A “evolução” da área de Recursos Humanos, em termos de importância estratégica e capacidade instalada: cinco anos de levantamento em empresas que atuam no Brasil.

Autoria: Ana Maria Roux Cesar, Diógenes de Souza Bido, Sheila Madrid Saad

Resumo No movimento de integração de objetivos e esforços entre diferentes áreas de uma empresa, a área de Recursos Humanos veio evoluindo de um modelo basicamente operacional em direção a um modelo estratégico, sistêmico. Tem como desafio identificar quais serão as demandas futuras e desenvolver ações que propiciem que a empresa transforme o recurso humano em vantagem competitiva. Este estudo tem como objetivo compreender como se deu a evolução dos papéis e funções chave da área de Recursos Humanos em termos de importância estratégica atribuída à área e sua capacidade instalada, considerando-se o período de 2003 a 2007. Foram colhidos dados junto a 699 respondentes de diversas regiões do Brasil. Os resultados mostram que, sob a percepção dos respondentes, nos últimos cinco anos a área evoluiu, buscando se alinhar à estratégia do negócio e promovendo a integração das capacidades de outras áreas. O enfoque da área parece estar evoluindo de uma posição centrada em melhores práticas (“best practices”) para a busca de melhor ajuste (“best fit”), o que é considerado efetivamente estratégico. 1. Introdução No campo da gestão, grande parte dos estudos contemporâneos é marcada pelo tema competitividade, havendo várias abordagens para competição e competitividade (CHO e MOON, 2000). De uma forma mais genérica (NEWMAN, EATWELL.e MILGATE; 1998), a competição é vista como a rivalidade entre indivíduos (ou grupos, ou nações), que surge sempre que duas ou mais partes se esforçam por algo que nem todos podem obter. Há diferentes formas de se analisar competitividade. Ela pode ser vista como desempenho (competitividade revelada), baseada numa ação entre empresa e o ambiente, ou como eficiência (competitividade potencial), enquanto uma forma de trabalhar a relação insumo-produto praticada pelas organizações, obtendo produtos com o máximo rendimento (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995). Essas definições são questionadas pelos próprios autores, vez que as consideram insuficientes para captar a essência do fenômeno, pois analisam comportamentos passados, não dando conta do dinamismo do mercado e da concorrência. Os autores propõem uma definição em termos mais amplos, apresentando a competitividade como sendo “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentada no mercado.” (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995, p. 3). Nessa definição, a competitividade é vista como um característica extrínseca e sujeita a um padrão de concorrência que é definido por um conjunto de fatores críticos de sucesso em um mercado específico: fatores empresariais (internos à empresa), fatores estruturais (referentes à indústria) e fatores sistêmicos (fatores macroeconômicos, legais-regulatórios, sociais, internacionais, infra-estruturais). Dentre as teorias sobre competitividade, destaca-se, a partir dos anos 90, a Resource-based view of firm – RBV (BARNEY, 1991, 2002), que considera que o fator gerador de vantagem competitiva está nos recursos internos da firma, dentre eles o elemento humano. Nesta abordagem pessoas são consideradas recursos valiosos, raros e inimitáveis, e o papel da área de Recursos Humanos (RH) é desenvolver capacidades, estruturando suas funções de modo a explorar adequadamente esse recurso para gerar vantagem competitiva. Considerando-se esta afirmativa, este estudo baseia-se em pesquisa desenvolvida por César et al. (2006) sobre o gap existente entre a importância estratégica atribuída à área de RH (ISF) e sua capacidade instalada (CA); tem como objetivo compreender como se deu a evolução dos

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papéis e funções chave da área de Recursos Humanos em termos de importância estratégica atribuída à área e sua capacidade instalada, considerando-se o período de 2003 a 2007. 2. Referencial teórico 2.1. Uma discussão sobre estratégia Dentro do enfoque da Resource-based View - RBV, pode-se entender estratégia como transformação dos recursos internos da firma em vantagem competitiva (BARNEY, 2002). Esta abordagem de estratégia relacionada a resultados, a um processo de tomada de decisão racional, bem formulado, explícito e articulado, gerando um conjunto de recomendações e prescrições, é apresentada por Legge (1995) como sendo a abordagem clássica, na qual se pressupõe que aquele que toma as decisões relacionadas à estratégia esteja num nível superior em relação àqueles que as executam. Entretanto, há outras perspectivas para estratégia, conforme apresentado por Whittington (2002, e apud LEGGE, 1995), como os enfoques evolucionário, processual e sistêmico. Neste trabalho assume-se, de maneira geral, que a administração estratégia seja “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente” (CERTO et al., 2005. p. 3). Esta idéia de integração pode ser vista como responsiva, no sentido de reação a mudanças, ou como pro ativa, no sentido de antecipação de cenários de mudanças. Este enfoque que se adota está mais próximo da perspectiva clássica apresentada por Legge (1995) e Whittington (2002) para estratégia. Considera-se que seja um enfoque adequado para este estudo, pois a tentativa racional de alinhamento entre política de RH e estratégia do negócio só é relevante dentro dessa perspectiva clássica. Para a perspectiva processual, não há como fazer essa integração vez que não há uma estratégia de negócios claramente definida; para a perspectiva evolucionária, esta integração é uma ilusão, pois quem decide o caminho da empresa é o mercado; e para a perspectiva sistêmica, esta integração depende de alinhamento entre a cultura da organização e a das pessoas e grupos existentes na organização, o que é difícil de ser controlado e, portanto, não viável para tomada de decisões em relação ao negócio (LEGGE, 1995). Face a essas considerações, assume-se como pressuposto para este estudo que há possibilidade de alinhamento das estratégias de áreas específicas, dentre elas a área de RH, à estratégia geral do negócio. 2.2. A Resource-based View – RBV (Teoria Baseada em Recursos) A Teoria Baseada em Recursos (RBV) é uma abordagem contemporânea que contempla várias linhas de pensamento e estudos sobre competitividade. Esta teoria baseia-se em dois pressupostos: 1. o da heterogeneidade do recurso, que supõe que a firma pode ser vista como um conjunto de recursos produtivos e que este conjunto varia de firma para firma; 2. O da imobilidade do recurso, que supõe que alguns desses recursos são muito caros para serem copiados ou inelásticos em oferta. Nesta abordagem recursos são definidos como vantagens tangíveis e intangíveis que estão relacionadas à firma de uma maneira semi-permanente e que a capacitam a gerar e implementar estratégias voltadas para aumentar eficiência e eficácia. Estes recursos podem ser divididos em quatro categorias fundamentais: recursos financeiros, capital físico, capital humano e capital organizacional. A vantagem competitiva depende da transformação dos mesmos em capacidades, diferentes atividades desenvolvidas para gerar valor (SKAATES e SPÃNNEN, 2005; BARNEY, 1991, 2002). Barney (2002) apresenta um modelo (VRIO) para análise da possibilidade de conversão de um recurso em vantagem competitiva: quanto um recurso é Valioso (V- os recursos e as capacidades da firma possibilitam que a mesma responda às ameaças e oportunidades do ambiente?), Raro (R - o recurso é controlado apenas por uma pequena quantidade de firmas concorrentes?), Inimitável (I - as firmas que não têm o recurso têm um custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? ) e como é Organizado (O - as políticas e procedimentos da firma estão organizados para explorar esses seus recursos que são valiosos, raros e

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inimitáveis?). Peteraf (1993) argumenta sobre a não imitação e a não possibilidade de substituição dos recursos proposta por Barney (1991), alegando que recursos perfeitamente imóveis não podem ser comercializados, condição que é bastante rara, pois poucos são os recursos que só encontram valor dentro de uma determinada firma. Assim ela propõe o conceito de imperfeita mobilidade: recursos que são comercializáveis, que detêm um valor dentro de uma determinada firma que os usa, sendo este valor muito superior ao valor auferido por outros usos que possam ser feitos do mesmo recurso por outras firmas. Diz-se então que recursos são imperfeitamente móveis se eles permanecem disponíveis à firma, se os resultados oriundos dos mesmos forem compartilhados pela firma, e se o custo de uso dos mesmos, por outras firmas, for tão alto que desencoraje seu uso como vantagem competitiva. Embora haja estudos que critiquem a proposta de Barney e Peteraf (FOSS e KNUDSEN, 2000), a abordagem da RBV é bastante interessante para se analisar pessoas sob o enfoque da competitividade. Afinal, pessoas respondem em parte pela heterogeneidade de recursos da firma; podem ter competências raras, valiosas; podem ser consideradas como recursos com imperfeita mobilidade, principalmente em atividades que dependam intensivamente de capital humano, como a área de prestação de serviços. 2.3. A abordagem estratégica para a área de Recursos Humanos No movimento de integração de objetivos e esforços entre diferentes áreas de uma empresa, a área de Recursos Humanos veio evoluindo de um modelo tradicional de gestão de pessoas, basicamente operacional, em direção a um modelo mais estratégico, no qual o foco se desloca para novos relacionamentos entre empresa e empregados, visando gerar atitudes favoráveis desses em relação a seu trabalho e à empresa. Busca-se com isto um aumento do desempenho e, principalmente, a cessão à empresa do conhecimento tácito (que está na mão dos funcionários) de modo que este possa se transformar em conhecimento explícito, compartilhado e incorporado à dinâmica organizacional (FLOOD, GANNON, PAAUWE, 1995; LEGGE, 1995; ULRICH, 1997; BOXALL E PURCELL, 2003; SAID e HIGGINS, 2005; IVANCEVICH, 2007; TANURE, EVANS e PUCIK, 2007). Dentro dessa evolução, hoje se fala em gestão estratégica de Recursos Humanos, entendida como “escolhas estratégicas associadas com o uso do trabalho em organizações e com a explicação de porque algumas organizações fazem isto melhor do que outras” (BOXALL e PURCELL, 2003, p. 49). A introdução da palavra “estratégia” à “gestão de RH” demonstra a mudança de um ponto de vista auto centrado para um ponto de vista sistêmico, cujas preocupações podem ser expressas pelas seguintes questões: Quais serão as demandas da organização? Quais serão as demandas dos empregados? Qual será a demanda, consequentemente, para a área de Recursos Humanos? (BROWN e WILLIAMS, 2003). Do ponto de vista de operacionalização, há três perguntas cujas respostas ajudam a traduzir estas questões genéricas para uma visão mais prática: 1. Quais escolhas estratégicas em Gestão de Recursos Humanos - políticas, práticas, investimentos, e tudo que se relaciona a essas escolhas - são críticas para o desempenho da firma? 2. Como os gestores da firma fazem essas escolhas - quais processos estão envolvidos, e como as escolhas estratégicas da área de RH se conectam com outras escolhas estratégicas da firma? 3. Como a área de Recursos Humanos pode se tornar mais efetiva – o que pode ser feito em RH que aumente o desempenho relativo da firma em seu segmento, gerando vantagem competitiva sustentável? (BOXALL e PURCELL, 2003). Responder quais serão as demandas futuras para a área de RH é um desafio para gestores e estudiosos da área. Embora se diga que pessoas são parte do capital intelectual, são geradoras de valor e, portanto, são recurso estratégico, nem sempre pessoas são consideradas uma limitação ex post à competição. Nos meios acadêmico e organizacional cresce o interesse por práticas relacionadas ao campo de estudo do Comportamento Organizacional (TONELLI et al. 2004), mas pouco de novo se faz em termos de desenvolvimento de indicadores

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associados à gestão de pessoas, que propiciem a análise do nível de contribuição das estratégias da área de RH às outras escolhas estratégicas da firma. Outro desafio para a área de Recursos Humanos é a posição que a mesma deve assumir em ambientes globalizados. Evans, Pucik e Barsoux (2002, p. 52) definem três papéis estratégicos a serem assumidos pela área em ambientes globalizados: 1. construção e gestão de recursos humanos; 2. alinhamento da estratégia de RH à estratégia do negócio; 3. integração das capacidades da empresa via área de RH. O papel “Construção e Gestão de RH” é o papel operacional e mais reconhecido da área, pois dá conta dos processos tradicionais relacionados à atração, manutenção e desenvolvimento de pessoas Os papéis 2 e 3 representam um desafio à área, visto que as empresas têm expandido seus horizontes para além das fronteiras onde se originaram. A implicação direta desta internacionalização dos negócios é que a gestão de Recursos Humanos deixa de ser local, fortemente alicerçada em legislação e cultura específicas de onde a empresa está instalada, migrando para uma posição estratégica que deve representar os valores centrais da organização, permitir que a empresa não se descaracterize em diferentes ambientes onde atue. Esta exigência de pensar uma empresa global, com pessoas locais, complexifica sobremaneira a gestão de pessoas, praticamente forçando a área a pensar de maneira integrada. Mas a principal questão relacionada ao papel da área de Recursos Humanos para a geração de vantagem competitiva parece estar na implementação das estratégias. Se a estratégia da área deve se alinhar à estratégia do negócio, conforme é previsto no Balanced Scorecard - BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, 2000), a área de RH deve desenvolver capacidades que ofereçam suporte à atuação das demais áreas; este é o terceiro dos papéis propostos por Evans, Pucik e Barsoux (2002, p. 52) – integração de capacidades via gestão de RH. Isto significa uma mudança muito grande para a política, a estratégia e as práticas relacionadas à gestão de pessoas. 2.4. Gestão de RH: “best practices” (melhores práticas) ou “best fit” (melhor ajuste)? Uma das questões levantadas em relação à adoção de modelos estratégicos para a área de RH diz respeito à existência de modelos universais (BOXALL e PURCELL, 2003). Quando se fala em estratégia universal geralmente está se considerando que uma empresa seja uniforme, o que se sabe não ser realidade, até por conta dos diferentes nichos culturais existentes em seu interior; também se considera que todas as empresas possam adotar as mesmas propostas, obtendo resultados idênticos. Isto não é realidade nem para bases diferentes da mesma firma, nem para diferentes firmas. Some-se a esta discussão a questão da adaptação de políticas e práticas geradas numa realidade para outra, com legislações trabalhistas diferentes, dentre outros aspectos fundamentais para Gestão de RH. Assim, qual é a melhor posição: “best fit” (melhor ajuste) ou “best practices” (melhores práticas)? Esta questão remete a posições distintas. O melhor ajuste (“best fit”) pode ser externo ou interno. O ajuste externo ocorre quando a Gestão de RH é vista como devendo acompanhar o estágio de desenvolvimento da empresa, ou quando se diz que a estratégia de RH deva estar alinhada à estratégia competitiva do negócio. São considerados fatores associados a esse tipo de estratégia: o tipo de setor e estratégia competitiva, a natureza da tecnologia produtiva dominante, a qualidade do capital do negócio e as condições econômicas gerais. O ajuste interno refere-se ao alinhamento entre as diferentes funções de RH, seja numa unidade ou em unidades de negócios (ou bases) diferentes. São considerados fatores associados a esse tipo de estratégia: o mercado de trabalho, expectativas e poder dos empregados, capacidades gerenciais e políticas, legislação e normas sociais relacionadas com o trabalho, nível de educação e sistemas de treinamento. Esses dois tipos de ajustes têm aspectos críticos a serem considerados. No ajuste interno pode-se dizer que se supõe a inexistência de conflitos entre áreas, ou se desconsidera a necessidade de atuações por vezes paradoxais, dependendo da situação e momento da empresa. No ajuste externo geralmente são desconsiderados os

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interesses dos empregados, que por vezes são conflitantes com os da firma (BOXALL e PURCELL, 2003). Além disso, as variáveis de natureza econômica e tecnológica sãoconsideradas como de responsabilidade, basicamente, de outras áreas da empresa, que não a de RH, e os fatores políticos e sociais dependem da transformação das propostas feitas para cada uma das funções da área de RH em capacidades efetivamente instaladas. Em relação à discussão de “melhores práticas” (best practices) para definição da estratégia de RH, a idéia é de desenvolvimento de modelos universais, que possam ser adotados como prescrição. Esta proposta tem como maior crítica a questão da inadequação da transposição de práticas desenvolvidas em uma realidade para outras realidades completamente diferentes. Para Ashton et al. (2004) o enfoque da gestão de RH é “best fit”, vez que os autores propõem que a área deve oferecer apoio e desenvolver serviços estratégicos para a direção da organização, funções que se alinham ao papel “Realinhamento da gestão de RH ao negócio” proposto por Evans, Pucik e Barsoux (2002, p. 52). Para tal, a área deve: 1. Ter foco na estratégia do negócio; 2. Desenvolver medidas de desempenho que sejam alinhadas aos objetivos do negócio; 3. Desenvolver habilidades analíticas; 4. Ter excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da informação; 5. Atuar na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto desempenho; 6. Desenvolver gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Cakar et al. (2003) apresentam um modelo de gestão para a área de RH cujo enfoque é “best practices” à medida que, para os autores, a área precisa atuar dentro de um processo contínuo, passando constantemente por revisão de seus objetivos - o ciclo do PDCA, conforme apresentado por Deming (IMAI, 1994), ao mesmo tempo em que deve oferecer suporte para que as outras áreas façam continuamente a revisão de seus ciclos. Há uma proposta conciliatória apresentada por Boxall e Purcell (2003), na qual os autores sugerem que ambos os enfoques – “best fit” e “best practices” - sejam considerados no delineamento de estratégias para a área de RH, desde que se perceba que os mesmos pertencem a níveis diferentes de análise e atuação. As melhores práticas (“best practices”) representam o nível aparente da área de RH, suas ações, ou sua capacidade instalada; o melhor ajuste (“best fit”) representa o nível encoberto da área, que traz aspectos genéricos que estão por trás de toda e qualquer discussão relacionada a pessoas como recursos e, portanto, como geradoras de vantagem competitiva. Dentro desta visão estratégica, que concilia os enfoques “best fit” e “best practices”, Gibson et al. (2006) apontam que o foco da área de Recursos Humanos é móvel de acordo com as mudanças no cenário no qual a organização está imersa; portanto, a eficácia coletiva seria uma variável dependente em relação ao nível de eficácia individual e a eficácia organizacional seria o resultado final da eficácia em níveis individual e grupal (GIBSON et. al. (2006). As eficácias individual e grupal estão relacionadas a “best practices” e a eficácia organizacional está relacionada a “best fit”.

Conforme se vê pelas propostas de diferentes autores, há uma indagação em relação ao enfoque a ser dado ao papel estratégico da área de RH.. Este estudo apóia-se nos conceitos “best fit” e “best practices” para analisar a evolução da percepção que as pessoas que trabalham em empresas têm em relação à área de RH. Talvez se possa dizer que o conceito “best practices” relacione-se mais à capacidade instalada da empresa (CA), e “best fit” à importância estratégica atribuída à área de Recursos Humanos para o sucesso futuro da organização (ISF), variáveis presentes no modelo de pesquisa de César et al. (2006), utilizado como base para este estudo.

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3. Procedimentos metodológicos 3.1.Natureza do estudo: Este trabalho apresenta resultados de pesquisa desenvolvida entre 2006 e 2007, com característica exploratória. O estudo se baseia em pesquisa desenvolvida por César et al. (2006) sobre o gap existente entre a importância estratégica atribuída à área de RH (ISF) e sua capacidade instalada (CA); tem como objetivo analisar a evolução da percepção que as pessoas têm em relação a CA e ISF no período de 2003 a 2007, anexando ao estudo o banco de dados da pesquisa de César et al. (2006), cedido pelos autores. Classificação do estudo: segundo as bases lógicas da investigação, este trabalho se situa no método hipotético-dedutivo segundo a abordagem do problema, o estudo está dividido em duas etapas: na primeira, fez-se uso da abordagem quantitativa (identificação da percepção de pessoas que trabalham em empresas sobre ISF e CA) e na segunda etapa, usou-se a abordagem qualitativa para se identificar a percepção de gestores sobre a ISF e CA da área de Recursos Humanos; segundo o objetivo geral do trabalho, na primeira parte do trabalho (abordagem quantitativa) o estudo foi de natureza descritiva; na segunda parte do trabalho (abordagem qualitativa) o estudo foi de natureza exploratória; segundo o procedimento técnico, e tomando-se como base principal para análise os procedimentos adotados para coleta de dados, o estudo se caracterizou como pesquisa de levantamento, fazendo-se o questionamento direto das pessoas cujas percepções se desejavam conhecer (DIEHL e TATIM, 2004; MARTINS, 1994). 3.2. População e amostra: Assumindo como população pessoas que trabalham em empresas brasileiras, de médio e grande porte que tenham uma área de RH estruturada, utiliza-se um procedimento de amostragem não probabilística para seleção das amostras. Abordagem quantitativa: Utilizaram-se dados primários e secundários. Os dados primários (289 respondentes) foram colhidos no período de 2006 a 2007; os dados secundários (410 respondentes) fazem parte do banco de dados da pesquisa de Cesar et al. (2006), cedido pelos autores para este estudo. O banco de dados final contou com 699 respondentes de várias regiões do Brasil. Os dados foram colhidos, em sua maioria, junto a alunos de programas de MBA. Considerou-se que o tamanho da amostra era adequado para análises multivariadas, de acordo com os critérios por Hair et al.(2000).Abordagem qualitativa: A pesquisa qualitativa foi feita após a coleta e análise de dados da parte quantitativa. Dentre os cerca de 30 gestores convidados, apenas 8 aceitaram participar da pesquisa, sendo todos de empresas de médio e grande porte com posições de destaque no cenário de negócios brasileiro, dos ramos de indústria e prestação de serviços. 3.3. Tipos de dados e instrumentos de pesquisa: 3.3.1.Abordagem quantitativa: Todos os dados colhidos foram primários. Utilizou-se como instrumento de pesquisa o questionário do estudo de César et al. (2006), adaptado de instrumento desenvolvido por Smilansky (1997). Escalas: as escalas utilizadas no instrumento são ordinais de cinco pontos, supostas como métricas para análise multivariada dos dados. Foram apresentadas ao respondente duas escalas: 1.Importância da área de RH para o sucesso futuro da organização – ISF: 1 (crítico), 2 (muito importante), 3 (importante), 4 (poderia ajudar) e 5 (sem importância); 2. Capacidade instalada da área (CA): 1 (excepcionalmente boa), 2 (muito boa), 3 (boa), 4 (razoável), 5 (fraca). Dimensões de pesquisa e indicadores: O questionário trabalha com cinco dimensões, cada uma delas com um conjunto de indicadores, a saber: Estratégia e Organização – EO (contribuição da área para a estratégia geral da empresa, apoio da área para a estratégia do negócio, existência de estrutura organizacional que maximize desempenho de pessoas, desenvolvimento de crenças e valores alinhados ao negócio, facilitação de relações com agentes externos); Atração – A (desenvolvimento e manutenção de força de trabalho em níveis que ofereçam suporte às demandas atuais e futuras; recrutamento e seleção de pessoas; otimização de alocação interna de pessoas; identificação de potenciais individuais, dispensa de pessoas, admissão de pessoal

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temporário); Desenvolvimento – D (estabelecimento e manutenção de desempenho gerencial; oportunidades para melhora de desempenho individual; promoção de processos de desenvolvimento individual de longo prazo; facilitação de desenvolvimento de processos de trabalho em equipe); Compensação e Benefícios – CB (desenvolvimento e manutenção de estratégias de remuneração; estabelecimento de critérios para definição de níveis de recompensa; implantação e manutenção de processos que definam termos e condições de emprego; pagamento de benefícios ou outras formas de remuneração); Relações com Empregados – RE (desenvolvimento e manutenção de comprometimento e engajamento de empregados; promoção de comunicação interna eficaz; promoção de aconselhamento e bem-estar; cumprimento da legislação trabalhista e políticas internas de gestão de RH; meios e instrumentos para lidar com reivindicações e disciplina; consulta aos empregados para facilitar realização dos objetivos da organização; promoção e garantia de igualdade de oportunidades; estabelecimento e manutenção de processos para assegurar saúde e segurança no trabalho). Todos os indicadores foram analisados separadamente em cada uma das escalas. 3.3.2. Abordagem qualitativa: Utilizaram-se entrevistas para coleta de dados, baseadas em um roteiro com perguntas semi-estruturadas. Optou-se por isto uma vez que o objetivo do trabalho era verificar a posição dos entrevistados em relação a algumas categorias pré-estabelecidas pelos pesquisadores. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. 3.4. Análise dos dados: 3.4.1. Abordagem quantitativa: Para tratamento e análise multivariada dos dados foram utilizados os softwares SPSS (Statistical Package for Social Sciences, versão 13.0) e o software Visual-PLS (versão 1.04a). Também foram feitas análises descritivas, com distribuição de freqüências das variáveis. 3.4.2. Abordagem qualitativa: Para análise dos dados foi aplicada a técnica de análise de conteúdos (análise categorial, segundo BARDIN, 1996) para análise das categorias pré-estabelecidas pelos pesquisadores. O relato na íntegra das entrevistas está disponível no Anexo 4. 4. Apresentação e discussão dos resultados O banco de dados colhido neste estudo contou com 289 respondentes. Foram eliminados da análise cinco casos com 4 ou mais valores faltantes (missing values), e outros treze casos que apresentavam 75% ou mais de respostas na mesma categoria. Após estas exclusões restaram poucos casos com valores faltantes, distribuídos de forma aleatória pela matriz de dados; por este motivo decidiu-se pela imputação de valores pela mediana de cada variável, considerando o período em que o dado foi coletado. Após estas etapas, este banco de dados foi incorporado ao banco de dados da pesquisa de César et al. (2006), sendo que a amostra efetiva deste estudo foi de 699 casos, coletados no período de 2003 a 2007, como é apresentado na Tabela 1.

Tabela 1: número de casos coletados em cada ano

ANO N %2003 138 19,72004 216 30,92005 56 8,02006 188 26,92007 101 14,4Total 699 100

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Como os dados foram coletados com escala do tipo Likert, não havia outliers univariados; para avaliar a presença de outliers multivariados, foi utilizada a distância de Mahalanobis padronizada, sendo obtido o valor de 3,15 para o caso 329 (ano 2004) e 3,27 para o caso 564 (ano 2006); todos os demais casos estavam no intervalo de ± 3. Para os dois casos não foi observada uma concentração de respostas em uma única assertiva, nem outro motivo que justificasse sua exclusão da análise e por isso, eles foram mantidos para as análises posteriores. 4.1. Análise de componentes principais No estudo de César et al. (2006) a análise fatorial apontou que os indicadores não se agrupam exatamente dentro das dimensões propostas para o estudo (Estratégia e Organização – EO, Atração - A, Desenvolvimento - D, Compensação e Benefícios -CB, Relações com os empregados - RE). Nesta pesquisa partiu-se da solução de César et al.(2006), que utilizou escalas somadas para ISF e CA. As variáveis utilizadas nesta análise foram obtidas a partir da média aritmética simples de itens medidos em escala Likert de 5 pontos, considerando-se os dados obtidos na escala de ISF (importância para o sucesso futuro) e CA (capacidade atual), a saber:

• VEO_tot = Estratégia e Organização média de 5 itens; • VA_tot = Atração média de 6 itens; • VD_tot = Desenvolvimento média de 4 itens; • VCB_tot = Compensação e Benefícios média de 5 itens; • VRE_tot = Relações com os Empregados média de 8 itens.

O software utilizado foi o SPSS 13.0 e a tabela 2 apresenta os resultados obtidos na análise de componentes principais com rotação Oblimin. Foi observado que a estrutura fatorial, mesmo quando se utilizou a rotação Varimax (ortogonal), se manteve a mesma. Para ilustrar este resultado são apresentados na Tabela 3 os resultados da análise feita com os dados do ano de 2006, que tinha apresentado a correlação mais significante na análise feita com rotação oblíqua. Para este ano a variável VAI_tot (dimensão Atração, na escala de importância para o sucesso futuro) ficou com uma comunalidade abaixo de 0,5, mas todos os outros índices estão adequados: variância média extraída acima de 60% e alfa de Cronbach acima de 0,7 (DEVELLIS, 2003; HAIR Jr. et al. 2005a). Apesar da solução obtida com a rotação ortogonal apresentar as mesmas variáveis em cada componente principal, é possível observar visualmente na Figura 1, que a rotação oblíqua ainda é a mais indicada. As linhas tracejadas apresentam um ângulo de 68º entre os componentes principais, o que indica que eles são correlacionados (PETT; LACKEY, SULIVAN, 2003, p. 153 e 165), além disso, para correlações superiores a 0,20 os mesmos autores recomendam a rotação oblíqua, o que é coerente com os resultados obtidos nesta análise, ou seja, as correlações inferiores a 0,2 também não foram significantes ao nível de 5%. Finalmente, apesar da solução oblíqua ser mais indicada que a ortogonal e de três das cinco correlações serem altamente significantes (p < 1%), deve-se avaliar a significância prática destes resultados (HAIR Jr. et al., 2005b, p. 316), ou seja, mesmo a maior correlação obtida (0,38) é pequena do ponto de vista prático; ela equivale a um coeficiente de determinação de apenas 14,4%, que é a porcentagem da variação da capacidade que é explicada pela variação da importância atribuída. De fato, quando se faz a análise considerando todos os casos coletados (699) a correlação obtida, apesar de altamente significante (p < 0,00001), foi de apenas 0,18.

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Tabela 2: Análise de componentes principais (pattern matrix)

Ano

N

KMO

AVE acum.

CP1 CP2 CP1 CP2 CP1 CP2 CP1 CP2 CP1 CP2

VREc_tot 0,88 -0,10 0,86 -0,09 0,79 0,18 0,81 0,11 0,84 0,08VDc_tot 0,84 -0,01 0,82 0,02 0,78 0,17 0,92 -0,12 0,84 -0,25VEOc_tot 0,81 0,01 0,88 -0,09 0,90 -0,05 0,70 0,03 0,84 -0,02VAc_tot 0,80 0,03 0,80 0,06 0,93 -0,24 0,79 -0,08 0,81 0,00VCBc_tot 0,69 0,05 0,69 0,12 0,73 0,19 0,68 0,18 0,68 0,19VREi_tot -0,01 0,85 0,01 0,85 -0,06 0,79 0,04 0,82 0,06 0,92VCBi_tot -0,09 0,79 -0,04 0,83 0,18 0,59 -0,07 0,87 -0,04 0,89VDi_tot -0,03 0,78 -0,03 0,83 -0,10 0,82 -0,01 0,87 -0,03 0,77VAi_tot 0,08 0,76 -0,02 0,76 0,00 0,77 0,00 0,65 -0,05 0,83VEOi_tot 0,06 0,75 0,09 0,68 0,28 0,55 0,07 0,71 0,10 0,85Correlação de

Pearson

Sig. (bicaudal)

70,0%

0,0891 0,0010 0,0039 0,0000 0,4504

63,6% 64,9% 64,8% 63,4%

188 101

0,823 0,802 0,807 0,816 0,791

2007

0,145 0,222 0,380 0,364 0,076

138 216 56

2003 2004 2005 2006

Nota: CP1 = Capacidade Atual; CP2 = Importância para o sucesso futuro

Tabela 3: Análise de componentes principais com os dados de 2006

Variável CP1 CP2 Comunalidade Alfa de Cronbach

VDi_tot 0,85 0,15 0,75VCBi_tot 0,84 0,10 0,72VREi_tot 0,81 0,19 0,70VEOi_tot 0,72 0,21 0,55VAi_tot 0,64 0,12 0,43VDc_tot 0,05 0,88 0,78VREc_tot 0,25 0,82 0,73VAc_tot 0,07 0,77 0,59VCBc_tot 0,30 0,70 0,58VEOc_tot 0,16 0,69 0,51Eigenvalue 3,21 3,13AVE 32% 31%

0,85

0,85

Nota: Rotação Varimax com normalização Kaizer

10

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

CP1 Importância

CP2

Cap

acid

ade

Figura 1: Diagrama com as cargas fatoriais obtidas na rotação ortogonal Os dados confirmam os achados de César et al. (2006) e mostram que a diferença de percepção entre importância estratégica e capacidade instalada se mantém ao longo dos anos. 4.2. Análise descritiva dos escores médios Para cada componente principal identificado na etapa anterior foi calculado seu escore médio (média simples de seus indicadores). Observa-se na tabela 4 que as médias para a CA são superiores às médias da ISF, mas isto não quer dizer que a CA seja superior à ISF, porque a escala é reversa. A média geral para todos os anos de 3,2 para a CA, o que equivale a uma avaliação da capacidade atual como “boa” e 2,2 para a ISF, o que equivale a uma avaliação da importância para o sucesso futuro como “muito importante”. Na análise visual da Figura 2 observa-se que há uma tendência de diminuição das diferenças entre a CA e a ISF (gap), mas para se identificar em que itens do questionário estavam ocorrendo estas reduções de gap foi feita nova análise a partir dos próprios itens e não dos escores médios. A análise por item foi feita da mesma maneira que tinha sido relatada por César et al. (2006) para possibilitar a comparação dos resultados, ou seja, “considerando-se apenas a soma das freqüências nos valores 1 e 2 em cada uma das escalas de avaliação”, que era considerado “crítico” e “mais importante para a área de RH executar e aquilo que ela vem executando a contento”.

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Tabela 4: Análise dos escores médios por ano

CP média de 2003

média de 2004

média de 2005

média de 2006

média de 2007

Média geral

VEOc_tot 3,73 3,41 3,37 2,96 3,25 3,34

VEOi_tot 2,12 2,29 2,12 2,50 2,41 2,29

VAc_tot 3,48 3,45 3,27 3,15 3,37 3,35

VAi_tot 2,32 2,51 2,32 2,68 2,68 2,51

VDc_tot 3,58 3,35 3,48 2,95 3,21 3,31

VDi_tot 2,03 2,12 2,08 2,24 2,25 2,14

VCBc_tot 2,93 2,91 2,74 2,76 2,86 2,84

VCBi_tot 2,03 1,99 1,93 2,25 2,11 2,06

VREc_tot 3,25 3,14 3,20 2,94 3,13 3,13

VREi_tot 1,98 2,06 2,18 2,28 2,32 2,17 Nota: A escala é reversa, para a ISF temos 1 = Crítico e 5 = Sem importância e para a CA temos 1 = Excepcionalmente boa e 5 = Fraca

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Dife

renç

a en

tre

as m

édia

s (C

A -

ISF)

VEOVAVDVCBVRE

Figura 2: Diferenças entre os escores médios (capacidade – importância) Nota: A escala é reversa, para a ISF temos 1 = Crítico e 5 = Sem importância e para a CA temos 1 = Excepcionalmente boa e 5 = Fraca

O gap foi definido como a diferença dessas freqüências acumuladas nos valores 1 e 2 entre a capacidade atual (CA) e a Importância para o sucesso futuro (ISF). Os resultados da

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presente pesquisa são apresentados na Tabela 5 e comparados com aqueles apresentados por Cesar et al.(2006). É possível destacar que, de modo geral, houve uma redução de gap em praticamente todos os critérios avaliados, sendo que a correlação entre os gaps de 2003-2005 e os gaps de 2006-2007 foi de 0,92 (p < 1%). Além disso, o teste não-paramétrico de Wilcoxon também indicou que a redução de gap foi altamente significante (p < 0,00001). Os indicadores que tiveram acima de 25% de redução de gap entre importância atribuída e percepção de capacidade atual da área foram: desenvolver e manter o planejamento da força de trabalho em níveis que forneçam suporte às necessidades atuais e futuras das organizações (29,70%); contribuir para a realização estratégica geral da empresa, fornecendo informações e aconselhamento especializado e geral (28,70%); prover aconselhamento e bem-estar que beneficiem mutuamente indivíduo e organização (26.0%); promover uma comunicação eficaz dentro da organização (25,90%); permitir a criação de uma estrutura organizacional e de processos de trabalhos que maximizem o desempenho das pessoas no trabalho (25,30%). Essa diminuição tem importantes implicações para a área de gestão de pessoas. Em primeiro lugar, indica que a área de RH tem sido percebida como buscando se alinhar à estratégia do negócio, bem como promover a integração das capacidades de outras áreas, conforme proposto por Evans, Pucik e Barsoux (2002) e Ashton et al. (2004). Em segundo lugar, esses indicadores estão alinhados ao enfoque “best fit”, com ênfase no ajuste interno, enfoque mais próximo de uma posição estratégica, conforme apresentado por Boxall e Purcell (2003).

Tabela 5: Diferenças por indicador em termos percentuais CESAR et al

(2006) com dados de 2003 a 2005

Item ISF CA Diferença (CA - ISF)

Diferença (CA - ISF)

veo1 56,4 31,1 -25,3 -54,0 28,70veo2 65,1 26,3 -38,8 -60,9 22,10veo3 66,1 29,8 -36,3 -61,6 25,30veo4 50,5 25,6 -24,9 -46,8 21,90veo5 52,6 31,1 -21,5 -30,4 8,90va1 53,3 28,0 -25,3 -55,0 29,70va2 61,2 31,1 -30,1 -49,5 19,40va3 57,8 27,3 -30,5 -52,1 21,60va4 65,7 24,2 -41,5 -62,4 20,90va5 31,5 16,6 -14,9 -16,9 2,00va6 22,5 15,2 -7,3 -5,3 -2,00vd1 68,2 33,2 -35,0 -53,8 18,80vd2 73,7 33,9 -39,8 -56,0 16,20vd3 64,7 28,0 -36,7 -60,4 23,70vd4 64,4 32,9 -31,5 -49,0 17,50vcb1 71,6 29,4 -42,2 -63,3 21,10vcb2 62,3 25,6 -36,7 -60,8 24,10vcb3 53,6 28,7 -24,9 -43,0 18,10vcb4 76,1 67,5 -8,6 -4,0 -4,60vcb5 74,7 56,4 -18,3 -13,5 -4,80vre1 70,6 31,5 -39,1 -61,7 22,60vre2 70,9 32,9 -38,0 -63,9 25,90vre3 57,1 32,9 -24,2 -50,2 26,00vre4 73,7 49,8 -23,9 -29,4 5,50vre5 49,5 27,0 -22,5 -34,0 11,50vre6 58,5 25,6 -32,9 -44,4 11,50vre7 68,2 27,0 -41,2 -59,5 18,30vre8 66,4 42,9 -23,5 -34,9 11,40

Pesquisa atual com dados de 2006 e 2007 Redução

no gap

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Os indicadores que tiveram abaixo de 15% de redução de gap entre importância atribuída e percepção de capacidade atual da área foram: fornecer meios e instrumentos para lidar com reivindicações e disciplina (11,50%); consultar e negociar com os empregados e seus representantes de modo a facilitar a realização dos objetivos da organização (11,5%); estabelecer e manter processos para assegurar saúde e segurança no trabalho (11,4%); facilitar as relações com agentes externos (8,9%); garantir o cumprimento da legislação trabalhista e das políticas internas de gestão de pessoas (5,5%); dispensar pessoas (2,0%). Chama a atenção que quatro, dentre seis indicadores, são da dimensão Relações com os Empregados (RE); o pequeno gap talvez esteja associado à legislação trabalhista brasileira, que exige das empresas ações relacionadas a esses indicadores. Vale destacar a presença de gaps negativos para as dimensões Compensação e Benefícios (indicadores de práticas de remuneração) e Atração (indicador de admissão de pessoal temporário). Talvez isto tenha ocorrido porque a importância estratégia atribuída aos indicadores é muito baixa, e sua capacidade é perfeitamente instalada. 4.3. Abordagem qualitativa: Apresenta-se a seguir a análise das oito entrevistas feitas junto a gestores, sendo dois gestores de áreas técnicas (jurídica e de planejamento estratégico) e seis gestores da área de RH. Os nomes das empresas à qual os gestores pertencem não serão divulgados, conforme solicitação dos entrevistados. Assim, será feita apenas uma apresentação genérica dos entrevistados e das empresas nas quais trabalham, conforme Quadro 1. Quadro 1: Cargos e área de atividade das empresas dos entrevistados Entrevistado A - Gerente de Desenvolvimento - Indústria multinacional de alimentos Entrevistado B – Gerente de área jurídica – indústria nacional de cosméticos Entrevistado C – Diretor de Recursos Humanos – hospital Entrevistado D – Gerente de área de planejamento estratégico – indústria de autopeças Entrevistado E – Diretor de universidade corporativa - empresa de serviços públicos Entrevistado F – Diretor de Recursos Humanos – empresa de telefonia Entrevistado G – Diretor de Recursos Humanos – empresa de telefonia Entrevistado H – Gerente de Recursos Humanos – instituição de ensino superior Seis entrevistados (B, C, D, E, F, G) enfatizam a importância primordial da área de RH se colocar na posição estratégica tão propagada teoricamente. Porém, observam-se algumas abordagens complementares de alguns respondentes. Para o entrevistado A essa proposta de atuação estratégica para a área pode ser considerada “modismo”; para o entrevistado H, o termo “RH estratégico” é um jargão incorporado no cotidiano das empresas, mas “sem uma representatividade efetiva”. Todos os entrevistados concordam com a necessidade de desenvolver ações estratégicas e apontam ações que, em suas percepções, vêm sendo desenvolvidas: identificação e retenção de talentos, internos e externos; orientação de carreira; desenvolvimento de estratégias de remuneração; criação de programas de relações com os empregados; atuação em processos de mudanças; definição e implantação de competências necessárias para obtenção de bons resultados organizacionais; desenvolvimento de programas de trainees e estágio; realização de programas de qualificação funcional e educação corporativa. Essas ações percebidas como tendo capacidade atual desenvolvida são ações apontadas pelos teóricos como estratégicas, e dentro do enfoque “best fit”, na proposta de ajuste interno. . Entretanto, os gestores entrevistados abordam algumas ações operacionais desenvolvidas em suas empresas, como se fossem estratégicas, tais como: definição de custos operacionais; fiscalização de estratégia de remuneração; realização de processos seletivos; desenvolvimento de avaliação de desempenho regularmente e elaboração de pesquisa salarial.Essas ações se enquadram dentro do enfoque “best practices”. Talvez sejam

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representativas da adoção de práticas universais para a gestão de RH; a sua não adaptação às realidades nas quais são implementadas pode ser o fato gerador da visão de que a área siga “modismos”. Dentre os gestores que não são da área de RH foram observadas críticas contundentes em relação à atuação da área de Recursos Humanos, identificadas nos seguintes posicionamentos: entrevistado B, ao afirmar que a área de RH é “subserviente e não atua estrategicamente”; entrevistado D, ressaltando que a área de RH “deveria assumir o papel estratégico tão propagado teoricamente”. Outros gestores (D, F, G e H), da área de RH, foram enfáticos na identificação do posicionamento estratégico da área, porém não definiram o que consideram uma ação estratégica. Esta é uma questão interessante, quando se pensa que esses gestores são responsáveis pelo desenvolvimento e aplicação dessas práticas nas empresas em que atuam. Se esses gestores compreenderem estratégia dentro da abrdagem processual (para a qual não se pode fazer uma integração entre áreas vez que não há uma estratégia de negócios claramente definida), evolucionária (para a qual a integração de estratégias é uma ilusão, pois quem decide o caminho da empresa é o mercado) ou sistêmica (na qual a integração depende de alinhamento entre a cultura da organização e a das pessoas e grupos existentes na organização), toda a proposta que se vê na teoria para o modelo estratégico de gestão de RH é percebida como não viável para tomada de decisões em relação ao negócio (LEGGE, 1995). 5. Considerações finais Este trabalho começou com um questionamento que está presente para todos que atuam em empresas: até que ponto tem havido uma evolução da área de Recursos Humanos em termos de ações efetivamente implementadas, e não apenas em nível do discurso? Autores como Legge (1995), Ulrich (1997), Boxall E Purcell (2003), e Ivancevich (2007) apontam que o modelo estratégico de gestão de pessoas deve propor novas formas de relacionamentos entre empresa e empregados, visando gerar atitudes favoráveis dos empregados em relação a seu trabalho e à empresa e possivelmente, um aumento do desempenho. Embora autores e gestores concordem com a necessidade do dimensionamento de novas relações entre empresa e empregados e, entendam também que a estratégia organizacional deva se pautar neste modelo de relacionamento, observa-se que ainda há pontos a serem desenvolvidos para que a gestão de pessoas seja efetivamente considerada estratégica. Os dados mostram que já se conseguiu evoluir, em indicadores importantes, num espaço de cinco anos; isto talvez diminua a tendência de dissolução da área em outras funções da firma, ocasionando desvantagens para os empregados e para a organização, de modo geral, conforme proposto por Flood, Gannon e Paauwe (1996). Do ponto de vista acadêmico, espera-se que a presente pesquisa abra campo para outros estudos nos quais se procure desenvolver o conhecimento teórico sobre a área de RH, especialmente estudos voltados para a busca de indicadores de desempenho que possibilitem que seja avaliada, efetivamente, a vantagem competitiva gerada pela área. Do ponto de vista das organizações, espera-se que os resultados da pesquisa ofereçam contribuições àqueles que atuam nas áreas de RH, à medida que são apontadas, em cada dimensão do estudo, as ações que precisam ser melhor trabalhadas.

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