balanced scorecard – uma abordagem à gestão estratégica pública municipal

UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

BALANCED SCORECARD – UMA ABORDAGEM À GESTÃO ESTRATÉGICA

PÚBLICA MUNICIPAL

JEFFERSON FABRÍCIO FLORIANO

BLUMENAU

2005


BALANCED SCORECARD – UMA ABORDAGEM À GESTÃO ESTRATÉGICA PÚBLICA MUNICIPAL

Relatório final de Estágio Supervisionado apresentado para Avaliação no Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau. Prof. Orientador: Udo Schroeder

BLUMENAU

2005

BALANCED SCORECARD – UMA ABORDAGEM À GESTÃO ESTRATÉGIA PÚBLICA MUNICIPAL

Por


Relatório do Estágio Supervisionado aprovado com nota ...........como requisito final para obtenção do diploma de Graduação em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, pela banca examinadora formada por:

Orientador ________________________________________ Prof. Udo Schroeder

Membro: ________________________________________ Prof. Hélio Jerônimo de Oliveira

Membro: ________________________________________ Prof. Roberval Zen

Coordenador do Estágio

________________________________________ Prof. Volney José Kuhnen

Blumenau, 21, novembro, 2005.

DECLARAÇÃO DA EMPRESA

Atendendo ao disposto na Lei Federal nº. 6.494, de 07/12/01977 e regulamentado

pelo decreto nº. 87.497, de 18/08/1982, os Estágios são considerados como uma forma de

complementar o ensino e a aprendizagem acadêmica e devem ser: planejados, executados,

acompanhados e avaliados em conformidade com os currículos, programas e calendários

escolares, a fim de se constituírem em instrumento de integração, em termos de treinamento

prático, de aperfeiçoamento técnico-cultural, científico e de relacionamento humano.

Constituído em atividade acadêmica curricular obrigatória do Curso de

Administração, conforme previsto na Lei 8.906 de julho de 1994, de caráter extracurricular,

declaro que o acadêmico Jefferson Fabrício Floriano cumpriu as exigências estabelecidas pela

lei no período de 15/08/2005 a 18/11/2005, totalizando 300 horas na Prefeitura de Blumenau.

________________________________ Local e Data

_________________________________ Assinatura do Responsável pela Empresa

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela dádiva da vida A Jarise, minha amada, pela compreensão de minha ausência

Aos meus pais, por uma vida de dedicação Ao professor Udo Schroeder, pela orientação, apoio e ajuda

A Prefeitura de Blumenau, em especial, Osny Noronha, João Paulo Kleinübing, Nelson Santiago e Fábio Fiedler

A Tekoha Consultoria, em especial, Ivo R. Bachmann Jr. A todos os colegas de Administração de Empresas da FURB

A todas as pessoas que contribuíram para a concretização deste trabalho

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Administração Estratégica..................................................................... 24

Figura 2 - Algumas diferenças entre Organizações que visam ao lucro e Organizações sem

fins lucrativos ........................................................................................................................... 25

Figura 3 – Públicos Relevantes ................................................................................................ 26

Figura 4 – Diversos Aspectos Importantes do Ambiente Interno de uma Organização........... 29

Figura 5 – Fontes de Receita para Organizações que visa ao lucro e para Organizações sem

fins lucrativos ........................................................................................................................... 30

Figura 6 – Diferenças Significativas entre os Setores Público e Privado................................. 42

Figura 7 – Metodologia proposta do Planejamento das Cidades ............................................. 43

Figura 8 – Vocações Municipais: Atuais e Potenciais ............................................................. 44

Figura 9 – Exemplos de Vocações Atuais e Potenciais............................................................ 44

Figura 10 – Avaliação de Desempenho Estratégico................................................................. 53

Figura 11 – Exemplos de Indicadores ou Desempenho ........................................................... 59

Figura 12 – O Valor Intangível ................................................................................................ 61

Figura 13 – Mapas Estratégicos: O modelo simples de criação de valor ................................. 67

Figura 14 – O Balanced Scorecard é uma Etapa de um Processo Contínuo, que Descreve o

que é e Como Cria Valor .......................................................................................................... 72

Figura 15 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica ............................. 76

Figura 16 – O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da

Estratégia em Termos Operacionais ......................................................................................... 77

Figura 17 – Cadeia de Relações Causa e Efeito ....................................................................... 79

Figura 18 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos ...................................................... 82

Figura 19 – A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais ................................................... 84

Figura 20 – Modelo Genérico de Proposta de Valor ................................................................ 85

Figura 21 – A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores Genérica88

Figura 22–Vetores Situacionais do Aprendizado e do Crescimento ........................................ 94

Figura 23 – Alinhando e Focalizando os Recursos na Estratégia............................................. 99

Figura 24 – Princípios da Organização Focalizada na Estratégia ............................................ 99

Figura 25 – Projetos Estruturadores ....................................................................................... 117

Figura 26 – Perspectivas: Causa e Efeito ............................................................................... 119

Figura 27 – Comparação da Ordem das Perspectivas do BSC Tradicional versus BSCM.... 120

Figura 28 – MEM: Mapa Estratégico Municipal de Blumenau ............................................. 126

Figura 29 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva dos Cidadãos128

Figura 30 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva dos Processos

Internos ................................................................................................................................... 128

Figura 31 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva de

Aprendizagem e Crescimento................................................................................................. 129

Figura 32 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva Financeira ... 129

Figura 33 – Modelo Simples de um ERP Municipal.............................................................. 132

Figura 34 – Tela de uma Aplicação (software) de BSC......................................................... 135

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI Business Intelligence

BSC Balanced Scorecard

BSCM Balanced Scorecard Municipal

E-GOV Governo Eletrônico

ERP Enterprise Resource Planning

FAEMA Fundação Municipal do Meio Ambiente

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

LDO Lei de Diretriz Orçamentária

LOA Lei de Orçamento Anual

LRF Lei de Responsabilidade Fiscal

ME Mapa Estratégico

MEM Mapa Estratégico Municipal

ONG Organização Não Governamental

OSIP Organização Social de Interesse Público

PE Planejamento Estratégico

PPA Plano Plurianual de Investimentos

PPP Parceria Público-Privada

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

SIE Sistema de Informação Estratégico

SIG Sistema de Informação Gerencial

TI Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

WWF World Wildlife Fund - The Global Conservation Organization

RESUMO

A gestão da estratégia é considerada a mais nova competência essencial de uma organização, tão importante quanto à gestão financeira, a gestão de talentos, a gestão da tecnologia da informação e a gestão do conhecimento. O Balanced Scorecard é uma metodologia voltada à gestão estratégica que visa auxiliar as organizações a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços da organização estejam direcionados para sua visão e missão. Muitas organizações encontram dificuldades em entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégicas no seu cotidiano, nos mais diversos níveis hierárquicos, porque geralmente elas não envolvem toda a organização no processo de criação da estratégia, não divulgam a estratégia, não fazem com que todos os colaboradores compreendam a estratégia e acabam falhando na implementação mesmo com uma bela formulação. Este trabalho, desenvolvido na área de gestão da estratégia, tem como principal objetivo sugerir a implementação do Balanced Scorecard na gestão municipal da Prefeitura de Blumenau – Santa Catarina. O Balanced Scorecard é um sistema gerencial que surgiu a partir dos estudos de dois renomados pesquisadores de Harvard: Robert Kaplan e David Norton, no ano de 1990. Além dos inúmeros artigos publicados por eles, os autores escreveram três livros fundamentais para o entendimento do modelo de gestão: A Estratégia em Ação (1994), Organização Orientada para a Estratégia (2000) e Mapas Estratégicos (2004). A metodologia adotada neste trabalho consiste na análise das estratégias definidas pelo governo municipal, através do seu planejamento estratégico 2005-2020, visando à construção de um Mapa Estratégico Municipal contemplando a definição dos objetivos estratégicos e conseqüentemente com a sugestão de alguns indicadores de desempenho alinhados a tais estratégias e elaboração de um plano de implementação e acompanhamento do modelo sugerido. No presente trabalho desenvolveu-se um Mapa Estratégico Municipal, visando atender a organização e o município de forma ampla, desta forma sugere-se o desdobramento do Mapa Estratégico e do BSC nos demais níveis hierárquicos do executivo municipal, recomenda-se ainda que se desenvolvam os indicadores de forma consolidada, integrada e balanceada com suas respectivas metas e planos de ação.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA....................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA................................................................................ 13

1.2.1 Quanto à importância ...................................................................................................... 13

1.2.2 Quanto à oportunidade .................................................................................................... 14

1.2.3 Quanto à viabilidade ....................................................................................................... 14

1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE ............................ 15

1.4 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA.................................................................................. 15

1.5 OBJETIVOS...................................................................................................................... 16

1.5.1 Objetivo geral.................................................................................................................. 16

1.5.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 16

2 MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................................... 17

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................................. 17

2.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA................................................................................................... 18

2.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 18

2.4 PLANO DA ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................. 19

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................... 20

3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA............................................................................................... 20

3.1.1 O que é Administração Estratégica ................................................................................. 20

3.1.2 Administração Estratégica no Setor Público................................................................... 24

3.1.2.1 Análise do Ambiente Municipal................................................................................. 25

3.1.2.1.1 Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo .................................................... 27

3.1.2.1.2 Potencialidades e Debilidades do Ambiente Interno ............................................... 28

3.1.2.2 Fontes de Receitas ...................................................................................................... 30

3.1.2.3 Eleitores e Stakeholders ............................................................................................. 30

3.1.2.4 Missão, Visão, Objetivos Gerais e Específicos.......................................................... 31

3.1.2.5 Formulação e Implementação de Estratégias ............................................................. 33

3.1.2.6 Controle Estratégico ................................................................................................... 35

3.1.2.7 Melhoria da Administração Estratégica ..................................................................... 37

3.1.3 Planejamento Estratégico, Urbano e Municipal no Brasil .............................................. 38

3.1.3.1 Um Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico Municipal....................... 41

3.1.3.2 A Lei de Responsabilidade Fiscal .............................................................................. 46

3.1.3.3 A Lei Orgânica do Município .................................................................................... 47

3.1.3.4 O Plano Plurianual de Investimentos – PPA.............................................................. 47

3.1.3.5 A Lei de Diretriz Orçamentária – LDO...................................................................... 48

3.1.3.6 A Lei de Orçamento Anual – LOA ............................................................................ 48

3.1.3.7 Plano Diretor .............................................................................................................. 48

3.1.3.8 Plano de Governo ....................................................................................................... 49

3.1.3.9 Agenda 21................................................................................................................... 49

3.2 GESTÃO DO DESEMPENHO......................................................................................... 52

3.2.1 A Medição do Desempenho............................................................................................ 54

3.2.2 O Desafio da Mensuração ............................................................................................... 55

3.2.3 A Medição Quantitativa, Financeira e Focada no Passado............................................. 56

3.2.4 Expansão da Medição Quantitativa................................................................................. 57

3.2.5 O Equilíbrio das Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................... 61

3.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 63

3.3.1 Descrição da Estratégia ................................................................................................... 64

3.3.1.1 Estratégia em Termos Operacionais: Descrição de como a Organização Cria Valor 68

3.3.1.2 Mapas Estratégicos..................................................................................................... 70

3.3.2 Mensuração da Estratégia ............................................................................................... 74

3.3.2.1 Perspectiva Financeira................................................................................................ 80

3.3.2.2 Perspectiva dos Clientes............................................................................................. 83

3.3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos ............................................................................ 87

3.3.2.3.1 O Processo de Inovação ........................................................................................... 89

3.3.2.3.2 O Processo de Operações......................................................................................... 90

3.3.2.3.3 O Processo de Serviço Pós-venda............................................................................ 91

3.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................................................... 92

3.3.2.5 Integrando as Perspectivas à Estratégia...................................................................... 94

3.3.3 Gestão da Estratégia........................................................................................................ 96

3.3.3.1 Cinco Princípios Gerenciais da “Organização Orientada para a Estratégia” ............. 97

3.3.3.1.1 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais..................................................... 100

3.3.3.1.2 Alinhar a Organização à Estratégia........................................................................ 100

3.3.3.1.3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos....................................................... 101

3.3.3.1.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo....................................................... 101

3.3.3.1.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva....................................... 102

3.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA ..................... 103

3.4.1 Informação como Recurso Estratégico ......................................................................... 103

3.4.1.1 Sistema de Informação Gerencial – SIG .................................................................. 105

3.4.1.2 Sistemas de Informação de Suporte à Tomada de Decisão...................................... 106

3.4.2 Informação, Competitividade e Estratégia.................................................................... 106

3.4.2.1 Informação e Competitividade ................................................................................. 106

3.4.2.2 Informação e Flexibilidade....................................................................................... 107

3.4.2.3 Informação e Dinamismo ......................................................................................... 107

3.4.2.4 Informação, Eficiência e Eficácia (Efetividade) ...................................................... 108

3.4.3 Sistema de Informação Gerencial Estratégico .............................................................. 108

3.4.4 Sistemas de Informação de Gestão e Estratégico.......................................................... 109

3.4.4.1 Dinamismo das Organizações .................................................................................. 110

3.4.4.2 Informações Oportunas ou Conhecimento ............................................................... 110

3.4.4.3 Base de Dados Única................................................................................................ 111

3.4.5 Gestão Púbica e Governança Eletrônica ....................................................................... 112

3.4.6 Sistemas de Informação Apoiados sobre o Balanced Scorecard .................................. 113

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................... 115

4.1 O PLANEJAMENTO MUNICIPAL .............................................................................. 115

4.2 BSC MUNICIPAL .......................................................................................................... 117

4.3 ORDEM DAS PERSPECTIVAS.................................................................................... 118

4.4 BALANCEAMENTO DOS OBJETIVOS E INDICADORES NO MAPA

ESTRATÉGICO MUNICIPAL.................................................................................. 120

4.5 TRANSFORMANDO O BALANCED SCORECARD MUNICIPAL EM UM SISTEMA

DE GESTÃO ESTRATÉGICO.................................................................................. 126

4.5.1 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais ............................................................ 127

4.5.2 Alinhar a Organização à Estratégia............................................................................... 129

4.5.3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos.............................................................. 130

4.5.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo.............................................................. 130

4.5.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva.............................................. 131

4.6 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA................................ 131

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................................... 136

5.1 CONCLUSÕES............................................................................................................... 136

5.2 RECOMENDAÇÕES ..................................................................................................... 137

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 138

ANEXOS ............................................................................................................................... 141

12

1 INTRODUÇÃO

O modelo de gestão municipal utilizado no Brasil vem passando por grandes

transformações nos últimos anos. A necessidade de reforma administrativa, a busca de

respostas à demanda social crescente, e o próprio ambiente de desregulamentação tem levado

estas organizações à modernização e profissionalização de sua gestão.

O Balanced Scorecard - BSC é uma metodologia voltada à gestão estratégica que

visa auxiliar as organizações a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que

todos os esforços da organização estejam direcionados para esta estratégia. Representa um

Sistema Gerencial Estratégico que estimula melhorias nos processos e resultados através do

foco estratégico, proporcionando às organizações um sistema capaz de traduzir a missão em

objetivos estratégicos, e estes num conjunto específico e coerente de indicadores de

desempenho, permitindo a operacionalização do Plano Estratégico, organizados segundo

quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente, processos internos e, aprendizado e

crescimento.

Pretende-se com este trabalho, sugerir a implantação da metodologia Balanced

Scorecard na Gestão Municipal da Prefeitura de Blumenau – Santa Catarina.

Avaliar o desempenho de uma organização é fator crucial para a melhoria de sua

performance. A avaliação de desempenho em áreas estratégicas informará a quantidade e a

qualidade do desempenho atual e identificará onde há necessidade de melhoria e quais são as

prioridades. Um sistema de medição provoca mudanças no comportamento das pessoas:

dirige suas ações, altera suas prioridades, reforça a busca por resultados. A metodologia de

que se valerá para a avaliação do desempenho será o BSC, um sistema gerencial que surgiu a

partir dos estudos de dois renomados pesquisadores de Harvard: Robert Kaplan e David

Norton, no ano de 1990.

Os procedimentos adotados neste trabalho consistem na análise das estratégias

definidas pelo governo municipal, através do seu plano de governo e/ou planejamento

estratégico, na definição de indicadores alinhados a tais estratégias e elaboração de um plano

de acompanhamento dos indicadores definidos. Utilizou-se o modelo de pesquisa ação, que se

caracteriza por coletar dados para explicar determinado problema, objetivando oferecer uma

solução.

13

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA

Os desafios enfrentados pelos governos municipais no sentido de avaliar e

consequentemente melhorar seu desempenho são grandes.

A ausência de gestão estratégica; a defasagem na sistemática dos processos; os

cadastros multifinalitários não-atualizados, gerando impacto na arrecadação e falta de

informações para o planejamento da cidade; a qualificação de servidores, que muitas vezes

não alcançam grau satisfatório de serviços que executam; a ineficiência no processo de

tomada de decisões, em função de dificuldade na obtenção de informações, e da baixa

confiabilidade das mesmas; os recursos tecnológicos não-compatíveis com as modernas

ferramentas existentes no mercado; as instalações físicas inadequadas para o servidor e para o

atendimento ao cidadão; as legislações desatualizadas e várias outras situações levam a

máquina administrativa a não ter a eficiência esperada pelos cidadãos e pelas próprias

prefeituras.

Como criar e gerir estratégias para esta organização?

Como mensurar a efetividade da administração municipal?

Quando o enfoque da gestão municipal é orientado essencialmente para as variáveis

financeiras, como arrecadação e controle com o orçamento, há o perigo de que os sistemas de

medição do desempenho motivem estes gestores a concentrar esforços quase exclusivamente

no controle financeiro de curto prazo e na redução de custos, ignorando muitas vezes fatores

críticos que determinam o sucesso a longo prazo do município.

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA

1.2.1 Quanto à importância

Os sistemas tradicionais de medição contábil e financeira são insuficientes e podem

fornecer indicações errôneas quando os objetivos são a inovação e a melhoria contínua,

atividades que tanto as esferas superiores do governo, quanto à sociedade exigem nos dias de

hoje.

O impacto das mudanças da chamada "Era da Informação" ou "do Conhecimento"

está revolucionando ainda mais as organizações orientadas à serviços. Durante muito tempo

as empresas públicas, de transportes, comunicações, financeira e de saúde, coexistiram

14

pacificamente e confortavelmente em ambientes não competitivos. Esta situação está

desaparecendo rapidamente com a abertura e privatização dos mercados nacionais, com a

terceirização de atividades que a máquina municipal não consegue desenvolver com

eficiência, com a criação de grandes mercados regionais ou continentais e com a globalização

dos negócios.

Geralmente os gestores municipais, descobrem, num contexto muito amplo se

tiveram uma boa ou má administração quando são reeleitos ou não.

Desta forma é de extrema importância que a profissionalização da gestão municipal

consiga alcançar os objetivos propostos à comunidade.

1.2.2 Quanto à oportunidade

A última década representou um marco fundamental para a modernização da gestão

pública, trazendo à tona reflexões e debates acerca do processo de fortalecimento e

desenvolvimento dos entes federativos, especialmente o nível municipal. A edição da Lei de

Responsabilidade Fiscal teve um papel determinante nesse processo, criando um novo padrão

de conduta do administrador público, pautado pelos princípios da responsabilidade fiscal,

transparência e respeito ao contribuinte.

Também temos a “Agenda 21” e o “Plano Diretor” como importantes processos de

planejamento participativo que envolve os diversos segmentos representativos da sociedade,

visando construir propostas de desenvolvimento sustentável para as cidades.

Por estes motivos a Prefeitura Municipal de Blumenau vem desenvolvendo e

aperfeiçoando seu planejamento estratégico, que com o auxílio do BSC, poderá desencadear

uma nova gestão estratégica.

1.2.3 Quanto à viabilidade

Para planejar a criação de valor, as organizações desenvolvem estratégias, com o

objetivo de atingir uma situação futura. Entretanto, pesquisas mostram que a maioria das

organizações tem dificuldades na implementação da estratégia.

Além da dificuldade na implementação da estratégia, as organizações enfrentam, de

modo geral, dificuldades para montar um sistema de avaliação de desempenho, pois é

complexo e difícil definir indicadores que melhor representem o desempenho geral da

15

organização, assim como para conseguir dados objetivos válidos à avaliação. Quando a

organização é uma prefeitura, esta dificuldade torna-se ainda maior.

Com o objetivo de suprimir esta barreira, propomos a implementação do Balanced

Scorecard.

As informações necessárias à elaboração de um cenário balanceado, tiveram origem

do próprio planejamento estratégico e demais informações sócio-econômicas do município,

que foram disponibilizadas pela Administração Municipal de forma direta e indireta (internet).

1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE

O presente estudo foi aplicado na Prefeitura Municipal de Blumenau, ligado

diretamente a um consultor de gestão (Staff) do Ilmo.sr. Prefeito João Paulo Kleinübing.

A sede do governo municipal situa-se na Praça Victor Konder, 02 - Centro, na cidade

de Blumenau, e conta com aproximadamente 10.000 colaboradores diretos.

Para uma melhor visualização da estrutura administrativa da organização, em anexo

os organogramas. Anexos A, B e C.

O Município de Blumenau foi fundado em 2 de setembro de 1850 e tem uma

população de aproximadamente 260.000 habitantes. É um importante pólo têxtil e de

tecnologia da informação, começando a intensificar a exploração do turismo. Ele está

localizado no nordeste do estado de Santa Catarina, a uma distância de 139 km da Capital

Florianópolis.

1.4 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Objetiva-se a melhoria no sistema de gestão da Prefeitura Municipal de Blumenau,

através da implantação da metodologia Balanced Scorecard (BSC), visando à tradução,

implementação e monitoramento de sua estratégia. Com isso, espera-se que a organização

possa alcançar sua visão.

16

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

Propor a implementação da metodologia Balanced Scorecard na Administração da

Prefeitura Municipal de Blumenau.

1.5.2 Objetivos específicos

Analisar as estratégias do governo municipal, quer seja pelo plano de governo, quer

seja pelo planejamento estratégico.

Desenvolver um Mapa Estratégico explicitando a estratégia municipal.

Sugerir indicadores alinhados a estas estratégias, que permitam a consecução dos

objetivos estratégicos.

Elaborar um plano de implementação do modelo estratégico, visando uma

organização orientada para a estratégia.

17

2 MÉTODO DA PESQUISA

2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Para Gil (2002), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um processo formal e

sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.

Gil (2002, p.17) assim define a pesquisa: “como o procedimento racional e

sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.”

Desta forma, neste trabalho se utilizou o modelo de pesquisa ação, que se caracteriza

por coletar dados para explicar determinado problema, objetivando oferecer uma solução.

Thiollente (1997, p.21) define que “[...] toda pesquisa ação possui um caráter

participativo, pelo fato de promover ampla interação entre pesquisadores e membros

representativos da situação investigada. Nela existe vontade de ação planejada sobre os

problemas detectados na fase investigativa.”

Patton (apud ROESCH, 1999, p.66) cita a pesquisa ação como: Uma forma de pesquisa que procura resolver problemas específicos, dentro de um grupo, organização ou programa [...] sendo que a pesquisa torna-se parte do processo de mudança, ao encorajar as pessoas envolvidas [...] a estudar seus próprios problemas para resolvê-los.

Reforçando esta definição, Silva e Menezes (2001, p.22) dizem que “a pesquisa ação

é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do

problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.”

Esta pesquisa envolveu levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas

diretamente ligadas as questões práticas do tema pesquisado e análise de exemplos que

estimularam a compreensão.

Propôs-se neste trabalho, a implantação da metodologia Balanced Scorecard à gestão

municipal, desta forma as relações foram estreitadas com o nível estratégico da Prefeitura de

Blumenau, coletando informações, tanto quantitativas quanto qualitativas, para que se pudesse

compreender a visão de futuro do atual governo e sugerir alguns indicadores de desempenho

que visassem à consecução de tais objetivos.

18

2.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA

Gestão Estratégica - O Balanced Scorecard pode medir o grau de execução da

estratégia, o cumprimento da missão e o alcance da visão; delineadas no Planejamento,

tirando a estratégia do papel e colocando-as em ação.

Gestão do Desempenho - Na gestão do desempenho, tem-se depois de estabelecidas

às metas, o monitoramento e a manutenção dos níveis de desempenho.

Sistemas de Informações - Os Sistemas de Informação têm um papel fundamental em

qualquer organização. Geram grandes impactos na estratégia e conseqüentemente no sucesso

organizacional, pois, oferecem maior segurança, melhores serviços, maior eficiência e

eficácia, despesas reduzidas e aperfeiçoamento no controle e na tomada de decisões.

O Balanced Scorecard também é utilizado como sistema de comunicação,

informação e aprendizado, pois ele não é um simples sistema de controle. Ele cria uma

linguagem para comunicar a missão e as estratégias, utilizando indicadores para informar aos

funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.

2.3 COLETA DE DADOS

Para Roesch (1999) na pesquisa de caráter quantitativo, os processos de coleta e

analise dos dados são separados no tempo, ou seja, a coleta antecede a análise. O que não

ocorre na pesquisa qualitativa, onde ambos os processos se combinam.

Ainda para Roesch (1999, p.140) “as principais técnicas de coleta de dados são a

entrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com dados

existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.”

Roesch (1999) ainda explicita a diferença entre dados primários e dados secundários,

sendo os dados primários colhidos diretamente pelo pesquisador através de entrevistas,

questionários, escalas, observação, índices e relatórios escritos, enquanto que, dados

secundários não são criados pelo pesquisador.

Como se utilizaram informações estratégicas do Governo Municipal, a presente

pesquisa se valeu da análise de dados secundários como: o Planejamento Estratégico do

município, o Plano de Governo e dados sócio-econômicos. Por outro lado os dados primários

obtiveram-se através de questionários e entrevistas dirigidas ao nível estratégico-executivo.

19

2.4 PLANO DA ANÁLISE DOS DADOS

Para Roesch (1999) “na pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados

coletados são submetidos à análise estatística, com o auxílio de computadores [..].

Tipicamente, as medidas para cada respondente são codificadas e, em seguida, manipuladas

de várias maneiras.”

Para Oppenhein apud Roesch (1999, p.150), podem-se na análise quantitativa: [...] calcular médias, computar percentagens, examinar os dados para verificar se possuem significância estatística, podem-se calcular correlações, ou tentar várias formas de análise multivariada, como a regressão múltipla ou a análise fatorial. Estas análises permitem ‘extrair sentidos dos dados’, ou seja, testar hipóteses, comparar os resultados para vários subgrupos, e assim por diante.

Para Roesch (1999), é relevante que se tenha conhecimento quanto à metodologia

empregada em pesquisas não só para desenvolver o próprio projeto, com também entender os

demais feitos por outros.

Desta forma, os dados analisados foram direcionados para o desenvolvimento de

indicadores de desempenhos financeiros e não-financeiros, que por sua vez estão alinhados

aos objetivos estratégicos da organização.

Com isto desenvolveu-se um Mapa Estratégico e um Modelo de Gestão apoiado na

metodologia Balanced Scorecard, contemplando as quatro perspectivas sugeridas por Kaplan

e Norton (1997): financeira, cliente, processos internos e, aprendizado e crescimento.

20

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica é realmente desafiadora. Conduzir uma organização complexa,

num ambiente altamente volátil e dinâmico, onde mudanças ocorrem, muito rapidamente, sem

que a percebamos, requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento

deste ambiente de alta fugacidade. E quando se trata de estratégia, a organização deve estar

focada como um todo em seus objetivos.

Hoje muitas organizações têm sua: Visão, Missão, Valores e Objetivos, mas será que

elas os seguem? Será que elas percebem as mudanças ao seu redor? Será que elas conseguem

“navegar” na direção para onde foram direcionadas?

Para responder a estas perguntas, deve-se primeiro ter um entendimento do que é a

estratégia e de como é possível gerenciá-la.

3.1.1 O que é Administração Estratégica

As constantes mutações dos ambientes ocasionam uma série de conseqüências para o

controle gerencial das organizações. Desta forma, a administração estratégica poderá

solucionar os desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto públicas.

As organizações que puderem direcionar melhor suas ações pautadas em suas

estratégias, vislumbrando o futuro, estarão praticando a administração estratégica. Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 1995, p.28)

Para um melhor entendimento de administração estratégica, convém explanar um

pouco sobre estratégia.

“[...] O conceito de estratégia empresarial tem suas raízes na liderança militar. A

palavra ‘estratégia’ é derivada de duas palavras gregas: ‘stratos’, que significa exército, e

‘legein’, que significa conduzir.” (WALL e WALL, 1996, p.19)

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia é a forma com a qual a organização

pretende alcançar o que foi definido na missão e objetivos, através de resultados consistentes,

21

e que são vistos por três pontos de vantagem: (1) a formulação da estratégia; (2)

implementação; e (3) controle estratégico.

Já para Certo e Peter (1993, p.17) “estratégia é definida como um curso de ação com

vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.”

E ainda para Oliveira (1995, p.27) ”estratégia é definida como um caminho, ou

maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa,

representados por seus objetivos, desafios e metas.”

Sob a ótica de Pagnoncelli e Aumond (2004, p.18) para um governo municipal,

“estratégia é o que a comunidade decide fazer ou não, considerando o ambiente, para

concretizar a visão, respeitando os princípios, para atingir os macroobjetivos.”

Pagnoncelli e Aumond (2004, p.18) ainda dão exemplos de estratégias para o Rio de

Janeiro:

• Rio participativo: incrementar a participação coletiva na construção da

cidade, reorganizando a vida comunitária.

• Rio acolhedor: melhorar a relação da cidade com seu entorno, sendo

receptiva, funcional e capaz de promover e ampliar a convivência e a

vizinhança.

• O carioca do século XXI: oferecer às pessoas oportunidades e facilidade para

o acesso aos empregos e aos bens sociais e culturais, em seu sentido mais

amplo.

Desta forma conclui-se que a estratégia é elaborada com vistas às análises de fatores

e ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta com que a

organização alcance o patamar futuro desejado.

Administração estratégica, ou gestão da estratégia, é de que maneira a organização

formula, traduz, comunica, implementa e controla a estratégia previamente definida. Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliem a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a administração. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.25)

As mudanças ocorrem e sempre irão ocorrer. Nada é imutável. Partindo-se deste

pressuposto, elas podem ocorrer dentro da organização ou no seu ambiente externo imediato,

nas relações sociais intra-organizacionais, no clima organizacional ou nas relações

22

econômicas fora dela. E ainda sob o aspecto desta organização ser uma prefeitura municipal,

também sofrerá interferências a nível político no âmbito municipal, estadual e federal, além

da pressão da sociedade civil.

Desta forma, cabe a administração municipal, não somente definir sua estratégia,

mas também monitorá-la e torná-la mensurável, para que se possa fazer uma gestão

estratégica focada no futuro.

Para auxiliar a visualização e para um melhor entendimento, será utilizado um

modelo genérico do processo de administração estratégica na figura 1.

O modelo começa com a análise ambiental de oportunidades e ameaças. No próximo

estágio, mostra o ambiente interno de uma organização (recursos, missão e objetivos) que está

ligado ao ambiente externo por uma seta de duplo sentido, representando que os objetivos são

formulados de acordo com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como de

pontos fracos e fortes da organização.

“A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações

também causam impactos sobre seu ambiente externo.” (BARNEY apud WRIGHT, KROLL e

PARNELL, 2000, p.25) A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promoções de venda; varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes. (LONGENECKER, 1978 apud WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.25)

Para Wright, Kroll e Parnell (2000) a missão e os objetivos gerais conduzem a

formulação de estratégias aos níveis empresariais, posteriormente às unidades de negócios e

finalmente ao nível funcional. No entanto, os pontos fortes e fracos futuros e atuais nestes três

níveis, também influenciam a missão e os objetivos da organização, que é demonstrada pela

seta de duplo sentido que liga o ambiente interno e a formulação de estratégias.

Avançando no esquema, nota-se que, depois de formulada a estratégia, deve-se

implementá-la, e esta somente será possível utilizando-se da estrutura organizacional através

de valores como liderança, poder e cultura da organização. E infelizmente deste estágio em

diante as organizações encontram dificuldade de criar a gestão estratégica.

Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999

mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais

23

razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na

formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de 4 barreiras:

• Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreendem a

estratégia.

• Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possuem incentivos

vinculados ao alcance da estratégia.

• Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à

estratégia.

• Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo

estratégia.

O último estágio do esquema, mostra onde será feito o acompanhamento e a

conseqüente avaliação do desempenho estratégico, onde se mensura e se corrige a estratégia

em ação adotada, num ou em todos os estágios anteriores, caso seja necessário. Este processo

de contínuo aperfeiçoamento é mostrado pela linha de feedback que se liga individualmente a

cada estágio.

24

Figura 1 - Modelo de Administração Estratégica

Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.27

3.1.2 Administração Estratégica no Setor Público

Os princípios básicos da administração estratégica apresentados neste trabalho são

igualmente aplicáveis a organizações que visam ao lucro e a organização sem fins lucrativos.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000) é fundamental que todas as organizações

analisem seus ambientes, formulem sua missão, objetivos gerais e específicos; desenvolvam e

implementem estratégias adequadas e fundamentalmente mensurem e controlem as estratégias

adotadas. Porém deve-se levar em consideração que existem diferenças entre organizações

com e sem fins lucrativos, que causam algumas implicações diferenciadas nas estratégias.

Também destacam Wright, Kroll e Parnell (2000) que as organizações sem fins

lucrativos podem ser categorizadas de várias maneiras, porém utilizar-se-á uma classificação

básica, consistindo em dois grupos: organizações privadas que não visam ao lucro

25

(organizações sem fins lucrativos, como exemplo: ONG’s) e organizações públicas que não

visam ao lucro (organizações públicas, exemplo: prefeitura municipal)

Organização Empresarial

Organização sem fins lucrativos Organização pública

Propriedade Privada Privada Pública

Custeio Vendas de produtos e serviços

Contribuições de sócios, de fontes púbicas e/ou privadas, vendas de produtos e serviços

Impostos e taxas de usuário

Tipos Único dono, sociedade, empresa

Educacionais, filantrópicas, serviço social, serviço de saúde, fundações culturais e religiosas

Governos federal, estadual e municipal

Figura 2 - Algumas diferenças entre Organizações que visam ao lucro e Organizações sem fins lucrativos


Tanto as organizações sem fins lucrativos quanto as públicas são indispensáveis à manutenção de uma sociedade civilizada. Muitas das necessidades básicas da sociedade não podem ser suprimidas pelas organizações que visam ao lucro. Por exemplo, a maioria dos indivíduos não poderia pagar a proteção de uma polícia privada e todas as grandes cidades têm um ou mais hospitais “de caridade”, onde indigentes podem conseguir atendimento médico. Os produtos e serviços de empresas só podem ser obtidos por aqueles que podem pagá-los, mas os resultados das organizações públicas e de muitas organizações sem fins lucrativos são virtualmente disponíveis para todos os membros da sociedade. Por exemplo, qualquer pessoa até mesmo um turista pode receber a proteção da polícia municipal, qualquer pessoa pode viajar por uma rodovia que não cobra pedágio [...]. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.399)

3.1.2.1 Análise do Ambiente Municipal

“Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no

presente.” (TOFFLER apud PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.13)

Em se tratando do ambiente analisado ser um município, para Pagnoncelli e Aumond

(2004, p.13) a análise do ambiente deve ser “[...] um conjunto de técnicas que permite

identificar e monitorar as variáveis estratégicas que afetam a performance da cidade.” Este

ambiente dinâmico requer uma monitoração constante, pois podem afetar o desempenho da

cidade.

“Na análise do ambiente, levam-se em consideração os públicos relevantes, as

variáveis do macroambiente e como eles interagem.” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004,

p.13, grifo nosso)

26

Figura 3 – Públicos Relevantes

Fonte: Pagnoncelli e Aumond (2004, p.13)

Para a execução do diagnóstico estratégico é necessária uma série de informações

referente ao ambiente externo e interno à organização. Os dados extraídos desta análise

formam um sistema de informações da organização, ou seja, a fonte que propicia aos

administradores subsídios para estabelecerem suas estratégias, rumo à consecução dos

objetivos.

“O diagnóstico que corresponde a uma análise estratégica apresenta algumas

premissas básicas, a saber:” (OLIVEIRA, 1997, p.81)

• Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta

inserida a empresa;

• Este ambiente proporcionará a organização oportunidades que deverão ser

usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;

• Para enfrentar esta situação ambiental, a organização deverá ter pleno

conhecimento de seus pontos fracos e pontos fortes; e

• Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e

sistêmico.

27

Os gestores municipais devem se preocupar com os pontos fracos da prefeitura, pois

estes são variáveis controláveis e reversíveis. É necessário enfatizar que, embora a finalidade básica do diagnóstico estratégico seja apresentar uma "fotografia" da empresa e seu ambiente em determinado momento, é importante que o coordenador do planejamento estratégico já permita, nesta fase, o trabalho com dados e situações desejadas no futuro, pois, normalmente, é difícil e frustrante de trabalhar apenas com a análise crítica da situação e deixar de lado as expectativas e ações que o grupo participante considera que a empresa deva adotar para otimizar a sua situação futura. (OLIVEIRA, 1997, p.83)

3.1.2.1.1 Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

No ambiente organizacional externo, há componentes de instabilidade marcante, que

podem ser vistos a nosso redor e nas organizações com as quais se tem algum tipo de

relacionamento. A organização vista como sistema aberto interage constantemente com o

meio ambiente, tanto influencia com sofre alterações das diversas variáveis, que na maioria

dos casos, alteram-se com muita velocidade, gerando incertezas que tornam difícil a previsão

ou mesmo a visão de futuro. Contudo, a cada dia, a lógica racional e as modernas ferramentas

de sistemas de informação, são mais e mais aprimoradas, na tentativa de reduzir estes erros.

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.47) ”a administração estratégica envolve

três níveis de análise: o macroambiente da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em

si.” Como estas forças são dinâmicas, suas constantes mudanças apresentam muitas

oportunidades e ameaças para os administradores estratégicos. Um conjunto de forças mais específicas dentro do setor de uma empresa afeta direta e poderosamente o planejamento estratégico da administração. O professor Porter identificou cinco forças setoriais competitivas básicas: a ameaça de novos entrantes no setor, a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes, a pressão por parte dos fabricantes de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores do setor e o poder de barganha dos fornecedores das empresas do setor. O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa é encontrar uma posição no setor em que ela possa se defender da melhor maneira possível dessas forças competitivas, ou influenciá-las em seu benefício. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.79)

Os administradores públicos devem providenciar uma análise dos fatores ambientais

que geram ameaças ou criam oportunidades para a prefeitura e para o município como um

todo. Somente depois de conhecidas às causas que geram desajustes na gestão municipal é

que se pode planejar e implementar a gestão estratégica para se reverter tal quadro.

Para Pagnoncelli e Aumond (2004), a análise externa deve ser executada de forma

participativa, buscando opinião de especialistas, com estudo de fontes documentais, materiais

existentes nos diversos órgãos públicos, nas parcerias público-privada (PPP), também nesta

etapa deve ser considerada a realização de entrevistas com os munícipes sobre temas de

28

extrema importância como: saúde, educação, turismo, agricultura, indústria, serviço, meio

ambiente, plano diretor, entre outros.

3.1.2.1.2 Potencialidades e Debilidades do Ambiente Interno

De acordo com Certo e Peter (1993, p.47) “o ambiente interno é o nível de ambiente

da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e

específica na administração da organização.”

“A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa

deverão ser determinados [...]” (OLIVEIRA, 1997, p.93)

Ainda para Certo e Peter (1993) não existe uma forma padrão para analise do

ambiente, sendo que cada organização está inserida numa realidade distinta, entretanto os

gestores municipais devem aumentar a qualidade de sua análise ambiental. Assim como

sucesso das organizações é influenciado por todos os níveis de ambientes, cabe ressaltar que

em diferentes tipos de organizações, os diferentes níveis ambientais representam diferentes

graus de relevância.

“Os ambientes operacionais e internos são geralmente considerados relevantes para o

sucesso [...]” (CERTO e PETER, 1993, p.50), não importando o tamanho da organização.

29

Aspectos organizacionais

Rede de comunicação Estrutura da organização Registro de sucessos Hierarquia de objetivos Política, procedimentos e regras Habilidade da equipe administrativa

Aspectos de pessoal

Relações trabalhistas Práticas de recrutamento Programas de treinamento Sistemas de avaliação de desempenho Sistemas de incentivos Rotatividade e absenteísmo

Aspectos de marketing

Segmentação do mercado Estratégia do produto Estratégia de preço Estratégia de promoção Estratégia de distribuição

Aspectos de produção

Layout das instalações das fábricas Pesquisa e desenvolvimento Uso da tecnologia Aquisição de matéria-prima Controle dos estoques Uso de subcontratações

Aspectos financeiros

Liquidez Lucratividade Atividades Oportunidades de investimentos

Figura 4 – Diversos Aspectos Importantes do Ambiente Interno de uma Organização

Fonte: Certo e Peter (1993, p.50)

Sendo esta organização uma prefeitura municipal, “a análise interna identifica as

potencialidades e debilidades da cidade, por áreas denominadas temas-chave. Este processo

deve ser desenvolvido de forma interativa, com estudo de fontes documentais, realização de

entrevistas com cidadãos e trabalho com grupos” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004 p.29)

Pagnoncelli e Aumond (2004) sugerem que se deva trabalhar com temas-chave

como:

• Atividades econômicas: recursos humanos; emprego e renda; economia;

atratividade regional/nacional; base tecnológica.

• Qualidade do espaço urbano: estrutura urbana; acessibilidade e mobilidade

interna; moradia; paisagem urbana; meio ambiente.

• Desenvolvimento e a coesão social: educação; saúde; muda; esportes e lazer;

assistência social; segurança e ordem pública.

30

• Identidade e cidadania: gestão pública; canais de informação e participação;

identidade.

3.1.2.2 Fontes de Receitas

Conforme já demonstrado na Figura 2, existem diversas diferenças entre

organizações com e sem fins lucrativos, e definitivamente a diferença mais marcante é sua

fonte de receita.

“A renda das empresas deriva quase que exclusivamente de uma única fonte - a

venda de seus produtos e serviços para indivíduos ou organizações. As organizações sem fins

lucrativos, entretanto, podem obter receita de várias fontes: impostos, doações [...]”

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.400)

Organizações que visam ao lucro Receitas da organização

Organizações sem fins lucrativos

Taxas Impostos Contribuições Em alguns casos, venda de produtos e serviços

Figura 5 – Fontes de Receita para Organizações que visa ao lucro e para Organizações sem fins lucrativos


Enfatiza-se que as principais fontes de arrecadação dos municípios é o IPTU

(Imposto Predial e Territorial Urbano) e o ISSQN (Imposto Sobre Serviço de Qualquer

Natureza), porém os municípios também contam com transferências federais e estaduais, o

FPM (Fundo de Participação dos Municípios) e o repasse da quota de ICMS são suas

principais fontes de receitas.

3.1.2.3 Eleitores e Stakeholders

Os stakeholders estão presentes no ambiente geral de uma organização, eles são

indivíduos ou grupos que são afetados pelas operações de uma organização ou que também

podem influenciá-la. No ambiente municipal foram identificados com públicos relevantes,

explicitados na figura 3.

Quando um planejamento estratégico é elaborado, levam-se em consideração os

diversos objetivos gerais dos stakeholders da organização. Isto também a válido quando o

planejamento estratégico refere-se à de uma prefeitura.

31

“Embora os administradores de uma entidade governamental possam fazer um

planejamento estratégico racional, esses planos podem ser ignorados por líderes políticos que

precisam responder à pressão pública no de serem reeleitos.” (WRIGHT, KROLL e

PARNELL, 2000, p.402) Os líderes políticos aprenderam que o governo muitas vezes funciona apenas quando se forma um consenso para lidar com uma crise pressentida. As soluções podem não se ajustar a nenhum plano e as ações governamentais podem ser tomadas sem que se considerem as prioridades racionais. No entanto, a consideração mais importante pode ser a de que as ações são aceitáveis para os vários grupos de eleitores que podem afetar a decisão. Como isso ocorre regularmente em todos os níveis do governo, causam frustração em administradores que desejam que o governo funcione de maneira ordenada. O governo não segue procedimentos ordenados porque nas tomadas de decisão há pessoas demais envolvidas, com uma gama muito variada de perspectivas. (ELDRIGE apud WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.402) O maior número e a diversidade de stakeholders podem resultar, nas empresas públicas, em uma autonomia administrativa menor em comparação à dos administradores de empresas. Como os órgãos governamentais são “propriedade” de todos os cidadãos, suas atividades podem muitas vezes ser monitoradas de perto por seus eleitores. Essa visibilidade maior significa que as decisões dos administradores são mais públicas. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.403)

3.1.2.4 Missão, Visão, Objetivos Gerais e Específicos

As organizações sem fins lucrativos, inclusive os governamentais, para que possam

exercer a gestão estratégia também devem definir sua visão, missão e objetivos gerais e

específicos, pois isto propicia uma visão de futuro levando assim os gestores municipais a

elaborar estratégias com vistas aos seus objetivos.

Sendo assim, “missão é a determinação do motivo do planejamento estratégico, ou

seja, a determinação de “aonde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde um

horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.” (OLIVEIRA, 1995 p.48)

Para Andrade (2004 p.19) “a missão, ou razão de ser da empresa, trata de definir

quais são as expectativas e os interesses específicos que a empresa se propõe a satisfazer.”

Wright, Kroll e Parnell (2000) ainda mencionam que ter uma missão claramente

definida, é igualmente importante tanto para uma organização privada quanto uma

organização pública.

Já a “visão da organização pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da

organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a

organização.” Segundo Kaplan e Norton (2004, p.34)

32

Kaplan e Norton (2004 p.34) acrescem dizendo que “além disso, a visão coloca a

organização em movimento, tirando-a da estática da missão e dos valores essenciais para a

dinâmica da estratégia, a etapa seguinte do processo contínuo.”

Como o trabalho volta-se para a gestão municipal é interessante acrescentar o

conceito de Pagnoncelli e Aumond (2004, p.15), dizendo que a “visão é a explicitação do que

se visualiza e se sonha para a cidade. É o que a cidade quer ser. Uma visão explicitada,

divulgada e compartilhada dá sustentabilidade ao desenvolvimento da cidade.”

Sendo assim, cabe ainda definir: objetivo geral, objetivo específico e meta.

“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a

empresa deve dirigir seus esforços.” (OLIVEIRA, 1995, p.50)

“Meta é o passo ou etapa perfeitamente quantificada e com prazo e responsável

definidos para alcançar os desafios e objetivos da empresa.” (OLIVEIRA, 1995, p.51)

“Enquanto a missão é a razão de existir da empresa, os objetivos gerais representam

fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. Os objetivos

específicos são versões mais restritas e freqüentemente quantificadas dos objetivos gerais.”

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.98)

Exemplificando, um objetivo geral pode ser: ‘Aumentar a participação da empresa

no mercado’, o um específico para este geral seria: ‘Aumentar as vendas gerais em 15% ao

ano durante os próximos 10 anos’. Embora ter missão e objetivos gerais e específicos claramente definidos seja essencial para o sucesso de uma organização, muitas organizações sem fins lucrativos falham nesse ponto. As empresas, por exemplo, podem facilmente mensurar suas vendas, participação de mercado, lucros, retorno sobre investimento e assim por diante, mas as organizações sem fins lucrativos, usualmente, não tenho objetivos gerais assim tão bem definidos. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.406)

Para Wright, Kroll e Parnell (2000) os objetivos gerais nas organizações públicas são

geralmente vagos porque a liderança nesses lugares está sujeito a uma rotatividade freqüentes.

Isto porque os governos ficam geralmente um mandato no poder (quatro anos), caso não

sejam reeleitos.

“Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que

deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.” (OLIVEIRA, 1995,

p.50) Os objetivos gerais podem algumas vezes não refletir as necessidades dos “clientes” e da organização da mesma forma que refletem os desejos de seus patrocinadores financeiros. Universidades filiadas a igrejas, por exemplo, podem tomar decisões que irritam seus alunos, mas estão de acordo com os desejos da comunidade

33

religiosa que arca com grande parte do seu custeio. Algumas organizações sem fins lucrativos, na verdade, podem relutar em recusar uma verba substancial, mesmo se o doador insistir que os fundos sejam utilizados para um propósito não vislumbrado na missão básica da organização. Mais uma vez, os objetivos gerais vagos podem parecer mais adequados nessas situações. A questão, sem dúvida, é determinar se essas razões para o estabelecimento de objetivos gerais vagos são válidas. Em várias situações, não se acredita que elas o sejam. Embora a formulação de objetivos gerais e específicos sejam mais difíceis para organizações sem fins lucrativos do que para as empresas, uma clareza de orientação é útil para que as organizações operem com eficácia. Talvez o principal motivo dessa crença seja o fato de que, sem objetivos gerais claros, uma organização não tem como mensurar seu progresso ou eficácia. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.408)

3.1.2.5 Formulação e Implementação de Estratégias

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), ao escolher uma estratégia, a alta

administração pode adotar um desses três perfis empresariais: a empresa compete se quiser,

em um único negócio, em vários negócios relacionados ou em vários negócios não

relacionados. Dado o portifólio da empresa, os altos administradores têm disponíveis três

estratégias de nível empresarial: crescimento, estabilidade e redução. A de crescimento pode

ser realizada por meio do crescimento interno ou pela criação de novas empresas que podem

ser criadas vertical ou horizontalmente. O crescimento também é possível pela integração o

horizontal adquirindo outras empresas na mesma linha do atual negócio. A diversificação, que

é a aquisição de outra empresa também pode ser horizontal ou vertical. Tanto a diversificação

horizontal, quanto a integração vertical pode ser relacionada ou não. Existem ainda fusões e a

aliança estratégica como formas de crescimento.

Quando uma empresa opta pela estratégia de estabilidade, ela tende a manter seu

tamanho e sua linha de negócio. As organizações que adotam a estratégia de redução o fazem

por três formas: reviravolta (turnaround – enxugando a organização), desinvestimento (vender

unidades de negócio) ou liquidação (fechando uma unidade de negócio pela venda de seus

ativos).

Para Certo e Peter (1993) os administradores que tiverem respostas confiáveis para

as questões formuladas na análise ambiental terão maior assertividade quanto a questões

como: onde a organização está, para onde ela está indo e o que provavelmente encontrará ao

longo do caminho. Isto também se aplica a análise dos fatores internos. A estratégia é formulada em três níveis distintos: o nível operacional, do negócio e funcional. Delineadas pela alta administração, as estratégias organizacionais são projetadas para garantir que a empresa atinja seus objetivos gerais. Questões gerais como concentrar-se em uma única linha de negócio ou diversificar se, procurar estabilidade ou oportunidades de crescimento e como responder se a sobrevivência da organização corre o risco na função da estratégia organizacional. (CERTO e PETER, 1993, p.149)

34

A implementação de estratégias para Wright, Kroll e Parnell (2000) exige que a

administração considere como a organização está estruturada. Em empresas pequenas e novas,

a estrutura é enxuta, cada funcionário sabe como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietário está envolvido em todos os aspectos da empresa. O sucesso, no entanto, leva ao

crescimento tanto horizontal quanto vertical.

Para Certo e Peter (1993) as decisões estratégicas em qualquer nível da organização,

estão sujeitas a limitações, incluindo a disponibilidade de recursos financeiros, a cultura

organizacional, a atitude da empresa frente a riscos, seus relacionamentos com fornecedores e

distribuidores, interesse dos stakeholders e as prováveis respostas de concorrentes frente a

suas ações.

Certo e Peter (1993, p.189) ainda acreditam que “a implementação é uma parte

importante da administração estratégica, que é frequentemente negligenciada [...] é importante

analisar uma estratégia proposta em termos de quanto à própria empresa terá que mudar a fim

de implementá-la com sucesso.” Para determinar se a estrutura de sua organização é adequada para implementação de sua estratégia no nível empresarial, um administrador deve analisar a compatibilidade da estrutura com características da empresa como perfil empresarial, estratégia empresarial, estratégia no nível da unidade de negócio, necessidade de coordenação, número de níveis hierárquicos, grau de descentralização e agrupamento de atividades. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.297)

Os processos de formulação de estratégias, implementação e controle são muitas

vezes mais complicados nas organizações sem fins lucrativos e organizações governamentais

do que nas empresas.

“Em geral, pode-se dizer que a maioria das organizações sem fins lucrativos tenta

satisfazer necessidades sociais específicas”. Por exemplo, a Cruz vermelha socorre vítimas de

desastres naturais [...]” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.409) Muitas vezes, uma das características que diferenciam as organizações sem fins lucrativos das empresas é a presença de maiores restrições políticas sobre as escolhas estratégicas das primeiras. Nas organizações públicas, por exemplo, muitas decisões estão sujeitas a aprovação de órgãos de fiscalização e dos poderes legislativo e executivo do governo. Essas decisões estratégicas tornam-se ainda mais politizadas em virtude de sua visibilidade na imprensa. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.409)

Para Wright, Kroll e Parnell (2000) os administradores públicos têm menos

autoridade sobre seus subordinados que os administradores de empresas privadas. Decisões

referentes a salários, promoções, rescisões contratuais e ações disciplinares estão, muitas

vezes, sujeitas a regras predeterminadas e não ao julgamento do administrador. Os

35

funcionários que implementam uma estratégia com entusiasmo podem receber as mesmas

compensações daqueles que ignoram a estratégia a fim de buscar seus próprios objetivos.

Na verdade, muitas organizações sem fins lucrativos desenvolvem sua cultura

organizacional em torno de uma causa. Wright, Kroll e Parnell (2000) destacam que muitas

vezes, o fundador e os membros da organização expressam as atitudes e os comportamentos

de quem ‘acredita verdadeiramente’, que ‘veste a camisa’ e está disposto a trabalhar por horas

e horas para ganhar pouco ou nada no intuito de promover suas crenças e valores individuais.

Muitos grupos ambientais (GreenPeace, WWF, etc...), bem como organizações contrárias e

favoráveis ao aborto, pena de morte, dos sem-terra, possuem essas fortes culturas. Poucas

empresas com fins lucrativos, ou mesmo órgãos públicos são capazes de desenvolver sua

cultura em torno de objetivos tão poderosos e emocionais.

Ressalta-se novamente, para melhor compreensão do exposto, a pesquisa realizada

pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das

estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de

implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que

podem ser denominadas de quatro barreiras:


estratégia.




estratégia.


estratégia.

Neste sentido, utilizar-se-á o Balanced Scorecard, que foi concebido exatamente com

a finalidade de suprimir tais barreiras.

3.1.2.6 Controle Estratégico

“Obviamente, o controle é mais difícil quando os objetivos gerais não são claros ou

quando uma organização tem objetivos conflitantes.” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000,

p.413) O papel desempenhado pela função de controle [...] no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas [...] Neste sentido, a função controle [...] é

36

destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos. (OLIVEIRA, 1997, p.237)

Em alguns casos, as organizações sem fins lucrativos literalmente não tiveram

objetivos em certas áreas cruciais, como custos, destacam Wright, Kroll e Parnell (2000). Mesmo em circunstâncias em que a ação corretiva que pode ser tomada é clara, o controle pode ainda não ocorrer. Por exemplo, nas empresas, quando um projeto ou programa deixa de contribuir para os lucros da organização, decide-se ou rejuvenescer o programa, se isto for adequado e possível, ou encerrá-lo. Assim, os lucros servem como um ponto de referência prontamente aceitável, que ajuda administração a determinar a quantia de recursos que vários programas devem receber. (ELDRIDGE apud WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.414)

Quando as medida de desempenho diferem dos resultados planejados, os

administradores devem analisar e comparar o que foi proposto como que está sendo realizado.

Também neste sentido o Balanced Scorecard será a ferramenta fundamental para tal análise e

acompanhamento.

O controle estratégico possui algumas finalidades, descritas a seguir: (OLIVEIRA,

1997, p.239)

• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

• Verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados,

dentro das situações existentes e previstas;

• Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.

Pode ser utilizado como instrumento gerencial para: (OLIVEIRA, 1997, p.239)

• Corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

• Proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos etc.)

• Garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução dos

objetivos propostos.

• Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível. Esse meio de controle não está disponível nas organizações sem fins lucrativos. Na verdade, raramente os programas são levados a cabo, particularmente em se tratando do setor público. Esse fato pode ser demonstrado de forma rápida em qualquer debate sobre como reduzir o déficit federal. Poucas pessoas querem pagar mais impostos, mas qualquer proposta para encerrar o programa (e, conseqüentemente, gastar menos) rapidamente provocam o clamor daqueles stakeholders que serão adversamente afetados pelo término do programa. Em conseqüência disso, os governos em todos os níveis continuam a acrescentar programas necessários, mas raramente encerram aqueles em andamento. No entanto, o controle estratégico exige

37

que um administrador faça escolhas, porque simplesmente não é possível fazer tudo com sucesso. Mesmo quando uma falta de fundos torna imperativo cortar programas, os programas cortados não são necessariamente os menos úteis; muitas vezes, programas e eliminado são os que menos tendem a criar um grande protesto por parte das pessoas que deles se beneficiam. (SCHEIN apud WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.414)

3.1.2.7 Melhoria da Administração Estratégica

As dificuldades de implementação da gestão estratégica nas organizações sem fins

lucrativos, provavelmente tendam a não desaparecer (por exemplo, o desejo de se serem

reeleitos acaba forçando os políticos a minimizar a ênfase em planejamento de longo prazo)

caso os órgão municipais continuem utilizando os atuais métodos de planejamento.

Para tanto o presente trabalho pretende sugerir a implantação da metodologia

Balanced Scorecard, exatamente visando romper tal paradigma, e efetivar a implementação da

gestão estratégia e sua conseqüente melhoria.

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000) as organizações públicas podem ter

benefícios significativos se analisarem suas oportunidades e restrições ambientais e se

formularem missões e objetivos gerais que lhes permitam satisfazer as necessidades dos

cidadãos. Devem, então, desenvolver uma estratégia que relacione seus pontos fortes e fracos

de forma apropriada ao seu ambiente, e que lhes permita criar uma competência distintiva em

seu campo de atuação.

Para implementar sua estratégia, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) as

organizações devem criar uma estrutura que possibilite lidar com exigências ambientais e uma

cultura que aumente sua eficácia organizacional. Culturas de sistemas de remuneração devem

ser utilizadas para melhorar a eficiência da organização, incentivando assim sua eficácia a

longo prazo.

Algumas organizações sem fins lucrativos são altamente eficazes, sem dúvida, mas

para aquelas que não o são, três princípios básicos de admissão ação estratégica podem ser

bastante úteis, para que elas aumentem a capacidade de realizar sua missão: (WRIGHT,

KROLL e PARNELL, 2000, p.416)

• Cultura - Em algumas dessas situações a cultura pode ser tal que torne a

melhoria virtualmente impossível sem uma grande mudança. Pode ser

necessária uma liderança de transformação forte, juntamente com uma

mudança significativa de políticas, de modo que as atitudes e práticas dos

funcionários possam ser mobilizadas e modificadas.

38

• Compromisso - O compromisso da alta administração com o conceito de

mudança deve ser total e altamente visível. Ao mesmo tempo, os sistemas de

remuneração devem ser alterados para encorajar a criatividade, novos modos

de fazer as coisas antigas e a melhoria do atendimento dos clientes da

organização. Certamente esta mudança não ocorre da noite para o dia. Uma

autoridade sugere que a alta administração comece a gradualmente a livrar-se

de aspectos culturais não desejados e a buscar oportunidades especiais para

implementar princípios de administração estratégica em áreas restritas e bem

definidas. Deste modo, a administração pode dedicar os recursos e o tempo

requeridos para o sucesso.

• Treinamento - Em algumas organizações sem fins lucrativos, os

administradores de nível máximo podem ser pessoas que se sensibilizaram

com alguma necessidade social e criaram uma organização para suprir aquela

necessidade. No entanto, mesmo as melhores intenções não podem atender à

sociedade tão bem quanto boas intenções combinadas com habilidades

administrativas. O mais socialmente orientado dos programas deve, a longo

prazo, utilizar cada unidade monetária e cada segundo do tempo de seus

funcionários de maneira mais eficaz e eficiente possível. Caso contrário,

todos os que necessitam de seus serviços podem nunca recebê-los ou recebê-

los apenas parcialmente.

3.1.3 Planejamento Estratégico, Urbano e Municipal no Brasil

De acordo com o IBGE (2002), nas duas últimas décadas, o Brasil vem passando por

mudanças e os municípios têm tido uma importância crescente nelas. Como parte de um

processo amplo e crescente de descentralizações política e administrativa, um grande número

de novos municípios foi criado e um número maior de atribuições e responsabilidades tem

sido repassado para as administrações municipais na prestação de serviços públicos à

população. “Face a esse contexto em transformação, fica evidente que planejamento urbano já

não pode ser praticado como antigamente.” (PFEIFFER, 2000, p.5)

Ainda segundo o IBGE (2000) a legislação tem um papel fundamental no

desenvolvimento municipal, pois balizado por ela o município faz o planejamento de

investimentos, gastos e arrecadação. A partir da Constituição Federal de 1988, quando se

39

concedeu aos municípios uma maior autonomia governamental aliada a um incremento na sua

parcela da arrecadação tributária, lhes foram também atribuídas responsabilidades legais

adicionais. Além de receberem mais recursos financeiros oriundos de um crescente processo

de descentralização federal e estadual, os municípios brasileiros tiveram como contrapartida

um aumento das suas obrigações com relação aos seus cidadãos.

Entretanto, “o resultado foi que a transferência de responsabilidades não foi

acompanhada por uma preparação e um fortalecimento dos municípios, para que estes

tivessem condições reais de assumir os seus novos compromissos.” (PFEIFFER, 2000, p.4)

Porque “nessas circunstâncias, a descentralização foi um processo puramente reativo, não um

projeto concertado” (AURELIANO apud PFFEIFER, 2000, p.4)

Torna-se necessário então, analisar de que maneira os municípios vêm se

organizando e de que maneira têm se preparado institucionalmente para desempenhar estas

novas funções. Para isso, serão apresentados de forma sucinta, os principais instrumentos

legais da administração pública municipal: a Lei Orgânica do Município, o Plano Plurianual

de Investimentos - PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO, a Lei de Orçamento Anual

- LOA e o Plano de Governo.

Porém para Pfeiffer (2000, p.4) “os tradicionais instrumentos de planejamento

urbano, alguns obrigatórios por lei, mostram-se cada vez mais obsoletos e inadequados para

atender as necessidades atuais de uma administração municipal dinâmica.”

“Ao contrário de um Plano Diretor, o Plano Estratégico não é uma norma legal senão

um contrato político e social, cuja execução corresponde àquelas partes que têm a

competência ou a capacidade de fazê-lo [...].” (BORJA apud PFEIFFER, 2000, p.8)

O foco deste trabalho está na apresentação de uma solução efetiva para o

planejamento estratégico e consequentemente para a gestão estratégica do município, o

Balanced Scorecard.

O BSC é uma metodologia voltada à gestão estratégica, que auxiliará a organização

pública a gerenciar sua estratégia de forma integrada, garantindo que todos os esforços da

organização estejam direcionados para esta estratégia.

É um Sistema Gerencial Estratégico que estimula melhorias nos processos e

resultados através do foco estratégico, proporcionando às organizações um sistema capaz de

traduzir a missão em objetivos estratégicos, e estes num conjunto específico e coerente de

indicadores de desempenho, permitindo a operacionalização do Plano Estratégico,

40

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente, processos internos e,

aprendizado e crescimento.

Sendo assim, dar-se-á maior foco para o planejamento das cidades.

“O planejamento das cidades, do ponto de vista institucional, deve ser inserido no

planejamento nacional. Para atender a sua finalidade, deve estudar a realidade do município

[...] visando seu desenvolvimento integral [...]” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.4)

Ainda para Pagnoncelli e Aumond (2004, p.4) “o planejamento municipal engloba os

seguintes objetivos:”

• Equacionamento dos problemas sócio-econômicos: dinâmica populacional,

desenvolvimento das atividades econômicas, atendimento de necessidades

sociais da população (saúde, educação, recreação, habitação, bem-estar

social).

• Organização da estrutura físico-territorial: formas de ocupação territorial

urbano e rural, comformação urbana, ordenação do uso do solo, rural e o

urbano, estruturação do sistema viário e de circulação, atendimento às

necessidades de equipamentos públicos sociais e de infra-estrutura

(saneamento, comunicação, transporte, energia).

• Estudo das formas de recursos institucionais e administrativos: estrutura

organizacional, racionalização de métodos e técnicas de trabalho;

racionalização financeira, apoio legislativo e institucional de um sistema de

planejamento capaz de desenvolver o plano, controlar sua implantação e

concentrar as informações necessárias ao planejamento.

“São fatores condicionantes do planejamento estratégico da cidade:”

(PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.5)

• A consciência da necessidade do planejamento;

• A imposição legal da necessidade do planejamento;

• A participação da população no processo de planejamento;

• A disponibilidade de recursos técnicos: pessoal qualificado, material,

tecnologia da informação;

• A organização administrativa e capacidade financeira;

• A institucionalização das propostas do plano e coordenação mutiistitucional e

multisetorial.

41

A atual fase do processo de planejamento estratégico das cidades, Pagnoncelli e

Aumond (2004) consideram relevante a conscientização do começo de uma nova dinâmica

neste processo, que se apóia nas seguintes premissas: promoção da organização comunitária

para o planejamento estratégico, descentralização, participação; continuidade administrativa

das ações estratégicas de desenvolvimento sustentável.

Essas premissas têm conseqüências inovadoras para o processo de planejamento das

cidades, pois tira a comunidade local, de sujeito passivo, e inicia uma trajetória de objeto de

análise do plano para sujeito ativo participante, através da organização comunitária.

3.1.3.1 Um Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico Municipal

O Plano Estratégico é um importante instrumento de gestão municipal, e que ganha

exclusive interesse no presente trabalho, ainda que não possua caráter de obrigatoriedade.

Difere-se de um plano de governo na medida em que é uma ação fundamentada num processo

voltado para a participação e integração efetiva dos cidadãos e das instituições na estratégia

de desenvolvimento do município.

Apesar dessa importância estratégica, o IBGE (2002) destaca que sua existência

ainda é bastante exígua nos municípios brasileiros, fazendo-se presente em apenas 4,2% dos

mesmos. A existência desse instrumento cresce conforme o porte populacional dos municípios, variando desde apenas 1,2%, entre aqueles com população inferior a 5 mil habitantes, até 28,1%, no caso daqueles com mais de 500 mil habitantes. No âmbito regional, destacavam-se as Regiões Norte e Nordeste como detentoras da maior proporção (ambas com 5,3%) de municípios cujas prefeituras informaram possuir Plano Estratégico. Tratando-se das Unidades da Federação, os destaques ficavam por conta do Rio de Janeiro (15,2%) e do Ceará (13%) que detinham as maiores proporções de municípios com Plano Estratégico. (IBGE, 2002, p.56)

Pretende-se explorar a metodologia sugerida por Pagnoncelli e Aumond, com o

intuito de convergir todo o conteúdo exposto até o presente momento, tendo como foco o

planejamento estratégico de um município, que muito se difere de uma organização

empresarial privada, como apresentado no quadro abaixo:

42

Empresa Privada Setor Público

Missão

• Limitada (a determinados produtos e/ou serviços)

• Definida pela direção ou pelos proprietários

• Ampla e não específica (muitas vezes implicitamente subentendida e não explicitamente definida)

• Obrigatória na base de um mandato

Visão

• Baseada na missão e na análise do ambiente

• Coerente com as próprias possibilidades

• Determinada pela política • Ampla e não específica • Muitas vezes incoerente com

os recursos disponíveis

Organização • Funcional • Linhas claras de decisão • Relativamente simples

• Parcialmente funcional • Superposições de funções e

política • Complexa

Clientela

• Limitada ao campo de operação da empresa

• Relação definida através de compra ou contrato

• Ampla e diversificada • Relações mal definidas • “Cliente” não visto com tal

Propósito de atuação • Realizar lucro • Cumprir missão

• Servir ao público • Servir à política

informalmente

Forma de atuação • Tem de ser eficiente • Dinâmica

• Não precisa ser eficiente • Geralmente lenta e

burocrática Figura 6 – Diferenças Significativas entre os Setores Público e Privado

Fonte: Pfeiffer (2000, p.10)

Independente das características individuais de cada setor, as funções básicas do planejamento estratégico são as mesmas: facilitar e melhorar a comunicação entre os membros da organização e seus parceiros; facilitar e estimular a participação dos stakeholders; conciliar os diversos interesses internos e/ou externos e garantir a implementação de medidas. (PFEIFFER, 2000, p.10)

Sendo assim, “a metodologia proposta do planejamento estratégico das cidades pode

ser visualizada no diagrama a seguir:” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.11)

43

Figura 7 – Metodologia proposta do Planejamento das Cidades


1ª fase: O Diagnóstico da Cidade: abrange a análise dos ambientes externo e interno,

como já tratado anteriormente.

2ª fase: Vocações, Visão, Princípios e Macroobjetivos: “a elaboração da visão, dos

princípios, dos macroobjetivos e das vocações é realizada em reunião do Conselho da Cidade

para subsidiar os trabalhos do conselho da cidade, os grupos de trabalho preparam

previamente listagens destas propostas [...]” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.30)

44

As vocações da cidade para Pagnoncelli e Aumond (2004) são situações,

competências que o município domina, oferecendo benefícios diferenciados aos cidadãos,

identificados assim:

Atuais Potenciais É o conjunto de atividades desenvolvidas pela comunidade na cidade que apresente vantagem comparativa.

É o conjunto de atividades que a comunidade decide desenvolver na cidade, no futuro, que apresentem potencial vantagem comparativa.

Figura 8 – Vocações Municipais: Atuais e Potenciais


Alguns exemplos aplicados:

Cidade/município Vocações atuais Vocações potenciais

Rio de Janeiro Turismo Cultura e qualidade de vida Centro de pensamento/negócios Em conexão com o exterior

Nova Iguaçu Cidade dormitório Logistas e centro de distribuição Cambará do Sul Agropecuária Turismo ecológico Tiradentes Turismo histórico Turismo histórico, cultural e ecológico

Joinville Metal-mecânica Arte e dança Metal-mecânica, plástico, turismo e eventos

Figura 9 – Exemplos de Vocações Atuais e Potenciais


De acordo com Pagnoncelli e Aumond (2004, p.15) a “visão é a explicitação do que

se visualiza e se sonha para a cidade. É o que a cidade quer ser. Uma visão explicitada,

divulgada e compartilhada dá sustentabilidade ao desenvolvimento da cidade.”

“Exemplos de visão futura de cidades:” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.15)

• Cambará do Sul (RS): Ser reconhecida mundialmente como uma cidade

turística, acolhedora, que respeita o meio ambiente e proporciona qualidade

de vida, sem perder suas raízes culturais.

• Rio de Janeiro: Tornar o Rio uma metrópole com crescente qualidade de vida,

sociamente integrada, respeitosa da coisa pública e que continue sua vocação

para a cultura e a alegra de viver.

• Tiradentes (MG): Consolidar Tiradentes como centro de referência em

turismo cultural, histórico e ecológico de qualidade.

45

• Piracicaba (SP): Ser uma cidade modelo de desenvolvimento sustentável para

o Brasil e um excelente lugar para se viver.

Princípios são os referenciais comportamentais da comunidade no cumprimento da

sua visão, que quando divulgados e explicitados criam a inclusão e a coesão social, destacam

Pagnoncelli e Aumond (2004).

Exemplos de princípios de Cambará do Sul:

• Bom senso e simplicidade.

• Integridade e transparência.

• Ação com entusiasmo.

• Qualidade na prestação dos serviços.

• Desenvolver Cambará.

Já os macroobjetivos, segundo Pagnoncelli e Aumond (2004), são resultados

(desafios) que a cidade precisa alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão.

Eles incluem indicadores para avaliação de seu desempenho. A força dos mecanismos de avaliação de desempenho decorre de algumas observações: tudo que é avaliado mais facilmente se realiza; se os resultados não forem avaliados não há como distinguir sucesso de insucesso; quem não reconhece o sucesso não pode recompensá-lo; quem não pode reconhecer o sucesso, provavelmente está recompensando o fracasso; quem não pode ver o sucesso, não pode aprender com ele; quem não pode reconhecer o fracasso, não pode corrigi-lo; quem consegue mostrar resultados, consegue aprovação e apoio público. (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.17)

3ª fase: Estratégias e Projetos Estratégicos: “Nesta etapa o Comitê Executivo e o

Conselho Diretor têm o papel-chave de propor alternativas estratégicas para serem validadas

pelo Conselho da Cidade. Essas alternativas estratégicas devem considerar as vocações da

cidade.”

“Estratégia é o que a comunidade decide fazer ou não, considerando o ambiente, para

concretizar a visão, respeitando os princípios, para atingir os macroobjetivos.”

(PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.18)

Exemplos:

• Rio participativo: incrementar a participação coletiva na construção da

cidade, reorganizando a vida comunitária.

• Rio acolhedor: melhorar a relação da cidade com seu entorno, sendo

receptiva, funcional e capaz de promover e ampliar a convivência e a

vizinhança.

46

• O carioca do século XXI: oferecer às pessoas oportunidades e facilidade para

acesso aos empregos e aos bens sociais e culturais, em seu sentido mais

amplo.

“Projetos estratégicos consistem de uma descrição aprazada e quantificada das ações

necessárias para atingir um macroobjetivo.” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.19)

Vistas todas as etapas, Pagnoncelli e Aumond (2004), sugerem que o plano

estratégico seja institucionalizado na prefeitura, por um dos três caminhos: vinculando-o à

estrutura administrativa; desligá-lo de órgãos públicos e instituindo-se a uma ONG,

congregando entidades sociais; ou através de uma organização social de interesse público

(OSIP).

Afirmam Pagnoncelli e Aumond (2004) que a ferramenta do Balanced Scorecard

auxiliará a execução realizada através dos projetos estratégicos, gerenciando indicadores de

desempenho definidos pelo Conselho da Cidade.

3.1.3.2 A Lei de Responsabilidade Fiscal

Segundo o Banco Federativo BNDES (2005), a Lei de Responsabilidade Fiscal é um

código de conduta para os administradores públicos de todo o país, que vale para os três

Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário), nas três esferas de governo (Federal, Estadual e

Municipal).

Através dela, todos os governantes devem obedecer a normas e limites para

administrar as finanças, prestando contas sobre quanto e como gastam os recursos da

sociedade.

O principal objetivo é melhorar a administração das contas públicas no Brasil.

Compromissando todos os governantes com orçamentos e com metas, que devem ser

apresentadas e aprovadas pelo respectivo Poder Legislativo.

A Lei fixa limites para despesas com pessoal, para dívida pública e ainda determina

que sejam criadas metas para controlar receitas e despesas. Além disso, segundo a LRF,

nenhum governante pode criar uma nova despesa continuada (por mais de dois anos), sem

indicar sua fonte de receita ou sem reduzir outras despesas já existentes. Isso faz com que o

governante consiga sempre pagar despesas, sem comprometer o orçamento ou orçamentos

futuros.

Na LRF, há limites de gastos com pessoal, como percentual das receitas, para os três

Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, sendo que neste último,

47

os limites máximos para gastos com pessoal (60% da Receita Corrente Líquida) serão: 6%

para o Legislativo, incluindo o Tribunal de Contas e 54% para o Executivo.

Também determina o estabelecimento de metas fiscais trienais. Isso permite que o

governante consiga planejar as receitas e as despesas, podendo corrigir os problemas que

possam surgir no meio do caminho. Além disso, com as metas fiscais, fica mais fácil a

prestação de contas à sociedade, porque se sabe o que está sendo feito e como está sendo feito

para se atingir um objetivo, com isso a sociedade pode manifestar suas opiniões e colaborar

para melhorar a administração pública.

A Lei de Responsabilidade Fiscal contém restrições adicionais para controle das

contas públicas em anos de eleição, com destaque para o seguinte:

• Fica impedida a contratação de operações de crédito por antecipação de

receita orçamentária (ARO);

• É proibido ao governante contrair despesa que não possa ser paga no mesmo

ano. A despesa só pode ser transferida para o ano seguinte se houver

disponibilidade de caixa; e

• É proibida qualquer ação que provoque aumento da despesa de pessoal nos

Poderes Legislativo e Executivo nos 180 dias anteriores ao final da legislatura

ou mandato dos chefes do Poder Executivo.

Na medida em que os administradores de recursos públicos respeitem a LRF, agindo

com responsabilidade, o contribuinte deixa de pagar a conta, seja por meio do aumento de

impostos, redução nos investimentos ou cortes nos programas que atendam à sociedade.

3.1.3.3 A Lei Orgânica do Município

A Lei Orgânica do Município contempla um conjunto de leis básicas que define a

estrutura e a organização municipal para o fiel desempenho de suas funções. Ela funciona

como uma espécie de constituição municipal.

3.1.3.4 O Plano Plurianual de Investimentos – PPA

O Plano Plurianual de Investimentos tem a duração de quatro anos e é responsável

pela projeção do planejamento e investimento do governo neste período. Ao entrar em

exercício do mandato, o prefeito deve encontrar um Plano em vigência desde o prefeito

anterior e deve segui-lo no seu primeiro ano de mandato.

48

Ao longo deste primeiro ano, o prefeito deverá formular um novo Plano que deverá

ser aprovado pela Câmara Municipal e vigorará a partir do segundo ano de seu mandato, pelos

próximos quatro anos. O Plano Plurianual será também importante para o município na

posterior elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias e da Lei de Orçamento Anual,visto

que elas devem seguir os objetivos traçados no Plano, sendo vedada a sua contrariedade.

3.1.3.5 A Lei de Diretriz Orçamentária – LDO

A Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO é o instrumento legal que estabelece as

linhas gerais a serem observadas na administração dos recursos disponíveis no orçamento

municipal. Deve estar baseada no Plano Plurianual de Investimentos e servir de instrumento

auxiliar para a elaboração da Lei de Orçamento Anual. A Lei de Diretrizes Orçamentárias trata

das questões orçamentárias mais gerais, enquanto as questões mais específicas são tratadas

pela Lei de Orçamento Anual.

3.1.3.6 A Lei de Orçamento Anual – LOA

A Lei de Orçamento Anual - LOA é obrigatória e deve ser elaborada todo ano para

aplicação no ano subseqüente. Ela discrimina as receitas e as despesas previstas para o ano

seguinte e, em princípio, orienta o município como deve dispor de seus recursos financeiros.

Deve seguir as diretrizes traçadas na Lei de Diretrizes Orçamentárias e no Plano

Plurianual de Investimentos aprovados na Câmara Municipal.

3.1.3.7 Plano Diretor

O Plano Diretor é uma lei municipal, a ser aprovada na câmara, que corresponde ao

conjunto de regras básicas de uso e ocupação do solo, que orientam e regulam a ação dos

agentes sociais e econômicos, públicos ou privados, sobre o território do município como um

todo.

É o instrumento básico da política de desenvolvimento e expansão urbana, e deve ser

elaborado e implementado obrigatoriamente com ampla participação popular, sendo parte

integrante do processo de planejamento municipal.

A Lei do Plano Diretor figura no Capítulo da Política Urbana da Constituição

Federal de 1988 e o determina como o instrumento básico da política de desenvolvimento e de

expansão urbana. Segundo o § 1º do art. 182, o Plano Diretor é obrigatório para as cidades

com mais de 20 mil habitantes.

49

Com a implementação do Estatuto da Cidade, que regulamenta o art. 182, o Plano

Diretor passou a ser obrigatório também para cidades:

• Integrantes de regiões metropolitanas e aglomerações urbanas,

independentemente do tamanho populacional;

• Integrantes de áreas de especial interesse turístico;

• Inseridas na área de influência de empreendimentos ou atividades com

significativo impacto ambiental de âmbito regional ou nacional; e

• Para os casos onde o poder público municipal pretenda utilizar os

instrumentos previstos no § 4º do art. 182 da Constituição Federal, ou seja,

aqueles voltados para combater a especulação imobiliária.

O Estatuto da Cidade também determinou que o Plano Plurianual, as diretrizes

orçamentárias e o orçamento anual passem a incorporar as diretrizes e prioridades contidas no

Plano Diretor. Outra importante determinação contida no referido estatuto é a de que o Plano

Diretor deverá englobar todo o território municipal.

Neste sentido, a Prefeitura de Blumenau está realizando a revisão do seu Plano

Diretor, que é uma ferramenta de orientação do desenvolvimento da cidade, sendo necessário

um estudo detalhado da realidade do município, dos problemas existentes e dos potenciais

ainda inexplorados.

Acredita-se que com este estudo, poder-se-á construir um futuro melhor, mais justo e

com maior qualidade de vida para todos os cidadãos.

3.1.3.8 Plano de Governo

O Plano de Governo é o único dentre os instrumentos legais aqui mencionados, que

não é obrigatório. Seu objetivo é traçar as principais linhas de atuação do prefeito ao longo do

seu mandato, sendo um documento que registra o compromisso dos homens públicos com a

população que os elege e para a qual eles trabalham.

3.1.3.9 Agenda 21

Segundo o Ministério do Meio Ambiente (2005), representado pela Ministra Marina

Silva, "A Agenda 21 reúne o conjunto mais amplo de premissas e recomendações sobre como

as nações devem agir para alterar seu vetor de desenvolvimento em favor de modelos

sustentáveis e a iniciarem seus programas de sustentabilidade."

50

A Agenda 21 é um plano de ação para ser adotado global, nacional e localmente, por

organizações do sistema das Nações Unidas, governos e pela sociedade civil, em todas as

áreas em que a ação humana impacta o meio ambiente. Está orientada para um novo padrão

de desenvolvimento do século XXI, cujo alicerce é a sinergia da sustentabilidade ambiental,

social e econômica. Ela foi elaborada com a contribuição de governos e instituições da

sociedade civil de 179 países, em um processo que durou dois anos e culminou com a

realização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento,

também conhecida por Rio 92, sendo que os compromissos para com a carta de princípios do

Rio foram fortemente reafirmados durante a Cúpula de Joanesburgo, ou Rio + 10, em 2002. A Agenda 21 Local é um instrumento de planejamento de políticas públicas que envolve tanto a sociedade civil e o governo em um processo amplo e participativo de consulta sobre os problemas ambientais, sociais e econômicos locais e o debate sobre soluções para esses problemas através da identificação e implementação de ações concretas que visem o desenvolvimento sustentável local. Para o governo brasileiro, a construção da Agenda 21 Local vem ao encontro com a necessidade de se construir instrumentos de gestão e planejamento para o desenvolvimento sustentável. O processo de Agenda 21 Local pode começar tanto por iniciativa do poder público quanto da sociedade civil. De fato, a Agenda 21 Local é processo e documento de referência para Planos Diretores e orçamento municipais, entre outros, podendo também ser desenvolvida por comunidades rurais, e em diferentes territorialidades, em bairros, áreas protegidas, bacias hidrográficas. E, reforçando ações dos setores relevantes, a Agenda 21 na escola, na empresa, nos biomas brasileiros é uma demanda crescente, cuja maioria das experiências existentes tem-se mostrado muito bem sucedidas. (MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE, 2005, grifo nosso)

De acordo com a FAEMA (2000), o Município de Blumenau começou a desenvolver

a sua ‘Agenda Blumenau 21’, que se deu através do conselho Municipal de Desenvolvimento

Econômico e Social, em 1999, com o objetivo explícito de alcançar um plano de ação para o

município, visando um desenvolvimento sócio-econômico integrado, sustentável e

socialmente justo, preservando as raízes culturais.

“Alguns princípios básicos estiveram subjacentes a todo o trabalho e resumem o

espírito dos diagnósticos, das propostas, das metas e das ações. Compõe os elementos que

devem estar presentes em todos os desdobramentos [...]:” (FAEMA, 2000 p.8)

• Justiça intrageração: justiça social é um dos pressupostos mais elementares de

uma sociedade sustentável. A justiça deve se manifestar em um acesso mais

igualitário aos recursos naturais e benefícios ambientais envolvendo uma

adequada ocupação do solo, moradia saudável, saneamento, lazer. Acesso

também aos serviços de saúde, educação e transporte constitui precondições

para um desenvolvimento equilibrado.

51

• Justiça intergerações: a justiça social deve se manifestar ainda entre as

gerações presentes e as gerações futuras. A busca do atendimento das

necessidades humanas das gerações presentes não pode impedir que as

gerações futuras fiquem privadas das condições para que suas necessidades

sejam atendidas.

• Respeito ao funcionamento dos ecossistemas: a capacidade que os

ecossistemas têm de suportar o processo econômico deve ser respeitada e

mantida, assim como as espécies de vida que habitam esses ecossistemas

devem ser preservadas, evitando que o próprio processo econômico entre em

declínio pelo avanço do equilíbrio ambiental.

• Diversificação e descentralização econômica: fortalecer a economia através

da incorporação de novos segmentos produtivos e ao mesmo tempo fortalecer

o empreendorismo gerando grande quantidade de micros, pequenas e médias

empresas em uma consistente rede de relações.

• Crescimento urbano humanizado: a cidade deve se desenvolver tendo como

elemento central a humanização dos espaços urbanos, priorizando praças,

parques, calçadas, ciclovias, transporte coletivo, saneamento básico e

controle da poluição.

• Cidade pólo de gestão ambiental: fortalecimento das políticas públicas de

meio ambiente como elemento indutor do aumento da qualidade de vida da

população e ampliação das práticas de gestão ambiental nas empresas

agregando valor aos produtos da região.

• Democracia e participação: a participação da comunidade na definição de

seus destinos é valor inquestionável do processo político de construção de

uma sociedade sustentável e as ações devem privilegiar o avanço da

consistência de cidadania.

• Possibilidade de reprodução das experiências: ser exemplo para outras

regiões e multiplicar as ações positivas contribuindo para a construção de um

país mais justo, eficiente e democrático.

A agenda Blumenau 21 está dividida em quatro grandes áreas de ações, resumindo,

assim, as contribuições produzidas:

• Desenvolvimento econômico.

52

• Urbanismo.

• Gestão ambiental.

• Desenvolvimento humano.

A FAEMA (2000) ainda conscientiza que monitorar a evolução do município é tarefa

fundamental para o avanço da sustentabilidade. Visualizar esta devolução torna-se um

objetivo que condiciona os passos seguintes a serem alcançados. Mais do que isso: permite

que o cidadão comum se aproprie do conhecimento da dinâmica de sua cidade e possa

influenciar seus rumos.

3.2 GESTÃO DO DESEMPENHO

Segundo Kotler (1999), atualmente se está travando uma batalha pela propriedade da

informação, sendo possível copiar produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não se

pode copiar suas informações nem seu capital intelectual, que podem ser a principal vantagem

competitiva de uma organização.

Porter (2002), diz que a vantagem competitiva pode ser obtida por: diferenciação e

custos baixos, sendo que estes dois conceitos formam a base de toda a estratégia frente à

concorrência. A empresa também poderá adotar a estratégia do enfoque, onde ela seleciona

um segmento ou grupo de segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los, obtendo assim

uma vantagem competitiva em seu segmento-alvo, mesmo não tendo uma vantagem

competitiva global.

Ainda para Stoffel (1997), cada vez mais aumenta o interesse das organizações, quer

seja com ou sem fins lucrativos, em assegurar a existência de estratégias adequadas,

utilizando-se de ferramentas de planejamento estratégico que as assegurem quanto à execução

de suas estratégias e também avaliação com relação aos resultados reais. Todas as organizações têm algum tipo de planejamento de curto, médio e/ou longo prazo. De início, seus planos são meramente operacionais; no estágio seguinte, passam a planejar ações de expansão. À medida que vão se desenvolvendo, passam a perscrutar horizontes mais distantes e a tomar precauções para proteger seu negócio da concorrência e ampliar seus mercados. Mais adiante, vão desenvolvendo estratégias para cada uma de suas macro-funções, até compreender que a estratégia maior é a que dá unidade ao sistema e que as demais dela são derivadas. Essa estratégia maior que dá o rumo e que garante a identidade da organização. (STOFFEL, 1997, p.33)

53

Stoffel (1997) conscientiza que não basta que a alta administração estabeleça as

metas para que sejam consequentemente atingidas, é necessário que os colaboradores, em

todos os níveis da organização, as executem.

“Para que as metas estabelecidas no planejamento empresarial sejam efetivamente

atingidas, é necessário que todo o corpo funcional esteja comprometido com o sucesso

organizacional num esforço sincronizado [...]” (STOFFEL, 1997, p.34)

Ainda para Stoffel (1997, p.34) “quanto mais competitiva a organização pretende ser,

mais seu sistema inteiro precisa tornar-se pensante, traduzindo as estratégias globais e

funcionais em diretrizes, metas, planos de ação e planos individuais de trabalho capazes de

realizá-las.”

Desta maneira conclui-se que gestão estratégica e a gestão do desempenho estão

estreitamente ligadas. Sendo que na gestão estratégica se formula, traduz, comunica,

implementa e controla a estratégia previamente definida, e na gestão do desempenho, tem-se o

processo de avaliação destas estratégias com a criação de modelos e ferramentas capazes de

representar a performance global das organizações.

Surge, portanto, dois pontos fundamentais para o sucesso da empresa, a existência de

um planejamento estratégico que oriente a empresa para a criação e sustentação de vantagens

competitivas, e o processo de avaliação destas estratégias, que permita o acompanhamento da

eficiência e eficácia das mesmas.

É necessário, segundo Beuren (1998), que o processo de gestão esteja substanciado

em sistemas de avaliação de desempenho da execução da estratégia da empresa, através de um

sistema de informações que contemple o processo de gestão da organização.

McGee e Prusak (apud ROCHA, 2002, p.9) dizem que “uma diferenciação entre

empresas é a capacidade de realizar a estratégia estabelecida, transformando-a em parte da

realidade cotidiana da mesma.” Sendo assim, a avaliação de desempenho da estratégia é

fundamental, sendo o elo de ligação entre a estratégia e sua execução, confirmando ou não a

validade da estratégia e sua eficaz execução.

Figura 10 – Avaliação de Desempenho Estratégico

Fonte: McGee e Prusak (1994) adaptado por Rocha (2000, p.10)

54

Kaplan e Norton (1997) afirmam que as empresas estão vivendo num ambiente da

era da informação, onde a capacidade de mobilização e exploração de ativos intangíveis é

muito mais importante que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

É fundamental, portanto, criar uma forma de avaliação de desempenho que

contemple a medição e análise de todos os objetivos estratégicos propostos pela empresa,

considerando não apenas os reflexos financeiros e econômicos, mas diferentes óticas de curto,

médio e longo prazo, que possam medir realmente o sucesso da implementação das

estratégias estabelecidas.

3.2.1 A Medição do Desempenho

“A medição do desempenho foi conceituada por Zairi (apud CHIAVENATO e

CERQUEIRA NETO, 2003, p.63) em seu livro como o ato sistemático de atribuir números

para entidades”. Daí levanta-se um questionamento: “será que esse ato de alocar números é

simples e de fácil entendimento pelas pessoas?” (CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO,

2003, p.63)

De acordo com Rezende (2003) poucas são as organizações que desenvolvem

processos que possibilitem de forma contínua e integrada, ‘contar a história’ de suas

estratégias, mesmo reconhecendo a importância dos processos de medição de desempenho.

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) citam num artigo escrito por Sink, ‘Alcançando

gestão da qualidade e produtividade de classe mundial: o papel da medição’, que a medição é

um mistério que merece algumas explicações.

Mesmo para os especialistas no assunto, medir é uma tarefa complexa e ainda é um

segredo sem indicação, sendo complexa, frustrante, difícil, desafiadora, e não dá segurança

para quem trabalha com este propósito, ressaltam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003).

Rezende (2003, p.XVIII) diz que “mais importante do que apenas formular e

implementar estratégias, a capacidade de monitorar e fazer ajustes tornou-se crítica hoje em

dia em função de um cenário geral mais turbulento, carregado de incertezas e com níveis

crescentes de competitividade.”

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), convergindo nesta opinião, acrescentam que

nesses tempos de globalização e competitividade, as organizações precisam adotar

indicadores objetivos e medidas confiáveis, que permitam razoável grau de consonância

55

quanto à sua interpretação e que sejam provocadores da formação de opinião pública, interna

ou externa.

Nesse sentido, Rezende (2003) frisa que os modelos de mensuração de desempenho

que não se comprometam a: comunicar, promover e acompanhar a materialização dos

objetivos propostos na formulação do plano estratégico, tendem a ser rapidamente

descartados.

3.2.2 O Desafio da Mensuração

Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) criar e padronizar medidas e instrumentos

de mensuração sempre foi um desafio para a humanidade, desde os tempos da caverna. Para

lidar com o mundo ao seu redor, o ser humano precisa avaliar e dimensionar a realidade de

um ponto de vista objetivo e concreto. A história da ciência mostra exatamente esse caminho:

começou com a medição da realidade física e tangível das coisas e dos fenômenos concretos e

palpáveis para graus mais avançados de sofisticação e conceituação, chegando a fenômenos

invisíveis e intangíveis de notável complexidade.

Acrescentam Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) que a variedade de condicionantes

– pessoas, clientes, tecnologia, fornecedores, comunidade entre outros – é numerosa e se

modifica continuamente entre si, e a capacidade de mensurá-las se torna uma árdua tarefa,

porém necessária. Fazer o uso de alguns poucos instrumentos de medida não é o bastante para

contemplar o desempenho e o dinamismo da imensa complexidade da vida organizacional.

Eles são realmente necessários, mas insuficientes para possibilitar uma avaliação mais

acurada de seu desempenho, bem como apoiar na tomada de decisão para as ações adequadas

em detrimento do que foi estabelecido no plano estratégico da organização.

Sendo assim, conclui-se que os indicadores são necessários ao planejamento e

controle dos processos das organizações, pois oferecem a oportunidade de estabelecer metas

quantificadas, assim como a possibilidade de análise crítica do desempenho da organização

para as tomadas de decisões e para a realimentação do planejamento.

Deve-se ressaltar que a utilização de indicadores de desempenho nas organizações

deve ser encarada como uma possibilidade de transmitir as necessidades dos clientes,

traduzirem a estratégia em ações, dar suporte à tomada de decisão, deve ser um meio e não

um fim em si, ou seja, um processo contínuo.

56

Utilizar alguns poucos instrumentos de medidas é insuficiente para abranger o

desempenho e o dinamismo da imensa complexidade da vida organizacional. Kaplan e Norton

(1997) iniciam sua obra com a seguinte indagação: “imagine-se entrando na cabine de um

moderno avião onde houvesse apenas um único instrumento. Como você se sentiria [...] ?”

(KAPLAN e NORTON, 1997, p.1) Ou seja, é como se alguém pretendesse pilotar um enorme

avião utilizando-se apenas de um, ou poucos instrumentos como altímetro e o velocímetro.

Eles são necessários, mas insuficientes para permitir uma avaliação do seu desempenho e para

decidir e tomar as ações adequadas a fim de manter o avião voando num rumo adequado.

3.2.3 A Medição Quantitativa, Financeira e Focada no Passado

“Na administração dos negócios, a abordagem matemática e quantitativa trouxe uma

incrível variedade de instrumentos e ferramentas de mensuração. A necessidade de

quantificação para análise e comparação do desempenho sempre perseguiu as organizações.”

(CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.65) Medir, estimar, avaliar, monitorar, controlar, supervisionar, acompanhar são os termos mais utilizados. Contudo, outros termos foram sendo agregados para tornar a quantificação mais abrangente: proporcionar retroação, coordenação, integração, diferenciação, adaptabilidade, ajustamento, flexibilidade, velocidade de ação e reação, intervenção rápida, tomada de decisão eficaz etc. E outros ainda mais amplos foram acrescentados, como sinergia, visão holística e sistêmica, auto-organização. (CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.65)

“Sem dúvida alguma, o balanço contábil e as demonstrações financeiras são, de

longe, as medidas mais utilizadas nas nossas organizações. Suas restrições mais evidentes

são:”(CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.66)

• Foco quantitativo;

• Abordagem exclusivamente financeira;

• Esquema centrado na realidade passada;

• Tentativa de projeção do passado para o futuro com base na extrapolação de

dados históricos passados com correções de base e estatística;

• Base de referência nas características da era industrial, quando o mundo dos

negócios mudava pouco e se caracterizava pela relativa estabilidade e

permanência;

• Visão voltada apenas para os ativos tangíveis, físicos e concretos.

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) chamam de medidas colaterais do desempenho

da organização, as medidas utilizadas através dos instrumentos contábeis e financeiros, por

57

exemplo, o planejamento e controle orçamentário, o retorno sobre o investimento ou retorno

sobre o capital investido, além dos vários índices quantitativos e financeiros sobre o

aproveitamento do capital e outras medidas do sucesso da organização. Ele acredita que na

verdade, todas essas medidas seguem as mesmas linhas mestras e apresentam as mesmas

restrições das medidas financeiras e contábeis focadas exclusivamente no capital financeiro da

organização.

“Quando focalizadas apenas em variáveis financeiras e em ativos tangíveis, a cabeça

dos executivos tende a ser uma cabeça financeira de curto prazo, o que tem sido desastroso

para muitas organizações.” (CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.81)

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) criticam as medidas financeiras tradicionais,

porque se mostram extremamente tendenciosas, devido a comparações inadequadas que

fazem entre custos e receitas, sendo que pouca atenção é dada ao ambiente de negócio, o

externo.

Na visão tradicional, ainda praticada em muitas organizações, as medidas de

desempenho não são alinhadas às estratégias da organização e buscam tão somente melhorar

os processos existentes, através de custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de

resposta, não sabendo identificar os processos realmente estratégicos, ou seja, aqueles que

devem apresentar um desempenho superior para que a estratégia da empresa seja bem

sucedida.

Portanto, na visão moderna, observa-se que as medidas de desempenho não são

meros elementos de controle de processos dentro das empresas, mas, sobretudo representam

vetores impulsionadores da melhoria contínua dos processos empresariais dentro do novo

enfoque estratégico de globalização da economia. Sendo assim, deduz-se que a medição do

desempenho passou a ser vital para a sobrevivência das novas organizações.

3.2.4 Expansão da Medição Quantitativa

Para Kaplan e Norton (1997), ao contrário da era industrial, quando o sucesso das

empresas dependia das economias de escala e escopo, na era do conhecimento, a capacidade

das empresas de mobilizar e explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que

investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. Portanto, a competitividade passou a depender de

novos referenciais.

58

De acordo com Figueiredo (2002), atualmente as organizações definem inicialmente

uma estratégia e em seguida elaboram um plano de ação, financeiro ou não, para atingir o

objetivo da estratégia. Entretanto, é preciso saber se o plano atingiu ou não o objetivo e, isto

só é possível, através de medidas de desempenho que representem e meçam o grau de sucesso

do plano de ação.

No sistema tradicional em que muitas medidas de desempenho são essencialmente

financeiras e retratam um histórico do passado não é possível saber em tempo hábil se uma

estratégia, em seu plano de ação, financeiro ou não, está sendo cumprida. Daí a necessidade

de novas medidas de desempenho que permitam não só o acompanhamento na mudança de

rumos da estratégia, como também no plano de ação a ela associado, salienta Figueiredo

(2002).

Kaplan e Norton (1997, p.7) dizem ser ideal, o modelo da contabilidade financeira

que “se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de

uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionário motivados e

habilitados, processos eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiéis.”

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) relatam que historicamente, percebendo as

limitações da gestão baseada apenas em números financeiros, muitas organizações adotaram

além dos indicadores financeiros e da qualidade, indicadores focados nos clientes, buscando a

construção de organizações voltadas para o mercado e desenvolvendo sistemas de gestão do

relacionamento com os clientes. Outras optaram pelas competências essenciais ou pela

engenharia dos processos críticos do negócio. Ainda outras enfatizaram a gestão dos recursos

humanos e estratégicos, mostrando como uma força de trabalho motivada e habilitada é capaz

de criar valor econômico. Outras ainda recorreram à tecnologia da informação como fonte de

vantagem competitiva.

59

Perspectiva Alguns exemplos de indicadores de desempenho

Organização Retorno sobre o investimento Margem de contribuição Lucratividade do negócio

Marketing

Volume de vendas Participação no mercado Nível de atendimento de pedidos Mix de produtos/serviços Índice de satisfação dos clientes

Produção

Índice de produtividade Nível de qualidade Qualidade dos processos de trabalho Nível de refugo e de retrabalho Rendimento da matéria-prima

Desenvolvimento Lançamento de novos produtos/serviços Inovação em processos Redução do tempo de criação de novos produtos e processos

Finanças

Índice de ganho financeiro Margem de valor agregado Índice de clientes inadimplentes Tempo de ciclo financeiro Redução de custos fixos Redução de custos variáveis

Logística

Pontualidade na entrega Nível de atendimento dos pedidos Custos de distribuição Giro do inventário

Suprimentos Custo das matérias-primas Qualidade das matérias-primas Disponibilidade just-in-time das matérias-primas

Recursos Humanos

Atração e retenção de talentos Nível de satisfação no trabalho Criatividade e inovação Espírito de equipe e de empreendedorismo Índice de absenteísmo Clima organizacional Índice de acidentes no trabalho

Figura 11 – Exemplos de Indicadores ou Desempenho

Fonte: Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.70)

Fica claro para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) que todas são importantes e

desempenham seu papel na criação de valor nas organizações, porém cada uma representa

apenas um componente específico da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis

pelo desempenho superior comparativo e auto-sustentável.

60

“O foco em apenas uma dessas perspectivas [...] conduz à subotimização em

detrimento das metas organizacionais mais amplas. Um foco colide com os demais e passa a

ter um efeito de competição em vez de convergência.” (CHIAVENATO e CERQUEIRA

NETO, 2003, p.68)

“Em uma organização na qual os objetivos funcionam mais como esforços

centrífugos não há convergência, integração, sincronia ou sinergia. As organizações precisam

substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente e integrada [...]”

(CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.68)

Sendo assim, segundo Maskell (apud FIGUEIREDO, 2002, p.37), “as novas medidas

de desempenho devem possuir, entre outras, as seguintes e mais importantes características:”

• Relacionamento direto com a estratégia;

• Usar fundamentalmente as medidas não financeiras;

• Diferentes de acordo com a localização mundial;

• Poderem ser mudadas de acordo com a necessidade;

• Devem ser simples e fáceis de usar;

• Retorno rápido para operadores e administradores;

• Devem estimular, sobretudo a melhoria ao invés de simplesmente controlar.

Não se está minimizando a importância dos ativos tangíveis, o que se está colocando

é que são limitados e dependem de alguns ativos intangíveis e invisíveis.

Para Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas de medição, sem desprezar as

medidas de resultado, em especial as medidas financeiras, devem focalizar os vetores de

desempenho futuro, formando uma estrutura otimizada de indicadores que permita o

gerenciamento estratégico das organizações.

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) ressaltam que atualmente, na era da informação

de ambiente globalizado e turbulento, as medições estão sendo crescentemente direcionados

para ativos intangíveis e invisíveis. Aqueles que apesar das mudanças e do encurtamento do

ciclo de vida, apresentam características de viabilidade sustentável, de renovação e

crescimento constantes, de mudança e de inovação, de geração de riqueza e de valor.

Um estudo recente verificou a importância dos ativos intangíveis, como: marca,

capacidade de inovar ou reter talentos, para o formação de valor das empresas de diversos

setores, abaixo os índices mais altos de participação:

61

Setor Atividade Percentual de Ativos Intangíveis Internet 78% Moda 72%

Consultoria 71% Educação 67%

Informática 58% Química 57%

Hospitais e Clínicas 56% Higiene e Beleza 52%

Bancos 46% Figura 12 – O Valor Intangível

Fonte: E-Consulting apud Exame (2005)

Verifica-se, portanto, que as medidas de desempenho atuais possuem características

bem diferentes das tradicionais e estão sendo desenvolvidas para atender o novo ambiente

globalizado de acirrada concorrência, e que não se trata apenas de uma conseqüência

passageira da chamada nova economia, mas de uma tendência geral dos negócios que veio

para permanecer.

3.2.5 O Equilíbrio das Perspectivas do Balanced Scorecard

“As medidas e os indicadores afetam de maneira significativa o comportamento das

pessoas nas organizações. A idéia predominante é a: o que se faz é o que se pode medir. O que

uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultados.”

(CHIAVENATO e CERQUEIRA NETO, 2003, p.72)

Porém, muitas organizações não enxergam as medições de desempenho de forma

sistêmica. Os gestores que se guiam apenas por algumas medidas diretamente relacionadas

aos seus objetivos de curto prazo como receitas, despesas e lucro não percebem que o

monitoramento da satisfação dos clientes, do clima organizacional e dos sistemas intra-

organizacionais podem conduzir à decisões que provavelmente repercutirão no desempenho

futuro da organização.

Para Campos (1998) estas organizações precisam de um instrumento que seja

suficientemente simples e compacto de modo a permitir uma rápida análise, mas que também

permita um fácil desdobramento em níveis mais detalhados, possibilitando um total

acompanhamento de todas as vertentes do negócio em suas mais importantes perspectivas.

Desta forma, deve-se buscar um equilíbrio, onde “o BSC complementa as medidas

financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho

62

futuro.” (KAPLAN, 1997, p.8) Sendo que os objetivos e medidas do BSC derivam da visão e

estratégia da organização.

Para Kaplan e Norton (1997), levando-se os objetivos da organização além das

medidas financeiras, os executivos podem avaliar até que ponto suas organizações geram

valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os

investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o

desempenho futuro.

Sendo assim, “os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob

quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e

crescimento.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.8)

Com estas quatro perspectivas, segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC consegue

preservar o desempenho de curto prazo, através da perspectiva financeira, e também consegue

revelar os vetores de desempenho que forneçam a organização vantagem competitiva e

desempenho financeiro de longo prazo.

Embora praticamente toda a organização possua medidas financeiras e não-

financeiras, Kaplan e Norton (1997) enfatizam que muitas utilizam as medidas não-

financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operações que

envolvem contato com o cliente. Medidas financeiras agregadas são usadas pela alta

administração sintetizando os resultados das operações realizadas, sendo assim, estas medidas

têm somente a finalidade de dar feedback tático e controlar operações de curto prazo.

Cabe ainda salientar que os objetivos e as medidas utilizados no BSC não se limitam

a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam

de um processo norteado pela missão e pela estratégia da organização, e que devem ser

traduzidos em medidas tangíveis. Estas medidas representam o equilíbrio entre indicadores

externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas (dos processos críticos do

negócio, inovação, aprendizado e crescimento), ou seja, equilíbrio entre as medidas de

resultado e as medidas que determinam o desempenho futuro.

Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.72) dizem q o foco principal de um BSC

”reside no alinhamento da organização, das pessoas e das iniciativas interdepartamentais de

maneira tal que permitam identificar novos processos para o cumprimento dos objetivos

globais da organização.”

63

3.3 BALANCED SCORECARD

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores

Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado.

O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma

organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações

também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de

mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e

tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas

organizações, consequentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25): O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC

permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se

interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

O BSC foi criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e

David Norton em 1992, e desde então, vem sendo utilizado por centenas de organizações do

setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro. Torna-se relevante citar que o BSC foi

escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão

mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. A metodologia foi formulada e desenvolvida para as empresas. Mas pode ser aplicada também para a administração pública e instituições sem fins lucrativos. Para as empresas privadas, a perspectiva financeira direciona as perspectivas de clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento. No caso da cidade, administração pública e das instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira deixa de ser o foco de longo prazo, como é para as empresas privadas, e representa antes uma limitação para a consecução de seus objetivos. Seu foco de longo prazo é a realização da visão através dos macroobjetivos. Seu sucesso é medido pelo grau de eficácia, eficiência e objetividade com que, através das estratégias e projetos estratégicos, são atingidos esses macroobjetivos. Daí a importância, também, para as cidades, de desenvolver macroobjetivos mensuráveis, monitorar e divulgar esses resultados. (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004 p.32)

64

A “linha” utilizada para a fundamentação teórica na explanação do sistema gerencial

estratégico Balanced Scorecard, está baseada nas três principais obras dos “autores-criadores”

Kaplan e Norton:

• A Estratégia em Ação – 1994

• Organização Orientada para a Estratégia – 2000

• Mapas Estratégicos – 2004

Porém, a ordem cronológica não será seguida, pois os próprios autores reconheceram

em seu último livro que, para uma execução bem sucedida da estratégia é preciso da seguinte

equação:

• Resultados notáveis = Descrição da estratégia + Mensuração da estratégia +

Gestão da estratégia.

Sendo que a filosofia dos três componentes para Kaplan e Norton (2004) é simples:

• Não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se pode medir

(segundo componente).

• Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro componente).

Desta forma pode-se reapresentar a equação da seguinte forma:

• Resultados notáveis = Mapas Estratégicos + A Estratégia em Ação +

Organização Orientada para a Estratégia.

3.3.1 Descrição da Estratégia

Da mesma maneira que não se pode gerenciar o que não se pode medir, também não

se pode medir o que não se pode descrever.

Sendo assim, Kaplan e Norton criaram uma ferramenta quase tão revolucionária

quanto o próprio BSC: o mapa estratégico. O mapa estratégico é uma ferramenta visual e

dinâmica que descreve e permite às organizações:

• Esclarecer suas estratégias e comunicá-las a todos os colaboradores.

• Identificar os principais processos internos que determinam o sucesso da

estratégia.

• Alinhar os investimentos em pessoas, tecnologia e capital organizacional,

para que exerçam o maior impacto possível.

• Expor as lacunas na estratégia e adotar medidas corretivas imediatas.

65

Kaplan e Norton (2004, p.5) citam que “a estratégia de uma organização descreve

como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.” E ainda orientam que

a formulação e execução da estratégia devam tratar explicitamente da mobilização e

alinhamento dos ativos intangíveis, sendo que estes representam em torno de 75% do valor de

uma organização.

Segundo Kaplan e Norton (2004), dispõe-se de uma variedade de doutrinas

estratégicas, dos mais diversos gurus sobre: valor para os acionistas, gestão de clientes, gestão

de processos, qualidade, competência-chave, inovação, recursos humanos, tecnologia da

informação, arquitetura organizacional e aprendizado, que pouco ajuda as organizações na

construção de um modelo holístico, porque embora cada uma destas abordagens ofereça

aprendizados profundos, nenhuma delas oferece o que o BSC fornece: uma perspectiva

abrangente e integrada para a descrição da estratégia. “Até mesmo a abordagem de Michael

Porter, baseada no posicionamento para a vantagem competitiva, não proporciona uma

representação geral da estratégia.” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.5) Considerem as conseqüências. Sem uma descrição abrangente da estratégia, os executivos não podem divulgar com facilidade a estratégia entre si e compartilhava com os funcionários. Sem o entendimento comum da estratégia, os executivos são incapazes de promover o alinhamento em torno dela. E, sem alinhamento, os executivos não têm condições de implantar suas novas estratégias no novo ambiente de competição global, desregulamentação, soberania dos clientes, avanços tecnológicos e vantagem competitiva originada pelos ativos intangíveis, principalmente capital humano e da informação. (KAPLAN e NORTON, 2004, p.6)

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de

um modelo geral de estratégia. Carl Von Clausewitz, o grande estrategista militar do século

XIX, salientou a importância de um modelo para organizar o raciocínio sobre estratégia.”

(KAPLAN e NORTON, 2004, p.6) A primeira tarefa de qualquer teoria é esclarecer termos e conceitos confusos... Apenas depois de se chegar a um acordo quanto aos termos e conceitos temos condições de raciocinar sobre as questões com facilidade e clareza e compartilhar os mesmos pontos de vista com o leitor. (CLAUSEWITZ apud KAPLAN e NORTON, 2004, p.7)

“O Balanced Scorecard oferece exatamente esse modelo para a descrição de

estratégias que criam valor, [...]” contendo vários elementos importantes: (KAPLAN e

NORTON, 2004, p.7)

• O desempenho financeiro, indicador de resultado, é o critério definitivo do

sucesso da organização. A estratégia descreve como a organização pretende

promover o crescimento de valor sustentável para os acionistas.

66

• O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do

desempenho financeiro. Além de medir através de indicadores de resultado

como satisfação, retenção e crescimento o sucesso com os clientes, a

perspectiva de clientes define a proposta de valor para segmentos de clientes-

alvo. A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central

da estratégia.

• Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os

clientes. O desempenho dos processos internos é um indicador de tendência

de melhorias que trarão impacto junto aos clientes e nos resultados

financeiros.

• Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os

objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia

e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias

nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência

para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

• Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa

cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos

ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho dos processos, que,

por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas.

67

Figura 13 – Mapas Estratégicos: O modelo simples de criação de valor

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.8)

Como este trabalho volta-se para uma prefeitura municipal, é relevante analisar as

diferenças entre o modelo para a criação de valor entre organizações do setor público,

comparado a organizações do setor privado. Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as

organizações do setor público é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações

do setor privado podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento o valor para

os acionistas. Já as organizações do setor público abrangem um conjunto amplo e

diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos

maiores de maneira diferente, elucidam Kaplan e Norton (2004).

68

3.3.1.1 Estratégia em Termos Operacionais: Descrição de como a Organização Cria Valor

“O modelo das quatro perspectivas para a definição da estratégia de criação de valor

da organização fornece às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da

trajetória e das prioridades de seus empreendimentos.” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.10)

Segundo Kaplan e Norton (2004) os indicadores estratégicos podem ser vistos não

como medidas de desempenho nas quatro perspectivas independentemente, mas como uma

série de relações de causa e efeito entre os objetivos, nas quatro perspectivas do BSC.

Kaplan e Norton (2004) entendem hoje que o mapa estratégico, representação visual

das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão

importante quanto o próprio de BSC para o os gestores.

O mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes que ilustra a

dinâmica temporal da estratégia; também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza

e o foco, fornecendo uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, o que

facilita a definição no gerenciamento dos objetivos e indicadores. Ele também representa o

elo perdido o entre a formulação e a execução da estratégia, para Kaplan e Norton (2004).

Para Kaplan e Norton (2004, p.10) “este modelo de mapa estratégico também contém

uma lista normativa referente aos componentes e aos inter-relacionamentos da estratégia. Se

faltarem elementos no modelo do mapa estratégico, a estratégia provavelmente contém

falhas.”

“O mapa estratégico baseia-se em alguns princípios:” (KAPLAN e NORTON, 2004,

p.10)

• A estratégia equilibra forças contraditórias. Os investimentos em ativos

intangíveis para aumentar a receita a longo prazo não raro conflitam com o

corte de custos para melhorar o desempenho financeiro de curto prazo. O

principal objetivo das organizações do setor privado é a promoção do

crescimento sustentável do valor para os acionistas. Isso implica

comprometimento com o longo prazo. Ao mesmo tempo, a organização

precisa apresentar melhoria dos resultados no curto prazo, os quais sempre

podem ser atingidos com o sacrifício dos investimentos a longo prazo, em

geral de maneira imperceptível. Assim, o ponto de partida da descrição da

estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de

redução de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo

prazo de aumento lucrativo da receita.

69

• A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes: A

satisfação dos clientes é fonte de criação de valor sustentável. A estratégia

exige definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de

valor necessária para agradá-los, sendo a clareza dessa preposição a dimensão

mais importante da estratégia.

• Cria-se valor por meio dos processos internos: As perspectivas financeiras e

de clientes nos mapas estratégicos e nos Balanced Scorecards descrevem os

resultados, ou seja, o que a organização espera atingir: aumento no valor para

os acionistas mediante crescimento da receita e melhoria da produtividade;

aumento da participação da empresa nos gastos dos clientes, através da

conquista, satisfação, retenção, fidelidade e crescimento dos clientes. Os

processos das perspectivas internas e de aprendizado e crescimento

impulsionam a estratégia; mostram como a organização implementará a

estratégia. Processos internos eficazes e alinhados determinam como se cria e

sustenta o valor. As empresas devem concentrar-se nos poucos processos

internos críticos que fornecem a proposição de valor diferenciada e que mais

contribuem para aumentar a produtividade e preservar o funcionamento da

organização.

• A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos: Cada

grupamento de processos internos fornece benefícios em diferentes

momentos. Os aprimoramentos nos processos operacionais quase sempre

geram resultados a curto prazo por meio de reduções de custo e melhorias de

qualidade. Os benefícios decorrentes do fortalecimento dos relacionamentos

com os clientes começam a aparecer de seis a doze meses depois da melhoria

inicial nos processos de gestão de clientes. Os processos de inovação

geralmente levam ainda mais tempo para produzir receitas e margens

operacionais mais altas. Já os resultados do aprimoramento dos processos

regulatórios e sociais podem ocorrer ainda mais longe no futuro, à medida

que as empresas evitam litígios e reforçam sua reputação na comunidade. As

estratégias devem ser balanceadas, incorporando pelo menos um tema

estratégico de cada um de seus quatro grupamentos de processos internos.

• O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis: A quarta

perspectiva do mapa estratégico do BSC, aprendizado e crescimento, trata

70

dos ativos intangíveis da organização e de seu papel na estratégia. Os ativos

intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital humano –

habilidades, talento e conhecimento dos empregados; Capital da informação –

bancos de dados, sistemas de informação, redes em infra-estrutura

tecnológica; Capital organizacional – cultura, liderança, alinhamento dos

empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento. O valor desses

ativos intangíveis, que decorre do grau em que tais recursos contribuem para

a realização da estratégia, não pode ser medido de maneira separada e

independente.

Desta maneira, conclui-se que o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica de

uma organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho

nos processos internos da organização, que consequentemente exercem fomento no

fornecimento de valor para os clientes, acionistas e comunidades.

3.3.1.2 Mapas Estratégicos

Para Kaplan e Norton (2004, p.32) “o mapa estratégico fornece um modelo que

mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor.”

A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos

financeiros tradicionais. Medidas como, valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento

da receita e custos são indicadores que mostram se a estratégia da organização está

caminhando para o sucesso ou não.

A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo. A

proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se os

clientes valorizam qualidade e entrega pontual, então as habilidades, entendidos aqui como os

sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos/serviços de qualidade são

altamente valiosos para a organização. O alinhamento consistente das ações e habilidades com

a proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia.

Para Kaplan e Norton (2004, p.32) “as perspectivas financeira e do cliente descrevem

os resultados que se esperam da execução da estratégia.”

A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se

espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia. Por exemplo, determinada organização

pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer a reengenharia de

seus processos de desenvolvimento de produtos para satisfazer seus clientes. Outra, no

71

entanto, na tentativa de fornecer a mesma proposição de valor, opta por desenvolver novos

produtos por meio de joint ventures e parcerias.

A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis mais

importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (o capital

humano), que sistemas (o capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional)

são necessários para sustentar os processos internos de criação de valor. Esses ativos devem

ser conectados coerentemente uns com os outros e alinhados aos processos internos críticos. Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia. O alinhamento dos objetivos nessas quatro perspectivas é a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia focada e dotada de consistência interna. (KAPLAN e NORTON, 2004, p.34)

Kaplan e Norton (2004, p.34) afirmam que “essa arquitetura de causa e efeito,

interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa

estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de

como e para quem ela criará valor.”

As organizações devem se conscientizar que “estratégia não é um processo gerencial

isolado; é uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização

desde a declaração de missão de alto nível e até o trabalho executado pelos empregados na

linha de frente e de suporte.” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.34)

A figura abaixo apresenta um modelo que Kaplan e Norton (2004) julgam eficaz na

prática:

72

Figura 14 – O Balanced Scorecard é uma Etapa de um Processo Contínuo, que Descreve o que é e Como Cria Valor


Como já definido anteriormente, as organizações sem fins lucrativos, inclusive os

governamentais, para que possam exercer a gestão estratégia também devem definir sua visão,

missão, pois isto propicia uma visão de futuro levando assim os gestores municipais a

elaborar estratégias com vistas aos seus objetivos. Para melhor entendimento do exposto,

serão repetidos alguns conceitos.

“Missão é a determinação do motivo do planejamento estratégico, ou seja, a

determinação de “aonde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde um

horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.” (OLIVEIRA, 1995 p.48)

73

Para Andrade (2004 p.19) “a missão, ou razão de ser da empresa, trata de definir

quais são as expectativas e os interesses específicos que a empresa se propõe a satisfazer.”

Wright, Kroll e Parnell (2000) ainda mencionam que ter uma missão claramente

definida, é igualmente importante tanto para uma organização privada quanto uma

organização pública.

Para Kaplan e Norton (2004, p.34) “a missão da organização fornece o ponto de

partida, ao definir porque a organização existe ou como tal unidade de negócios se enquadra

dentro das fronteiras da arquitetura organizacional.”

Já a “visão da organização pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da

organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a

organização.” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.34)

“Além disso, a visão coloca a organização em movimento, tirando-a da estática da

missão e dos valores essenciais para a dinâmica da estratégia, a etapa seguinte do processo

contínuo.” (KAPLAN e NORTON, 2004, p.34)

“A estratégia desenvolve-se e evolui com o tempo, para atender às condições em

mutação impostas pelo ambiente externo e pelas competências internas.” (KAPLAN e

NORTON, 2004, p.34)

A maioria das organizações já dispõe de declarações de missão e de visão, porém

como o foco deste trabalho está na gestão municipal, é relevante apresentar a missão e a visão

do município de Charlotte nos EUA, de Joinville e de Blumenau (objeto de estudo), assim

como já foram apresentadas às visões e vocações de vários outros municípios brasileiros no

inicio deste trabalho.

Declaração de missão da cidade de Charlotte: A missão da cidade de Charlotte é garantir a prestação de serviços públicos de qualidade, que promovam a segurança, a saúde e a qualidade de vida de seus cidadãos. Charlotte procura identificar e responder às necessidades da comunidade, concentrando-se nos clientes, mediante: (KAPLAN e NORTON, 2004, p.36)

• Criação e preservação de parcerias eficazes. • Atração e retenção de empregados qualificados e motivados. • Adoção de práticas de planejamento estratégico de negócios.

Visão da cidade de Charlotte: A cidade de Charlotte será modelo de excelência que põe em primeiro lugar os seus cidadãos. Funcionários qualificados e motivados se destacarão por fornecer qualidade e valor em todas as modalidades de serviços. Seremos uma plataforma para as atividades econômicas vitais que proporcionem a Charlotte vantagem competitiva no mercado. Formaremos parcerias com os cidadãos e com as empresas

74

para transformar Charlotte na comunidade preferida para se viver, trabalhar e praticar atividades de lazer. (KAPLAN e NORTON, 2004, p.37)

Visão da cidade de Joinville, Santa Catarina, Brasil:

“Ser uma cidade sustentável, solidária, hospitaleira, empreendedora, voltada à

inovação, com crescente qualidade de vida, motivo de orgulho da sua gente, onde se realizam

sonhos.” (PAGNONCELLI e AUMOND, 2004, p.78)

Visão da cidade de Blumenau, Santa Catarina, Brasil:

Tornar Blumenau a melhor cidade do Brasil para se viver.

Valores da cidade de Blumenau, Santa Catarina, Brasil:

• Moralidade

• Transparência

• Respeito ao Funcionalismo

• Participação da Sociedade

As declarações de missão e visão definem as metas gerais e a trajetória da

organização. Também ajudam os acionistas, clientes e empregados a compreender a razão de

ser da empresa e o que pretende alcançar. Mas essas declarações são vagas demais para

orientar as decisões sobre as rotinas do dia-a-dia e sobre a alocação de recursos. As empresas

operacionalizam suas declarações de missão e de visão ao definirem a estratégia de como

convertê-las em realidade, afirmam Kaplan e Norton (2004).

3.3.2 Mensuração da Estratégia

Medir é importante: ‘o que não é medido não é gerenciado’. O sistema de

indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. As

empresas que quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, devem utilizar sistemas

de gestão de medição de desempenho derivados e suas estratégias e capacidades. Kaplan e

Norton (1997) dizem que infelizmente muitas empresas defendem estratégias baseadas no

relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais,

medindo o desempenho apenas com medidas financeiras.

75

Kaplan e Norton (1997) afirmam que à medida que as organizações investem em

novas capacidades, seu desempenho não pode ser medido pelo tradicional sistema contábil,

pois este modelo financeiro, desenvolvido para organizações da era industrial mede apenas

acontecimentos passados, e não mede os investimentos nas capacidades que produzirão valor

futuro.

O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do

desempenho gerencial e organizacional, e incorpora um conjunto de medidas mais genéricos e

integrados que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos,

funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

Para os autores, Kaplan e Norton (1997, p.20), “o verdadeiro poder do Balanced

Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um

sistema de gestão estratégica.”

Desta forma, as medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema

de informações para os funcionários em todos os níveis da organização. Os funcionários da

linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações;

os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso, a longo prazo. Segundo

Kaplan e Norton (1997) com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard, as

empresas constatam que ele pode ser utilizado para:

• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;

• Comunicar a estratégia a toda organização;

• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;

• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos

anuais;

• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;

• Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-

la.

“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou

operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão

estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.9)

76

Figura 15 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica


O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planejamento estratégico com as

ações operacionais da empresa por meio das seguintes ações: (KAPLAN e NORTON, 1997

p.11-15)

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: O processo de scorecard tem

início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a

estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos.

Tais objetivos devem ser concatenados em um diagrama simples que mostre a

relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da

organização: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento. Para cada objetivo devem ser identificadas as medidas ou

indicadores de desempenho, a fim de que seja simples e rápida a mensuração

de desempenho nos diversos níveis e que a análise da performance da

organização seja menos subjetiva.

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: Os objetivos e

medidas estratégicos são transmitidos à empresa de diversas formas, como

jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. A

77

comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos

que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-

sucedida.

• Planejar, estabelecer metas e e alinhar iniciativas estratégicas: O BSC produz

maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os

altos executivos deverão estabelecer metas que, se alcançadas, transformarão

a empresa. As metas deverão representar uma descontinuidade no

desempenho da unidade de negócios.

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: O quarto processo gerencial

incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico. Este é segundo

Kaplan e Norton, o aspecto mais inovador e importante de todo o método.

Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível

executivo.

O BSC é para os executivos, uma ferramenta completa, que traduz a estratégia e a

visão da organização, num conjunto coerente de medidas de desempenho. Segundo Kaplan e

Norton (1997), os objetivos e medidas devem focalizar o desempenho organizacional sob

quatro perspectivas básicas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e

crescimento.

Figura 16 – O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais


78

As quatro perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados

desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as

medidas subjetivas mais imprecisas.

A diferenciação do BSC não está na abordagem pelas quatro perspectivas, pois

existem vários outros modelos de mensuração utilizando-se de medidas financeiras e não-

financeiras. O sucesso do BSC está na visão de longo prazo do modelo e na relação causa-

efeito dos indicadores.

Ao se tomar uma medida junto aos clientes da empresa, tem-se que saber (ou medir)

quais as implicações que se terá na perspectiva dos processos internos, ou seja, quais

processos precisam mudar para se conseguir atender o objetivo em relação aos clientes.

Automaticamente tem-se que fazer a mesma pergunta em relação à perspectiva de

aprendizado e crescimento e também em relação aos indicadores financeiros. Que

conseqüência à estratégia de atendimento ao cliente e a mudança nos processos internos seta

provocando nos indicadores financeiros da empresa?

Consegue-se com isto verificar a correta implementação e operacionalização das

estratégias formuladas pela empresa, verificando por outro lado se a estratégia implementada

realmente está correta, ou se está tendo resultados diferentes do esperado.

79

Figura 17 – Cadeia de Relações Causa e Efeito


Essas quatro medidas têm se mostrado adequadas em diversas empresas dos setores

de mercado, mas elas devem ser entendidas apenas como um modelo padrão. Não existe

teorema matemático que indique que essas quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas.

Existem empresas que utilizam menos ou mais do que quatro perspectivas ou mesmo que

alteram a ordem das perspectivas, como a Prefeitura de Blumenau – Santa Catarina.

Desta forma, o BSC manterá os gerentes vinculados diretamente à estratégia da

organização, através da visualização dos indicadores de desempenho de cada área e de cada

ponto relevante na estratégia adotada.

80

3.3.2.1 Perspectiva Financeira

Esta perspectiva deve ter em seus fundamentos ligações à estratégia da empresa, e

também fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que proporcionem uma

significativa melhora do desempenho financeiro, e represente um tema estratégico para toda a

organização e suas respectivas unidades de negócio.

“A perspectiva financeira indica se a estratégia de uma empresa e sua implementação

estão gerando valor econômico agregado para os acionistas e demais stakeholders.”

(HERRERO, 2005, p.74)

Afirmam Kaplan e Norton (1997) que não deve ser um conjunto de objetivos

isolados, desconexos ou mesmo conflitantes. Deve-se contar a história da estratégia, partindo

dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias

em relação aos processos financeiros, de clientes, de processos internos e, por fim, de

funcionários e sistemas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado a

longo prazo.

“Na grande maioria das organizações, temas financeiros como aumento da receita,

melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos

riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do scorecard.” (KAPLAN e

NORTON, 1997, p.49)

No BSC “os objetivos e medidas financeiras desempenham um papel duplo, ou seja,

definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os

objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.” (KAPLAN e NORTON,

1997, p.50)

Para a vinculação dos objetivos financeiros à estratégia da organização, deve-se levar

em conta a fase do ciclo de vida. “A teoria da estratégia empresarial sugere várias estratégias

diferentes que as unidades de negócios podem seguir [...]” (KAPLAN e NORTON, 1997,

p.50) Para simplificar, identificar-se-á apenas três fases:

• Crescimento

• Sustentação

• Colheita

As empresas na fase de crescimento estão no estágio inicial, possuindo produto e

serviços com alto potencial de crescimento. As empresas que se encontram nessa fase poderão

trabalhar com fluxos de caixa negativos, pois estão num momento de investimentos para

construir, ampliar instalações, gerar capacidades operacionais, etc. Kaplan e Norton (1997)

81

afirmam que o objetivo financeiro global será normalmente o percentual de crescimento de

receita e aumento de vendas.

Já as empresas na fase de sustentação encontram-se num estágio em que ainda

conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são compelidas a obter excelente

retorno sobre o capital investido. Espera-se que estas empresas mantenham o mercado e

cresçam um pouco a cada ano, normalmente os projetos estão vinculados à melhoria contínua,

a redução de custos e ao aumento da lucratividade. As medidas financeiras geralmente

utilizadas nesta fase relacionam a receita com o nível de capital investido, sendo o retorno

sobre o investimento, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado (EVA)

as mais usadas. A Gestão Baseada em Valor é uma metodologia utilizada para avaliar até que ponto uma estratégia de negócios, desenvolvida e implementada pela alta administração de uma organização, está contribuindo (ou não) para aumentar o valor de mercado da empresa e gerar valor econômico para os acionistas. (HERRERO, 2005, p.76)

Segundo Kaplan e Norton (1997) algumas unidades de negócio poderão ter

alcançado a fase da maturidade em seu ciclo de vida, esperando com isso colher o que foi

plantado nas fases anteriores. Os investimentos feitos nessas empresas serão apenas o

suficiente para manter equipamentos e capacidades operacionais, sendo que qualquer projeto

deverá ter período de retorno muito definido e curto. Os objetivos financeiros globais para

estas empresas seriam: o fluxo de caixa operacional e a diminuição da necessidade do capital

de giro.

Desta forma, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma das três fases

serão bastante distintos, devendo existir um entendimento com a área financeira da empresa,

para situá-la claramente no seu estágio de desenvolvimento, uma vez que isto é fundamental

para a definição dos objetivos e metas financeiras.

82

Figura 18 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos


Salientam Kaplan e Norton (1997) que estas posições não são imutáveis, podendo

uma empresa, mesmo na fase madura da colheita, com produtos já comoditizados, se deparar,

por exemplo, com um objetivo de crescimento, em função de mudanças tecnológicas,

mercado ou legislação.

Algumas empresas admitem sua incapacidade de prever os resultados operacionais,

em que as projeções equivocadas podem levar a empréstimos inesperados, provocando

maiores riscos aos negócios. Portanto, o objetivo de confiabilidade das projeções poderia ser

contrabalançado com os objetivos de crescimento e lucratividade, através da prevenção, ou do

gerenciamento e controle de risco, que visem tanto a redução do percentual de desvio entre os

resultados reais e os resultados projetados, quanto a outros objetivos financeiros que ofereçam

incentivos para metas de superação e aumento de receita e retorno sobre os ativos.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997, p.53), “para as estratégias de crescimento,

sustentação e colheita existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial:”

• Crescimento e mix de receita: Traduz-se no aumento da receita para as

unidades de negócios na fase de crescimento e colheita. São os percentuais de

aumento de vendas e participação de mercado que propiciam este objetivo. É

através de novos produtos, aplicações, clientes e mercados, relações, mix de

83

produtos e serviços, e estratégia de preços que este crescimento e mix da

receita acontecem.

• Redução de custos/melhoria da produtividade: Além de estabelecer objetivos

para crescimento e mix de receita, uma empresa poderia buscar a melhoria do

seu desempenho de custo e produtividade através do aumento dos seguintes

aspectos: produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do

mix de canais e redução das despesas operacionais.

• Utilização dos ativos/estratégia de investimento: Objetivos como retorno

sobre o capital empregado, sobre o investimento e valor econômico agregado,

oferecem medidas globais de resultado do sucesso das estratégias financeiras

destinadas a aumentar a receita, reduzir custos e aumentar a utilização do

ativo. As empresas deveriam, ainda, identificar os vetores específicos que

utilizarão para aumentar a intensidade dos ativos. Para atingir essas metas,

devem-se buscar o controle do ciclo de caixa e a melhoria da utilização dos

ativos.

Assim, o Balanced Scorecard, com base na estratégia da organização, procura tornar

os objetivos financeiros explícitos e ajustados a diferentes fases de ciclo de vida das empresas

e suas respectivas unidades de negócios, através dos indicadores de tendência e vetores de

ocorrência, proporcionando os elos de ligação necessários entre as quatro perspectivas.

3.3.2.2 Perspectiva dos Clientes

Nesta perspectiva, busca-se identificar os segmentos de clientes e mercados onde se

deseja competir. Tais segmentos representam as fontes que irão produzir o componente da

receita dos objetivos financeiros da empresa.

“A perspectiva do cliente avalia se a proposição de valor para os segmentos-alvo de

clientes está sendo concretizada.” (HERRERO, 2005, p.100)

Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite que as empresas

alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes com segmentos

específicos de clientes e mercado. Além disso, esta perspectiva permite a clara identificação e

avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os

vetores e os indicadores de tendências para as medidas essenciais de resultados na perspectiva

dos clientes.

84

Além de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os executivos das unidades de

negócio devem nesta perspectiva traduzir suas declarações de missão estratégica em objetivos

específicos baseados no mercado e nos clientes.

Segundo Herrero (2005), normalmente os clientes atuais e potenciais não são

homogêneos. Possuem diversas preferências e valorizam os atributos dos produtos ou serviços

de formas diferentes. Os indicadores de performance, como descrição da estratégia da

empresa, devem identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses

segmentos.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que existem grupos de medidas essenciais de

resultados dos clientes que são comuns a todos os tipos de empresas e incluem os seguintes

indicadores: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de

clientes, lucratividades de clientes como demonstra a figura abaixo.

Figura 19 – A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais


Essas medidas podem, a princípio, parecerem genéricas a todos os tipos de empresa.

“Para que haja o máximo de impacto, entretanto, as medidas devem ser customizadas para

grupos específicos de clientes com os quais a unidade de negócio espera obter seu maior

crescimento e lucratividade.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.72)

85

• Participação de mercado: Medir a participação de mercado é simples desde

que o grupo de clientes ou segmento de mercado desejado seja conhecido.

• Retenção de clientes: A forma ideal de manter ou aumentar a participação de

mercado em segmentos específicos é assegurar a retenção dos clientes atuais

nesses segmentos. Segundo Kaplan e Norton (1997), as constatações

resultantes dos estudos sobre a cadeia de lucros e serviços demonstram a

importância da retenção dos clientes.

• Captação de clientes: Em geral, as empresas que procuram ampliar mercado

têm como objetivo aumentar a base de clientes em segmentos-alvo. O

indicador de captação de clientes acompanha, em termos absolutos ou

relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios conquista novos

clientes ou negócios.

• Satisfação de clientes: Nos dois itens anteriores a este são determinadas as

necessidades dos clientes. Indicadores de satisfação de clientes fornecem

feedback sobre o desempenho da empresa.

• Lucratividade de clientes: O sucesso nas quatro primeiras medidas essenciais

não garante que uma empresa tenha clientes lucrativos. Logicamente, estes

são apenas meios para a obtenção de melhores resultados financeiros. As

empresas terão que medir o volume de negócios realizados com seus clientes

e também a lucratividade desses negócios, particularmente nos segmentos

alvos.

Além dessas medidas essenciais, é de suma importância que as propostas de valor

sejam os atributos que os fornecedores oferecem aos seus clientes para gerar fidelidade e

satisfação em segmentos-alvo, sendo peça fundamental para o entendimento dos vetores das

medidas essenciais de satisfação, captação, retenção e participação de mercado.

Figura 20 – Modelo Genérico de Proposta de Valor


86

Para Kaplan e Norton (1997), apesar da existência de diversas atividades e

segmentos de mercado, os atributos que permitem a ordenação às propostas de valor, são:

• Atributos dos produtos e serviços: abrangem a funcionalidade dos

produtos/serviços, seu preço e qualidade, ou seja, identificam o segmento de

mercado através da preferência de seus clientes, da funcionalidade, da

qualidade e do preço;

• Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto ou serviço,

inclusive do tempo de resposta da entrega e o conforto do cliente na relação

de compra. Esse relacionamento com o cliente compreende desde o do

pessoal capacitado para o atendimento, até o acesso, capacidade de resposta,

ou seja, demonstra a qualidade da experiência de compra e das relações

pessoais;

• Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente para

a empresa. Muitas empresas constroem seu sucesso pela marca, a

confiabilidade e o status que ela oferece ao cliente.

Kaplan e Norton (1997) explanam sobre fatores que parecem comuns, mas são de

suma importância para as organizações, para que se possa ter um entendimento claro da

proposta de cliente. Os fatores tempo, qualidade e preço dos produtos e/ou serviços da

empresa; estando ligados diretamente às respostas que atendem os clientes.

• Tempo: Ao se tornar uma importante arma competitiva, percebe-se que

rapidez e confiabilidade caminham juntas para muitos segmentos de clientes,

pois a retenção de muitos segmentos de clientes no mercado está aliada,

quase sempre ao tempo, em vista de certas categorias serem preocupados com

a rapidez da entrega e outras com a confiabilidade dos prazos. Se uma entrega

confiável é vital para os segmentos-alvo de alguns clientes, uma medida de

entrega dentro do prazo será um valioso vetor de desempenho para a

satisfação e retenção dos clientes. Os prazos são importantes, não apenas para

os produtos e serviços existentes, mas, também, no lançamento de novos

produtos. Portanto, o segmento de mercado deve ser observado para definir se

o tempo estará aliado à rapidez, confiabilidade, novos produtos ou outras

necessidades e interesses dos clientes.

• Qualidade: Marcada por ser uma dimensão competitiva na década de 1980 e

necessidade competitiva na de 1990, a qualidade de bens manufaturados

87

poderia ser medida pela incidência de defeitos. Medidas da qualidade

facilmente disponíveis são as devoluções feitas pelos clientes, uso de

garantias e solicitações de atendimento. Já nos serviços, quando falta

qualidade, o cliente nada tem a devolver, e, sim, a reação de não mais utilizar

os serviços da empresa. A qualidade pode, também, estar relacionada ao

desempenho ao longo da dimensão de tempo.

• Preço: Nos segmentos de mercado em que o preço exerce uma grande

influência na decisão de compra, as unidades de negócios podem acompanhar

o preço líquido de venda, com base nos concorrentes. Porém, não basta ter

preço abaixo do concorrente, o fornecedor deve proporcionar um custo baixo

para tornar-se mais competitivo. Assim, é imprescindível o esforço para

organizar os processos de produção e dos negócios, de modo que possam se

tornar os fornecedores de menor custo.

Essas medidas podem conquistar a confiança dos clientes, mas também a insatisfação

dos acionistas e investidores. Por isso, ao se observarem todos os pontos em relação à

formação de preços dos produtos e/ou serviços, deve-se buscar o equilíbrio no atendimento

tanto aos clientes quanto aos acionistas.

Herrero (2005) cita que a chave do sucesso para a geração de valor agregado e para

aumentar o valor de mercado das organizações está na perspectiva dos clientes, e que por este

motivo os gestores devem dar máxima atenção à gestão da criação de valor pelo cliente. Assim, as empresas que adotam o Balanced Scorecard como sistema de gestão devem escolher, por exemplo, os seguinte temas estratégicos: Valor vitalício dos clientes (lifetime value), participação nas compras do cliente, lucratividade dos clientes, relacionamento com os clientes, satisfação dos clientes e participação de mercado. (HERRERO, 2005, p.114)

3.3.2.3 Perspectiva dos Processos Internos

Segundo Kaplan e Norton (1997), para atender os objetivos dos clientes e acionistas

e a estratégia da empresa, é importante que nessa perspectiva defina-se a cadeia de valor

completa, desde o processo de inovação, seguido pelos processos de operações e finalmente

dos serviços de pós-venda.

“A perspectiva dos processos internos indica que processos internos são críticos para

a geração de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista.”

(HERRERO, 2005, p.120)

88

Nesta perspectiva existe a necessidade de se definir os pontos críticos ao longo de

toda a cadeia de valor interna da empresa. Pode-se iniciar pela identificação das necessidades

atuais e futuras dos clientes e a partir destas constatações, desenvolverem-se novas soluções.

Em seguida, passar a analisar e detectar como está o processo das entregas dos produtos e

prestação de serviços aos clientes existentes; e, finalmente, análise da oferta de serviços pós-

venda, um conjunto de serviços acessórios que complemente o valor proporcionado aos

clientes pelos seus produtos ou serviços.

De acordo com essa idéia, Kaplan e Norton (1997) dizem que as tendências mais

recentes, reforçam a importância de medir o desempenho dos processos de negócios que

atravessam vários departamentos organizacionais. Para a maioria das empresas de hoje, ter

diversas medidas para processos de negócios multifuncionais e integrados representa uma

melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes.

Cada organização possui seu conjunto de processos específicos de acordo com a

indústria em que atua a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.

Contudo, ressaltam Kaplan e Norton (1997), constata-se que uma cadeia de valor

genérica serve como modelo para que as empresas possam se adaptar ao construir a

perspectiva dos processos internos. Esta cadeia genérica de valor contém o processo de

inovação, de operações e de pós-venda, a fim de criar valor para os clientes e produzir

resultados financeiros para as organizações, conforme demonstrado abaixo.

Figura 21 – A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores Genérica


Resumidamente, parafraseando Kaplan e Norton (1997):

89

• O processo de inovação é a parte de um processo de criação de valor em que

as organizações primeiramente localizam e cultivam novos mercados, novos

clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais.

Posteriormente, projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que

permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer às necessidades

recém identificadas dos clientes.

• O processo de operações é mais uma parte do processo de valor. Tem seu

início com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do

produto ou a prestação do serviço. Este processo enfatiza a entrega eficaz

regular e pontual dos produtos ou serviços existentes aos clientes atuais.

Além dessas medidas, é importante que os gestores avaliem outras

características de seus processos e seu mix de produto e serviços.

• O serviço de pós-venda inclui garantia e conserto, correção de defeitos e

devoluções e processamento dos pagamentos, faturamento e cobrança. As

empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes-alvo, no que

tange a serviços de pós-venda com qualidade superior, podem avaliar seu

desempenho aplicando a esses processos alguns parâmetros como de tempo,

qualidade e custos.

3.3.2.3.1 O Processo de Inovação

Ao aplicar o Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997) perceberam que a inovação

era um processo interno crítico e, que portanto, a importância relativa do ciclo de inovação

sobre o ciclo operacional torna-se especialmente clara em empresas com longos ciclos de

projeto e desenvolvimento, como os setores farmacêutico, de produtos químicos agrícolas, de

software e de equipamentos eletrônicos de alta tecnologia.

Portanto, esse processo pode ser comparado como a onda longa da criação de valor,

em que primeiro se identificam e cultivam novos mercados e depois se os mantém com a

criação de valor.

Nessa óptica têm-se no processo de inovação dois componentes: pesquisa de

mercado e processo de projeto e desenvolvimento de produtos e/ou serviços.

A pesquisa de mercado vem elucidar a identificação do mercado, da natureza das

preferências dos clientes e os preços para cada produto ou serviço. Além de sondar clientes

90

atuais e potenciais, esse componente poderia incluir também, a identificação de mercados e

oportunidades inteiramente novos, para os produtos e serviços que a empresa pode fornecer.

Os dois autores incentivam as empresas não a satisfazer ou encantar os clientes, mas

a surpreendê-los, “encontrando respostas para duas perguntas fundamentais:” (KAPLAN e

NORTON, 1997, p.104 )

• Que tipos de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?

• Como podemos, através da inovação, oferecer esses benefícios ao mercado

antes dos concorrentes?

Já no segundo componente do processo de inovação, o dos processos de projeto e

desenvolvimento de produtos e/ou serviços, o grupo de P&D da empresa deve buscar

satisfazer às necessidades de:

• Realizar pesquisas básicas para desenvolver produtos e serviços radicalmente

novos, que agreguem valor aos clientes.

• Realizar pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes a fim de

criar a próxima geração de produtos e serviços.

• Tomar iniciativas focalizadas no desenvolvimento para lançar novos produtos

e serviços no mercado.

Apesar de a relação entre os investimentos e os resultados obtidos no processo de

P&D ser muito menor e mais incerta do que os investimentos feitos no processo de produção,

na inovação, o aprimoramento é de vital importância para a sobrevivência e continuidade da

empresa, enfatizam Norton e Kaplan (1997).

Servindo como ponto de reflexão, Herrero (2005, p.125) salienta que embora na

metodologia do BSC “[...] a inovação seja abordada na perspectiva dos processos internos, ela

deve ser considerada como um importante fator no desenvolvimento da estratégia de negócios

da empresa.” Diferentes autores como Peter Drucker, Richard Foster, Gary Hamel, Clayton Christensen, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, entre outros, vêm destacando que a inovação não pode ficar restrita a novos produtos, processos e serviços. A inovação tem um significado maior, especialmente relacionado à inovação do modelo de negócios, inovação da gestão e, mais recentemente, à inovação de valor. (HERRERO, 2005, p.125)

3.3.2.3.2 O Processo de Operações

Para os autores, Kaplan e Norton (1997), enquanto o processo de inovação é a onda

longa da criação de valor, o processo de operações é um processo curto, em que o

91

recebimento do pedido do cliente é o marco do processo, e a entrega do produto, ou a

prestação de serviço, é o final.

Neste processo, enfatiza-se a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e

serviços existentes aos clientes atuais. Pode-se notar, portanto, que a influência recente de

gestão da qualidade total e da competição baseada no tempo estão levando, cada vez mais, as

empresas a aliarem medidas de qualidade e tempo de ciclo às medidas tradicionais de custo e

finanças.

Além dessas medidas, é importante avaliar outras características dos produtos e/ou

serviços, bem como o mix desses. Para Kaplan e Norton (1997), as empresas capazes de

identificar as características diferenciadoras de seus produtos e serviços certamente buscarão

usar o BSC, para reforçar a tensão dada a esses indicadores. Portanto, atributos críticos de

desempenho de produtos e serviços (além do tempo de resposta, da qualidade e do custo)

certamente podem ser incorporados ao componente de processos operacionais desta

perspectiva, nos processos internos do BSC.

Herrero (2005) cita que neste processo é interessante a abordagem a duas

ferramentas utilizadas por empresas de classe mundial: a metodologia do Seis Sigma (Six

Sigma) e a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management).

3.3.2.3.3 O Processo de Serviço Pós-venda

Esta etapa, considerada a fase final da referida cadeia de valor, permite que as

empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviços após a entrega do

produto ou a prestação do serviço ao cliente.

“Os processos de gestão de clientes devem ter como ponto de partida a idéia

desenvolvida por Peter Drucker de que ‘só existe uma definição válida para finalidade de uma

empresa: criar um consumidor’” (HERRERO, 2005, p.144)

Para Herrero (2005) pode-se nessa análise, tanto buscar atender às expectativas de

clientes-alvo no que tange a serviços de pós-venda de qualidade superior, ao avaliar o

desempenho aliado a parâmetros de tempo, qualidade e custo, quanto aprimorar e atender o

processo de faturamento e cobrança eficiente e eficazmente.

Uma observação relevante feita pelos autores, Kaplan e Norton (1997) é que além da

cadeia de valor, é de suma importância observar nessa perspectiva as medidas de tempo,

qualidade e custo.

92

3.3.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva visa a desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado

e crescimento da organização, como por exemplo, os gastos com capacitação e motivação de

pessoal, vistos como investimentos que impulsionam o sucesso empresarial. A perspectiva de aprendizado e crescimento indica qual é o valor de empregado em razão de sua capacidade de aprender, criar e compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard. (HERRERO, 2005, p.156)

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard enfatiza a importância de

investir no futuro e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos

equipamentos, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos. O investimento em

equipamentos, P&D devem estar aliados a investimento na infra-estrutura – pessoal, sistemas

e procedimentos – para que se possa alcançar os objetivos de crescimento financeiro de longo

prazo.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997), nos objetivos da perspectiva de aprendizado

e crescimento, é oferecida a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos

ambiciosos nas outras três outras perspectivas, visando aliar os investimentos em

equipamentos e infra-estrutura com capacitação de pessoal, tornando-se assim objetivos

impulsionadores de resultados excelentes nas outras três perspectivas.

Existe também a necessidade de se investir em infra-estrutura, pessoal, sistemas e

procedimentos, quando se deseja alcançar a excelência e objetivos ambiciosos de crescimento

financeiro a longo prazo. Tais características exigem grande capacitação dos funcionários,

para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas, no sentido de alcançar os

objetivos organizacionais propostos.

Para Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) qualquer sistema de desempenho que

possua na sua estrutura indicadores financeiros e não-financeiros deve ser mais do que um

somatório destes. Este índice deve transcender esta meta, isto é, deve também motivar todos

os executivos e todos os funcionários a implementarem com sucesso a estratégia da sua

unidade de negócio.

Afirmam Kaplan e Norton (1997) que as empresas que conseguem traduzir a

estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua

estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas.

Um sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e

as medidas) nas mais diferentes perspectivas, de forma que se consiga gerir e validar. Além

93

disso, deve apresentar uma adequada combinação de resultados e impulsionadores de

desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócio. Outro ponto que nunca se deve

perder de vista, segundo Kaplan e Norton (1997) se refere aos resultados financeiros, como o

retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado.

Deve-se entender que um sistema de indicadores de performance tem muitos papéis a

cumprir: permite que os gerentes monitorem o desempenho da empresa e saibam que aspectos

necessitam de mais atenção; os índices têm a função muito importante como ferramenta de

comunicação; o sistema de medição de desempenho serve como base para os sistemas de

premiação da empresa.

Kaplan e Norton (1997) sugerem a existência de três categorias principais para essa

perspectiva:

• Capacidade dos funcionários: O ânimo dos funcionários e a satisfação com o

emprego são aspectos considerados importantes pela maioria das

organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar a

produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos

serviços aos clientes. Para que uma organização alcance um alto nível de

satisfação dos clientes, é necessário, também, que a satisfação seja alcançada

por seus funcionários.

• Capacidade dos sistemas de informação: A eficácia e eficiência dos

funcionários dependem das informações geradas sobre os clientes, processos

internos e conseqüências financeiras.

• Motivação, empowerment e alinhamento: Os funcionários, além de

motivados e bem informados, precisam ter liberdade para decidir e agir.

Assim, o terceiro valor dos objetivos do aprendizado e crescimento focaliza o

clima organizacional para a motivação e a iniciativa dos funcionários. Outras

iniciativas para avaliar a motivação, o empowerment e o alinhamento, podem

ser as medidas de melhoria, como a melhoria da qualidade, tempo ou

desempenhos para os processos internos e dos clientes.

Efetuada a escolha dos indicadores e das categorias principais desta perspectiva, as

organizações devem identificar os vetores do aprendizado e crescimento, que conforme

Kaplan e Norton (1997) costumam ser extraídos de três variáveis críticas: reciclagem de força

de trabalho, capacidade do sistema de informação e motivação, empowerment e alinhamento.

94

Competências dos Funcionários Infra-estrutura Tecnológica Clima para a Ação

Habilidades estratégicas Tecnologias estratégicas Ciclos de decisões críticas Níveis de treinamento Bancos de dados estratégicos Foco estratégico Alavancagem das habilidades Captura de experiência Empowerment dos

funcionários Software proprietário Alinhamento pessoal Patentes, direitos autorais Moral Espírito de equipe Figura 22–Vetores Situacionais do Aprendizado e do Crescimento


“Enfim, a capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos

clientes e dos processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado

e crescimento.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.152)

Para Herrero (2005) nesta perspectiva deve-se dar foco a avaliação do valor de todos

os colaboradores, sendo que os objetivos estratégicos devem desenvolver-se a partir de três

fatores que contribuem para excelência operacional, a renovação e o crescimento sustentado:

o comportamento empreendedor; a motivação à aprendizagem e à gestão do conhecimento; e

o compromisso com a renovação e a inovação.

3.3.2.5 Integrando as Perspectivas à Estratégia

O Balanced Scorecard proporciona a reunião de dados gerenciais aliados à estratégia

da empresa através de: relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com os

fatores financeiros, devendo-se ter o acompanhamento dos índices de desempenho.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre

causa e efeito. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os

objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e

validadas.

Assim, toda medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento

de uma cadeia de relações causa e efeito, que comunique o significado da estratégia da

unidade de negócios à empresa e, para tanto, pode-se encontrar essas relações através de

afirmativas do tipo "se-então".

Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) exemplificam: se intensificarmos o

treinamento dos funcionários em produtos, então, eles adquirirão, mais conhecimento sobre a

gama de produtos que podem vender.

95

Segundo Kaplan e Norton (1997), um bom Balanced Scorecard, deve ser uma

combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrência) e impulsionadores de

desempenho (indicadores de tendência) ajustados à estratégia da unidade de negócios.

Assim sendo: medidas de resultados tendem a ser indicadores de ocorrência, e podem

ser exemplificada com lucratividade, participação de mercado, satisfação de clientes;

enquanto vetores de desempenho tendem a ser indicadores de tendências, como é o caso dos

vetores financeiros de lucratividade, dos segmentos de mercado em que a unidade opta por

competir, dos processos internos específicos e dos objetivos de aprendizado e crescimento que

oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados.

O BSC, portanto, busca construir capacidades competitivas de longo alcance, aliadas

ao objetivo estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos,

complementando as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores

que impulsionam o desempenho futuro, sendo que os objetivos e medidas do Scorecard

derivam da visão e da estratégia da organização.

E por fim, relativamente aos fatores financeiros, segundo Kaplan e Norton (1997), as

relações causais de todas as medidas incorporadas ao Scorecard, devem estar vinculadas a

objetivos financeiros, e o BSC deve enfatizar fortemente os resultados, principalmente os

financeiros, como o retorno sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado,

buscando aliar programas como gestão da qualidade total, redução do tempo de ciclo e

empowerment a resultados que influenciam diretamente os clientes e geram desempenho

financeiro futuro, para que possam gerenciar os negócios à luz das recompensas tangíveis de

seus programas de mudanças.

Desta forma, concluo que o Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia

de uma organização, integrando medidas de resultados com vetores de desempenho futuro,

tornando-se assim um sistema de mensuração de desempenho que incorpora medidas

financeiras e não-financeiras interligadas através de relações de causa-efeito e que deve fazer

parte do sistema de informações para os funcionários em todos os níveis hierárquicos.

Também fica claro, que as medidas de desempenho derivam de um processo

hierárquico norteado pela missão e estratégia da empresa.

96

3.3.3 Gestão da Estratégia

“Pesquisa entre 275 gestores de portifólio mostrou que a capacidade de executar a

estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Esses gerentes citaram a

implementação da estratégia como o fator mais importante na avaliação da gerência [...]”

(KAPLAN e NORTON, 2000, p.11)

Kaplan e Norton (2000) ainda citam que essa descoberta parece surpreendente,

porque nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores e a imprensa

especializada se concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar um

desempenho superior, e aparentemente, a formulação da estratégia nunca foi tão relevante.

No cenário nacional também se encontra tal realidade. Destaca-se novamente, por ser

ponto fundamental para o entendimento, a pesquisa realizada pela Symnetics com 100

empresas brasileiras em 1999, que mostrou que somente 10% das estratégias são

implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação

de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser

denominadas de quatro barreiras:


estratégia.




estratégia.


estratégia.

Então, os autores Kaplan e Norton questionam: “por que será que as organizações

enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem formuladas?” (2000, p.12) E nos

dão como reposta que, um problema é que as estratégias estão mudando, mas as ferramentas

para a mensuração das estratégias ficaram para trás.

Conscientizam Kaplan e Norton (2000, p.12) que “as empresas também enfrentaram

problemas na tentativa de implementar estratégias com base no conhecimento em

organizações concebidas para a competição na era industrial.” A maioria das organizações de hoje opera por meio de unidades de negócio e de equipes descentralizada muito mais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essas organizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades e

97

relacionamentos criados pelo empregados, do que de investimento em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectado com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo. As organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN e NORTON, 2000, p.13)

Rezende (2003) diz que a mudança por trás da implementação do BSC é muito maior

do que a simples opção por um novo sistema de indicadores: o reordenamento em torno da

cadeia de valor, o destaque dos ativos intangíveis, o debate de temas estratégico por todos,

entre outros, caracterizam profundas transformações e de provocam a revitalização da ‘grande

teia’ organizacional.

E que por este motivo, “é fácil compreender por que um projeto de Scorecard situa-

se dentre aqueles considerados esforços de longo prazo, muito embora gere benefícios logo de

início.” (REZENDE, 2003, p.114)

Segundo Rezende (2003, p.114) “ainda que cada organização tenha um modus

operandi próprio para a introdução de novas ferramentas de gestão, fruto da experiência e das

habilidades que lhes são peculiares, Kaplan e Norton propuseram [...] , uma trilha básica para

orientar a implementação.”

Rezende (2003) salienta que a caminho proposto está compreendido em um

horizonte temporal de 26 meses e que o projeto do BSC exige revisitas constantes às

premissas que lhe deram origem.

“Tal enfoque procura garantir a sintonia entre propósitos e práticas, além de marcar a

trajetória de transição passado-presente-futuro: destaca a tradução da visão, a comunicação e a

vinculação, o processo de planejamento e o aprendizado contínuo”. (REZENDE, 2003, p.115)

3.3.3.1 Cinco Princípios Gerenciais da “Organização Orientada para a Estratégia”

Para atingir resultados extraordinários, uma organização precisa de: alinhamento e

foco.

Kaplan e Norton (2000) citam inúmeros casos de sucessos onde, organizações que

estavam passando por um período catastrófico, fracassando em seus setores e com seu pessoal

desmotivado, conseguiram reverter tal quadro e até atingir desempenho superior aos

concorrentes diretos, implementando a filosofia do Balanced Scorecard.

98

Os autores, Kaplan e Norton (2000), citam em sua obra que, em contraste com as

dificuldades experimentadas pela maioria das organizações na implementação da estratégia,

várias organizações que utilizaram o BSC para promover grandes mudanças estratégicas e

organizacionais, conseguiram uma mudança rápida de ‘longo prazo’, desfrutando benefícios

substanciais com suas novas estratégias, logo no início das atividades de implementação.

Segundo Kaplan e Norton (2000) o responsável pela diferença foi o BSC. Cada uma

destas organizações, executou as estratégias utilizando-se dos mesmos recursos físicos e

humanos que anteriormente produziram desempenho decepcionante. As estratégias foram

implementadas com os mesmos produtos, as mesmas instalações, os mesmos colaboradores e

os mesmos clientes. A diferença foi uma nova equipe de alta administração, que utilizou o

BSC para concentrar todos os recursos organizacionais na nova estratégia.

“O Scorecard capacitou às organizações bem-sucedidas, construir um novo tipo de

sistema gerencial – concebido para gerenciar a estratégia. Este novo sistema gerencial

apresentava três dimensões distintas:” (KAPLAN e NORTON, 2000, p.17)

Estratégia: A estratégia se converte no principal item da agenda organizacional. O

BSC permitiu que, pela primeira vez, as organizações descrevessem e comunicassem a

estratégia de maneira compreensível e que servisse de base para a ação.

Foco: O foco se torna muito concentrado. Com o BSC como piloto de ‘navegação’,

todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.

Organização: Todo o pessoal se mobiliza para formas de atuação radicalmente novas.

O BSC forneceu a lógica e a arquitetura para a formação de novos elos organizacionais entre

as unidades de negócio, os serviços compartilhados e os diferentes empregados.

Sendo assim, “essas empresas usaram o BSC para criar organizações focalizadas na

estratégia. Elas superaram as chances tradicionalmente contrárias ao sucesso na execução da

estratégia.” (KAPLAN e NORTON, 2000, p.18)

O BSC capacita as organizações a focalizar e alinhar suas equipes executivas,

unidade de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros na

estratégia da organização.

99

Figura 23 – Alinhando e Focalizando os Recursos na Estratégia


Kaplan e Norton (2000) em suas pesquisas sobre empresas bem-sucedidas do BSC,

detectaram a atuação de cinco princípios comuns, na consecução do foco e do alinhamento

estratégico, que denominara de princípios da organização focalizada na estratégia.

Figura 24 – Princípios da Organização Focalizada na Estratégia


100

3.3.3.1.1 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

A experiência de aplicação do BSC segundo Kaplan e Norton (2000) aponta que o

sucesso das empresas não resulta apenas em lançamento de novos produtos ou serviços, de

grandes investimentos de capital ou mesmo de absorção de novos ativos intangíveis, mas,

principalmente, de explorar melhor a sua capacidade e os ativos tangíveis e intangíveis já

existentes na empresa.

Nesse sentido o scorecard fornece um tipo de ‘receita’ na qual, os ingredientes já

existentes na organização possam se combinar para a criação de valor de longo prazo. Este

sistema é um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e

criativa.

Os mapas estratégicos e os balanced scorecards para Kaplan e Norton (2000), cuidam

das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na

mensuração das relações de causa e efeito nos mapas estratégicos, mostram como os ativos

intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis.

Kaplan e Norton (2004, p.34) afirmam que “essa arquitetura de causa e efeito,

interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa

estratégico. A construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de

como e para quem ela criará valor.”

Kaplan e Norton também (2000) entendem hoje que o mapa estratégico é uma

representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma

organização, e é tão importante quanto o próprio de BSC para o os gestores.

Desta forma, concluem Kaplan e Norton (2000), mapas estratégicos e BSC

constituem a tecnologia de mensuração utilizada pela gerencia na economia baseada no

conhecimento. E ainda, que ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico

e do BSC, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas

as unidades e para todos os colaboradores.

Em fim, este princípio envolve a construção do scorecard estratégico, do mapa

estratégico, dos objetivos e iniciativas que reflitam efetivamente a estratégia.

3.3.3.1.2 Alinhar a Organização à Estratégia

Trata-se de um princípio fundamental para garantir o alinhamento de todos ao foco

estratégico. É importante, portanto, promover a sinergia em toda a organização. A forma de

superar as barreiras funcionais nas organizações orientadas para estratégias é criar

101

mecanismos eficazes de comunicação e buscar estabelecer a conexão dos diferentes órgãos à

estratégia, por meio de temas e objetivos comuns que permeiam os seus scorecards.

Este princípio busca promover o alinhamento entre o scorecard corporativo e os

scorecards das unidades de negócios e de serviços de apoio. Sendo que “empresas bem-

sucedidas usam os balanced scorecards de maneira coordenada em toda a organização, para

garantir que o todo exceda a soma das partes” (KAPLAN e NORTON, 2000, p.22)

3.3.3.1.3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

Este princípio estabelece para as organizações orientadas para a estratégia, segundo

Kaplan e Norton (2000), a necessidade de que todos os empregados compreendam a estratégia

e conduzam as suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. Neste sentido o

BSC é utilizado para incentivar toda a organização a executar a estratégia, por meio da

comunicação, da educação e da sinergia.

Alguns observadores questionam a difusão da estratégia em toda a empresa, com

receio de passar informações estratégicas para o concorrente. Por outro lado, não há como

implementar a estratégia, de forma eficaz, se o pessoal a desconhece.

A implementação deste princípio inicia-se com o treinamento dos empregados em

todos os níveis da organização. Kaplan e Norton (2000, p.23) salientam que “para

compreender o scorecard, os empregados precisam aprender sobre segmentação dos clientes,

custeio variável e marketing de banco de dados.”

Em seguida, infundem-se para os níveis mais baixos os scorecards de nível

corporativo e de cada unidade de negócio. Sendo o estilo adotado para transmitir as

estratégias é top-down, ou seja, as pessoas e os departamentos nos níveis mais baixos devem

desenvolver seus próprios objetivos, de acordo com as prioridades mais amplas.

Uma etapa final que as organizações adotam é vincular a remuneração por incentivos

ao scorecard. Citam Kaplan e Norton (2000, p.24), que nos casos bem sucedidos “os sistemas

de remuneração baseados no scorecard aumentaram o interesse dos empregados por todos os

componentes da estratégia e reforçaram a demanda por conhecimentos e informações sobre os

indicadores do scorecard.”

3.3.3.1.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo

A maioria das organizações desenvolve seu processo gerencial em torno do

orçamento e do plano operacional. A reunião gerencial mensal concentra-se na avaliação do

102

comportamento físico e financeiro e na aplicação de plano de ação para corrigir distorções,

afirmam Kaplan e Norton (2000).

Pesquisas realizadas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma

hora por mês discutindo estratégia, conforme Kaplan e Norton (2000).

As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada, num único

processo – chamado pelos autores, Kaplan e Norton (2000), de ‘loop duplo’ – o

gerenciamento estratégico e o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações

mensais) de forma ininterrupta e contínua.

Isto vem sendo feito obedecendo a uma evolução que se iniciou com as organizações

buscando conectar a estratégia ao processo orçamentário. Numa fase seguinte implementaram

reuniões gerais simples, para avaliação da estratégia, e, por fim, adotou-se um processo de

aprendizado e adaptação da estratégia, utilizando métodos estatísticos para validar os

scorecards iniciais (hipóteses sobre as estratégias).

Desta forma se conclui que, este processo envolve as seguintes etapas vinculadas à

estratégia: orçamentação, sistema de informações (feedback) e reuniões.

3.3.3.1.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva

A experiência tem demonstrado que a condição isolada mais importante para o

sucesso da implementação do BSC é o senso de propriedade e o envolvimento da equipe

executiva, segundo Kaplan e Norton (2000). Não se trata de um projeto de mensuração, mas

de um programa de mudança que atinge praticamente todas as partes da organização. Se, as

pessoas do escalão mais alto da empresa não liderarem o processo de mudanças, elas não

ocorrerão.

Este novo sistema gerencial adotado pela organização desenrola-se primeiramente

com o foco na mobilização visando dar início ao processo, onde se esclarece por que as

mudanças são necessárias.

Em seguida, após a deflagração da mudança, desloca-se o foco para o processo de

governança visando orientar a transição. Nesta fase se definem, demonstram e reforçam os

novos valores culturais da organização e estimula-se o rompimento das tradicionais estruturas

de poder.

Finalmente se implementa o novo sistema gerencial – um sistema gerencial

estratégico - que institucionaliza os novos valores culturais e define as novas estruturas para o

novo sistema de gestão.

103

3.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Acredita-se que em face do recente desenvolvimento da tecnologia da informação

(TI), é possível dinamizar a reciclagem dos sistemas de medição desenvolvidos, procurando

aperfeiçoá-los com maior freqüência e incorporando as novas práticas das mais recentes

teorias de gestão estratégica que têm levado muitas empresas ao sucesso, conforme relatos

contidos em Kaplan e Norton (2000).

Para Rezende e Abreu (2001, p.107) “a informação e seus respectivos sistemas

desempenham funções fundamentais e estratégicas nas organizações em sua totalidade. A

informação apresenta-se como recurso estratégico sob a óptica da vantagem competitiva.”

E também, como já abordado anteriormente, Kaplan e Norton (1997) afirmam que é

nos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, que é oferecida a infra-estrutura

que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três outras perspectivas,

visando aliar os investimentos em equipamentos e infra-estrutura com capacitação de pessoal,

tornando-se assim objetivos impulsionadores de resultados excelentes nas outras três

perspectivas. Kaplan e Norton (1997) sugerem a existência de três categorias principais para a

perspectiva de aprendizado e crescimento:

• Capacidade dos funcionários;

• Capacidade dos sistemas de informação: A eficácia e eficiência dos

funcionários dependem das informações geradas sobre os clientes, processos

internos e conseqüências financeiras;

• Motivação, empowerment e alinhamento.

3.4.1 Informação como Recurso Estratégico

O maior desafio dos gestores quer seja de organizações privadas, públicas ou sem

fins lucrativos, é o de prever problemas e conceber soluções práticas. O gestor precisa estar

muito bem informado, considerando que a informação é a base para toda e qualquer tomada

de decisão, pois o gestor necessita tomar decisões rápidas, através de análises dos dados

referentes ao seu trabalho.

“O desafio gerencial central dos anos 90 é como usar a tecnologia da informação

para projetar e gestionar empresas efetivas e competitivas. Os sistemas de informação são

104

vitais para a gestão, organização e operação das empresas.” (REZENDE e ABREU, 2001,

p.107 )

Para Oliveira (apud REZENDE e ABREU, 2001, p.107) “o propósito básico da

informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos

disponíveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além

da própria informação.”

Rezende e Abreu (2001, p.108) ainda destacam que “a informação também propicia a

empresa um profundo conhecimento de si mesma e de sua estrutura de negócios, facilitando o

planejamento, a organização, a gestão e o controle dos processos.”

Ressalta-se ainda que a informação não é um aglomerado de dados, ou seja, para que

dados se transformem em informações, é necessário organizá-los e ordená-los para que se

tornem informações úteis. O valor da informação é um conceito muito relativo: nem todas as informações apresentam a mesma importância para uma decisão e, por melhor que seja a informação, se não for comunicada às pessoas interessadas em forma e conteúdo adequados, ela perde todo o seu valor. A informação pode ser infinitamente reutilizável, não se deteriora nem se deprecia e seu valor é determinado exclusivamente pelo usuário. (McGEE e PRUSAK apud REZENDE e ABREU, 2001, p.108)

Segundo Oliveira apud Rezende e Abreu (2001), a eficiência na utilização do recurso

informação é medida pela relação do custo-benefício, sendo que os custos associados com a

produção da informação são os envolvidos em coleta, processamento e distribuição, enquanto

que o valor da informação deve ser avaliado quanto a seu uso final. Seu valor destaca-se à

medida que possibilita a diminuição do grau de incerteza no processo de tomada de decisão.

De acordo com Cassarro apud Rezende e Abreu (2001, p.108), “o responsável pela

tomada de decisões deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar, e esta tomada de

decisão envolve um ciclo de controle, decisão e execução e, em que é fundamental a

existência de informações apropriadas a cada uma destas fases.”

Sendo assim, decisão nada mais é do que uma escolha entre alternativas, obedecendo

a critérios preestabelecidos, em que é indiscutível a importância das informações em cada

etapa deste processo. O fato de o executivo poder contar com informações adequadas e

oportunas é de extrema relevância para a tomada de decisão eficaz.

“Quanto maior o valor e a qualidade da informação, maior a probabilidade de acerto

na tomada de decisão. Esta mesma informação servirá como instrumento de avaliação da

105

qualidade da decisão tomada por meio da alimentação de um processo de feedback.”

(REZENDE e ABREU, 2001, p.109)

Afirmam Rezende e Abreu (2001) que a implementação e uso correto de uma

moderna tecnologia de informação melhorarão a competitividade global de uma organização.

Porém, o uso incorreto da informação, ou o trabalho com informações não adequadas, em vez

de ajudar, irão prejudicar a organização.

Desta forma, os Sistemas de Informação (SI), têm um papel fundamental e cada vez

maior em todas as organizações. Os SI de sucesso tem um impacto enorme na estratégia

corporativa e no sucesso organizacional. Pois, oferece maior segurança, melhores serviços,

maior eficiência e eficácia, despesas reduzidas e aperfeiçoamento no controle e na tomada de

decisões.

Segundo Azambuja (2004), o objetivo dos SI é fornecer aos interessados, executivos,

empreendedores, informações relacionadas com determinado assunto de uma matéria que está

em pauta em certo momento dentro da organização. Os sistemas de informação são

impactados por definições do modelo de gestão quanto ao nível de investimentos em sistemas,

se as informações requeridas deverão ser obtidas por sistemas formais ou não, próprios ou

pacotes, gerais ou específicos, integrados ou não.

“Os Sistemas de Informação são divididos nos seguintes tipos:” (LAUDON e

LAUDON apud AZAMBUJA, 2004 p.18)

• Sistema de Informação para Executivo.

• Sistema de Informação Gerencial.

• Sistema de Informação de Suporte à Tomada de Decisão.

• Sistema de Informação de Tarefa Especializada.

• Sistema de Automação de Escritório.

• Sistema de Processamento de Transação.

Porém, se explanará apenas: Sistema de Informação Gerencial – SIG e Sistemas de

Informação de Suporte à Tomada de Decisão.

3.4.1.1 Sistema de Informação Gerencial – SIG

De acordo com Oliveira apud Azambuja (2004), um SIG é o processo de

transformação de dados em informações que são utilizados na estrutura decisória da empresa,

bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

Esse tipo de sistema é orientado para tomada de decisões estruturadas. Os dados são coletados

106

internamente na organização, baseando-se somente nos dados corporativos existentes e no

fluxo de dados. Os aspectos para a otimização do desenvolvimento e a implantação do SIG

nas empresas são: metodologia de elaboração, suas partes integrantes, sua estruturação, sua

implementação e avaliação, bem como as características básicas do executivo administrador

do SIG.

3.4.1.2 Sistemas de Informação de Suporte à Tomada de Decisão

E de acordo com Dalfovo apud Azambuja (2004), estes são sistemas voltados para

administradores, tecnocratas, especialistas, analistas e tomadores de decisão, enfim, gestores.

São sistemas de acesso rápido, interativos, orientados para ação imediata. Possuem

características flexíveis com respostas rápidas, permitem um controle para municiar a entrada

e saída dos dados e são um instrumento de modelagem e análise sofisticado.

3.4.2 Informação, Competitividade e Estratégia

“Estes conceitos estão integrados entre si e são complementados pelos conceitos de

flexibilidade, dinamismo, eficiência e eficácia (efetividade).” (REZENDE e ABREU, 2001,

p.109)

3.4.2.1 Informação e Competitividade

“A informação desempenha papéis importantes tanto na definição quanto na

execução de uma estratégia.” (REZENDE E ABREU, 2001, p.109)

Para Rezende e Abreu (2001), isso se dá devido à relação de aperfeiçoamento da

definição de estratégias competitivas, pela capacidade de executar estas estratégias e ainda

pela habilidade que garante que as estratégias e a execução permaneçam sincronizadas entre si

e com o ambiente competitivo. Ao atuar na definição da estratégia sobre o ambiente competitivo e sobre a organização, a informação auxilia os executivos a identificar tanto as ameaças quanto às oportunidades para a empresa e cria o cenário para uma resposta competitiva mais eficaz. A informação funciona também como recurso essencial para a definição de estratégias alternativas. (REZENDE e ABREU, 2001, p.109)

Já na execução da estratégia competitiva, a informação proporciona alternativas para

a elaboração de processos que criam valor futuro. Segundo Rezende e Abreu (2001), a

informação representa uma das ferramentas mais importantes a serem utilizadas pelos

107

gestores para identificar estas oportunidades. Sendo que em alguns casos, a informação é o

próprio produto.

3.4.2.2 Informação e Flexibilidade

Segundo McGee e Prusak apud Rezende e Abreu (2001), a informação é primordial

para a criação de uma organização flexível na qual existe um constante aprendizado. De posse

das informações necessárias e atualizadas, a empresa pode implementar imediatamente a

realização estratégica de seus objetivos e reconhecer, com maior facilidade, a necessidade de

modificá-los quando se tornarem ineficazes, gerando assim, um processo essencial para a

gestão da estratégia. A informação tem a capacidade de tornar a empresa mais flexível à medida que a melhoria de coordenação, comunicação e colaboração entre os indivíduos ocorrer de duas formas. Uma delas é pela transferência do conhecimento especializado e do aprendizado individual para os que necessitam ou podem lucrar por meio deste conhecimento. A outra é o desenvolvimento de métodos de coleta e preservação do conhecimento tácito, daquilo que os especialistas aprendem por meio de suas memórias e experiências. (REZENDE e ABREU, 2001, p.110)

McGee e Prusak apud Rezende e Abreu (2001), ainda fazem uma consideração no

mínimo intrigante. Que embora as organizações reconheçam que seu ativo mais valioso deixe

suas instalações ao final de um dia de trabalho, poucas têm dado o devido valor às

informações destes profissionais. As organizações devem buscar formas seguras de coletar e

preservar esses conhecimentos especializados. À medida que o conhecimento é difundido, a empresa deixa de ter a visão da típica da sociedade industrial. Nesse modelo, a empresa está baseada em uma estrutura hierárquica e na subdivisão do trabalho por especialidades ou funções. Cada departamento vê e entende somente suas próprias tarefas, sem conectá-las com outros departamentos, produtos finais e metas da organização. No novo contexto, as empresas passam a ter a visão de uma organização flexível, em que a comunicação e a informação fluem por todos os ou os setores. (ARAUJO; LUPORINI e PINTO; NEWMAN; MAÑAS apud REZENDE e ABREU, 2001, p.110)

3.4.2.3 Informação e Dinamismo

“As organizações estão modificando-se profundamente, invertendo suas pirâmides

organizacionais, criando unidades de negócios autônomas, descentralizando decisões,

construindo parcerias.” (REZENDE e ABREU, 2001, p.110)

A garantia de sua integração e da manutenção de parâmetros comuns de atuação é

dada pela informação, que flui entre suas várias partes, sendo que os SI funcionam como o

esqueleto de sustentação da organização, segundo Rezende e Abreu (2001).

108

Para Rezende e Abreu (2001, p.111) “a Tecnologia da Informação na empresa global,

além de corresponder ao instrumento básico para tratar seu principal recurso, a informação,

possibilita a aplicação em estratégica por trazer ganhos reais à organização.”

Segundo Ensslin apud Rezende e Abreu (2001) o conjunto dos sistemas de

informação é o que movimenta a empresa e lhe dá dinamismo, de modo que possibilite o

planejamento, a coordenação e o controle de suas operações. Desta forma, pode-se afirmar

que uma empresa é mais dinâmica, mais agressiva e mais atuante do que outras quando possui

melhores sistemas de comunicação e informação. Estruturada de forma adequada, a informação, conseqüentemente, torna a empresa mais dinâmica. Isso acontece a ponto de se poder afirmar que tanto mais dinâmica será uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações que os executivos dispõe para a tomada de decisão. (CASSARO apud REZENDE e ABREU, 2001, p.111)

3.4.2.4 Informação, Eficiência e Eficácia (Efetividade)

“A eficiência, em relação ao sistema organizacional diz respeito a resultados

decorrentes de uma atividade qualquer, ou seja, trata-se da escolha certa para determinado

problema ou decisão.” (REZENDE e ABREU, 2001, p.111)

Já a eficácia para Rezende e Abreu (2001), pode ser definida pela relação entre

resultados obtidos e resultados pretendidos. Para que uma empresa possa adotar políticas

estratégicas eficazes, é necessário que estas sejam baseadas em informação. A informação

certa comunicada a pessoas certas é vital para qualquer organização. A efetividade é a

somatória da eficiência e da eficácia.

Portanto, conscientizam McGee e Prusak apud Rezende e Abreu (2001) que ao

considerar a informação como matéria-prima principal para a tomada de decisão na

organização, torna-se necessário preocupar-se com a qualidade da informação fornecida aos

gestores/decisores. Para decisões realmente eficazes, há de se ter cuidado redobrado com a

integridade, precisão, atualidade, interpretabilidade e valor geral da informação.

3.4.3 Sistema de Informação Gerencial Estratégico

Diante do exposto, pode-se afirmar que os sistemas que tem esse efeito sobre uma

organização literalmente mudam a maneira pela qual a empresa faz negócios. Nesse nível, a

tecnologia da informação leva a organização a novos padrões de comportamento, em vez de

109

simplesmente dar suporte e sustentação à estrutura existente, aos produtos existentes e/ou aos

procedimentos de negócios existentes.

Salientam Rezende e Abreu (2001), que durante a última década, a relevância da TI

tem crescido muito e também tem adquirido importância estratégica, tornando-se assim, uma

ferramenta fundamental para a alavancagem dos negócios. A TI tem sido considerada um dos

maiores fatores responsáveis pelo sucesso das empresas, tanto para a sobrevivência, quanto

numa maior competitividade. Inúmeros tipos de negócios e papéis profissionais têm surgido,

com base na era do conhecimento.

Rezende e Abreu (2001, p.112) dizem que “em geral, SI estratégicos fornecem

vantagens de mercado significantes, embora temporárias, principalmente pelo aumento do

custo de entrada de novos competidores. Mesmo assim, estas vantagens de curto prazo podem

manter-se.”

“Alguns pontos relativos à obtenção de vantagens competitivas devem ser

ressaltados, de modo que chame a atenção dos gestores para algumas limitações existentes:”

(REZENDE e ABREU, 2001, p.112)

• Vantagem competitiva não é facilmente sustentável. As condições de mercado

podem mudar. Os ambientes econômico e de negócios também. Tecnologia e

expectativas de clientes/consumidores também se modificam;

• À medida que os sistemas de informação penetram nas operações de uma

empresa e esta aumenta sua dependência em relação a TI, alterações na

produtividade obtida com o processamento de informações tem implicações

dramáticas e na produtividade geral da empresa; e

• A adoção de SI estratégicos tem como pré-requisito a mudança

organizacional. Em geral, empresas que implantaram com sucesso sistemas

estratégicos de informação derrubaram barreiras organizacionais que

bloqueavam o compartimento de dados entre funções.

3.4.4 Sistemas de Informação de Gestão e Estratégico

À medida que aumenta a complexidade interna e os negócios na empresa e no

ambiente em que ela atua, o processo de tomada de decisão tende a tornar-se também mais

complexo, requerendo agilidade, dinamismo, utilidade e precisão das ações e informações

empresariais.

110

Rezende e Abreu (2001) destacam um novo modelo gerencial, uma evolução do

modelo convencional de sistemas de informação empresariais já conhecidos, onde há a

divisão dos níveis hierárquicos – estratégico, gerencial e operacional. Enfatizam que o novo

modelo é dinâmico, exatamente porque rompe com as fronteiras formais do organograma,

sendo destaque: as informações oportunas e a base de dados única.

3.4.4.1 Dinamismo das Organizações

“As estruturas empresariais e os respectivos níveis hierárquicos devem ser

participativos e dinâmicos no interior das empresas, eliminando as barreiras que separam a

alta administração do corpo gestor e do corpo técnico.” (REZENDE e ABREU, 2001, p.181)

Esse dinamismo, segundo Rezende e Abreu (2001), implica em promover o

alinhamento, e sinergia das informações, fazendo com que todos na organização sejam

envolvidos e direcionados ao negócio e à competitividade. Aconselham ainda que mesmo

empresas que tenham seus processos ou serviços simples devem ser dinâmicas, porque o meio

ambiente e o mercado que a cercam são dinâmicos.

Dizem ainda, Rezende e Abreu (2001) que na prática cotidiana, a divisão dos SI em

estratégico, gerencial e operacional acontece com mais dinamismo e de várias formas, assim

deixando de existir. O dinamismo da empresa e dos SI possibilita que a empresa aumente seus

fatores de lucratividade e competitividade.

3.4.4.2 Informações Oportunas ou Conhecimento

Além dos processos e dos procedimentos de seleção e organização das informações

para sua efetiva utilização e para atender a essa situação de maneira adequada, os gestores de

uma organização necessitam de SI efetivos, que processem o grande volume de dados e

produzam informações válidas, úteis e oportunas, segundo Rezende e Abreu (2001). Modernamente, as empresas devem utilizar sistemas de informação estratégicos e de gestão com informações oportunas ou com conhecimento. As informações oportunas podem ser conceituadas como todas as informações que são geradas para a tomada de decisão também oportuna, oriundas de uma base de dados única do funcionamento das funções empresariais da empresa, de forma antecipada, completa, útil e com qualidade. (REZENDE e ABREU, 2001, p.182)

“Para contribuir na compreensão dessas informações oportunas, podem se relatar os

seguintes exemplos:” (REZENDE e ABREU, 2001, p.182)

• Informação antecipada, completa, útil e com qualidade da falta de

componentes da matéria prima para fabricação de determinado produto.

111

• Informação do valor da indisponibilidade financeira para a liberação da folha

de pagamento de pessoal antes da data de pagamento dos funcionários.

• Informação completa do valor da conta corrente bancária e do saldo negativo

do fluxo de caixa de forma antecipada e com qualidade. Nesse caso, a

informação oportuniza a opção de dar um desconto para pagamento

antecipado do cliente, em vez de pagar juro bancário.

Finalizando, para Rezende e Abreu (2001), as informações devem proporcionar a

identificação dos problemas e das necessidades, em todos os níveis (estratégico, tático e

operacional), bem como fornecer subsídios para avaliar o impacto das diversas decisões a

serem tomadas pelos gestores, sendo agora, tomada de decisões oportunas.

3.4.4.3 Base de Dados Única

Para Rezende e Abreu (2001, p.183) “somente como uma base de dados única da

execução das funções empresariais da organização é possível gerar informações oportunas.” “Para a efetivação dessa base de dados única, será necessário elaborar na empresa uma real e completa administração de dados. A atividade de administração de dados requer envolvimento da empresa toda, para fins de estruturar, organizar, definir e armazenar os dados detalhados do meio ambiente interno e externo da organização.” (REZENDE E ABREU, 2001, p.183)

Conforme relatam Rezende e Abreu (2001), a identificação dos fatores envolvidos no

desenvolvimento de SI tem sido objeto de inúmeros estudos, devido à necessidade de

evolução do conceito de instrumentos organizacionais, nesse sentido, foram criados os

Sistemas de Informação Estratégicos (SIE) e de Gestão (SIG), que conceitualmente podem ser

distintos, mas que na prática podem ser os mesmos. Dependem apenas do modelo de gestão

de cada empresa, particularidades dos processos e informações e, ainda, as respectivas

cultura, filosofia e políticas empresariais. Ambos têm o mesmo conteúdo; o que difere são as

ações dos gestores da empresa: algumas têm a alta administração atuando estratégica e

taticamente, e outras têm o corpo gestor atuando tática e também participando

estrategicamente das atividades empresariais.

Evidenciam Rezende e Abreu (2001), que o nível de acesso a essas informações deve

estar organizado por meio de critérios bem definidos, ou seja, formas de entrada e navegação,

níveis hierárquicos, entre outros. Este é um processo de definição de perfil, por tipos de

usuários, onde pode restringir-se o acesso completo e integral às informações, definindo-se as

permissões no sistema. As questões de acesso às informações empresariais devem ser

112

coerentes com as políticas de informação adotadas pela empresa e com suas respectivas

normas. Freqüentemente, o acesso aos sistemas faz-se pelos sistemas operacionais

disponíveis, e o acesso às informações faz-se pelo próprio sistema de informação.

3.4.5 Gestão Púbica e Governança Eletrônica

Para Rezende (2005, p.105) “os dados e as informações são requisitos necessários

para a elaboração de projetos de governança eletrônica e de gestão pública, seja federal,

estadual ou municipal.”

Segundo Rezende (2005) o conceito de gestão, sob a ótica da administração, está

relacionado com o conjunto de recursos decisórios e a aplicação das atividades destinadas aos

atos de gerir. Desta forma, a governança pode ser entendida como competência dos gestores

nas atividades e nas ações de gestão. A governança pública está direcionada à capacidade dos governos na gestão das funções federais, estaduais e municipais, bem como a competência na implementação de respectivas políticas públicas para facilitar as ações necessárias na condução do país, dos estados e das cidades, contextualizando a participação dos cidadãos nesses desafios. (REZENDE 2005, p.105)

Para Rezende (2005) a gestão municipal está direcionada aos componentes do

planejamento estratégico do município e também aos instrumentos de administração

necessários para as atividades de gestão das prefeituras. O município é um organismo

dinâmico e complexo que se caracteriza por grandes diversidades e múltiplos contrastes,

gerando inúmeras dificuldades aos gestores públicos municipais, aos cidadãos e aos demais

interessados no município (stakeholders).

Desta forma, para Rezende (2005), os sistemas de informação e a tecnologia da

informação podem contribuir para a gestão pública como ferramentas que auxiliam os

respectivos gestores na elaboração de objetivos, estratégias, decisões e ações organizacionais.

Quando a gestão pública aceita e implementa os modelos de gestão e os exemplos de sucesso

da iniciativa privada baseados nos conceitos de administração estratégica, tem-se grande

possibilidade de sucesso.

Neste sentido, destaca-se a governança eletrônica (e-gov), que pode ser entendida

como a aplicação dos recursos da tecnologia da informação (TI) ou da tecnologia da

informação e comunicação (TIC) na gestão pública. Ela envolve atividades de governo, seja

de governo para governo ou, em especial, de governo para com a sociedade e seus cidadãos (e

vice-versa), disponibilizando as respectivas informações em meios eletrônicos.

113

Para que ocorra a implementação da gestão pública e da governança eletrônica,

segundo Rezende (2005), é necessário planejamento participativo e envolvimento dos

interessados. Também são necessários os recursos de informática, tais como sistemas de

telecomunicações, redes de computadores, softwares específicos relacionados com Internet,

bancos de dados e outros recursos tecnológicos. Os sistemas de informações podem ser

expressos por meio de portais (sites) onde os cidadãos recebem e enviam informações que

podem ser compartilhadas de formas oportunas e personalizadas. Ainda para Rezende (2005,

p.106) “essas tecnologias, que envolvem profundas mudanças organizacionais e culturais, não

podem ser consideradas produtos acabados, pois estão sempre em franco desenvolvimento

participativo.”

“Essas perspectivas e exigências podem facilitar a inteligência das organizações no

cumprimento de sua missão e no alcance de seus objetivos.” (REZENDE, 2005, p.106)

3.4.6 Sistemas de Informação Apoiados sobre o Balanced Scorecard

A metodologia BSC é empregada por algumas das maiores corporações do mundo e

ganha aceitação crescente. Segundo Cesar (2005), muito se deve a TI, que automatizou o

método e permitiu aplicá-la mesmo nas organizações mais complexas.

Servindo de referencial, Cesar (2005) cita alguns bons projetos de BSC no mercado

brasileiro, como o da Petrobras. A estatal passou quase um ano refinando uma sistemática de

avaliação de desempenho e, paralelamente, estruturando a arquitetura de TI. Atualmente o

sistema da Petrobras contempla 86 painéis, com cerca de 21 objetivos estratégicos. A estrutura

está em todo o lugar em que a empresa tem unidades de negócios, incluindo Cone Sul, países

da África e EUA, além do território nacional.

Com relação às empresas fornecedoras de soluções para o Balanced Scorecard, César

(2005) cita que os fornecedores de ERP e grandes companhias de software, aproveitam a base

de clientes para avançar neste novo nicho, apesar das fornecedoras de software de Business

Intelligence (BI) serem as grandes estrelas no setor de ferramentas para BSC.

Muitas empresas contam com ferramentas de TI e SI para melhor gerenciar seus

dados. Segunda a BSCOL (2005), diversas empresas provedoras de software desenvolveram

módulos de seus sistemas de BI de acordo com a lógica do BSC. Destas, 22 foram certificadas

pela BSCOL como realmente aderentes ao método.

Relação de fornecedores de software certificados BSCol:

114

• Bitam

• Business Objects

• Cognos

• Corporater

• CorVu

• Fiber FlexSI

• Geac

• Hyperion

• Information Builders

• InPhase

• Microsoft

• Oracle

• Peoplesoft

• Performancesoft

• Pilot Software

• Procos

• Prodacapo

• QPR

• Rocket Software

• SAP

• SAS

• Vision Grupo Consultores

E para finalizar, Cesar (2005) salienta que a tecnologia é uma engrenagem

fundamental para colocar o BSC em movimento, mas não basta. O BSC é uma metodologia

ampla que envolve diversos componentes e influencia a cultura de uma organização.

Justamente por ser tão complexa e envolver toda a estrutura organizacional, uma iniciativa

dessa amplitude deve partir da alta direção e, se possível, do próprio presidente. Trata-se de

uma iniciativa que, por definição, tem de ser top-down, de cima para baixo.

115

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Apresenta-se aqui o modelo de gestão estratégica sugerido aos gestores municipais

de Blumenau – Santa Catarina, Brasil. Porém, devem-se ressaltar as etapas vencidas.

4.1 O PLANEJAMENTO MUNICIPAL

Para o desenvolvimento de um modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard, a

organização precisa, no mínimo, ter bem definida qual a sua missão e visão; saber para que

existe e onde pretende chegar. No caso da Prefeitura de Blumenau, fica explícito que seu

papel é fomentar o desenvolvimento do município e região, sendo que hoje a visão dos

gestores é tornar Blumenau “a melhor cidade do Brasil para se viver”.

Esta visão, ou sonho, como é chamado pelos gestores municipais, nasceu de uma

contribuição da sociedade civil do município. Para escrever a carta que serviu como ponto de

partida para o Planejamento Estratégico 2005-2020 e que idealiza como Blumenau deverá ser

no ano de 2020, foram convidadas as seguintes personalidades: a historiadora Sueli Petry, o

empresário Ronaldo Baumgarten e o publicitário Cao Hering. Esta carta encontra-se no anexo

D.

Olhando para o futuro, com a visão estratégica de tornar Blumenau a melhor cidade

do Brasil para se viver, acrescentando-se os valores de moralidade, transparência, respeito ao

funcionalismo e participação da sociedade, o governo municipal definiu os projetos

estruturadores baseados em três pilares estratégicos:

• Modernizar a administração pública municipal: facilitar o acesso aos serviços

públicos, tornando o cidadão um agente participativo, crítico e fiscalizador

dos recursos públicos, sendo estes geridos de maneira transparente. Desta

forma, modernizar a administração municipal é de fundamental importância

para tornar os processos públicos eficientes e eficazes.

• Promover o desenvolvimento econômico-social sustentável: estimular o

desenvolvimento econômico e social, priorizando o capital humano

(educação, saúde, saneamento, oportunidades econômicas, esporte e lazer) e

também diversificar a economia e o turismo, criando um novo modelo de

desenvolvimento e geração de riqueza e renda.

116

• Recuperar a liderança de Blumenau no contexto estadual e federal: ampliar a

liderança política e econômica no Estado de Santa Catarina para obtenção de

apoio e recursos estaduais e federais, direcionando e executando ações para

viabilizar projetos importantes para toda a região.

Com a visão bem definida e com três grandes pilares estratégicos, um grupo

estratégico formado por representantes dos mais diversos segmentos da sociedade, definiu um

conjunto de projetos que foram intitulados de “projetos estruturadores”, por darem apoio e

formar o alicerce do planejamento. Sendo eles:

• Desenvolver o turismo de lazer e de eventos, aproveitando as características

naturais, a imagem de organização e a tradição alemã da cidade;

• Fortalecer a infra-estrutura viária do município, com ênfase em acessos

duplicados à cidade e interligações interbairros;

• Fortalecer a infra-estrutura de saneamento básico do município, com ênfase

em tratamento de esgoto e despoluição;

• Desenvolver a economia, através da diversificação do setor de serviços, com

maior foco nos pólos de saúde e de tecnologia;

• Promover a saúde, o esporte e o lazer, valorizando a qualidade de vida dos

cidadãos blumenauenses;

• Ampliar a liderança e o pioneirismo através de maior representatividade

política e econômica em âmbito estadual e nacional;

• Modernizar a administração pública, garantindo aos cidadãos blumenauenses

transparência, eficiência e acesso facilitado aos serviços públicos;

• Tornar a educação a base para um crescimento sustentável do município;

• Estabelecer políticas públicas de longo prazo, consolidando-as no Plano

Diretor do município;

• Fortalecer a “Marca Blumenau”, tornando-a referência de qualidade para

produtos e serviços;

• Fortalecer a política de assistência social, proporcionando autonomia ao

usuário pela inclusão social e produtiva, e garantindo os direitos da criança e

do adolescente.

Apresenta-se abaixo, o modelo construído pelo grupo estratégico:

117

Figura 25 – Projetos Estruturadores

Este modelo contribuiu de maneira significativa para a compreensão da visão e da

estratégia de forma holística. Também foi fundamental para o desenvolvimento do projeto de

BSC, uma vez que sua metodologia necessita de uma contínua interação com estes conceitos.

4.2 BSC MUNICIPAL

O Planejamento Estratégico tradicional separa o pensamento da ação, e por isso

muitas organizações encontram dificuldades de colocar em prática a estratégia definida.

Para superar esta dificuldade, foi proposta à Prefeitura de Blumenau a utilização de

um modelo amplamente empregado no setor privado, para avaliar o desempenho estratégico

do Município nos próximos anos. Todo o modelo foi desenvolvido baseando-se nos conceitos

de Kaplan e Norton, no sentido de que o BSC deve esclarecer e traduzir a estratégia da

organização seja ela qual for; inclusive uma prefeitura.

O BSC utilizado por diversas empresas no contexto mundial, inspirou a criação de

um MEM (Mapa Estratégico Municipal) e de um BSCM (Balanced Scorecard Municipal).

Com este Mapa Estratégico, os gestores municipais terão condições de saber onde o

118

município está, aonde quer chegar e como chegará. A visão serviu como referência para a

criação do Mapa Estratégico Municipal, desenvolvendo senso de destino para os gestores e

demais envolvidos na organização e no desenvolvimento municipal.

No MEM os objetivos do município de Blumenau estão interligados e distribuídos

em quatro perspectivas de desempenho relacionadas entre si, possibilitando uma visão

integrada e balanceada, sendo elas: perspectiva do desempenho financeiro, perspectiva de

aprendizado e crescimento, perspectiva dos processos internos e perspectiva dos cidadãos.

Este conjunto de elementos balanceados do Mapa Estratégico conduz à consecução da visão

de ser a melhor cidade do Brasil para se viver.

Foi respeitada a arquitetura de causa e efeito, interligando-se as quatro perspectivas,

na qual se desenha o Mapa Estratégico. A construção do MEM força a organização a

esclarecer a lógica de como, e para quem ela criará valor.

Esta ferramenta visual e dinâmica, descreve e permite à Prefeitura:

• Esclarecer suas estratégias e comunicá-las a todos os colaboradores, cidadãos

e demais interessados (stakeholders);

• Identificar os principais processos internos que determinam o sucesso da

estratégia municipal;

• Alinhar os investimentos em capital humano, tecnológico e organizacional,

para que exerça o maior impacto possível na criação de valor para o

município e na satisfação dos cidadãos;

• Traduzir a estratégia num conjunto de indicadores financeiros e qualitativos,

medindo o desempenho dos ativos tangíveis e intangíveis, buscando a

satisfação dos cidadãos;

• Expor as lacunas na estratégia e adotar medidas corretivas imediatas;

• Integrar a estratégia ao dia-a-dia de toda a organização municipal;

• Tornar a formulação e implementação da estratégia um processo contínuo.

4.3 ORDEM DAS PERSPECTIVAS

O princípio que faz com que o BSC funcione tão bem e se destaque dos demais

modelos existentes é exatamente a interligação entre as perspectivas e objetivos estratégicos,

criando sinergia hierarquizada (causa e efeito).

119

Toda medida selecionada para o BSCM teve como elemento a cadeia de relações

causa e efeito, comunicando o significado da estratégia e encontrando essas relações através

de afirmativas do tipo "se-então".

Numa organização com fins lucrativos, a ordem das perspectivas mais comum é de

baixo para cima:

• Aprendizado e Crescimento;

• Processos Internos;

• Clientes;

• Financeira.

O exemplo ilustrado pode ser observado na figura abaixo.

Figura 26 – Perspectivas: Causa e Efeito

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.31)

Para um simples e rápido entendimento, isto quer dizer que: educando, treinando,

capacitando e motivando os colaboradores, ter-se-á processos internos mais eficientes e

confiáveis, desta forma, conseguir-se-á atender melhor os clientes, deixando-os satisfeitos e

encantados, retendo os existentes e aumentando mercado, sendo o lucro ou objetivo financeiro

uma conseqüência de todas as demais perspectivas. O efeito ocorre em cascata, sendo bem

sucedido em todos eles, obtém-se êxito financeiro.

120

No caso de um órgão público, especificamente a Prefeitura de Blumenau, não

objetiva-se o lucro, mas, resumidamente, uma orçamentação equilibrada e uma alocação

correta dos recursos disponíveis para criar valor para o município e satisfazer os cidadãos.

Desta forma, as perspectivas tiveram que ser reorganizadas para atender de forma coerente o

objetivo maior do município: o cidadão – para quem deverá criar valor.

Desta forma, foi sugerida a seguinte ordem para as perspectivas do município de

Blumenau, também de baixo para cima:

• Financeira;

• Aprendizado e Crescimento;

• Processos Internos;

• Cidadãos.

Nota-se claramente que houve uma inversão na ordem da perspectiva financeira.

Enquanto para uma organização privada a perspectiva financeira toma a posição no topo do

esquema, no BSCM da Prefeitura de Blumenau ela fica sendo a base, ou seja, sem recursos

esta instituição nada pode fazer para atender aos cidadãos.

Apresenta-se na figura abaixo a ordem das perspectivas do BSC tradicional

comparada às ordens do BSC Municipal de Blumenau.

Figura 27 – Comparação da Ordem das Perspectivas do BSC Tradicional versus BSCM

4.4 BALANCEAMENTO DOS OBJETIVOS E INDICADORES NO MAPA

ESTRATÉGICO MUNICIPAL

O Balanced Scorecard ou Indicadores Balanceados de Desempenho estabelece o

equilíbrio entre os objetivos de curtos e longos prazos, a relação causa-efeito entre as medidas

121

financeiras e não-financeiras, bem como entre os indicadores de tendências e ocorrências e as

perspectiva interna e externa de desempenho.

Desta forma, após definida a ordem das perspectivas, procurou-se adequar o conjunto

de Projetos Estruturadores definidos no Planejamento Estratégico Municipal à lógica proposta

pela metodologia do BSC.

Identificou-se, quais objetivos estratégicos eram contemplados em cada um dos

Projetos Estruturadores, sendo que a primeira análise foi direcionada para a perspectiva

financeira, pois a organização dependerá dela para aperfeiçoar seu capital humano, da

informação e organizacional e para identificar e melhorar os processos críticos essenciais para

a geração de valor ao munícipe.

Apresenta-se a primeira lacuna identificada entre o planejamento estratégico e o

BSCM: a necessidade de capital para fomentar as demais perspectivas. Os objetivos

estratégicos propostos na perspectiva financeira são os seguintes:

• Aumento do financiamento externo: encontram-se aqui, os financiamentos

efetuados pelo poder estadual e federal, o fundo de participação dos

municípios (FPM) e financiamentos internacionais.

• Orçamentação equilibrada: na área pública objetiva-se equilíbrio, ou seja, ter

recursos em excesso ou a falta de recursos pode significar problemas, pois

uma prefeitura deve maximizar o desenvolvimento municipal com os

recursos disponíveis. Para tanto desde a constituição de 1988 quando os

municípios ganharam maior autonomia até os dias atuais, os legisladores

aprovaram várias leis pretendendo regular e fiscalizar tal equilíbrio; como a

Lei de Responsabilidade Fiscal, o Plano Plurianual de Investimentos, a Lei de

Diretrizes Orçamentárias e a Lei de Orçamento Anual.

• Aumento da base de contribuições: atualmente o governo municipal de

Blumenau conta com a atualização via geoprocessamento ou SIG (Sistema de

Informações Geográficas) dos cadastros: mobiliário e imobiliário. Esta

atualização traz maior equidade fiscal aos munícipes e contribuintes

municipais. O governo também está revisando seu Código Tributário

Municipal a fim de aumentar o percentual de participação do Imposto Predial

e Territorial Urbano (IPTU) das receitas municipais.

• Parcerias público-privadas (PPP): prática de reconhecida eficácia. Os gestores

municipais devem aumentar o número e os recursos investidos pela iniciativa

122

privada no setor público e no município. Ao contrário das privatizações, nas

quais o papel do governo limita-se basicamente à regulação e à supervisão

das atividades desenvolvidas pelo setor privado, nos programas de PPP o

governo assume a liderança e busca alianças com o setor privado, para que

este participe em uma ou mais etapas de um processo de investimento.

Os recursos financeiros possibilitarão as implementações necessárias na perspectiva

de aprendizado e crescimento, representada pelos seguintes objetivos estratégicos:

• Aperfeiçoar o capital humano: aperfeiçoar habilidades, talento e

conhecimento (know-how) dos colaboradores, necessários para sustentar a

estratégia.

• Aumento das capacidades de gestão do conhecimento: buscando-se

aperfeiçoar o conjunto de processos que geram a criação, uso e disseminação

do conhecimento na prefeitura, de forma a atingir seus objetivos estratégicos.

Aguçar o olhar da organização em busca de pontos dos processos internos em

que o conhecimento possa ser usado para gerar valor ao cidadão e ao

município.

• Aperfeiçoar o capital da informação: criar a infra-estrutura de TI (Tecnologia

da Informação) ideal que deverá dar apoio à estratégia.

• Implantação do ERP municipal e outros sistemas de informação: A prefeitura

de Blumenau espera implantar ainda este ano uma ferramenta de ERP

municipal. O ERP (Enterprise Resource Planning) é definido como uma

arquitetura de software modular que facilita o fluxo de informações entre

todos os departamentos de uma empresa, no caso de Blumenau de todas as

secretarias, sendo um sistema amplo de soluções e informações operando em

uma plataforma computacional que acessa um banco de dados único. A

prefeitura também conta com o SIG (Sistema de Informações Geográficas)

que é uma ótima tecnologia da informação para prefeituras, pois integra numa

base de dados informações espaciais provenientes de dados cartográficos,

dados de censo e de cadastro urbano com imagens de satélite.

• Aperfeiçoar o capital organizacional: relaciona-se à aprendizagem

organizacional, sendo que a formulação da estratégia está diretamente

relacionada com o processo de aprendizagem. Relaciona-se também a

capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança.

123

• Melhoria do clima organizacional: o clima organizacional está diretamente

relacionado ao grau de motivação dos colaboradores, quanto melhor for o

clima, mais engajados pelo sucesso do município estarão os colaboradores.

Sabe-se que no ambiente público não é fácil motivar os colaboradores, e que

uma forma de se medir o clima organizacional é através de pesquisas de

clima organizacional.

• Melhoria no ambiente de trabalho: diretamente relacionado ao clima

organizacional, deve procurar identificar e formular políticas de melhoria no

ambiente de trabalho e na qualidade de vida do servidor público.

Para que os objetivos estratégicos sejam alcançados na perspectiva dos processos

internos, é necessário o apoio dos objetivos da perspectiva financeira e da perspectiva do

aprendizado e crescimento. Para criar valor aos cidadãos será necessário:

• Aumento dos relacionamentos positivos: relaciona-se a negociações e

comunicações entre secretarias, fundações, autarquias, associações de

moradores, etc. Enquanto os relacionamentos negativos são todos aqueles que

geram conflitos, os relacionamentos positivos são aqueles que geram algum

benefício contribuindo para a consecução da estratégia na geração de valor.

• Melhoria no relacionamento com a população: buscar o constante

aprimoramento dos canais já existentes com a população: como as Praças do

Cidadão, a Ouvidoria Pública no telefone 156 e também os canais informais

como associação de moradores dos bairros.

• Facilitar acesso aos serviços públicos: criar canais alternativos de

relacionamento com a população, ampliando a gama de serviços já

oferecidos, principalmente por meio eletrônico com o auxilio da internet.

• Aumento da produtividade: deve-se quebrar o paradigma de ineficiência

concebido e alimentado por anos nas mentes das pessoas. Uma prefeitura,

assim como uma empresa manufatureira, também tem sua “linha de

produção”, e deverá ser monitorada. A formula da produtividade é

genericamente representada por “saídas dividido pelas entradas”, ou seja, se a

prefeitura conseguir gerar mais produtos e serviços com a mesma quantidade

de entradas, estará aumentando sua produtividade.

124

• Aumento da capacidade de infra-estrutura: refere-se principalmente às obras

estruturais, como novos acessos, pontes, complexos turísticos e esportivos,

estações de coleta e tratamento de esgoto e despoluição dos afluentes.

• Melhoria do planejamento urbano: encontram-se aqui o Plano Diretor

(conjunto de regras básicas de uso e ocupação do solo, que orientam e

regulam a ação dos agentes sociais e econômicos, públicos ou privados, sobre

o território do município que deve ser elaborado e implementado

obrigatoriamente com ampla participação popular) e a Agenda 21 (conjunto

de premissas e recomendações sobre como as nações devem agir para alterar

seu vetor de desenvolvimento em favor de modelos sustentáveis e programas

de sustentabilidade).

• Melhoria do feedback à população: atualmente a prefeitura conta com um

serviço de Ouvidoria Pública. Neste caso, caberia um aperfeiçoamento do

atual serviço e disponibilização de novos meios de retorno ao cidadão.

E finalmente, no topo do BSCM, a perspectiva pela qual toda a organização se

alinhou e desenvolveu objetivos estratégicos para a proposição de valor. A perspectiva dos

cidadãos, composta pelos seguintes objetivos:

• Aumento do poder econômico (promoção de oportunidades econômicas):

deve-se realizar pesquisas e estudos para identificação e promoção de

oportunidades econômicas. É íntima a relação da economia local com o

governo municipal, com foco estratégico para a geração do desenvolvimento

regional oportunizando novas vagas no mercado de trabalho.

• Aumento da qualidade de vida: este é um dos principais critérios de

avaliação do desempenho de uma gestão municipal, porém é difícil

quantificar se a mudança na qualidade de vida é resultado das ações do

governo municipal, estadual, federal ou ainda de ONG’s ou de outras

instituições. De qualquer maneira é possível mensurar as ações que o governo

municipal tem condições de atender. Cabe ressalta que Blumenau tem um

excelente IDH-M (índice de desenvolvimento humano municipal que

contempla as dimensões: educação, longevidade e renda).

• Segurança e conveniência do sistema de transporte (trânsito e vias de acesso):

Blumenau conta com um dos melhores modelos de transporte público do

Brasil, porém as vias de tráfego na cidade encontram-se obsoletas e sua

125

melhora esbarra na limitação geográfica da cidade. Os acessos a Blumenau e

o aeroporto também precisam de investimentos urgentes. São de

responsabilidade do governo municipal os serviços de engenharia,

fiscalização e educação para o trânsito.

• Acesso facilitado aos serviços públicos: O cidadão paga seus tributos e espera

a contrapartida da Prefeitura. Quanto mais serviços forem ofertados, e mais

facilitado seja o acesso, mais satisfação será gerada ao munícipe.

• Aumento da qualidade dos serviços públicos: Assim como o governo deve

fomentar o desenvolvimento da cidade, deve também prestar manutenção em

todo o “patrimônio municipal”. Dos diversos serviços que o governo tem por

obrigação prestar, pode-se citar: a coleta de lixo; a iluminação de ruas e

praças; a limpeza de ruas e calçadas; o transporte coletivo; as escolas

públicas; as praças, quadras e espaços de lazer; as promoções culturais; as

ações de assistência social; a manutenção de ruas e calçadas; as atividades e

eventos esportivos; a polícia e segurança; o serviço de saúde pública; as obras

públicas; o serviço de esgoto e meio ambiente entre outros. Pode-se mensurar

a eficiência a eficácia a efetividade e a qualidade destes serviços.

• Aumento da representatividade política e econômica: Sabe-se que no mundo

dos negócios, o networking é algo fundamental para o desenvolvimento

pessoal e profissional. No ambiente político isto não é diferente, sendo que

quanto mais representantes Blumenau tiver nas diversas esferas do executivo

e legislativo assim como na área estatal e privada, mais ele se desenvolverá

rumo ao sonho.

Tais perspectivas e objetivos foram propostos baseando-se nos macroobjetivos

presentes no BSCM, e tiveram que sintetizar os objetivos estratégicos contemplados nos

Projetos Estruturadores do Planejamento Estratégico por que segundo a metodologia do BSC,

deve-se utilizar um número reduzido de macroobjetivos. Segundo Kaplan e Norton, não é

possível uma organização “apagar todo o incêndio”, ou seja, ela deve dar prioridade as

questões estratégicas que julga ser mais relevantes para a criação de valor. Desta forma

apresentam-se os macroobjetivos propostos e que nortearam todo o desenvolvimento do

MEM:

• Desenvolvimento econômico sustentável;

• Qualidade de vida (esporte, cultura, saúde, saneamento, educação e social);

126

• Planejamento urbano (infra-estrutura viária e políticas de longo prazo);

• Modernização da administração pública;

• Turismo;

• Representatividade (“Marca Blumenau”, liderança e pioneirismo).

Destas análises de: visão, macroobjetivos, perspectivas e objetivos estratégicos

derivou-se o Mapa Estratégico Municipal desenvolvido para a Prefeitura de Blumenau que

apresenta-se abaixo.

Figura 28 – MEM: Mapa Estratégico Municipal de Blumenau

4.5 TRANSFORMANDO O BALANCED SCORECARD MUNICIPAL EM UM

SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICO

O que foi apresentado até o momento, é apenas o início da transformação de uma

organização orientada para a estratégia.

127

A metodologia de implementação do BSC está dividida em cinco passos, que serão

detalhados a seguir, para que a Prefeitura de Blumenau possa efetivamente incorporar tal

modelo de gestão.

4.5.1 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

Este foi o passo apresentado e detalhado neste trabalho até o presente momento, onde

procura-se descrever a estratégia, utilizando como instrumento de comunicação o Mapa

Estratégico.

É relevante citar que o MEM desenvolvido é composto por macroobjetivos, e que

por orientação da metodologia de Kaplan e Norton, estabeleceu-se um número limitado de

indicadores. O Prefeito deverá ter no máximo 25 indicadores em seu painel estratégico.

Recomenda-se que se faça o desdobramento do BSC em todo o organograma da

estrutura administrativa do poder executivo municipal (ANEXO A); entre secretarias,

fundações e autarquias municipais, gerando novos Mapas Estratégicos, sempre respeitando a

estrutura e objetivos adotados no Mapa Estratégico Municipal.

Assim como no MEM, deve-se identificar e explicitar as relações de causa e efeito

entre os objetivos estratégicos selecionados para as perspectivas de valor, mostrando como os

ativos intangíveis se transformam em resultados para os cidadãos e para o município. Deve-se

também selecionar o scorecard de indicadores financeiros e não-financeiros que possibilitem a

descrição e mensuração do processo de criação de valor das secretarias, fundações e

autarquias para com os cidadãos.

O desdobramento dos Mapas Estratégicos pode e deve ser feito ainda nos vários

departamentos que compõe uma secretaria. Também pode-se criar scorecards individuais,

podendo-se vincular metas individuais às metas departamentais, ligando-se estas a secretaria,

que consequentemente deverá estar relacionada ao Mapa Estratégico Municipal.

Ressalta-se que um projeto completo de BSC deve prever que o Mapa Estratégico

contenha: perspectivas, objetivos, indicadores, metas e planos de ação. O MEM foi elaborado

até a fase de definição dos objetivos, porém foram sugeridos indicadores que podem ser

utilizados ou não pela Prefeitura de Blumenau. É necessário ainda que se faça a correlação de

cada um dos objetivos com seus respectivos indicadores, metas e planos de ação como

exemplificado nas figuras abaixo.

128

Figura 29 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva dos Cidadãos

Figura 30 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva dos Processos Internos

129

Figura 31 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Figura 32 – Traduzindo a Estratégia em Termos Operacionais na Perspectiva Financeira

4.5.2 Alinhar a Organização à Estratégia

A Prefeitura deverá integrar as estratégias das secretarias, fundações e autarquias, das

áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia organizacional descrita neste trabalho.

Deverá também promover a sinergia de recursos, conhecimentos e competências

entre as diferentes áreas da organização.

130

Uma forma concreta de alinhar a Prefeitura à estratégia, é utilizando os temas e

prioridades estratégicas como instrumento de gestão e comunicação, substituindo

gradualmente os tradicionais relatórios financeiros.

4.5.3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

Logo após a conclusão do Planejamento Estratégico, o Prefeito com sua equipe,

fizeram à apresentação oficial do PE 2005-2020, reunindo todas as secretarias, fundações e

autarquias municipais, procurando repassar para toda a equipe de colaboradores da

organização os conceitos de negócios e a estratégia da Prefeitura e do município. Este

trabalho deve ser mais intensificado à medida que o BSCM for tomando forma.

Difundir a estratégia do gabinete do prefeito para as demais secretarias, autarquias,

empresas, associações, comunidade em geral e demais interessados por meio da combinação

de diferentes canais de comunicação é fundamental para o comprometimento de todos.

Para que se tenha êxito na implantação do BSCM, deve-se vincular o sistema de

remuneração e recompensas ao atingimento dos scorecards individuais e organizacionais.

4.5.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo

A Prefeitura deve associar o Plano Plurianual de Investimentos, a Lei de Diretrizes

Orçamentárias e a Lei de Orçamento Anual ao Balanced Scorecard Municipal, a partir de

objetivos e iniciativas estratégicas.

Avaliar periodicamente (mensal ou trimestralmente), nos times gerenciais e

operacionais, a consistência da estratégia municipal e os indicadores utilizados.

Criar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico, em todos os

níveis da organização. É recomendável um programa de educação continuada, pois um

simples treinamento de algumas horas pode não garantir a aprendizagem. A aprendizagem

ocorre quando se recebe a informação e se questiona, geralmente quando o indivíduo age e

reflete sobre suas experiências. Aconselha-se um processo de treinamento e educação mais

espaçado, de forma continuada, pois as pessoas percebem melhor através das experiências e

das necessidades vivenciadas.

Criar sistemas de informação e análise que possibilitem ao usuário criar relatórios

gerenciais para a avaliação da performance e do sistema de medição, gestão e avaliação

131

estratégica, caracterizado por um processo de duplo loop de aprendizado, sendo eles: saber se

a estratégia está sendo cumprida e se a mesma ainda é viável para o sucesso das organizações.

4.5.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva

O atual prefeito, o Sr. João Paulo Kleinübing, desempenha papel de líder do

processo, pois dele nasceu à iniciativa de realizar o Planejamento Estratégico Municipal 2005-

2020 e dele também vem o maior desejo de implementação do BSC, pois teve contato com o

modelo em uma empresa do setor de energia que presidiu. Nota-se claramente que o modelo

de gestão BSC terá grande chance de sucesso, pois está sendo amparado pelo cargo máximo

do poder executivo municipal.

Deve-se favorecer a motivação e autonomia dos integrantes da equipe responsável

pela implementação do BSC para que atuem como líderes do processo, estimulando,

orientando e educando os colaboradores da organização para que adquiram senso de

propriedade do processo de BSC.

Implementar um modelo de Governança Corporativa, definindo-se um conjunto de

princípios, um sistema que viabilize o monitoramento da gestão municipal. Esses princípios

dizem respeito à transparência, à equidade, à “accountability”, aqui traduzido como

responsabilidade, e à “compliance” – obediência à lei, e que sejam inspirados no BSC,

entendendo-se como um sistema de gestão estratégica.

4.6 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA

Atualmente o governo municipal, por intermédio do Instituto de Pesquisas Sociais da

Universidade Regional de Blumenau, efetua sistematicamente uma pesquisa de Avaliação de

Ações e Serviços Públicos Municipais, tendo como objetivo avaliar a imagem do governo

municipal junto à população residente em Blumenau com idade acima de 16 anos. Com esta

pesquisa o governo pode:

• Conferir a percepção do blumenauense a partir de alguns valores (otimismo,

honra e crença);

• Identificar os aspectos melhor e pior avaliados na administração municipal;

• Calcular o Índice de Satisfação com os Serviços Públicos - ISSP;

• Calcular o Ranking de Prioridade dos Gastos;

132

• Calcular o Ranking de Prioridade de Investimento de 14 serviços públicos

municipais;

• Verificar a expectativa (positiva / negativa) do blumenauense para Blumenau

no ano corrente.

Esta é a única medição qualitativa que o governo municipal faz em sua gestão.

Porém esta avaliação agrega aspectos essenciais ao BSCM, inclusive com indicadores de

desempenho cruciais como o ISSP (Índice de Satisfação com os Serviços Públicos), que é

sugerido no objetivo estratégico “aumento da qualidade dos serviços públicos” na perspectiva

dos cidadãos. Outros aspectos relevantes que contribuem diretamente ao BSCM dizem

respeito ao canal de comunicação para com os cidadãos, criando-se um ranking de gastos e

investimentos sugeridos pelos munícipes e também a satisfação de modo amplo.

Sabe-se que a informação e conseqüentemente os sistemas de informação

desempenham papel fundamental à gestão operacional, tática e estratégica de qualquer

organização.

Cabe ressaltar ainda que a informação não é um aglomerado de dados, e que para

transformá-los em informação é necessário organizá-los e ordená-los. Este é um dos desafios

da atual gestão municipal, pois os dados disponíveis localizam-se em sistemas dissociados e

desconexos, sendo necessário à geração de relatórios, automáticos e até mesmo manuais, para

que se possa fazer a posterior análise em planilha de dados, tornando-se assim em informação

útil para os gestores municipais.

Os gestores têm consciência da atual limitação que enfrentam, e neste sentido já foi

contratada uma solução de ERP Municipal, que se utilizará de um software modular que

facilitará o fluxo de informações entre todas as secretarias do executivo municipal, um

sistema amplo de soluções e informações operando em uma plataforma computacional que

acessará um banco de dados único, como no exemplo abaixo:

Figura 33 – Modelo Simples de um ERP Municipal

133

A prefeitura também conta com o SIG (Sistema de Informações Geográficas)

poderosa ferramenta que poderá apoiar vários objetivos estratégicos contemplados na

perspectiva dos processos internos, como a melhoria no planejamento urbano, pois integra

numa base de dados informações espaciais provenientes de dados cartográficos, dados de

censo e de cadastro urbano com imagens de satélite.

Contemplada em todas as perspectivas do Balanced Scorecard Municipal, encontra-

se a Governança Eletrônica ou Governo Eletrônico (e-gov), que pode ser entendido como a

aplicação dos recursos da tecnologia da informação na gestão pública. O e-gov pode envolver

diversas atividades, seja de governo para governo ou, em especial, de governo para com a

sociedade e seus cidadãos (e vice-versa), disponibilizando as respectivas informações e

serviços em meios eletrônicos.

Atualmente o Brasil é um dos países que mais acessam e disponibilizam serviços

governamentais eletrônicos, servindo de exemplo para o resto do mundo, principalmente no

que tange a cobrança. Já na parte de serviços o cenário é diferente, existindo em alguns casos

sites muito completos e em outros apenas um página simples e com poucos recursos.

Na perspectiva financeira do BSCM, o e-gov pode estar associado à transparência

das contas públicas e também na eficiência no que diz respeito à boa utilização dos recursos

financeiros, como no pregão eletrônico e no controle financeiro. Na perspectiva do

aprendizado e crescimento, ao capital da informação, objetivando-se disponibilizar

informações, tanto internamente quanto externamente e também na interligação entre as

diversas secretarias e serviços. Na perspectiva dos processos internos, na melhoria do

relacionamento com a população, no processo de facilitar acesso aos serviços públicos e

melhorando o processo de feedback à população que consequentemente, pela arquitetura de

causa e efeito, chegará à perspectiva dos cidadãos que objetiva excelência no acesso e na

qualidade dos serviços públicos, principalmente nos eletrônicos.

Para uma perfeita gestão estratégica será necessário munir os gestores municipais

com informações precisas e resumidas, em nível estratégico, de forma que possam agir em

tempo hábil e com reduzido grau de incerteza.

Como já destacado, a metodologia Balanced Scorecard permite a criação de

indicadores que refletem o desempenho da organização em um dado período, oferecendo aos

gestores, por meio de simulações de cenários e avaliação contínua do desempenho, uma visão

atualizada e precisa de como as ações estão sendo implementadas.

134

Porém um bom sistema de indicadores, para monitoramento e avaliação da estratégia

deve conter as seguintes características:

• Ser coerente com a visão e com a concepção dos objetivos estratégicos;

• Estabelecer o equilíbrio entre os indicadores de curtos e longos prazos, a

relação causa-efeito entre as medidas financeiras e não-financeiras, bem

como entre os indicadores de tendências e ocorrências;

• Considerar as particularidades do contexto que foi desenvolvido através do

MEM;

• Definir indicadores que captem os efeitos atribuíveis às ações, serviços e

produtos oferecidos para a geração de valor ao cidadão;

• Ter indicadores bem definidos, precisos e representativos dos aspectos

centrais da estratégia do BSCM;

• Estar orientado ao aprendizado, estimulando novas reflexões e a compreensão

pelos vários envolvidos sobre a complexidade dos fatores que podem

determinar ou não o alcance dos objetivos;

• Prever e especificar os meios de verificação que serão utilizados, bem como

os responsáveis, ou sistema de informação, na coleta de informação, análise e

tomada de decisão;

• Combinar de modo adequado à natureza do projeto de BSC, indicadores

relativos à eficiência (que diz respeito à boa utilização dos recursos

financeiros, tecnológicos e humanos em relação às atividades e resultados

atingidos), eficácia (observando-se se as ações do objetivo estratégico

permitiram alcançar os resultados previstos) e efetividade (examinando em

que medida os resultados do objetivo estratégico, em termos de benefícios ou

mudanças gerados, estão incorporados de modo permanente à realidade dos

cidadãos beneficiados);

• Ser simples e capaz de ser compreendido por todos, e não apenas por

especialistas;

• Ser viável do ponto de vista operacional e financeiro;

• Fornecer informações relevantes e em quantidade suficiente, permitindo a

análise e a tomada de decisão;

• Aproveitar as fontes confiáveis de informação existentes.

135

Existe no mercado, uma infinidade de soluções (softwares), de fornecedores de ERP

e de BI (Business Intelligence), que possibilitam a operacionalização do Balanced Scorecard

por completo, ou seja, pode-se desenvolver inúmeros Mapas Estratégicos, todos interligados

entre si, com seus respectivos objetivos estratégicos e seus diversos indicadores de

desempenho. Estas ferramentas baseiam-se em perspectivas, objetivos, iniciativas e medidas

alinhando a iniciativa tática com objetivos estratégicos, fazendo a distribuição do orçamento

com objetivos estratégicos monitorando e administrando a performance da estratégia e da

organização.

Fica claro que sem o auxílio da TI a prefeitura de Blumenau poderá encontrar

dificuldades em implementar e acompanhar seu BSCM, ou seja, operacionalizá-lo.

Muitos softwares de BSC, para facilitar a análise, têm adotado relatórios e

indicadores dispostos em forma de relógios e marcadores de cockpit semelhante ao painel de

bordo de um avião, ou ainda utilizam-se das cores verde, amarelo e vermelho para mostrar se

o indicador está satisfatório ou não.

Estes softwares disponibilizam aos gestores acesso simultâneo ao status de diferentes

indicadores e análises numa única tela. Além disso, podem-se consultar dados comparativos e

a evolução do desempenho no decorrer do período.

Figura 34 – Tela de uma Aplicação (software) de BSC

136

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 CONCLUSÕES

Foi proposta à gestão pública de municipal, a implementação do modelo de gestão da

estratégia que revolucionou todos os demais modelos propostos nos últimos 70 anos, o

Balanced Scorecard. Desde que foi criado, na década de 90, o modelo tem sido utilizado nas

mais diversas organizações privadas e públicas, como exemplo as forças armadas dos Estados

Unidos e o Governo de México. Este modelo revolucionário, impacta de tal forma, por que é

efetivo em traduzir a estratégia em termos operacionais e claros, sendo possível de comunicá-

la a toda organização, possibilitando a gestão da estratégia, através da medição do

desempenho e também por que é uma importante ferramenta de aprendizagem organizacional.

O alicerce do BSC Municipal foi o Planejamento Estratégico 2005-2020, que à

medida que foi sendo desenvolvido, contribuía como fonte de dados estratégicos para agregar

valor ao BSCM. Conclui-se que o objetivo principal do referido trabalho tenha sido alcançado

com êxito, pois na apresentação oficial do Planejamento Estratégico, a todos os colaboradores

e stakeholders do município, também foi apresentado o Mapa Estratégico Municipal de

Blumenau.

O primeiro passo foi dado. Os gestores municipais agregaram o MEM ao seu

planejamento, porém, ainda há muito a ser feito para que o BSC de Blumenau seja

efetivamente implementado, para tanto, o presente trabalho também apresenta detalhadamente

os cinco passos para tornar Blumenau uma organização orientada para a estratégia.

Desenvolveram-se também, de forma sugestiva, alguns possíveis indicadores de

desempenho, procurando-se utilizar os conceitos de eficiência e eficácia, de curto e de longo

prazo, indicadores de ocorrência e de tendência. Desta forma, conclui-se que outro objetivo

foi alcançado, cabendo no posterior desenvolvimento do BSCM, aperfeiçoar tais índices e

validar sua operacionalidade.

Blumenau mostra em seu Planejamento Estratégico e consequentemente em seu

BSCM que visa recuperar sua representatividade nacional. Não restam dúvidas, que com tal

modelo de gestão estratégica, conseguirão em menor tempo do que o esperado.

137

5.2 RECOMENDAÇÕES

No presente trabalho desenvolveu-se um Mapa Estratégico Municipal, visando

atender a Prefeitura e o Município amplamente, sintetizando os objetivos estratégicos e

indicadores num único instrumento gerencial, de forma que atendesse o nível mais alto do

organograma do executivo municipal: o prefeito. Desta forma, sugere-se o desdobramento do

Mapa Estratégico e do Balanced Scorecard nos demais níveis hierárquicos do executivo

municipal.

A estrutura da Prefeitura em sua totalidade, que conta com suas respectivas

secretarias, fundações e autarquias, é algo muito complexo e relativamente grande quando se

contextualiza a estratégia municipal e os responsáveis pela geração, implementação e gestão.

Encontram-se nos órgãos de administração direta, as Secretarias: de Administração,

da Fazenda, de Comunicação Social, de Educação, de Saúde, de Obras e Serviços, de

Turismo, a Procuradoria Geral e ainda os Gabinetes do Vice e do Prefeito. Na administração

indireta tem-se: a Universidade Regional, o Serviço Autônomo de Águas e Esgoto, o Serviço

Autônomo de Trânsito e Transportes e as Fundações de Cultura, Esporte e Meio Ambiente,

entre outras. Existem ainda as duas intendências distritais como órgãos de descentralização: a

do Grande Garcia e a da Vila Itoupava.

Fazer o desdobramento do BSC é algo que pode e deve ser feito, pois a prefeitura de

Blumenau só conseguirá gerar valor para o cidadão se trabalhar com sinergia estratégica, ou

seja, com todo esse arcabouço organizado e direcionado para a consecução da visão.

Recomenda-se ainda que se desenvolvam os indicadores de forma consolidada,

integrada e balanceada com suas respectivas metas e planos de ação, estabelecendo-se o

equilíbrio entre os indicadores de curto e longo prazo, a relação causa-efeito entre as medidas

financeiras e não-financeiras, bem como entre os indicadores de tendências e ocorrências.

Pode-se desenvolver os indicadores e testar sua interligação, visando comprovar a

relação causa-efeito. Recomenda-se, para tanto, fazer uso de um software (aplicação)

alicerçado sob o conceito do BSC, desenhando-se o Mapa Estratégico e definindo-se os

objetivos estratégicos com seus respectivos indicadores de desempenho.

138

REFERÊNCIAS

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141

ANEXOS

ANEXO A – ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DO PODER EXECUTIVO MUNICIPAL

ANEXO B – CONSELHOS MUNICIPAIS DELIBERATIVOS E CONSULTIVOS

ANEXO C – ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO DO GABINETE DO PREFEITO

ANEXO D – CARTA BLUMENAU 2020 – O SONHO

Estamos em 2020 e todos os blumenauenses vivem felizes, orgulhosos de sua cidade.

Após algumas gestões públicas de sucesso e tendo à frente uma nova geração de líderes,

Blumenau vive um novo tempo, fruto da parceria entre o poder público e o privado, com

grandes investimentos executados em função de um amplo e inteligente planejamento.

A cidade não cresceu muito no seu volume populacional, porém, recuperou o seu

poder econômico, sua auto-estima e sua liderança no Estado.

O poder público e a comunidade, com seus diversos representantes, aliados aos

outros municípios do Vale, se empenharam pela duplicação da BR-470. E conseguiram.

No início deste século, a atração dos grandes investidores pelo litoral crescia de

forma preocupante para nós. A capacidade e eficiência do porto de Itajaí, o aeroporto de

Navegantes, a valorização crescente dos imóveis nos balneários com sua estrutura e atrações

turísticas e a eqüidistância de cidades importantes foram alguns desses motivos. Blumenau

estava ficando para trás, pois situava-se em um desvio precário e congestionado.

Quando as duas pistas chegaram até nós, rapidamente houve uma oxigenação. Esta

facilidade, os incentivos e a mão-de-obra qualificada encontrados aqui, resultaram em terreno

fértil para o crescimento. A atração de indústrias de tecnologia, algumas de ponta,

redimensionou definitivamente nosso ensino superior e técnico. As oportunidades

aumentaram, a população com qualidade de vida também. E retomamos muitos projetos e

sonhos.

Houve uma melhora urbana sensível. Duplicamos os principais acessos à cidade,

construímos uma nova Avenida Beira-Rio, que vai da Ponte dos Arcos até a Prainha, e

também uma nova ponte sobre o Itajaí-Açu. Saíram do papel todos os projetos de vias

interligando bairros, como o acesso Velha/Garcia, a Rua Ingo Hering, a ponte do Badenfurt,

etc. E, finalmente, temos uma ciclovia maravilhosa e segura servindo os bairros e o centro.

Voltamos a andar de bicicleta.

O projeto de casas populares nunca esteve tão eficiente como agora. O saneamento

básico e o atendimento à população carente ainda está longe dos índices europeus, mas os

últimos governos se concentraram bastante na tarefa.

O crescimento harmonioso da economia, nos mais diversos segmentos, não esqueceu

a sua vocação maior, o setor têxtil, e garante hoje pleno emprego a toda população. Blumenau

tornou-se referência nacional nas áreas de saúde e educação, garantindo, assim, atendimento a

essas duas maiores ansiedades das pessoas, bem como gerou empregos de alta qualificação.

Os turistas nos redescobriram, pois voltamos a lhes oferecer opções: restaurantes

típicos remodelados, pontos de venda com nossos produtos em feriados e fins de semana e

outras atrações interessantes. As entradas principais da cidade têm belos pórticos. A tão

sonhada marina – muito bem projetada na curva do Itajaí-Açu, aqui no centro, facilita os

passeios em todos os trechos do rio. E reativamos um trecho da estrada de ferro, em

cooperação com Indaial. O barco e as composições com marias-fumaça atraem visitantes de

todos os cantos.

Agora, com a confluência de toda essa gente, há massa crítica para consumir, dar

suporte e fazer os empreendimentos girar. Um belo estádio de futebol, com jeito de

“caldeirão”, e o Teatro Carlos Gomes, completamente reformado, com shows e peças de peso

a toda hora, são dois de nossos grandes lazeres. E, de quebra o time da cidade está na primeira

divisão nacional. A cidade está praticamente toda asfaltada e o aeroporto Quero-Quero foi

ampliado para aviões de maior porte. O rio Itajaí-Açu voltou a ser admirado por todos, pelas

águas límpidas, cheias de peixes.

Nenhum povo tem história se não preservar os referenciais da sua identidade,

contidos nos acervos documentais das mais diversas tipologias (pública, privada ou

institucional), e estes acervos estão preservados e reunidos em ambientes apropriados que dão

maior visibilidade, credibilidade, segurança e condições de acesso aos pesquisadores e

usuários contemporâneos.

Blumenau está harmonizada entre o passado e o presente. Seus museus e centros

culturais restaurados, tornaram-se uma excelente opção para o turismo cultural e também para

a nossa gente. Temos, em vários pontos da cidade, novas opções de espaços histórico-

culturais, que absorveram acervos particulares (Museu do Cotidiano - Imagem - Indústria,

etc.).

Finalmente, Blumenau com toda essa beleza proporcionada por sua geografia

generosa, e habitada por gente com mania de ordem e limpeza – sempre mereceu estar de bem

com a vida, como agora. Seria um desperdício se não fosse assim.