balanced scorecard apostila

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Palavra do Especialista ........................................................................................................................................... 4

1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 5

1.1 Visão Geral ................................................................................................................................................... 5 Introdução ...................................................................................................................................................... 5 Objetivos........................................................................................................................................................ 5

1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 6

1.2 Mudanças no Cenário Mundial ..................................................................................................................... 6 Introdução ...................................................................................................................................................... 6 Principais Influências do Ambiente Mundial................................................................................................... 6 O Impacto nas Empresas............................................................................................................................... 7 Soluções em Práticas de Gestão e Suporte à Decisão ................................................................................. 8 A Origem do Balanced Scorecard (BSC)....................................................................................................... 8 Fechamento ................................................................................................................................................... 9

1 A Origem do Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 10

1.3 Conclusão................................................................................................................................................... 10 Superação de Desafios................................................................................................................................ 10

2 Os Princípios Fundamentais............................................................................................................................... 11

2.1 Visão Geral ................................................................................................................................................. 11 Introdução .................................................................................................................................................... 11 Objetivos...................................................................................................................................................... 11


2.2 Cultura Organizacional ............................................................................................................................... 12 Introdução .................................................................................................................................................... 12 Missão, Missão e Valores ............................................................................................................................ 12 Valores da Big Food .................................................................................................................................... 13 Diretrizes Estratégicas ................................................................................................................................. 13 Tipos de Planejamento ................................................................................................................................ 14

Estratégico .............................................................................................................................................. 14 Tático ...................................................................................................................................................... 14 Operacional............................................................................................................................................. 14

Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................................................................ 15 Barreiras na Implantação da Estratégia....................................................................................................... 16 O BSC como Solução .................................................................................................................................. 16 Fechamento ................................................................................................................................................. 17


2.3 Conceitos Básicos ...................................................................................................................................... 18 Introdução .................................................................................................................................................... 18 O Que é Balanced Scorecard? .................................................................................................................... 18 Perspectiva Financeira................................................................................................................................. 19

Crescimento ............................................................................................................................................ 19 Sustentação ............................................................................................................................................ 19 Colheita ................................................................................................................................................... 20 Desinvestimento...................................................................................................................................... 20

Perspectiva do Cliente ................................................................................................................................. 20 Participação de Mercado......................................................................................................................... 20 Retenção de Clientes.............................................................................................................................. 21 Satisfação de Clientes............................................................................................................................. 21 Captação de Clientes.............................................................................................................................. 21 Lucratividade de Clientes ........................................................................................................................ 21

Perspectiva dos Processos Internos............................................................................................................ 21 Processo de Inovação............................................................................................................................. 22 Processo de Operações.......................................................................................................................... 22 Serviço Pós-venda .................................................................................................................................. 22

Aprendizado e Crescimento......................................................................................................................... 23 Satisfação dos Funcionários ................................................................................................................... 23


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Retenção dos Funcionários..................................................................................................................... 23 Produtividade dos Funcionários .............................................................................................................. 23

Por que Implementar o BSC? ...................................................................................................................... 23 Fechamento ................................................................................................................................................. 24


2.4 Conclusão................................................................................................................................................... 25 Com a Faca e o Queijo na Mão... ................................................................................................................ 25

3 A Construção do Balanced Scorecard................................................................................................................ 26

3.1 Visão Geral ................................................................................................................................................. 26 Introdução .................................................................................................................................................... 26 Objetivos...................................................................................................................................................... 26


3.2 Painel de Controle ...................................................................................................................................... 27 Introdução .................................................................................................................................................... 27 Conceito....................................................................................................................................................... 27

Relatório.................................................................................................................................................. 28 Painéis .................................................................................................................................................... 28

Conceito....................................................................................................................................................... 29 Há séculos... ........................................................................................................................................... 29

Tipos de Indicadores.................................................................................................................................... 30 Indicadores.............................................................................................................................................. 30

Outros Indicadores....................................................................................................................................... 31 Relação de Causa e Efeito .......................................................................................................................... 31 Fechamento ................................................................................................................................................. 32


3.3 Estudo de Caso da Big Food...................................................................................................................... 33 Introdução .................................................................................................................................................... 33 Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia ......................................................................................... 33 Interpretar a Visão, Missão e Estratégia ...................................................................................................... 34 Definir as Perspectivas ................................................................................................................................ 35 Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva ..................................................................................... 35 Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) Para Cada Perspectiva ................................................ 36 Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso- FCS...................................... 38 Formular Metas para os Indicadores Estratégicos....................................................................................... 41

Metas X Indicadores................................................................................................................................ 41 Passos Finais – Acompanhamento.............................................................................................................. 43 Fechamento ................................................................................................................................................. 44


3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC............................................................................................................ 45 Introdução .................................................................................................................................................... 45 1. ª Etapa – Definição do Negócio ............................................................................................................... 45 2. ª Etapa – Definição dos Objetivos Estratégicos ....................................................................................... 45 3. ª Etapa – Escolha dos Indicadores de Desempenho ............................................................................... 46 4.ª Etapa – Processo de Definir Metas ........................................................................................................ 46 5. ª Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas .................................................................... 46 6. ª Etapa – Processo de Acompanhamento de Desempenho .................................................................... 47 7. ª Etapa – Consolidação do Processo de Gestão Estratégica .................................................................. 47 Fechamento ................................................................................................................................................. 47


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Palavra do Especialista Em um ambiente como o atual, onde a excelência empresarial é exigida continuamente, o sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e produzam retornos positivos para a empresa. O Balanced Scorecard se apresenta como um sistema de suporte à decisão, pois produz claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade mas também em toda a estratégia da empresa. Isto contribui, auxiliando na relação das ações de hoje, com as metas de longo prazo e promove sinergia em todos os níveis hierárquicos para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos em observância à visão, à missão e ao orçamento da empresa.

Nosso objetivo é ajudá-lo a compreender o Balanced Scorecard, mediante a explicação quanto à aplicação dos seus princípios e conceitos em uma cadeia de fast food e tornar essa tarefa em deliciosa experiência.

Norberto Giuntini


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1 A Origem do Balanced Scorecard

1.1 Visão Geral

Introdução Este curso apresenta a história da Big Food. A Big Food é uma rede de lanchonetes fast food de sucesso que tem, aproximadamente, 1200 lojas espalhadas por todo o Brasil. Uma rede de fast food com essa característica procura competir com base em estratégias concretas e práticas de excelência, objetivando oferecer serviços rápidos, atendimento personalizado, ambiente limpo, produtos selecionados, com a qualidade e valor agregado exigidos pelos clientes. ! Nossa missão será implantar o Balanced Scorecard nesta rede. Mas não se

preocupe! Você não estará sozinho, durante todo o processo você contará com a ajuda de Sérgio, um experiente consultor especializado na implantação deste sistema de suporte à decisão.

Objetivos Para que a implantação seja um sucesso, é muito importante entendermos como surgiu este sistema de suporte à decisão e conhecermos seus princípios teóricos. Este primeiro módulo tem como objetivo permitir uma visão abrangente das principais mudanças verificadas no mercado mundial na atualidade, mudanças que influenciaram o ambiente empresarial e contribuíram para a criação do Balanced Scorecard. Ao final deste módulo você deverá ser capaz de: ! reconhecer as principais influências do ambiente mundial;

! reconhecer o impacto destas influências nas empresas;

! identificar as principais práticas de gestão utilizadas na atualidade;

! reconhecer como surgiu o Balanced Scorecard.


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1.2 Mudanças no Cenário Mundial

Introdução As empresas vêm tentando acompanhar as profundas alterações de caráter, não apenas social mas também econômico e tecnológico, que vêm marcando o período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o início do terceiro milênio. Por conta dos acontecimentos que marcam essa fase de transição, entende-se que: ! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados à

realidade atual. Nesta era de rápidas mudanças tecnológicas, de vigorosa competição global e doméstica e de enorme expansão da capacidade de processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial estão deixando de fornecer informações úteis, oportunas para as atividades de controle de processos, avaliação do custo dos produtos e avaliação de desempenho dos gerentes. - Crepaldi (1998, p.20)

Principais Influências do Ambiente Mundial Segundo o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia há seis forças que estão por trás da estabilidade econômica mundial: ! Globalização: A globalização da produção, da distribuição e da manutenção

de bens e serviços. Impacto na Big Food:

! Os concorrentes internacionais estão ingressando no Brasil e se estabelecendo próximo de nossas lojas com o objetivo de atrair nossos clientes.

! Transações Financeiras: As modificações nas transações financeiras,

causadas pela adoção em larga escala de processos eletrônicos. Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem sistemas de informática desenvolvidos,

que permitem eficiência e eficácia nos procedimentos de operação, de controle e de gerenciamento financeiro do negócio.

! A Natureza do Emprego: mudança da predominância da indústria para o

setor de serviços e transformação do emprego permanente em trabalho temporário e organização em cooperativas.

Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes possuem estrutura de custos bastante reduzidas

por utilizarem mão-de-obra registrada, combinada com trabalho cooperado.


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! Políticas Governamentais: As políticas governamentais, que definem os

mecanismos legais para o comércio global e alianças transnacionais. Impacto na Big Food:

! Nossos concorrentes estão bastante “alinhados” com os representantes do governo.

! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de países com grandes

populações, como o Brasil e a China, que causarão uma explosão de consumo sem precedentes.

Impacto na Big Food: ! Nossos concorrentes se interessam amplamente pelo potencial de

consumo do mercado brasileiro.

! Tecnologia da Informação: A tecnologia da informação, está viabilizando reduções de estoque, marketing, comercialização e distribuição eficientes, redesenho dos processos produtivos, redução do tempo para uma mercadoria atingir o mercado etc.

Impacto na Big Food: ! Além da tecnologia, nossos concorrentes são inovadores “na forma de

fazer as coisas”, possuindo competência na gestão dos processos das mais diferentes áreas da administração e produção.

O Impacto nas Empresas As mudanças que estão acontecendo na economia moderna exigem das empresas a redução dos custos das transações, maior fluidez na oferta e na demanda, comparação nos desequilíbrios da produção e uniformização no crescimento e nos ajustes econômicos. Com isso, as empresas precisam: ! Tornar os produtos ou serviços mais valiosos para os clientes;

! Vender mais produtos valiosos;

! Manter custos e investimentos baixos;

! Evitar realizar coisas que não agregam valor.


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Soluções em Práticas de Gestão e Suporte à Decisão O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser forte arma para se conseguir a capacidade competitiva. O papel da informação, nesse novo contexto, é o de sustentar as decisões que possam tornar possível maior flexibilização do comportamento empresarial. Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender às necessidades estabelecidas pelos usuários das informações empresariais são as várias práticas de gestão / suporte à decisão, como: ! o GECON - Gestão Econômica;

! a TQM - Total Quality Management;

! EVA - Economic Value Added / MVA - Market Value Added;

! Balanced Scorecard. Essas práticas desenvolvidas ao longo dos últimos 40 anos, mais precisamente nas décadas de 70, 80 e 90. Este trabalho aborda especificamente a metodologia do Balanced Scorecard o qual estaremos implantando no nosso fast food.

A Origem do Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”. Este estudo indicou insatisfação quanto aos indicadores de performance, pois esses mostraram-se incapazes de prover de maneira adequada o acompanhamento da estratégia planejada para o negócio. Outro ponto detectado é que os métodos de mensuração estavam baseados apenas em dados contábeis e financeiros. Excluindo, assim, ações voltadas para relacionamento com o cliente, desenvolvimento de produto, qualidade total, competências individuais e organizacionais. Isso prejudicava a capacidade das empresas na criação de valor econômico para o futuro. O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas.


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Fechamento Nesta lição vimos o impacto que as organizações sofreram diante das mudanças ocorridas no cenário mundial e que a contabilidade gerencial das empresas necessitavam evoluir para atender a esta nova realidade. Foi neste contexto que surgiram novas práticas para se obter capacidade competitiva e permitir a gestão / suporte à decisão, dentre elas o Balanced Scorecard.


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1.3 Conclusão

Superação de Desafios No mercado atual, competitivo e globalizado, a excelência nas organizações é exigida continuamente e o grande desafio consiste na geração de informações eficientes e eficazes para que as lideranças tomem decisões acertadas e oportunas. O Balanced Scorecard consiste numa importante contribuição para a Contabilidade Gerencial, utilizando-se de informações com características não-monetárias e colocando ênfase no futuro, por meio de um sistema organizado e padronizado para a gestão empresarial e por meio de tomada de decisão estratégica. Esta ferramenta proporciona êxito às estratégias de curto, médio e longo prazo das empresas, permitindo melhor visão de futuro e atendendo às novas exigências de gerenciamento dos cenários econômicos em constante mudança. Mas como o Balanced Scorecard faz isso? É o que veremos no próximo módulo.


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2 Os Princípios Fundamentais

2.1 Visão Geral

Introdução Se a Big Food, assim como outras empresas, quiser sobreviver e prosperar na era da informação, deve utilizar sistemas capazes de medir o desempenho de suas estratégias e capacidades. Muitas empresas defendem estratégias baseadas no relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais, dimensionando o desempenho apenas com medidas financeiras. Neste módulo, vamos ver que medidas precisam ser tomadas.

Objetivos Sendo assim, veremos a cultura organizacional e o Balanced Scorecard como sistema de suporte à decisão. Ao final deste módulo você será capaz de: ! reconhecer a metodologia do planejamento estratégico; ! reconhecer os componentes da cultura organizacional de uma empresa

(Visão, Missão e Valores); ! reconhecer os Objetivos organizacionais e fatores críticos de sucesso;

! reconhecer as funcionalidades do BSC como sistema de suporte à decisão.


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2.2 Cultura Organizacional

Introdução O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho, tomadas no passado. Para isso, traduz a visão, missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e suporte à decisão. Nesta lição veremos os conceitos de visão, missão, valores e o desdobramento ou materialização da estratégia empresarial.

Missão, Missão e Valores A premissa básica para a construção do BSC é definir as estratégias a partir da visão, da missão e dos valores da organização. Vamos ver se você entende o que é visão e missão? Digite V para a visão e M para a missão da Big Food. Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. (V) Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente. (M)

Visão É uma definição clara e motivadora da situação desejada para a Organização no futuro. “Como queremos ser reconhecidos no futuro”.


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Missão É a razão da Organização, orienta e delimita a sua ação. “É tudo o que ela faz para realizar a Visão”. Valores São princípios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em função de sua vida e educação. Representa tudo aquilo em que nós acreditamos e que respeitamos. “Tudo o que orienta nossas ações”.

Valores da Big Food ! Atendimento pleno das necessidades do cliente;

! Trabalho em equipe;

! Produção com qualidade, buscando bem-estar das pessoas;

! Preservação do Meio Ambiente;

! Responsabilidade Social;

! Lucro como medida de desempenho.

Diretrizes Estratégicas A estratégia é formalizada por meio de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização, as quais denominamos Diretrizes Estratégicas. As Diretrizes Estratégicas podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. Analise a seguinte situação: “Uma Diretriz Estratégica atual da Big Food é fornecer lanches. Suponha que haja um plano para que, no futuro, ela forneça também café da manhã”.Houve mudança de estratégia por parte dessa empresa? A resposta é sim, porque isto resultaria em um redirecionamento de foco, pois os clientes não são os mesmos; crianças e adolescentes que consomem os lanches não costumam tomar café. Sem mencionar que novos processos seriam implementados, alterando o perfil da organização. As Diretrizes Estratégicas devem estar alinhadas com a missão e visão, em observância dos valores da empresa.


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Tipos de Planejamento O planejamento das estratégias se dá em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional.

Estratégico

Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a visão e missão, em observância aos valores organizacionais. É praticado nos níveis da Presidência/ Vice-Presidência/ Diretoria.

Tático O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado (Unidade de Negócios) e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É praticado nos níveis Gerencial/ Supervisão.

Operacional O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. É praticado pelos colaboradores que executam as tarefas no nível operacional.


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Fatores Críticos de Sucesso Na elaboração da Estratégia Empresarial, atenção especial deve ser dada à análise de tudo aquilo que a empresa não poderá negligenciar e nem ter desempenho insatisfatório sob pena de comprometer os resultados futuros. Veja a lista completa de Fatores Críticos de Sucesso da Big Food. A partir de reuniões e entrevistas com a participação de acionistas, diretores e gerentes da empresa obteve-se a listagem dos possíveis fatores críticos do sucesso. ! Reduzir os custos;

! Aumentar a lucratividade;

! Otimizar a aplicação de recursos;

! Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores;

! Aumentar a produtividade;

! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes;

! Reduzir as reclamações dos clientes;

! Conhecer as necessidades dos clientes;

! Garantir a retenção dos clientes;

! Captar novos clientes;

! Garantir higiene e limpeza;

! Garantir a qualidade dos produtos e serviços;

! Gerenciar os estoque de matéria prima e produtos acabados;

! Reduzir o tempo de manutenção corretiva;

! Manter fontes confiáveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade);

! Melhorar a motivação dos funcionários;

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existente;

! Garantir a retenção de talentos;

! Atualizar as competências.


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As Estratégias e os Objetivos devem contemplar e atender a todos os aspectos identificados como Fatores Críticos de forma consistente.

Barreiras na Implantação da Estratégia As ferramentas de gestão existentes hoje foram concebidas para gerenciar taticamente e não estrategicamente. Observe os dados abaixo, a Big Food enfrenta todas essas barreiras. Visão: Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro.

Gestão da Estratégia: Somente 32% das organizações Brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução.

Recursos: 78% das empresas brasileiras não vincula o orçamento com a estratégia.

Pessoas: Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia.

Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia.

Fonte: COUTINHO, André. Balanced Scorecard. Aula do Curso de MBA em Economia do Comércio Eletrônico FIPE (arquivo em extensão pdf). 12/02/2001

O BSC como Solução A solução para a Big Food está na implantação do Balanced Scorecard. O BSC posiciona a estratégia no centro dos processos de gerenciamento, permitindo a análise do desempenho da missão através das perspectivas do cliente, da financeira, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. O BSC introduz quatro novos processos para viabilizar a execução da estratégia: ! Tradução da Visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno

da estratégia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no nível local.

! Comunicação e Conexão – permite que os gerentes comuniquem a

estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos.

! Planejamento de Negócios – permite que a empresa integre o plano de

negócios e o plano financeiro.


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! Feedback e Aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.

Fechamento A estratégia orienta a organização para os próximos anos ou décadas. Mas ela não se auto-implementa e as empresas, como já vimos, têm falhado na sua execução. Mas por que isso acontece na Big Food? Existem várias causas possíveis. ! Falhas na comunicação (feedback).

! Falta de visão corporativa, por parte dos administradores.

! Falta de medidas que possam avaliar o desempenho.

! Ausência de alinhamento das ações estratégicas às metas de departamentos, equipes e indivíduos.

O BSC é a ponte entre a estratégia e a ação. Prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e reajustando políticas para se chegar aos objetivos estabelecidos. Mas, afinal de contas, o que é exatamente o Balanced Scorecard e como ele funciona? Veremos a seguir.


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2.3 Conceitos Básicos

Introdução Até o momento, vimos: ! as mudanças ocorridas no mercado mundial e os impactos nas organizações;

! o que foi feito para se manter competitivo neste mercado: TQM, EVA,

Balanced Scorecard, entre outros; ! a cultura organizacional da empresa: Visão, Missão, Valores e Estratégias,

fundamentais para o BSC. Agora que já sabemos o que é Visão, Missão e Estratégia da Big Food, podemos avançar para saber exatamente como o Balanced Scorecard funciona.

O Que é Balanced Scorecard? É um sistema de suporte à decisão estratégica para mensuração de desempenho. O sistema se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros que garantam atingir os planos estratégicos da companhia, medindo o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: ! Financeira: Como enxergamos nossos acionistas?

! de Processos: Que processos agregam valor?

! de Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de sustentar e inovar?

! de Cliente: Como os clientes nos percebem?

O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, os incorpora num conjunto de medidas mais genérico e integrado, que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro de longo prazo.


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Perspectiva Financeira Esta perspectiva é a primeira a ser desenvolvida. A partir desta serão elaboradas as perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo e também as outras três perspectivas do BSC. É neste momento que se determinam quais as aspirações, em termos de retorno para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros objetivos financeiros alinhados com a estratégia. A vinculação dos objetivos financeiros à estratégia das unidades de negócios pode diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida. Como exemplo identificaremos quatro fases:

Crescimento ! Estágios iniciais do ciclo de vida;

! Dependência de recursos;

! Desenvolvimento de novos produtos e serviços;

! Ampliação, instalações e capacidade operacional;

! Investimentos em sistemas de infra-estrutura e distribuição;

! Possibilidade de operar com caixas negativos e baixa TIR sobre o capital investido;

! Objetivo: aumento de vendas e receita, dimensionamento do mercado.

Sustentação

! Atrai investimentos e reinvestimentos;

! Não está compelida a obter retorno do capital investido;

! Sustentação no mercado é gradativa;

! Investimentos para superar “gargalos” e buscar melhoria contínua;

! Objetivos financeiros = lucratividade na Forma de receitas contábeis, operacionais e margem bruta.


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Colheita ! Não efetuam investimentos significativos, mantendo os ativos, capacidades e

ampliação de capacidades;

! Meta é maximizar fluxo de caixa e diminuir capital de giro.

Desinvestimento ! Desfazer-se dos equipamentos e desvincular capacidades em função da

descontinuidade de produtos, por questão de mercado, por evolução tecnológica ou por modificação do negócio;

! Revitalização do fluxo de caixa para aplicação em novos produtos e

evoluções tecnológicas; ! Obtenção do capital de giro com a venda dos novos produtos.

Perspectiva do Cliente Existem medidas essenciais de resultado, relacionadas aos clientes: satisfação, fidelidade, retenção, captação, lucratividade. As empresas devem alinhar estas medidas a segmentos específicos de clientes e mercados e, então, avaliar as propostas de valor que lhes foram dirigidos. Antes as empresas se concentravam em suas capacidades internas, enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as que porém perderam o mercado para concorrentes as que não perceberam as necessidades dos clientes. Por isso, hoje, dirigem suas missões para eles. A perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados. Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores:

Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes, de valores gastos ou de volume unitário vendido.


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Retenção de Clientes Controla, em termos absoluto ou relativo, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.

Satisfação de Clientes Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preço).

Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios.

Lucratividade de Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas e necessárias para a sua sustentação. Atributos que permitem a ordenação em todos os setores para os quais são elaborados scorecards. Três categorias de atributos que são divididos em: ! Atributos de produtos e serviços;

! Relacionamento com os clientes;

! Imagem e reputação. Os clientes são a razão da existência de um negócio, como geradores dos recursos operacionais.

Perspectiva dos Processos Internos As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva após estabelecer as medidas financeiras e do cliente. Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia genérica de valor serve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivas de processo interno.


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Esse modelo inclui três processos principais: Inovação Operações Pós-venda

Processo de Inovação

Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor. Aplicando o scorecard, na prática percebe-se que a inovação é um processo crítico.

Na inovação, duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no mercado:

! Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?

! Como poderemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes?

Faz-se importante, em um processo de scorecard, a avaliação de medidas de desempenho, visando atingir os objetivos da empresa.

Processo de Operações O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. Ele tem início no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço.

Serviço Pós-venda Inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções. As empresas, para controle dessa cadeia de valor, utilizam as medidas: ! Taxa de defeito em peças;

! Índice de acerto;

! Desperdício;

! Retrabalho;

! Devoluções;

! Percentual de processos sob controle estatístico.


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Aprendizado e Crescimento A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir, se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. Empresas estabelecem, para os funcionários, objetivos extraídos de uma base comum de três medidas de resultados:

Satisfação dos Funcionários

! Envolvimento nas decisões.

! Reconhecimento do bom trabalho.

! Acesso a informações.

! Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa.

Retenção dos Funcionários A empresa procura manter seu capital intelectual, com os quais tem interesse a longo prazo.

Produtividade dos Funcionários Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos.

Por que Implementar o BSC? Na implementação do BSC, a organização tem a vantagem de reunir, em um único quadro, vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva, como: ! tornar-se orientada para o cliente;

! reduzir o tempo de resposta;

! aumentar a qualidade;

! privilegiar o trabalho em equipe;

! reduzir o tempo de lançamento de novos produtos;

! fazer uma administração voltada para o longo prazo.


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Fechamento As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários, em todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. ! Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;

! Comunicar a estratégia a toda empresa;

! Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

! Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais anuais;

! Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

! Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.


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2.4 Conclusão

Com a Faca e o Queijo na Mão... O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. A Big Food possui missão e visão bem definidas e precisa disseminar isto aos funcionários. A partir desta missão e visão, traçou objetivos e estratégias e deseja movimentar todo o seu pessoal para atingi-los, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas etc. Sendo assim, podemos considerar a Big Food pronta para começar a implantar e implementar o BSC.


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3 A Construção do Balanced Scorecard

3.1 Visão Geral

Introdução Chegou o grande momento: a construção do Balanced Scorecard para a Big Food. Já possuímos as informações necessárias para essa construção. Agora veremos o que fazer com elas. A lição seguinte é muito importante pois saberemos o que é o Painel de Controle (Lembra? Balanced Scorecard significa Painel de Controle Equilibrado) e como montá-lo.

Objetivos Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de: ! reconhecer o que são os indicadores e como são gerados;

! reconhecer a relação de causa e efeito entre os indicadores;

! reconhecer como selecionar bons indicadores;

! reconhecer como implantar e implementar o BSC;

! elaborar um plano de desenvolvimento.


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3.2 Painel de Controle

Introdução O BSC funcionará como um Painel de Controle (scorecard). Com ele, será viável visualizar a Big Food de várias perspectivas ao mesmo tempo.

No painel, informações estratégicas são organizadas numa série de indicadores que permitem:

! Localizar Problemas;

! Definir rotas;

! Antever imprevistos;

! Saber para onde caminha a empresa.

Conceito O Painel de Controle associa os indicadores estratégicos aos objetivos e aos Fatores Críticos de Sucesso do sistema de medição, consiste em um relatório gerencial que tem o objetivo de assegurar o planejamento estratégico e o alinhamento do restante do sistema.

Veja alguns exemplos.


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Relatório

Painéis

Os resultados são medidos periodicamente através de relatórios gerenciais que sintetizam os indicadores em um determinado período de avaliação, facilitando a visualização e a ação da alta administração. Os relatórios dessa natureza são apresentados no sistema de gestão da empresa e são disponibilizados na intranet,


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com o objetivo de divulgação do andamento das ações estratégicas aos empregados.

Conceito ! Vamos fazer um pequeno flashback?

Há séculos...

As empresas usam os indicadores financeiros como principal informação. Porém, gerenciar baseado nesses relatórios contábeis se constitui difícil tarefa.

Seus números indicam uma posição passada, a preocupação é como ajustar os números acima da última linha (seja esta o lucro líquido ou a geração de caixa do período).

Todos esses instrumentos foram e são úteis. Mas têm sido insuficientes.

O mercado tem mudado velozmente. Para sobreviver, a empresa precisa ter controle sobre o ambiente interno e externo e sobre recursos tangíveis e intangíveis conhecendo as principais variáveis de seu negócio.

A informação incompleta leva a decisões erradas. E são mais comuns nas decisões de médios e longos prazos e em resultados "obtidos em futuras administrações“.

Veja um exemplo:

A Big Food percebeu a necessidade de reciclar seus funcionários para deixarem de ser máquinas de fritar hambúrguer e pudessem ser reconhecidos como “chefs” de fast-food objetivando a criação de novos lanches. Considerando o tamanho da rede, pode-se imaginar o gasto econômico monetário e de tempo para treinar os funcionários.

Para quem não tem familiaridade com processos contábeis, tal gasto com treinamento seria reconhecido como despesa do exercício, afetando a última linha do resultado. E se o presidente da Big Food não conseguir explicar a lógica disso tudo, suportada por bons indicadores de desempenho futuro, ele estará em apuros.

Então, o que medir para gerenciar adequadamente?


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Tipos de Indicadores

Uma vez que os objetivos da Big Food estejam definidos claramente, podemos identificar o que medir, fazendo os questionamentos:

1. Estamos atingindo os objetivos?

A resposta desta pergunta são os Indicadores de Resultado (Lag), que fazem referência ao passado.

2. Os objetivos serão atingidos?

A resposta desta são os Indicadores de Tendência (Lead), que fazem referência ao futuro.

Indicadores


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Outros Indicadores O vetor (driver) é outro conceito de medida usado pelo BSC. Este se refere a fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplos: tempo, qualidade e preço.

Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de resultado de clientes (Lag) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (Lead). Esses indicadores podem ser encontrados nas quatro perspectivas do BSC:

Assim teremos informações completas não só sobre o desempenho passado, mas tendências e fatores que contribuem para melhores resultados.

Relação de Causa e Efeito O BSC deve incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre as medições de desempenho e os fatores impulsionadores.

Esses são dois elementos-chave para entender o BSC. Não basta criar indicadores financeiros e não-financeiros, o importante é vincular todas essas medições a uma cadeia de relações de causa e efeito.

Visão de Futuro:

! Para atingir nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos acionistas?

! Para atingir o resultado financeiro, que requerimentos do mercado devemos atender?

! Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos ser excelentes?

! Para atingir as nossas metas, como a nossa organização poderá aprender e inovar?


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Fechamento Para fechar esta lição, guarde as seguintes dicas:

! Pode acontecer que novos indicadores precisem ser criados para que os gestores possam avaliar se estão atingindo ou se atingirão os objetivos delineados.

! Os indicadores podem variar, dependendo da empresa, porém há alguns que são considerados básicos, fundamentais.

! A criação dos indicadores exige boa parcela de criatividade, conjugada com técnica. Eles devem mostrar o que queremos medir e, ainda, ter um custo x benefício aceitável.

O Balanced Scorecard é um conjunto de vários conceitos já consolidados. O que o diferencia é sua estrutura e a utilização dos vários tipos de indicadores, onde forem necessários.

Moral da história: “É importante? Então meça!"


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3.3 Estudo de Caso da Big Food

Introdução Uma vez que já sabemos o que é o Painel de Controle só nos resta colocar a mão na massa. Primeiro tenha uma visão geral do que deve ser feito para construir o BSC.

1. Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia.

2. Interpretar a Visão, Missão e Estratégia.

3. Definir as perspectivas.

4. Agrupar os objetivos estratégicos por perspectiva.

5. Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) para cada perspectiva.

6. Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso.

7. Formular Metas para os Indicadores Estratégicos.

8. Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores.

9. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas.

10. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não cumpridas.

Esta trajetória que levará à construção do BSC da Big Food.

Conhecer a Visão, Missão, Valores e Estratégia Vamos relembrar essas informações para a Big Food?

Visão: Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos de qualidade e atendimento excelente.

Missão: Satisfazer o cliente, nossos colaboradores e oferecer sempre produtos saborosos e de qualidade, gerando retorno aos investidores.

Valores:

! Atendimento pleno das necessidades do cliente;

! Trabalho em equipe;


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! Produção com qualidade, buscando o bem-estar das pessoas;

! Preservação do Meio Ambiente;

! Responsabilidade Social;

! Lucro como medida de desempenho.

Diretrizes Estratégicas:

1. Aumentar o valor agregado dos produtos, através da melhoria continua dos processos de produção e no atendimento prestado, visando satisfazer as necessidades dos clientes;

2. Promover a inovação de produtos e serviços;

3. Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os resultados e que todos tenham orgulho de pertencer à empresa;

4. Promover a Redução dos Custos, através de maior precisão nos controles, utilização eficaz das informações e melhor gerenciamento do orçamento;

5. Promover a satisfação da cadeia de valores em que a empresa está inserida;

6. Manter a empresa em crescimento e satisfazer os acionistas.

Interpretar a Visão, Missão e Estratégia Os seguintes Objetivos Estratégicos podem ser considerados como a expressão da Estratégia seguida pela Big Food.

1. Aumentar a participação no mercado (market share);

2. Melhoria contínua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e flexibilidade da produção;

3. Incrementar a inovação em processos e produtos;

4. Atingir as expectativas dos acionistas;

5. Melhorar o nível de satisfação dos funcionários;

6. Captar recursos de terceiros;

7. Melhorar a produtividade dos funcionários;

8. Aumentar o retorno sobre o investimento;

9. Melhorar o alinhamento dos funcionários;


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10. Superar as expectativas dos clientes;

11. Reciclar a força de trabalho;

12. Melhorar o fluxo de caixa.

Definir as Perspectivas Pela análise dos Objetivos Estratégicos identificados na fase anterior, ficou evidenciado que as quatro perspectivas, Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, são suficientes para abranger toda a estratégia formulada pela Big Food.

Agrupar os Objetivos Estratégicos por Perspectiva Uma vez que ficaram definidas as perspectivas da Big Food, o próximo passo é agrupar os objetivos por perspectiva.

Financeira:

! Atingir as expectativas dos acionistas.

! Aumentar o retorno sobre o investimento.

! Melhorar o fluxo de caixa.

! Captar recursos de terceiros.

Clientes:

! Superar as expectativas dos clientes.

! Aumentar a participação no mercado (market share).

Processos Internos:

! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade do desempenho e a flexibilidade da produção.

! Incrementar a inovação em processos e produtos.


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Aprendizado e Crescimento:

! Melhorar o nível de satisfação dos funcionários.

! Melhorar a produtividade dos funcionários.

! Melhorar o alinhamento dos funcionários.

! Reciclar a força de trabalho.

Identificar os Fatores Críticos de Sucesso (ações) Para Cada Perspectiva Agora, a nossa missão é associar os Fatores Críticos de Sucesso a cada perspectiva.

Financeira - Objetivos Estratégicos




! Captar recursos de terceiros.

Financeira - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

! Redução dos custos.

! Aumentar a lucratividade.

! Otimizar a aplicação de recursos.

! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.

! Aumentar a produtividade.

Clientes - Objetivos Estratégicos

! Superar as expectativas dos clientes.



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Clientes - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes.

! Reduzir as reclamações dos clientes.

! Conhecer as necessidades dos clientes.

! Garantir a retenção de clientes.

! Captar novos clientes.

Processos Internos - Objetivos Estratégicos



Processos Internos - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

! Garantir a qualidade de produtos e serviços.

! Garantir higiene e limpeza.

! Gerenciar os estoque de matéria-prima e produtos acabados.

! Reduzir o tempo de ação corretiva.

! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade).

Aprendizado e Crescimento - Objetivos Estratégicos





Aprendizado e Crescimento - Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

! Melhorar a motivação dos funcionários.

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes.

! Garantir a retenção de talentos.



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Identificar os Indicadores Estratégicos para cada Fator Crítico de Sucesso- FCS Finalmente chegamos no ponto. Neste passo, vamos identificar os Indicadores Estratégicos da Big Food para cada Fator Crítico.

Financeira

Objetivos




! Captar recursos de terceiros

Fatores Críticos

! Redução dos custos.

! Aumentar a lucratividade.

! Otimizar a aplicação de recursos.

! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.

! Aumentar a produtividade.

Indicadores

! Valor dos custos indiretos das lojas.

! Lucro operacional.

! Valor dos investimentos em ativos operacionais.

! Prazo médio de compras.

! Valor da receita e volume/ mês.

Clientes

Objetivos




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Fatores Críticos

! Reagir rápida e plenamente às solicitações dos clientes.

! Reduzir as reclamações dos clientes.

! Conhecer as necessidades dos clientes.

! Garantir a retenção de clientes.

! Captar novos clientes.

Indicadores

! Tempo de fornecimento dos lanches.

! Porcentagem de reclamações do SAC.

! Porcentagem da pesquisa de satisfação mensal.

! Número de convênios com empresas de vales-refeição.

! Número de convênios com empresas da região.

Processos Internos

Objetivos



Fatores Críticos

! Garantir a qualidade de produtos e serviços.

! Garantir higiene e limpeza.

! Gerenciar os estoques de matéria-prima e produtos acabados.

! Reduzir o tempo de ação corretiva.

! Manter fontes confiáveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade na entrega e flexibilidade).


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Indicadores

! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja.

! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.

! Índice de perdas e estoques médios.

! Número de manutenções corretivas.

! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”.

Aprendizado e Crescimento

Objetivos





Fatores Críticos

! Melhorar a motivação dos funcionários.

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informações existentes.

! Garantir a retenção de talentos.


Indicadores

! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação.

! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas.


! Investimento em treinamentos.


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Formular Metas para os Indicadores Estratégicos Nesta fase foi desenvolvido o processo de formulação de metas e definida a sua periodicidade de coleta para todos os indicadores identificados. Fez-se, também, análise dessas metas quanto à aplicabilidade de mensuração e responsabilidade por sua obtenção das mesmas. Quanto aos referenciais considerados na formulação das metas, valem ser citados: ! benchmark;

! média do mercado;

! melhor concorrente da Big Food;

! processos de projeção;

! previsão e histórico da Big Food. Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da Big Food foram formuladas de acordo com os indicadores já identificados, obtendo-se como resultado o quadro a seguir.

Metas X Indicadores

Financeira

Indicadores Estratégicos

! Valor dos custos indiretos das lojas.

! Lucro operacional.

! Valor dos investimentos em ativos operacionais.

! Prazo médio de compras.

! Valor da receita e volume / mês.

Metas

! Reduzir os custos indiretos das lojas em R$(mil) 500 até dez/2004.

! Aumentar o Lucro Operacional em 15% até dez/2004.

! Aumentar o retorno sobre investimentos para 12% até dez/2008.

! Aumentar o prazo médio de pagamentos em 10 dias até dez/2005.

! Aumentar a Receita em 10% em valor e volume, até dez/2004.


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Clientes


! Tempo de fornecimento dos lanches.

! Porcentagem de reclamações do SAC.


! Número de convênios com empresas de vales-refeição.

! Número de Convênios com empresas da região. Metas

! Reduzir o tempo de entrega dos pedidos de lanches para 3 minutos até out/2004.

! Reduzir as reclamações do SAC em 10%, mediante ação efetiva sobre os problemas detectados até julho/2004.

! Aumentar a satisfação dos clientes para 92% até dez/2008.

! Manter os atuais contratos de convênio com empresas de vales refeição.

! Efetuar contratos com empresas da região para garantir 20.000 novos ingressos de clientes/mês até dez/2005.

Processos Internos


! Porcentagem de reclamações no serviço de atendimento da loja.

! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.

! Índice de perdas e estoques médios.

! Número de manutenções corretivas.

! Cumprimento do projeto de “certificação de origem”.

Metas

! Reduzir em 20% as reclamações no serviço de atendimento da loja.

! Garantir cumprimento de 100% dos procedimentos de higiene e limpeza.


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! Reduzir as perdas dos estoques de matéria-prima em 10% e dos acabados em 2%.

! Reduzir o tempo médio de atendimento de manutenção corretiva para 2 horas.

! Certificar todos os fornecedores com “prêmio de origem”, até 2006.

Processos Internos


! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfação.

! Número de sugestões de melhorias dos sistemas implementadas.

! Porcentagem de cumprimento do plano de desenvolvimento profissional.

! Investimento em treinamentos.

Metas

! Aumentar a satisfação dos empregados para 90%, até dez/2005.

! Implementar no mínimo 5 novas sugestões/mês para melhoria dos sistemas integrados.

! Implantar o plano de carreira, até maio/2005.

! Investir R$ 100 (mil) em treinamentos operacionais, objetivando ter todos os colaboradores das lojas treinados até dez/2005.

Passos Finais – Acompanhamento Identificar as relações de causa e efeito entre os indicadores Após coleta de dados por um período de tempo, deve-se avaliar se os indicadores possuem uma relação de causa e efeito, substituindo-se indicadores inadequados. Essa ação tem como objetivo permitir as correções, em tempo hábil, para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de análise do desempenho. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metas estabelecidas Os indicadores escolhidos e metas estabelecidas, ao serem atingidos, devem ser capazes de melhorar o desempenho financeiro da empresa. Não ocorrendo tal situação, a empresa deve verificar se foram escolhidos objetivos/ ações e


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indicadores realmente estratégicos e se as metas não foram subestimadas ou tímidas. Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas não cumpridas O primeiro Balanced Scorecard não é definitivo, pelo contrário, somente sua prática permitirá identificar as anomalias de indicadores e metas, bem como promover revisões para se obterem as ações realmente estratégicas.

Fechamento Responda à pergunta: Podemos dizer que cumprimos completamente nossa missão, já que possuímos os indicadores e metas da Big Food que compõem o painel? O Balanced Scorecard é dinâmico, o seu sucesso depende de estarmos sempre fazendo o acompanhamento dos indicadores e metas. Implantar é fácil, o grande desafio é implementá-lo e mantê-lo sempre atualizado. Tenha sempre em mente as dicas e os conceitos aprendidos neste curso. Na lição seguinte você terá acesso a um plano de desenvolvimento que será mais um recurso para facilitar o desenvolvimento do Balanced na sua organização.


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3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC

Introdução Nesta lição você terá um guia com todas as etapas necessárias para a elaboração de um Plano de Desenvolvimento do BSC. Já construímos o Balanced Scorecard na Big Food. Agora apresentamos um guia para que você possa utilizar quando for implantar o Balanced Scorecard em outra empresa. Ao final desta lição você poderá imprimir este guia, contendo as etapas para a criação do Plano de Desenvolvimento do BSC. Então, siga em frente! Estamos quase no fim deste curso.

1. ª Etapa – Definição do Negócio Na primeira etapa, com o intuito de definir o Negócio, você deverá: ! iniciar pelo BSC corporativo;

! definir a missão, a visão e as estratégias;

! definir os temas corporativos primordiais (valores, objetivos e projetos corporativos);

! realizar Workshop para comunicar a todos os gestores e colaboradores a visão e a estratégia da empresa.

2. ª Etapa – Definição dos Objetivos Estratégicos A segunda etapa consiste em definir os objetivos estratégicos e para isso você deverá: ! estabelecer o responsável por este processo;

! realizar entrevistas para definição dos objetivos específicos e dos fatores críticos de sucesso por área;

! analisar e alinhar os objetivos com a visão e a estratégia corporativa;

! elaborar o mapa estratégico com o inter-relacionamento de objetivos;

! realizar Workshop para divulgação dos objetivos estratégicos. Estas são as tarefas a serem realizadas na 2.ª Etapa.


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3. ª Etapa – Escolha dos Indicadores de Desempenho Para avaliar se os objetivos serão realmente alcançados é preciso definir alguns indicadores e, para isso, é preciso: ! estabelecer responsabilidade para este processo;

! para cada indicador, fazer seu detalhamento;

! para indicadores que requerem implementação:

! construir processo de criação de dados;

! construir processo de coleta de dados;

! construir processo de suporte ao indicador.

! definir o responsável pela implementação dos indicadores;

! coletar dados de desempenho atual para testar e aprimorar os indicadores;

! realizar workshop para divulgação dos indicadores de desempenho do BSC.

4.ª Etapa – Processo de Definir Metas Não poderíamos nos esquecer das metas que, ao serem concluídas, nos auxiliarão na realização dos nossos objetivos. Para a definição das metas, é importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de definição das metas;

! estabelecer responsabilidade para as metas de cada indicador;

! definir metas de longo prazo à luz do mercado, desafiadoras para organização;

! estabelecer as relações de causa-efeito entre os indicadores de desempenho;

! identificar as diferenças entre a situação atual e as metas desejadas;

! realizar workshop para comunicar as metas e estimular os colaboradores.

5. ª Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas Na quinta etapa você deverá planejar o que deverá ser feito para atingir as suas metas e, portanto, precisará: ! definir responsabilidade pela estruturação e coordenação do processo de

planejamento;

! estabelecer responsabilidade para as iniciativas estratégicas para cada meta;


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! estabelecer responsabilidade para desdobrar as iniciativas estratégicas em ações operacionais;

! validar o conjunto de planos de iniciativas e planos de ações;

! realizar workshop para comunicar o BSC completo da unidade e o corporativo.

6. ª Etapa – Processo de Acompanhamento de Desempenho Na etapa de acompanhamento de desempenho, é importante: ! estabelecer responsabilidade para o processo de acompanhamento de

desempenho do BSC;

! identificar os sistemas de informações e integrar as informações numa base de dados única;

! padronizar os relatórios focando a identificação dos desvios de desempenho;

! determinar a periodicidade de atualização das informações;

! organizar reunião de acompanhamento e processo de feedback.

7. ª Etapa – Consolidação do Processo de Gestão Estratégica Por fim, nesta última etapa, deve-se: ! estabelecer responsabilidade pela estruturação do processo de gestão

estratégica com base na experiência obtida na elaboração da primeira versão do BSC;

! estabelecer responsabilidade pela coordenação do processo de gestão estratégica;

! definir os rituais e o cronograma para automação do processo de gestão estratégica;

! definir a integração do BSC com as demais ferramentas de gestão;

! estudar implantação de um sistema de recompensa atrelado ao BSC;

! realizar workshop para comunicação e capacitação dos gestores no processo de gestão estratégica.

Fechamento Parabéns! Você chegou ao final do Curso Básico de Balanced Scorecard. Agora você já tem um guia para elaboração do Plano de Desenvolvimento do BSC.

balanced scorecard apostila

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