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Balanced Scorecard Desenvolvi Orientador Orientador na Faculdade de d de uma organização de IDI In imento e Inovação: o caso do INE Manuel Sérgio Pereira da Cunha Dissertação r na FEUP: Professor Doutor Américo Azevedo a Organização: Engenheiro José Coutinho Sampai Engenharia da Universidade do 2010-07-09 nvestigação, EGI. io Porto

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Balanced Scorecard de uma organização de IDI Desenvolvimento e Inovação:

Orientador na FEUP: Professor Doutor Américo Azevedo

Orientador na Organização: Engenheiro José Coutinho

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Balanced Scorecard de uma organização de IDI – InvestigaDesenvolvimento e Inovação: o caso do INEGI

Manuel Sérgio Pereira da Cunha

Dissertação

Orientador na FEUP: Professor Doutor Américo Azevedo

Orientador na Organização: Engenheiro José Coutinho Sampaio

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

2010-07-09

Investiga ção, caso do INEGI .

Sampaio

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

ii

A minha mulher e aos meus filhos.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Resumo

As organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) desempenham um papel muito importante na sociedade e economia dos países, já que desenvolvem, adaptam, transferem e intermedeiam tecnologias, ajudando a assegurar uma mais efectiva exploração da investigação pelo sector empresarial.

As organizações em geral têm vindo a prestar cada vez maior atenção à gestão do desempenho organizacional como forma de validação da estratégia definida e da execução dos objectivos estratégicos. O Balanced Scorecard (BSC) é uma referência incontornável nesta temática.

No âmbito deste trabalho de investigação efectuou-se uma revisão bibliográfica sobre os Sistemas de Gestão de Desempenho Organizacional e a sua implementação, bem como trabalho de campo numa Organização de IDI, envolvendo os seus principais stakeholders que funcionou como caso prático para análise e desenvolvimento da arquitectura e metodologias propostas.

Neste trabalho propõe-se uma arquitectura de um Balanced Scorecard para Organizações de IDI utilizando a figura de Mapas Estratégicos, como representação gráfica dos Factores Críticos de Sucesso e as suas relações de causa-efeito. A proposta assenta, por um lado, na utilização da arquitectura base do BSC adaptando as suas perspectivas horizontais de forma a abranger mais stakeholders do que o conceito original e, por outro lado, a introdução como perspectivas verticais dos três pilares fundamentais na actividade e na prossecução da Missão das Organizações de IDI: a Investigação e Desenvolvimento, a Inovação e Transferência de Tecnologia e a Consultoria e Serviços.

Efectua-se igualmente uma proposta de planeamento, desenvolvimento e implementação tendo em conta as características específicas deste tipo de organizações, nomeadamente um maior enfoque e envolvimento do factor diferenciador destas organizações que são os seus recursos humanos.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Balanced Scorecard of a RTO – Research and Technolo gy Organization: the case of INEGI.

Abstract

Research and Technology Organizations (RTO) play an important role in society and economy of the countries, as they develop, adapt, transfer and intermediate technologies, helping ensure a more effective exploitation of research by the business sector.

Organizations in general have been paying increasing attention to organizational performance management as a way of validating the strategy and implementation of strategic objectives. The Balanced Scorecard (BSC) is an essential reference on this subject.

Within this research work was carried out a bibliographic review of the Performance Management Systems and its implementation, as well as field work in a RTO involving their key stakeholders who served as practical case for analysis and development of the proposed architecture and methodologies.

In this paper we propose an architecture of a Balanced Scorecard to RTO using Strategy Maps, as graphical representation of Critical Success Factors and their relations of cause and effect. The proposal was build firstly using the basic architecture of the BSC adapting their horizontal perspectives to include more stakeholders than the original concept and, secondly, the introduction of vertical perspectives of the three key pillars of the activity, essential to pursuit the Mission of RTO: Research and Development, Innovation and Technology Transfer and Consultancy and Services.

We also developed a proposal for a planning, development and implementation taking into account the specific characteristics of such organizations, including a greater focus and involvement of its human resources, which are the differentiating factor of these organizations.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Agradecimentos Ao Professor Doutor Américo Azevedo pela orientação efectuada, com indicações sempre incisivas e profundas sobre a organização e estruturação das ideias contidas neste trabalho.

Ao Engenheiro José Coutinho Sampaio, pela oportunidade de permitir o desenvolvimento deste trabalho no INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial e pelas sugestões e contributos efectuados.

Aos entrevistados no trabalho de campo pelas suas sugestões e visões alternativas que enriquecerem o meu conhecimento sobre a temática e sobre o INEGI.

Aos colegas do INEGI que foram consultados sobre o Mapa Estratégico, respectivos Factores Críticos de Sucesso e sobre os Indicadores de Gestão que contribuíram para o seu desenvolvimento.

À minha família pelo apoio e moral dado em todo este processo: mulher, meus dois filhos, pai, mãe, irmã, cunhado e afilhado.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Índice de Conteúdos

1. Introdução ........................................................................................................................................... 1

1.1. Contexto ....................................................................................................................................... 1

1.2. Descrição do Problema ................................................................................................................ 3

1.3. Principais Objectivos e Questões de Investigação ....................................................................... 4

1.4. Metodologia de investigação ....................................................................................................... 4

1.5. Organização do trabalho .............................................................................................................. 5

2. Organizações de IDI ........................................................................................................................... 6

2.1. Caracterização genérica de organizações de IDI ......................................................................... 6

2.2. Caso Prático: INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial............................ 7

2.2.1. Introdução ............................................................................................................................. 7

2.2.2. Breve resenha histórica ......................................................................................................... 8

2.2.3. Missão ................................................................................................................................. 11

2.2.4. Visão ................................................................................................................................... 11

2.2.5. Modelo de Negócio ............................................................................................................. 12

2.2.6. Estratégia ............................................................................................................................. 19

2.2.7. Análise Complementar ........................................................................................................ 20

3. Gestão do desempenho organizacional ............................................................................................. 25

3.1. Sistemas de Medição de Desempenho ....................................................................................... 25

3.2. Balanced Scorecard .................................................................................................................... 26

3.3. Implementação de Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional ................. 28

3.4. Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional em Organizações Sem Fins Lucrativos ................................................................................................................................. 28

3.5. Sistemas de Gestão e Medição do Desempenho Organizacional em Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ............................................................................. 29

3.5.1. Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento .......................................... 30

3.5.2. Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento ..................... 31

3.5.3. Gestão de Relacionamento com Clientes ............................................................................ 32

3.5.4. Gestão de Projectos ............................................................................................................. 32

3.6. Principais Conclusões ................................................................................................................ 32

4. Modelo Conceptual do Balanced Scorecard para Organização de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ........................................................................................................................................ 34

4.1. Introdução – Processo de Construção de Balanced Scorecard ................................................... 34

4.2. Arquitectura do Balanced Scorecard para Organizações de IDI ................................................ 35

4.2.1. Modelo de Arquitectura ...................................................................................................... 36

4.2.2. Factores de Sucesso e Indicadores para organizações de IDI ............................................. 41

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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4.2.3. Ponto de Vista dos Stakeholders – Trabalho de Campo ..................................................... 43

4.3. Mapa Estratégico da Organização .............................................................................................. 49

4.3.1. Valor para restantes Stakeholders (Financeira) ................................................................... 49

4.3.2. Cliente / Financiador ........................................................................................................... 51

4.3.3. Interna ................................................................................................................................. 51

4.3.4. Aprendizagem ..................................................................................................................... 53

4.3.5. Relações Causa e Efeito ...................................................................................................... 53

4.4. Indicadores, Metas e Acções ...................................................................................................... 56

4.5. Feedback dos stakeholders......................................................................................................... 56

4.6. Aplicação a outras Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação ..................... 57

5. Proposta de Implementação do BSC ................................................................................................. 59

5.1. Caracterização das dificuldades ................................................................................................. 59

5.2. Metodologia de Implementação – Planeamento ........................................................................ 61

5.3. Metodologia de Implementação – Desenvolvimento ................................................................. 63

5.4. Metodologia de Implementação – Implementação do BSC proposto ........................................ 65

5.5. Metodologia de Implementação – Em funcionamento .............................................................. 66

6. Conclusão e Perspectivas de Desenvolvimento Futuro .................................................................... 68

6.1. Principais Conclusões ................................................................................................................ 68

6.2. Perspectivas de Desenvolvimento Futuro .................................................................................. 69

Referências e Bibliografia ..................................................................................................................... 70

Anexo 1 – Lista de Parceiros do INEGI ............................................................................................... 74

Anexo 2 – Guião para Entrevista com Stakeholders Internos + Investigadores Externos .................... 75

Anexo 3 – Guião para Entrevista com Stakeholders Externos ............................................................. 76

Anexo 4 – Mapa Estratégico da Organização em Estudo ..................................................................... 77

Anexo 5 – Objectivos Estratégicos, Indicadores Estratégicos, Metas e Acções para a Organização em estudo. ................................................................................................................................. 78

Anexo 6 – Cronograma da Fase de Desenvolvimento .......................................................................... 79

Anexo 7 – Cronograma da Fase de Implementação .............................................................................. 80

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Índice de Figuras

Figura 1 - Nove Blocos Constituintes do Modelo de Negócio (Osterwalder, Pigneur et al.2005) ....... 12

Figura 2 - Actuais áreas de competência científica e tecnológica (INEGI 2010a) ............................... 13

Figura 3 - Abordagem ao mercado do INEGI (INEGI 2010a) ............................................................. 14

Figura 4 - Cadeia de Valor do INEGI ................................................................................................... 15

Figura 5 - Organigrama do INEGI (INEGI 2010b) .............................................................................. 17

Figura 6 - Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI (INESC Porto 2007) .......................... 22

Figura 7 - Ligação I&D, ITT e C&S ..................................................................................................... 24

Figura 8 - Top de Citações de Artigos sobre Medição de Desempenho Organizacional (Neely 2005) 25

Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (Kaplan 2001) .......................................... 27

Figura 10 - Balanced Scorecard para Organizações sem Fins Lucrativos (Kaplan 2001) .................... 29

Figura 11 - Proposta de avaliação de projectos de I&D num contexto de inovação (Elmquist and Masson 2009) ................................................................................................................... 30

Figura 12 - A Gestão do Conhecimento no BSC (Carlucci, Marr et al 2004) ...................................... 31

Figura 13 - Tipo de BSC por Autor e Tema ........................................................................................ 36

Figura 14 - Arquitectura BSC para Organizações de IDI ..................................................................... 38

Figura 15 - Desdobramento do BSC – Fase 1 ....................................................................................... 39

Figura 16 - Desdobramento do BSC – Fase 2 ....................................................................................... 40

Figura 17 – Factores Críticos de Sucesso / Indicadores Chave de Desempenho .................................. 42

Figura 18 - Mapa Estratégico de uma Organização de IDI ................................................................... 55

Figura 19 - Factores Críticos de Sucesso em Acção ............................................................................. 56

Figura 20 - Factores Relevantes na Implementação do BSC. Adaptado de Assiri, Zairi et al (2006) .. 60

Figura 21 - Cronograma da Fase de Planeamento ................................................................................ 63

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Glossário

BSC Balanced Scorecard

C&S Consultoria & Serviços

DEIG Departamento de Engenharia Industrial e Gestão da FEUP

DEMec Departamento de Engenharia Mecânica da FEUP

DEMEGI Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial da FEUP

EARTO European Association of Research and Technology Organisations

FCT Fundação para a Ciência e Tecnologia

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

I&D Investigação & Desenvolvimento

IDI Investigação, Desenvolvimento e Inovação

INEGI Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial

ITT Inovação e Transferência de Tecnologia

UP Universidade do Porto

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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1. Introdução

Neste capítulo é efectuado o enquadramento da problemática da medição de desempenho, em particular através do Balanced Scorecard, em organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Encontra-se descrita a metodologia de investigação e a organização do trabalho.

1.1. Contexto

A avaliação de desempenho das organizações evoluiu nos últimos 30 anos da análise de meros indicadores financeiros para sistemas integrados de gestão de desempenho organizacional, tendo como enfoque a estratégia e o alcançar de objectivos estratégicos.

Tal aconteceu porque os tradicionais relatórios financeiros já não retratavam devidamente todos os activos intangíveis que valorizavam (ou não) as organizações. Estudos sugerem que aproximadamente 75% do valor das organizações têm origem nos seus activos intangíveis (Niven 2002). Tal acontece por diversas razões. De entre elas destaca-se o incremento do peso dos Serviços na actividade económica (mesmo as empresas ditas produtivas cada vez mais se preocupam em acrescentar valor aos seus produtos através de serviços ou mesmo convertendo-os em serviços), o advento das novas tecnologias, o mercado cada vez mais competitivo e global e a necessidade cada vez mais premente de acrescentar valor aos clientes. Aliás, o crescimento exponencial do poder do cliente, quer através da capacidade de tomar decisões de compra cada vez mais informadas e atentas às mais diversas questões – desde as ambientais às sociais, rapidamente colocadas à disposição de todo o mundo através da internet – é o factor mais relevante nos últimos tempos.

Tudo isto torna mais importante a necessidade das organizações passarem a conhecer e entender as actuais e as futuras necessidades dos seus clientes, e mais do que isso, a capacidade de descobrir necessidades que o próprio cliente ainda não percepcionou. Para tudo isto os chamados activos intangíveis são fundamentais: sejam os sistemas de informação que a organização tem que lhe permitem obter informação útil e relevante no momento certo (para a organização ou para o cliente), seja os processos internos que tornam a organização mais eficiência e eficaz ou os colaboradores cada vez mais importantes para qualquer oferta de valor de uma empresa, uma vez que em muitos casos são o front-office da organização e o seu factor diferenciador. No caso particular das Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) os recursos humanos são claramente o seu factor diferenciador.

Para abordar o mercado tal como caracterizado no parágrafo anterior, actualmente praticamente todas as organizações procuram definir uma Estratégia a executar, para atingir objectivos estratégicos que permitam cumprir a sua Missão e atingir a sua Visão. Contudo, no mercado, mais do que os resultados atingidos é o reconhecimento da capacidade (leia-se activos intangíveis) atribuída à organização em colocar em prática a Estratégia escolhida que mais é considerada no valor das empresas, mais do que os próprios resultados financeiros, que na realidade reflectem mais o passado que o presente. Mesmo organizações sem fins lucrativos, como as organizações de IDI, até há poucos anos com poucas preocupações do ponto de vista estratégico, estão cada vez mais pressionadas pelos seus stakeholders (financiadores, beneficiários, sociedade em geral) para demonstrar que acrescentam valor aos apoios atribuídos (nem que seja numa perspectiva comparativa com outras organizações) e por isso têm dado cada vez mais atenção à estratégia, à sua implementação e à gestão do desempenho. Porter (1996) afirmou, incentivando estas organizações a também definirem

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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uma estratégia, “que as organizações sem fins lucrativos devem ter presentes que a estratégia não é só o que as organizações pretendem fazer, mas também aquilo que decidem não fazer”.

Acontece, contudo, muitas vezes que estratégias muito bem estudadas e elaboradas não têm sucesso. Segundo Kaplan e Norton (2004b) entre 70 a 90% das organizações não foram bem sucedidas com as suas estratégias, essencialmente por deficiente implementação. Normalmente, tal acontece quando toda a organização não ficou alinhada na mesma estratégia e na prática as mais diversas acções tomadas (das diárias às anuais) não estavam de acordo com o pretendido. E isso acontece essencialmente por falta de clarificação e transmissão de ideias simples, alinhadas, e devidamente percepcionadas por toda a organização (em que questões como objectivos, compensações, orçamentos e acções estão todas em consonância com a estratégia) (Kaplan and Norton, 1996a; Kaplan and Norton, 1996b; Niven, 2002)

As empresas em geral têm vindo a adoptar mecanismos desta natureza e das várias ferramentas disponíveis para gerir o desempenho da organização nenhuma é tão bem sucedida e implementada como Balanced Scorecard (BSC) que se tornou a referência incontornável desta área da gestão (Neely, 2005; Gumbus and Lussier, 2006; Bourne, Neely et al., 2002).

O BSC foi concebido como um sistema de medição de desempenho estando estruturado em quatro perspectivas: à tradicional perspectiva financeira, acrescentaram a perspectiva do cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan and Norton, 1992). Na definição dos elementos constituintes dessas quatro perspectivas os autores propuseram que se deveria começar por perguntar como a empresa se devia apresentar perante os seus accionistas, perante os seus clientes, em que processos internos deviam ser excelentes e como a empresa podia continuar a evoluir e crescer. Ao longo de uma década este sistema evoluiu para um instrumento de operacionalização da estratégia e de gestão de desempenho estratégico, com a introdução de várias pequenas alterações, com especial destaque para a introdução dos Mapas Estratégicos, as suas relações de causa e efeito e o desdobramento pela organização. O modelo conceptual do BSC permite que a partir de uma estratégia de uma organização, se definam os seus Factores Críticos de Sucesso, se seleccionem os indicadores mais apropriados para medir o desempenho, definir os seus objectivos a Médio e Longo Prazo e as acções necessárias para os concretizar. A correcta aplicação da ferramenta, através do desdobramento do BSC permite levar a cada departamento, a cada equipa ou a cada indivíduo dessa organização a contribuição que cada uma das partes tem de dar para atingir os objectivos comuns, que são os da organização. A metodologia não termina com a sua implementação, aliás este processo é contínuo e só assim se torna numa verdadeira ferramenta de gestão de desempenho.

Segundo Kaplan e Norton (2004b) o BSC parte do princípio que não se pode gerir o que não se pode medir e que não se pode medir o que não se pode descrever, afirmação subscrita por muitos outros autores, incluindo Niven (2002).

As organizações sem fins lucrativos também podem aplicar o BSC para gerir o seu desempenho organizacional e operacionalizarem as suas estratégias, contudo não podem aplicar exactamente da mesma forma que as empresas. Pelo menos é esse o entendimento de Kaplan (2001) que propôs um modelo conceptual diferente para estas organizações. O papel destas organizações na sociedade é importante porque normalmente actuam onde as empresas não pretendem actuar e o Estado não é capaz de o fazer.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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No contexto das organizações sem fins lucrativos, existe um grupo de organizações denominadas de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) que actuam como pontes entre as Universidades (mais focadas no ensino e produção de conhecimento) e o Mercado. Desenvolveram competências específicas que lhes permitem junto do mercado valorizar o conhecimento existente nas Universidades e adquirido internamente, através de soluções para as empresas, seja através de Inovação e Transferência de Tecnologia (em produtos, serviços e processos) seja em Consultoria e Serviços altamente especializados e diferenciados. As Organizações de IDI estão fortemente enraizadas na Europa sendo fundamentais para a economia das regiões onde se inserem porque disponibilizam meios técnicos e conhecimento que as empresas individualmente dificilmente poderiam ter. A Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região do Norte de Portugal reconhece esse papel no seu documento “Plano de Acção para a Inovação no Norte de Portugal 2008-2010” (CCDR-N 2008) destacando duas organizações em particular1, sendo que uma delas é o caso pratico utilizado neste trabalho.

1.2. Descrição do Problema

Algumas das particularidades das organizações de IDI, que têm cada vez mais um papel relevante na economia europeia, a que Portugal não é excepção, é o facto de viverem entre dois mundos diferentes: o académico e o empresarial. O seu objectivo é fazer a ponte entre os dois e desta forma contribuir para o aumento da competitividade da economia nos sectores onde actuam, e por isso deverem ter características que permitam uma relação adequada às especificidades do mundo académico e à exigência do mercado. Contudo, estas organizações não só fazem essa ligação como têm competências desenvolvidas internamente, que permitem o aumento do conhecimento, mas também, e em especial, o aumento as capacidades de valorização económica do conhecimento junto do mercado.

Contudo, esta valorização económica junto do mercado é um desafio constante. Por um lado a oferta de valor para além de alargada é assente em competências (e não os tradicionais produtos ou serviços tipificados), por outro lado, os ciclos de vida da oferta destas organizações são muito mais curtos do que na maior parte das organizações, o que requer uma constante actualização de conhecimento e da oferta. Para além de que, o principal factor diferenciador destas organizações são os seus recursos humanos que apresentam características muito próprias, em especial a sua heterogeneidade, a sua autonomia e independência científica e interesses específicos nem sempre devidamente alinhadas com a estratégia da organização. Isso acontece porque as Organizações de IDI estão normalmente fortemente ligados a Universidades onde actuam de uma forma muito próxima e muitas vezes difusa, e às quais grande parte dos seus Investigadores estão contratualmente vinculados e onde desempenham serviço docente. Neste contexto, o conhecimento de uma forma geral, que alguns autores chamam de Capital Intelectual e os seus elementos de Trabalhadores do Conhecimento, têm um peso crucial e particularidades que requerem uma atenção especial.

Parte das actividades das organizações de IDI são financiadas por organismos públicos e outra parte das receitas são originadas na prestação de serviços às empresas. Estas organizações devem, por isso, estar alinhadas com os interesses de diversos stakeholders: desde logo os seus associados (detentores dos direitos de voto nas Assembleias-Gerais – em especial Universidades e Empresas), os organismos financiadores, o Estado e outras entidades que definem políticas que afectam a actuação da Organização e em especial os

1 INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial e o INESC Porto - Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores do Porto

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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clientes que são a sua principal fonte de rendimento e onde deverá estar centrada a sua actuação. Os clientes das organizações de IDI irão valorizar mais ou menos (e remunerar mais ou menos) a sua actividade se esta for mais capacitada, diferenciadora e eficiente.

Estas organizações só estarão a cumprir a sua Missão se a sua actividade estiver a ter um impacto positivo na economia e na sociedade.

1.3. Principais Objectivos e Questões de Investigação

Como referido no ponto 1.1. e 1.2. neste trabalho propõe-se analisar um caso particular de instituições sem fins lucrativos: as organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).

A gestão do desempenho deste tipo de organizações ainda não foi alvo de suficiente estudo. A relevância da gestão de desempenho nestas organizações e qual a forma mais indicada de o fazer é um dos objectivos deste trabalho.

No contexto da gestão do desempenho organizacional e, como forma de operacionalizar a estratégia, optou-se por escolher o Balanced Scorecard (BSC) como metodologia a utilizar. Assim, a primeira parte do trabalho será definir a arquitectura mais apropriada de um BSC para organizações de IDI. Por outro lado, definir a sua arquitectura é apenas parte do trabalho. A outra parte, e a principal causa de insucesso nos projectos desta natureza, é a sua implementação. O segundo objectivo deste trabalho é a definição de uma metodologia para a implementação do BSC para organizações de IDI.

Assim, os principais objectivos desde trabalho são: 1. Elaborar uma proposta de Arquitectura de Balanced Scorecard para Organizações de

IDI, partindo de um caso prático; 2. Identificar os Factores Críticos de Sucesso das Organizações de IDI e suas relações

causa e efeito. 3. Propor uma metodologia de implementação do BSC em organizações de IDI,

incluindo as fases principais: o planeamento, o desenvolvimento, a implementação propriamente dita e o seu funcionamento.

Os principais objectivos podem ser convertidos nas seguintes questões de investigação: a. Como deve ser um Balanced Scorecard (BSC) de uma Organização de IDI? b. Como deve o BSC de uma Organização de IDI ser implementado?

1.4. Metodologia de investigação

Tendo em consideração o tema e o contexto do projecto, de forma a alcançar tais objectivos definiu-se um plano de desenvolvimento.

Em primeiro lugar, será analisada bibliografia sobre as organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, sua definição, forma de actuação mais comum e em especial características diferenciadoras.

Em segundo lugar será caracterizado de uma forma mais detalhada o modelo de negócio da organização que servirá de exemplo para este trabalho2.

2 O INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Em terceiro lugar será efectuada uma revisão bibliográfica acerca dos sistemas de medição e gestão de desempenho em geral e no Balanced Scorecard (BSC) em particular, com o propósito de obter conhecimento acerca do que já foi desenvolvido e estudado na área. Daremos alguma atenção a trabalhos sobre a melhor forma de implementação de BSC e a sua utilização em organizações sem fins lucrativos, em particular em organizações de IDI. Neste âmbito abordaremos temáticas que são relevantes para organizações de IDI, tais como Medição de Desempenho da Investigação & Desenvolvimento, Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento, Gestão do Relacionamento com Clientes e Gestão de Projectos. No caso da utilização de figuras de outros autores, sempre que tal for possível manter-se-á a versão original tal como publicada.

Depois da revisão bibliográfica envolver-se-á os principais stakeholders da organização (internos e externos), através de entrevistas semi-estruturadas sobre o que esperam da organização, e como isso deve ser convertido em factores críticos de sucesso e em indicadores quantificáveis e confrontá-los com a revisão bibliográfica. Será seguida uma metodologia próxima da proposta por Niven (2002).

De seguida irá ser efectuado o Mapa Estratégico da Organização, seguindo a metodologia de Kaplan e Norton (2000). De seguida será elaborado uma proposta de BSC que será validado por alguns dos stakeholders.

A fase final do trabalho depois de caracterizar as principais dificuldades da implementação passa por desenvolver uma metodologia de implementação do BSC para organização de IDI, abordando as suas principais fases: o planeamento, o desenvolvimento, a implementação propriamente dita e o seu funcionamento.

Em termos gerais a metodologia adoptada afigura-se como uma abordagem dedutiva uma vez que parte do geral para o específico. Não se adoptou a figura de caso de estudo por entendermos que não teria a eficácia pretendida no desenvolvimento das questões de investigação consideradas.

No fim de cada capítulo tentaremos fazer um resumo ou análise crítica dos assuntos mais relevantes para o tema em estudo.

1.5. Organização do trabalho

O presente documento encontra-se organizado em seis capítulos: No capítulo 1, são apresentados o contexto, a descrição do problema, objectivos do trabalho e as questões de investigação, bem como a metodologia que irá ser utilizada. No capítulo 2 é apresentada uma caracterização das organizações de IDI e da instituição alvo deste trabalho. No capítulo 3 vai ser apresentado a revisão bibliográfica sobre gestão e medição de desempenho e em especial o BSC. No capítulo 4 o modelo conceptual do BSC de uma organização de IDI. No capítulo 5 a proposta de implementação do BSC em organizações de IDI. E no capítulo 6 e último as principais conclusões e perspectivas de trabalho futuro.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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2. Organizações de IDI

2.1. Caracterização genérica de organizações de IDI

As organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação surgiram essencialmente na Europa como a forma privilegiada de efectuar a ligação Universidade (conhecimento) – Empresas (mercado). Em alternativa, nos Estados Unidos da América esta ligação é efectuada directamente pelas Universidades, mas tal é possível e natural por questões culturais e porque em boa parte dessas universidades uma parte da remuneração dos docentes universitários está indexada ao seu sucesso na ligação ao meio empresarial.

Na Europa, onde a carreira académica Universitária privilegia principalmente a produção científica, surgiram naturalmente uma série de organizações, tais como Fraunhofer-Gesellschaft (Alemanha), TNO - Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (Holanda), VTT - Valtion Teknillinen Tutkimuskeskus (Finlândia), PERA (Reino Unido), só para citar das maiores da Europa3 para efectuar essa ligação ao mercado.

A EARTO4 (2009) associação europeia de organizações de IDI caracteriza-as como organizações de conhecimento especializado dedicado ao desenvolvimento e transferência de ciência e tecnologia para o benefício da economia e da sociedade.

As organizações de IDI funcionam como “pontes” entre a geração do conhecimento e a sua aplicação empresarial. Desenvolvem, adaptam, transferem e intermedeiam tecnologias, ajudando a assegurar uma mais efectiva exploração da investigação pelo sector empresarial. Fornecem competências que os clientes não possuem ou não conseguem sozinhos ter dentro das suas estruturas. São fornecedores generalistas e sectoriais de conhecimento, formatando soluções multidisciplinares adequadas para as necessidades específicas das empresas.

Segundo Mettanen (2005) este tipo de organizações possuem características especiais essencialmente porque são constituídas parcialmente ou integralmente por trabalhadores de conhecimento (knowledge workers).

Mettanen sintetizou algumas características comuns em todos os estudos efectuados sobre trabalho de conhecimento: analisar informação, produzir novas ideias e adaptar conhecimento para resolver problemas. Destaca ainda cinco características específicas do trabalhador do conhecimento:

• As relações entre as empresas e um trabalhador de conhecimento são diferentes nas organizações de IDI do que nas empresas tradicionais. Os trabalhadores do conhecimento funcionam como pequenas empresas dentro de uma organização maior;

• O trabalho do conhecimento é autónomo; • O trabalhador do conhecimento actua em relação próxima com os clientes da

organização; • Os resultados do trabalho do conhecimento são muito difíceis de ver; • O processo comum no trabalho de conhecimento, resolver problemas, é um processo

não linear e difícil de descrever.

Por isso, as organizações baseadas em conhecimento intensivo possuem as seguintes características:

3 Mais instituições em http://www.earto.eu/list-of-members/ consultado em 8 de Outubro de 2009 4 EARTO – European Association of Research and Technology Organisations

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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• Os recursos mais significativos deste tipo de organizações são os seus colaboradores e seu capital intelectual. Se o colaborador abandona a organização o seu capital intelectual sai também;

• Uma organização conhecimento-intensiva deve oferecer aos seus clientes produtos e serviços de alta qualidade;

• Devem trabalhar em relação próxima com os seus clientes; • Uma organização conhecimento-intensiva deve ser capaz de aprender e renovar.

Inovações são também importantes para a organização; • Uma organização conhecimento-intensiva deve tirar vantagem das tecnologias mais

recentes.

Pela análise bibliográfica efectuado no âmbito deste trabalho e pelo benchmarking efectuado pelo INEGI constata-se que a generalidade das instituições de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) medem o seu desempenho essencialmente por indicadores financeiros. Apesar de existirem algumas avaliações externas que focam outro tipo de dados, internamente não existem indicadores que permitam acompanhar a sua evolução. São exemplos dessas avaliações externas em Portugal:

• A avaliação às Unidades de Investigação financiadas pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (órgão sob a dependência do Ministério da Ciência e Tecnologia que tem como missão promover o avanço do conhecimento cientifico e tecnológico) que incide essencialmente sobre as publicações científicas e mais recentemente o seu impacto na sociedade em geral (incluindo, naturalmente o meio empresarial), ou;

• O nível de satisfação dos clientes dos Laboratórios Acreditados (obrigação legal para a manutenção da acreditação).

O facto deste tipo de organizações serem, normalmente, sem fins lucrativos e de utilidade pública não tira necessidades de análise de desempenho. Segundo Moxham (2009), que cita autores tais como Campbell (2002), Hoefer (2000), Moxham e Boaden (2007) e Wainwright (2003), as organizações sem fins lucrativos estão sobre “pressão” para demonstrar as suas realizações e conclui no seu trabalho que é possível aplicar sistemas de medição de desempenho a estas organizações. Já Kaplan e Norton (1992; 1993; 1996a; 1996b; 1996c; 2000; 2001a; 2001b; 2004a; 2004b; 2004c; 2005a) e, em particular Kaplan (2001), sugerem nas suas várias publicações formas de aplicação do seu BSC a organizações sem fins lucrativos.

São estas algumas das características que evidenciam a especificidade das organizações de IDI e os requisitos a ter em conta na arquitectura da gestão de desempenho destas organizações.

2.2. Caso Prático: INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial

2.2.1. Introdução

O INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial é um Instituto vocacionado para a realização de actividade de inovação de base tecnológica e transferência de tecnologia, numa lógica de valorização social e económica do conhecimento e da tecnologia.

Constituído em 1986 no seio do Departamento de Engenharia Mecânica (DEMec) da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), mantém ainda hoje essa ligação

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insubstituível ao DEMec, que constitui uma das principais fontes de conhecimento e competências científicas e tecnológicas. Ao longo da sua existência desenvolveu e consolidou uma posição de parceiro da indústria em projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), sendo que em 2009 cerca de 60% da sua actividade resulta de projectos de Inovação e Transferência de Tecnologia e Consultoria & Serviços contratados por empresas. Conta com 155 colaboradores com vínculo contratual (entre funcionários e bolseiros) aos que acrescem 93 com perfil diversificado, dos quais se destacam 70 colaboradores Universitários. Com a figura jurídica de Associação Privada Sem Fins Lucrativos e com o estatuto de “Utilidade Pública” assume-se como um agente com responsabilidade no desenvolvimento do tecido económico nacional, contribuindo para o desenvolvimento e consolidação de um modelo competitivo baseado no conhecimento, densidade tecnológica dos produtos e processos e na inovação de base tecnológica.

2.2.2. Breve resenha histórica

A história de uma organização ajuda a explicar o seu actual momento e as perspectivas futuras, “fazem” a sua cultura e influenciam a estratégia e objectivos estratégicos.

Foi criado em 1986 por iniciativa do Departamento de Engenharia Mecânica (DEMec) para facilitar a ligação (colaboração) dos Universitários às empresas. Os sócios fundadores foram a Universidade do Porto, a Associação dos Antigos Alunos do Departamento de Engenharia Mecânica (ADEMEC), a Associação Portuguesa de Gestão e Engenharia Industrial (APGEI) e a Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP, na altura AIMMN). Constituiu-se como uma pequena estrutura administrativa para facilitar a gestão da relação entre os universitários e as empresas e “habitava” nas instalações do DEMec. Com excepção dessa pequena estrutura administrativa confundia-se com o próprio DEMec. Os quadros Universitários eram quase exclusivamente os únicos protagonistas e executantes da actividade do Instituto. Este modelo prevaleceu até 1992.

No período 1990 a 1993 utilizando os fundos do PEDIP – Programa Especifico para o Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, o Instituto fez um grande investimento, cerca de 10 milhões de euros (com um financiamento a fundo perdido de 93%), em instalações e recursos técnicos e humanos. Por imposição regulamentar de acesso aos fundos comunitários no âmbito do PEDIP a maioria dos direitos de voto na Assembleia Geral do INEGI passou a ser de organizações privadas.

Inicia-se uma nova fase em que o Instituto passa a ter meios próprios para desenvolver actividade de IDI. O investimento centra-se, essencialmente, em meios complementares para as áreas de investigação do DEMec. Este processo é liderado pelos docentes Universitários que, basicamente, criaram uma extensão (complementar) dos meios de que dispunham no DEMec. Por falta de opções próximas às futuras (agora actuais) instalações da FEUP são adquiridas instalações próprias em Leça do Balio, Matosinhos, ou seja, pela primeira vez fisicamente afastados do DEMec.

A estrutura do INEGI foi desenhada como uma “réplica” da estrutura do Departamento de Engenharia Mecânica com um conjunto de Unidades Tecnológicas idênticas a secções do DEMec.

No período 1993 a 1997 ocorreu o arranque das actividades de IDI próprias do Instituto. Para o efeito contrataram-se quadros próprios para as várias áreas de actividade. Contudo, o instituto manteve o modelo de gestão e a mesma estrutura orgânica. Nesta altura o INEGI viu

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também aprovado uma linha de financiamento plurianual da JNICT – Junta Nacional para Investigação Cientifica e Tecnológica, agora denominada Fundação para a Ciência e Tecnologia, para actividades de Investigação e Desenvolvimento em duas Unidades de Investigação Autónomas (que na prática agrupavam as competências de cinco das suas Unidades Tecnológicas). Estas verbas eram atribuídas através da qualidade e quantidade da produção científica e do número de doutorados que as Unidades tinham nas suas equipas. Esses doutorados eram, nesta altura, todos docentes do DEMec.

As principais características da organização nesse período eram: • Responsabilidade e poder altamente descentralizado e multipolar; • Os responsáveis pelas unidades científicas e tecnológicas eram também os

responsáveis pela dinamização da actividade; • As motivações principais para a dinamização da actividade vinham da área científica

– numa lógica essencialmente “technology push”; • O contributo dos quadros próprios foi crescendo, alguns dos quais começaram a ter

impacto na dinamização da actividade do Instituto; • A Instituição continuava a receber apoios do estado para ajudar à sua consolidação

como Instituto de Novas Tecnologias e Instituição indutora do desenvolvimento da indústria – cobertura de custos de funcionamento e formação de quadros próprios.

De 1997 a 2003 ocorreu a afirmação das primeiras Unidades que podem ser consideradas como sendo essencialmente Unidades nascidas no seio do Instituto: Energia, Fundição, Desenvolvimento de Produto, Novos Mercados e Negócios, Internacionalização para os PALOPs.

Foi dado o primeiro grande passo no sentido de criar uma ligação mais efectiva ao meio empresarial com o lançamento de uma operação de aumento do património Associativo dirigida a empresas, onde se captaram vinte novos Associados privados. Os estatutos foram alterados, em que das várias alterações se destaca o alargamento da Direcção de três para cinco elementos, dois representantes dos Associados Fundadores (na prática do universo da Universidade do Porto) e três dos Associados privados, reflectindo desta forma o peso crescente do mundo empresarial nas decisões de Gestão do instituto.

Ocorreu um crescimento da actividade com as empresas utilizando sobretudo os programas de apoio ao desenvolvimento da indústria, PEDIP II - Programa Estratégico de Dinamização e Modernização da Indústria Portuguesa e POE – Programa Operacional de Economia, numa lógica dominante de arrastamento das empresas para os projectos.

Começou a existir um maior envolvimento da Direcção nos destinos da Instituição mas, no essencial, o modelo de Gestão permaneceu, ou seja, altamente descentralizado e multipolar com grande predomínio da cultura Universitária. Foi neste período implementado o primeiro sistema de avaliação de desempenho individual no INEGI. Neste período iniciou-se um processo conducente à construção das novas instalações junto a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, no sentido se efectivar uma reaproximação efectiva ao DEMec que, com o tempo decorrido, estava cada vez mais distante.

Iniciaram-se processos conducentes a uma maior profissionalização da actividade do Instituto. O INEGI beneficiou ainda da manutenção dos apoios do estado à consolidação das infra-estruturas tecnológicas no âmbito dos programas já referidos PEDIP II e posteriormente POE.

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De 2004 a 2009 ocorreu um reforço da actuação da Direcção no sentido de melhorar a qualidade da gestão estratégica e operacional da Instituição. Para o efeito foi implementada uma estratégia de desenvolvimento da Instituição baseada em cinco eixos principais (que de alguma forma ainda se mantém actual, como veremos mais adiante):

• Melhoria das condições estruturais para favorecerem a capacidade competitiva e agilidade da Instituição;

• Aproveitamento das oportunidades de mercado, numa óptica de antecipação das necessidades do tecido económico;

• Melhoria contínua da capacidade competitiva e aproveitamento das oportunidades de crescimento nas áreas onde a Instituição apresenta competências e capacidade de resposta consolidadas;

• Reforço do papel da Instituição como agente promotor do desenvolvimento da indústria e economia;

• Investimento na criação de condições, através do estabelecimento e reforço de redes de cooperação no plano europeu, que possibilite o aumento do sucesso no acesso aos fundos europeus.

Foi realizado um trabalho extenso com vista à criação de um sentido estratégico comum e à promoção da cooperação entre as unidades que apesar de diversas tentativas anteriores continuavam ainda funcionar de forma demasiado isolada na abordagem ao mercado e na angariação de conhecimento.

Foi feito um esforço de profissionalização da promoção e gestão da actividade com as empresas – criação de estruturas orgânicas especializadas nesta função numa lógica de captação de mercados e fornecimentos de soluções adaptadas a estes. Para o efeito foram realizados vários ajustes organizacionais para responder às novas necessidades. Pela primeira vez o instituto procedeu à eliminação de áreas com défice crónico e que não apresentavam perspectivas de recuperação.

O INEGI efectuou uma segunda operação de aumento do Património Associativo, em que o passou de 24 para 62 Associados, tendo praticamente duplicado o seu Fundo Associativo para cerca de 1.500.000 Euros, reforçando mais uma vez a participação das empresas nos destinos do instituto.

Pela primeira vez introduziram-se objectivos de rentabilidade para a Instituição como um todo e o seu desdobramento em objectivos de rentabilidade para as Unidades. Reformulou o Sistema de Avaliação de Desempenho Individual com o objectivo de o credibilizar e reforçar a sua ligação aos objectivos de rentabilidade e criação de um sistema de remuneração variável indexado ao cumprimento de objectivos, que incluem algumas variáveis qualitativas.

Iniciou um processo de especificação de um novo Sistema de Informação e Gestão para dar suporte às necessidades da gestão de topo da Instituição bem como às necessidades de gestão no plano operacional (gestão de projectos).

Aumentou a participação activa da Instituição nas principais dinâmicas nacionais e europeias no domínio da promoção da IDI. Contudo o sucesso na componente europeia foi claramente insuficiente em virtude das alterações de contexto entretanto ocorridas. A Comissão Europeia delegou em Plataformas Tecnológicas (grupos de interesses em áreas especificas) a definição dos objectivos estratégicos e as áreas de actuação em IDI dos respectivos sectores económicos. O INEGI não conseguiu entrar em nenhuma das Plataformas Tecnológicas em que tinha interesse, isto porque a entrada nestas plataformas foi e ainda é de dificuldade

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elevada, em especial para uma organização com a dimensão do instituto, que a nível europeu é muito pequena.

Durante este período o INEGI dedicou grande esforço (financeiro e em recursos humanos) no processo de construção e mudança para as novas instalações.

Em 2006 foi formalizado com o Estado o LAETA – Laboratório Associado de Energia, Transportes e Aeronáutica que agrupou as actividades de investigação nestas áreas do IDMEC – Instituto de Engenharia Mecânica (IST/FEUP), o Centro de Ciências e Tecnologias Aeronáuticas e Espaciais (CCTAE) do IST – Instituto Superior Técnico, a Associação para o Desenvolvimento da Aerodinâmica Industrial (ADAI) e as duas Unidades de Investigação financiadas pela FCT do INEGI.

Até 2007 a organização ainda beneficiou dos apoios do Estado à consolidação das infra-estruturas tecnológicas no âmbito do PRIME – Programa de Incentivos à Modernização da Economia.

A partir de 2008 começou a beneficiar de uma forma mais efectiva dos contributos financeiros do LAETA porque foi-lhe permitido contratar 8 doutorados financiados pela FCT a 90% e desta forma aumentar a capacidade própria de gerar Investigação & Desenvolvimento que continuava praticamente entregue a docentes universitários neste momento não só do DEMec (que continua a ter a grande maioria), mas também do IPP – Instituto Politécnico do Porto, IPB – Instituto Politécnico de Bragança, Faculdade de Medicina Dentária da Universidade do Porto, para além de alguns quadros doutorados do INEGI.

Para terminar, a resenha histórica deve referir-se que no auge da crise económica e financeira que afectou todo o mundo o instituto viu a sua actividade a crescer em 2008 e reduzir ligeiramente em 2009, mas com uma alteração do equilíbrio entre actividade financiada e a vendida às empresas. Dada a contracção do mercado, as empresas recuaram na aquisição de serviços oferecidos pela organização, mas em contrapartida esta viu aumentar os apoios concedidos para as actividades de IDI (atribuídas de forma competitiva) envolvendo de forma mais intensiva as empresas, na figura de parceiros de projectos. Tal não deixa de provocar um desequilíbrio económico-financeiro da organização que é a prioridade da gestão nos tempos mais recentes, sendo um dos factores para a necessidade premente de obter um mecanismo de gestão de desempenho organizacional.

2.2.3. Missão

A Missão do INEGI conforme definida em vários documentos da organização é “Contribuir para o aumento da competitividade da indústria nacional através da investigação e desenvolvimento, demonstração, transferência de tecnologia e formação nas áreas de concepção e projecto, materiais, produção, energia, manutenção, gestão e ambiente”.

2.2.4. Visão

A Visão do instituto é “Ser uma Instituição de referência, a nível nacional, e um elemento relevante do Sistema Cientifico e Tecnológico Europeu, com mérito e excelência na Inovação de base Tecnológica e Transferência de Conhecimento e Tecnologia”.

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2.2.5. Modelo de Negócio

Para apresentação do Modelo de Negócio do INEGI utilizaremos uma adaptação do modelo proposto por Osterwalder, Pigneur et al. (2005) estruturado em nove blocos constituintes, conforme representado Figura 1.

Figura 1 - Nove Blocos Constituintes do Modelo de Negócio (Osterwalder, Pigneur et al.2005)

2.2.5.1. Proposta de Valor

A Proposta de Valor assenta em dois pontos: • Ser motor de inovação, ou seja, proporcionar um impacto estruturante no aumento da

capacidade competitiva do tecido económico; • Constituir-se como parceiro tecnológico das empresas: suprir as suas carências,

acrescentando valor de forma a possibilitar que estas passem para um patamar competitivo baseado na densidade tecnológica e de diferenciação dos seus produtos ou serviços.

O INEGI materializa a sua missão através da sua oferta em três grandes eixos de intervenção: • Investigação & Desenvolvimento; • Inovação e transferência de tecnologia; • Consultoria científica e tecnológica.

No plano operacional a actividade do Instituto desenvolve-se através de: • Projectos de investigação que visam a criação de conhecimento e desenvolvimento

tecnológico a montante da aplicação industrial, tipicamente financiados por programas de apoio à investigação científica e tecnológica como os promovidos pela Fundação para a Ciência e Tecnologia e a Comissão Europeia;

• Projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) em parceria com empresas utilizando os programas de incentivo ao desenvolvimento da economia, nomeadamente o QREN – Quadro de Referência Estratégica Nacional, Programas

Pillar Business Model DescriptionBuilding Block

Product Value PropositionGives an overall view of a company's bundle of products and services.

Target CustomerDescribes the segments of customers a company wants to offer value to.

Distribution ChannelDescribes the various means of the company to get in touch with its customers.

RelationshipExplains the kind of links a company establishes between itself and its different customer segments.

Value Configuration Describes the arrangement of activities and resources.

Core CompetencyOutlines the competencies necessary to execute the company's business model.

Partner NetworkPortrays the network of cooperative agreements with other companies necessary to efficiently offer and commercialize value.

Cost StructureSums up the monetary consequences of the means employed in the business model.

Revenue ModelDescribes the way a company makes money through a variety of revenue flows.

Customer Interface

Infrastructure Management

Financial Aspects

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Quadro da UE e os programas regionais promovidos pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte;

• Projectos de IDI financiados pelas empresas, numa lógica de parceria, através da qual o Instituto se constitui como parceiro das empresas nas actividades de IDI, promovendo a transferência de conhecimento e tecnologia para o tecido económico e contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos, processos e modelos de negócio;

• Consultoria científica e tecnológica nas áreas de engenharia e desenvolvimento de produtos, processos tecnológicos, energia, ambiente e gestão industrial;

• Participação em Comissões Técnicas de Normalização em domínios adstritos à actividade da Instituição;

• Realização de acções de formação especializada desenhadas à medida das necessidades das empresas;

• Apoio à criação de empresas para exploração e desenvolvimento comercial de tecnologias desenvolvidas ou em desenvolvimento no Instituto.

As actuais áreas de competência científica e tecnológica são as referidas na Figura 2.

Figura 2 - Actuais áreas de competência científica e tecnológica (INEGI 2010a)

2.2.5.2. Mercado Alvo

O Instituto tem uma intervenção transversal abrangendo um grande leque de sectores industriais. Há, contudo, alguns sectores em relação aos quais o INEGI tem tido uma acção mais expressiva e que são considerados estratégicos para o desenvolvimento do tecido económico. Cada uma das áreas requer uma segmentação de mercado que não será efectuada no âmbito desta dissertação. Contudo, para o desdobramento do BSC esta segmentação deve ser efectuada. Na Figura 3 verificamos a abordagem ao mercado tal como o instituto a visualiza.

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Figura 3 - Abordagem ao mercado do INEGI (INEGI 2010a)

Esta imagem retrata igualmente que a abordagem ao mercado pode ser efectuada pelos três pilares. Também demonstra que a criação de spin-offs (ou mero apoio) faz parte da sua forma de actuação.

2.2.5.3. Canais de Distribuição

O instituto actua directamente com os seus clientes, não tendo intermediários na sua actuação. São as equipas do INEGI que interagem directamente com o seu cliente final.

Na forma de actuação junto dos grandes players mundiais, por diversas vezes actua em parceria com entidades melhor posicionadas junto desses clientes.

2.2.5.4. Relações com os Segmentos de Mercado

No caso dos clientes nacionais, o instituto pretende posicionar-se como parceiro tecnológico com uma oferta diferenciada com padrões de qualidade elevados. Pretende ser um parceiro privilegiado para a inovação dos seus produtos, processos e serviços.

2.2.5.5. Configuração de Valor – Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor de Michael Porter (1996) não se aplica directamente ao modelo de negócio do INEGI. Por esse motivo efectuamos uma adaptação deste modelo às características da organização, conforme se pode visualizar na Figura 4.

Assim definimos como: • Actividades de Suporte:

o Infra-estrutura: Laboratórios, Oficinas, Software, Equipamentos, estrutura de apoio financeiro, informática, etc.;

o Gestão de Recursos Humanos: vertente de carreiras, valorização, formação, formação avançada (acompanhamento dos colaboradores em mestrados e doutoramentos);

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o Investigação & Desenvolvimento: apesar de ser um dos pilares da organização, é uma actividade de suporte à missão da organização. A I&D só por si não contribui para o aumento da competitividade da economia, é necessário colocar em prática o conhecimento adquirido;

o Gestão de Projectos: é uma das competências mais utilizadas do INEGI e fundamental para o sucesso da sua missão. Por ser uma competência transversal é uma actividade de suporte (nos meios de apoio, na formação necessária, competências especificas requeridas e nos processos instituídos).

Figura 4 - Cadeia de Valor do INEGI

• Actividades Primárias (tendo em conta que a actividade central do INEGI se desenrola em torno da figura do projecto):

o Trabalho Colaborativo com Clientes: a proximidade com os clientes, a definição das áreas de actuação do INEGI e dos projectos a desenvolver em conjunto é uma actividade muito importante e que ocupa muito do tempo da organização, em especial dos recursos seniores. Inclui-se aqui a componente de projectos financiados, em que o Cliente é a entidade financiadora, bem como a colaboração com parceiros;

o Planeamento: planeamento de Projectos e actividades, a afectação dos recursos necessários, sejam eles humanos, equipamentos ou outros, o relacionamento com entidades terceiras (parceiros, subcontratados ou meros fornecedores), a estimativa de tempo necessário para a execução com o orçamento previsto, para satisfazer os compromissos assumidos com o cliente;

o Operações: a execução do projecto ou actividade, incluindo aqui todas as actividades primárias que permitam cumprir os objectivos acordados com o cliente ou financiador (desde o levantamento de requisitos, até ao próprio protótipo ou pré-serie quando existam);

o Divulgação: entendem-se como tal a disseminação do conhecimento adquirido, quando tal não esteja impedido por acordos de confidencialidade ou prejudique o valor da organização. Além da disseminação do conhecimento é também importante para a imagem do INEGI dar a conhecer o trabalho executado.

Infra-estruturas da organização

Gestão de Recursos Humanos

Investigação e Desenvolvimento (I&D)

Gestão de Projectos

TrabalhoColaborativo

Com Clientes

Planeamento OperaçõesDivulgação

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2.2.5.6. Configuração de Valor

2.2.5.6.1. Competências Centrais

As competências centrais do INEGI são: • Desenvolvimento de novas tecnologias aplicadas a produtos, processos ou serviços; • Gestão de projectos multidisciplinares de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

(IDI) e os respectivos processos para produção de soluções integradas para o cliente (serviços de base tecnológica);

• Gestão e Relacionamento com Recursos Humanos altamente especializados e diferenciadores;

• Produção científica e posicionamento na fronteira do conhecimento; • Proximidade e facilidade de comunicação com os Clientes; • Posição de diferenciação pela especialização e qualificação dos seus RH em conjunto com a capacidade de gestão de projectos de investigação, desenvolvimento e Inovação

(IDI) .

2.2.5.6.2. Estrutura Organizativa

O INEGI está organizado de uma forma matricial. Apesar de se encontrar em fase de transição para uma estrutura de três pilares (Investigação & Desenvolvimento, Inovação e Transferência de Tecnologia e Consultoria & Serviços) orientada ao mercado, na prática ainda está organizado por unidades agrupadas por competências tecnológicas. Cada uma destas unidades pode ter as três áreas de actuação e desta forma abordar o mercado sob a forma dos três pilares. Contudo, na prática um dos pilares é dominante e está relacionado com a sua origem, ora mais focada na investigação ou mais focada no mercado. Os primeiros estão mais ligados a docentes universitários, os últimos a quadros da instituição.

Cada Unidade tem um Director que responde perante o Director Geral e a Direcção. Nas Unidades existem Gestores de Projecto que são os responsáveis formais pela concretização dos projectos sejam eles financiados por organismos públicos, sejam projectos vendidos a empresas. Dependendo da tipologia do projecto e do perfil do respectivo Gestor, estes têm mais ou menos autonomia. Normalmente Investigadores Universitários têm mais autonomia que um Investigador da instituição. Tal deve-se principalmente a uma maior experiência dos primeiros, mas também a uma questão cultural de maior independência científica destes face aos segundos, estes hierarquicamente subordinados de uma forma mais natural ao Director de Unidade.

Os Directores de Unidade são também Gestores de Projectos, o que de alguma forma pode prejudicar o seu desempenho como Gestores de Unidades, dado a Gestão de Projectos ser bastante absorvente e isso implicar menos tempo dedicado a Gestão da Unidade, o que em última instância prejudica a gestão do desempenho da organização.

Por outro lado, o instituto tem tido cada vez mais projectos multidisciplinares o que implica equipas constituídas por elementos de várias unidades, em simultâneo com colaboradores envolvidos em mais do que um projecto, o que causa desafios de gestão multi-projecto e multi-unidade.

O instituto, é ainda constituído por serviços de apoio tais como Serviços Financeiros, Recursos Humanos, Informática e Comunicação.

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Figura 5 - Organigrama do INEGI (INEGI 2010b)

2.2.5.7. Rede de Parceiros

A principal parceria do INEGI é desde logo com a entidade que teve na origem da sua fundação: o DEMec da FEUP. Mais recentemente essa parceria privilegiada foi alargada ao DEIG – Departamento de Engenharia Industrial e Gestão. O DEMec nos anos 1990 criou a licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial, convertendo-se em DEMEGI – Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial. Recentemente ocorreu a cisão do DEMEGI, criando o DEIG e passando a existir novamente o DEMec de forma autónoma. Uma parte importante dos docentes destes dois departamentos da FEUP colabora com o instituto. Duas das maiores Unidades de Investigação originárias do DEMec estão inseridas no INEGI: Mecânica Experimental e Novos Materiais e Novas Tecnologias e Processos Avançados de Produção, ambas inseridas no LAETA.

A colaboração destes docentes é, como vários dos documentos do INEGI (2010a; 2010b) assim o referem, “insubstituível”. Estes docentes têm também uma colaboração importante nas actividades de Inovação e Transferência de Tecnologia, e também, se bem que com menor grau, nas actividades de Consultoria e Serviços.

Em contrapartida o INEGI cede os seus meios laboratoriais e oficinais, bem como os seus recursos humanos para os trabalhos de I&D (e algumas aulas) dos mestrados e doutoramentos organizados pelo DEMec.

Nas actividades científicas as parcerias com outras organizações é fundamental para a aquisição, partilha, difusão e obtenção de conhecimento. Desta forma o instituto participa em diversas redes. No Anexo 1 pode-se consultar a lista de parcerias do INEGI retirado do seu relatório e contas de 2009.

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Para além dessas parcerias formalizadas existem muitas outras informais através das redes de contactos dos seus Investigadores e Colaboradores.

É de destacar o relacionamento regular e próximo com outras instituições do SCTN – Sistema Cientifico e Tecnológico Nacional, tais como o INESC Porto, ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto, IPB – Instituto Politécnico de Bragança, estes dois últimos com investigadores “residentes” no INEGI.

Estes relacionamentos, apesar de poderem ser bastante melhorados, são frutuosos e complementares. É comum se estruturarem projectos de IDI envolvendo estes e outros parceiros.

2.2.5.8. Estrutura de Custos

A existência de meios laboratoriais e oficinais de elevada qualidade e diferenciação tem os seus custos. A manutenção destes equipamentos requer significativos gastos em actualizações, manutenções preventivas e recursos humanos, para além do espaço físico, e custos de funcionamento necessários. Estes meios, pela sua especificidade, não são rentabilizados pela actividade económica directamente relacionada. Por isso, grande parte da aquisição dos meios foi financiada a fundo perdido por entidades públicas. A utilização destes meios não é custo elegível nos projectos financiados em que é utilizado, pelo que a cobertura destes custos deve ser feita pelos custos indirectos.

Uma organização desta natureza requer actividades de suporte com algum peso. Na organização os Investigadores e Gestores de Projectos (e outros colaboradores por estes delegados) podem despoletar o processo de aquisição, e dentro de certos limites, efectuar a própria aquisição. Este processo implica uma multiplicidade de interlocutores internos e externos (pois a diversidade de fornecedores, tendo em conta a especificidade das aquisições, é enorme) implica um esforço administrativo relevante. Por outro lado, como uma parte significativa da actividade é financiada a fundo perdido que impõe regras próprias de reporting e de funcionamento obriga à existência de uma estrutura própria para dar resposta a esta necessidade. Por isso, e apesar de semelhante a organizações congéneres, a componente administrativa e financeira tem um peso superior comparado com empresas da mesma dimensão.

Uma organização com 150 colaboradores com características como as já identificadas requer uma estrutura de gestão de recursos humanos. Mais relevante se torna quando é elevada a rotação de recursos humanos, em especial a figura de Bolseiro de Investigação. Requer um trabalho significativo de recrutamento, selecção e acompanhamento.

Umas instalações como as da dimensão do INEGI, cerca de 6.000 metros quadrados, e respectivas especificidades técnicas requerem cuidados especiais de manutenção, limpeza, higiene e vigilância. O instituto ainda possui uma equipa de informática que para além da manutenção do parque informático e assistência técnica é responsável pela manutenção e desenvolvimento de sistemas internos (tais como a intranet ou sistemas informáticos técnicos feitos à medida).

Por outro lado as actividades de I&D mesmo que financiadas a fundo perdido (ainda que os custos elegíveis sejam financiados a 100%) requerem sempre um esforço da organização no co-financiamento, que é também um custo de estrutura.

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2.2.5.9. Modelo de Receitas

O INEGI obtém receitas através das seguintes fontes: • Financiamento a fundo perdido para actividades de I&D que suportam parte dos

custos e investimentos incorridos: o Financiamento das actividades do Laboratório Associado. Verbas atribuídas

em função do número de doutorados que compõem a equipa e da avaliação efectuada por avaliadores independentes;

o Financiamento de Projectos sujeitos a um processo competitivo (candidaturas sujeitas ou não a aprovação numa lógica de mérito);

• Financiamento a fundo perdido para actividades de Inovação que suportam parte dos custos e investimentos incorridos, sujeitos a um processo competitivo (candidaturas sujeitas ou não a aprovação numa lógica de mérito). Neste caso podem ocorrer co-financiamentos das empresas parceiras nos projectos de Inovação (a preços de custo ou com margem);

• Serviços a empresas por Inovação e Transferência de Tecnologia, com margem de lucro, sujeitas as regras de mercado;

• Serviços de consultoria e serviços (incluindo formação) com margem. Esta componente inclui a exploração da infra-estrutura laboratorial e oficinal para efeitos comerciais, sujeitas as regras de mercado.

2.2.6. Estratégia

Segundo Porter (1996) as organizações sem fins lucrativos devem ter presentes que a estratégia não é só o que as organizações pretendem fazer, mas também aquilo que decidem não fazer. Esta mensagem é subscrita por Kaplan e Norton (2001b).

Da documentação analisada e entrevistas efectuadas a estratégia da organização passa pelo reforço da actuação da Direcção no sentido de melhorar a qualidade da gestão estratégica e operacional da Instituição.

A estratégia de desenvolvimento da Instituição é baseada, como já referido anteriormente, em cinco eixos principais:

• EIXO 1: Melhoria das condições estruturais para favorecerem a capacidade competitiva e agilidade da Instituição;

• EIXO 2: Aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece, numa óptica de antecipação das necessidades do tecido económico;

• EIXO 3: Melhoria contínua da capacidade competitiva e aproveitamento das oportunidades de crescimento nas áreas onde a Instituição apresenta competências e capacidade de resposta consolidadas;

• EIXO 4: Reforço do papel da Instituição como agente promotor do desenvolvimento da indústria e economia;

• EIXO 5: Investir na criação de condições, através do estabelecimento e reforço de redes de cooperação no plano europeu, para aumentar o sucesso no acesso aos fundos europeus.

Nos três pilares de actuação o posicionamento do INEGI é: • Investigação:

o Como Laboratório Associado do Estado efectuar investigação que permita uma elevada quantidade e qualidade de Produção Cientifica relevante de

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forma a obter uma avaliação de Excelente por parte do Estado Português, através do seu órgão competente, a FCT e reconhecimento dos seus pares:

o Fazer investigação para gerar conhecimento e ser aplicado na inovação e transferência de tecnologia e na consultadoria e serviços através de parcerias com universidades e entidades de I&D com relevância nacional, suportado num corpo técnico e cientifico de excelência:

• Inovação e Transferência de Tecnologia: o Valorização do conhecimento através de um posicionamento de parceria

tecnológica com uma postura pró-activa, diferenciadora e com acréscimo de valor para o cliente;

o Parcerias tecnológicas com instituições nacionais e internacionais em actividades complementares;

o Elevada qualificação e especialização dos recursos humanos acompanhada de uma visão integrada;

o Oferta de Infra-estrutura tecnológica diferenciadora; • Consultoria e Serviços:

o Valorização do conhecimento através da criação de uma oferta de serviços de qualidade;

o Diferenciação através de oferta de serviços baseados no conhecimento orientado para as necessidades do mercado.

2.2.7. Análise Complementar

Depois de analisados diversos documentos disponibilizados pela organização, efectuadas diversas entrevistas e participado em conversas informais com vários elementos da organização constatamos que há alguns aspectos que devemos salientar no contexto do conjunto de objectivos desta dissertação.

O INEGI é uma organização nascida do mundo académico com o desejo de ser relevante para o mundo empresarial, posicionada no meio dos dois. A Missão do INEGI obriga a que estruturação da sua actividade assente em três pilares, a Investigação & Desenvolvimento, a Inovação e Transferência de Tecnologia e a Consultoria & Serviços, em pleno funcionamento e comunicação entre si.

2.2.7.1. Investigação & Desenvolvimento

Para o pilar da Investigação é essencial a colaboração dos investigadores universitários e para isso é necessário criar os mecanismos de atractividade necessários, sejam de índole financeira, sejam outros que motivem e permitam a geração de conhecimento.

O artigo 63º do Decreto-Lei nº 205/2009 (Portugal 2009) identifica os deveres do pessoal docente do ensino universitário. Desse artigo destacamos as alíneas que mais dizem respeito à temática abordada neste trabalho:

“d) Manter actualizados e desenvolver os seus conhecimentos culturais e científicos e efectuar trabalhos de investigação, numa procura constante do progresso científico e técnico e da satisfação das necessidades sociais;”

“f) Cooperar interessadamente nas actividades de extensão da escola, como forma de apoio ao desenvolvimento da sociedade em que essa acção se projecta;”

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“i) Colaborar com as autoridades competentes e com os órgãos interessados no estudo e desenvolvimento do ensino e da investigação, com vista a uma constante satisfação das necessidades e fins conducentes ao progresso da sociedade portuguesa;”

Apesar de o INEGI ter mudado bastante desde a sua fundação, como se verificou na sua resenha histórica, ainda podemos entender como fazendo parte da Missão do INEGI facilitar o cumprimento de alguns dos deveres do docente universitário, com especial destaque para aqueles que se interligam com os pilares da I&D e ITT. Por isso, e sem querer entrar em competição com um dos principais stakeholders do INEGI que é a própria FEUP/UP é necessário atrair esses docentes de forma a desenvolver a sua actividade no âmbito do INEGI. Para isso o INEGI tem de mostrar ser melhor parceiro para essas actividades do que a própria FEUP. No INEGI julga-se que a sua história fala por si dessa capacidade, em particular no relacionamento com empresas. Contudo, este trabalho é contínuo e muito há a fazer.

Como forma de atractividade para os docentes universitários, os meios laboratoriais e oficinais são um factor relevante e o seu acesso deve ser naturalmente concedido. Como Mettanen (2005) referiu os trabalhadores do conhecimento, investigadores neste caso, funcionam como pequenas empresas dentro de uma organização maior: ou seja, pretendem total autonomia e gestão dos meios, que é um pouco contraditório com uma organização que se pretende ser excelente e rigorosa na sua gestão. É necessário encontrar uma plataforma de equilíbrio que permita adequar as duas necessidades.

A colaboração dos docentes, essencialmente em I&D, só ajudará o INEGI a cumprir a sua missão se o conhecimento existente e adquirido chegar às empresas. A exclusividade da produção científica não é suficiente para contribuir para tal objectivo. Esse conhecimento chega às empresas, essencialmente através de actividades como a Inovação e Transferência de Tecnologia, mas também com Consultoria & Serviços.

2.2.7.2. Inovação e Transferência de Tecnologia

Segundo o Manual para Identificação e Classificação de Actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) do INESC Porto (2007) para a COTEC Portugal “A Inovação corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar a performance, ou o conhecimento.” Ou seja, o simples conhecimento não chega, é necessário pelo menos implementá-lo, de preferência em novas soluções que permitam uma vantagem competitiva no mercado.

No pilar da ITT, o conhecimento dos investigadores é fundamental, mas a relevância dos quadros da instituição mais próximos do mercado é essencial. Ao contrário do que caracterizou Mettanen (2005), no INEGI a ligação aos clientes não é individual, não é com o Investigador, mas colectiva, com a organização. Naturalmente que a figura do Gestor do Projecto (muitas vezes o Investigador Principal) destaca-se, mas é evidente que se trata de uma equipa (muitas vezes multidisciplinar) que está a servir um cliente. Nessa equipa a coordenação dos vários tipos de colaboradores (alguns deles envolvidos em mais do que um projecto) é um ponto crítico. No caso particular dos Investigadores que também são docentes universitários (que por se sentirem pressionados por obrigações da carreira académica – aulas e produção cientifica) é especialmente crítico uma vez que não é reconhecida uma hierarquia que permita efectuar uma eficiente Gestão dos Projectos o por vezes provoca algumas dificuldades de cumprimento de projectos.

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Segundo opinião de vários elementos do INEGI e da FEUP, tal poderia ser minimizado se na carreira académica a colaboração dos Investigadores com as empresas fossem verdadeiramente valorizadas na progressão da carreira, tal como aliás está previsto no seu estatuto, como já vimos, mas ainda não colocado verdadeiramente em prática pelos seus responsáveis. Isto minimiza a importância que os Investigadores dão a esta colaboração, em detrimento da I&D.

Os Investigadores têm um papel muito relevante neste pilar porque são eles que têm o conhecimento científico que permitirá encontrar soluções para os problemas colocados para os clientes ou oportunidades de diferenciação oferecidos pelo INEGI. Contudo, a capacidade de encontrar essas soluções será bem mais facilitada (ou até, só possível) se existirem figuras na organização, normalmente os Gestores de Projectos de ITT, que têm um papel fundamental no seu sucesso.

Tal como já referido no ponto 2.1. o principal factor distintivo das organizações de IDI é o facto de desenvolverem, adaptarem, transferirem e intermediarem tecnologias, ajudando a assegurar uma mais efectiva exploração da investigação pelo sector empresarial. Fornecem competências que os clientes não possuem ou não conseguem sozinhos ter dentro das suas estruturas. São fornecedores generalistas e sectoriais de conhecimento, formatando soluções multidisciplinares adequadas para as necessidades específicas das empresas. Normalmente o “típico” Investigador não tem as características distintivas que permitem transformar o conhecimento em valor social e/ou económico. São necessários colaboradores com outro perfil para realizar tal tarefa.

No já referido documento desenvolvido pelo INESC Porto (2007) para a COTEC é proposto uma Cadeia de Valor de Actividades de IDI que permitem a Inovação. Essa Cadeia de Valor de Actividades de IDI pode se visualizada na Figura 6.

Figura 6 - Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI (INESC Porto 2007)

O INEGI tem competências relevantes na Inovação, tendo sido já considerado caso de relevância europeu nesse aspecto. No Boletim Informativo nº 10 do INEGI (2003) era referido que “Realizado por um Consórcio Europeu sob a coordenação da Universidade de Manchester, o Estudo dedica 11 páginas ao INEGI, abordando aspectos da sua estrutura e das actividades que desenvolve, numa análise aprofundada das capacidades do Instituto enquanto infra-estrutura tecnológica. Na conclusão o INEGI é referido como um “bom exemplo de uma organização sem fins lucrativos” e “único no contexto português”,

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tornando-se “uma instituição independente em termos de infra-estruturas e recursos humanos”, e capaz de “desenvolver uma cooperação eficaz com a indústria nas áreas da prestação de serviços e investigação.”

O documento é de 2003, mas ainda cremos que o INEGI é uma instituição de referência em Portugal na área com inúmeros projectos de sucesso. Contudo, o mercado é cada vez mais competitivo e exigente e a necessidade de melhorar o desempenho é cada vez maior. Em 2003, tal como agora, o desafio de ser melhor mantém-se e ainda existe muito por onde melhorar. Os sucessos do passado não garantem sucesso no futuro.

A capacidade da Gestão de Inovação é crucial no INEGI. E essa Gestão de Inovação pode levar por exemplo a criação de spin-offs (área onde o instituto tem pouca experiência e poucos casos de sucesso), mas pode ser uma forma de levar ao mercado tecnologias com potencial, mas para as quais o INEGI não encontra empresas dispostas a pagar (o suficiente) por essa tecnologia. O instituto deve ter sempre presente que nem toda a tecnologia deve passar para o pilar de Consultoria e Serviços. Tal só deve acontecer quando essas tecnologias se enquadram na sua estratégia. Se não for capaz de a vender, de a valorizar internamente e se encontrar os empreendedores indicados para explorar tais tecnologias o INEGI deve apoiar a criação de spin-off numa óptica de criação de mercado (mantendo ou não participação no capital da empresa). É uma outra forma do instituto poder contribuir para o aumento da competitividade da Economia Portuguesa.

Os elementos-chave do pilar de ITT devem ter três características fundamentais: • Conhecimentos aprofundados de Gestão de Projectos; • Ser Knowledge Brokers, ter a capacidade de mediar o conhecimento. LaBarre (1996)

defende que encontrar colaboradores com estas características é difícil, mas estes colaboradores são fundamentais para o sucesso das organizações baseadas no conhecimento; Meyer (2010) reúne as suas principais definições e argumenta que é mesmo um novo tipo de conhecimento (o conhecimento de mediar conhecimento);

• Uma boa capacidade de Gestão de Relacionamento com Clientes.

2.2.7.3. Consultoria & Serviços

O terceiro pilar está mais focado no mercado. Pretende colocar disponíveis ao mercado as competências mais tipificadas do INEGI. Neste pilar o INEGI está no mercado com o posicionamento de liderança pela diferenciação. Pretende destacar-se dos potenciais concorrentes por um serviço de excelência. É uma forma de rentabilizar os meios e o conhecimento existentes que permitam gerar os proveitos necessários para subsistência da organização e para autofinanciar os dois pilares anteriores.

Nos dois últimos pilares a satisfação do cliente é fundamental. Para isso o focus dos colaboradores nestas duas áreas deve estar bem definido: servir o cliente, de uma forma excelente, a um preço justo da forma mais eficiente possível.

2.2.7.4. Conclusão

Em resumo, podemos afirmar que o INEGI só cumprirá efectivamente a sua Missão se os três pilares estiverem em constante comunicação bidireccional, como retrata a Figura 7.

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Figura 7 - Ligação I&D, ITT e C&S

Ou seja o conhecimento gerado alimenta as actividades de Inovação e Transferência de Tecnologia e/ou se já maduro a Consultoria & Serviços, bem como a I&D é alimentada pelas necessidades de mercado, ou seja problemas. A I&D deve procurar soluções para esses problemas e tudo fazer para antecipar as necessidades de mercado, orientando a suas actividades a esse fim, através da formação avançada (novos doutoramentos) ou a reorientação de Investigadores já existentes para áreas emergentes. Deveria até ser possível influenciar o principal stakeholder a FEUP/UP a reformular os seus curricula académicos quando tal se julgasse relevante tendo em conta a informação do mercado e as tendências da I&D.

Neste capítulo analisamos as características das organizações de IDI e em particular da organização que servirá como caso prático deste trabalho. No capítulo seguinte efectuaremos a revisão bibliográfica sobre Gestão de Desempenho Organizacional, em particular aquela que se relaciona com as Organizações de IDI.

INVESTIGAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

INOVAÇÃO E TRANSFERENCIA DE

TECNOLOGIACONSULTORIA & SERVIÇOS

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3. Gestão do desempenho organizacional

Neste capítulo é efectuada a revisão bibliográfica sobre a gestão e medição do desempenho organizacional (GMDO). É efectuada uma análise mais detalhada sobre Balanced Scorecard, sobre a implementação de GMDO, a sua utilização em instituições sem fins lucrativos e o que existe sobre esta temática em organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Depois será efectuada uma breve análise das temáticas que têm impacto do desempenho nas organizações de IDI, tais como a Gestão de Projectos, a medição de desempenho da Investigação & Desenvolvimento, a gestão de relacionamento com o cliente e o capital intelectual.

3.1. Sistemas de Medição de Desempenho

Peter Drucker, já em 1954 defendia que um sistema de medição de desempenho “balanceado” deveria ser desenvolvido (1954), contudo, segundo Garengo et al (2005) e Bourne, Neely et al (2003) só desde meados dos anos 1980 se começou a dar uma atenção cada vez maior aos sistemas de medição desempenho (ou PMS do inglês “Performance Measurement Systems”). Para Neely et al. (2002) PMS é um sistema dinâmico e balanceado que tem como objectivo recolher, elaborar e analisar informação para suportar a tomada de decisões.

Na sequência das críticas generalizadas aos modelos tradicionais de medição, que focavam nas medições financeiras, foram sendo criados modelos multidimensionais e balanceados para suportar o desenvolvimento da organização e da gestão, em especial das grandes organizações (Sinclair and Zairi 2000).

A maior referência dos PMS multidimensionais é o Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992. A utilização desta ferramenta está altamente disseminada e implementada em diversos sectores da actividade. Segundo Neely (2005), que contabilizou os documentos mais citados sobre PMS na década anterior à publicação do artigo, publicações de Kaplan e Norton são as duas mais citadas e os dois autores ainda têm mais dois artigos no Top 10. A Figura 8 representa o top de citações de artigos sobre Medição de Desempenho Organizacional.

Figura 8 - Top de Citações de Artigos sobre Medição de Desempenho Organizacional (Neely 2005)

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Naturalmente nem todos os artigos vão no sentido de elogiar ou utilizar as metodologias propostas, mas a larga maioria são. As principais críticas efectuadas ao BSC são o facto desta ferramenta poder potenciar maior preocupação pela medição do desempenho do que pela gestão do desempenho (Neely 2005).

Segundo Gumbus e Lussier (2006) o BSC é um dos mais referenciados instrumentos de gestão e foi considerado pelos editores da Harvard Business Review como uma das ideias mais significativas de gestão dos últimos 75 anos (Gumbus and Lussier, 2006; Bourne, Neely et al., 2002).

Segundo um estudo efectuado pela Bain & Company5, uma conceituada consultora de negócios, sobre a aplicação das 25 mais populares ferramentas e técnicas de gestão em 70 países, e dos quais obtiveram 1.439 respostas em 2008, o BSC era usado por mais 50% dessas organizações com níveis de satisfação próximas do 4 (numa escala de 1 a 5).

3.2. Balanced Scorecard

As publicações sobre Balanced Scorecard e sobre a sua utilização estão de tal maneira disseminados que aparecem referências a esta metodologia em dezenas de revistas, desde a área da saúde, à engenharia passando obviamente pelas áreas da gestão. Chen e Jones (2009) referem que o BSC se tornou a ferramenta de gestão de desempenho standard para organizações com e sem fins lucrativos. Capelo e Dias (2009) num estudo efectuado com alunos de MBA concluíram que os modelos mentais dos gestores são melhorados com a utilização da metodologia de BSC e de mapas estratégicos.

Neely (2005) resume no seu artigo as principais críticas efectuadas ao BSC, que são essencialmente focadas numa ferramenta importante no seu desenvolvimento que são os Mapas Estratégicos. As críticas são efectuadas por se entender que esta ferramenta, baseada em relações de causa e efeito, é por natureza demasiado estática e linear. Por isso Neely aponta as principais linhas de investigação na área da Medição de Desempenho nos próximos anos tornar estas medições mais dinâmicas e menos lineares. Neely e Adams et al. (2001) propõem um método alternativo ao BSC, o Performance Prism, em que questionam a estratégia como ponto de partida, e propõe em alternativa, a pergunta “Quem são os stakeholders e os respectivos desejos e necessidades?''. A estratégia deve ser desenvolvida depois da resposta a essa pergunta, passando depois pela definição dos processos, e pelas capacidades, e depois os indicadores de medição de desempenho.

Também críticos do BSC como Voelpel et al (2006) referem que o BSC é limitador numa organização inserida numa economia de inovação como a actual. Já Dror (2008), quando compara o BSC ao Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) e ao European Foundation for Quality Management (EFQM), os principais prémios na área da qualidade, conclui que o BSC tem importantes vantagens face a estes dois modelos, nomeadamente os objectivos sequenciais, a capacidade de suportar programas de longo-prazo, potencia a selecção de relevantes medições de desempenho baseados em dados reais e a dois níveis de feedback. No entanto, também encontra algumas limitações em especial a falta de guidelines para a selecção dos critérios de medição de desempenho. Para o efeito propõe a adaptação da metodologia de Quality Function Deployment para a definição desses critérios.

5 http://www.bain.com/management_tools/tools_balanced.asp?groupCode=2 consultado em 2010-06-25

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Com o objectivo de avaliar as principais referencias na matéria de BSC, analisamos as principais publicações sobre BSC por revista e por autor. Dessa análise retiramos a seguinte informação:

• Número de publicações sobre BSC por revista, segundo “ISI – Web of Knowledge” (Top 5)6:

o Harvard Business Review, 22; o Total Quality Management & Business Excellence: 18; o Expert Systems With Applications: 14; o International Journal Of Operations & Production Management: 14; o Accounting Organizations And Society: 11;

• Número de publicações sobre BSC por autor, segundo “ISI – Web of Knowledge” (Top 3)7:

o Kaplan, RS: 13; o Norton, DP: 9; o Chen, AP: 6.

O BSC assenta em quatro perspectivas, representadas na Figura 9.

Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (Kaplan 2001)

As quatro perspectivas são a perspectiva financeira (como a organização deve ser vista pelos accionistas ou, numa forma mais abrangente, os detentores do capital), perspectiva do cliente (como a organização deve criar valor para os clientes), perspectiva interna (para satisfazer os clientes e os accionistas em que processos a organização deve ser excelente) e a perspectiva de Aprendizagem e Crescimento (como pode a organização continuar a aprender e a melhorar). Essas quatro perspectivas devem estar focadas e baseadas numa Visão e numa Estratégia.

6 Informação consultada em 2009-11-02 7 Informação consultada em 2009-11-02

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3.3. Implementação de Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional

Segundo Bourne, Mills et al. (2000) a fase de Implementação é definida como aquela em que se colocam os sistemas e procedimentos em acção de forma a recolher e a processar dados que permitam a medição de desempenho de forma regular. Niven (2002) inclui nesta fase o desdobramento do BSC pela organização.

Bourne, Neely et al. (2002) afirmam apesar de a implementação ser a principal causa do insucesso dos Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional (SGMDO) e ainda existir pouco estudo feito sobre a matéria efectuaram um estudo das principais causas de sucesso/insucesso. Assiri, Zairi et al (2006) tentando responder a mesma questão propõem um roadmap para a implementação de um Balanced Scorecard e identificam os principais factores para o sucesso da implementação. Contudo, apesar das dificuldades Bourne, Mills et al. (2000) defendem que a implementação é essencialmente um exercício susceptível de ser gerido pelas ferramentas clássicas de gestão de projecto desde que devidamente planeado. Bourne, Neely et al (2003) efectuaram a revisão da literatura sobre esta temática o que ajudou a mapear os principais autores e referencias sobre este importante aspecto dos SGMDO.

Leung, Lam et al. (2006) propõem uma metodologia de implementação de BSC baseada em Analytic Hierarchy Process (AHP). Ching-Chow e Tsu-Ming (2009) propõem também uma metodologia de implementação do BSC juntando planeamento estratégico e Hoshin Management (gestão por objectivos), especificando melhor estas duas fases que, na nossa opinião, já fazem parte do BSC.

Vários autores concordam que o processo é normalmente longo entre 24 (Niven 2002) e 26 meses (Kaplan and Norton 1996c)

3.4. Sistemas de Gestão e Medição de Desempenho Organizacional em Organizações Sem Fins Lucrativos

Micheli e Kennerley (2005) identificam quatro factores chave nos sistemas de gestão e medição de desempenho para organizações sem fins lucrativos (OSFL) ou do sector público (SP):

1) Que é necessário entender as analogias e as diferenças entre a medição de desempenho no sector privado e no público ou sem fins lucrativos;

2) A maior dificuldade em encontrar todos os stakeholders; 3) Maior dificuldade em identificar os principais constituintes das relações causa-efeito; 4) Guidelines de implementação pouco desenvolvidos ou ajustados a estes sectores.

Kaplan (2001) analisou a aplicação do BSC a organizações sem fins lucrativos e foram, a sua grande maioria, bem sucedidas. Nos casos em que analisou verificou que o BSC normal não fazia sentido para a maior parte das OSFL ou SP, uma vez que coloca no topo a perspectiva financeira, que nos casos destas entidades não é a mais relevante. Assim Kaplan propôs uma adaptação do Framework do BSC, introduzindo a missão como o ponto mais elevado e colocando a perspectiva financeira a par da perspectiva do cliente. O modelo pode ser visualizado na Figura 10.

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Figura 10 - Balanced Scorecard para Organizações sem Fins Lucrativos (Kaplan 2001)

Speckbacher (2003) defende que a aplicação dos mecanismos de medição de desempenho nas empresas para as entidades sem fins lucrativos não é imediata, mas é possível com necessárias adaptações. Sawhill e Williamson (2001) sublinham que nenhum sistema integrado de medição de desempenho organizacional substitui uma missão forte, uma visão inspiradora, objectivos claros e uma estratégia inovadora. Estes autores defendem que seria um sério erro imaginar que uma entidade sem fins lucrativos possa desenvolver medidas efectivas na ausência de alinhamento estratégico. De facto, os financiadores destas organizações gostariam de garantir que o seu apoio é gerido e colocado em prática da forma mais eficiência e efectiva possível. O impacto destes apoios é maior caso se consiga interligar e unificar os outros componentes da gestão estratégica. De uma forma sintética, as entidades sem fins lucrativos devem “take care of first things first – and then worry about assessing progress”.

Existem alguns exemplos de implementação do BSC em várias áreas de actividades sem fins lucrativos. Por exemplo Ching-Chow, Lai-Yu et al. (2005) estudaram a implementação num hospital, Gomes, R. C. e J. Liddle (2009) numa fundação brasileira de apoio ao ensino universitário, McAdam e Walker (2003) no governo local no Reino Unido, ten Asbroek, Arah et al. (2002) no sistema de saúde holandês e Aparisi-Caudeli, Giner-Fillol et al. (2009) na autoridade portuária de Valência.

3.5. Sistemas de Gestão e Medição do Desempenho Organizacional em Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

Em toda a pesquisa bibliográfica foram encontrados três artigos com particular interesse sobre medição de desempenho em organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI): Mettanen (2005), Jyoti, Banwet et al. (2006) e Thor (1991). O primeiro analisa a implementação de um BSC numa organização finlandesa, o segundo propõe um modelo conceptual para a selecção de indicadores de desempenho e o último propõe alguns indicadores de desempenho no contexto destas organizações.

No desenvolvimento do modelo de BSC aspectos cruciais terão de ser analisados, nomeadamente como se avalia o desempenho das actividades de Investigação e Desenvolvimento, como se lidará com o Capital Intelectual, os trabalhadores do

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conhecimento e, finalmente, uma característica das organizações de IDI – que diferem de outras organizações como Universidades que também fazem I&D –, que é o relacionamento com o cliente. Como já referido neste trabalho, Mettanen (2005) salientou que estas organizações possuem características especiais essencialmente porque são constituídas parcialmente ou integralmente por trabalhadores de conhecimento (knowledge workers). Mettanen sintetizou algumas características comuns em todos os estudos efectuados sobre trabalho de conhecimento: analisar informação, produzir novas ideias e adaptar conhecimento para resolver problemas.

De seguida analisaremos os aspectos que merecem uma reflexão mais detalhada no contexto da gestão do desempenho em organizações de IDI:

• Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento • Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento • Gestão de Relacionamento com Clientes • Gestão de Projectos

3.5.1. Medição de Desempenho da Investigação e Desenvolvimento

Nas organizações de IDI a componente de I&D é fundamental para o seu sucesso. Sem a criação de conhecimento estas organizações não se actualizam e não alimentam as suas actividades mais viradas para o mercado. Por isso ser capaz de medir o desempenho dessas actividades é um ponto importante a ter em conta no âmbito deste trabalho.

Nas actividades de I&D existe diversa bibliografia sobre medição de desempenho de Investigação e Desenvolvimento. Agresti e Harris (2009) desenvolveram uma metodologia baseada em BSC de gestão de actividades de I&D em engenharia (área de actuação do INEGI), Bremser e Barsky (2004), Garcia-Valderrama et al. (Garcıa-Valderrama, Mulero-Mendigorri et al. 2008; Garcia-Valderrama, Mulero-Mendigorri et al. 2009) aplicaram o BSC na avaliação de desempenho de I&D. Drongelen e Bilderbeek (1999), Ville, Olli et al (2008) efectuaram estudos sobre estado da arte da avaliação de desempenho da I&D bem como das métricas mais usadas e apropriadas. Em contraponto, Elmquist e Masson (2009) refere que projectos ditos “falhados”, por não cumprirem os indicadores de sucesso mais comuns, podem ser muito valiosos. Neste contexto propõem uma nova Framework de avaliação, conforme representado na Figura 11.

Figura 11 - Proposta de avaliação de projectos de I&D num contexto de inovação (Elmquist and Masson 2009)

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3.5.2. Medição de Desempenho do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento

Em todas as organizações a gestão e a medição de desempenho do Capital Intelectual e/ou Gestão de Conhecimento (a literatura não é unânime na definição e distinção destes dois termos) é fundamental para o seu sucesso. Como já referido, cada vez mais são estes os aspectos mais valiosos das organizações. Mais relevante é ainda em organizações em que a principal actividade é mesmo produzir e vender conhecimento (sobre diversas formas).

Nesta área o artigo de referência é o de Nonaka (1994) em que propõe um paradigma para a gestão dos aspectos dinâmicos dos processos de criação de conhecimento nas organizações e os caracteriza e interliga, posteriormente (Nonaka, Toyama et al. 2000) propôs um modelo de criação de conhecimento nas organizações, que ficou conhecido como SECI/ba. Grant (1996) defende que o conhecimento é individual e compete às organizações e à sua gestão estabelecer a coordenação necessária para a integração desse conhecimento.

LaBarre (1996) e Meyer (2010) defendem a existência da figura do Knowledge Brokers como essencial para a gestão do conhecimento nas organizações. Apesar de difíceis de encontrar estes colaboradores têm características específicas que permitam mediar o conhecimento. Meyer (2010) reúne as suas principais definições e argumenta que é mesmo um novo tipo de conhecimento (o conhecimento de mediar conhecimento).

Figura 12 - A Gestão do Conhecimento no BSC (Carlucci, Marr et al 2004)

Marr, Schiuma et al. (2004), onde após uma análise do estado da arte desta temática, propõem um mapa de activos do conhecimento e um quadro de análise desses activos. De destacar ainda o modelo de gestão de capital intelectual sugerido por Edvinsson e Sullivan (1996) e a aplicação do BSC para melhorar o desempenho do capital intelectual sugerido por Bose e Thomas (2007). De referir também a relevância que o capital intelectual tem no desempenho das organizações (Carlucci, Marr et al. 2004). No GERAM - Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology (IFIP-IFAC 1999) é salientada que a capacidade de manter e reutilizar o conhecimento baseado no factor humano pode ser de vital importância para a posição competitiva das organizações. Na Figura 12 podemos analisar as

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actividades que mais influenciam as perspectivas do BSC, segundo Carlucci, Marr et al. (2004).

3.5.3. Gestão de Relacionamento com Clientes

Esta perspectiva é bastante importante e nem sempre valorizada em organizações desta natureza. Estas organizações serão mais relevantes e terão mais impacto na sociedade e na economia se forem capazes de criar relações fortes com os seus clientes. Não só para venderem o conhecimento que já têm, mas também se prepararem para o conhecimento que devem ter no futuro (para servir o cliente e, no caso destas organizações ter a capacidade de ajudar o cliente na definição da sua estratégia). Verdadeiras relações com os clientes devem ser criadas.

Na perspectiva do cliente existem imensas publicações sobre a Gestão do Relacionamento com Clientes, mas destacam-se referências tais como “CRM Done Right” (Rigby and Ledingham 2004), “The Four Perils of CRM” (Rigby, Reichheld et al. 2002) e o artigo da Harvard Business School “A Crash Course in Customer Relationship Management” (HBS 2000). Destaque em particular para o livro “Customer Relationship Management” (Buttle 2008) e o artigo de Reinartz, Krafft et al. (2004) que apresentam metodologias e práticas que as organizações de IDI também têm de colocar em prática.

Shwu-Ing e Jr-Ming (2008) propõem uma metodologia de CRM – Cause Related Management que pode ser útil para organizações de IDI que utilizem ou pretendam utilizar o mecenato científico.

3.5.4. Gestão de Projectos

As principais actividades das organizações desta natureza são elaboradas sobre a forma de projectos. A capacidade de gerir bem projectos é fundamental para o sucesso das organizações. Na Gestão de Projecto existem algumas metodologias de referência a nível mundial tais como o Guia “PMBOK Project Management – Body of Knowledge” (PMI 2004), o standard do Office of Government Commerce do Reino Unido denominado PRINCE2 (Commerce 2002), o referencial da Association of Project Management Body Of Knowledge (APM 2006) e ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0 do Internacional Project Management Association (IPMA 2006).

PMBOK foi a base do padrão internacional para a Gestão de Projectos publicado através da norma ISO 10006 (Quality Management: Guidelines for Quality in Project Management). O mais usado é o PMBOK. Naturalmente as metodologias de gestão de projecto necessitam de alguns ajustamentos às actividades de I&D, como por exemplo as já referidas propostas de Elmquist e Masson (2009).

3.6. Principais Conclusões

Da análise bibliográfica verificamos que a temática de sistemas de medição de desempenho organizacional é uma área de grande interesse e com diversas publicações. Existem propostas interessantes, mas uma das conclusões que se retira é a unanimidade da necessidade da inclusão de indicadores não financeiros da medição de desempenho organizacional. É dado um grande destaque para o modelo introduzido por Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard.

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Esta ferramenta está muito disseminada, implementada e estudada e as principais conclusões que se tiram, é que, se bem elaborada e implementada, é de facto uma ferramenta poderosa que contribui de forma decisiva para o sucesso da organização, entende-se isto como o acompanhamento do desempenho da organização na execução da sua estratégia (e os necessários ajustes) com o objectivo de cumprir a sua missão, perseguindo a sua visão. É uma ferramenta que da sua própria estruturação e o desdobramento em cascata pela organização (pelas várias divisões, departamentos, níveis hierárquicos e até indivíduos, dependendo da dimensão da organização), permite um acompanhamento dos indicadores chave para o sucesso da organização e de fácil percepção para todos os elementos da organização. Esta metodologia dá a conhecer a estratégia da organização a todos os seus constituintes e quais os pontos em que se deverão focar, que é extremamente importante para atingir níveis de eficiência superiores.

A aplicação do Balanced Scorecard está de tal forma disseminada que encontramos em empresas de grande e pequena dimensão dos mais variados sectores de actividade, incluindo áreas sem fins lucrativos como autarquias, universidade, hospitais, portos, etc.

Sobre a aplicação do BSC em organizações de IDI apenas encontramos um artigo sobre a implementação desta metodologia na Finlândia e alguns artigos com modelos conceptuais ou indicadores de gestão. Existem diversos artigos que abordam a temática específica da medição de desempenho da I&D como actividade autónoma em empresas. Ou seja, existe espaço para a contribuição nesta área que este trabalho pretende ser.

Depois de neste capitulo termos analisado a bibliografia sobre a temática deste trabalho, iremos no capítulo seguinte, desenvolver o modelo conceptual do Balanced Scorecard a propor para organizações de IDI.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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4. Modelo Conceptual do Balanced Scorecard para Org anização de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

Neste capítulo será “confrontada” a informação recolhida na revisão bibliográfica com o trabalho de campo, efectuado por entrevistas semi-estruturadas e análise documental que permitam recolher a opinião sobre a temática dos principais stakeholders. O objectivo é propor, baseada na organização objecto deste estudo, um modelo conceptual de Balanced Scorecard para organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Neste modelo, inclui-se a arquitectura do BSC, o Mapa Estratégico constituído por Factores Críticos de Sucesso e as suas relações causa-efeito, assim como uma proposta de Indicadores, Metas e Acções. Finalmente analisa-se o feedback dos principais stakeholders à proposta elaborada e a análise da aplicação da arquitectura proposta a outras organizações de IDI.

4.1. Introdução – Processo de Construção de Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1996c) e Niven (2002) dividem o processo de construção e colocação em prática de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em três fases:

• Planeamento – passos ou tarefas a efectuar antes de iniciar a construção do BSC; • Desenvolvimento – passos ou tarefas inerentes à construção propriamente dita do

BSC; • Implementação – passos ou tarefas inerentes em colocar em funcionamento o BSC.

Neste capítulo, como se trata de desenvolver o Modelo Conceptual do BSC para organizações de IDI estaremos a estudar a forma de construção do BSC, pelo que é uma parte conceptual do desenvolvimento. Nos processos de construção e colocação em prática de um BSC normalmente não existe esta análise conceptual, porque os modelos existentes são utilizados com poucas ou nenhumas alterações. No entanto, como analisado em capítulos anteriores as características especificas deste tipo de organizações requerem uma análise de qual o modelo conceptual mais indicado para as organizações de IDI, sendo este um dos temas centrais desta dissertação. As propostas de planeamento e implementação de BSC para organizações de IDI serão elaboradas e apresentadas no capítulo 5.

Assim para o desenvolvimento do modelo conceptual do BSC seguiremos, com adaptações, os passos propostos por Niven (2002).

• Passo 1: Reunir e analisar material de apoio • Passo 2: Analisar Missão, Valores, Visão e Estratégia. • Passo 3: Definição do Modelo de Arquitectura de BSC • Passo 4: Factores Críticos de Sucesso e Indicadores para Organizações de IDI • Passo 5: Ponto de Vista dos Stakeholders – Trabalho de Campo • Passo 6: Mapa Estratégico • Passo 7: Indicadores Estratégicos de Desempenho e Metas • Passo 8: Feedback dos stakeholders

Passo 1: Reunir e distribuir material de apoio Tivemos acesso integral à informação necessária do INEGI para a realização deste trabalho, tal como se encontram descritos os principais pontos no capítulo 2.2. Para além disso foi efectuada uma revisão bibliográfica (capitulo 3) sobre o que já foi publicado sobre esta temática, especialmente relevante para um trabalho académico, mas também extremamente útil para recolher as melhores práticas.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Passo 2: Analisar a Missão, Valores, Visão e Estratégia. O INEGI já tinha desenvolvido todos estes pontos, à excepção dos Valores. Não questionamos nenhum do seu conteúdo no âmbito deste trabalho. Estes pontos foram apresentados no capítulo 2.2.

Passo 3: Definição do Modelo de Arquitectura de BSC Este ponto que não existe na metodologia de Niven, é, como já referido, um dos temas centrais da dissertação. É analisado com profundidade no ponto 4.2.1. Neste ponto também se analisará a forma de efectuar o desdobramento do BSC pela organização.

Passo 4: Factores Críticos de Sucesso e Indicadores para Organizações de IDI Existindo bibliografia sobre esta temática é de todo indicado analisar o que de melhor se faz nesta área. É isso que se apresenta no ponto 4.2.2. Tratando-se de organizações com características especiais pretendeu-se reunir os Factores Críticos de Sucesso (FCS) e os Indicadores mais apropriados para organizações de IDI.

Passo 5: Ponto de Vista dos Stakeholders – Trabalho de Campo Para além das entrevistas à gestão de topo de organização (previsto no Passo 3 de Niven), que foram efectuadas, já que quer o Presidente, quer o Vice-Presidente da Direcção foram entrevistados, e o Director-Geral, como já referido, esteve envolvido em todo o trabalho, optamos primeiro por entrevistar colaboradores (Passo 4 de Niven) e outros stakeholders (Investigadores Externos, Financiadores, Clientes e Parceiros) e reunir o máximo de informação possível, tentando obter diversas sensibilidades e visões antes de reunir com o topo da organização. A reunião com o topo da organização seria mais rica se antes tivermos obtido aquilo que realmente os principais stakeholders pensam e anseiam da organização e até que ponto essa opinião é condizente com a da liderança e, desta forma, tentar percepcionar pontos fortes ou fracos que o modelo BSC deverá abordar. Este passo será desenvolvido no ponto 4.2.3.

Passo 6: Mapa Estratégico Depois de recolhidos os pontos de vista dos principais stakeholders e confrontando-os com os FCS e Indicadores encontrados no Passo 4 desenvolveremos o Mapa Estratégico que reúne os FCS e suas ligações de causa e efeito. O Mapa Estratégico é apresentado e os FCS explicados no ponto 4.3.

Passo 7: Indicadores Estratégicos de Desempenho e Metas Neste passo serão seleccionados os Indicadores Estratégicos de Desempenho (IED), mais usualmente conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs), que melhor medem os FCS seleccionados e quais as Metas da Organização. São apresentados no ponto 4.4 do trabalho.

Passo 8: Apresentação do Mapa Estratégico, IED e Metas Apresentação aos elementos chave da organização, recolha de feedback e eventuais ajustamentos serão apresentados no Ponto 4.5.

4.2. Arquitectura do Balanced Scorecard para Organizações de IDI

A metodologia a usar para a definição da arquitectura do BSC terá em conta a opinião de vários autores, as melhores práticas, os factores de sucesso e respectivos indicadores analisados na revisão bibliográfica, o resultado das entrevistas efectuadas e sua aderência a realidade do INEGI analisada detalhadamente no ponto 2.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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4.2.1. Modelo de Arquitectura

Da revisão bibliográfica constatámos que existem três modelos de alto nível de arquitectura do BSC:

1) O tradicional proposto por Kaplan e Norton; 2) O adaptado a organizações sem fins lucrativos e governamentais, também proposto

pelos mesmos autores; 3) Variações ligeiras, alterando os nomes das perspectivas para se ajustar às

características das organizações que implementam o sistema (nalguns casos acrescentado novas perspectivas).

O primeiro modelo de BSC, o tradicional (e que corresponde a quatro perspectivas: Accionista, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento), é de longe o mais utilizado. As empresas aplicam directamente o modelo proposto pelos seus autores.

Kaplan (2001), Kaplan e Norton (2001a) evidenciam várias utilizações do segundo modelo, o adaptado a organizações sem fins lucrativos, em diversas dessas instituições com sucesso assinalável. Contudo, a utilização em organizações sem fins lucrativos do BSC já não é tão unânime. Aparisi-Caudeli, Giner-Fillol et al (2009) no Porto de Valência, ten Asbroek, Arah et al.(2002) no sistema de Saúde Holandês ou McAdam e Walker (2003) na utilização do BSC nas autarquias locais no Reino Unido são alguns dos exemplos que usaram o modelo tradicional.

Na utilização do BSC em actividades de I&D Bremser e Barsky (2004) e Drongelen e Bilderbeek (1999) utilizaram o modelo tradicional. Já Garcıa-Valderrama, Mulero-Mendigorri et al. (2008; 2009) introduziram uma quinta perspectiva, a Inovação, quando aplicaram o BSC em departamentos de I&D em empresas que têm como objectivo a Inovação de produtos ou processos para benefício próprio. Contudo, não tem sido para já muito referenciada, e na nossa opinião, as quatro perspectivas iniciais são suficientes para responder a questão da Inovação, por mais importante e relevante que ela seja para todas as organizações, e em especial as de IDI. E tal é assim, porque o processo de Inovação é algo transversal às quatro perspectivas. Desde logo a inovação têm características que se aprendem e desenvolvem, é um processo que se desenha, mede e melhora, tem reflexos na perspectiva da satisfação do cliente e no aspecto financeiro. Por isso optamos por não seguir este modelo.

Em organizações de IDI Jyoti, Banwet et al (2006) propõem o modelo tradicional de BSC, já Mettänen (2005) propõe o modelo adaptado para organizações sem fins lucrativos.

Na Figura 13 estão apresentadas algumas das publicações mais relevantes sobre o assunto em análise e o respectivo BSC utilizado.

Figura 13 - Tipo de BSC por Autor e Tema 8

8 Legendagem: IDI = Investigação Desenvolvimento e Inovação; I&D = Investigação & Desenvolvimento

Autores Mettanen Jyoti et alBremser &

Barsky

Drongelen &

Bilderbeek

Garcia-

Valderrama et

al

Kuo and Chen*Bose and

Thomas

Ano Publicação 2005 2006 2004 1999 2008 e 2009 2008 2007

Tipo de BSCSem Fins

LucrativosTradicional Tradicional Tradicional

Tradicional +

InovaçãoTradicional Tradicional

TemaOrganizações

de IDI

Organizações

de IDII&D I&D I&D Serviços

Capital

Intelectual

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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No caso do INEGI e pela generalidade das organizações com perfil semelhante a abordagem ao mercado como “fornecedor” de soluções para os problemas das empresas é fortemente incentivado pelos governos nacionais e/ou regionais por praticamente toda a Europa. Apesar de a generalidade deste tipo de organizações terem o estatuto de sem fins lucrativos, argumentamos que não devem usar o modelo proposto por Kaplan e Norton para estas entidades. E o principal motivo é o facto deste modelo supor (de uma forma genérica) ao colocar de um lado os financiadores e de outro os clientes que uns, os financiadores pagam pelo “serviço” e os clientes, os beneficiários, usufruem desse serviço.

Em instituições como o INEGI o relacionamento com o financiador e o cliente difere desse pressuposto. As actividades financiadas são essencialmente ligadas a I&D e Inovação com elevado risco. As entidades financiadoras apoiam actividades de I&D porque é importante o aumento do conhecimento só por si e esperam que este conhecimento contribua a médio e longo prazo para uma melhor sociedade e respectiva economia. Na Inovação apoiam projectos que têm elevado grau de risco que sem esse apoio as empresas dificilmente estariam dispostas sozinhas a investir. No caso de partilha de risco o INEGI deverá ser compensado pelos eventuais benefícios futuros desse investimento.

Os financiadores exigem em contrapartida por estes apoios (dependente da medida de apoio que os sustenta) resultados, que normalmente não são de carácter económico, mas sim de cumprimento de prazos, regras, orçamentos, de objectivos (mesmo que o objectivo atingido seja: “essa solução não é viável”) e de divulgação (produção cientifica ou outra). Por todos estes motivos devem ser tratados da forma que são tratados os “normais” Clientes que pagam por um serviço.

Como já referimos, defendemos que a I&D é instrumental para a missão do INEGI. A I&D alimenta o INEGI de capacidade, da competência de dispor de soluções para o mercado, seja por resolver problemas existentes, seja por apontar caminhos a percorrer, nunca esquecendo, como já referido, que esta ligação I&D – Mercado deve ser bidireccional.

O entendimento seria diferente se se tratasse de uma organização que tivesse como único intuito a produção científica. Nesse caso, tal como na organização estudada por Mettanen (2005) de facto o que é relevante é quanto se produziu cientificamente, a relevância da produção e quanto custou. Esses critérios são válidos também para o INEGI, mas como já referido, insuficientes. O instituto precisa de ligar essa I&D ao mercado. Aliás esta é uma tendência, pelo menos em Portugal, dos organismos que apoiam a I&D. A Fundação para a Ciência e Tecnologia quando avalia as Unidades de Financiamento Plurianual ou os Laboratórios Associados do Estado que apoia financiando a fundo perdido as suas actividades já introduziu critérios que permitem valorizar o impacto da I&D realizada na sociedade/mercado9. Dessa avaliação global a FCT atribuiu mais ou menos apoios financeiros à actividade de I&D da organização. O mesmo se passa com as verbas do QREN – Quadro de Referencia Estratégica Nacional que, dentro das regras impostas pela Comissão Europeia, tende a premiar a Inovação que coloca as empresas num caminho que as permitirá a curto prazo ter produtos ou serviços mais competitivos.

Por esse motivo a estratégia do INEGI, os Factores Críticos de Sucesso e os seus indicadores de desempenho devem reflectir esta ligação I&D – Mercado.

9 http://alfa.fct.mctes.pt/apoios/unidades/regulamento e http://alfa.fct.mctes.pt/apoios/unidades/regimejuridico.phtml consultados em 30 de Junho de 2010

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Em resumo, o INEGI para cumprir a sua Missão de “contribuir para o aumento da competitividade da indústria portuguesa” terá de converter a I&D em valor reconhecido pelo mercado e faz isso através dos pilares a jusante da I&D: a Inovação, Transferência de Tecnologia e a Consultoria e Serviços. Conseguirá acrescentar mais valor a essa componente se conseguir converter os resultados da I&D em produtos, processos ou soluções. Quanto melhor for o INEGI nesse processo de conversão, maior será o valor que o mercado estará disposto a pagar. E por consequência maior será o valor que o INEGI tem para investir em actividades de I&D, por natureza consumidoras de fundos, e desta forma re-alimentar o processo através do aumento do conhecimento.

Por esse motivo e como forma de tornar evidente esse fluxo de montante a jusante que é a I&D-ITT-C&S (com feedback), e que são também os pilares da organização, defendemos que a melhor forma de garantir essa visão integrada é na Arquitectura do BSC da organização, ou seja, logo no primeiro nível fique reflectido essa visão.

A nossa proposta de Arquitectura do BSC foi inspirada em Kaplan e Norton (2000; 2004b), em que em vários exemplos colocam objectivos de uma forma paralela de forma a evidenciar os tradeoffs e as ligações que existem nesses objectivos. Na Figura 14 pode-se visualizar uma representação da Arquitectura proposta.

Figura 14 - Arquitectura BSC para Organizações de IDI

As perspectivas são as tradicionais do BSC, mas alargamos o âmbito de duas perspectivas de forma a reflectir melhor os interesses dos stakeholders da realidade das Organizações de IDI.

Assim: • Perspectiva Financeira: acrescentou-se antes do termo “Financeira” a expressão

“Valor para restantes Stakeholders”, entendo-se como tal aqueles não referidos nas restantes perspectivas, como Clientes, Financiadores e Colaboradores. Tem como objectivo deixar claro que os objectivos esperados pelos associados do INEGI, pela Sociedade, pelo Estado que atribuiu o estatuto de utilidade pública, pelos financiadores que apoiam o INEGI são se resumem a resultados financeiros, mas de outra natureza;

• Perspectiva do Cliente: acrescentou-se o Financiador, porque tal como já referido apesar de um tipo de exigência diferente, o Financiador espera resultados no fim dos projectos ou actividades que apoia e por isso deve ser tratado da mesma forma que um cliente.

Desta forma os Financiadores aparecem como stakeholders em duas perspectivas. No cliente quando financia um projecto e espera resultados directos desse projecto (execução orçamental, prazos, produção cientifica, etc.) e na perspectiva Valor para restantes

Valor para restantes

Stakeholders (Financeira)

Cliente / Financiador

Interna

Crescimento e

Aprendizagem

Perspectivas / Pilares

Missão

VisãoINVESTIGAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

INOVAÇÃO E TRANSFERENCIA DE

TECNOLOGIACONSULTORIA & SERVIÇOS

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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stakeholder (Financeira) quando espera um impacto positivo na economia e sociedade desse financiamento.

Esta abordagem permite ainda garantir que no desdobramento pela organização, pelas várias unidades, o BSC tenha sempre presente os três pilares, mesmo que, neste momento determinada Unidade (relembramos que as Unidades no INEGI estão organizadas por competências tecnológicas) não tenha actividade devidamente estruturada segundo a lógica dos pilares. Deve ter essa ligação a montante e/ou a jusante como seu objectivo estratégico (seja levar ao mercado o seu conhecimento de I&D, caso suas principais actividades estejam nesse pilar, seja reforçar as suas competências em I&D a montante, caso as suas principais actividades estejam a jusante, seja ITT ou C&S). Não se está a “exigir” que essas Unidades façam essa ligação I&D-Mercado ou Mercado-I&D de forma individualizada. A organização deve aproveitar a maior experiência das unidades nos respectivos pilares de actuação e de uma forma colaborativa estabelecer parcerias internas que permitam mutuamente melhorar competências noutros pilares. Também poderão ser efectuadas parcerias externas, com entidades que tenham competências complementares às do INEGI e à da respectiva Unidade.

Figura 15 - Desdobramento do BSC – Fase 1

Propõem-se dois modelos de desdobramento. Numa primeira fase o simples desdobramento pelos dois principais níveis da Organização: o BSC para Unidade (que incluí os Serviços de Apoio) e o BSC Individual por Colaborador, mantendo a mesma estrutura base. Cada uma das Unidades irá ter um BSC que permitirá na sua área de actuação (seja ela mais científica, tecnológica ou de serviços) definir os objectivos, metas e acções específicas. Os Serviços de Apoio, com as necessárias adaptações também deverão ter os seus BSC (também estes serviços contribuem directa e indirectamente, via “clientes” internos, para o cumprimento da Missão e da Visão da Organização). Num segundo nível o BSC Individual, dependendo do BSC da respectiva Unidade ou Serviço onde o colaborador se encontre inserido. Neste caso o

BSC

Organização

BSC

Unidade U1

BSC

Individual I1

BSC

Unidade U2

BSC

Individual I2

BSC

Unidade U2

BSC

Individual I3

BSC

Serviço de Apoio

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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BSC Individual deve estar directamente ligado à avaliação de desempenho, que implica adaptar a metodologia actualmente usada no INEGI. Na Figura 15 apresenta-se a representação visual do desdobramento proposto para a fase 1.

Numa segunda fase, depois de devidamente implementado e assimilado por todos este primeiro modelo de desdobramento, propomos um mais alargado.

Para além dos BSC por Unidade e Individuais, introduzimos a possibilidade de BSC por parceria (definindo objectivos, metas e acções específicos para as parcerias estabelecidas) como forma de avaliar e acompanhar o seu desempenho. Como veremos mais adiante as parcerias no INEGI, apesar de muitas delas poderem ser potenciadoras da sua actividade e por isso do seu sucesso, acabam por não sair do papel. Nesse sentido, e efectuando uma adaptação do modelo proposto por Kaplan, Norton et al. (2010) sugerimos uma BSC por parceria. O ideal seria efectuado juntamente com o parceiro e quais os objectivos comuns que se pretendem atingir, tal como é defendido no referido artigo, mas se tal não for possível, pelo menos o INEGI deveria desenvolvê-lo e internamente acompanhar a evolução e se essa parceria está ou não a contribuir para a Missão e Visão do INEGI e para os objectivos estratégicos definidos. Desta forma é possível a devido tempo incentivar essa parceria ou simplesmente terminá-la.

Figura 16 - Desdobramento do BSC – Fase 2

BSC

Organização

BSC

Unidade U1

BSC

Equipa E1

BSC

Projecto P1

BSC

Individual I1

BSC

Equipa E2

BSC

Unidade U2

BSC

Projecto P2

BSC

Individual I2

BSC

Serviços Apoio

BSC

Parceria

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Propomos a introdução de BSC por projecto, pelo menos para os projectos de grande dimensão (com mais do que uma Unidade Organizativa envolvida ou não, com parceiros ou não) ou estratégicos, desde que a sua relevância fosse tal que justificasse este tipo de metodologia. Idealmente todos os projectos contribuiriam para a prossecução dos objectivos estratégicos da organização e por isso todos deveriam ter um BSC (mais ou menos complexo em função da sua dimensão, abrangência ou dificuldade), indo de encontro ao proposto por Eilat, Golany et al (2008). Aliás se for implementada uma metodologia de gestão de projectos como se deseja, os objectivos estratégicos abordados no BSC fazem parte de qualquer das metodologias e neste caso será possível a introdução de BSC para todos os projectos. Na Figura 16 apresenta-se a representação visual do desdobramento proposto para a fase 2.

No referido artigo de Eilat, Golany et al os autores propõem a introdução de uma quinta perspectiva, que chamaram de “incerteza” associada a projectos de I&D. Esta incerteza está relacionada com a probabilidade ou os riscos associados ao objectivo de determinado projecto de I&D passar para a fase seguinte, ou seja a Inovação. Como no caso do BSC do INEGI já inclui esse pilar e todos os BSC dos projectos devem abordar os objectivos a atingir em ITT e/ou C&S, entendemos que no caso do INEGI e das organizações de IDI que adoptarem esta arquitectura não necessitam desta quinta perspectiva. Propomos uma situação de compromisso. Idealmente todos os projectos deveriam ter um BSC, desta forma garantiríamos o alinhamento dos projectos aos objectivos estratégicos do INEGI, o seu acompanhamento com os mesmos pressupostos e posteriormente a avaliação do seu resultado. Tal como neste momento na organização já se define um Orçamento para um Projecto, as Tarefas, os Milestones, e Equipa, etc., a introdução do BSC, naturalmente devidamente acompanhado pela Equipa de Controlo de Gestão, seria extremamente interessante. Contudo, tendo em conta as características da organização a imposição de tal medida a médio prazo poderia ser contraproducente, porque poderia tornar o INEGI menos atractivo para determinados Investigadores e os custos inerentes à implementação de tais processos e o respectivo acompanhamento poderiam ser proibitivos.

De referir ainda as publicações já citadas sobre BSC de projectos de I&D que devem ser tidas em conta, tais como Agresti e Harris (2009), Bremser e Barsky (2004), Garcıa-Valderrama, Mulero-Mendigorri et al. (2008 e 2009), Drongelen e Bilderbeek (1999), Ville, Olli et al (2008) e mesmo quando o projecto foi considerado um insucesso (Elmquist e Masson 2009) o conhecimento foi adquirido e deve ser partilhado e assimilado.

Por fim, algumas Unidades têm já alguma dimensão que se justificaria a introdução de um BSC por Equipa, desdobrado do BSC da respectiva Unidade, que neste caso estaria entre a Unidade e o Individual. Neste caso o BSC Individual seria desdobrado do BSC da Equipa.

Estes desdobramentos devem ser efectuados de uma forma ágil e anual, discutidos com os respectivos responsáveis, tendo sempre presente o BSC da Organização como guia.

4.2.2. Factores de Sucesso e Indicadores para organizações de IDI

Da revisão bibliográfica efectuada seleccionaram-se os artigos mais relevantes que abordavam as temáticas deste trabalho. São eles os indicadores ou factores críticos de sucesso para as Organizações de investigação, para as actividades de Investigação & Desenvolvimento e conceitos relevantes para organizações de IDI como os serviços e o Capital Intelectual. Na Figura 17 é apresentado o resumo desse trabalho.

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Figura 17 – Factores Críticos de Sucesso / Indicadores Chave de Desempenho10

10 O.IDI = Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação / I&D = Investigação &

Autores Mettanen Jyoti et alBremser &

Barsky

Drongelen &

Bilderbeek

Garcia-

Valderrama

et al

Kuo and

Chen*

Bose and

Thomas

Ano Publicação 2005 2006 2004 1999 2008 e 2009 2008 2007

Tipo de BSC SFL Trad. Trad. Trad. Trad. + Inov Trad. Trad.

Tema O.IDI O.IDI I&D I&D I&D Serviços CI

Financeira

Crescimento x x x x x

Aumento do Lucro x x x

Imagem Positiva x x

Internacionalização x

Situação perante o lucro x x x

Retorno no Investimento x x x x

Autofinanciamento de I&D x

Negócio criado com o resultado da I&D x x x

Royalties, fees com resultado de patentes x

Financiamento atempado das actividades x

Custo do Capital x

Cobertura de despesas correntes x

Dividendos pagos a accionistas x

Lucro por cliente x

VAL do Resultados em I&D vs Investimento em I&D x

Cliente

Satisfação Cliente x x x x x x

Satisfação do Financiador x

Manter actuais financiadores e angariar novos x

Adequar oferta ao mercado x

Numero clientes por produto, serviço, tecnologia, processo x

Novos Clientes x x x

Tipo de Clientes x

Cota de Mercado x x x x x

Projectos com origem dos clientes x x

Retenção Clientes/Lealdade x x x x x

Vendas por Cliente x

Imagem no Mercado x x x

Tempo de resposta ao pedido do cliente x

Custo de satisfação de encomenda x

% Projectos terminados antes da implementação x

Interna

Correcta Distribuição do Trabalho x

Efectiva Gestão de Projectos x

Disponibilidade de Equipamentos x x

Partilha de conhecimento entre Departamentos x x

Aumento Produtividade x x x x

Cumprimento de trabalho por fases x

Numero de projectos concluidos x

Objectivo atingido em termos de qualidade, tempo e custo x x x x

Analise de atrasos. Suas causas. x x

Resolução de problemas. Problemas do dia a dia ou criticos. x x

Continuidade no progresso do trabalho. Fluxo continuo do trabalho x

Utilização de recursos. Utilização economica. x

Progresso no fluxo de trabalho x

Conflitos tratados x

Satisfação dos empregados x x

Motivação dos membros da equipa x

Lucros dos novos produtos x

Time to market x x

% investimento em I%D x x

Relacionamento com Clientes x

Aprendizagem

Aumento da competencia académica x x x x

Aumento de competencias x x x x x

Satisfação do colaborador x x x x

Numero de patentes candidatadas e atribuidas x x x

Publicações x

Acções de Formação realizadas x x x x

Conferencias e seminarios realizadas x

Soluções desenvolvidas utilizadas internamente ou por clientes x x

Cultura de Inovação x x

% projectos em cooperação com outras entidades x x

Adaptação do pessoal a novas tecnologias x

Aumento da experiencia do pessoal x x

Aumento do pessoal x

Gestão do Conhecimento x

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Alguns dos indicadores são semelhantes, mas não iguais. Outros apesar de iguais os autores colocam em perspectivas diferentes; neste caso optamos por assinalar a repetição na primeira perspectiva encontrada. Esta solução reflecte os principais indicadores referidos na bibliografia com as diversas nuances que podem ser relevantes na definição do resultado final deste trabalho. Constatamos que os pontos mais citados são Crescimento (em quase todos os artigos), Lucro (mesmo nos dedicados a Organizações de IDI, normalmente sem fins lucrativos, desmistificando o mito que estas entidades não devem procurar o lucro), Satisfação do Cliente, Quota de Mercado, Retenção de Clientes, Partilha de conhecimento dentro da organização, eficiência e eficácia na execução dos projectos (número de projectos concluídos em termos de qualidade, custo e prazo) e aumento de competências.

4.2.3. Ponto de Vista dos Stakeholders – Trabalho de Campo

4.2.3.1. Objectivos e âmbito

No âmbito deste trabalho e de qualquer implementação de uma BSC é fundamental envolver os principais stakeholders da organização. Os principais stakeholders do INEGI são:

• Internos, entendendo como tal aqueles que têm vinculo formal com a organização: o Direcção; o Director Geral; o Directores de Unidade; o Gestores de Projecto; o Investigadores; o Restantes colaboradores;

• Externos; o Associados:

� Empresas; � UP;

o Investigadores Externos, em particular os do DEMec e DEIG da FEUP, que actuam em muitos aspectos como internos;

o Clientes; o Financiadores; o Parceiros; o Organismos públicos de promoção da competitividade e IDI; o Organismos políticos que influenciam a actividade de IDI.

Para o efeito foi efectuado trabalho de campo que constituiu a realização de entrevistas semi-estruturadas a stakeholders seleccionados pela sua representatividade e importância. Os guiões das entrevistas podem ser encontrados nos Anexo 2 e 3.

O objectivo deste trabalho é de recolher elementos de forma a estruturar os principais indicadores e factores críticos de sucesso do INEGI.

Desenvolvimento / Kuo and Chen* = utilizados os Indicadores sugeridos para serviços de Consultoria / SFL = Sem Fins Lucrativos / Trad. = Tradicional / Trad. + Inov = Tradicional com mais uma perspectiva de Inovação IC = Capital Intelectual

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

44

4.2.3.2. Entrevistados

Para além do contributo do Orientador no INEGI desta Dissertação, que é simultaneamente o seu Director-Geral, foram seleccionadas algumas pessoas para a elaboração de entrevistas que poderiam dar um contributo efectivo à construção do BSC. Desde logo alguns elementos representativos dos principais stakeholders, procurou-se que tivessem perfis diferentes relativamente a conhecimento de metodologias de gestão de desempenho, que estivessem em actividades diferentes e por consequência níveis de percepção dos problemas diferente. Em resumo, tentou-se retratar da forma mais fiel as principais perspectivas da Organização para a elaboração do BSC.

Por isso, foram entrevistados quase todos os Directores de Unidade cujas actividades principais estavam mais na Investigação & Desenvolvimento, ora mais na Inovação e Transferência de Tecnologia, ora mais na Consultoria & Serviços. Entrevistaram-se também Directores de Serviços, Investigadores e Gestores de Projecto.

Entrevistaram-se vários colaboradores Universitários que exercem no INEGI cargos de gestão ou de Investigação, onde se incluíam dois ex-Presidentes de Direcção do INEGI e Professores Catedráticos e um ex-Vice-Presidente, o Director e dois membros da Comissão Executiva do DEMec. No INEGI exercem funções de Investigação, Gestão de Projectos ou de Equipas, sendo um deles Responsável pelo Laboratório Associado do INEGI.

Foram ainda entrevistados os Presidente e Administrador Delegado respectivamente dos dois dos maiores Clientes do INEGI nos últimos anos, um Gerente de uma empresa que é spin-off do INEGI, cliente e parceira em projectos internacionais, e representantes de entidades financiadoras como a Agência de Inovação e da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região do Norte.

No total foram entrevistadas 19 pessoas.

4.2.3.3. Informação Adicional sobre Outros Stakeholders

Para além dos entrevistados é relevante ter presente algumas das missões e visões de alguns dos stakeholders mais importantes: • Governo Português. No Programa11 do XVIII Governo Constitucional são feitas

referências relevantes que o INEGI deve ter em conta no seu posicionamento como parceiro do Estado para a concretização dos seus objectivos.

o Linhas gerais da política económica: � “A valorização das exportações e o desenvolvimento da aposta nas

energias renováveis e na eficiência energética” � “A actuação sobre os modernos factores de competitividade – as

qualificações, a inovação, a tecnologia, a energia, as acessibilidades e o ambiente para os negócios”;

o “Renovar compromisso com a Ciência”: � “Atingir os níveis de desenvolvimento científico de países europeus de

dimensão equivalente à nossa”; � “A duplicação da despesa privada em I&D”; � “Promover a colaboração entre as instituições científicas, as universidades

e as empresas”.

11 http://www.portugal.gov.pt/pt/GC18/Governo/ProgramaGoverno/Pages/Programa_Governo_Indice.aspx consultado em 10 de Junho de 2010

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• Fundação para a Ciência e a Tecnologia, organismo tutelado pelo Ministério da Ciência e da Tecnologia: “A missão da FCT é promover continuadamente o avanço do conhecimento científico e tecnológico em Portugal, explorando oportunidades que se revelem em todos os domínios científicos e tecnológicos de atingir os mais elevados padrões internacionais de criação de conhecimento, e estimular a sua difusão e contribuição para a melhoria da educação, da saúde e do ambiente, para a qualidade de vida e o bem-estar do público em geral.”12

• Agência de Inovação, SA, organismo tutelado pelos Ministérios da Ciência e da Tecnologia e da Economia e Inovação: “Promover a inovação e o desenvolvimento tecnológico facilitando o aprofundamento das relações entre o mundo da investigação e o tecido empresarial português”13.

• A Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região do Norte de Portugal tem como visão (CCDR-N 2006): “A região do Norte será, em 2015, capaz de gerar um nível de produção de bens e serviços transaccionáveis que permita recuperar a trajectória de convergência a nível europeu, assegurando, de forma sustentável, acréscimos de rendimento e de emprego da sua população e promovendo, por essa via, a coesão económica, social e territorial.”

Para além disso destacamos duas das três prioridades estratégicas: o I. NORTE I.TEC: Promover a Intensificação Tecnológica da Base Produtiva

Regional; contribuindo desta forma para o robustecimento da base económica regional;

o II. NORTE S.CORE Assegurar, Sustentadamente, a Competitividade Regional; através do desenvolvimento dos aspectos sistémicos da competitividade, nomeadamente, da envolvente imaterial e material e do domínio da qualificação das pessoas.

Recentemente apresentaram a estratégia regional para a Internacionalização, que tem como visão: “O Norte de Portugal será, em 2015, a região portuguesa mais internacionalizada e atractiva, com maior dinamismo em termos de exportações, de investimento directo no exterior, de atracção de investimento directo estrangeiro qualificante e com um ambiente de negócios mais competitivo”14;

• Naturalmente que a Comissão Europeia, como definidora de politicas europeias muitas delas de aplicação obrigatória em Portugal e como principal fonte financiadora das actividades de IDI, onde se incluem as verbas portuguesas de incentivo e o 7º Programa-Quadro (7PQ, programa de apoio a actividades de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (I&DT) gerido directamente pela Comissão Europeia ou por organismos por si tutelados), é um stakeholder importante ao que o INEGI deve estar atento. Para o 7PQ surgiu a figura de Plataforma Tecnológica Europeia (ETP) que, conforme o Gabinete de Promoção do 7º Programa Quadro de I&DT do Ministério da Ciência e Tecnologia15, tem como principais objectivos:

o Definir uma visão estratégica para uma determinada área tecnológica, a médio-longo prazo, partilhada por todos os agentes implicados;

12 http://alfa.fct.mctes.pt/fct consultado em 10 de Junho de 2010 13 http://www.adi.pt/1100.htm consultado em 10 de Junho de 2010 14 http://www.ccdr-n.pt/on2/internacionalizacao/ consultado em 25 de Abril de 2010 15 http://www.gppq.mctes.pt/plataformas_tecnologicas_2.php consultado em 10 de Junho de 2010

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o Definir agendas europeias de investigação e desenvolvimento tecnológico (I&DT), onde se determinam quais as prioridades de actuação e se define um plano de implementação nessa área tecnológica;

o Fomentar a realização de projectos de I&DT únicos e de carácter estratégico; o Impulsionar a participação em diferentes programas nacionais e europeus de

I&DT e que permitam o desenvolvimento e implementação dos projectos definidos.

Contudo, a acesso a estas Plataformas é difícil e o INEGI ainda não conseguiu fazer parte de nenhuma. Contudo, tem de estar atento ao que é definido pelas ETP que lhe são relevantes e como forma de entender quais serão as prioridades de actuação e para onde será canalizado os financiamentos de IDI.

Com o insucesso parcial que foi a “Estratégia de Lisboa”, que era tornar a União Europeia “na economia do conhecimento mais competitiva e dinâmica do mundo, antes de 2010, capaz de um crescimento económico duradouro acompanhado por uma melhoria quantitativa e qualitativa do emprego e uma maior coesão social”, a Comissão Europeia apresentou uma proposta para a nova Estratégia Europeia – Europa 202016. É algo que o INEGI deverá estar atento.

4.2.3.4. Principais Resultados

Dos elementos internos e dos externos que são simultaneamente internos (referimo-nos aos Investigadores Universitários, juridicamente externos, mas na dia-a-dia, internos), constatou-se que a Missão e a Visão não estão tão assimilados como seria de esperar. Uma parte tinha conhecimento superficial do seu conteúdo, outros não tinham bem noção do que constava nessas declarações de intenções. Dos poucos que conheciam alguns não concordavam totalmente com as frases, em especial a referência “nacional” na Missão.

Poucos conheciam Balanced Scorecard ou outra ferramenta de medição de desempenho, mas todos acharam relevante a existência de uma ferramenta de gestão de desempenho que lhes fornecesse informação relevante para a sua actuação e que incluísse indicadores para além dos financeiros.

Grande parte afirmou que estaria disposto a dedicar parte do seu tempo a essa ferramenta se visse que as contrapartidas eram positivas, mas preferiam situações mais automatizadas ou alguém que ajudasse nesse processo (por exemplo, a introdução num repositório de informação os artigos publicados pelos investigadores que permitiria acompanhar ao longo do ano o seu número e se iria ou não atingir o objectivo proposto).

Entendem que a ligação entre a I&D, ITT e C&S tem de ser muito melhorada, neste momento praticamente não existe. Sente-se a falta de pessoas com características especiais para fazer essa ligação. Por outro lado o INEGI deve tentar ser mais atractivo para os Investigadores Universitários. Neste momento, para fazer I&D existem muitas vias semelhantes e a mais-valia do INEGI a existirem não são perceptíveis pelos Investigadores. A possível ligação ao mercado seria uma delas. Acredita-se que muitos dos investigadores estão muito receptivos a desafios de Inovação colocados pelo INEGI junto de empresas. Outros referiram que os investigados neste momento estão tão sobrecarregados de actividades (lectivas, gestão, científicas) que dificilmente teriam tempo para tal colaboração.

16 http://ec.europa.eu/eu2020/index_en.htm consultado em 30 de Junho de 2010

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Alguns investigadores acham que a colaboração com a indústria ainda não é suficientemente valorizada na progressão na carreira, apesar de reconhecerem melhorias face ao passado. Outros acham que está no caminho certo e o peso que é atribuído é adequado.

Entendem que falta ao INEGI uma melhor partilha do conhecimento existente entre os vários colegas, metodologias de apresentação de candidaturas a entidades financiadoras – se possível com elementos profissionais dedicados – que sirvam de apoio aos investigadores, mas também na apresentação de propostas e de valorização da oferta junto de clientes.

Entendem que no geral as pessoas gostam de trabalhar no INEGI, mas que se podia criar um maior espírito de iniciativa para a inovação e a criatividade. Contudo, a rotação de recursos humanos é elevada. Se faz parte da missão do INEGI dar experiência de IDI a quadros recém-formados que depois levam esse conhecimento para o mercado (e podem vir a ser potenciais clientes num futuro próximo) a verdade é que o INEGI só conseguirá ser excelente no que se propõe fazer se mantiver nos seus quadros os elementos mais valiosos. Para o efeito a perspectiva de carreira e progressão salarial é de ter em conta. Actualmente, muito por questões de posicionamento estratégico, os níveis salariais médios do INEGI estão abaixo do praticado no mercado.

Acham que é possível o INEGI fazer mais e melhor do que faz (mais rápido na execução das tarefas e com melhor qualidade). Aqui incluem-se processos externos (para com clientes ou financiadores) e internos (reporting e serviços de apoio interno).

Foram detectadas necessidades de formação em Gestão de Projectos e formalização de processos, que é uma componente fundamental do INEGI. Como já foi referido esta actividade é a mais transversal do INEGI, contudo ainda se denotam diversas lacunas em actividades básicas da Gestão de Projectos em alguns dos seus responsáveis.

As parcerias no INEGI raramente passam do papel. São celebrados muitos acordos de parceria com objectivos diversos, desde a internacionalização à complementaridade da oferta ao mercado, mas é necessário fazer algo que as torne mais efectivas. Na área de actuação do INEGI a complementaridade de competências é fundamental para se propor ao mercado soluções únicas e evitar investimentos redundantes em organizações com a mesma natureza e fim. Muitas iniciativas são tomadas no sentido de tornar em prática tais motivações. Contudo, não estão instituídos procedimentos que de facto permitam a efectivação da parceria, seja pela falta de liderança, seja pela falta de definição de objectivos concretos, a verdade é que há muito a fazer nesta área.

Algo muito valorizado é a divulgação que o INEGI faz das suas actividades. Ajuda a dar a conhecer o que de bom é feito e permite levar a potenciais clientes as capacidades da organização. Seria desejável que o INEGI possuísse no exterior uma Imagem de Excelência nas suas áreas de actuação, mas entendem que ainda há muito que fazer nesta componente.

Dos elementos externos ao INEGI existiu alguma resistência em contribuir com dados concretos, chegando mesmo a referir que dentro da organização seriam (ou deveriam ser) mais capazes de identificar o que deveria ser feito para mudar. Entendemos como tal o receio de ferir susceptibilidades. Contudo, após alguma insistência efectuaram os contributos que descreveremos de seguida.

O INEGI deve orientar a sua I&D no sentido de adaptar a sua oferta às necessidades dos seus clientes, esperam por isso um maior intercâmbio entre as organizações e dar a conhecer melhor o que é feito do ponto de vista de I&D e como isso pode contribuir para o aumento da

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competitividade das empresas. Esperam que o INEGI seja um verdadeiro parceiro para as suas actividades de Inovação, conhecendo bem as necessidades da empresa e encontrar as melhores soluções para esses problemas. Esperam também que o INEGI contribua com informação e conhecimento que ajude as empresas a estar a par dos mais recentes avanços científicos das suas áreas de actuação.

Deve melhorar a capacidade de gestão de projectos e partilha de informação ao cliente. Deve ser mais claro na abordagem para com o cliente e estar mais focado nas suas necessidades. O tempo de resposta deve ser mais rápido, seja na apresentação de propostas, seja na realização dos projectos ou serviços requisitados.

Os stakeholders institucionais desejam que o INEGI contribua com a sua actividade para a execução dos objectivos estratégicos que essas entidades têm. Esperam que o INEGI continue apresentar candidaturas de qualidade e continua as executar de forma eficiente e que estas tenham um impacto positivo na economia e na sociedade.

Esperam também quem, quando convidado, dê contributos para a definição de políticas na sua área de actuação.

Em resumo, os factores críticos de sucesso, que pela análise bibliográfica, pelas entrevistas e pela análise da organização se propõe, são:

• Valor para restantes Stakeholders (Financeira) o Impacto na Sociedade e na Economia o Crescimento do Autofinanciamento o Aumento do Peso da Facturação no Volume de Negócios o Aumento do Volume de Negócios o Aumento do Volume de Negócios no Estrangeiro o Produção Cientifica Relevante o Margem por Cliente o Aumento do Valor de Venda / Cliente

• Cliente / Financiador o Imagem de Excelência / Parceiro Ideal o Elevada Satisfação do Financiador o Elevada Satisfação do Cliente o Oferta Adequada

• Interna o Gestão Profissional Financiamentos o Gestão Profissional do Cliente o Gestão e Angariação de Parcerias o Capacidade de Divulgação da Actividade do INEGI o Gestão da Inovação o Vigilância Tecnológica

� Conhecimento do Mercado Actual e suas Tendências � Conhecimento das Tendências de I&D

o Gestão de Projecto o Gestão de Serviços

• Aprendizagem o Foco em actividades de Valor Acrescentado o Ambiente Propicio à Criatividade e Inovação e partilha de conhecimento o Aumento de Eficiência e Eficácia

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o Gestão do Conhecimento / Capital Intelectual o Desenvolvimento Continuo de Conhecimento o Atractividade + Retenção de Recursos Humanos de Elevada Capacidade e/ou

Potencial o Elevada Sentimento de Pertença e Satisfação dos Colaboradores

No ponto seguinte analisar-se-á com mais detalhe o conteúdo de cada Factor identificado.

4.3. Mapa Estratégico da Organização

Como se foi tentando demonstrar ao longo deste trabalho a conjugação dos três pilares da actuação do INEGI são fundamentais para a concretização da sua Missão, Visão e satisfação dos stakeholders. Por esse motivo, os três pilares (I&D, ITT e C&S) fazem parte do desenho do mapa estratégico. De referir que no âmbito deste trabalho a Missão e a Visão do INEGI não foram revistos. À data da sua realização considerou-se, de uma forma geral, actualizado.

A opção por esta arquitectura foi ainda reforçada pelo facto do INEGI actualmente ainda não ter liderança para cada um desses pilares e algumas das suas unidades actuarem nos três pilares em simultâneo.

Constatou-se ainda que as unidades que estão mais a montante do processo de I&D, entendendo-se como tal as que estão mais distantes do mercado, precisam de uma aproximação efectiva ao mercado, e algumas das que estão mais próximas do mercado necessitam de mais competências de I&D como forma de diferenciação e reposicionamento da oferta a médio e longo prazo.

O BSC único com os três pilares é a estrutura que se deverá manter quando se efectuar o desdobramento para níveis hierárquicos inferiores, como as Unidades, por exemplo.

Da revisão bibliográfica e do estudo da organização, em especial a sua cultura, sua estratégia, sua visão e missão, a análise das entrevistas efectuadas, e das missões e objectivos dos principais stakeholders identificamos os Factores Críticos de Sucesso que descreveremos de seguida.

4.3.1. Valor para restantes Stakeholders (Financeira)

Como já referido a Perspectiva Financeira é alargada com o “Valor para restantes Stakeholders”, entendo-se como tal aqueles não referidos nas restantes perspectivas, como Clientes e Colaboradores. Tem como objectivo deixar claro que os objectivos esperados pelos associados do INEGI, pela Sociedade, pelo Estado que atribuiu o estatuto de utilidade pública, pelos financiadores que apoiam o INEGI são se resumem a resultados financeiros, mas incluem outros factores.

F1 - Impacto na Sociedade e na Economia: medir o impacto da actividade do INEGI no Sociedade e na Economia sob a forma de volume de emprego criado, o número de novos produtos, serviços ou processos e seu volume de negócios, na capacidade exportadora e seu volume, no aumento da eficiência e seu valor, na produção de energias renováveis e a redução da poluição, na substituição de importações, etc.. Esta medição seria efectuada sobre a forma de inquérito (que necessita ser desenvolvido) enviado a clientes e spinoffs criados algum tempo depois (2 anos, por exemplo) dos serviços prestados pelo INEGI e o resultado dessa actividade nas variáveis referidas. Temos consciência que a implementação deste inquérito é de dificuldade elevada, mas seus resultados são de extrema importância para o

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INEGI e para qualquer organização sem fins lucrativos que tenta medir de forma séria e quantificável o seu impacto na sociedade e na economia.

F2 - Crescimento do Autofinanciamento: numa organização sem fins lucrativos, o lucro deve existir para permitir a subsistência e alavancar o crescimento. Contudo, a utilização do termo lucro ou margem numa organização desta natureza não seria a mais adequada e poderia ser mal interpretada. Nesse contexto o Autofinanciamento (que inclui o lucro) é o mais indicado porque reflecte a capacidade da organização reinvestir na sua actividade, que é, afinal, o objectivo do seu estatuto jurídico. Quanto maior for este valor melhor será o desempenho e permitirá aumentar o investimento ou co-financiamento de projectos de I&D ou ITT de risco.

F3 - Aumento do Peso da Facturação no Volume de Negócios: a forma de materializar o crescimento do Autofinanciamento é aumentar a componente que liberta margem na actividade do INEGI. A actividade que liberta margem é, normalmente, a que é vendida aos clientes sobre a forma de facturação. Pretende-se que este valor seja cada vez maior relativamente ao valor recebido pelas entidades financiadoras. Este indicador permite também avaliar o impacto indirecto que o INEGI tem na economia. Pressupomos que quanto maior for o valor de facturação, maior é o interesse que o mercado demonstra e está disposto a pagar pelas actividades do INEGI. Indica desta forma que o INEGI consegue valorizar o conhecimento e as competências que possuiu sobre a forma de serviços prestados de ITT e C&S.

F4 - Aumento do Volume de Negócios: Crescer: é o desejo “natural” de qualquer organização. Aumentar a actividade do INEGI, sem que isso se reflicta negativamente no Autofinanciamento, é sinal de que o INEGI está a vender mais e melhor a clientes e a ter mais financiamentos para a sua actividade de IDI. Por outro lado, como foi já referido o INEGI tem custos de estrutura elevados, pelo que este aumento do Volume de Negócios permitirá reduzir o peso percentual dos custos de estrutura, essencial para a subsistência do INEGI. Deste indicador também poderemos deduzir se o INEGI está a conseguir vender mais a clientes, como já referido no Indicador F3, mas também obter mais financiamentos para as suas actividades de I&D, vendo reconhecido desta forma a sua competência para executar tais actividades.

F5 - Aumento do Volume de Negócios no Estrangeiro: como forma de afirmação da organização e como necessidade de crescimento o INEGI tem de ter mais rendimentos oriundos de fora de Portugal, seja sob a forma de financiamentos, seja sob a forma de facturação a clientes. É um desafio premente para o país e o INEGI deve também contribuir para esse grande objectivo nacional. Para além disso faz parte da Visão do INEGI. Um papel relevante a nível europeu, significa rendimentos relevantes.

F6 - Produção Cientifica Relevante: Como resultado da actividade de I&D e uma das formas de medir o desempenho deste pilar. Este FCS é relevante em vários aspectos:

• Avaliação por parte da entidade financiadora FCT. Parte do seu apoio é em função desta produção científica;

• Permite aferir a qualidade da I&D efectuada; • Permite aferir a produtividade da I&D na componente de publicações; • Permite dar a conhecer a I&D efectuada pelo INEGI e seus investigadores, que

potenciará o reconhecimento pelos pares da competência em determinadas áreas; este reconhecimento é potenciador de projectos de I&D em parceria, em especial parcerias internacionais, mas também de projectos de ITT com empresas.

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F7 - Margem por Cliente: permite medir rentabilidade dos clientes. O seu desdobramento permitirá evidenciar aqueles que são mais lucrativos e que merecem um tratamento com especial atenção. No caso do INEGI um cliente que não apresente a rentabilidade positiva não pode ser automaticamente descartado, sem que antes se avalia a importância estratégica do cliente e da actividade que se está a desenvolver com esse cliente (algo que deverá ser comum com as empresas) ou o impacto socioeconómico dessa colaboração.

F8 - Aumento do Valor de Venda / Cliente: medir o volume do relacionamento com o cliente, tendo como objectivo um posicionamento de parceria e proximidade que permita o cross-selling e o up-selling. Muitos clientes mantém ligações “exclusivas” com uma determinada unidade, muitas das vezes simplesmente porque não existiu a iniciativa de tentar vender outros serviços de outras unidades a esse cliente. Para tal é importante assegurar que esses novos serviços apresentam patamares de qualidade no mínimo iguais ao que o cliente está habituado, evitando o risco de perder um cliente no lugar de aumentar o seu envolvimento.

4.3.2. Cliente / Financiador

Tal como já referido acrescentou-se os Financiadores a esta perspectiva. E tal foi feito porque para os projectos que apoia o financiador espera um determinado resultado directo. A preocupação de satisfazer este “cliente” é igualmente importante.

C1 - Imagem de Excelência / Parceiro Ideal: Ser reconhecido pelos pares como a entidade indicada para executar determinado trabalho na área de competência do INEGI (seja um projecto de I&D, de ITT ou de C&S.

Apesar de dentro da mesma perspectiva, optamos por ter indicadores separados de forma a poder avaliar de forma autónoma o nível de satisfação do Financiador e do Cliente.

C2 - Elevada Satisfação do Financiador: cumprir os requisitos e desejos deste importante stakeholder.

C3 - Elevada Satisfação do Cliente: cumprir os requisitos e desejos da principal fonte de rendimento da organização e, em última análise, a razão da existência do INEGI: o cliente. Esta afirmação é corrente nas empresas, não tanto em organizações desta natureza, contudo é esta ligação ao mercado que faz a diferença do INEGI face a outras entidades, como por exemplo as próprias Universidades. A realização de inquéritos de satisfação (durante o projecto, no seu fim ou anualmente, conforme o tipo de actividade ou cliente) é fundamental para medir a satisfação do cliente.

C4 - Oferta Adequada: medir os níveis de sucesso das candidaturas apresentadas a entidades financiadores e as propostas apresentadas aos clientes. Se o INEGI está a oferecer da forma mais adequada aquilo que o mercado deseja.

4.3.3. Interna

I1 - Gestão Profissional de Financiamentos: a capacidade de conhecer os principais critérios de selecção e avaliação, as políticas, as orientações das entidades financiadoras e suas “entrelinhas” de forma a preparar a organização a dar resposta (se se enquadrar na sua estratégia) sobre a forma de candidaturas a projectos financiadores ganhadores.

I2 - Gestão de Relacionamento com o Cliente: conhecer o cliente, as suas necessidades, as possibilidades de inovação do negócio do cliente e que este ainda não percepcionou. Este trabalho só é possível se existir uma parceria de facto entre o INEGI e o Cliente. Este

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indicador pretende medir a preocupação que a organização dá em conhecer o cliente, criar relações e possíveis parcerias de longo prazo que permitam aumentar o nível de envolvimento com o INEGI, reflectindo-se em volume de negócios e satisfação do cliente e a possibilidade de recolher elementos que permitam efectuar uma efectiva Vigilância Tecnológica, Inovação e até orientar a própria I&D.

I3 - Gestão e Angariação de Parcerias: a capacidade de estabelecer laços de relacionamento com outras instituições com benefícios para ambas é extremamente importante em qualquer organização, mas em organizações de IDI tem uma importância acrescida. Desde logo porque permite complementar competências, é essencial para participação em projectos europeus, e garante ao cliente uma melhor capacidade de resposta do ponto de vista de conhecimento. Contudo estas parcerias devem ser trabalhadas e terem objectivos e resultados.

I4 - Capacidade de Divulgação da Actividade do INEGI: na I&D ou se publica (artigos para revistas e outros) ou não se existe. E para fazer parte do “grupo” e ser-se reconhecido a publicação de artigos é fundamental. Já na ITT e C&S a publicação ou é mais restrita ou não faz de todo sentido. Aqui a divulgação passa por dar a conhecer à sociedade, mas em especial aos principais stakeholders (clientes, financiadores, decisores políticos, etc.) o que de relevante o INEGI tem feito. O reconhecimento da actividade do INEGI é fundamental para o seu sucesso.

I5 – Gestão da Inovação: a capacidade de reconhecer a aplicação em ITT, C&S ou novas empresas do conhecimento existente em I&D.

I6 - Vigilância Tecnológica: postura constante de conhecimento do que rodeia a organização. Agora e no futuro. Oportunidades e Ameaças.

I6.1 - Conhecimento do Mercado Actual e suas Tendências: apurado conhecimento das necessidades e potencialidades do mercado actualmente e suas necessidades futuras ou possíveis evoluções analisadas de forma crítica.

I6.2 - Conhecimento das Tendências de I&D: apurado conhecimento das tendências tecnológicas defendidas pelos investigadores e a respectiva análise crítica.

I7 - Gestão de Projecto: competência central do INEGI. O INEGI tem de ser excelente a gerir seus projectos, um exemplo para todos, gerindo correctamente as expectativas e ter a capacidade de liderança necessárias em todos os projectos a que seja chamado, seja nacionais, internacionais, sem parceiros ou com dezenas de parceiros. Sempre tendo em conta o objectivo – bem claro para todas as partes – a cumprir, no prazo e orçamento definidos. A capacidade de aprender com os bons e maus exemplos, assimilar as melhores práticas, ter um histórico partilhado pela organização que evite erros cometidos por uma unidade ou equipa sejam repetidos por outra pelo simples facto de que tal conhecimento não ter sido assimilado pela organização.

I8 - Gestão de Serviços: a capacidade de optimizar os recursos existentes (aumento de actividade e aumento da produtividade) e satisfazer as necessidades dos clientes (internos e externos). Contínua capacidade de optimizar processos com esse objectivo. Gerir níveis de disponibilidade.

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4.3.4. Aprendizagem

A1 – Foco em actividades de valor acrescentado: a competência que os colaboradores do INEGI devem ter de se focar em actividades que acrescentem valor ao cliente ou à organização.

A2 - Aumento de Eficiência e Eficácia: postura constante de aumento da eficiência e eficácia. Continua procura de redução de custos, melhorias de procedimentos e processos, para a qual é necessário disponibilizar informação necessária, correcta e no momento adequado. Formação ajustada. Postura proactiva de melhoria de desempenho individual e colectivo.

A3 - Desenvolvimento Contínuo de Conhecimento: a capacidade de continuar a apostar no aumento do conhecimento através de projectos de I&D, mestrados, doutoramentos e outras actividades que potenciam esse aumento do conhecimento.

A4 – Gestão do Conhecimento: segundo Carlucci, Marr et al (2004) a Gestão do conhecimento assenta em duas características principais: está organizada em processos e tem como objectivo a criação de valor para a organização. Ou seja, a capacidade de apreender processos que gerem valor para a organização.

A5 - Ambiente Propicio à Criatividade e Inovação e partilha de conhecimento: a capacidade de continuamente partilhar conhecimento, incentivar a criatividade e a inovação. Criar facilitadores destas características indispensáveis a uma organização de IDI.

A6 - Atractividade de Recursos Humanos de Elevada Capacidade e/ou Potencial: criar as condições para que o INEGI seja capaz de atrair os melhores recursos para determinada função ou actividade. Estes recursos devem ser de elevada capacidade e potencial e devem ver no INEGI a possibilidade de desenvolver as suas competências e carreira.

A7 - Elevada Sentimento de Pertença e Satisfação dos Colaboradores: o sentimento que fazem parte de uma organização que valoriza o trabalho bem feito e reconhece essa capacidade. Ter o sentimento de que trabalhar para algo maior do que a sua função e que seu trabalho é importante para a missão do INEGI e para a concretização da sua visão.

4.3.5. Relações Causa e Efeito

Segundo Niven (2002) as relações de causa e efeito tentam contar a “história” da estratégia da organização. Ou seja, tentam explicar como se pretende atingir a Missão e a Visão, através de ligações entre os Factores Críticos de Sucesso. No Mapa Estratégico essas relações causa e efeito estão representadas visualmente com ligações. Essas ligações pretendem evidenciar o resultado esperado de um determinado Factor Critico de Sucesso e como determinado Factor Critico de Sucesso é obtido.

De uma forma geral o conjunto de FCS nos processos de Aprendizagem e Crescimento afectam directamente os FCS dos processos internos, os FCS dos processos internos afectam directamente os FCS da perspectiva do Cliente / Financiador e, finalmente, os FCS na perspectiva de Cliente/Financiador têm um efeito na perspectiva de Valor para os restantes Stakeholders (Financeira). O resultado dos FCS devem permitir cumprir a missão e atingir a visão da organização. Naturalmente que há relações de causa-efeito dentro de cada perspectiva e relações que afectam FCS entre diferentes perspectivas. Acontece também existirem relações bidireccionais e invertidas.

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Sobre a proposta apresentada não iremos efectuar uma análise muito exaustiva dessas relações, apenas tentaremos resumir a causa-efeito das ligações.

Na perspectiva de aprendizagem e crescimento a melhoria da capacidade de atrair e manter os melhores recursos humanos (A7), tornando-os mais eficazes e mais eficientes (A2), mais focados em actividades de valor acrescentado (A1) num ambiente propício a criatividade e à inovação (A5), juntamente com uma Gestão de Conhecimento eficaz (A4) e uma aposta contínua no Desenvolvimento do Conhecimento (A3) irá permitirá às organizações de IDI prepararem-se para crescer e aprender e, dessa forma, desenvolver e melhorar as competências internas.

Assim, na perspectiva interna um elevado conhecimento e capacidade de Gerir Projectos (I7) e Serviços (I8), uma efectiva capacidade de Vigilância Tecnológica (I6) devidamente aproveitada pelo processo de Gestão de Inovação (I5), acrescido da capacidade de dar a conhecer o que é feito pela organização em todos os fóruns relevantes (I4), juntamente com Gerir parcerias (I3) que acrescentem valor às partes, ser capazes de percepcionar devidamente e em tempo oportuno as áreas em que entidades financiadoras estão interessadas em investir (I1), por um lado, e a capacidade de gerir o relacionamento com o cliente (I2) numa forma útil e com valor para as partes, por outro, irá permitir melhorar e focar nas competências internas que potenciam os FCS na perspectiva do Financiador e do Cliente.

Os FCS identificados anteriormente, como já referido, irão potenciar na perspectiva do Cliente/Financiador a percepção de satisfação (C2 e C3) pela intervenção da organização que será muito mais alinhada com as necessidades dos financiadores e clientes (C4). Mantendo este posicionamento, a organização a médio e longo prazo conseguirá obter para si o papel parceiro de negócios ideal dessas entidades (C1).

Um bom relacionamento com os Clientes e Financiadores culminarão na perspectiva de Valor para Restantes Stakeholders (Financeira) numa produção científica relevante (F6), no aumento do valor/venda por cliente (F7) e respectiva margem (F6).

O volume de negócios no estrangeiro (F5) é potenciado por uma série de factores críticos de sucesso de várias perspectivas, como por exemplo o facto de se obter os parceiros adequados (I3), a produção científica de impacto internacional (F6), a vigilância tecnológica (I6), a gestão da inovação (I5) e a gestão profissional de financiamentos (I1) e de relacionamento com o cliente (I2) tendo cada um destes FCS como objectivo estratégico a internacionalização.

O aumento do valor de venda por cliente e o aumento da actividade no estrangeiro, resultantes de factores já enumerados permitirá um aumento do volume de negócios (F4) como um todo e também da componente de facturação (serviços vendidos a empresas) (F3). As actividades de prestação de serviços com maior margem, as actividades de investigação correctamente financiadas, resultarão num aumento do autofinanciamento (F2).

O aumento da produção científica, mas em particular o aumento da actividade no mercado, como reconhecimento das capacidades da organização em acrescentar valor aos seus clientes, terão um impacto positivo na sociedade e na economia (F1), através da criação de emprego nos seus clientes, no aumento do volume de negócios em Portugal ou no estrangeiro pelo lançamento de novos (ou melhorados) produtos ou serviços, pelos aumentos de eficiência ou eficácia conseguidos graças a colaborações no desenvolvimento de novos processos produtivos.

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Outros impactos podem ser considerados, mas não visíveis no BSC de primeiro nível da organização. É o caso da aposta que tem sido efectuado pelo INEGI em energias renováveis, na medição e na procura de soluções para a redução das emissões poluentes, a preocupação na redução dos consumos energéticos das organizações, etc., que só serão visíveis nos BSC das Unidades.

Obviamente estas ligações de causa e efeito não são exclusivamente sucessivas, algumas são mais directas e outras têm efeitos bidireccionais. Dessas destacamos as bidireccionais, em particular o facto dos resultados da perspectiva financeira “re-alimentar” todo o processo, autofinanciando os processos de aprendizagem, de atrair novos investigadores, de produzir mais conhecimento e ter a capacidade, se for essa a vontade da organização, de investir em áreas que as entidades financiadoras ainda não estão disponíveis para apoiar, nem os clientes para pagar, mas se julgue estratégico para a organização.

Na Figura 18 podemos visualizar o Mapa Estratégico desenvolvido para Organizações de IDI, baseado no INEGI (encontra-se no Anexo 4 uma versão de maior dimensão).

4.4. Indicadores, Metas e Acções

No âmbito deste trabalho definiu-se um conjunto de indicadores potenciais, quantificaram-se algumas metas e definiram-se algumas acções como um exercício de validação da metodologia e da arquitectura. A metodologia usada foi a que se encontra referida na Figura 19 e a proposta concreta pode ser consultada no Anexo 5.

Figura 19 - Factores Críticos de Sucesso em Acção

Cada factor crítico de sucesso terá pelo menos um Indicador de Desempenho e uma meta a atingir. No modelo que propomos já colocamos objectivos a médio e a longo prazo. Para a concretização dessa meta serão necessárias uma ou mais acções. Alguns indicadores podem não ter acções concretas a realizar. Tal poderá ocorrer porque o resultado desse indicador é consequência de outros FCS medidos por outros Indicadores que têm acções a implementar.

4.5. Feedback dos stakeholders

Seleccionamos alguns stakeholders para analisarem o Mapa Estratégico proposto e respectivos indicadores de gestão. Nos stakeholders estavam representados elementos da Direcção, Directores de Unidade, Investigadores e Técnicos. Foram consultados individualmente (12 elementos) de forma a não inibir alguns dos colaboradores a se pronunciarem.

Podemos resumir o feedback a extremamente positivo no que diz respeito ao mapeamento dos pontos-chave da organização e todos se reconheceram no que foi apresentado, com uma ou outra pequena divergência.

Factores Criticos de

Sucesso

Indicadores Chave

de DesempenhoMeta

Acções

1+

1+

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Sobre os indicadores propostos acharam que talvez fosse um número elevado, mas desafiados a sugerir a retirada de alguns não conseguiram efectuá-lo. De facto os indicadores são muitos. Ultrapassamos os sugeridos vinte de Kaplan e Norton (1992), mas em contraponto Niven (2002) refere que até trinta é aceitável, mas acima de tudo devemos reunir os indicadores que entendemos como os ajustados para medir o desempenho da organização.

Por outro lado, referiram que a obtenção de alguns dos dados pode ser difícil, mas também tentaram arranjar soluções para esse problema, que demonstra interesse e algum empenho neste processo.

Compreenderam a necessidade que algo na gestão do desempenho da organização deve mudar e que a metodologia proposta é adequada e os indicadores relevantes para o desempenho. Quando confrontados com a questão de como se imaginavam a ser avaliados com base em indicadores individuais baseados no BSC acharam que será um desafio interessante.

4.6. Aplicação a outras Organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação

A arquitectura do BSC proposto para o INEGI foi pensada numa óptica de aplicação o mais directamente possível a outras organizações. A perspectiva dos três pilares, das três áreas de actuação é comum nas organizações com estas características (não incluímos aqui as organizações só focadas na I&D).

A título de exemplo fomos efectuar o levantamento dos objectivos estratégicos ou missão de três das maiores organizações de IDI de Portugal: INESC Porto, ISQ e CITEVE.

São objectivos estratégicos do INESC Porto - Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores do Porto17:

• “Levar a cabo a produção de ciência e de tecnologia capazes de competir a nível nacional e mundial;

• Colaborar na formação de recursos humanos de qualidade científica e técnica, motivados para apostar nas capacidades nacionais e na modernização do País;

• Contribuir para a evolução do sistema de ensino científico e tecnológico, modernizando-o e adaptando-o às necessidades do tecido económico e social;

• Promover, facilitar e incubar iniciativas empresariais que possibilitem a valorização das suas actividades de I&D e promovam o espírito de iniciativa e de risco entre os seus jovens investigadores;

• Contribuir, pela realização dos objectivos anteriores, para a construção de um Portugal moderno, de uma economia sólida e de uma sociedade de qualidade.”

O ISQ – Instituto de Soldadura e Qualidade tem por missão18 “contribuir para a melhoria contínua da indústria e dos serviços portugueses, com a consequente projecção internacional, prestando ao Estado, Autarquias e às Empresas colaboração ao nível da Transferência e Desenvolvimento de Tecnologia, Inovação de Produtos e Processos, Estruturação de Processos de Gestão e Controlo da Qualidade, Higiene e Segurança, Controlo Energético e Ambiental, e Valorização Sistemática dos Recursos Humanos”.

17 http://www2.inescporto.pt/apresentacao consultado em 11 de Junho de 2010 18 http://www.isq.pt/apresenta.htm consultado em 11 de Junho de 2010

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O CITEVE – Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal, que apesar de ter um posicionamento muito mais próximo da indústria do que da Universidade, tem como missão19 “o apoio ao desenvolvimento das capacidades técnicas e tecnológicas das indústrias têxtil e do vestuário, através do fomento e da difusão da inovação, da promoção da melhoria da qualidade e do suporte instrumental à definição de políticas industriais para o sector”.

Como se constata a realidade dos três pilares é essencial para a realização das respectivas missões ou objectivos estratégicos. O INESC Porto tem um maior volume de actividade em I&D, ou seja mais a montante do processo, e tem tendência a criar spin-offs quando o serviço já se encontra maduro, daí que o peso na sua actividade de C&S é menor. Já o ISQ e o CITEVE tem um volume de negócios bem maior em C&S, mas encontram-se um pouco mais distantes das Universidades e da geração do conhecimento. Todas elas actuam em Inovação e com relativo sucesso. Enquanto o INESC Porto poderia ter interesse neste modelo para melhorar a capacidade de converter a sua I&D em ITT e em C&S (mesmo que sob a forma de spin-offs) o ISQ e o CITEVE teria provavelmente o interesse inverso. Contudo todos eles têm interesse no duplo sentido (da I&D para C&S e da C&S para a I&D), pois só assim poderão satisfazer as necessidades de mercado e as exigências da sociedade para organizações sem fins lucrativos.

Naturalmente que cada organização teria de efectuar as necessárias adaptações a sua realidade, quer em Factores Críticos de Sucesso, quer em Indicadores.

Neste capítulo efectuamos uma proposta de modelo conceptual para organizações de IDI, baseados no caso da organização alvo deste trabalho. No capítulo seguinte, desenvolveremos propostas de implementação do BSC, desde o inicio do projecto de BSC até ao seu funcionamento diariamente.

19 http://www.microsoft.com/portugal/cidadania/projectos/citeve.mspx consultado em 11 de Junho de 2010

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5. Proposta de Implementação do BSC

Como já referido na revisão bibliográfica muitos dos projectos de Balanced Scorecard falham na fase de implementação, ou seja quando se coloca em prática o desenvolvimento efectuado do BSC.

Contudo neste capítulo a Implementação é encarada de uma forma mais ampla. Entende-se implementação como o processo que inicia na decisão de começar um processo de BSC e que não mais termina, mas para efeitos académicos, termina numa proposta de funcionamento nas actividades correntes da organização.

Esta interpretação alargada surge porque na análise da bibliografia sobre a caracterização das dificuldades detectamos que muitos dos problemas de implementação estão bem antes do processo de colocar em funcionamento o BSC. Por isso neste capítulo, para além da revisão da bibliografia sobre a caracterização das dificuldades inerentes a implementação de um Sistema de Gestão de Desempenho, efectuaremos a apresentação das propostas de Planeamento, de Desenvolvimento, de Implementação propriamente dita e proposta de funcionamento concreta.

5.1. Caracterização das dificuldades

A melhor estratégia, a correcta selecção dos factores críticos de sucesso, os indicadores, as metas e as acções serão inconsequentes se não se implementar uma metodologia de gestão de desempenho de forma sólida e sustentável. Diversos autores abordaram esta temática afirmam que é a principal causa de insucesso do BSC (e de outros modelos gestão e medição de desempenho).

Bourne, Neely et al. (2003) no seu trabalho de revisão de literatura sobre os problemas da implementação de sistemas de medição de desempenho compilaram os seguintes:

• A Visão e a estratégia não são executáveis: ocorre quando a Gestão de topo falhou na forma de obter o mais largo consenso possível na forma como a visão deve ser atingida. Isto implica que diferentes grupos tenham diferentes agendas e o esforço não é coerente nem ligado à estratégia de uma forma integrada;

• A Estratégia da organização não ligada aos objectivos dos departamentos, das equipas e dos indivíduos. Esta forma de actuação significa que não se implementou um verdadeiro SGD, pois sem alinhamento de todos os envolvidos na estratégia esta não está verdadeiramente em prática. Incluí-se aqui o sistema de incentivos;

• A estratégia não está ligada a afectação de recursos: ocorre frequentemente quando o processo de planeamento estratégico de longo prazo e o processo de Orçamentação anual não estão interligados. Isto pode resultar na afectação de recursos em actividades não estratégicas;

• O feedback é táctico e não estratégico. Significa que o feedback apenas se concentra nos objectivos de curto prazo e não é dedicado o tempo necessário à revisão da implementação da estratégia;

• Falta de entendimento e receio de correr riscos pessoais; • Falta de liderança e resistência à mudança; • Focar demasiada atenção nos sistemas informáticos e de integridade de dados, que o

sistema requer, em detrimento de focar na mudança através do forte incentivo à utilização do SGD;

• Padronização dos reporting para evitar tempo e esforço;

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• Dificuldades em avaliar a importância relativa das medidas e o problema na identificação dos verdadeiros drivers da estratégia;

• Métricas mal definidas; • Os objectivos são negociados em vez de se basearem em requisitos dos stakeholders; • Não se usa as ferramentas mais actuais de forma a melhorar o sistema; • Tempo e custo; • A necessidade de quantificar os resultados em áreas mais qualitativas por natureza; • Um largo de número de medidas dilui o impacto global; • Dificuldade em desdobrar objectivos para os níveis inferiores da organização; • A procura da perfeição.

Assiri, Zairi et al (2006), baseado no trabalho de análise alargada dos estudos de caso de implementações do BSC na literatura e num inquérito global a 103 organizações em 25 países que implementaram ou estão em processo de implementação do BSC, efectuaram uma ordenação de factores por ordem de importância que afectam a implementação do BSC e a fase da sua relevância. Essa ordenação de factores pode ser visualizada na Figura 20.

Figura 20 - Factores Relevantes na Implementação do BSC. Adaptado de Assiri, Zairi et al (2006)

Como constatamos muitos dos factores relevantes na implementação ocorreram antes do lançamento do BSC. Por isso, no âmbito deste trabalho teve-se em atenção o envolvimento dos principais stakeholders e o seu acompanhamento sistemático dos mais relevantes para o processo.

Ranking Factor Fase

1 Identificar as perspectivas do BSC Transversais

2 A equipa do BSC Transversais

3 Empenho do topo da hierarquia Transversais

4 Missão, Valores, Visão e Estratégia Arquitectura

5 Formação Arquitectura

6 Automatização Sustentabilidade

7 Definição de objectivos e medidas Arquitectura

8 KPIs Arquitectura

9 Arranque da Fase de Implementação Implementação

10 Actualização de medidas e a ligação a compensação Sustentabilidade

11 Reporting Regular Beneficios

12 Comunicação do BSC Planeamento

13 Desdobramento do BSC Implementação

14 Plano Inicial Planeamento

15 Alinhamento da Organização Sustentabilidade

16 Aprendizagem e Inovação Aprendizagem

17 Especificação do Sistema de Informação Implementação

18 Avaliação das medidas Beneficios

19 Benchmarking Sustentabilidade

20 Ligações de causa e efeito Arquitectura

21 Estimulação da Cultura Planeamento

22 Resolução de problemas e plano de acção Beneficios

23 Integração Suporte

24 Auto-avaliação Suporte

25 Finalizar medidas Suporte

26 Afinação final e re-afinação Suporte

27 Finalizar plano de BSC Suporte

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Na análise que Mettanen (2005) fez na implementação de um Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) numa organização de IDI detectou que alguns dos dados para os indicadores eram difíceis de obter (que levou à troca de alguns indicadores), envolveram todos os investigadores no processo de implementação, apesar de alguns deles terem apresentado uma postura negativa relativamente a um SGD para a organização.

Supomos que esta postura negativa de alguns colaboradores é normal em qualquer organização, apesar de admitimos que em organizações desta natureza essa reacção será mais intensa ou alargada. Efectuamos tal afirmação por três razões: a primeira ideia é que as organizações sem fins lucrativos não precisam de gerir o seu desempenho (tema já abordado neste trabalho), segundo é que a definição de uma estratégia e objectivos estratégicos poder chocar com a liberdade científica legítima de cada investigador e, por fim, a existência de algumas actividades em organizações desta natureza que carecem de resultados e que a gestão de desempenho evidenciará. Serão assuntos que terão de ser bem acompanhados e solucionados. Mettanen também refere no seu artigo que após a implementação do BSC ainda existiam na organização muitas incertezas sobre o que devia ou não ser divulgado pela organização relativamente aos resultados obtidos pelo SGD.

5.2. Metodologia de Implementação – Planeamento

Se qualquer organização de IDI, desde logo a entidade alvo desta dissertação, o INEGI, desejar adoptar o BSC para gerir o seu desempenho organizacional, propomos a seguinte metodologia, proposta por Niven (2002) e inspirada em Kaplan e Norton (1996) para a elaboração do Planeamento. Passo 1: Desenvolver Objectivos para o BSC A implementação de um BSC deve ter uma das motivações indicadas por Niven (2002, Pág. 41): alinhar iniciativas de melhoria de desempenho, clarificar actual estratégia, nova estratégia organizacional, alinhar os objectivos dos colaboradores, comunicação e educação, crise do modelo de negócio, definir novos objectivos e nova liderança. O INEGI e qualquer organização de IDI deve escolher uma ou mais, que serão os grandes motores do arranque deste processo e importantes para a comunicação deste projecto.

Passo 2: Determinar a apropriada unidade organizacional. No caso do INEGI, pela sua dimensão, pelas suas características, pela diversidade de Unidades Organizacionais, e pelo que demais foi dito no âmbito deste trabalho só fará sentido se definir-se desde logo o BSC da organização como um todo. Acreditamos, pelo que já afirmámos no ponto 4.6., que o mesmo se aplicará a outras organizações.

Passo 3: Compromisso da Liderança de Topo Qualquer projecto desta natureza só terá sucesso se tiver o apoio de toda a liderança de topo. No caso do INEGI a Direcção, Director-Geral e os Directores de Unidades e Serviços.

Passo 4: Construir a equipa do BSC. A equipa deve ser constituída por pessoas com disponibilidade para dedicarem grande parte do seu tempo a este processo e seleccionar elementos representativos de várias áreas e sensibilidades. No caso do INEGI, para além de um elemento da Direcção liderar ou pelo menos, estar fortemente envolvido no processo, devem incluir o Director-Geral, o Director Financeiro (como principal responsável pelo reporting de dados de gestão e futuro responsável máximo pela produção de informação sob a forma de BSC), o Director de Informática (como elemento que deve acompanhar o processo para estar sintonizado e a par dos principais requisitos a implementar quando for o momento de adaptar o sistema de

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informação às necessidades do BSC), um Director de Unidade com vocação mais para I&D (de preferência Investigador Universitário, para trazer a perspectiva de um stakeholder importante), um Director de Unidade mais posicionado no pilar de ITT e outro Director de Unidade mais posicionado no pilar da C&S. Este projecto requer pelo menos um elemento conhecedor do BSC dedicado a tempo inteiro que irá efectuar toda a compilação de informação, actas de reuniões, elaboração de documentos, irá efectuar as necessárias explicações metodológicas e outras. Este elemento é crucial para colocar em prática as decisões mais trabalhosas tomadas pela equipa. Deve ter capacidade de influenciar os colegas da equipa no sentido de apresentarem resultados por tarefas que lhes tenham sido atribuídas e, caso tal não seja possível, obter a pressão necessária do elemento da Direcção.

Passo 5: Formular o planeamento do projecto Neste passo será efectuado o planeamento do desenvolvimento do projecto que será apresentado no ponto 5.3.

Passo 6: Desenvolver um plano de comunicação O objectivo deste plano de comunicação é, segundo Niven, dar a conhecer a todos os níveis da organização o arranque do projecto, explicar basicamente quais os conceitos do BSC, gerar o envolvimento e compromisso dos principais stakeholders ao projecto, incentivar a participação no processo, gerar entusiasmos sobre o BSC, assegurar que os resultados do trabalho da equipa são disseminados rápida e efectivamente. O plano deverá ser afinado pela equipa de BSC, contudo propomos a seguinte abordagem:

1. Comunicação Inicial do Arranque do Projecto: a. Objectivos; b. O que é o BSC de uma forma sucinta e as suas vantagens; c. Identificação da Equipa; d. Prazos; e. Comunicar o envolvimento de alguns elementos da organização no processo,

para além da organização; f. Solicitar contributos de todos, criando para o efeito um endereço de email,

“caixa de sugestões” ou um repositório na intranet; 2. Convocatórias de elementos para entrevistas; 3. Comunicar resultados no fim de cada etapa. Dependendo da etapa a comunicação será

efectuado em plenário apresentando o que foi feito, explicando os pressupostos e o conteúdo, abrindo uma posterior discussão. Pelo menos os seguintes momentos devem ser definidos (alguns, dependendo do desenrolar do projecto podem ser efectuados em simultâneo):

a. A apresentação da Missão, a Visão e os Valores; b. A apresentação da Estratégia; c. A apresentação dos Factores Críticos de Sucesso; d. A apresentação do Mapa Estratégico (Ligações causa-efeito); e. A apresentação dos Indicadores Chave de Desempenho (com metas e acções);

4. Comunicar quando se iniciará o desdobramento do BSC por cada unidade organizacional e a partir daqui as comunicações serão essencialmente dirigidas a cada unidade organizacional;

5. Comunicar periodicamente ponto de situação do projecto.

Na figura 21 podemos visualizar o cronograma proposto para a fase de Planeamento.

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Figura 21 - Cronograma da Fase de Planeamento

5.3. Metodologia de Implementação – Desenvolvimento

Ainda baseado em Niven (2002), mas com alterações, propomos os seguintes passos no Desenvolvimento do BSC. Na metodologia proposta, prevemos um envolvimento bem mais significativo de todos os colaboradores no desenvolvimento do BSC. As Organizações de IDI e os seus trabalhadores do conhecimento devem estar sensibilizados e devem sentir que fazem parte do processo do desenvolvimento desta nova forma de Gestão desde o seu inicio. Chen e Jones (2009) no trabalho que fizeram sobre implementação de BSC nas empresas e o seu impacto nos colaboradores concluíram que há muito a melhorar no envolvimento e na clarificação do envolvimento dos colaboradores nestes processos. Mettanen (2005) no seu trabalho de análise da implementação de um BSC numa organização de IDI referiu que todos os colaboradores da organização puderam participar no seu desenvolvimento. Espera-se desta forma também reduzir a resistência à mudança e a falta de entendimento sobre o processo, tal como identificado por Bourne, Neely et al. (2003), como sendo dois dos principais factores de insucesso na implementação de BSC.

Os passos que propomos são: Passo 1 - Recolha e Análise de Documentação: reunir toda a documentação relevante para o arranque do projecto e analisá-la. Sendo quase todos os elementos da equipa da organização, conforme definido no ponto 5.2, este ponto será curto e será mais importante a necessidade de uniformização e assimilação de conceitos e o desenvolvimento de um glossário para todos falarem a mesma linguagem.

Passo 2 – Análise e/ou definição da Missão, da Visão e dos Valores e eventuais alterações • Análise e estudar eventuais alterações; • Entrevistas a elementos-chave (serão os abordados no âmbito deste trabalho,

investigadores internos, gestores de projecto, investigadores universitários, clientes, associados, parceiros, financiadores, organismos públicos, etc.);

• Definição da Missão, a Visão e os Valores; • Plenário: apresentação a toda a organização e recolha de contributos; • Análise das sugestões apresentadas no plenário; • Definição Final da Missão, a Visão e os Valores.

Passo 3 – Análise e/ou definição da Estratégia e eventuais alterações • Análise da Estratégia e estudar eventuais alterações; • Entrevistas a elementos-chave (os mesmos no passo anterior); • Definição da Estratégia; • Divulgação: comunicação prévia por todos os colaboradores da proposta da estratégia

da organização. Tratando de uma organização sem fins lucrativos e de utilidade pública a componente de segredo de negócio não é relevante como nas empresas;

Cronograma: Fase - PlaneamentoPasso Descrição 1 2 3 4 5Passo 1 Desenvolver Objectivos para o BSCPasso 2 Determinar a apropriada unidade organizacionalPasso 3 Compromisso da Liderança de TopoPasso 4 Construir a equipa do BSC.Passo 5 Formular o planeamento do projectoPasso 6 Desenvolver um plano de comunicação

Semanas

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• Plenário para apresentação resumida e obter feedback dos colaboradores que gere alguma discussão e esclarecimento adicional;

• Análise das sugestões apresentadas no plenário; • Definição Final da Estratégia.

Passo 4 – Definição dos Factores Críticos de Sucesso • Selecção e estudo dos Factores Críticos de Sucesso (FCS); • Entrevistas a elementos-chave (âmbito mais restrito e mais interno); • Proposta de FCS; • Divulgação e pedido de contributos (via intranet); • Análise de sugestões; • Definição Final dos FCS.

Passo 5 – Elaboração do Mapa Estratégico (Ligações Causa-Efeito) • Elaboração do Mapa Estratégico e efectuar as ligações causa-efeito; • Divulgação prévia tal como no passo 3; • Plenário para apresentação resumida e obter feedback dos colaboradores que gere

alguma discussão e esclarecimento adicional sobre os FCS e Mapa Estratégico; • Análise de sugestões; • Definição Final do Mapa Estratégico .

Passo 6 - Indicadores Chave de Desempenho (com metas e acções) • Selecção de Indicadores Chave de Desempenho; • Especificação da forma de cálculo e forma de apuramento; • Definição de Metas (quantificadas); • Definição de acções a implementar, planeamento e responsável; • Definição de momentos de apuramento e responsável; • Definição de Objectivos a 3 anos (quantificadas); • Definição de Objectivos a 1 ano (quantificadas); • Comunicação.

Passo 7 - Desdobramento do BSC • Planeamento das Unidades: definir prioridades de desdobramento a todas as Unidades

Organizacionais; • Efectuar desdobramento de BSC para Unidade 1:

o Definição dos FCS que se aplicam; o Definição das Metas Especificas (quantificadas); o Definição de Objectivos a 1 ano (quantificadas); o Análise de Acções a Implementar, planeamento e responsável; o Workshop com os elementos da Unidade.

• Repetição por cada Unidade organizacional; • Efectuar desdobramento de BSC para Colaborador 1, efectuado pelo respectivo

Director com apoio da Equipa de BSC: o Definição das Metas Especificas; o Definição de Objectivos a 1 ano; o Análise de Acções a Implementar.

No Anexo 6 encontra-se uma proposta de cronograma para o Desenvolvimento.

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Alguns dos passos propostos no âmbito do Desenvolvimento podem e devem ser efectuados novamente sempre que tal se justifique.

5.4. Metodologia de Implementação – Implementação d o BSC proposto

Neste ponto iremos propor uma metodologia de implementação do BSC proposto no capítulo 4. A implementação de qualquer outro BSC requererá pequenos ajustes. Assume-se a existência de uma equipa de BSC tal como definida no ponto 5.2. que acompanhará o processo.

A implementação de uma ferramenta desta amplitude em particular em organizações de IDI com características próprias já descritas, em particular o facto de os colaboradores terem elevada autonomia no desempenho das suas funções e um elevado nível de formação académica, requer cuidados especiais.

Tendo em conta o número de indicadores e o facto da organização neste momento não estar preparada para responder a alguns dos indicadores, propomos que a implementação seja efectuada de uma forma faseada. Propomos que a organização comece por colocar em prática os mais importantes e os mais fáceis de obter. São estes aqueles que a organização já tem a informação necessária, apenas ainda não devidamente tratada, e o desenvolvimento de inquéritos e procedimentos de reduzida dificuldade. À medida que a organização se for habituando à metodologia e aos indicadores, deve ir introduzindo de forma gradual os restantes indicadores que entretanto vão sendo preparados pela equipa de BSC ou outros elementos em que a equipa tenha delegado.

Contudo há alguns pré-requisitos essenciais para que a implementação seja bem sucedida, baseado em Niven (2002). Desde logo, como já referido, os que têm a ver com os colaboradores. Para além do envolvimento no desenvolvimento, tal como previsto no ponto 5.3., é fundamental que quer a avaliação de desempenho individual, quer a compensação relacionada com avaliação (existentes na organização) estejam indexadas ao BSC e seus indicadores. Não faz sentido um colaborador ter objectivos individuais que não estejam alinhados com a estratégia e com os objectivos da organização.

Por outro lado, todo o processo de implementação do BSC, preparação, análise e distribuição dos dados deve ser automatizado, ou seja, deve ser suportado por um Sistema de Informação. Se deve ser adquirido um software de BSC e integrado com as actuais ferramentas ou desenvolvida uma solução interna é algo que deve ser analisado pormenorizadamente tendo em conta orçamento, prazo e exigência pela área de informática, com parecer da Equipa de BSC e decisão da Direcção. Contudo, alguns requisitos mínimos devem ser cumpridos:

• Ferramenta partilhada por todos, com restrições de acesso em função da sua responsabilidade. A título de exemplo, cada Colaborador deve poder ver o seu BSC, o da respectiva Unidade, o da Organização e os respectivos resultados. Deve existir a possibilidade de alguns dos indicadores do BSC da Organização não serem partilhados;

• Mecanismos de alerta para desvios, prazos ou informações disponibilizadas; • Sistema on-line, ou seja constantemente actualizado com os dados recolhidos; • Jogo de cores e grafismos que facilite interpretação; • Mecanismos de drill-down, permitindo no caso do BSC da Organização, por exemplo

detalhar os dados de indicador por Unidade ou colaborador (se existir);

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O BSC implica a alteração de alguns processos importantes na organização. O processo anual de Orçamentação deve passar a ser baseado no BSC, as reuniões de Direcção e Directores devem ser baseadas em relatórios efectuados com base no BSC, de forma a se ter sempre presente os objectivos estratégicos e como a organização se está a comportar nesses principais objectivos, deixando questões de curto prazo (vulgo tácticas) para outro tipo de reuniões.

Conforme cronograma de Implementação apresentado no Anexo 7, a organização estaria pronta a arrancar com doze Indicadores. Até ao fim do primeiro ano de implementação acrescentaria mais dezoito e os restantes três, entrariam em funcionamento no fim do segundo ano.

Só depois de consolidado o BSC por toda a organização aos níveis da Unidade e Individual se pensaria em alargar ao BSC por Projecto, por Equipas e por Parcerias tal como previsto na Fase 2 do Modelo de Arquitectura definido no ponto 4.2.1.

5.5. Metodologia de Implementação – Em funcionament o

Depois de colocado em funcionamento o Balanced Scorecard é necessário definir a forma de funcionamento e actualização do BSC (Niven 2002). Desde logo é necessário definir quem são os responsáveis por obterem os dados de todos os indicadores. Idealmente serão todos obtidos de forma automática pelo sistema de informação, mas nem todos serão assim e mesmo alguns desses requerem responsabilidade de carregamento de informação que permita a disponibilização desses dados. Os da área financeira é fácil atribuir responsabilidade, naturalmente à área financeira, o mesmo se passa com os indicadores ligados aos Recursos Humanos, atribuídos à respectiva área. Contudo, outros são menos directos, mas é de todo conveniente que a preparação e acompanhamento do rigor e actualidade dos Indicadores de Gestão sejam atribuídos à área de Controlo de Gestão, sobre a alçada da área financeira com total apoio da Direcção.

Os dados fornecidos devem garantir a confiança necessária para que não se discutam os dados, mas as suas implicações do ponto de vista de execução estratégica. As análises pela liderança, seja ela das Unidades, seja da própria Organização deve estar focada na implementação da estratégia e a informação que os indicadores dão sobre os Factores Críticos de Sucesso. Se a informação obtida não está a ser relevante para medir o desempenho do FCS e da organização (ou a análise custo / beneficio não compensa) deve-se trocar de indicador por outro que retrate o desempenho de forma mais eficiente e fiável. Ou seja, o BSC deve ser visto de uma forma dinâmica e anualmente devem ser revistos os objectivos estratégicos (não necessariamente alterados, aliás muitas alterações seria sinal de uma mudança importante do mercado ou uma má definição da estratégia) e a sua actualidade.

Propomos a seguinte abordagem do BSC numa perspectiva de ciclo anual: • Anualmente:

o Revisão Anual do BSC e validação dos objectivos estratégicos; o Definição de Objectivos Anuais; o Orçamentação das Acções; o Orçamentação da Organização; o Revisão e actualização do desdobramento pela organização, ajustando à

realidade os objectivos anuais, sempre alinhado com o BSC da organização: � Revisão Anual do BSC definição dos Objectivos Anuais da Unidade; � Orçamentação da Unidade;

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� Definição do BSC Individual; • Trimestralmente:

o Reunião de análise de desempenho baseado no BSC da Organização e das Unidades;

o Análise dos principais desvios; o Medidas a tomar para corrigir principais desvios; o Revisão de objectivos, caso se justifique.

• Mensalmente: o Reunião de análise e acompanhamento do desempenho baseado em BSC.

• Online / sempre disponível e visível: o BSC da Organização e indicadores de desempenho; o BSC das Unidades e indicadores de desempenho; o BSC Individual e indicadores de desempenho; o Outros BSC quando vierem a existir.

Neste capítulo efectuamos a proposta de implementação do BSC na organização desde a aprovação do projecto até o funcionamento em pleno do BSC. Terminaremos o nosso trabalho no capítulo seguinte com Conclusões e Perspectivas de Trabalho Futuro.

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6. Conclusão e Perspectivas de Desenvolvimento Futu ro

6.1. Principais Conclusões

Ao longo deste trabalho foi apresentada a dissertação sobre o desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão de desempenho organizacional, em concreto o Balanced Scorecard (BSC), para organizações de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, tendo por base um caso real de uma organização desta natureza.

Com o estudo efectuado caracterizou-se as organizações de IDI e identificaram-se as suas características diferenciadoras e a sua relevância para a economia e para a sociedade, em particular na capacidade de gerar conhecimento e o transferir para o mercado. Em termos gerais, pode-se dividir a actividade das organizações de IDI e a forma como a sua missão é concretizada em três blocos: a Investigação e Desenvolvimento, que tem como principal objectivo o aumento do conhecimento, a Inovação e Transferência de Tecnologia, que tem como objectivo converter o conhecimento em produtos, processos e serviços inovadores, e a Consultoria e Serviços que pretende colocar ao dispor do mercado as competências distintivas da organização sobre a forma de serviços mais padronizados. Estes três pilares de actuação são de tal maneira relevantes que nos pareceu incontornável reflectir esses três blocos na arquitectura do Balanced Scorecard. Para as organizações de IDI funcionarem correctamente e atingirem o melhor do seu desempenho estes três pilares devem estar em constante intercâmbio e ligação bidireccional, com o objectivo de levar conhecimento ao mercado e trazer as necessidades de estudo para a Investigação.

Por outro lado, as Organizações de IDI, sendo praticamente todas instituições sem fins lucrativos, mas com características diferentes das tradicionais (em que existe uma distinção entre o contribuinte / financiador que paga o serviço e o beneficiário / cliente que usufruiu do serviço) não se adequavam ao modelo de BSC proposto por Kaplan (2001) nem ao modelo tradicional de BSC proposto por Kaplan e Norton (1992) uma vez que as perspectivas originais (aprendizagem e crescimento, processos internos, cliente e financeira) não reflectiam correctamente todos os stakeholders da organização.

Por consequência, foi desenvolvido um BSC que revê as perspectivas originais propostas por Kaplan e Norton, alargando o seu âmbito, em particular no que diz respeito ao conceito de cliente (alargando-o ao financiador, na perspectiva de quem financia com um objectivo concreto) e a perspectiva financeira foi alargado para a perspectiva de Valor para os stakeholders uma vez que a tradicional visão financeira não reflecte correctamente a missão, a visão e objectivos estratégicos das organizações de IDI.

Em resumo, apresentamos uma arquitectura de BSC com perspectivas alargadas em relação ao tradicional com a introdução de três pilares verticais para reflectir as três áreas de actividade numa perspectiva dinâmica e de causa efeito não só entre Factores Críticos de Sucesso, mas também entre pilares.

Neste trabalho propôs-se também metodologias de planeamento, desenvolvimento, implementação e de funcionamento do BSC adaptadas a organizações de IDI, em que se tentou dar maior atenção a aspectos relacionados com os recursos humanos, que apesar de serem tidos em conta nas aplicações mais tradicionais, nestas organizações requerem uma maior profundidade uma vez que os recursos humanos são o seu factor diferenciador e fundamental na concretização das respectivas missões.

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6.2. Perspectivas de Desenvolvimento Futuro

Como perspectivas de desenvolvimento futuro vemos, de forma natural, a necessidade de aplicar na instituição alvo deste trabalho a arquitectura do BSC e as propostas de planeamento, desenvolvimento, implementação e de funcionamento. A aplicação prática permitirá validar a arquitectura proposta, se são necessários ajustes e se sim de que natureza: se os Factores Críticos de Sucesso estão adequados, se as ligações causa-efeito são claras e ajustadas, se são os indicadores propostos que devem ser usados ou se são até possíveis de usar e, caso contrário, quais são os mais adequados.

Será necessário validar se esta metodologia de facto assegura uma interacção efectiva e eficaz entre os três pilares de actuação e, nomeadamente, se a organização passou realmente a actuar de uma forma mais concertada entre a I&D e o mercado.

Por outro lado, será necessário avaliar se a proposta de implementação é adequada, e em especial se conseguiu, de facto, envolver os colaboradores e se estes sentiram efectivamente fazer parte do processo, uma condição fundamental para o sucesso do BSC.

Para além disso é necessário analisar o impacto nos sistemas de informação e os requisitos que são necessários identificar para colocar em prática este BSC.

Numa abordagem mais abrangente será necessário desenvolver metodologias de medição do impacto destas organizações na Sociedade e na Economia, afinal o seu principal Factor Crítico de Sucesso.

E, em última instância, se a organização de IDI melhora ou não o seu desempenho com a implementação do BSC.

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Anexo 1 – Lista de Parceiros do INEGI

Adaptado do Relatório e Contas do INEGI de 2009

INSTITUIÇÕES NACIONAIS

AdEPorto – Agência de Energia do Porto

APGEI – Associação Portuguesa de Gestão e Engenharia Industrial

CATIM – Centro de Apoio Tecnológico à Indústria Metalomecânica

CITEVE – Centro Tecnológico da Indústria Têxtil e do Vestuário de Portugal

DANOTEC – Associação das Empresas de Defesa, Armamento e Novas Tecnologias

IDCEM – Instituto para o Desenvolvimento do Conhecimento e Economia do Mar

NET/BIC – Núcleo de Empresas

PeMA – Associação de PMEs para a Área Aeroespacial

APREN – Associação Portuguesa de Energias Renováveis

RELACRE – Associação de Laboratórios Acreditados de Portugal

INSTITUIÇÕES INTERNACIONAIS

EARTO – European Association of Research and Technology Organizations

EWEA – The European Wind Energy Association

VTI – Virtual Tribology Institute

REDES DE COOPERAÇÃO NACIONAIS

FORUM MANUFUTURE PORTUGAL

RCM – Rede de Competência em Mobilidade

REDIA – Rede de Excelência para a Indústria Automóvel

PAM – Portuguese Alliance for Manufacturing

REDES DE COOPERAÇÃO INTERNACIONAIS

HARMONAC – Rede Temática de Auditorias Energéticas

FRAUNHOFER PRODUCTION ALLIANCE, VP

MIT PORTUGAL

MNAA – Netw orked Centre of Excellence in Materials for the Development of the Atlantic Area

RICAI – Rede Ibérica de Centros de Apoio à Inovação

COST - European Cooperation in Science and Technology

PARTICIPAÇÃO EM PÓLOS DE COMPETITIVIDADE E CLUSTERS COMO ASSOCIADO

TICE.PT – Pólo das Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica

AIFF – Associação para a Competitividade da Indústria da Fileira Florestal

PRODUTECH – Associação para as Tecnologias de Produção Sustentáveis

Pool-net – Pólo de Competitividade Engineering & Tooling

Pólo de Competitividade para Área da Saúde

Cluster do Conhecimento e da Economia do Mar

PARTICIPAÇÃO EM PÓLOS DE COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DE REDES DE COOPERAÇÃO

Pólo de Competitividade e Tecnologia da Energia

Pólo de Competitividade e Tecnologia das Indústrias da Mobilidade

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Anexo 2 – Guião para Entrevista com Stakeholders Internos + Investigadores Externos

Nº Questão Objectivo1 Nome Perfil do Entrevistado2 Função Perfil do Entrevistado3 Vinculo Perfil do Entrevistado4 Idade Perfil do Entrevistado5 Antiguidade Perfil do Entrevistado6 Formação Perfil do Entrevistado7 Formação Gestão Perfil do Entrevistado

8 Conhece Missão do INEGI Conhecimento da Organização9 Qual é? Conhecimento da Organização

10 Conhece Visão do INEGI Conhecimento da Organização11 Qual é? Conhecimento da Organização12 Sabe as linhas gerais da estratégia do INEGI Conhecimento da Organização13 Quais são? Conhecimento da Organização14 Como veria o INEGI se o INEGI fosse considerado um caso de sucesso? Mapa Estratégico15 En que processos o INEGI devia ser excelente? Mapa Estratégico16 Perante os Clientes e Financiadores Mapa Estratégico17 Perante os Associados Mapa Estratégico18 Perante os colaboradores Mapa Estratégico19 O funcionamento interno Mapa Estratégico20 Sugere algum indicador para a I&D Indicadores21 Sugere algum indicador para a ITT Indicadores22 Sugere algum indicador para a C&S Indicadores23 Como acha que os financiadores nos devia ver? Indicadores24 Como acha a sociedade devia nos ver? Indicadores25 Como acha os clientes deviam nos ver? Indicadores26 Como a FEUP/UP nos devia ver? Como contribuir para a missão da FEUP/UP? Indicadores27 Que procedimentos internos deveriamos ser excelentes? Indicadores28 Como acha que deveriamos implementar o processo de Gestão de Desempenho? Implementação29 Frequencia? Implementação30 Que dados gostava de ter? Indicadores31 Como conseguir dados mais relevantes? Indicadores32 Que esforço estava disposto a dispender por mês para ter estes dados? Implementação

Em Itálico dados preenchidos anteriormente à entrevista.

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Anexo 3 – Guião para Entrevista com Stakeholders Externos

Nº Questão Objectivo1 Nome Perfil do Entrevistado2 Função Perfil do Entrevistado3 Tipo de Stakeholder Perfil do Entrevistado4 Antiguidade relacionamento com o INEGI Perfil do Entrevistado

5 Conhece alguma ferramenta da medição de desempenho organizacional Perfil do Entrevistado6 Conhece BSC? Perfil do Entrevistado7 Qual acha que é/deve ser a missão do INEGI? Conhecimento da Organização8 Qual acha que é/deve ser a Visão do INEGI Conhecimento da Organização9 Como veria o INEGI se o INEGI fosse considerado um caso de sucesso? Mapa Estratégico

10 Em que processos o INEGI devia ser excelente? Mapa Estratégico11 O que deviamos fazer para nos adquirir mais serviços / financiar + projecto? Mapa Estratégico12 Da experiencia que teve sugere alguns aspectos a melhorar? Indicadores13 Gostaria que fizessemos algo diferente? Indicadores14 Algo que valorizou especialmente na colaboração do INEGI? Indicadores15 Que indicadores gostaria que o INEGI tivesse para que lhe desse a melhor resposta? Indicadores16 Estaria disposto a contribuir directamente para fornecer dados? Inquérito, p. ex? Implementação17 Frequencia Anual? Fim dos projectos? Implementação

Em Itálico dados preenchidos anteriormente à entrevista.

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Anexo 5 – Objectivos Estratégicos, Indicadores Estr atégicos, Metas e Acções para a Organização em estu do.

Eixos AcçõesEstratégico 2009 2012 2015

F1 Impacto na Sociedade e na Economia KPI 1 Inquérito de Impacto na Sociedade e EconomiaEixo 4 F2 Crescimento do Autofinanciamento KPI 2 Valor do Autofinanciamento 182.597 € 500.000 € 1.000.000 €Eixo 4 F3 Aumento Peso Facturação no VN KPI 3 Facturação / Volume de Negócios 63% 66% 70%Eixo 4 F4 Aumento do Volume de Negócios KPI 4 Volume de Negócios 4.887.443 € 7.500.000 € 10.000.000 €

Eixo 5 F5 Aumento do Volume de Negócios no Estrangeiro KPI 5 Volume de Negócios Estrangeiro 16% 22,50% 30% Dinamização de Parcerias InternacionaisEixo 5 F6 Produção Cientifica Relevante KPI 6 Indicadores Produção Cientifica A definir A definir A definir Desenvolvimento de Quadro Ponderado por tipo de publicação

KPI 7 Avaliação FCT do LAETA Excelente Excelente ExcelenteEixo 4 F7 Margem por Cliente KPI 8 Resultado Liquido Por cliente / Vendas por Cliente n.e. 20% 25% Adaptar Sistema de Informação para uma Gestão Por ClienteEixo 4 F8 Aumento do Valor de Venda / Cliente KPI 9 Valor Venda / Cliente 8.266 € 12.000 € 18.000 €

Eixo 4/5 C1 Imagem de Excelência / Parceiro Ideal KPI 10 Valor Projectos IDI Financiados em carteira n.e. 90% 95%Implementação de Inquérito Satisfação de cliente, que inclua factores de impacto

KPI 11 % Clientes que repetem serviço (retenção cliente) 18% 30% 40%KPI 12 % Clientes que adquirem vários serviço (crossselling) 25% 35% 50%

Eixo 2 C2 Elevada Satisfação do Financiador KPI 10 Valor Projectos IDI Financiados em carteira Criar equipa multidisciplinar de apoio à preparação de projectos financiados e sua divulgaçãoEixo 2 C3 Elevada Satisfação do Cliente KPI 13 Inquérito Satisfação Cliente n.e. 90% 95%

KPI 9 Valor Venda / Cliente 8.266 € 12.000 € 18.000 €Eixo 2 C4 Oferta Adequada KPI 14 Propostas Adjudicadas vs Propostas Efectuadas n.e.

KPI 15 Candidaturas Adjudicadas vs Candidaturas Efectuadas n.e.

Eixo 1 I1 Gestão Profissional Financiamentos KPI 16 Avaliação Projectos (inclui vários sub-indicadores) n.e. Criar Indicadores de Avaliação de projecto (prazo, desvios, cumprimento objectivos, etc.=KPI 17 Análise Divergencias/erros n.e. Quando chamado participar activamente na definição de politicas para o sector.

Tomar medidas para INEGI seja relevante na definição de politicas e para isso ser convidado.Eixo 1 I2 Gestão Profissional do Cliente KPI 13 Inquérito Satisfação Cliente n.e. 90% 95% Entrevistas com Clientes aos projectos mais importantes (em volume ou relevancia estratégico)

Implementação de Software de CRMEixo 5 I3 Gestão e Angariação de Parcerias KPI 18 # Projectos envolvendo parceiros estratégicos n.e. Criar figura de Gestor de Parceria

KPI 19 Volume de Negócios com Parceiros n.e.Eixo 4 I4 Capacidade de Divulgação da Actividade do INEGI KPI 20 # Racio Impacto Noticias (inclui vários sub-indicadores) n.e. Definição de indicadores de impacto de noticias

KPI 6 Indicadores Produção CientificaI5 Gestão da Inovação KPI 21 # Projectos apresentados utilizando novas competências

KPI 22 # Sugestões de melhoria de procedimentos internosI6 Vigilância Tecnológica

Eixo 1/3 I6.1 Conhecimento do Mercado Actual e suas Tendências KPI 23 #White Papers e RoadMaps n.e.

Eixo 1/3 I6.2 Conhecimento das Tendências de I&D KPI 23 #White Papers e RoadMaps n.e.Eixo 1 I7 Gestão de Projecto KPI 16 Avaliação Projectos (inclui vários sub-indicadores) n.e. Implementação Procedimento de Gestão de Projectos

KPI 13 Inquérito Satisfação Cliente Implementação Procedimento de Gestão de Projectos de I&DEixo 1 I8 Gestão de Serviços KPI 13 Inquérito Satisfação Cliente n.e. 95%

KPI 2a Valor do Autofinanciamento Especifico 250.000 € 500.000 €KPI 8a Resultado Liquido Por cliente / Vendas por Cliente Implementação gradual de CMMIKPI 9a Valor Venda / Cliente

Eixo 4 A1 Foco em actividades de Valor Acrescentado KPI 24 VAB / Custo com Pessoal 1,08 1,50 2,00 Incentivo à cultura de Orçamentação baseada no Valor para ClienteEixo 1 A2 Ambiente Propicio à Criatividade e Inovação e partilha de conhecimento KPI 25 # Projectos Multiunidades/Multidisciplinares

KPI 26 # Repositorio de informação consultada / Disponibilizada Implementação de Repositório de InformaçãoEixo 1 A3 Aumento de Eficiencia e Eficácia KPI 27 % Peso dos Custos Indirectos sobre VN Reformulação do Sistema de Informação

KPI 28 # Horas Formação Formação Project Management ProfessionalImplementação gradual de CMMI

A4 Gestão do Conhecimento / Capital Intelectual KPI 29Intangible asset monitor de Svelby Implementação do "Intangible asset monitor" de Svelby (1997)Eixo 1/3 A5 Desenvolvimento Continuo de Conhecimento KPI 28 # Horas Formação

KPI 10 Valor Projectos IDI Financiados em carteiraKPI 30 # Doutorados 51 60 70

Eixo 1/3 A6 Atractividade + Retenção de Recursos Humanos de Elevada Capacidade e/ou PotencialKPI 31 % Recrutamento que corresponde as expectativas Desenvolvimento de modelo de requisitos de recrutamento.KPI 32 Saidas Voluntárias de Elementos Chave 0 Junto do Stakeholder FEUP valorizar colaboração no INEGI na progressao da carreira académica.

Eixo 1 A7 Elevada Sentimento de Pertença e Satisfação dos Colaboradores KPI 33 Inquérito Satisfação Anual dos Colaboradores n.e. 75% 95% Implemementação Inquérito Satisfação Colaboradores

Acompanhamento de Ex-Colaboradores

Nota: Valores apresentados nas metas são da inteira responsabilidade do autor do trabalho. Foram efectuados a titulo de exemplo e como forma de validação do modelo.

Aprendizagem

Objectivos Estratégicos

Desenvolvimento de Inquérito a efectuar a Clientes sobre impacto económico, riqueza, emprego e outras variaveis do trabalho do INEGI

Indicadores Estratégicos (KPI*) Metas

Valor para restantes Stakeholders (Financeira)

Cliente / Financiador

Interna

Implementação de procedimento e criação de lista de questões a colocar em entrevistas com Clientes aos projectos mais importantes (em volume ou relevancia estratégico).

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Anexo 6 – Cronograma da Fase de Desenvolvimento

Cronograma: Fase - DesenvolvimentoPasso Descrição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 3031 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41Coordenação Geral e reuniões da Equipa de BSCPasso 1 Recolha e Análise de Documentação

Recolha e Análise de DocumentaçãoDefinição de glossário

Passo 2 Missão, a Visão e os Valores Análise e estudar eventuais alterações 1Entrevistas a elementos-chave 1 1Definição da Missão, a Visão e os Valores 1Plenário 1Análise de sugestões 1Definição Final da Missão, a Visão e os Valores

Passo 3 Estratégia 1 1Análise e estudar eventuais alterações 1Entrevistas a elementos-chave 1Definição da Estratégia 1Divulgação 1Plenário 1Análise de sugestões 1Definição Final da Estratégia

Passo 4 Factores Críticos de SucessoSelecção e estudo de FCS 1 1Entrevistas a elementos-chave 1Proposta de FCS 1Divulgação 1Plenário 1Análise de sugestões 1Definição Final dos FCS 1

Passo 5 Mapa Estratégico (Ligações causa-efeito) 1 1Análise e efectuar ligações causa-efeito 1Plenário 1Análise de sugestões 1Definição Final do Mapa Estratégico

Passo 6 Indicadores Chave de Desempenho (com metas e acções)Selecção Indicadores Chave de Desempenho 1 1Especificação da forma de calculo e forma de apuramento 1 1Definição de Metas 1Definição de acções a implementar, planeamento e responsável 1 1Definição de momentos de apuramento e responsável 1Definição de Objectivos a 3 anos 1 1Definição de Objectivos a 1 ano 1Comunicação 1

Passo 7 Desdobramento do BSCPlaneamento das UnidadesUnidade 1

Definição dos FCS que se aplicam 1 1Definição das Metas Especificas 1 1Definição de Objectivos a 3 anosDefinição de Objectivos a 1 ano 1Análise de Acções a Implementar, planeamento e responsável 1 1Workshop com os elementos da Organização 1

Unidade 2 1 1Definição dos FCS que se aplicam 1 1Definição das Metas Especificas 1Definição de Objectivos a 3 anosDefinição de Objectivos a 1 ano 1 1Análise de Acções a Implementar, planeamento e responsável 1Workshop com os elementos da Organização

…Colaborador 1

Definição das Metas EspecificasDefinição de Objectivos a 1 anoDefinição de Acções a Implementar

Colaborador 2Definição das Metas EspecificasDefinição de Objectivos a 1 anoDefinição de Acções a Implementar

Semanas

Balanced Scorecard de uma organização de IDI: o caso do INEGI

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Anexo 7 – Cronograma da Fase de Implementação

Cronograma: Fase ImplementaçãoIndicador de Performance / Acção a Implementar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

KPI 1 Inquérito de Impacto na Sociedade e Economia FDesenvolvimento de Inquérito a efectuar a Clientes sobre impacto económico, A 1 1 1 1 1 1 1 F

KPI 2 Valor do Autofinanciamento A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 3 Facturação / Volume de Negócios A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 4 Volume de Negócios A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 5 Volume de Negócios Estrangeiro A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Dinamização de Parcerias Internacionais A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1KPI 6 Indicadores Produção Cientifica F F F F F F F F F F F F

Desenvolvimento de Quadro Ponderado por tipo de publicação A 1 1 1 1 1KPI 7 Avaliação FCT do LAETA F F FKPI 8 Resultado Liquido Por cliente / Vendas por Cliente F F F F F F F F F F F F

Adaptar Sistema de Informação para uma Gestão Por Cliente A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 F F F F F F F F F F F FKPI 9 Valor Venda / Cliente A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 10 Valor Projectos IDI Financiados em carteira A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Criar equipa multidisciplinar de apoio à preparação de projectos financiados e sua divulgação A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 11 % Clientes que repetem serviço (retenção cliente) A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 12 % Clientes que adquirem vários serviço (crossselling) A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 13 Inquérito Satisfação Cliente F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Criação de lista de questões a colocar em entrevistas com Clientes aos projectos mais importantes A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F FEntrevistas com Clientes aos projectos mais importantes (em volume ou relevancia estratégico) A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F FImplementação de Software de CRM A 1 1 1 1 1 1 F F F F F F F F F F F F F F F

KPI 14 Propostas Adjudicadas vs Propostas Efectuadas A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 15 Candidaturas Adjudicadas vs Candidaturas Efectuadas A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 16 Avaliação Projectos (inclui vários sub-indicadores) F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Criar Indicadores de Avaliação de projecto (prazo, desvios, cumprimento objectivos, etc.) A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FImplementação Procedimento de Gestão de Projectos A 1 1 1 1 F F F F F F F F F F F F F F F FImplementação Procedimento de Gestão de Projectos de I&D A 1 1 1 1 F F F F F F F F F F F FImplementação gradual de CMMI A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

KPI 17 Análise Divergencias/erros A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 18 # Projectos envolvendo parceiros estratégicos F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Criar figura de Gestor de Parceria A 1 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 19 Volume de Negócios com Parceiros A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 20 # Racio Impacto Noticias (inclui vários sub-indicadores) F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Definição de indicadores de impacto de noticias A 1 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 21 # Projectos apresentados utilizando novas competências A 1 F F F F F F F F F F F FKPI 22 # Sugestões de melhoria de procedimentos internos A 1 F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F FKPI 23 #White Papers e RoadMaps A 1 FKPI 24 VAB / Custo com Pessoal A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Incentivo à cultura de Orçamentação baseada no Valor para Cliente A 1 1 1 1 1KPI 25 # Projectos Multiunidades/Multidisciplinares A F F F F F F F F F F F FKPI 26 # Repositorio de informação consultada / Disponibilizada F F F F F F F F F F F F

Implementação de Repositório de Informação A 1 1 1 1 1KPI 27 % Peso dos Custos Indirectos sobre VN A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Reformulação do Sistema de Informação A 1 1 1 1 1KPI 28 # Horas Formação A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Formação Project Management Professional A 1 1 1 1 1 1KPI 29 Intangible asset monitor de Svelby F

Implementação do "Intangible asset monitor" de Svelby (1997) A 1 1 1 1 1KPI 30 # Doutorados A F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F

Junto do Stakeholder UP/FEUP valorizar colaboração no INEGI na progressao da carreira académicaA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1KPI 31 % Recrutamento que corresponde as expectativas F F F F F F F F F F F F

Desenvolvimento de modelo de requisitos de recrutamento. A 1 1 1KPI 32 Saidas Voluntárias de Elementos Chave A 1 1 F F F F F F F F F F F FKPI 33 Inquérito Satisfação Anual dos Colaboradores F F

Implemementação Inquérito Satisfação Colaboradores A 1 1 1Acompanhamento de Ex-Colaboradores A 1 1 1

KPIMeses

A - Arranque F - Em Funcionamento