetivos e que pressupõe a definição de quais os recursos mais valorizados e quais devem ser

utilizados para esse efeito, tendo em vista que é um conjunto de fatores como a natureza e

relevância dos objetivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente e a inovação

que é sempre constante. Uma das componentes estratégicas reside na própria cultura da

empresa que valoriza uma diferenciação que assenta no valor dos seus colaboradores, e na sua

atitude no mercado, que se caracteriza por uma dedicação contínua aos seus clientes, com os

quais forma uma parceria verdadeira e duradoura.

A formulação e implementação de estratégias empresariais são um processo de gestão visando

a tomada de decisão a médio e a longo prazos evolvendo decisões relativa à definição de

negócios, objetivos de desenvolvimento e, muito em especial a fatores chaves de sucesso.

2.2 Balanced scorecard

O Balanced Scorecard surgiu para suprir a necessidade das empresas em aliar informações

históricas financeiras a medidas de desempenho futuras tanto de ativos tangíveis, como de

intangíveis. (FREIRE, 2008).

Para KAPLAN e NORTON (1997), “O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo

para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a

abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá

um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas

específicos...”.

KAPLAN e NORTON (1997) ainda diz que o Balanced Scorecard traduz a missão e as

estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de

base para um sistema de medição e gestão estratégica.

De acordo com Vieceli (2010), para que o Balanced Scorecard seja bem estruturado, além da

combinação de medidas financeiras e não-financeiras incorporadas em diversas perspectivas,

é fundamental que haja a transmissão da estratégia através de um conjunto integrado de

medidas. Contudo, para a implementação ser bem-sucedida é imprescindível identificar os

objetivos e medidas certos para que os investimentos e iniciativas não sejam desperdiçados.

2.3 Perspectivas do balanced scorecard

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Perspectiva Financeira – Kaplan e Norton (1997, p. 47) asseguram que os objetivos

financeiros servem de subsídio para os objetivos e medidas das outras perspectivas do

BSC. Toda medida escolhida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e

efeito que resultam na melhora do desempenho financeiro.

Perspectiva do Cliente – Para o bom desempenho estratégico da empresa, é

fundamental conhecer os clientes, visando sempre a satisfação e a retenção dos

clientes. Contudo, isso requer muito mais do uma pesquisa periódica, pois é necessário

ouvir com empatia os clientes, é necessário saber se os produtos ofertados atendem ou

não as suas necessidades, ou se os serviços de apoio estão adequados ou não.

(VIECELI, 2010).

Perspectiva dos Processos Internos da Organização – é necessário identificar todos

os processos críticos que poderão afetar os resultados estabelecidos nas perspectivas

de cliente e financeira. Kaplan e Norton (1997) sugerem que seja definida uma cadeia

de valor para processos internos, começando pela inovação, identificando e se

antecipando para atender quaisquer necessidades atuais e futuras dos clientes. Em

seguida, analisar os processos de operações de entrega dos produtos e atendimento ao

cliente, para então identificar e analisar os serviços de pós-vendas.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Segundo Vieceli (2010), esta

perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa deve dispor para obter

crescimento e melhoria em um longo prazo. O aprendizado e o crescimento são

originados de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, que

estão ligados a três principais categorias: potencialidade dos funcionários, sistemas de

informação adequados e motivação

2.4 Mapa estratégico

A empresa deve gerar riqueza e isso requer que as informações possibilitem aos executivos

tomarem atitudes, tanto acerca de diagnósticos da situação quanto a respeito de questionar a

estratégia usada e as suposições da empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de

gestão torna possíveis diagnósticos, estratégias e decisões e também destaca a necessidade da

informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao desempenho futuro

desejado e, dessa forma, será possível atingir a melhoria com êxito maior. (Freire, 2008).

Ainda segunda Freire (2008), o mapa estratégico consiste em um diagrama que detalha a

estratégia mediante a identificação das relações de causas e efeitos entre os objetivos

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incluídos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, explicitando quais são as medidas

que devem ser consideradas necessárias para execução de cada objetivo proposto, bem como

os indicadores que serão utilizados para o monitoramento da execução destas medidas, e

ainda quais as iniciativas de cada sector envolvido para o cumprimento das medidas.

3. Metodologia

A metodologia empregada na elaboração deste referido trabalho foi baseada na pesquisa em

bibliografias já existentes na área do Balanced Scorecard, bem como em artigos eletrônicos e

livros; e, principalmente, em uma pesquisa de campo, aplicada na empresa.

Os dados coletados junto a empresa como o ramo e as atividades desenvolvidas, foram

obtidos diretamente com o sócio gerente. A partir daí, foi possível extrair as informações

necessárias para a formulação das diretrizes do Balanced Scorecard e do mapa estratégico,

assim como informações úteis referentes a visão, missão, valores da empresa e outros

elementos indispensáveis para elaboração de mapa estratégico.

4. Estudo de caso

4.1 Descrição da empresa

A empresa está localizada na Rua Desembargador Filgueira, 527 - Areia Branca-RN. A

empresa surgiu por volta do ano de 1999, com o apenas uma pessoa e o nome de

Proartemodas. Seu público alvo eram os abadás de blocos carnavalescos. Com a

modernização do setor e o cliente cada vez mais exigente, a empresa teve a necessidade de se

adaptar ao mercado, em 2009 adquiriu sua razão social com o nome de dgArt e aumentou seu

quadro de colaboradores para quatro pessoas.

A organização é caracterizada como microempresa. A mesma possui cunho familiar,

entretanto vem apresentando um intenso grau de profissionalização. Seus principais produtos

são fardamentos em geral, abadás, uniformes esportivos e camisas comemorativas. O seu

público é diversificado, porém, boa parte do faturamento da empresa é proveniente da

comercialização de abadás carnavalescos.

4.1.1 Missão

Proporcionar conforto, estilo e beleza ao cliente, através de moda popular.

4.1.2 Visão

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Sermos reconhecidos dentro do segmento de moda, através da oferta de produtos com alto

padrão de qualidade percebida que assegurem a rentabilidade da empresa.

4.1.3 Valores

Ética, qualidade, comprometimento, responsabilidade, trabalho em equipe, evolução,

produtividade e confiança.

5. Estratégia na organização

A formulação dos indicadores de desempenho estratégico foi feita após a análise da missão e

visão da organização. Somente através dos indicadores é possível saber se a organização está

caminhando para o seu objetivo estratégico ou não. Para avaliar o desempenho estratégico é

preciso observar todos os indicadores, pois segundo Kaplan e Norton (1997), eles atuam como

uma espécie de termômetros indicando a atual situação em que a empresa se encontra. Os

indicadores estão relacionados com as perspectivas conforme a tabela 1.

Tabela 1- Objetivos estratégicos e indicadores de desempenho

Aprendizagem e Crescimento

Tempo de ciclo

Qualidade do processo

Financeira

Clientes

Processos Internos

Perspectiva Objetivos Indicadores

Desenvolver habilidades pessoais

satisfação dos funcionários

Aumentar a quantidade de itens

produzidos na jornada de trabalho

Aumentar nível de satisfação do

colaborador

Promoções

Fidelização do cliente

Custo de produção

Resultado Operacional

Aumentar a quantidade de itens

adequados por lote

diminuir o tempo de confecção das

camisetas

Reduzir os custos de produção

Aumentar o resultado operacional da

empresa

Promover o produto

Agregar valor ao bem produzido

5.1 Descrição dos indicadores

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Para a elaboração dos indicadores foi necessário dispor de dados de todos os setores da

empresa. A forma de cálculo exata desses indicadores assim como as equações e a definição

de todas as variáveis utilizados serão relatadas a seguir:

Financeira: Os indicadores financeiros foram baseados, na relação das vendas totais

de peças produzidas pela despesa operacional, ou seja, no resultado operacional e na

redução dos custos de produção da empresa.

Resultado Operacional =

Custo de Produção =

Cliente: Baseado na fidelização do cliente que este indicador foi criado. Como

fidelizar um cliente? Existem várias maneiras de fidelizar um cliente, seja pela

qualidade de fabricação das peças, seja pelo tipo de tecido, exclusividade, entre outras

várias outras situações e até mesmo na promoção de seu produto. Neste indicador, foi

utilizado como base de fidelização do cliente a exclusividade e o tipo de tecido da

peça produzida, ou seja. A exclusividade é dividida em 3 fatores os quais cada um tem

um determinado peso na equação.

1. Alto padrão de exclusividade (E=3): até 5 peças iguais produzidas.

2. Razoável padrão de exclusividade (E=2): de 5 a 20 peças iguais produzidas.

3. Baixo padrão de exclusividade (E=1): acima de 20 peças iguais produzidas.

Outro fator utilizado para criar esse indicador foi a qualidade do tecido, ele pode ser o

diferencial da peça, pois se for um tecido de baixa qualidade, a empresa irá perder

credibilidade com o cliente. Ao tipo de tecido também são atribuidos pesos de acordo

com o tecido:

1. Tecido nobre (T=5): apresenta maior durabilidade e maciez aos demais.

2. Tecido popular(T=3): tecido sintético, leve e resistente.

3. Tecido econômico(T=1): tecido pesado, com maior rigidez e estrutura simples.

Por fim teremos a seguinte relação:

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Fidelização do cliente =

O indicador Promoção irá mostrar a relação entre o número de vendas com o valor

gasto em propaganda afim de promover um determinado tipo de produto. A

propaganda do produto é feita através de carros de som, vinhetas em rádios,

patrocínios e internet.

Promoção =

Processos internos: Nos processos internos foram estabelecidos dois indicadores,

redução do tempo de ciclo e melhora na qualidade do processo. A melhora na

qualidade do processo se dá pela seguinte equação:

Qualidade do Processo =

As peças adequadas são aquelas que não apresentam defeitos que impossibilitem a sua

comercialização ou que causem algum desconforto visual percebido.

Para reduzir o tempo de ciclo será necessário aplicar estratégias para conseguir

diminuir o tempo de produção, ou seja, reduzir o tempo médio de fabricação de uma

unidade de peça.

Tempo de Ciclo =

Aprendizagem e Crescimento: nesta perspectiva estão o desenvolvimento de

habilidades pessoais e a satisfação do funcionário. O desenvolvimento de habilidades

se dá através de cursos que seriam pagos pela empresa afim de capacitar seu

funcionário, através desse curso o funcionário irá melhorar a sua produtividade, mas

como saber se o funcionário realmente iria se desenvolver? Seria feito uma relação de

custo benefício, onde a empresa iria pagar o seu deslocamento do munícipio de Areia

Branca – RN para a cidade de Mossoró –RN e ainda daria um ajuda de custo para

refeição, o curso possui 5 dias de duração. Tendo em vista que o curso é gratuito,

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então, após este curso, o chefe irá analisar sua produtividade através da equação

abaixo.

Desenvolver Habilidades =

A satisfação do funcionário se dá pela seguinte equação:

Satisfação do Funcionário =

Através disso é possível saber o nível de satisfação mensal do funcionário. A

satisfação é medida através do número de faltas do funcionário no mês somado com a

quantidade de vezes em que chegou atrasado no mês dividido pela quantidade de dias

úteis referente a cada mês.

6. Indicadores e correlação

Através das equações matemáticas de cada indicador definido no item 5.1, foram realizadas as

operações necessárias para a obtenção dos seguintes valores na tabela 2.

Tabela 2- Valor dos indicadores

APREDIZAGEM E CRESCIMENTO

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTE FINANCEIRO

MÊS SF DH TC QP FC P RO CP

Janeiro 0,23809 40,93333 0,0456 0,99594 3 182,5229 1,51302 13,65287

Fevereiro 0,15 43,91111 0,04048 0,99571 1 204,12 1,61754 13,21415

Março 0,22727 101,8667 0,05759 0,99576 2 276,21 1,65757 13,55718

Abril 0 192,6 0,05218 0,99552 6 274,0797 1,53828 13,90454

Maio 0 157,5333 0,06771 0,99578 6 252,45 1,59829 15,47029

Junho 0,14285 400,8 0,08383 0,99454 6 228,3667 1,33194 16,87245

Julho 0,34782 439,6 0,08371 0,99592 6 250,0023 1,38449 16,02446

Agosto 0,23809 396,6 0,08472 0,99648 15 225,5333 1,32298 17,01055

Setembro 0,04761 149 0,07516 0,99598 10 211,7222 1,38561 15,94652

Outubro 0,1 171,6667 0,06206 0,99652 10 244,7111 1,35328 15,78237

Novembro 0 98,23333 0,05157 0,99661 2 246,99 1,47483 14,12715

Onde:

SF: Satisfação dos Funcionários;

DH: Desenvolver Habilidades;

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TC: Tempo de Ciclo;

QP: Qualidade do Processo;

FC: Fidelização do Cliente;

P: Promoção;

RO: Resultado Operacional;

CP: Custo de Produção.

A relação dos indicadores foi feita através do coeficiente de correlação dos dados na tabela

acima pela seguinte função:

O coeficiente de correlação, segundo Moreira (2011), pode assumir qualquer entre +1 e -1. O

valor r = + 1 indica uma correlação perfeita e positiva. Por correlação positiva entendemos

que as variáveis X e Y variam no mesmo sentido o que significa dizer que quando uma cresce

a outra também o faz. Semelhantemente, o valor r = -1 indica uma correlação negativa, porém

negativa o que significa que quando uma das variáveis correlatas cresce a outra decresce. A

força da correlação é definida de acordo com os critérios indicados no quadro 1.

Quadro 1- Classificação das correlações

r Correlação

0 a 0,2 Muito baixa

0,2 a 0,4 Baixa

0,4 a 0,6 Média

0,6 a 0,8 Alta

0,8 a 1,0 Muito alta

Os valores das correlações dos indicadores das quatros perspectivas do Balanced Scorecard

abordadas neste trabalho estão dispostas no quadro 2.

Quadro 2- Valor das correlações

SF DH TC QP FC P RO CP

SF 1 - - - - - - -

DH 0.41427 1 - - - - - -

TC 0.29110 0.88597 1 - - - - -

QP -0.02251 -0.24365 -0.16275 1 - - - -

FC 0.04500 0.57088 0.69392 0.27109 1 - - -

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P -0.21915 0.19492 0.12276 -0.01382 -0.03393 1 - -

RO -0.18245 -0.70089 -0.71687 -0.09818 -0.72996 0.21917 1 -

CP 0.14214 0.82019 0.93805 -0.07069 0.80216 -0.02438 -0.83968 1

6.1 Análises das correlações dos indicadores

A análise das correlações da tabela acima demonstra que o indicador Desenvolver

Habilidades possui uma correlação muito alta e positiva com os indicadores Custos de

Produção e Tempo de Ciclo, e estes também possuem correlação muito alta e positiva entre si.

O indicador Fidelização do Cliente possui correlação muito alta e positiva com Custos de

Produção, este também apresenta uma relação muito alta com Resultado Operacional, porém

negativa o que significa que estes indicadores são inversamente proporcionais. O indicador

Resultado Operacional apresenta uma correlação alta, porém negativa com os indicadores

Desenvolver Habilidades, Tempo de Ciclo e Fidelização do Cliente, mas não tão alta quanto

os indicadores acima que possuíam correlação muito alta e Tempo de Ciclo possui uma

correlação alta e positiva com Fidelização do Cliente.

Estes indicadores são os que possui a maior correlação entre eles, entretanto, o indicador

Desenvolver Habilidades tem uma forte influência com Tempo de Ciclo que esse por sua vez

também possui forte influência com Custo de Produção, ou seja, estes indicadores estão

diretamente relacionados. De uma forma geral estes são os melhores para mensurar a

estratégia da organização.

6.2 Mapa estratégico

Após a criação e demonstração dos indicadores foi criado o mapa estratégico conforme o quadro

3, o qual possibilita uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa, permitindo

que seja estabelecida uma relação de causa e efeito entre os indicadores de modo a atingir as

metas traçadas pela empresa.

Quadro 3- Mapa estratégico da organização

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Processos internos

Clientes

Financeira

satisfação dos

funcionários

desenvolver

habilidades pessoais

Aprendizagem e

crescimento

Fidelização do cliente

Custo de ProduçãoResultado

Operacional

Qualidade do

processoTempo de Ciclo

Promoções

Com a observação do mapa estratégico é possível perceber o impacto em cada indicador, ou

seja, a variação de um dos indicadores acarretará em uma consequência direta em outro

indicador que poderá ser tanto positiva quanto negativa dependendo exclusivamente da

característica do indicador.

7. Considerações finais

Devido à grande competitividade que cercam as organizações, se faz necessário um

planejamento adequado através da criação de planos de gestão estratégica, para que elas

consigam atingir os seus objetivos com sucesso. O estudo de caso abordado neste trabalho

teve como finalidade a aplicação do Balanced Scorecard em uma empresa de confecção, para

auxiliá-la a impetrar seus objetivos estratégicos e ainda oferecer um suporte a ponderação de

seu desempenho. O estudo mostrou que desenvolver as habilidades dos funcionários da

empresa tem impacto direto no custo da produção, pois o mesmo está diretamente relacionado

com o tempo de ciclo do produto que este, por sua vez, é peça fundamental no custo da

produção.

A principal reflexão obtida do estudo é que a gestão estratégica é ineficiente ou inexistente na

organização. As informações apresentadas requerem outros estudos mais aprofundados sobre

o tema em que pode resultar em melhorias mais consistentes para a gestão estratégica na

indústria têxtil.

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REFERÊNCIAS

CESCONETO, Scheila Graciele. Construção do bsc corporativo: um estudo de caso no segmento do

comércio varejista. 2004. 66 f. Monografia (Especialização) - Curso de Ciências Contábeis, Universidade

Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.

FREIRE, Simone Stadulni. Proposta de elaboração do balanced scorecard no banco geração futuro de

investimentos. 2008. 75 f. Monografia (Especialização) - Curso de Administração, Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.

HERRERO FILHO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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