GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA Balanced ScorecardBalanced Scorecard

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

Prof. LaércioProf. Laércio

EstratégiaEstratégia

Relação entre GE e BSC

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratégicos

BSC - Balanced ScorecardBSC - Balanced ScorecardImplementação e FocoImplementação e Foco

EstratégiaNosso plano de ação

VisãoEm que acreditamos

MissãoPor que existimos

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia AÇÃO.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

OBJETIVOS

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Medições que impulsionam o desempenho (Robert Kaplan)

O Balanced Scorecard

“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.”

Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton

Robert Kaplan e David Norton realizaram um estudo intitulado Measuring Perfomance in the Organization of the Future ao longo de um ano, a partir de um scorecard corporativo usado pela Analog Devices (empresa fabricante de semicondutores, sediada nos EUA, que já elaborava medidas de desempenho baseadas não somente em indicadores financeiros) somado a outras idéias enunciam, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard.

ORIGEM DO BSC

ORIGEM DO BSC

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”.As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.

COMO FUNCIONA?COMO FUNCIONA?

No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

BENEFÍCIOS/CONTRIBUIÇÃO

Clarear a estratégia e conseguir consenso em Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela;relação a ela;

Comunicar a estratégia a toda a organização;Comunicar a estratégia a toda a organização;

Vincular os objetivos estratégicos como objetivos Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais;em longo prazo e orçamentos anuais;

Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

Realizar revisões estratégicas periódicas e Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, esistemáticas, e

Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Visão Estratégica

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Cliente

Finanças

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Como os acionistas nos vêem?Como os acionistas nos vêem?

A escolha da estratégia da empresa, sua A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos?para os resultados positivos?

Ex.: crescimento de vendas e receita, Ex.: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto de produto, renda por rentabilidade de produto de produto, renda por unidade e etc.unidade e etc.

PERSPECTIVA DO CLIENTE

Como os nossos clientes nos vêem?Como os nossos clientes nos vêem?

Como os nossos esforços relativos a serviço e Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto?brutos e o lucro bruto?

Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.tratamento de chamadas de serviços e etc.

PERSPECTIVA INTERNA

Qual nível de satisfação a empresa obtém na Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços.dos clientes e a entrega dos serviços.

Ex.: Novas vendas como porcentagem do total Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos produtos

PERSPECTIVA INOVAÇÃO/APRENDIZAGEM

Estamos administrando com sucesso, Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas?humanos, conhecimento e sistemas?

Ex.: satisfação e retenção de funcionários, Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários novas idéias por funcionários implementadas e etc.implementadas e etc.

Resumo: Quatro Perspectivas de Negócio

“Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidadesdos clientes

devemosatender?”

Imagem

Serviço

Preço/custo

“Para satisfazernossos clientese acionistas,em quais processos

internosdevemos serexcelentes?”

Tempo de ciclo

Qualidade

Produtividade

A visão

“Para satisfazer nossos

acionistas,que objetivo

financeirosdevem ser atingidos?”

Rentabilidade

Crescimento

Valor para acionista

“Para atingir nossas metascomo nossa organização

deve aprendere inovar?”

InovaçãoMercado

Aprendizadocontínuo

Ativosintelectuais

Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema

Integrado definido através de quatro perspectivas

de negócios

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizado e Crescimento

MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valorde criação de valorSETOR

PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS

Perspectiva fiduciáriaPerspectiva fiduciária““Se formos bem Se formos bem sucedidos, como sucedidos, como cuidaremos dos cuidaremos dos contribuintes (ou contribuintes (ou

doadores)?”doadores)?”

Perspectiva do Perspectiva do ClienteCliente

““Para realizar a visão Para realizar a visão como devemos cuidar como devemos cuidar de nossos clientes ?”de nossos clientes ?”

Perspectiva de aprendizado e Perspectiva de aprendizado e crescimentocrescimento

““Para realizar nossa visão, como a Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”organização deve aprender e melhorar?”

Perspectiva internaPerspectiva interna““Para satisfazer os clientes, em que Para satisfazer os clientes, em que

processos devemos ser excelentes ?”processos devemos ser excelentes ?”

MISSÃO

Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta deNovos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidadedas pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento dareceita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

PERPECTIVASPERPECTIVAS OBJETIVOS OBJETIVOS METASMETAS

20102010INDICADORESINDICADORES

PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO

INICIATIVAS INICIATIVAS R$R$

FINANCEIRAFINANCEIRA

Aumento daAumento dareceitareceita 20%20% Crescimento do faturamento brutoCrescimento do faturamento bruto --

Melhoria dos Melhoria dos lucroslucros 8%8% LucratividadeLucratividade --

CLIENTECLIENTE Atrair e fidelizar Atrair e fidelizar Mais clientesMais clientes

50%50% Clientes novosClientes novos Implantar Excelência Implantar Excelência no Atendimentono Atendimento

Promover campanha Promover campanha MarketingMarketing

2 2 Índice mensal pedidos/freqüênciaÍndice mensal pedidos/freqüência

PROCESSOS PROCESSOS INTERNOS INTERNOS

Melhorar qualidadeMelhorar qualidadedas pizzasdas pizzas 2%2% Índice de reclamaçõesÍndice de reclamações

Padronizar processosPadronizar processosImplantar P.Q.P.AImplantar P.Q.P.A

Ampliar oferta deAmpliar oferta deNovos produtosNovos produtos 1010 Novas receitas Novas receitas

Contratar Chefe Coz.Contratar Chefe Coz.Pesquisar novas Pesquisar novas

receitasreceitas

Sistema eficaz Sistema eficaz de entregade entrega 30 ‘30 ‘ Tempo de entregaTempo de entrega Terceirizar e ampliar a Terceirizar e ampliar a

frotafrota

APRENDIZADO E APRENDIZADO E CRESCIMENTOCRESCIMENTO

Equipe de produçãoEquipe de produção e atendimentoe atendimento

preparadapreparada6060 Horas de treinamento/anoHoras de treinamento/ano

Programa de Programa de Educação e Educação e

desenvolvimentodesenvolvimento

Ambiente de trabalhoAmbiente de trabalhopositivo e satisfatóriopositivo e satisfatório 85%85% Satisfação do funcionárioSatisfação do funcionário

Melhorar Melhorar relacionamentorelacionamento

Oferecer benefíciosOferecer benefícios

Sistema de informaçõesSistema de informações 10.00010.000 Investimento em tecnologiaInvestimento em tecnologia Adquirir sistemaAdquirir sistema

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Crescer incrementalme

nte

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e

o relacionamento com o cliente

Otimizar a operação de atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de

Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

Objetivo estratégicoObjetivo estratégico IndicadorIndicador

Maximizar o resultadoMaximizar o resultado Lucro Operacional LíquidoLucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmenteCrescer incrementalmente Participação de MercadoParticipação de Mercado

FaturamentoFaturamento

Reduzir custosReduzir custos Custo TotalCusto Total

ProdutividadeProdutividade

Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes

Objetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos InternosPerspectiva de Processos InternosObjetivo EstratégicoObjetivo Estratégico IndicadorIndicador

Manter conformidade com a legislação ambientalManter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambientalÍndice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtosDesenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos% Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o clientecliente

Cumprimento das metas de nível de serviço.Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientesNúmero de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demandaOtimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entregaAtendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivosMelhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade InstaladaUtilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-primaPerdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de InvestimentosInvestimentos

Atrasos em projetos de investimentosAtrasos em projetos de investimentos

Avaliação de RetornoAvaliação de Retorno

Perspectiva de Pessoas e AprendizadoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo EstratégicoObjetivo Estratégico IndicadorIndicadorOrientar a empresa a resultadosOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competênciasDesenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências

Garantir segurança no ambiente de trabalhoGarantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira

“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos

apresentar para os nossos acionistas?”

Perspectiva Operacional

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos

obter a excelência ?”

Perspectiva Comercial

“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar

para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento

“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?”

Visão Visão EstratégicaEstratégica

Painel de Controle Integrado

DEPEDEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADOPREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02Código PEC02

Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade

Forma de Receita líquidaCálculo: ------------------- [US$] Volume

Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPEDEPE DESPESAS POR QUALIDADEDESPESAS POR QUALIDADE Código PEC04Código PEC04

Definição: Valor total das multas pagas pela CVRD em função de produtos entregues fora da especificação contratual, mais despesas em função de desempenho e manuseio dos produtos

Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]

Cálculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPEDEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPTTAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Código PED01Código PED01

Definição: Razão entre o número de acidentes ocorridos na planta de pelotização (incluindo as 6 usinas) e o número de homens-hora de exposição ao risco, ou seja, às atividades ligadas à operação da planta

Forma de Acidentes x 106

Cálculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposição] hh exposição ao risco

Acidentes: número de acidentes ocorridos na planta de pelotização no período considerado horas de exposição ao risco: número de homens-hora de exposição ás atividades de operação, no período considerado

Responsável: Planejamento e Controle da Produção (GACOP)

Fonte: Relatório de qualidade

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento