aula estrategias de contratacao envioefetivo

CURSO DE LICITAÇÃO, CONTRATAÇÃO E GESTÃO DE

CONTRATOS

Renato Archer DuqueEngenheiro de Petróleo - PetrobrasProject Management Professional, PMP Mestre em Administração de Empresas

Rio de Janeiro – Maio de 2013

TEMAS A SEREM ABORDADOS:

LICITAÇÃO

CONTRATAÇÃO NA PETROBRAS

PROCEDIMENTO DE CONTRATAÇÃO

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (supply chain management);

ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO;

HISTÓRICO DA CONTRATAÇÃO NA PETROBRAS

Petrobras e outras entidades de Direito Público submetiam sua atividade de contratação Decretyo Lei 2300/86 depois ao Estatuto criado pela Lei de Licitações que regulamentou o artigo 37, inciso XXI Da Constituição de 5/10/88 - Lei de Licitações – 8.666/1993 – 21/06/93Governo FHCReforma do Estado – Liberalização da Economia - Progresso/Organização EconômicaEmenda Constitucional #9 de 9/11/95 – Reforma Administrativa do Estado - extinguiu o monopólio da Petrobras Lei do Petróleo – 9.478 de 6/8/97 – instituiu o regime de concessão a empresas privadas e estatais, mediante licitação pública, nas atividades de E&P de Petróleo e Gás Natural – Reduzir desigualdades entre concorrentes no mercado. Petrobras passou a ser regida pelo Direito Privado.Respaldado na Lei, aprovado o Decreto Presidencial # 2745 em 1997, ordenando o procedimento licitatório simplificado da Petrobras, muito contestado juridicamente pela Esquerda e TCU com ganho de causa para a Petrobras no STF. Insegurança jurídica crescente na situação atual – mudança do marco regulatório – guerra dos royalties – queda do investimento estrangeiro....

Lei Nº 9.478 de 06/08/1997 – “Lei do Petróleo”

Artigo 67: “Os contratos celebrados pela Petrobras, para aquisição de bens e serviços, serão precedidos de procedimento licitatório simplificado, a ser definido em decreto do Presidente da República”

Hierarquia da legislação

http://nxt.anp.gov.br/NXT/gateway.dll/leg/leis/1997/lei%209.478%20-%201997.xml?f=templates$fn=default.htm&sync=1&vid=anp:10.1048/enu

CONTRATOS NA PETROBRAS (MPC)

Os contratos deverão estabelecer, com clareza e precisão, os direitos, obrigações e responsabilidades das partes e conterão cláusulas específicas sobre:

a) a qualificação das partes;

b) o objeto e seus elementos característicos;

c) a forma de execução do objeto;

d) o preço, as condições de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os critérios de reajustamento;

e) os prazos de início, de conclusão, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme o caso;

f) as responsabilidades das partes;

g) as que fixem as quantidades e o valor da multa;

h) a forma de inspeção ou de fiscalização pela PETROBRÁS;

i) as condições referentes ao recebimento do material, obra ou serviço;

j) as responsabilidades por tributos ou contribuições;

k) os casos de rescisão;

l) o valor do contrato e a origem dos recursos;

m) a forma de solução dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessário, a lei aplicável;

n) estipulação assegurando à PETROBRÁS o direito de, mediante retenção de pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contratada, quaisquer que sejam a natureza e origem desses débitos.

Processos da Área de Suprimento na Petrobras

Suprimento é um conjunto de tarefas relacionadas umas com as outras, cujo objetivo é o de atender às demandas de bens e serviços..

O obetivo do sitema de suprimento da Petrobras é contribuir para a viabilização dos programas de investimento e operação da Companhia atendendo a demanda de bens e serviços que eles venham necessitar em preço, prazo e qualidade adequados.

Isto requer conhecer o ambiente em que estas necessidades ocorrem.

Tais necessidades ocorrem em ambientes que podem ter aspectos diferentes entre si, tais como: legislação, modelos de negócio, tipos de empresas, especificidades de projetos / operações, e mercado fornecedor.

Estes aspectos são importantes para definir o conjunto de tarefas e seus relacionamentos que determinam a forma, o tempo e o custo do suprimento.

CONSELHO FI SCAL

DIRETORIA EXECUTIVA

AUDITORIA INTERNA

PRESIDENTE

DESENV. DE SISTEMAS DE GESTÃO

J URÍDICO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

NOVOS NEGÓCIOS

RECURSOS HUMANOS

GABINETE DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL

CONSELHO DE ADI MI NI STRAÇÃO

COMI TÊ DE NEGÓCI OS

Gás e Energia

E&P (Upstream)

Abastecimento (Downstream) Internacional Serviços

Contabilidade

Finanças Corporativas e Tesouraria

GESTÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

Financiamento de Projetos

Relacionamento com Investidores

Administração Tributária

Planejamento Financeiro e Gestão de Riscos

Assessoria de Gás e Energia

Gás Natural

Energia

Conservação de Energia, Energia

Renovável e Suporte do CONPET

E&P Corporativo

E&P Serviços

E&P Sul-Sudeste

E&P Norte-Nordeste

Logística e Planejamento

Refino

Marketing e Comercialização

Petroquímica

Planejamento e Serviços Internacionais

E&P Internacional

Abastecimento Internacional

Gás, Energia e Engenharia Internacional

Materiais

Cenpes

Engenharia

Tecnologia da Informação

Serviços Compartilhados

Segurança, Meio Ambiente e Saúde

Financeira

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

CONSELHO FI SCAL

DIRETORIA EXECUTIVA

AUDITORIA INTERNA

PRESIDENTE

DESENV. DE SISTEMAS DE GESTÃO

J URÍDICO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

NOVOS NEGÓCIOS

RECURSOS HUMANOS

GABINETE DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL

CONSELHO DE ADI MI NI STRAÇÃO

COMI TÊ DE NEGÓCI OS

Gás e Energia

E&P (Upstream)

Abastecimento (Downstream) Internacional Serviços

Contabilidade

Finanças Corporativas e Tesouraria

GESTÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

Financiamento de Projetos

Relacionamento com Investidores

Administração Tributária

Planejamento Financeiro e Gestão de Riscos

Assessoria de Gás e Energia

Gás Natural

Energia

Conservação de Energia, Energia

Renovável e Suporte do CONPET

E&P Corporativo

E&P Serviços

E&P Sul-Sudeste

E&P Norte-Nordeste

Logística e Planejamento

Refino

Marketing e Comercialização

Petroquímica

Planejamento e Serviços Internacionais

E&P Internacional

Abastecimento Internacional

Gás, Energia e Engenharia Internacional

Materiais

Cenpes

Engenharia

Tecnologia da Informação

Serviços Compartilhados

Segurança, Meio Ambiente e Saúde

Financeira

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Organograma da Petrobras

ATIVIDADES PROCESSO DE SUPRIMENTO

Programa Operação

Programa Operação

ORGANIZAÇÕESCompra

ProgramaInvestimento


MateriaisMateriais

ME

RC

AD

O

Re

qu

isiç

õe

sR

eq

uis

içõ

es

EngenhariaEngenharia

-RNNE

-RSPS

-RSUD

-RBC

-UN-BC-UN-SERV-UN-SEAL-UN-BSOL-UN-BA-UN-RNCE-UN-ES-UN-RIO-UN-REDUC-UN-REPLAN-UN-REPAR-UN-RECAP-UN-REGAP-UN-RLAM.UN-RPBC-LUBNOR-SIX-UN-REVAP-FAFEN.CENPES-TRANSPETRO-DISTRIBUIDORA-REFAP-ÁREA INTERNACIONAL

OPÇÕESAtendimento Demanda

ContratoContratoPedidoPedido

PAIPAIPedidoPedido

EstoqueEstoque

PedidoPedido

Contrato EPCContrato EPC

Contrato EPĆContrato EPĆ

Supply BR/Supply BR/

-Sobra de Obra

-Planejado

Unidades LocaisUnidades Locais

CompartilhadosCompartilhados

Programa Operação

Programa Operação

ORGANIZAÇÕESCompra



MateriaisMateriais

ME

RC

AD

O

Re

qu

isiç

õe

sR

eq

uis

içõ

es

EngenhariaEngenharia

-RNNE

-RSPS

-RSUD

-RBC

-UN-BC-UN-SERV-UN-SEAL-UN-BSOL-UN-BA-UN-RNCE-UN-ES-UN-RIO-UN-REDUC-UN-REPLAN-UN-REPAR-UN-RECAP-UN-REGAP-UN-RLAM.UN-RPBC-LUBNOR-SIX-UN-REVAP-FAFEN.CENPES-TRANSPETRO-DISTRIBUIDORA-REFAP-ÁREA INTERNACIONAL

OPÇÕESAtendimento Demanda

ContratoContratoPedidoPedido

PAIPAIPedidoPedido

EstoqueEstoque

PedidoPedido

Contrato EPCContrato EPC

Contrato EPĆContrato EPĆ

Supply BR/Supply BR/

-Sobra de Obra

-Planejado

Unidades LocaisUnidades Locais

CompartilhadosCompartilhados

Sistema suprimento da Companhia

Fluxo básico atividade contratação

Organograma de Materiais

Pontos de Melhoria

CADASTRO DE EMPRESASBASE NECESSÁRIA PARA A MODALIDADE DE TOMADA DE PREÇOSMAS NÃO PARA CONCORRÊNCIA, CONVITE, CONCURSO OU LEILÃO

POSSIBILIDADE ADOTAR BOAS PRÁTICAS COMO NAS EMPRESAS PRIVADAS

PAINEL DE MONITORIZAÇÃO DOS CONTRATOS – FLUXO DE DADOS

BW/ACM PAINEL CO/ECBS DADOS BRUTOS

PRODUTOS

PAINEL

CRONOGRAMAS

ESTATÍSTICAS

PAINEL DE MONITORIZAÇÃO DOS CONTRATOS

Pioneirismo Protecionismo GlobalizaçãoDesenvolvimento

sustentável

- Mercosul - ANP - Abertura merc - Competitividade de preços

- Mudança Política - ONIP nacional petróleo - Aderência tecnológica

de Comércio Exterior - Decreto 2.745/98 - Novos

- Lei 8666/93 - Lei 9478/97 compradores

MATERIAIS / OTBS / NP Dados atualizados até abril de 2009. Revisão de 01de julho de 2009.

Retomada do Investimento

Relação da Petrobras com empresas sediadas no Brasil

Refino / Transporte Offshore - Up streamOffshore - Up stream

Refino Gás Natutal

Cenário econômico

- Restrições ao Mercado Internacional (Lei de Similaridade)

- Equilíbrio da balança de pagamentos

164

869

1.132

2.0562.114

2.077

2.069

2.069

1.9281.893

1.8301.812

1.543

1.498

1.3261.236

1.206

41

99

1.5041.484

1.538

1.985

1.9461.928

553

201

2.108

1.964

181

654716

1.7781.684

1.004

1.271 1.493

668647

468

213172

3

693

1.500

1.3351.540

1.8551.792

60%

93%

81% 82%85%

87%

81%

76% 83%82% 81%

50%

88%89%

79%80%

86%

52%

45%

85%

82%85% 86%

48%

5%

58%

72%

50 60 70 80 90 93 95 97 2000 2003 2004 2005 2007 2008 abr/09

Capacidade instalada do refino (mil b/d)

Produção de óleo + cond + LGN (mil b/d)

Compras diretas de bens no país (%)

Compras diretas no mercado nacionalUS$ milhões

667884

1.0421.357

1.404 987534

1.0441.118

1.404

1.5051.825

2.5743.533

4.2975.655

1.199

684746 690 759 808 541

RELAÇÃO CONTRATAÇÃO BENS X SERVIÇOS

Estratificação das contratações de bens

Estratificação das contratações diretas de bens e a respectivaparticipação destas contratações no mercado nacional

1.774 1.742 1.850

2.890

4.025

5.235

7.012

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1.402

79% 1.498

86% 1.535

83%

2.572

89%

3.532

88%

4.240

81%

5.642

80%

US

$ m

ilh

ões

ESTRUTURA DA PAI

MONTANTE DO SALDO A PAGAR À PAI EM OUT/09

PR International OperationsAccumulated % of Orders On or Before PO Due Date for Area

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Yearly Average 68% 63% 58% 62% 65% 53% 62% 44%

Goal 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%

Monthly Actual Accum. 44%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sept Oct Nov Dec

January 2009

IADC da PAI

FONTES REFERÊNCIAS EXTERNAS DE INDICADORES

EXEMPLOS DE INDICADORES DO CAPS

MUDANÇA NO CENÁRIO

Negócios de E&P – Contratos em Parceria

Licitação ANP

Contrato Privado – JBA

Contrtatos Públicos - Contrato de Consórcio e Contrato de Concessão

Contrato Privado – JOA

Dos US$ 224 bilhões de investimento previstos no Plano Quinquenal Estratégico da Petrobras:

26% é investimento no Pré-Sal

Em 2020 a produção do Pré-Sal passará de 2% para 41% do total

Todo esse investimento e custeio operacional advindo, não seguem o modelo de contratação vigente mas o da iniciativa privada.

ROTINA DIFERENTE DO DECRETO 2745

•DEFINIR CLARAMENTE O ESCOPO DE FORNECIMENTO;

•DEFINIR ESTRATÉGIA ADEQUADA DE CONTRATAÇÃO;

•FONTE REFERENCIAL VALOR ESTIMADO;

•SELEÇÃO DAS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS (CADASTRO) ;

•ELABORAÇÃO CUIDADOSA DA INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO (TIPO LICITAÇÃO, PLANILHA COMPARAÇÃO PREÇOS, TRIBUTAÇÃO, CUSTOS IMPORTAÇÃO, SE FOR O CASO, ETC.);

•FIEL OBSERVANCIA ROTINAS / PADRÕES INTERNOS / PRAZOS LEGAIS;

•APÓS COLOCAÇÃO PEDIDO “KICK OFF MEETING”;

•REGISTRO DAS NÃO CONFORMIDADES IDENTIFICADAS TODAS AS FASES DO PROCESSO.

ALGUNS FATORES DE SUCESSO NA ÁREA DE CONTRATAÇÃO

1 – a totalidade dos documentos citados na descrição foram anexados?2 – o local de entrega está perfeitamente definido?3 – consta NM? em alguns casos é necessário. Como exemplo opção importação através da PAI.4 – O valor estimado está coerente. Temos base para efetuar a análise do mesmo?5 – Efetuamos a análise das Notas do cliente ( empresas eventualmente indicadas, justificativa da inexigibilidade, ...). Caso exista discordância vamos contatá-lo?6 - Se forem requisitados serviços associados. As condições estão bem definidas? ( Ex. assistência técnica, por H/H? tempo de mobilização, facilidades disponibilizadas pela Petrobras, ... ).7 - A data requerida é viável considerando todas fases suprimento? 8- Foi feita programação de compras? Caso negativo vamos alertá-lo agora?9 - A especificação é diferente do habitualmente fornecida pelo mercado? Caso positivo procurar entender a razão…

CHECK LIST BÁSICO DA RC

FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO

1 VAMOS EFETUAR UMA LICITAÇÃO NACIONAL OU INTERNACIONAL? 2 -VAMOS CONSULTAR SÓ OS FABRICANTES OU TAMBÉM OS DISTRIBUIDORES?3 - NO CASO DO MATERIAL NÃO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR SERVIÇOS PROCUREMENT DA PAI?4 - EXISTEM OUTRAS LICITAÇÕES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO MATERIAL? AINDA É POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?5 - QUE MODALIDADE LICITAÇÃO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto): CONCORRÊNCIA, TOMADA DE PREÇOS, CONCURSO, LEILÃO, LEILÃO REVERSO ( esta alternativa têm base JURÍDICA, entretanto, não está explicita no decreto).

Obs. Além das alternativas acima algumas Subsidiárias usam o PREGÃO. Esta opção está amparada na LEI 10.520.5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?6 - QUE TIPO DE MULTA SERÁ DEFINIDA?7 – É PERFEITAMENTE IDENTIFICÁVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEÇÃO DOS FORNECEDORES? 8 – QUE CRITÉRIO DE SELEÇÃO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?

FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO - II-

9 - VAMOS AUTORIZAR ENTREGAS PARCELADAS;10 -QUE CONDIÇÃO DE ENTREGA (INCOTERMS - International Commercial Terms) SERÁ DEFINIDA?11 - OS PREÇOS SERÃO FIXOS OU REAJUSTÁVEIS? SE REAJUSTÁVEIS, QUE REGRA SERÁ DEFINIDA?12 - VAMOS SOLICITAR APRESENTAÇÃO PROPOSTAS EM UM OU DOIS ENVELOPES?13 - CONDIÇÕES DE PAGAMENTO? VAMOS CONCEDER ADIANTAMENTO? VAMOS RETER PARCELA ATÉ A PRÉ-OPERAÇÃO OU PARTIDA?14 - SE A LICITAÇÃO FOR DE UM CONTRATO VAMOS ASSUMIR COMPROMISSO DE EFETUAR UM DETERMINADO PERCENTUAL DA DEMANDA ESTIMADA?15 – QUE CRITÉRIO DE JULGAMENTO VAMOS ESTABELECER? POR ITEM, MENOR PRECO DO CONJUNTO DE ITENS, DE CADA LOTE PREVIAMENTE DEFINIDO,.. Obs. Nesta fase devemos considerar o teor do item 3.2 do Decreto onde são explicitados os tipos de licitação: a)De melhor preço ( quando não existirem fatores especiais a serem considerados no critério de seleção proposta menor dispêndio); b) De técnica e preço – quando existirem esses fatores; c - De melhor técnica.16 – EXISTE SEGURANÇA ESTIMATIVA DOS PREÇOS. Caso negativo vamos tirar duvidas agora ou paralelamente á licitação?

FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO - I

1 - VAMOS RESTRINGIR A CONSULTA AO MERCADO NACIONAL OU VAMOS EFETUAR UMA LICITAÇÃO INTERNACIONAL? 2 -VAMOS CONSULTAR SÓ OS FABRICANTES OU TAMBÉM OS DISTRIBUIDORES?3 - NO CASO DO MATERIAL NÃO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR SERVIÇOS PROCUREMENT DA PAI?4 - EXISTEM OUTRAS LICITAÇÕES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO MATERIAL? AINDA É POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?5 - QUE MODALIDADE LICITAÇÃO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto): CONCORRÊNCIA, TOMADA DE PREÇOS, CONCURSO, LEILÃO, LEILÃO REVERSO ( esta alternativa têm base JURÍDICA, entretanto, não está explicita no decreto).

Obs. Além das alternativas acima algumas Subsidiárias usam o PREGÃO. Esta opção está amparada na LEI 10.520.5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?6 - QUE TIPO DE MULTA SERÁ DEFINIDA?7 – É PERFEITAMENTE IDENTIFICÁVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEÇÃO DOS FORNECEDORES?8 – QUE CRITÉRIO DE SELEÇÃO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?

ELABORAÇÃO MINUTA DO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO

• SE FORAM ANALISADOS ADEQUADAMENTE OS ASPECTOS RESSALTOS NOS SLIDES REFERENTES Á FASE DE ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO A ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO É MUITO FÁCIL POIS BASTA PREENCHER DETERMINADOS CAMPOS DOS DIVERSOS PADRÕES QUE EXISTEM EM CADA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS. MATERIAIS DISPONIBILIZA EM SEU SITE NA INTRANET ALGUNS PADRÕES, ENTRETANTO, ELES VARIAM EM CADA UN.

AUTORIZAÇÃO PARA INSTAURAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO

ANTES DE ACIONAR O MERCADO DEVEMOS VALIDAR A ESTRATÉGIA JUNTO A QUEM TÊM O PODER PARA AUTORIZAR A CONTRATAÇÃO.

SE O VALOR ESTIMADO DA LICITAÇÃO FOR DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. É NECESSÁRIO ELABORAR DIP ESPECIFICO VISANDO OBTER ESSA AUTORIZAÇÃO. CADA ORGANIZAÇÃO DE COMPRA MANTÉM DIP PADRÕES COM ESSE OBJETIVO.

NÃO DEVEMOS ENVOLVER O MERCADO NO ASSUNTO ANTES DE OBTER ESSA AUTORIZAÇÃO.

NA HIPÓTESE DO VALOR ESTIMADO ESTAR PERTO DO PATAMAR SUPERIOR DE DETERMINADO GERENTE SUGERE-SE OBTER A AUTORIZAÇÃO DO GERENTE DE NÍVEL SUPERIOR. SE A LICITAÇÃO FOR ENQUADRADA EM CASO DE DISPENSA E ESTIVER NO LIMITE DE COMPETÊNCIA DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. NORMALMENTE É EXIGIDO PARECER DO JURÍDICO

COMO SER FORNECEDOR DA PETROBRAS?

Proposta ComercialProposta Comercial

1. Criação do documento e envio ao Marketplace1. Criação do documento e envio ao Marketplace2. Envio de propostas2. Envio de propostas

PETRONECTSAP R/3Comprador

Fornecedores Materiais

Solicitação de Cotação

Solicitação de CotaçãoSolicitações de Cotação

Solicitações de Cotação

OportunidadeOportunidade

CotaçõesCotações

Fornecedores

M A CM A CRelatório de Divulgação

Relatório de Divulgação

Relatório Interno

Relatório Interno

Proposta Técnica

Proposta Comercial

Proposta Técnica

Proposta Comercial

Proposta TécnicaProposta Técnica

Análise Técnica

X X Divulgação

3. Abertura de Proposta Técnica para análise e divulgação no FGC3. Abertura de Proposta Técnica para análise e divulgação no FGC4. Abertura dos envelopes comerciais e atualização autom. das cotações no R/34. Abertura dos envelopes comerciais e atualização autom. das cotações no R/35. Análise das Propostas e Divulgação do Resultado5. Análise das Propostas e Divulgação do Resultado

Processo de licitações eletrônicas em dois envelopes

Data de abertura comercial

Data de abertura comercial

SALAS COLABORAÇÃO NO DECORRER DAS LICITAÇÕES

CONSULTA AO MERCADO

O PRAZO PARA APRESENTAÇÃO PROPOSTAS DEVE SER ESTABELECIDO LEVANDO-SE CONTA DATA REQUERIDA, GRAU DE COMPLEXIDADE DO MATERIAL, PROGRAMAÇÃO COMPRA PREVIAMENTE ESTABELECIDA, PRAZO MINIMO LEGAL ESTIPULADO PARA CADA MODALIDADE DE LICITAÇÃO, ETC.

A POSTERGAÇÃO DE PRAZOS PARA APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS, SOLICITADA POR DETERMINADA EMPRESA CONSULTADA, DEVE SER PRECEDIDA DE ANÁLISE, DENTRE , OUTROS, DOS SEGUINTES FATORES:

- COMPROMETIMENTO DA DATA REQUERIDA PARA ENTREGA DO MATERIAL;

- NUMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES DA LICITAÇÃO;- JUSTIFICATIVAS APRESENTADAS PELA EMPRESA;- RELEVANCIA DA EMPRESA, QUE ESTÁ PEDINDO POSTERGAÇÃO NO

MERCADO FORNECEDOR DO ITEM OBJETO DA LICITAÇÃO.

OBS. - O ÓRGÃO COMPRADOR PODE TAMBÉM, POR INICIATIVA E INTERESSE,

ADIAR A APRESENTAÇÃO.- QUALQUER POSTERGAÇÃO DO PRAZO DEVE SER COMUNICADA PARA

TODAS AS EMPRESAS CONSULTADAS- A JUSTIFICATIVA DA ALTERAÇÃO DEVE SER REGISTRADA NO

PROCESSO

RESUMO FASE CONSULTA AO MERCADO

ETAPAS NO CASO DE DOIS ENVELOPES RECEBIMENTO DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIÇÕES TÉCNICAS ( ENVELOPE N° 1) E AS PROPOSTAS COMERCIAIS ( ENVELOPE N° 2)

ANÁLISE DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIÇÕES TÉCNICAS

DIVULGAÇÃO DE QUEM FOI APROVADO E DE QUEM NÃO FOI ( NESTE CASO COM AS DEVIDAS RAZÕES)

OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O CASO.

ABERTURA DOS ENVELOPES N° 2 E ANÁLISE DAS PROPOSTAS COMERCIAIS

DIVULGAÇÃO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS

OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O CASO. NEGOCIAÇÃO, SE FOR O CASO, …

PARECER TÉCNICO

O OBJETIVO É VERIFICAR A CONFORMIDADE DO MATERIAL E/ OU SERVIÇO OFERTADO COM O QUE FOI REQUERIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO.

OBS.:DURANTE A ANÁLISE, É ADMISSIVEL A SOLICITAÇÃO AOS LICITANTES , DE ESCLARECIMENTOS SOBRE A DESCRIÇÃO TÉCNICA APRESENTADA, NÃO SENDO PERMITIDA, ENTRETANTO, QUALQUER COMPLEMETAÇÃO OU ALTERAÇÃO E, MUITO MENOS, ALTERAÇÕES DE PREÇOS DELAS DECORRENTES. O RESULTADO DESSES CONTATOS DEVEM SER FORMALIZADOS COM CÓPIA PARA A ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS. O PARECER TÉCNICO DEVE SER CONCLUSIVO E DEFINITIVO.

O ÓRGÃO RESPONSÁVEL PELA ANÁLISE TÉCNICA DEVE CONCLUIR ESSA FASE EM PRAZO RAZOÁVEL ( CONFORME PLANEJADO) INTUITO EVITAR EVENTUALMENTE QUE TENHAMOS DE RETORNAR AO MERCADO PELO FATO DE TER EXPIRADO O PRAZO DE VALIDADE DAS PROPOSTAS.

O RESULTADO DA AVALIAÇÃO TÉCNICA DO CLIENTE DEVE SER FORMALIZADO E ESSE REGISTRO DEVE SER ANEXADO AO PROCESSO.

A DIVULGAÇÃO DO PARECER TÉCNICO É FEITO PELA ORGANIZAÇÃO DE COMPRAS PARA TODAS AS EMPRESAS QUE RESPONDERAM POSITIVAMENTE A CONSULTA. NESSA DIVULGAÇÃO SÃO RELACIONADAS AS EMPRESAS APROVADAS TÉCNICAMENTE E AS DESCLASSIFICADAS. NESSA ULTIMA HIPÓTESE SÃO EXPLICITADAS AS RAZÕES. APÓS A PUBLICAÇÃO É ABERTO PRAZO PARA APRESENTAÇÃO DE RECURSOS ( 5 DIAS, SENDO QUE O PRIMEIRO E ULTIMO TÊM QUE SER DIAS UTEIS).

PARECER TÉCNICO - II

CASO SEJAM APRESENTADOS RESCURSOS ELES SÃO ENCAMINHADOS PARA ANÁLISE DO REQUISITANTE QUE ELABOROU O PARECER TÉCNICO. NESSA HIPOTESE, NO SEXTO DIA É DIVULGADO PARA AS EMPRESAS TEOR RECURSOS RECEBIDOS DANDO OPORTUNIDADE PARA ELAS OS IMPUGNAREM.

EXISTEM DOIS PEDIDOS DE RECURSOS, QUAIS SEJAM:

a) pedido de reconsideração – ele é analisado no âmbito da Comissão de Licitação que pode ou não acatá-lo após a divulgação para o mercado e recebimento eventual de impugnações

b) caso a decisão da Comissão de Licitação tenha acatado o recurso e sua decisão não tenha sido questionada no prazo legal encerra-se o questionamento nesse nível. Caso ela não tenha acatado o recurso e no mesmo a empresa tenha requerido convolação há instância superior (recurso hierárquico).

NA ALTERNATIVA b) ACIMA, O RESULTADO DA ANÁLISE DO RECURSOS OU DAS EVENTUAIS IMPUGNAÇÕES É CONSOLIDADO EM UM DOCUMENTO CHAMADO ARA – ANALISE RECURSO ADMINISTRATIVO E SUBMETIDO Á APROVAÇÃO DO TITULAR DA UN. A DECISÃO ENCERRA A FASE ADMINISTRATIVA.

A DECISÃO É COMUNICADA AO MERCADO PODENDO OU NÃO SER MANTIDO O RESULTADO DA ANÁLISE ORIGINAL

DEPOIS DESSA DECISÃO “CHORO SÓ NA JUSTIÇA”.

ANÁLISE COMERCIAL

SE FOI FEITA UMA BOA ANÁLISE DOS FATORES CITADOS NA FASE DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO ESTA FASE FICA MAIS FÁCIL. OS PONTOS PRINCIPAIS A SEREM OBSERVADOS SÃO:

COMPARAR AS CONDIÇÕES COMERCIAIS OFERTADAS CONSIDERANDO O CRITÉRIO DE JULGAMENTO DEFINIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO.

QUANDO FOR PREVISTA ANÁLISE TÉCNICA- ECONÔMICA NO CRITÉRIO DE JULGAMENTO, DEVEM SER UTILIZADOS OS PARÂMETROS TÉCNICOS ( RENDIMENTO, CONSUMO DE ENERGIA ETC.)

REGISTRAR NO PARECER TÉCNICO, DECORRENTES DE INFORMAÇÕES EXTRAIDAS DAS DESCRIÇÕES TÉCNICAS OU DE CRITÉRIOS ANTERIORMENTE EXPLICITADOS.

Observar: PRAZO DE ENTREGA OFERTADO, IMPOSTOS INCIDENTES, RESPECTIVAS

ALÍQUOTAS E POSIÇÕES FISCAIS; INCENTIVOS FISCAIS E OS INSTRUMENTOS

LEGAIS QUE OS CONFEREM; ÔNUS REFERENTES AO RECOLHIMENTO DOS TRIBUTOS

PELA PETROBRAS ( DIFAL DE ICMS), CUSTOS DA INTERNALIZAÇÃO DE BENS NO

CASO DE IMPORTAÇÃO; DIFERENCIAL CUSTO INSPEÇÃO SE ISSO TIVER SIDO

EXPLICITADO NO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO, ETC..

ANÁLISE COMERCIAL

ANÁLISE DOS PREÇOS APRESENTADOS COM BASE NA MELHOR REFERÊNCIA QUE SERVIU DE BASE ESTIMATIVA DOS PREÇOS;

DESCLASSIFICAÇÃO DAS PROPOSTAS QUE APRESENTAREM EXCESSIVOS OU MANIFESTAMENTE INEXEQUÍVEIS;

DIVULGAÇÃO DO RANKING DOS PROPONENTES PARA O MERCADO.

APÓS A DIVULGAÇÃO AS EMPRESAS PODEM APRESENTAR RECURSOS. ESTA FASE É IDENTICA AO QUE FOI APRESENTADO NA FASE DE ANÁLISE TÉCNICA.

NEGOCIAÇÃO

APÓS DIVULGAÇÃO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS E ENCERRADA A FASE DE RECURSOS, PODERÁ A COMISSÃO DE LICITAÇÃO PROMOVER A NEGOCIAÇÃO COM A EMPRESA MELHOR CLASSIFICADA. DEVE-SE PROCURAR ESTABELECER UMA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO, SE POSSIVEL, ENVOLVENDO A GERENCIA SUPERIOR. DEVEM SER EXPLICITADAS METAS CLARAS, EVITANDO-SE CRIAR SISTEMÁTICAMENTE NIVEÍS DE NEGOCIAÇÃO.

ALGUNS PONTOS NÃO PODEM SER OBJETO DE NEGOCIAÇÃO: OBJETO. MOEDA PAGAMENTO, CONDIÇÕES PAGAMENTO, CONDIÇÕES REAJUSTAMENTO.

ADMITE-SE A NEGOCIAÇÃO COM A EMPRESA EM SEGUNDO LUGAR, APÓS, ESGOSTADA A TENTATIVA DE NEGOCIAÇÃO COM A PRIMEIRA. PARA TAL DEVE-SE OBTER DA PRIMEIRA PRONUNCIAMENTO FORMAL QUE NÃO ACEITA A REDUÇÃO PROPOSTA E NOSSO ARGUMENTO TENHAM BASE REAL.

NEGOCIAÇÃO

SE OS PREÇOS FOREM JULGADOS ACEITÁVEIS NÃO EXISTE OBRIGAÇÃO DE EFETUAR NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAR SEM UMA BASE ADEQUADA DE PREÇOS TRANSFORMA O COMPRADOR NUM SIMPLES “ PEDIDOR DE DESCONTOS”.

PEDIR DESCONTOS EM TODAS AS CONTRATAÇÕES, SEM ARGUMENTOS RAZOÁVEIS LEVA AS EMPRESAS A AGREGAREM O VALOR DO MESMO NOS PREÇOS.

NORMALMENTE O COMPRADOR VAI SENTAR EM UMA MESA DE NEGOCIAÇÃO COM A MESMA EMPRESA MUITAS VEZES. A POSTURA COERENTE AO LONGO DO TEMPO É FATOR DE SUCESSO. O COMPRADOR TEM A OBRIGAÇÃO DE ZELAR PELA IMAGEM PRÓPRIA E A DA COMPANHIA NESSA “HORA DA VERDADE”.

COBRE O QUE FOR ACORDADO E PROCURE CUMPRIR COMPROMISSOS ASSUMIDOS.

NEGOCIAÇÃO FUNDAMENTOS E TÉCNICAS

O que é negociação:

“ negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo”

Cujo o objetivo é: “Obter um acordo justo e razoável e desenvolver um bom relacionamento com o vendedor”

(PMBok – Project Management - Body of Knowledge – PMI)

Para isto requer:

Que satisfaça interesses de ambas as partes com osmelhores termos possíveis

E que leve a um nível de satisfação superior ao nível de satisfação obtido com a Melhor das Alternativas Possíveis em Caso de Não Acordo.

MACNA

NEGOCIAÇÃO FUNDAMENTOS E TÉCNICAS

Filosoficamente:

Ao iniciar uma negociação, pouco ou nada sabemos sobre o outro lado

Diante de tal ignorância é necessário buscar o conhecimento, compartilhando-o com cautela e comunicação eficiente (ouvir mais do que falar se possível)

Fundamental colocar-se no lugar do outro para entender o que realmente o motiva.

Em relações continuadas, é imprescindível a abordagem ganha-ganha.

Etapas da Negociação

PREPARAÇÃO

Gastar mais tempo no planejamento do que na negociação

Definir atribuições

Estime a sua MACNA e a dos demais participantes

Indentifique seus interesses e dos outros

Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos


CRIANDO VALOR

Explore os interesses de ambos os lados

Suspenda a crítica

Crie sem compromisso

Alternativas para aumentar o bolo

Use a neutralidade para melhorar a situação


DISTRIBUINDO VALORES

Comporte-se de maneira a criar confiança

Discuta os padrões e critérios para dividir o bolo

Use a neutralidade para sugerir possíveis formas de dividir o bolo

Projete acordos próximos que se reforcem


CONTINUANDO

Entre em acordo para o monitoramento das decisões adotadas

Facilite a sustentação de compromissos

Alinhe objetivos e controles organizacionais

Continue trabalhando para melhorar o relacionamento

Use a neutralidade para resolver desacordos

NEGOCIAÇÃO EXEMPLO

Em 1912 - Theodore Roosevelt vinha em campanha para um terceiro mandato.

Um problema ninguém previu:

Três milhões de cópias de uma fotografia de Roosvelt foram impressas para curcular junto com o dicurso de campanha. Entretanto, não foi pedida autorização do fotógrafo oficial para uso dessa foto em sua campanha.

A Lei de Direitos autorais permitia que o fotógrafo exigisse até 1 dolar por cada cópia fotográfica como aquela, perfazendo US$ 3 milhões à época ou US$ 60 milhões nos dias de hoje.

A alternativa também era ruim, imprimir 3 milhões de novas brochuras custariam muito caro e causariam atrasos na campanha.

O gerente de campanha vai negociar um preço mais baixo com o fotógrafo... Mas como se o mesmo parecia ter a faca e o queijo nas mãos....

NEGOCIAÇÃO EXEMPLO

Solução Encontrada

Enviado o seguinte telegrama ao fotógrafo:

Estamos planejando distribuir três milhões de cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade publicitária para fotógrafos. Quanto você poderia pagar para que usemos suas fotografias? Responda imediatamente.

O fotógrafo não demorou muito tempo para responder, enviando um telegrama com o seguinte texto:

“ obrigado pela oportunidade, mas só posso pagar US$ 250”

OBTENÇÃO AUTORIZAÇÃO PARA ASSINATURA DO INSTRUMENTO CONTRATUAL

ENCERRADA A FASE DE NEGOCIAÇÃO É GERADO UM RELATÓRIO PELA COMISSÃO DE LICITAÇÃO REGISTRANDO OS FATOS RELEVANTES QUE ACONTECERAM ATÉ ESSE MOMENTO.

ESSE RELATÓRIO ENTÃO É SUBMETIDO AO GERENTE QUE DETÉM O LIMITE DE COMPETÊNCIA PARA QUE SE FORMALIZE O COMPROMISSO JUNTO Á EMPRESA ATRAVÉS DE UM PEDIDO DE COMPRAS OU DO CONTRATO.

SE O LIMITE DE COMPETÊNCIA PARA ASSINATURA DO INSTRUMENTO CONTRATUAL FOR UM DOS GERENTES DA UNIDADE ENCAMINHA-SE O RELATÓRIO E A MINUTA DO MESMO DIRETAMENTE PARA SUA APROVAÇÃO E ASSINATURA.

NA HIPÓTESE DO LIMITE DE COMPETÊNCIA SER DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E. É NECESSÁRIO ELABORAR DIP VISANDO OBTER A AUTORIZAÇÃO PARA QUE O INSTRUMENTO CONTRATUAL SEJA ASSINADO PELO TITULAR DA UNIDADE. ESSE DIP DEVE FAZER REFERÊNCIA AO DIP QUE AUTORIZOU A INSTAURAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO.

PASSAGEM DE BASTÃO ATIVIDADE CONTRATAÇÃO ->

GERENCIA DO CONTRATO

Etapas básicas do Processo de Gerenciamento de

pedidos / Contratos

1 – RECEPÇÃOTomar Posse e Conhecimento

do Instrumento Contratual

2 – ENTENDIMENOS INICIAISPlanejar a Execução do Contrato e

o seu Acompanhamento

3 – FABRICAÇÃODiligenciar a Fabricação dos Bens

de acordo com o Planejado

4 – TRANSPORTE/DESEMBARAÇOProver e Diligenciar a Logística de

Entrega dos Bens e sua Regularização Fiscal

5 – MONTAGEM/TESTESDiligenciar a Aplicação dos Bens

pelo Requisitante

6 – ACEITAÇÃOProvidenciar o Encerramento do

Instrumento Contratual

6 – PAGAMENTO

Recebeu um pedido/contrato para gerenciar / diligenciar, e agora?

• O que tenho que fazer?

• O que preciso saber para "tocar"o contrato?

Entender o contrato

Teoria &Prática

• A documentação está completa?• Quais os dados principais do contrato?• Que ações estão sob minha responsabilidade?• Quando devo tomar alguma ação?• O que posso fazer? Quais as "regras do jogo"?• Existem recursos para facilitar a atividade?

Entendendo o contrato

Lembre-se, assumido o gerenciamento do instrumento contratual, você se torna responsável por ele, passando a responder por qualquer problema que venha a ocorrer!

Por isso, ao receber um contrato, você deve tomar duas providências:

• Ler o contrato e entender seu funcionamento; e

• Conferir a documentação.

Ao ler o contrato, crie uma ficha para ele. Tenha um registro de:• Número;• Objeto;• Valor;• Fornecedor;• Data base;• Forma de reajuste / Fórmula de reajustamento;• Contato do fornecedor;• Usuário chave etc

Que ações estão sob minha responsabilidade?

Com essas ações você já entendeu o contrato, verificou sua documentação e criou um registro dos dados principais do contrato.

E agora?GERENCIAMENTO DE INSTRUMENTO CONTRATUAL

Definição: É o conjunto de atividades exercidas com a finalidade de assegurar o cumprimento de todos os eventos e condições constantes do instrumento contratual, tanto por parte do fornecedor quanto pela própria Petrobras, de forma a atender aos prazos contratados.

Existe uma lista de atribuições para gerentes e fiscais de contrato no MPC, que basicamente requer o seguinte:

•Zelar pelo cumprimento das cláusulas contratuais;•Efetuar as medições;•Manter atualizados os sistemas de controle;•Conhecer direcionadores de custos e prazos do fornecedor;•Manter o equilíbrio do contrato.

Quando devo tomar alguma ação?

Existem dois tipos de ação que devem ser tomadas ao longo do contrato:

1. Rotineiras• Zelar pelo cumprimento das cláusulas contratuais;• Efetuar as medições;• Manter atualizados os sistemas de controle;• Providenciar ou alertar em tempo hábil a necessidade de

renovação do contrato;• Acompanhar a fabricação;• Liberar os pagamentos;• Reajustamento;• Promover inspeção ; e• Gerar COD (comunicado de ocorrência de divergência).

2. Contingenciais• Reunião com o fornecedor;• Providenciar a renovação ou rescisão antecipada do

contrato;• Aditamento.

Procure evitar !!!!

O Gerenciamento da Logística é a parte do processo de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços, a estocagem de bens , o fluxo

reverso, e as informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender os

requerimentos dos clientes.

LogísticaLogística

Definição:Definição:

Fonte: CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals

PRINCIPAIS ATIVIDADES:

As atividades de Gerenciamento da Logística incluem: •gerenciamento do transporte de entrada e saída, •gerenciamento da frota, •armazenagem, •manuseio de materiais, •do preenchimento de ordens, •projeto da rede logística, •gerenciamento de inventário de provedores de serviços logísticos. •o sourcing e a obtenção, •o planejamento e o controle da produção, •a montagem •o empacotamento e o serviço a cliente.


LogísticaLogística

Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal

Logística Logística de de

distribuiçãodistribuição(Outbound)

LogísticaLogísticainternainterna


abastecimentoabastecimento(Inbound)

FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor

Logística

Gestão do fluxo de bens, serviços e informações

Logística

Empresa B

Empresa C

ALGUMAS ESTRATÉGIAS PARA RACIONALIZAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO

Estratificar itens Compartilhar materiais Consolidar materiais Padronizar materiais Localizar estoques Postergar compras Roteirizar

LEVANTAM. E PROCESSAM.

DE DADOS EXPLORA-TÓRIOS



INTERPRETAÇÃO DE

BACIAS

INTERPRETAÇÃO DE

BACIAS

SONDAGEM EXPLORA-

TÓRIA

SONDAGEM EXPLORA-

TÓRIA

DELIMITAÇÃODELIMITAÇÃO

ESTUDOS DE RESERVA-

TÓRIO

ESTUDOS DE RESERVA-

TÓRIO

DESENVOL-VIMENTO DA PRODUÇÃO


PRODUÇÃOPRODUÇÃO

TRANSPOR-TES

CONTRATAÇÃO SUPRIMENTO INSPEÇÃO MANUTENÇAO ENGENHARIAINSPETORIA

NAVAL

Logística E&P

PLANEJAMENTO

GESTÃO DOS ESTOQUES

MOVIMENTA-ÇÃO E

ARMAZENA-MENTO

CLASSIFI-CAÇÃO

CADASTRO DE

FORNECEDORESAVALIAÇÃOCOMPRA

Atividades de Suprimento

CADEIA PRODUTIVA DO E&PCADEIA PRODUTIVA DO E&P





INTERPRETAÇÃO DE

BACIAS

INTERPRETAÇÃO DE

BACIAS

SONDAGEM EXPLORA-

TÓRIA

SONDAGEM EXPLORA-

TÓRIA

DELIMITAÇÃODELIMITAÇÃO

ESTUDOS DE RESERVA-

TÓRIO

ESTUDOS DE RESERVA-

TÓRIO



PRODUÇÃOPRODUÇÃO

CADEIA PRODUTIVA DO E&PCADEIA PRODUTIVA DO E&P

GESTÃO

DA DISTRIBUIÇÃO

GESTÃO DOS

ESTOQUES

GESTÃODA

COMPRA

GESTÃODA

ARMAZENAGEM

GESTÃO DO

TRANSPORTE

Sucesso do Cliente

Integração interna

Integração externa

Processos baseados no tempo

Mensuração abrangente

Benchmarking

Dimensões da Excelência LogísticaDimensões da Excelência Logística

Fonte: Coppead

SERVIÇO AO CLIENTE PROPORCIONADO PELA LOGÍSTICA

Lugar

Posse

Tempo

Transferência dapropriedade do produto

Transferência dapropriedade do produto

Disponibilizando produtose serviços onde o cliente

deseja

Disponibilizando produtose serviços onde o cliente

deseja

Entregando na dataprometida

Entregando na dataprometida

DIMENSÕES DO SERVIÇO AO CLIENTE

Disponibilidade

Desempenho

Confiabilidade

Ter estoque quando necessário para atender ao

cliente

Ter estoque quando necessário para atender ao

cliente

Velocidade do atendimento,consistência dos prazos,

flexibilidade e planoscontingenciais

Velocidade do atendimento,consistência dos prazos,

flexibilidade e planoscontingenciais

Continuada medição e correção das variáveis queafetem o serviço ao cliente

Continuada medição e correção das variáveis queafetem o serviço ao cliente

?Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento

Qual a demanda futura ?

O que, quanto, onde ?

• Produzir• Comprar• Estocar

Como, de onde, em que frequência abastecer ?

Plantas de Produção

Almoxarifados Centrais

Centros de Distribuição

MontagemMontagem dada

RedeRedeLogísticaLogística



Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento

Plantas de Produção

Almoxarifados Centrais

Centros de Distribuição



GlobalGlobal



GlobalGlobal

Rede Logísitca - Configuração da cadeia de suprimento

Supply Management:

"The identification, acquisition, access,

positioning, management of resources and

related capabilities the organization needs

or potentially needs in the attainment of its

strategic objectives.“Fonte: ISM – Institute

for Supply

Management

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com o sourcing, obtenção, conversão e todas as atividades do Gerenciamento Logístico.

Inclui a colaboração e coordenação com todos os parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes.

Em essência, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e entre as empresas.

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

Definição:Definição:


Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal


distribuiçãodistribuição(Outbound)

LogísticaLogísticainternainterna

Logística integradaLogística integrada


abastecimentoabastecimento(Inbound)

FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor

SCM x LogísticaSCM x Logística

FornecedorFornecedor Fábrica / MontadoraFábrica / Montadora DistribuidorDistribuidor Cliente Cliente finalfinal

FornecedorFornecedor

Logística integradaLogística integrada

Logística integrada = Supply chain management

Gestão de

Processosde

Negócios

O FUTURO DA COMPETIÇÃO

A Minha Cadeia de Suprimentos vs

A Sua Cadeia de Suprimentos

FornecedorFornecedor TransporteTransporteInternoInterno

TransporteTransporteExternoExterno

DistribuiDistribuiçãoçãoProduProduçãoção ConsumidorConsumidorFinalFinal

FornecedorFornecedor TransporteTransporteInternoInterno

TransporteTransporteExternoExterno

DistribuiDistribuiçãoçãoProduProduçãoção ConsumidorConsumidorFinalFinal

Prof. Dale S. Rogers

Programação da Produção – Estratégia

ALTA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE

FILAS NA PRODUÇÃOFABRICAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO CENTRALIZADA

Alto nível de serviço ao clienteMuitas pequenas linhas de

produçãoAlto estoque

Baixo estoquePequenas linhas de produção

Just in time delivery

Ordens de Venda

Ordens de Compra

NÃO SE RESTRINGE MAIS ÀS COMPRAS PELO MENOR CUSTO MAS EM UMA GAMA DE PROCESSOS QUE DEVEM ESTAR SUBORDINADOS À ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL

CompraGerenciamento da Utilização

Seleção de FornecedoresNegociação de Contratos

Gerenciamento de Contratos

Procurement – Área de Suprimentos - Estratégia

O FORNECEDOR PODE DEFINIR (EOQ) E, CONFORME O NÍVEL DE INTEGRAÇÃO, REALIZAR OS PEDIDOS DE REPOSIÇÃO

EOC = Minimo da função:custo carregar estoque + custo de comprar

quanto maior o lote maior o estoque e menor o custo de aquisição

Lote Econômico de Compra – Economic Order Quantity

Estoque operacionalEstoque Sazonal

Estoque de Segurança

TIPOS DE COLABORAÇÃO

Hostil

Transacional

Interativa/Alinhada

Sinergética

Qual a quantidade correta de colaboração?

Interdependente

Fonte: University of Nevada

Ligações Processuais GerenciadasLigações Processuais MonitoradasLigações Processuais Não-GerenciadasLigações Processuais Não-Monitoradas

n

2

3

1

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1

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2

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n

1

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21

n

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ClientesNível 1

ClientesNível 2

Consumidores/Clientes-Finais

Nível 3Fornecedores

Nível 2 FornecedoresNível 1

FornecedoresIniciaisNível 3

n

1

TIPOS DE LIGAÇÕES EXISTENTES NO PROCESSO FORMADO POR INTER-COMPANHIAS

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Companhia Central

Membros da Cadeia de Suprimentos da Companhia Central

Não-Membros da Cadeia de Suprimentos da Companhia Central

A decisão de adquirir um bem ou serviço pode reduzir o grau de risco de um Projeto, ao transferir parte de seu escopo para o fornecedor.

Apurar os custos de aquisição/terceirização contra o custo de confecção interna.

Normalmente é melhor fazer do que comprar um determinado ítem se:

1) Existe excesso de capacidade fabril ou de mão de obra2) Necessita manter o controle, estratégia, know-how...3) O trabalho envolve informações/procedimentos que não se deseja compartilhar

Comprar ou Fazer

Comprar ou Alugar

Depende do tempo que se vai utilizar o bem.Se o custo de aluguel é 120 por dia e a compra custa 1000 mais custos indiretos de 20 por dia, então podemos calcular o número de dias mínimo para valer a pena a compra do bem, da seguinte forma:

120.D = 1000 +20.D100.D = 20D = 10 dias

Adquirir significa obter e incorporar bem ou serviço de forma completa incluindotransporte, impostos, inspeções etc...

Cada centavo economizado na compra reflete diretamente no resultado da empresa

Pode-se adquirir:1) Bens2) Serviços 3) Construção e Montagem

Aquisições

Construção e Montagem - Características

Incorporam bens ao final do serviço. Necessário avaliar tanto:

A qualidade do material/especificações/suporte/sobressalentes/vida útil

Quanto:

A qualificação da mão de obra/gerenciamento pessoal /SMS

Descentralizada: Cada projeto ou unidade de negócio tem autonomia para realizarsuas compras.

Centralizada existe uma diretoria ou gerência geral de projetos que planejaCompras para toda a empresa.

Mista: As decisões estratégicas, normatizações, cadastro de empresas são feitas centralizadamente enquanto que as operações são descentralizadas.

Estruturação do Departamento de Aquisições

Vantagens Desvantagens

Expertise, treinamento, padronização, carrerira

Falta de foco, afunilamento da demanda, demora na contratação

Mais acesso às necessidades do usuário, lealdade ao usuário, experiência de contratação especialisada.

Carreira de compras pouco valorizada, falta de oportunidades profissionais, duplicação de esforços, competição entre projetos, falta de padronização

Centralizada

Descentralizada

Preço FixoÉ o contrato mais usual.Requer um memorial descritivo do tipo “design”onde seja explicado como fazer todo o trabalho requerido, minimizandoassim os riscos para ambas as partes.Muito usado em construção e montagem de equipamentos. Pode ser de compra ou afretamento (ex Unidades marítimas).É interessante adotar critérios de incentivo para redução do prazoe cláusulas de reajustes em contratos mais longos.

Tempo e MaterialMuito usado para menores contratos, possuindo características dos outros dois. O preço por hora ou por unidade de material é fixo, mas é variável o tempo/quantidade de utilização.Eficaz na contratação de mão de obra de terceirizada.

Custos ReembolsáveisOs custos do vendedor são reembolsados com um adicional para lucro despesas indiretas (BDI). Normalmente utilizado quando o comprador apenas diz o que quer e não como fazer. O contrato requererá uma determinada performance ou função no produto final. O vendedor é quemdetalha o serviço a ser executado. Muito usado em IT e R&D. Interessante cláusulas de incentivo para redução de custos.

Tipos de Contrato - Definições

Tipos de Contrato - Vantagens e Desvantagens

O mais simples memorial descritivoMenos trabalho para definir o escopo Menos custo pelo desconhecimento pois o vendedor pode se ajustar durante execução

Fácil de criarDuração CurtaBoa opção para contratar pessoas para aumentar seu staff

Menos trabalho para o comprador Vendedor tem incentivo para controlar seus custosAs empresas estão habituadas a essa modalidadeComprrador sabe o preço final do início

Requer auditoria dos custos cobradosMais trabalho de gerenciamento para o compradorVendedor não tem muito incentivo para controlar custosO preço final é desconhecido

O lucro está embutido em cada hora utilizadaO vendedor não tem incentivo em controlar custosApropriado par apequenos projetosRequer supervisão conínua do comprador

Vendedor colocar preço baixo e tentar aditivosVendedor deixar de realizar algo se estiver perdendo dinheiro Mais trabalho para definir o memorial descritivoCom memoral incompleto o vendedor precifica o risco do desconhecimento

T&MCR PF

Vantagens

Desvantagens

Diminui o risco para o comprador e aumenta o risco do vendedor

ESTRATÉGIAS EM PROCUREMENT

Não há mecanismo tático de compras que seja efetivo por si só, se não estiver atrelado a uma estratégia maior de negócios e de procurement;

É o que ocorre com o por exemplo com o TCO; que, isoladamente, pode não causar os ganhos finais esperados para o negócio, caso não seja parte de uma estratégia coordenada.

ASSIM…

Estratégia de compras é um conjunto de valores, atitudes, mecanismos, conceitos, padrões e abordagens que garantem aos parceiros internos de uma organização um perfeito entendimento dos rumos, caminhos e destinos das ações que, isoladamente, podem não ter significado de negócio.

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

TCO

seletividade Engenharia a montante

Matriz complexidade

procedimentos

padronização

inovação

de especificação ou técnicade procedimentosdocumental

Consistência das famílias de produtos Facilidade de treinamento Reduzir erros Aumentar a eficiência e eficácia Reduzir custos (reinvenção) Reduzir desvios de conduta Reduzir tempos de projeto, desenvolvimento e

implementação Interoperabilidade de sistemas, unidades e áreas

afins Facilitar a gestão do conhecimento

comparação de preços para uma dada especificação (separar a financiabilidade)

a ponderação entre propostas técnicas e de preços (ponderação)

a escolha puramente técnica o desenvolvimento tecnológico o desenvolvimento de fornecedor alternativo parcerias, alianças ou contratos com cláusulas

especiais compras terceirizadas (EPCista por exemplo) leilão reverso (não restringir a base)

Consolidação, diluição de custos

Individualização, projetização

Referência Histórica

Limitações: inlflação, mudança de tecnologia, ajustes no mercadoModalidade logística (INCOTERMS), etc…Melhor uso: Verificar tendências, analises relacionadas (tuboXaço)

Comparação com o mercado

Limitações: falta de interesse do mercado, viés, depende de padronizaçãoMelhor uso: Ítens de prateleira

Construção do preço

Limitações: Nem sempre as partes são de conhecimento público, necessitade experiência e especialização profissionalMelhor uso: Grandes compras/projetos

Orçar significa obter previamente o preço provável permitindo ao comprador realizar negócios com segurança e efetividade

Orçamento

Man

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59,70%

R$ 34,5 MM

0,02%

2,29%

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1,32%

16,80%

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Tran

spor

te c

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Impo

stos

-0,04%

ILUSTRATIVOILUSTRATIVO

UTILIZAR O MECANISMO DA COMPRA PELO CUSTO TOTAL, REQUER: Padronização de processos e produtos Documentação séria e abundante (falta de

dados deformam e invertem as decisões) Registro das evoluções e correção permitida Compras por atacado, ou lotes

p/amostragem Estimar a curva de desempenho Limitar as variáveis de análise Ciar um contrato que monitore e premie

resultados

8. Implementar Contratos de Atendimentos

7. Conduzir Negociações

6. Conduzir Processo Licitatório

= Estratégia =

Etapas de Levantamento de Dados e Análises

5. Desenvolver Modelo de

Atendimento

4. Conduzir Análise de

Prestadores

3. Construir Modelo de

Custo Total

2. Analisar Mercado Prestador

1. Definir Requerimentos Internos

Projetos em duas fases: Estratégia e Implantação

= Implantação =

Etapas de elaboração do Contrato

METODOLOGIA DE STRATEGIC SOURCING

3. Desenvolver

Modelo de Fornecimento

1. Definir

Requerimentos Internos

2. Analisar

Mercado e Fornecedores

6. Implementar Acordos de

Fornecimento

4. Completar Processo

de Cotação

5. Conduzir

Negociações

Metodologia de Speed Sourcing

Avaliação ePriorização

Negociação e Definição de

Fornecedor

Avaliar Fornece

dores

Levantamento de Dados e Desenvolv.

dos Modelos

Consenso sobre

Oportunidades e

Prioridades

AprovarBenefícios eEstratégia deNegociação

4 meses 6 meses 2 meses

O ESCOPO DE UM PROJETO COMPLETO DE STRATEGIC SOURCING INCLUI A

FASE DE AVALIAÇÃO E PRIORIZAÇÃO (MACROESTRATÉGIAS)

AprovarRecomendação

e Plano de Ação

Fase 1 Avaliação e Priorização

Fase 2Implantação 1ª Onda de Strategic Sourcing

Escopo do Projeto

Macroestratégias

PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM PROJETO DE MACROESTRATÉGIAS

Elaborar análises de suprimento das categorias de materiais ou serviço presentes nas contratações do cliente em questão (Petrobras, AN, UN, Coligadas etc)

O projeto de Análise das Categoriais de Materiais ou Serviços (Macroestratégias) deverá ser realizado visando alcançar os seguintes objetivos:

Definir diretrizes, procedimentos e estratégias para apoiar a busca do nível de excelência na gestão de suprimento do cliente em questão

METODOLOGIA

Definir CategoriasDefinir Categorias

A metodologia de Análise das Categoriais e elaboração de Macroestratégias possui as seguintes etapas:

Definir Perfil das Categorias Selecionadas


Definir Macroestratégias

e modalidades de compras



Análise dos Grupos de Mercadorias atuaisDefinição de critérios de agrupamento de itensIdentificação de novas Categorias de Materiais Seleção preliminar de Categorias com base no volume comprado

Volume CompradoFragmentação das Compras)Fragmentação dos itensFragmentação dos fornecedoresFormato das Compras (spot,contratos de longo) Usuários da categoria

Determinar complexidade do mercado fornecedor por categoriaCriar Matriz de comprasCaracterizar estratégias por categoria Identificar e caracterizar modalidades de compras

METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO












DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS

Através de uma análise do banco de dados de compras e de entrevistas com os especialistas das compras e setores são definidas as categorias que fazem parte do universo de compras da Empresa:

ILUSTRATIVO

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Análise dos Grupos de Mercadorias atuais

Definição de critérios de agrupamento de itens

Identificação de novas Categorias de Materiais

DEFINIÇÃO DE CATEGORIAS DE MATERIAIS E SERVIÇOS

Organizar as compras da empresa em Categorias permite agrupar itens com características de compra comuns.

Indicações ÚteisConceitoFatores Usados para Determinar

Categorias

Mesma base fornecedora

Mesmos processos produtivos

Mesmo uso interno

Mesma complexidade dos materiais ou serviços

Especificações similares

Uma categoria pode conter múltiplos itens individuais similares

Agrupamentos iniciais de produtos/serviços numa categoria pode ser revisada/modificada quando informação adicional é disponível

Grupos de itens ou serviços comprados que podem ser adquiridos pelo mesmo perfil de fornecedores

O agrupamento facilita a priorização, a coleta e análise de dados, e a formulação da estratégia de compras

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Categoria Total Desembolsado (R$)Obras Civis 281.149.783,76 Construção Industrial 194.374.209,71 Manutenção de Equipamentos em Geral 169.449.775,36 Serviços de Publicidade e Propaganda 123.438.199,04 Serviços de Consultoria em Gestão 104.281.887,38 Serviços de informática 90.106.077,08 Serviços de SMS 74.763.099,68 Serviços de Engenharia de Projetos 73.004.119,00 Serviços de Apoio Administrativo e Operacional 59.182.405,98 Serviços relacionados a Alimentação 50.937.918,12 Serviços de Viagens e Hospedagem 41.627.005,24 Locação de Equipamentos 30.806.807,64 Serviços de Vigilância 29.757.958,86 Convênios Diversos 21.383.768,44 Transporte de carga 20.963.953,00 Serviços de Pesquisa e Desenvolvimento 17.556.541,49 Serviços Jurídicos e Complementares 16.745.660,49 Transporte de Passageiros 15.590.062,62 Serviços de Limpeza Geral 13.217.835,74 Contratação e Manutenção de Hardware 12.038.447,32 Tratamento de Resíduos 11.975.409,79 Serviços de Telemarketing 10.959.265,26 Serviços Técnicos Especializados 10.380.369,10 Serviços de Telecomunicações 8.454.292,97 Serviços de Seguros e Financeiros 6.469.611,53 Serviços de Utilidades e Facilidades 2.486.873,08 Serviços Gráficos 2.173.024,38 Recepções, Eventos e Homenagens 1.835.429,30 Serviços de Educação e Treinamento 1.524.920,23 Serviços de Saúde 1.096.833,24

EXEMPLO DE CATEGORIZAÇÃO – BR 2007

PRIORIZAÇÃO DAS CATEGORIAS DE CUSTEIO

Dada a relação de categorias de compras, é feita uma avaliação prévia quando são selecionadas as categorias elegíveis ao trabalho de macroestratégias. Nesta avaliação são considerados aspectos importantes, tais como:

R$ 841 Milhões*105 Categorias

Categorias de CusteioMapeadas Categorias

de Custeio


Eliminação de 7 Categorias(CORTE 1)

• Categorias Heterogêneas (Ex. Administração e Fiscalização de Obras e Fornecimento de Mão de Obra Temporária)

CategoriasCusteio e

Investimento

R$ 1,4 Bilhões*

Filtro dos Valores Desembolsados

para Investimento

• Contratações Pontuais

- I -

- II -

- III -



de Custeio




CategoriasCusteio e

Investimento

R$ 1,4 Bilhões*


para Investimento


- I -

- II -

- III -



de Custeio




CategoriasCusteio e

Investimento

R$ 1,4 Bilhões*


para Investimento


- I -

- II -

- III -



de Custeio




CategoriasCusteio e

Investimento

R$ 1,4 Bilhões*


para Investimento


- I -

- II -

- III -

Categoria Descrição da CategoriaMotivo da Exclusão

Fornecimento de Mão-de-Obra Temporária

Administração e Fiscalização de Obras

Aluguel e Arrendamento de Imóveis

Serviço de Software

Serviços de Consultoria para Implementação de Sistemas de Gestãodas Funções Meio Ambiente, Segurança Industrial e Qualidade

Telecomunicações (Estudos e Projetos, Instalação e Manutenção)

17B

12J

17P

13A

9F

17L

17A Planejamento Empresarial

Categoria Heterogênea / Contratação de mão de obra

para diferentes fins

Categoria Heterogênea


Não possui regularidadede contratação




Categoria Descrição da CategoriaMotivo da Exclusão

Fornecimento de Mão-de-Obra Temporária

Administração e Fiscalização de Obras

Aluguel e Arrendamento de Imóveis

Serviço de Software

Serviços de Consultoria para Implementação de Sistemas de Gestãodas Funções Meio Ambiente, Segurança Industrial e Qualidade

Telecomunicações (Estudos e Projetos, Instalação e Manutenção)

17B

12J

17P

13A

9F

17L

17A Planejamento Empresarial

Categoria Heterogênea / Contratação de mão de obra

para diferentes fins







Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Investimento X Custeio;

Dispersão de Produtos que compõem as categorias;

Periodicidade de compras;

ILUSTRATIVO

EXEMPLO DE PRIORIZAÇÃO – MACROESTRATÉGIAS 2007

• Banco de Dados levantado do Sistema SAP

Saneamento dos Dados:

•Grupos de mercadorias de serviços;

•Grupos de mercadorias “material a classificar”

•Compras de materiais do Grupo de Mercadorias “Tubo de Revestimento”.

•Compras com condição de pagamento do tipo ISCC (Importação sem cobertura cambial)

2,2 milhões de itens de pedidos

R$ 24,8 Bilhões (100,0%)

2,0 milhões de itens de pedidos

R$ 18,9 Bilhões (76%)

163 categorias

O projeto Macroestratégias de aquisição de Materiais analisou os dados de compras registrados no SAP-R3 no período de janeiro de 2005 a março de 2007, totalizando um período de 27 meses. O projeto Macroestratégias de aquisição de Materiais analisou os dados de compras registrados no SAP-R3 no período de janeiro de 2005 a março de 2007, totalizando um período de 27 meses.

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Nesta fase analisa-se os dados levantados junto aos sistemas corporativos focando-se na avaliação dos formatos de compra;

Nesta fase analisa-se os dados levantados junto aos sistemas corporativos focando-se na avaliação dos formatos de compra;

Análise Quantitativa

A FASE DE AVALIAÇÃO CONSISTE EM UM DETALHAMENTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO DO PERFIL DE COMPRAS DE CADA CATEGORIA SELECIONADA, DE FORMA A VIABILIZAR O PLANEJAMENTO DAS MACROESTRATÉGIAS:

Perfil das Categorias Potenciais

Com base nas entrevistas com os especialistas do processo de compras busca-se avaliar a criticidade da categoria, a complexidade do seu mercado fornecedor, a facilidade de implementação das estratégias de Sourcing e os benefícios potenciais;

Com base nas entrevistas com os especialistas do processo de compras busca-se avaliar a criticidade da categoria, a complexidade do seu mercado fornecedor, a facilidade de implementação das estratégias de Sourcing e os benefícios potenciais;

Análise Qualitativa

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Dispersão das ComprasVolume Desembolsado Dispersão dos Usuários

Fornecedores

Perfil das Categorias

• Valor total da categoria (em Real);

• Valor percentual da categoria.

• Quantidade de pagamentos por faixa de valor.

• Ranking dos maiores fornecedores da categoria.

• Ranking das unidades compradoras da categoria.

• Dispersão dos Contratos por duração (curto e longo prazo).

Formato dos Contratos

• Pontuação dos maiores fornecedores no R/3

(se aplicável)

• Comparação entre Fornecedores Nacionais X Estrangeiros.

Com a elaboração das análises dos bancos de dados, podemos obter informações sumarizadas de cada categoria de serviço.

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

ILUSTRATIVO

EXEMPLO DE PERFIL – MACROESTRATÉGIAS 2007

14,12%

69% Contratos de Materiais

29% R$ 2056,1 Milhões 97%

2%

0%

R$ 58,08 Milhões 3%

100% * Percentuais em valor

* Percentuais em valor

UN-RIO/ATP-RO Roncador 41,3% MM-E&P-UN-RIO 86,4%

UN-RIO - Arm. Macaé 12,1% MM-E&P-SERV 5,9%

UN-BC / ATP-C - Centro 10,9% MM-E&P-UN-BC 5,2%

PNBV - Investimento - UN-ES 10,4% MM-IMP EMP E&P TRANS 2,2%

PNBV - Investimento - UN-RIO 8,4% MM-MATERIAIS 0,1%

83% 100%

Principais Grupos de Mercadorias

Tubo Flexível De Produção

Partes De Linhas Flexíveis Submarinas

Extremidade De Duto Com Conexão Vertical

6222

Contratos

Contratos de Serviços c/ forn. de materiais

N.º Total de Itens de Pedidos:

Principais Organizações de Compras

Categoria N.ºLinhas Flexíveis

N.º de Contratos: 3835R$ 2661,17 Milhões

% do Total da PETROBRAS:

Total de Desembolsos * Formatos de Compras*1

* Período de análise: Jan/2005 a Mar/2007

Partes D/Extrem. D/Duto C/Conexão Vertic

Principais Centros usuáriosDistribuição por Área de Negócio

Maiores Fornecedores (100% do total de compras da categoria) Dispersão de Valores de Itens de PedidosOrigem do Fornecedor*

68%

17%

8%2% 2% 2% 1%%

do

To

tal

da

ca

teg

ori

a

FLEXIBRAS TUBOSFLEXIVEIS LTDAWELLSTREAMINTERNATIONAL LIMITEDWELLSTREAM DO BRASILIND.E SERVIÇOSSUBSEA7 MARINE LLC

PRYSMIAN ENERGIA CABOSE SISTEMAS DMARINE PRODUCTIONSYSTEMS DO BRASILMFX DO BRASILEQUIPAMENTOS DE

Compras por Contrato ou Spot

77%

2%

21%

Contrato MaterialContrato ServiçoSpot

Prazos dos contratos

45%

3%

52%

Curto PrazoMédio PrazoLongo Prazo

10%

47%

10%5%

28%

< R$ 1.000

R$ 1 mil - R$ 10 mil

R$ 10 mil - R$ 100 mil

R$ 100 mil - R$ 1.000 mil

> R$ 1.000 mil

0% 0% 0%

77%

2% 0% 0% 0%

20%

0% 0%

AB

AS

T

BR

AS

OIL

CO

MP

AR

T

E&

P

EN

G

GA

PR

E

G&

E

P&

D

PN

BV TI

TR

AN

SP

(até 1 ano)(1 a 3 (Maior 3 anos)

81%

19%

Nacional Estrangeiro

14,12%

69% Contratos de Materiais

29% R$ 2056,1 Milhões 97%

2%

0%

R$ 58,08 Milhões 3%

100% * Percentuais em valor


UN-RIO/ATP-RO Roncador 41,3% MM-E&P-UN-RIO 86,4%

UN-RIO - Arm. Macaé 12,1% MM-E&P-SERV 5,9%

UN-BC / ATP-C - Centro 10,9% MM-E&P-UN-BC 5,2%

PNBV - Investimento - UN-ES 10,4% MM-IMP EMP E&P TRANS 2,2%

PNBV - Investimento - UN-RIO 8,4% MM-MATERIAIS 0,1%

83% 100%

Principais Grupos de Mercadorias

Tubo Flexível De Produção

Partes De Linhas Flexíveis Submarinas

Extremidade De Duto Com Conexão Vertical

6222

Contratos

Contratos de Serviços c/ forn. de materiais

N.º Total de Itens de Pedidos:


Categoria N.ºLinhas Flexíveis

N.º de Contratos: 3835R$ 2661,17 Milhões


Total de Desembolsos * Formatos de Compras*1


Partes D/Extrem. D/Duto C/Conexão Vertic

Principais Centros usuáriosDistribuição por Área de Negócio

Maiores Fornecedores (100% do total de compras da categoria) Dispersão de Valores de Itens de PedidosOrigem do Fornecedor*

68%

17%

8%2% 2% 2% 1%%

do

To

tal

da

ca

teg

ori

a

FLEXIBRAS TUBOSFLEXIVEIS LTDAWELLSTREAMINTERNATIONAL LIMITEDWELLSTREAM DO BRASILIND.E SERVIÇOSSUBSEA7 MARINE LLC

PRYSMIAN ENERGIA CABOSE SISTEMAS DMARINE PRODUCTIONSYSTEMS DO BRASILMFX DO BRASILEQUIPAMENTOS DE


77%

2%

21%

Contrato MaterialContrato ServiçoSpot


45%

3%

52%


10%

47%

10%5%

28%

< R$ 1.000

R$ 1 mil - R$ 10 mil

R$ 10 mil - R$ 100 mil

R$ 100 mil - R$ 1.000 mil

> R$ 1.000 mil

0% 0% 0%

77%

2% 0% 0% 0%

20%

0% 0%

AB

AS

T

BR

AS

OIL

CO

MP

AR

T

E&

P

EN

G

GA

PR

E

G&

E

P&

D

PN

BV TI

TR

AN

SP


81%

19%

Nacional Estrangeiro

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Além da visão clássica dos dados por categoria, outras visões podem ser obtidas retrabalhando as informações do banco de dados

Além da visão clássica dos dados por categoria, outras visões podem ser obtidas retrabalhando as informações do banco de dados

Perfil das Categorias Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

UN N.º2

1.121

13,61% 36%

160

CÓD

16% 4600008666

5% 4600220979

5% 4600203431

4% 4600008183

4% 4600013176

35%

16,0% 29,5%

14,2% 19,1%

13,9% 10,4%

13,6% 9,6%

8,5% 6,1%

66% 75%

REFINARIA DUQUE DE CAXIAS

REFINARIA HENRIQUE LAGE

MM-COMPART-RNNE

MM-AB-UN-RPBC

MM-COMPART-RSUD


Origem do Fornecedor*

V & M DO BRASIL S.A.

METALURGICA SCAI LTDA.

ACOFLAN DISTR. DE CONEXÕES E FLANGEBombas e Acessórios

REFINARIA PRES. BERNARDES

Combustíveis e Lubrificantes

Válvulas de Acionamento Manual

CONSORCIO PROPENO


REFINARIA L. ALVES - MATARIPE

MM-MATERIAIS

MM-COMPART-RSPS

REFINARIA DE PAULINIA

% do Total da PETROBRAS: Principais Contratos Utilizados no Período de Análise


Catalisadores

ABASTECIMENTO

Maiores Fornecedores (30% do total de compras da AN)

Total de Fornecedores: 7074

Principais Centros usuários

Valor contratado

Total de Desembolsos * Formatos de Compras*

Principais Categorias

Total de Categorias:

R$ 2,58 Bilhões


89.031.077,52

N.º de Contratos:

858.355.313,60

339.955.049,93

205.485.101,96

135.135.181,28

FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES

FORNECEDOR

Vasos, Torres, Filtros e demais equip. p/ destilação

15%

7%

3% 3%1% 1% 1%

% d

o T

ota

l d

a A

N

FABRICA CARIOCA DECATALISADORESPETROBRAS AMERICA INC

JARAGUA EQUIP.INDUST.LTDA

POLIBRASIL RESINAS SA

TECVAL S/A - VALVULAS INDUSTRIAIS

TINTAS CORAL LTDA

FLOWSERVE DO BRASIL LTDA

89%

11%

Estrangeiro

Nacional


64%

33%

3%

SpotContrato MaterialContrato Serviço


30%

13%

57%



UN N.º2

1.121

13,61% 36%

160

CÓD

16% 4600008666

5% 4600220979

5% 4600203431

4% 4600008183

4% 4600013176

35%

16,0% 29,5%

14,2% 19,1%

13,9% 10,4%

13,6% 9,6%

8,5% 6,1%

66% 75%

REFINARIA DUQUE DE CAXIAS


MM-COMPART-RNNE

MM-AB-UN-RPBC

MM-COMPART-RSUD



V & M DO BRASIL S.A.

METALURGICA SCAI LTDA.

ACOFLAN DISTR. DE CONEXÕES E FLANGEBombas e Acessórios




CONSORCIO PROPENO



MM-MATERIAIS

MM-COMPART-RSPS


% do Total da PETROBRAS: Principais Contratos Utilizados no Período de Análise


Catalisadores

ABASTECIMENTO

Maiores Fornecedores (30% do total de compras da AN)



Valor contratado




R$ 2,58 Bilhões


89.031.077,52

N.º de Contratos:

858.355.313,60

339.955.049,93

205.485.101,96

135.135.181,28


FORNECEDOR

Vasos, Torres, Filtros e demais equip. p/ destilação

15%

7%

3% 3%1% 1% 1%

% d

o T

ota

l d

a A

N

FABRICA CARIOCA DECATALISADORESPETROBRAS AMERICA INC

JARAGUA EQUIP.INDUST.LTDA

POLIBRASIL RESINAS SA

TECVAL S/A - VALVULAS INDUSTRIAIS

TINTAS CORAL LTDA

FLOWSERVE DO BRASIL LTDA

89%

11%

Estrangeiro

Nacional


64%

33%

3%

SpotContrato MaterialContrato Serviço


30%

13%

57%




Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

UN-BC

310

12,00% 10%

159

CÓD

31% 4600008169

7% 4600008170

7% 4600163839

5% 4600218365

3% 4600163258

54%

* Contrato de Serviço c/ forn. Material

23,9% 65,0%

21,3% 24,5%

20,7% 9,1%

13,5% 1,1%

8,6% 0,2%

88% 100%

Linhas Flexíveis

Umbilicais


UN-BC / Parque de Tubos

UN-BC / ATP-S - Sul

UN-BC / ATP-AB - Albacora

MM-E&P-SERV

MM-MATERIAIS

MM-COMPART-RSUD



TECHINT S/A

WELLSTREAM DO BRASIL IND.E SERVIÇOS

MENDES JUNIOR TRADING ECompressores e Acessórios

UN-BC / ATP-MRL - Marlim

MM-E&P-UN-RIO

Turbina a Gás


UN-BC / ATP-C - Centro


Principais Contratos Utilizados no Período de Análise


PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.

MM-E&P-UN-BC

Valor contratado

Maiores Fornecedores (50 % do total de compras da UN)


UN-BC (E&P)





R$ 1435,23 Milhões % do Total da PETROBRAS:

UN N.º3


290.338.885,14

N.º de Contratos:

611.750.000,00

603.310.000,00

333.306.120,97

303.875.451,81

FORNECEDOR

15%13%

7%

5%4%

3% 3%

% d

o T

ota

l d

a U

N

WELLSTREAM DO BRASIL IND.ESERVIÇOSFLEXIBRAS TUBOS FLEXIVEIS LTDA

MARINE PRODUCTION SYSTEMS DOBRASILPETROBRAS AMERICA INC

PETROBRAS DISTRIBUIDORA S A

NUOVO PIGNONE S P A - FIRENZE

MFX DO BRASIL EQUIPAMENTOS DE

87%

13%

Estrangeiro

Nacional


60%

35%

5%

SpotContrato MaterialContrato Serviço*


64%

3%33%



UN-BC

310

12,00% 10%

159

CÓD

31% 4600008169

7% 4600008170

7% 4600163839

5% 4600218365

3% 4600163258

54%

* Contrato de Serviço c/ forn. Material

23,9% 65,0%

21,3% 24,5%

20,7% 9,1%

13,5% 1,1%

8,6% 0,2%

88% 100%

Linhas Flexíveis

Umbilicais


UN-BC / Parque de Tubos

UN-BC / ATP-S - Sul

UN-BC / ATP-AB - Albacora

MM-E&P-SERV

MM-MATERIAIS

MM-COMPART-RSUD



TECHINT S/A

WELLSTREAM DO BRASIL IND.E SERVIÇOS

MENDES JUNIOR TRADING ECompressores e Acessórios

UN-BC / ATP-MRL - Marlim

MM-E&P-UN-RIO

Turbina a Gás


UN-BC / ATP-C - Centro


Principais Contratos Utilizados no Período de Análise



MM-E&P-UN-BC

Valor contratado

Maiores Fornecedores (50 % do total de compras da UN)


UN-BC (E&P)





R$ 1435,23 Milhões % do Total da PETROBRAS:

UN N.º3


290.338.885,14

N.º de Contratos:

611.750.000,00

603.310.000,00

333.306.120,97

303.875.451,81

FORNECEDOR

15%13%

7%

5%4%

3% 3%

% d

o T

ota

l d

a U

N

WELLSTREAM DO BRASIL IND.ESERVIÇOSFLEXIBRAS TUBOS FLEXIVEIS LTDA

MARINE PRODUCTION SYSTEMS DOBRASILPETROBRAS AMERICA INC

PETROBRAS DISTRIBUIDORA S A

NUOVO PIGNONE S P A - FIRENZE

MFX DO BRASIL EQUIPAMENTOS DE

87%

13%

Estrangeiro

Nacional


60%

35%

5%

SpotContrato MaterialContrato Serviço*


64%

3%33%




Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

2,02% 6

Duração (meses)

100% 117

0% 6

0% 12

6

8

100%

38%

16%0% 20% 6%

4%

4%

0% 19,7% 40,3%

16,1% 15,9%

16,1% 15,3%

66% 15,9% 13,6%

13,6% 5,4%14% 81% 90%

Catalisador p/UFCC a granelCatalisador p/UFCC a granel

* Foram considerados apenas itens com NM (Número de Material) cadastrado

Catalisador p/UFCC a granel

69%






REFINARIA PRES.GETULIO VARGAS

MM-MATERIAIS

MM-AB-UN-RPBC

MM-AB-UN-REPAR


MM-AB-UN-RECAP

Principais Organizações de Compra

Valor do Contrato

858.355.313,60

721.655,20

1.300.277,90

2.389.488,80

Total de Contratos:

MM-AB-UN-REVAP

Total de Categorias: 3

R$ 383.550.855,12 % do Total da PETROBRAS:


Catalisadores

Regiões de Atendimento

705.027,20

863.471.762,70Principais Itens * Desembolsos Trimestrais

Catalisador p/UFCC a granelInternacional:


Minerais,Têxteis,Plantas Não Comestíveis


Fim do Prazo

Origem do Fornecedor: Nacional

5-mai-06 4-jan-074600209056

Fornecedor nº

Total de Desembolsos * Contratos7

Principais Centros Usuários

4600008666

4600196970

4600013394

4600180874

58%

10-jun-05 6-dez-05 17%

29-mai-06 90%

28-jun-04 23-jun-05

0%

CÓD

Principais Contratos Utilizados no Período de Análise *

Início do Prazo% Gasto no

período

1-jan-98 31-jul-07

37%

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1-dez-05

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5%

10%

15%

20%

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1T

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05

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20

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3T

20

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4T

20

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1T

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07

2,02% 6

Duração (meses)

100% 117

0% 6

0% 12

6

8

100%

38%

16%0% 20% 6%

4%

4%

0% 19,7% 40,3%

16,1% 15,9%

16,1% 15,3%

66% 15,9% 13,6%

13,6% 5,4%14% 81% 90%

Catalisador p/UFCC a granelCatalisador p/UFCC a granel

* Foram considerados apenas itens com NM (Número de Material) cadastrado


69%






REFINARIA PRES.GETULIO VARGAS

MM-MATERIAIS

MM-AB-UN-RPBC

MM-AB-UN-REPAR


MM-AB-UN-RECAP

Principais Organizações de Compra

Valor do Contrato

858.355.313,60

721.655,20

1.300.277,90

2.389.488,80

Total de Contratos:

MM-AB-UN-REVAP

Total de Categorias: 3

R$ 383.550.855,12 % do Total da PETROBRAS:


Catalisadores

Regiões de Atendimento

705.027,20

863.471.762,70Principais Itens * Desembolsos Trimestrais

Catalisador p/UFCC a granelInternacional:


Minerais,Têxteis,Plantas Não Comestíveis


Fim do Prazo

Origem do Fornecedor: Nacional

5-mai-06 4-jan-074600209056

Fornecedor nº

Total de Desembolsos * Contratos7

Principais Centros Usuários

4600008666

4600196970

4600013394

4600180874

58%

10-jun-05 6-dez-05 17%

29-mai-06 90%

28-jun-04 23-jun-05

0%

CÓD

Principais Contratos Utilizados no Período de Análise *

Início do Prazo% Gasto no

período

1-jan-98 31-jul-07

37%

44%

1-dez-05

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1T

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Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras






Definir Macroestratégias e modalidades de

compras

Definir Macroestratégias e modalidades de

compras




Entrevistas Internas com Especialistas

A FASE DE INTERAÇÃO RESULTA DE UMA SÉRIE DE ENTREVISTAS REALIZADAS COM ESPECIALISTAS NAS CATEGORIAS DE COMPRAS CONSIDERADAS COMO POTENCIAIS PARA SEREM TRATADAS SEGUNDO A METODOLOGIA DE MACROESTRATÉGIAS.

A fase de entrevistas com os especialistas tem como objetivo principal avaliar a criticidade, a complexidade do mercado fornecedor;

As entrevistas são realizadas com um questionário desenvolvido pela equipe multifuncional de trabalho onde busca-se avaliar os seguintes pontos principais:

Risco do Não Abastecimento / SMS; Ciclo de Identificação da Necessidade/Contratação; Número de Fornecedores e Competitividade; Domínio da Tecnologia pelo Fornecedor; Desenvolvimento do Mercado Nacional; Esforço de Gestão / Complexidade Técnica; Volatilidade e Previsibilidade dos Preços; Dificuldade de Acesso à Informação do Mercado; Oportunidades de Melhoria;

Definir Categoriasde

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Materiais


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Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

ILUSTRATIVO

AS MACROESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO SÃO DEFINIDAS COM BASE NA CRITICIDADE DE CADA CATEGORIA DE MATERIAL E NA COMPLEXIDADE DO SEU RESPECTIVO MERCADO FORNECEDOR:

Nº de Fornecedores Nível de Competição

entre Fornecedores Domínio de

Tecnologia Dispersão Geográfica

Impacto financeiro (ex: perda de produção) Aspectos de segurança nas instalações Confiabilidade/Disponibilidade Operacional Desenvolvimento tecnológico Confiabilidade de atendimento

Criticidade da Categoria (Fatores Internos)

Co

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Alto

Baixo Alto


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Matriz de Macroestratégias

ILUSTRATIVO

Gerenciamento da Fonte de SuprimentoGerenciamento da Fonte de Suprimento

Categorias de itens não críticos e com um mercado fornecedor concentrado, que devem ser gerenciadas de forma a minimizar os riscos de fornecimento (ex : contratos de longo prazo, Consorcio, terceirização, coordenação central - pedidos locais)

Gerenciamento do FornecedorGerenciamento do Fornecedor

Categorias de itens estratégicos, complexos e de alto valor, que devem ser gerenciadas para garantir um controle máximo da fonte fornecedora (ex : parcerias, integração vertical ou de processos, desenvolvimento de fornecedor)

Gerenciamento do Processo de Compras Gerenciamento do Processo de Compras

Categorias de itens não críticos nas especificações técnicas e com alta diluição do mercado fornecedor, que devem ser gerenciadas para minimizar os custos de processo de compras (ex : Terceirização, compras locais/sob encomenda, padronização, eProcurement)

Gerenciamento dos ItensGerenciamento dos Itens

Categorias de itens com alta criticidade (especificações técnicas imprescindíveis) mais com grande mercado fornecedor, que devem ser gerenciadas para garantir a repetibilidade do item a baixo custo. O processo deve permitir controle no preço futuro (ex : leilão, contrato a curto prazo, negociação agressiva, substituição, consolidação…)

Alto

Baixo

Baixo

Com

plex

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AltoCriticidade do Item (Fator Interno)

“ O conceito da matriz de Estratégia é de identificar por categoria, uma estratégia de contratação relacionada á criticidade do item e à complexidade do mercado fornecedor ”

EstratégicosGargalos

AlavancagemOportunidades

Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições

O POSICIONAMENTO DA CATEGORIA NA MATRIZ NOS INDICA QUE CONJUNTO DE

CARACTERÍSTICAS A MESMA POSSUI


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

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Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Co

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Desenvolvimento

Contrato LongoPrazo

Negociação Agressiva / Leilão

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Mercado Spot

Contratação Descentralizada

Criticidade do Serviço (Fatores Internos)

Alto

Baixo Alto

Aliança

Pri

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Catálogo Eletrônico

Contrato de Preços

A PARTIR DO POSICIONAMENTO DA CATEGORIA DE MATERIAL / SERVIÇO

NA MATRIZ DE ESTRATÉGIA DETERMINA-SE UM MODELO DE CONTRATAÇÃO.

Criticidade do item

Co

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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

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Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Gerenciamento das Fontes de SuprimentoObjetivo: Garantir atendimento a longo prazo

Gerenciamento das Fontes de SuprimentoObjetivo: Garantir atendimento a longo prazo

1

Características do Quadrante:

Serviço de baixa criticidade para Petrobras;

Base fornecedora restrita, sujeita a formação de oligopólios;

As categorias desse quadrante apresentam know how e infra-estrutura conhecidas por poucos representando uma barreira de entrada nesse mercado;

Alto custo de substituição do fornecedor;

Categorias com média de 3 a 6 meses de ciclo de disponibilização.

Modelos de Contratação:

Contratos de longo prazo se a demanda for relevante;

Consórcio Interno (consolidar demanda das Unidades de Negócios – único contrato para a Companhia);

Manter Terceirização.

Aspectos importantes da Contratação:

Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor;

Consolidação da demanda.

Macroestratégia – Gargalo


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Materiais


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

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Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Gerenciamento do Processo de CompraObjetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático

Gerenciamento do Processo de CompraObjetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático

2

Característica do Quadrante:

Categorias com baixo impacto no processo operacional;

Base fornecedora ampla apresentando, em alguns casos, possível dominância de grandes fornecedores. A qualificação técnica não é considerada uma barreira para novos fornecedores.

O mercado local é totalmente desenvolvido, não há necessidade de licitação internacional;

Baixo custo de substituição do fornecedor;

Ciclos de disponibilização médio de 2 a 4 meses.

Identificação de modelos adequados de contratação:

Manter Terceirização do serviço;

Aplicar Ferramentas de Contratação Eletrônica (leilão reverso,catálogo,cotação);

Busca de maior competitividade incluindo empresas de menor porte ou regionais - Contratação descentralizada


Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor.

Macroestratégia – Oportunidade


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Gerenciamento dos ItensObjetivo: Garantir contratação com menor Custo Total

Gerenciamento dos ItensObjetivo: Garantir contratação com menor Custo Total

3


Categorias com alto impacto na processo operacional da companhia;

Base fornecedora ampla;

O know how, a experiência e qualificação técnica é de domínio do mercado, não sendo

uma barreira para entrada de novo fornecedores;

O mercado local é desenvolvido para atender as especificações dos serviços;

Baixo custo de substituição dos fornecedores.

Identificação de modelos adequados de contratação:

Avaliar utilização de ferramentas de contratação eletrônica

(leilão reverso ou cotação, contrato tipo catálogo etc.);

Período de contratação variável de acordo com as características de cada item, podendo atingir longo prazo com um relacionamento colaborativo para os serviços mais críticos para o negócio.

Elaboração de estratégia de contratação com a Metodologia de Sourcing (strategic sourcing).Aspectos importantes da Contratação:

Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade de alavancar a obtenção de melhor preço para o serviço;

Decisão da contratação com foco no Custo Total da cadeia logística;

Compartilhar planejamento da demanda com o fornecedor;

Padronizar especificações.

Macroestratégia – Alavancagem


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

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Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Gerenciamento do FornecedorObjetivo: Contratos de Relacionamento Estratégico de Longo Prazo

Gerenciamento do FornecedorObjetivo: Contratos de Relacionamento Estratégico de Longo Prazo

4


Quadrante estratégico, com alto impacto no processo operacional;

Base fornecedora restrita, necessitando em alguns casos de licitação internacional;

Nível tecnológico do serviço é uma barreira de entrada para esse mercado;

Alto custo de substituição dos fornecedores;

Formas de Contratação:

Contratos de longo prazo (de 2 a 5 anos), com clausulas colaborativas, para os serviços de demanda continua;


Buscar junto aos fornecedores maior abrangência de sua responsabilidade na cadeia logística, associada ao nível de serviço estabelecido;

Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade de alavancar a obtenção de melhor preço para o serviço;

Decisão da contratação com foco no Custo Total da cadeia logística;

Elaboração de estratégia de contratação com a Metodologia de Sourcing (strategic sourcing).

Analise de risco e plano de contingência

Possibilidade de desenvolver novos fornecedores, quando não houver contrato de relacionamento estratégico de longo prazo que atenda a demanda.

Macroestratégia – Estratégico


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Materiais


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Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

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Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

MATRIZ BENS - PETROBRAS

Criticidade do ItemCriticidade do Item

Com

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Materiais para Uso em Sonda de Perfuração e Intervenção

Linhas Flexíveis

Compressores e AcessóriosTubos de Condução de Aço Carbono


Árvore de Natal Molhada (ANM)

Produtos Químicos para Operações em Poços (Perfuração e Completação)Bombas e Acessórios

Material de Completação

Tubos de Revestimento

Centros de Distribuição Elétrica e Controle

Máquinas e Equipamentos para Destilação e Processo Petróleo


Tubos de Produção

Fornos e Queimadores

Permutadores de Calor

Umbilicais

Catalisadores

Turbina a Gás

SCPS

Produtos Químicos Diversos

Conexões Metálicas para Tubos

Sistema de Refrigeração, Ventilação e Exaustão

Máquinas e Equipamentos para Processos Industriais

Estruturas e Materiais para Construção e Manufatura

Produtos Químicos para Cimentação e Estimulação de Poços de Petróleo

Produtos Químicos para Tratamento e Escoamento de Petróleo, Gás e Efluentes

Equipamentos e Acessórios de Laboratório

Cabos e Cordas Não-Metálicos

Caldeiras

Válvulas de Acionamento Automático

Embarcações de Contingência

Fios e Cabos Elétricos

Geradores e Motores Elétricos

Guindastes

Brocas de Perfuração

Equipamentos e Acessórios Computacionais

Unidade de Bombeio

Equipamentos Condicionadores de Potência Elétrica

Filtragem e Purificação Industrial

1,0

3,0

5,0

1,0 3,0 5,0

Matriz de Macroestratégia de Serviços – Petrobras - 2006

Criticidade do ItemCriticidade do Item

Com

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1,0

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Co

mp

lejid

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Line pipe

OCTG

Surtidores Combustible

Turbinas a Gas y rtos.

Químicos específicos

Cañería ERFV

Tks. EESS

Válvulas no accionadas

Recipientes a Presión

AIB

Packaging

Bbas. Centrífugas y rtos.

Bombas PCP y BES

Equipos análisis

Bombas Desp. Positivo Sup.

Varillas Bombeo

Motores, transformadores, variadores

Tks. almacenamiento

Cabeza pozo

Químicos diversos

Sistemas Control

Compresores y rtos.

Bombas Mecánicas Profundidad

Criticidad Interna

Co

mp

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da

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Me

rca

do

PESA Argentina - 2006 Matriz Macroestrategias Materiales

SEGUINDO A MESMA FILOSOFIA E ALTERNANDO ALGUNS CRITÉRIOS,

OUTROS ESTUDOS PODEM SER FEITOS…

Área de

monito

ramento

CRITICIDADE DOS ÍTENS

CO

MP

LE

XID

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O M

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CA

DO

NA

CIO

NA

L

Levantamento de dados detalhado

Conhecimento da operação da empresa

Realização de workshopb

Potencial de Benefícios

• Volume de gastos, parcela negociável e benefícios potenciais

Priorização das Categorias em Ondas

A MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DAS CATEGORIAS, PONTUADA JUNTO COM A

EQUIPE PETROBRAS, INDICA AS CATEGORIAS CANDIDATAS À ONDA

PILOTO

Facilidade de implementação

• Restrições logísticas, comerciais, técnicas e governamentais

• Esforço de gerenciamento

Categoria Nome da CategoriaValor Total

(3 anos)Ben.Potencial (3

anos)Ben.Potencial

Anual

14 VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 212.374.270,34 11.680.584,87 3.893.528,3

9b DEMAIS EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 227.756.810,28 14.424.597,98 4.808.199,3

28 MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 262.733.416,81 7.882.002,50 2.627.334,2

8 BROCAS E ALARGADORES PARA PERFURACAO DE POCOS DE PETROLEO 186.913.282,85 6.230.442,76 2.076.814,3

1d MANIFOLD SUBMARINO 126.783.954,88 3.803.518,65 1.267.839,5

12c UNIDADES DE BOMBEIO 118.280.978,78 3.351.294,40 1.117.098,1

10b MANGOTES E CONEXÕES PARA MANGUEIRAS 33.019.362,99 1.540.903,61 513.634,5

4 PRODUTOS QUIMICOS ESPECIFICOS PARA POCOS DE PETROLEO 794.132.847,17 26.471.094,91 8.823.698,3

13 MATERIAIS DE COMPLETACAO E AVALIÇÃO DE POÇOS 519.947.471,95 10.398.949,44 3.466.316,5

1a LINHAS FLEXIVEIS PARA POCO SUBMARINO 434.137.281,55 13.024.118,45 4.341.372,8

1c LINHAS DE CONTROLE PARA POCO SUBMARINO (UMBILICAIS) 166.437.297,19 6.934.887,38 2.311.629,1

1b RISERS PARA POCO SUBMARINO 114.886.982,07 6.318.784,01 2.106.261,3

5 HARDWARE 133.968.261,03 9.601.058,71 3.200.352,9

6 BOMBAS MANUAIS E MECANICAS 155.657.458,82 4.410.294,67 1.470.098,2

25 TURBINAS A GAS E ACESSORIOS DE MOTORES E TURBINAS A GAS OU A VAPOR 154.388.752,65 4.631.662,58 1.543.887,5

15 TUBOS E CONEXÕES NÃO- METÁLICAS 82.054.230,43 4.512.982,67 1.504.327,6

16 CONEXOES METALICAS PARA TUBULACOES 119.601.670,27 3.986.722,34 1.328.907,4

58 EQUIPAMENTOS DE SEGURANCA E CONTROLE DE FLUXO PARA POCO DE PETROLEO 84.869.647,85 3.253.336,50 1.084.445,5

33 AMARRAS E ACESSORIOS 142.054.022,61 3.551.350,57 1.183.783,5

19 COMPRESSORES E BOMBAS DE VACUO 75.407.664,63 1.885.191,62 628.397,2

26 VALVULAS ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 68.204.114,29 1.932.449,90 644.150,0

36 INSTRUMENTOS ESPECIFICOS PARA SONDAS DE PERFURACAO 65.562.550,88 1.966.876,53 655.625,5

55 MATERIAS PARA COLUNAS DE PERFURAÇÃO E USO EM SONDAS 62.244.582,31 2.074.819,41 691.606,5

121 MATERIAIS DE PERFURACAO E ELEVACAO PNEUMATICA 51.728.876,77 1.551.866,30 517.288,8

30b CABOS ELÉTRICOS PARA USO GERAL 41.987.307,22 1.049.682,68 349.894,2

71 ACESSORIOS DE CIMENTACAO 40.758.818,34 1.902.078,19 634.026,1

34 CABOS E ARAMES DE ACO (Carbono ou inoxidável) 38.950.581,07 1.622.940,88 540.980,3

51 MATERIAIS PARA BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO PARA POCO DE PETROLEO 35.420.032,70 1.475.834,70 491.944,9

44 FERRAMENTAS PARA OPERACAO DE PESCARIA EM POCOS DE PETROLEO 31.550.632,43 1.051.687,75 350.562,6

Total 50.280.476,69

Categorias já trabalhadas pelas equipes de Sourcing Categorias Candidatas a 2ª ondaOnda Zero - Contrato BR Categorias Candidatas a 3ª ondaCategorias Candidatas a 1ª onda Categorias Candidatas a 4ª onda

Valor TotalR$ ( 3 anos)

BenefícioPotencial

R$ (3 anos)

BenefícioPotencialR$ (anual)

SÃO, ENTÃO, SELECIONADAS CATEGORIAS, QUE FORMAM A ONDA PILOTO

MATRIZ DE STOCK

COMPONENTES ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS

ELEMENTOS DE RETENCION

ELEMENTOS DE UNION

ELEMENTOS FILTRANTES

EQUIPAMIENTO DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

MANGUERAS, CONECCIONES PARA MANGUERAS

QUIMICA FINA

QUIMICOS COMODITIES

RODAMIENTO

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5

Criticidade do item

Co

mp

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Quadrante I

Quadrante II Quadrante III

Quadrante IV

VALVULA NO ACCIONADA POR FUERZA MOTRIZ

Tamaño de la bola – USD en stock

STOCKSUSD 7,3MM

UN-BOL - 2004

E&P-2005Estudo de oportunidades para a criação de nós de compra

0,0

0,5

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1,5

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Área de

prioriz

ação

CRITICIDADE DOS ÍTENS

VO

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IDA

DE

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PESA-VENEZUELA - 2005ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE DOS

PREÇOS - SERVIÇOS

ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE DOS PREÇOS

SERVIÇOS

Leilão reverso

O que é ?

é um procedimento de contratação dinâmico e em tempo real (on-line) entre uma organização comprando e um grupo de empresas fornecedoras pré-qualificadas, que competem umas contra as outras para ganhar o negócio de prover bens ou serviços.

Leilão reverso

Tem sido obtido importantes avanços na redução de preços, com a adequada utilização desta ferramenta.

Mas como não há remédio que cure todos os males, ele tem se mostrado mais eficaz em algumas situações do que em outras e possui alguns efeitos colaterais que podem trazer efeitos negativos

Leilão reverso

O sucesso na aplicação do Leilão Eletrônico Reverso está baseado na

definição de uma estratégia de contratação adequada.

Propensão de aplicação Leilão Reverso para Bens

5

7

10

14

1518

20

25

32

36

37

39

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43

46 47

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23b

1

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27

28

29

30

31

33

34

38

40

41

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50

51

52

53

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58

59

60

61

62

66

67

68

69

70

72

73 77

79

23a24

2

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Criticidade do Item

Co

mp

lexid

ad

e d

o M

erc

ad

o

Alta propensão Média Propensão Baixa Propensão

Criticidade do Item

Co

mp

lexi

dad

e d

o M

erca

do

DIP MATERIAIS/EPR 17/2004

5

7

10

14

1518

20

25

32

36

37

39

42

43

46 47

48

49

56

57

63

64

65

71

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75

76

78

80

81

23b

1

3

26

4

6

8

9

11

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16

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19

21

22

27

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30

31

33

34

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41

44 45

50

51

52

53

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58

59

60

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62

66

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70

72

73 77

79

23a24

2

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5

Criticidade do Item

Co

mp

lexid

ad

e d

o M

erc

ad

oRegião onde é mediano o risco de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. Observa-se que a composição entre criticidade do item e complexidade do mercado coloca a categoria em uma região intermediária na matriz. Para estes itens é importante estudar caso a caso se realmente o Leilão é a melhor ferramenta para compra.

Região onde é baixa a chance de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. Certamente nesta região encontraremos categorias onde pelo menos um fator negativo age fortemente para não utilizarmos a ferramenta.

O item é extremamente crítico para a companhia e relacionamento com o fornecedor é fundamental. O mercado é de baixa competitividade o que dificulta bons resultados no LeilãoO Produto é extremamente cheio de especificidades (engenheirado) etc.

Alta propensãoRegião onde é grande a chance de sucesso ao utilizar o Leilão Reverso. São baixas tanto a complexidade do mercado quanto a criticidade do item para a Petrobras.

Média propensão

Baixa propensão

Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para ContrataçãoContratação de Bens de Bens

Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para ContrataçãoContratação de Bens de Bens

Propensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso para para Contratação para ServiçosContratação para ServiçosPropensão do Leilão Reverso Propensão do Leilão Reverso

para para Contratação para ServiçosContratação para Serviços

Criticidade do item0 5

Gerenciamento do Fornecedor(Estratégicos)

Gerenciamento do Processo de Contratação (Oportunidades)

Gerenciamento da Fonte de Fornecimento

(Gargalos)

5

Gerenciamento dos Serviços(Alavancagem)

Co

mp

lexi

dad

e d

o M

erca

do

itens estratégicos, Não recomendado aplicação do Leilão Reverso

itens de baixa criticidade para o negócio Alta Propensão de sucesso ao Leilão Reverso

itens críticos, Baixa Propensão de sucesso ao Leilão Reverso

itens não críticos, Média Propensão de sucesso ao Leilão Reverso

Avaliação da aplicação do CAPS Research sobre a aplicação do Leilão Reverso no mundo:

Mais de 50% das empresas de grande porte no mundo (faturamento acima de US$ 100 milhões) aplicam o leilão reverso;

Contratação com leilão reverso representa apenas 5% do total de contratação de bens e serviços;

Futuro: forte crescimento da aplicação do leilão reverso: 10 à 15% do valor total de contratação de bens e serviços;

Petrobras: Cerca de 0,1 % dos processos de contratação de bens e serviços pelo portal Petronect são aplicados o Leilão Reverso.

Os números do Leilão reverso

Full Strategic Sourcing

Speed Sourcing

Processo de Compra

Tradicional

O que é Speed Sourcing?

Speed Sourcing é uma versão acelerada do strategic sourcing, utilizado de forma complementar ao Full Strategic Sourcing no processo de elaboração de estratégias de contratação;

Possui prazos mais curtos e escopo reduzido frente ao strategic sourcing tradicional e é mais flexível na sua aplicação;

Focado em um item de material ou serviço/commodity por vez;

Normalmente aplicado a ítens commodity e de não extrema criticidade e complexidade de mercado;

Potencializa a utilização de ferramentas de compras eletrônicas (Portal Petronect), eliminando as semanas ou até meses do processo de negociação requerido pelo processo tradicional;

Abrangência

Estruturar processo de cotação

Enviar Solicitação de Cotação aos fornecedores

Estruturar modelo do acordo (preliminar)

Avaliar respostas recebidas

Planejar e conduzir negociações

Selecionar fornecedores e documentar benefícios

Obter aprovação para o fornecedor selecionado

Fechar versão final do acordo definir plano de implantação

Confirmar critérios e implantar processo de avaliação de performance

Comunicar acordo às áreas usuárias (atuais e potenciais)

Processo de apoio a contratação

6. Implementar Acordos de

Fornecimento

4. Completar Processo

de Cotação

5. Conduzir

Negociações

Estudos de Estratégias de Contratação de Bens e Serviços (Speed Sourcing)

Área de negócio ou Gerência de COMPRAS

Análises do Histórico de Compras

Análise da Demanda

Análise de preços

Identificação dos principais fornecedores Petrobras

Identificação de problemas /sugestões junto com usuários

Pesquisas sobre o mercado Mundial / Nacional

Posicionamento da Petrobras no mercado Mundial / Nacional

Entrevistas com todos os fornecedores

Avaliar capacidade produtiva

Análise de tendência do mercado.

Revisar características do modelo e alternativas

Avaliar melhor forma de atuação no mercado

Verificar viabilidade de leilão reverso

Avaliar duração do contrato.

3. Desenvolver


1. Definir


2. Analisar Mercado

Fornecedor

EC - Elaboração de Estratégias

40 - 60 dias

EAD

ESP



Análise da Demanda

Análise de preços












3. Desenvolver


1. Definir


2. Analisar Mercado

Fornecedor

Histórico de Compras de MEA & DEA

MEA

DEA

Total 2002 2003 2004

RECAP 2,30 2,30 REDUC 6,60 10,56 4,60 21,76 REGAP - - REPLAN 78,49 78,49 REVAP 4,40 6,60 2,20 13,20 RLAM 4,18 4,18 RPBC 0,44 1,32 30,14 31,90 SIX 27,60 27,60

Total geral 11,44 18,48 149,51 179,43

Usuário Ano de Entrega (ton./ano)

Total 2002 2003 2004 2005

FAFEN 29,92 12,68 68,46 94,74 205,79 RECAP 31,68 13,86 15,72 1,61 62,87 REDUC 72,60 129,80 209,21 411,61 REFAP 35,20 42,24 24,64 102,08 REGAP 52,80 58,96 69,41 181,17 REMAN 3,08 6,16 3,15 227,97 240,36 REPAR 79,20 25,00 85,00 189,20 REPLAN 290,00 320,10 216,52 826,62 REVAP 2,20 26,28 28,48 RLAM 90,98 90,98 RPBC 121,01 161,22 180,03 1,06 463,32 SIX 48,40 55,26 232,62 336,28

Total anual 763,89 825,28 1.106,96 442,64 3.138,76

Usuário Ano de Entrega (ton./ano)

Histórico de Compras Definir Categori

asde

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Materiais

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Materiais

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Categorias

Selecionadas

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Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

MEA E DEA

Histórico de Compras de MEA & DEA

205,79

65,17

433,37

102,08

181,17 240,36 189,20

905,11

41,68 95,16

495,22

363,88

0

200

400

600

800

1000

To

n.

FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX

Consumo Petrobras: MEA x DEA(2002 - abr/2005)

DEA MEA

Histórico de Compras Definir Categori

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Materiais

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Materiais

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Selecionadas

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Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

MEA E DEA

Demanda por Usuário - DEA

-

50

100

150

200

250

300

350

To

ne

lad

as

FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX

Consumo Histórico por Unidade - DEA

2002 2003 2004 2005

Análise de Demanda Definir Categori

asde

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Materiais

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Materiais

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Categorias

Selecionadas

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Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

MEA E DEA

PREÇO BASE X PREÇO ATUAL X PREÇOS PROPOSTOS

MEA - 99,2% - REDUC (TAMBOR)

Preço que serviu de Base

para o contrato

(FOB – NWE – SET/01 – Tecnon)

USD 1.964,28 / t

USD 1.602,00/ t

USD 943,50 / t

Preço atualizado

aplicando-se a variação Tecnon do período no preço final.

1ª Proposta PETROBRAS

Preço atual do contrato

– FCA

USD 1.155,46 / t

USD 2.753,30 / t

Preço proposto

pela OXITENO FCA para rejuaste

Cotação Contrato Tecnon (FOB - NWE –

Média MAI/05)

70%

Índices Preços

23%

70%

138%

USD 2434,83 / t

Simulação de importação ICIS-LOR Europa

USD 3.630,00 / t

Cotação Ipiranga

Química para RPBC – FCA

transportadora PB em SP

74,4%

USD 2.015,59 / t

Preço atualizado

aplicando-se a variação Tecnon do

período somente na parcela do

preço relativa ao produto.

Análise de Preços Definir Categori

asde

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Materiais

Definir Categori

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Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

MEA E DEA



Análise da Demanda

Análise de preços












3. Desenvolver


1. Definir


2. Analisar Mercado

Fornecedor

Demanda de Gases no Mundo - por Tipo de Gás

Fonte: Lafis - White Martins

Oxigênio29%

Acetileno8%

Hélio2%

Argônio12%

Nitrogênio21%

Hidrogênio5%Gases Especiais

5%

Misturas9%

Dióxido de Carbono9%

Pesquisas Mercado Mundial Definir Categori

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Materiais

Definir Categori

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Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Gases Industriais

Europa Oriental4%

África,Índia,Or. Médio

5%América do Sul6%

Sudeste da Ásia5%

Norte da Ásia17%

Europa Ocidental31%

América do Norte32%

Outros Países33%

Brasil67%

Petrobras<1%

Outros 99%

Mercado Mundial

Mercado Sul Americano Mercado Brasileiro

Demanda de Gases no Mundo e no Brasil

Fonte: Mercado Mundial Campbell & Associates/Chemical Week

Lafis

Posicionamento BR no mercado Definir Categori

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Materiais

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Materiais

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Categorias

Selecionadas

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Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Gases Industriais

Entrevistas com Fornecedores

O mercado de gases é basicamente dominado por 5 empresas. Para obtenção de maiores informações sobre estas empresas e sobre o potencial fornecimento a RECAP, foram realizadas entrevistas conforme o quadro abaixo:

LINDE/AGA – 13/06/07

AIR LIQUIDE – 14/06/07

IBG – 15/06/07

WHITE MARTINS – 15/06/07

AIR PRODUCTS – 21/06/07

LINDE/AGA – 13/06/07

AIR LIQUIDE – 14/06/07

IBG – 15/06/07

WHITE MARTINS – 15/06/07

AIR PRODUCTS – 21/06/07

Entrevistas com Fornecedores Definir Categori

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Categorias

Selecionadas

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Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Gases Industriais

DEMANDA EQUILIBRADA COM A CAPACIDADE DO MERCADO

DEMANDA

PETROBRAS

Capacidade fabril

Total: 31 Esferas / ano

(24 no 1º ano*)

Total da Demanda

46 Esferas

•fabricação prevista

para 2007: 23 esferas

Jaraguá + Usimec

•Empresas cadastradas na Petrobras (17 esferas/ano)

Confab + IESA

•Empresas em processo de cadastramento (14 esferas /ano)

•fabricação prevista

para 2008/2010: 21 esferas

* Estima-se que por estarem recém qualificados, haverá uma natural redução de capacidade de produção no primeiro ano após a qualificação

•ANI: 2 esferas

Avaliação de Capacidade Produtiva Definir Categori

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Materiais

Definir Categori

asde

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Materiais

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Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Esferas

Forças de Porter – Resumo das Forças

Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada

• As barreiras de entrada são significativas para novos players que não contam com capital e know-how condizentes com a categoria.

• Existem possibilidades de economia de escala consideráveis.

• O fator mais crítico é a inexistência de players nacionais neste mercado.

• As barreiras de entrada são significativas para novos players que não contam com capital e know-how condizentes com a categoria.

• Existem possibilidades de economia de escala consideráveis.

• O fator mais crítico é a inexistência de players nacionais neste mercado.

Competição InternaCompetição InternaCompetição InternaCompetição Interna

• O mercado de catalisadores está em franca expansão.

• Existe predomínio de alguns fornecedores, principalmente devido à capacidade de produção.

• O mercado de catalisadores está em franca expansão.

• Existe predomínio de alguns fornecedores, principalmente devido à capacidade de produção.

Produtos SubstitutosProdutos SubstitutosProdutos SubstitutosProdutos Substitutos

• Não existem produtos substitutos no mercado, nem iniciativas de desenvolvimento de produtos que possam vir a desempenhar a mesma função dos catalisadores.

• Não existem produtos substitutos no mercado, nem iniciativas de desenvolvimento de produtos que possam vir a desempenhar a mesma função dos catalisadores.

Barganha dos FornecedoresBarganha dos FornecedoresBarganha dos FornecedoresBarganha dos Fornecedores

• O poder dos fornecedores com seus subfornecedores é baixo, pois a matéria-prima (metais) está em constante oscilação de preços devido ao aumento de demanda e a outros fatores.

• Existem poucos players no mercado e a representatividade da Petrobras em relação a estes é baixa.

• O poder dos fornecedores com seus subfornecedores é baixo, pois a matéria-prima (metais) está em constante oscilação de preços devido ao aumento de demanda e a outros fatores.

• Existem poucos players no mercado e a representatividade da Petrobras em relação a estes é baixa.

Barganha dos CompradoresBarganha dos CompradoresBarganha dos CompradoresBarganha dos Compradores

• O poder de barganha dos compradores é baixo, pois o produto é crítico para o negócio e a demanda mundial de catalisadores está em crescimento.

• Não existem custos significativos para troca de fornecedor. No entanto, existem poucos players existentes no mercado.

• O poder de barganha dos compradores é baixo, pois o produto é crítico para o negócio e a demanda mundial de catalisadores está em crescimento.

• Não existem custos significativos para troca de fornecedor. No entanto, existem poucos players existentes no mercado.

Complexidade AltaComplexidade Alta

Complexidade MédiaComplexidade Média

Complexidade BaixaComplexidade Baixa

Tendência de Mercado Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Categori

asde

Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalidades de

Compras

Catalisadores de HDT



Análise da Demanda

Análise de preços












3. Desenvolver


1. Definir


2. Analisar Mercado

Fornecedor

Estratégia de Aquisição

AlternativasAlternativas

Renovação do Contrato Atual (AGA)Renovação do Contrato Atual (AGA) Processo Licitatório Processo Licitatório

AGA conhece o perfil da demanda das UNs por ser o fornecedor a 5 anos

AGA possui projetos de melhoria do modelo de fornecimento (projeto do gasoduto para REDUC, REGAP e RLAM)

Os usuários consideram bons os serviços prestados pela AGA

A RPBC, que representa 29% da demanda total estimada, já é suprida de N2 por duto

Garantia da continuidade de suprimento sem o riscos associados à troca de fornecedor

Existência de cláusula contratual prevendo o aditamento de prazo do contrato

Preços propostos abaixo do estimado no mercado,

Existência de duto ligando a REPLAN à AGA.

Mercado com 4 empresas de grande porte com interesse no contrato

A permissão de cotação de alternativa de modelos de fornecimento (gasodutos ou líquido) aumenta parcialmente a competitividade da licitação pois há a vedação à aplicação de planta “on-site”.

Possibilidade de obtenção de preços abaixo dos propostos pela AGA, caso não se inclua a REPLAN na negociação.

Proposta para REDUC precisa ser detalhada para dimensionamento do duto na refinaria de modo a eliminar incertezas quanto ao atendimento no nível de serviços requerido (demanda e confiabilidade)

Inclusão da REPLAN precisa de parecer JURÍDICO

O impedimento da utilização do modelo de suprimento com planta “on-site” restringe a competitividade da licitação.

Dificuldade de contar com a RPBC, pois esta possui fornecimento via gasoduto com a AGA, o que reduziria o poder de compra

Riscos à continuidade de suprimento inerentes a troca de fornecedor(troca dos tanques de armazenamento de N2 líquido nas UN e possível troca da solução de duto existente na RPBC).

Mercado é concentrado e tendo a situação de vantagem competitiva regional de alguns fornecedores (concorrência imperfeita)

Planta “on site” e “over the fence” só são viáveis para RPBC, REDUC, REGAP e RLAM

A estimativa de preços poderá não se concretizar.

Novo Contrato

Análise de Alternativas


Serviços /

Materiais


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Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Nitrogênio

CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DE PREÇOS E FORMA DE REAJUSTE

A definição do valor das esferas vinculadas ao contrato não será baseada em documentos Petrobras contendo especificações técnicas e sim por seu volume de armazenamento, pressão, fluído (ou produto) e espessura de parede

O reajuste dos preços dos bens adquiridos será baseado em fórmula paramétrica após 12 meses de contrato, sendo que para a parte referente especificamente aos materiais considerar a publicação FGV ‘coluna chapa grossa’. Quanto ao serviço considerar a coluna ‘construção e montagem’.

Matéria-prima

70%-80%

Serviço de Fabricação

20%-30%

FABRICAÇÃO(45% a 55% do preço total)

Serviço de Montagem

100%

MONTAGEM(45% a 55% do preço total)

Esferas Melhor forma de atuaçãono mercado


Serviços /

Materiais


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Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Valor do Turbocompressor- Internalizado e com todos os

impostos incidentes

VALOR BASE

APURAÇÃO DA MELHOR PROPOSTA

Considerar no critério de julgamento das propostas, não só o preço do equipamento mas também os custos referentes a treinamentos e supervisão e custos estimados do consumo de combustível do turbo compressor durante a vida útil do equipamento.

+

Valor de Comparação

Custo de Serviços

- Treinamento- Supervisão Técnica

SERVIÇOS ASSOCIADOS

+

Rendimento do Equipamento

-Gasto com combustíveis durante a vida útil do equipamento-Vida útil estimada 20 anos

CONSUMO

=

Melhor forma de atuaçãono mercado


Serviços /

Materiais


Serviços /

Materiais

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir Perfil das

Categorias

Selecionadas

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Definir

Estratégias e

Modalida

des de

Compras

Turbocompressores

Estratégia de Contratação Itens Críticos

Construir uma Estratégia para Construir uma Estratégia para Disponibilizar o Bem ou Serviço Crítico Disponibilizar o Bem ou Serviço Crítico

QUANDO NECESSÁRIO QUANDO NECESSÁRIO COM QUALIDADE COM QUALIDADE

AOS MELHORES PREÇOS AOS MELHORES PREÇOS

CONTRATAÇÃO X NECESSIDADES

Con

ceitu

al

Bás

ico

Util

izaç

ão

Lead TimeLead Time

SolicitaçãoSolicitaçãoSolicitaçãoSolicitação Solicitação InviávelSolicitação InviávelSolicitação InviávelSolicitação Inviável

Já possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO ContratadoJá possuir o BEM ou SERVIÇO Contratado

Projetos com DIVERSOS GRAUS DE Projetos com DIVERSOS GRAUS DE MATURAÇÃOMATURAÇÃO

Projetos com DIVERSOS GRAUS DE Projetos com DIVERSOS GRAUS DE MATURAÇÃOMATURAÇÃO

Utilizar o SICAR como BASEUtilizar o SICAR como BASE Utilizar o SICAR como BASEUtilizar o SICAR como BASE

Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do SICAR, MELHORES serão as condições SICAR, MELHORES serão as condições

obtidas nas CONTRATAÇÕESobtidas nas CONTRATAÇÕES

Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do SICAR, MELHORES serão as condições SICAR, MELHORES serão as condições

obtidas nas CONTRATAÇÕESobtidas nas CONTRATAÇÕES

AQUISIÇÃO DE ANM’S

Garantir COMPETITIVIDADE COM QUALIDADEGarantir COMPETITIVIDADE COM QUALIDADE

Garantia de QUANTITATIVOS MÍNIMOSGarantia de QUANTITATIVOS MÍNIMOS

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

Equipamento de alto valor agregadoEquipamento de alto valor agregado

Possui nº restrito de fornecedoresPossui nº restrito de fornecedores

DEMANDADEMANDA

Garantia da CRONOLOGIA DE ENTREGAGarantia da CRONOLOGIA DE ENTREGA

CAPACIDADE DO MERCADOCAPACIDADE DO MERCADO

ANM-Eq

40,51

0,2511

MANIFOLD

Pipe Line end Manifold-PLEMPipe Line end Termination - PLET

Emergency Shutdown Valve-ESDV

Modulo de Bombeio-MOBO

Vertical Anular Separation and Pumping System-VASP

VETCO 24 24 24 24 24 24 24 24 24DRILL QUIP 12 18 24 24 24 24 24 24 24

AKS 36 36 36 36 36 36 36 36 36

FMC 36 36 36 36 36 36 36 36 36

CAMERON 36 36 36 36 36 36 36 36 36

Total 144 150 156 156 156 156 156 156 156

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

ANMeq

CAPACIDADE FABRIL ANUAL

MANIFOLD PLET PLEM ESDV MOBO VASP ANMcnv ANMmult

VETCO

DRILL QUIP

AKS

FMC

CAMERON

CAPACIDADE TÉCNICA E INTERESSE PARA FABRICAR

Visão da Capacidade do Mercado

Destaque

PADRONIZAÇÃO

• As principais metas da As principais metas da PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO das ANM’s de 5.000 psi das ANM’s de 5.000 psi seriam estandardizar seriam estandardizar as interfaces de seus componentes, bem as interfaces de seus componentes, bem como com as suas ferramentas de instalação, objetivando: como com as suas ferramentas de instalação, objetivando:

a) otimizar as operações de Instalação e de Workover;

b) reduzir altura do atual Stack up (ANM + Ferramentas), permitindo assim uma redução do tempo de operação durante a retirada do conjunto ANM+ Ferramentas em uma só manobra;

c) permitir o uso da Tecnologia da Completação Inteligente;

d) permitir operações de Instalação da ANM Via Cabo.

ESTRATÉGIA 1- ANM’S DE 5.000 PSI

a) Tenha a capacidade de absorver variações normais dos quantitativos, decorrentes de estudos referentes a adensamento de malha, projetos de recuperação secundária etc.

b) Seja capaz de evitar a concentração de mercado.

c) Venha a proporcionar, com a devida antecedência , as condições necessárias à ampliação da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo mínimo estabelecido.

d) Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, através da ocupação das fábricas dos fornecedores nacionais.

► Para os itens (a) e (b) = divisão em lotes, sendo excludentes face ao nº total de 306 ANM’s.

► Para os itens (b) e (c) = adotar garantia de 70% do quantitativo de cada Lote com cronologia de entrega pré-estabelecida.

Pontos Básicos da Estratégia (1)Pontos Básicos da Estratégia (1)

ESTRATÉGIA (2)- ANM’S DE 10.000 PSI

• Capacidade de absorver variações dos seus quantitativos , decorrentes das incertezas dos projetos na área do pré-sal.

• Os lotes são não excludentes, considerando que o nº total de ANM’s é de somente 40 (quarenta).

• Proporcionar , com a devida antecedência , as condições necessárias à ampliação da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo mínimo estabelecido..

• Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, através da ocupação das fábricas dos fornecedores nacionais.

Pontos Básicos da Estratégia (2)Pontos Básicos da Estratégia (2)

RECOMENDAÇÕES

Para os casos abordados: Para os casos abordados:

• constar na demanda plurianual previsões para utilização de outros equipamentos submarinos, - PLET , PLEM, ESDV, MOBO, VASP;

• detalhar a demanda plurianual para as ANM’s, separando por classe de pressão , 5.000 psi / 10.000 psi, e por tipo, vertical, horizontal, “piggy back” etc.

QUANTO MAIS ROBUSTA QUANTO MAIS ROBUSTA

A ESTIMATIVA DEA ESTIMATIVA DE

DEMANDA DEMANDA

MELHORES CONTRATOSMELHORES CONTRATOS

Dutos Submarinos

Histórico

Histórico de Mercado Situação de incompatibilidade entre demanda Petrobras x

disponibilidade de fornecimento

Número limitado de fornecedores no âmbito mundial

Cenário Demanda sem visão de longo prazo

Aquisições por projeto

Falta de capacidade fabril

Estoque elevado

CONSOLIDAÇÃO DA DEMANDA (SICAR) Dados de demanda

Ponderação de risco

Gráfico de demanda riscada

CONTRATOS DECORRENTES

Contrato de Frame Agreement : Início : 02/04/2008

90 km de Dutos Flexíveisduração: 2 anos


880 km de Dutos Flexíveis duração: 4 anos


240 km de Dutos Flexíveisduração: 4 anos

Condição Geral : Compromisso Petrobras com no mínimo 50% do valor do contrato

Total: US$ 1,3 bilhões

CATÁLOGO DE DUTOS SUBMARINOS

50% de garantia de consumo a cada fabricante

PROCESSO DE CONTRATAÇÃO (DUTOS SUBMARINOS) PROJETO CONCEITUAL APROVADO

Grupos de Revisão

GERENTE DO ATIVOBASES DE PROJETO1 - Dados de Fluidos2 - Dados da UEP3 - Dados Pressão/Temperatura4 - ET´s

US-SUBPrepara Analises dos Dutos(Analise dinâmica, Cargas Extremas, Fadiga, tec.)

US-SUBUtilizar Cardápi

o de Longo Prazo?

US-SUBEmite RM

US-CONT e US-SUB PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

DUTOS SUBMARINOS

QUALIFICAÇÃO DO PRODUTO

FABRICAÇÃO

Entrega

Duto

US-CONT e US-SUB PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

DUTOS SUBMARINOS

US-SUBEmite RM FABRICAÇÃO

FABRICAÇÃOUS-SUBEmite RC

US-CONTEmite Pedido

24 a 36 Meses

18 meses

8 a 14 meses

SIM

NÃO

prazos mínimos sujeitos a disponibilidade de capacidade fabril

Frame Agreements

Contratações convencionais

RESULTADOS ALCANÇADOS

Expansão de capacidade fabril e desenvolvimento de novos fornecedores

Menor prazo para contratação e entrega

Atualmente 60% dos projetos são atendidos pelos Frame Agreements

Orientação dos projetos para o emprego de estruturas dentro do “catálogo de dutos”

Mudança do perfil de fornecimento de dutos flexíveis , tornando o mercado mais competitivo

CONSIDERAÇÕES

Informações que possam melhor identificar o tipo de duto desde LDA, Diâmetro, até contaminantes e temperatura – mesmo que atribuídas por regionalidade/similaridade de projetos - permitem selecionar fornecedores por capacitação e disponibilidade de fornecimento

Adequada atribuição de risco do projeto atribui margem de segurança às aquisições

As demandas informadas servem aos fornecedores como projeções para ampliações e/ou instalações de novas fábricas

Contratos de longa duração com vistas a reserva de produção geram compromissos financeiros para a Petrobras

FIMContato: Renato Archer Duque

Email: [email protected]

Telefones: 021.2144.7109 – 021.9992.0392

aula estrategias de contratacao envioefetivo

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