1. HISTORIAL O Balanced Scorecard - BSC surgiu em 1990 atravs de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado Measuring Performance in the Organization of the Future, patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Este estudo foi motivado pela crena de que os mtodos existentes de medio de desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores da contabilidade e financeiros, estavam-se a tornar insuficientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. VII). 1

2. HISTORIAL Em meados de 1993, Norton era o executivo principal da Renaissance Solutions, Inc., empresa que tinha como um dos principais servios, a consultoria estratgica baseada no BSC, como veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias. Na realidade o BSC deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para se tornar em um sistema gerencial essencial (...), os altos executivos dessas empresas utilizavam o Balanced Scorecard como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, distribuio de recursos, planeamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. IX). 2 3. INTRODUO O Balanced Scorecard BSC, traduzido de forma literal significa algo como Indicadores Balanceados de Desempenho. Foi apresentado inicialmente pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, na dcada de 1990, como um modelo de avaliao e performance empresarial. Evoluiu em seu potencial, pois a aplicao em empresas proporcionou o seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica de organizaes de grande, mdio e pequeno porte. 3 4. INTRODUO Pouco tempo aps sua criao, o conceito tornou-se amplamente disseminado e aplicado por executivos em todo o mundo. O BSC alinha os resultados de desempenho da empresa com as metas traadas, buscando identificar as falhas. Neste sentido Kaplan e Norton (1997, p. 231) comentam que A construo de um Balanced Scorecard que ligue a misso e a estratgia de uma unidade de negcios a objetivos e medidas explcitos apenas o comeo da utilizao do Scorecard como sistema gerencial. 4 5. INTRODUO O balanced scorecard complementado medidas tradicionais financeiras com critrios que medem o desempenho de trs perspetivas adicionais - aqueles de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 5 6. DEFINIO Para Kaplan e Norton (1997, p. 8), o Balanced Scorecard mais do que um sistema de indicadores, este complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento futuro. Segundo os mesmos autores, ele traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados atravs de indicadores para informar aos funcionrios sobre os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimento especfico das pessoas na empresa inteira, para alcanar os objetivos de longo prazo. 6 7. DEFINIO DO BSC As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para administrar a estratgia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais crticos. (MONTEIRO, CASTRO E PROCHNIK, 2003, p.3). Esta ferramenta pode ajudar a empresa a concentrar os seus recursos , que quase sempre so escassos, nos clientes mais rentveis e evitar desperdcios. A conjugao de indicadores financeiros e no financeiros permite-nos avaliar se uma melhoria da performance operacional est a resultar numa melhoria da performance Financeira. 7 8. ESTRATGIA DE GESTO: QUATRO PROCESSOS Os gerentes que usam o balanced scorecard no tem que confiar em medidas financeiras de curto prazo, como os nicos indicadores de desempenho da empresa. O scorecard lhes permite introduzir quatro novos processos de gesto que, isoladamente e em combinao, contribuem para conectar os objetivos estratgicos de longo prazo, com aes de curto prazo. As principais vantagens do BSC so: 8 9. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos 9 10. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos Os objetivos dessas quatro perspetivas relacionam-se uns aos outros numa cadeia de relao de causa e efeito. PERSPECTIVA FINANCEIRA Monitora se a estratgia da empresa est a contribuir para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Medidas como taxa de retorno sobre capital investido (ROI), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita e custo por unidade so indicadores que mostram se a estratgia da organizao est a caminhar para o sucesso ou para o fracasso. 10 11. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos PERSPECTIVA DOS CLIENTES Esta perspetiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita e os motivos pelos quais o cliente vai querer pagar por ele (Olve et al 2001 p. 66). Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir. Normalmente, so definidos como indicadores aqueles relacionados satisfao e aos resultados com os clientes, como por exemplo: satisfao, reteno, captao, lucratividade, participao no mercado. 11 12. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos 12 13. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Atravs da anlise deste indicador possvel identificar os recursos e as capacidades necessrios para elevar o nvel interno de qualidade. Os indicadores de perspetivas dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Com este indicador as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspetivas anteriores. 13 14. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos Ainda segundo os autores (1997, p. 101), os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos que inclui trs processos principais: Inovao: Neste processo a empresa pesquisa as necessidades dos clientes, criando produtos ou servios que atendero a essas necessidades. Operaes: Neste segundo estgio da cadeia de valor, os produtos e servios so criados e oferecidos aos clientes. Servios ps-venda: Este ltimo processo o servio de atendimento ao cliente aps a venda ou entrega de um produto ou servio. 14 15. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos PERSPECTIVAS DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A ltima perspetiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Empresas com capacidade de aprender possuem cada vez mais possibilidade de crescimento. A capacitao da organizao se dar por meio de investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistema, procedimentos e nos recursos humanos da empresa. 15 16. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos Essa ltima constatao enfatiza a importncia de investir no futuro, em infraestrutura, e no somente em P&D, pois este isolado no suficiente. Estudos realizados pelos autores revelaram trs categorias principais para a perspetiva do aprendizado e crescimento: Capacidades dos funcionrios; Capacidades dos sistemas de informao; e Motivao, empowerment e alinhamento 16 17. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos RELAES DE CAUSA E EFEITO Estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 30). Com este instrumento torna-se, ainda, possvel validar as relaes de causa e efeito entre os objetivos, demonstrando-se assim a estratgia em termos operacionais. 17 18. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos RELAES DE CAUSA E EFEITO Uma cadeia de relaes de causa e efeito deve conter todas as quatro perspetivas do Scorecard, como mostra a figura: Os mapas estratgicos so ferramentas de comunicao utilizadas para contar uma histria de como criar valor para a organizao. Eles mostram uma lgica, conexo passo-a-passo entre os objetivos estratgicos na forma de uma cadeia de causa e efeito. 18 19. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos 19 20. Estratgia de Gesto:. Quatro Processos De um modo geral, melhorando o desempenho nos objetivos encontrados na perspetiva de aprendizagem e crescimento, tal ir permitir que a organizao melhore os seus objetivos na perspetiva processos internos, que por sua vez permitir que a organizao obtenha os resultados desejveis na perspetiva cliente e as metas na perspetiva financeira sejam atingidas. 20 21. Comunicao e Vinculao do BSC As empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard para administrar a estratgia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais crticos. (MONTEIRO, CASTRO E PROCHNIK, 2003, p.3). O principal objetivo do BSC est no alinhamento do planeamento estratgico por meio de algumas aes, de acordo com a figura que se segue: 21 22. Comunicao e Vinculao do BSC 22 23. Comunicao e Vinculao do BSC Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: A traduo da misso estratgica deve ser feita atravs de um conjunto de objetivos e indicadores, sendo aceito por todos os gestores divisionais. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: Permite aos gestores comunicar a estratgia, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os objetivo departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si. (PADOVEZE, 2007, p.122). 23 24. Comunicao e Vinculao do BSC Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: Nesta etapa as estratgias devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais. Nesse processo os altos executivos da organizao estabelecero metas que, se alcanadas, transformaro a empresa. 24 25. Comunicao e Vinculao do BSC Melhorar o feedback e o aprendizado: O feedback e o processo de reviso de foco concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado suas metas financeiras oradas, e avaliar a estratgia adotada. (PADOVEZE, 2007, p. 122). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.16): A construo do Scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico e dinmico. Profissionais dos diversos setores da organizao passam a entender como as peas se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira. 25 26. APRECIAO CRTICA Vantagens Uma das vantagens mais evidentes do BSC a viso abrangente e sistmica que oferece acerca das organizaes. Isto porque permite a avaliao global do desempenho organizacional, a integrao de objetivos de curto e longo prazo, bem como a integrao de indicadores financeiros e no financeiros e ainda da tica interna e externa da organizao. 26 27. APRECIAO CRTICA Outra das grandes vantagens do mtodo o facto de constituir uma ferramenta que permite distribuir os diferentes recursos das empresas em funo das iniciativas tomadas e ainda dos sectores mais carenciados. Tambm a forma como sintetiza as diversas realidades num documento de leitura simples, possibilitando uma leitura clara dos objetivos estratgicos das empresas e das estratgias delineadas, assim como o seu acompanhamento e monitorizao no terreno constitui uma vantagem importante do BSC. 27 28. APRECIAO CRTICA Desvantagens A grande desvantagem do mtodo Balanced Scorecard prende-se com a dificuldade da sua aplicao o que, por vezes origina resultados pouco realistas, esta questo prende-se essencialmente com a forma deficiente como se organiza a sua execuo e ainda com os requisitos comportamentais necessrios a quem o executa. Existem ainda algumas desvantagens como a falta de informao acerca da concorrncia do mercado, inovaes tecnolgicas e a evoluo do meio organizacional. 28 29. ESTUDO DE CASO: Empresa de servio de gesto Empresa de Servios e de gesto. 29 30. Concluso O objetivo geral deste trabalho foi mostrar a importncia do Balanced Scorecard na tomada de decises. importante ressaltar que o Balanced Scorecard foi desenvolvido como um mtodo de desempenho empresarial, que se deu na dcada de 90 atravs de estudos realizados pelos professores da Harvard Business Scholl, Robert S. Kaplan e David P. Norton. Mas, com o passar do tempo empresas comearam a utilizar o BSC obtendo bons resultados em curto prazo. Com isso o Scorecard deixou de ser um mtodo de medida de desempenho, se tornando um mtodo de gesto estratgica. 30 31. Concluso Essa ferramenta constituda de quatro perspetivas que relacionam- se umas com as outras formando uma cadeia de causa e efeito, como a busca de atender as necessidades dos clientes que ter por meio das vendas o retorno do capital investido. Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard um plano de comunicao entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organizao, principalmente funcionrios, executivos de nvel corporativo e conselheiros. O alinhamento desses profissionais facilitar o estabelecimento de metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientao estratgica da unidade de negcios. 31