aula 03 gestão de pessoas

AULA 03– ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCÍCIOS

ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR ‐ ROBERTO RONDON CORREA

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www.pontodosconcursos.com.br

CRONOGRAMA

Aula 00 - 1 Gestão de Pessoas. Conceitos, importância, relação com os outros

sistemas de organização. 2 A função do órgão de Gestão de Pessoas:

atribuições básicas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.

Aula 01 - 3 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização,

motivação, liderança, desempenho. 4 Competência interpessoal. 5

Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

Aula 02 – 6 Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. 7

Recrutamento e seleção: técnicas e processo decisório. 8 Avaliação de

desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens (12/01/2011).

Aula 03 - 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

necessidades, programação, execução e avaliação. 10 Gestão por

competências (19/01/2011).

1. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.

O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações

voltadas à constante capacitação das pessoas, com o objetivo de torná-las

mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com frequência cada vez maior,

as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e

desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas delas decidirem-se pela

instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até

mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.

O tópico do edital fala sobre desenvolvimento e treinamento de pessoal. Os

dois conceitos se complementam, porém vamos falar dos dois separadamente.

Vamos diferenciá-los?




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O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva

explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas,

visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de

novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho

profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e

consequentemente gerando um bom clima organizacional.

O treinamento é um dos recursos do desenvolvimento de pessoal. Visa o

aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações

interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações

tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o

treinamento indispensável para a busca da qualidade total. O treinamento

começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um

ambiente organizacional.

Portanto, treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição

de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da

adequação entre as características dos empregados e as exigências dos

papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para

aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los

futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não

apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

Dito isto, vamos falar sobre treinamento, levantamento de necessidades,

programação, execução e avaliação.

Treinamento

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No

passado, alguns especialistas em recursos humanos consideravam o

treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e

desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.




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Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento

como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o

treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é

preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do

cargo que deve ocupar.

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se

tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é fonte de lucratividade

ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do

negócio.

Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às

pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das

organizações. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Das

três concepções de treinamento citadas, a voltada para competências é a que,

atualmente, recebe maior atenção e importância.

RELEMBRANDO! Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de

pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a

aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado

para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas

habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados

futuramente na empresa e as novas habilidades e capacidades que serão

requeridas.

Vamos ver algumas definições de treinamento mais cobradas pela nossa banca

examinadora? (guardem estes conceitos!)




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“O treinamento refere-se a eventos de curta e média duração que buscam

aumentar o desempenho do funcionário no trabalho”

“Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de

maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem

conhecimentos, habilidades e atitudes em função de objetivos definidos”

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas.

a) Diagnóstico/levantamento: É o levantamento das necessidades de

treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser

passadas, presentes ou futuras;

b) Desenho/programação: É a elaboração do programa de treinamento

para atender às necessidades diagnosticadas;

c) Implementação/execução: É a aplicação e condução do programa de

treinamento;

d) Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

Levantamento/diagnóstico de necessidades de treinamento

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de

treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre

são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e

pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a

diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela

realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o

que realmente é.

Para levantar essas necessidades de treinamento as organizações utilizam

alguns métodos que falaremos a seguir:




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Análise organizacional: Envolve a empresa como um todo. Consiste na

identificação do comportamento da organização; como se efetua, a que se

deve e quais os fatores que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais os

recursos disponíveis para a consecução de seus objetivos e; quais as áreas em

que o treinamento se torna necessário. Os conhecimentos e capacidades que as pessoas dispõem estão levando a empresa a cumprir bem a sua missão, visão e objetivos estratégicos? Em quais áreas é necessário melhorar?

Por envolver a empresa em sua globalidade, é natural que a análise

organizacional requeira grande quantidade de informações, tais como:

objetivos, produtos, tecnologia, pessoas, imagem, clima organizacional, etc.

Uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o

crescimento da empresa, a que se deve e quais os fatores que o dificultam.

Permite ainda verificar em que medida as pessoas disponíveis vêm

contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa.

Análise das tarefas/estrutura de cargos: O treinamento tem como objetivo

fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus

cargos. Os cargos, por sua vez, são constituídos por tarefas que devem ser

desempenhadas segundo determinados padrões. Assim, a análise de

tarefas/cargos consiste no exame dos requisitos e especificações dos cargos

quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas deverão

desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.

A análise das tarefas/cargos requer a obtenção dos seguintes dados –

atividades que compõem a tarefa, responsabilidades do executante, condições

de trabalho e riscos, e conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Esses

dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos. Os mais comuns

são: questionário, entrevista, observação e discussão em grupo.




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Análise das pessoas: Consiste em verificar em que medida os empregados

dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o

desempenho das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da

organização. Do confronto da análise organizacional, análise das pessoas e a

análise das tarefas/cargos é que são identificadas as necessidades de

treinamento (os objetivos da organização, o que os cargos requerem para

atingir esses objetivos e o que as pessoas possuem atualmente).

A análise das pessoas pode ser feita, também, por meios diversos, tais como:

entrevistas, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na

observação direta ou indireta na execução das tarefas do cargo.

Programação/desenho do treinamento

Após o diagnóstico/levantamento de necessidades, passa-se à prescrição de

ações com vista em saná-las, ou seja, na programação das atividades de

treinamento. A programação do treinamento é um processo desenvolvido com

base no diagnóstico/levantamento que visa proporcionar com a máxima

eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance

dos objetivos pretendidos.

Na programação do treinamento são definidos:

a) Quais os conteúdos a serem desenvolvidos: deve-se levar em conta.

Conteúdo, validade (devem ser dignos de confiança, atualizados),

significação (devem estar relacionados com as experiências pessoais

dos treinandos), flexibilidade (devem considerar os interesses e

necessidades dos treinandos), adequação ao nível dos treinandos e adequação ao tempo;

b) Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados: aqui entramos nas questões:




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Modalidades de treinamento, tais como – quanto à clientela, quanto à

finalidade (voltado ao conteúdo ou ao processo), quanto ao momento,

quanto ao local, quanto ao nível de tecnologia empregado;

Estratégias de ensino, tais como diferenças individuais (identificar

diferenças na capacidade de aprender e, sempre que possível, oferecer

treinamento individualizado), motivação (motivação é interna, logo o

treinamento será motivador quando representar uma resposta às

necessidades do treinando), atenção (treinamento deve despertar

atenção para a aprendizagem), feedback (o instrutor facilita a

aprendizagem na medida em que fornece informações acerca do

desempenho do treinando), retenção (o instrutor utilizará técnicas para

melhor retenção do conteúdo), transferência (criar situações práticas

que facilitem a transferência do que foi treinado para além do ambiente

de treinamento);

Estratégias de treinamento, tais como exposição (modalidade mais

utilizada), discussão em grupo (recomendada quando se deseja

favorecer a reflexão acerca de conhecimentos obtidos mediante leitura

ou exposição), demonstração (estratégia mais adequada para o ensino

de habilidades manuais), estudo de caso, dramatização (representação de situações reais), jogos, leituras e instrução programada.

c) Quais os recursos necessários (infra-estrutura) para colocá-lo em prática;

d) Qual o custo provável para a sua implementação;

e) Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.

Implementação/execução do treinamento




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A execução de treinamento é elaborada a partir da programação e centrada na

relação instrutor-aprendiz. Os aprendizes são pessoas que anseiam adquirir

novos conhecimentos ou melhorá-los na perspectiva de executar um melhor

trabalho na sua tarefa e os instrutores são especialistas de determinada área

ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada.

A execução do treinamento requer algumas providências como:

a) Qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas

características pessoais, como – facilidade no relacionamento, interesse

pelo assunto, fluência na comunicação, etc;

b) Seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser

melhores quando ao treinandos são organizados em turmas de acordo

com suas aptidões e interesses pessoais;

c) Qualidade do material, equipamentos e instalações;

d) Apoio administrativo: envolvendo registro de frequência,

comunicações aos participantes, distribuição de material instrucional,

etc;

e) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa (envolvimento das

chefias).

Avaliação do treinamento

Pode-se definir avaliação como “qualquer tentativa no sentido de obter

informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para

determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”. Fica claro, pois, a

partir desta definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento.




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A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser

uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano,

quando não deliberadamente rejeitada (é comum nos ambientes de trabalho as

pessoas saírem para treinamentos e na volta não prestarem nenhum tipo de

feedback). Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o

treinamento atingiu seus objetivos. Vamos ver quais os níveis de avaliação

utilizados nas empresas?

Avaliação de reação: nesse nível, avalia-se a percepção do treinando em

relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do

instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Esta avaliação

pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante

depoimentos ou questionários apropriados.

Avaliação de aprendizagem: avalia-se em que medida o participante, em

decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o

aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas

também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-

se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo após seu término.

Para avaliação de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou

questões abertas. Para avaliação de habilidades são utilizadas provas práticas.

A avaliação de atitudes é muito mais complexa e deve-se inferir a partir do

comportamento posterior, utilizando-se técnicas como – observação direta,

dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios.

Avaliação de comportamento no cargo: a avaliação neste nível nem sempre

tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela não ocorre logo após o

treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuições

de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato,

que muitas vezes não está preparado para emitir um julgamento objetivo

acerca do comportamento do treinando no cargo. As técnicas mais utilizadas




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para avaliação de comportamento no cargo são – amostragem de atividades

(consiste no registro da observação do comportamento no trabalho), diário do

observador (observador fica em companhia do treinando e anota em

formulários tudo que ele faz no período; é a mais simples de todas as técnicas),

autodiário (é a técnica mais econômica; não exige a presença do observador,

mas têm desvantagens – os treinandos podem não dispor do tempo, da

habilidade ou motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos

autodiários)

Avaliação do resultado: Tem por objetivo verificar em que medida o

treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. Constitui,

naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito difícil separar os

efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades. A avaliação

dos resultados pode ser feita por meio de diferentes técnicas, aplicadas em

função dos objetivos organizacionais pretendidos.

Se o objetivo for a mudança de comportamento de outros funcionários que não

foram treinados, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste

nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram empregadas

para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. Quando, porém, os

objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da

empresa – o clima organizacional – podem-se utilizar escalas tipo likert, em

que os funcionários indicam em que medida concordam com certo número de

afirmações sobre a empresa (talvez você já tenha respondido um questionário

tipo likert. é aquele em que você responde concordo totalmente, concordo

parcialmente ou discordo parcialmente, por exemplo).

O mais difícil nesse nível, entretanto, corresponde à avaliação dos benefícios

financeiros decorrentes do treinamento. Para tanto utilizam-se os

procedimentos de análise da relação custo-benefício, que possibilitam verificar

em que medida valeu a pena ministrar o treinamento.




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Desenvolvimento

Conforme estudamos anteriormente, o desenvolvimento de pessoas está mais

relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o

treinamento. Por educação queremos significar as atividades de

desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais

profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de

compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um

conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou

executoras.

O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual

Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional,

o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do

pessoal; apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis

hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a

ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a

qualidade e com os clientes.

Hoje, as organizações estão exigindo novos conhecimentos, habilidades e

atitudes de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a

totalidade dos funcionários.

Métodos de desenvolvimento de pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de

desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo.

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:

a) Rotação de cargos: movimentação das pessoas em várias posições na

organização no esforço de expandir suas habilidades. Pode ser vertical




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(mudanças para tarefas mais complexas) ou horizontal (mudança lateral

para novas tarefas de mesma complexidade);

b) Posições de assessoria: dar a oportunidade para que a pessoa com

elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um

gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização;

c) Aprendizagem prática: técnica através da qual o treinando se dedica a

um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em

certos projetos ou em outros departamentos;

d) Atribuição de comissões: oportunidade para a pessoa participar de

comissões de trabalho (grupos de trabalho) compartilhando da tomada

de decisões e aprendendo pela observação do trabalho de outros;

e) Participação em cursos e seminários externos: forma tradicional de

desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminários;

f) Exercícios de simulação: dramatização, estudos de caso, simulação de

papéis;

g) Treinamento fora da empresa (outdoor);

h) Jogos de empresas;

i) Coaching: o gerente pode integrar vários papéis como líder renovador,

preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um

coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.

Existem dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo:

a) Tutoria: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-se

o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel

ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um




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técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o

tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha,

dá críticas e sugestões para ajudar no crescimento dos funcionários;

b) Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona

aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho

de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da atividade de

tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando

surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é

relacionado com o processo de disciplina.

Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou sequência de

cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira

pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente

mais elevados e complexos. As principais ferramentas utilizadas pelas

organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

• Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos,

exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de

avaliação. Os centros de avaliação possibilitam retroação sobre as

forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas

habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira

adequados e realísticos;

• Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal servem para

ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e

habilidades;

• Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o

desenvolvimento de carreira;




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• Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes

quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções

ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande

potencial de avanço;

• Planejamento da sucessão: focaliza o preparo das pessoas para

preencher posições mais complexas. Os funcionários recebem novos

encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes

responsabilidades

Agora que vimos os temas relacionados com treinamento e desenvolvimento

de pessoal, vamos resolver mais algumas questões de nossa banca

examinadora?

01-(CESPE / FUNCAP 2004) O levantamento das necessidades de

treinamento deve ser realizado para que se possa analisar quais são as

principais urgências de treinamento e quais os comportamentos devem ser

desenvolvidos nas diferentes unidades de trabalho da organização.

Item correto! necessidades de treinamento são as carências de preparo

profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria

saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

02-(CESPE / BASA 2010) A avaliação de treinamento no nível de reação

envolve comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no

local de trabalho, como, por exemplo, se estão colocando em prática um novo

método de trabalho abordado durante o treinamento.

Item errado! A questão está falando da avaliação do comportamento no cargo.

No nível de reação, avalia-se aspectos ligados ao momento do treinamento

(material, local, instrutores...)




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03-(CESPE / TST 2008) O processo de treinamento, que busca aumentar a

capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve

ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como

empregados e clientes.

Item correto! O treinamento deve levar em conta os objetivos da organização,

as necessidades dos clientes e as aptidões e interesses dos empregados.

04-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAÇÃO 2010) Acerca da gestão de

pessoas, julgue os itens subseqüentes. (ADAPTADA)

Ao constatar que existe pouca versatilidade dos colaboradores no desempenho

das atividades de uma equipe, o gestor de recursos humanos tem um indicador

a priori da necessidade de capacitação.

A pouca versatilidade dos funcionários não é necessariamente um indicador da

necessidade de treinamento. Nem todas as empresas ou todas as funções

necessitam de pessoas versáteis. Esses indicadores podem ser: a expansão

da empresa, a mudança dos métodos de trabalho, redução do número de

empregados, modernização de máquinas e tecnologias, produção de novos

produtos, etc. Incorreto.

05-(CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) As organizações, cada vez

mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus

profissionais, o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento

dos profissionais e constantemente recursos são viabilizados para que eles

possam manter‐se capacitados. Com relação a treinamento, desenvolvimento,

educação e aprendizagem nas organizações, julguem os itens que se seguem.

01-A avaliação de treinamento no nível de reação envolve comprovar a

mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como,




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por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho

abordado durante o treinamento.

De acordo com Kirkpatrick existem quatro níveis em avaliação de treinamento:

reação, aprendizado, comportamento e resultados. O nível de reação mede

a satisfação dos clientes com o treinamento, ou seja, qual foi a percepção dos

treinados em relação ao treinamento efetuado! O conceito está invertido.

Errado.

02-Os processos de aprendizagem na organização que trazem melhorias no

desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal.

O processo de aprendizado pode ocorrer de forma dirigida (ou induzida pela

organização, de modo formal e estruturado com objetivos claros e específicos)

e de maneira informal, que ocorre naturalmente no ambiente de trabalho com a

interação entre as pessoas. Correto.

03-A análise dos efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos,

buscando se identificar mudanças no perfil cultural individual e,

consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de

treinamento no nível da aprendizagem.

No nível de aprendizagem deve ocorrer uma alteração na forma como

percebemos a realidade, o aumento dos nossos conhecimentos ou uma

melhoria de nossas habilidades. Não é neste nível que ocorre a mudança no

comportamento dos treinados e na cultura organizacional. Incorreto.

04-O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento,

desenvolvimento e educação deve ser baseado no interesse demonstrado pelo

empregado.

A escolha deve ser feita tendo em vista principalmente as necessidades da

organização, e não somente no interesse do funcionário. Com o mapeamento




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das competências necessárias para a empresa, o processo de treinamento e

desenvolvimento tentará fechar estas lacunas. Incorreto.

06-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Acerca da administração de

pessoal e recursos humanos, julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)

01-Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a execução

imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito à

melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionários.

O treinamento conceitual tem como objetivo aumentar a capacidade de

análise abstrata dos indivíduos, ou seja, montar cenários e pensar de modo

global e sistêmico. O treinamento de habilidades é o que tem como meta

preparar os funcionários para executar melhor suas tarefas. Já a melhora do

relacionamento interpessoal dos funcionários é função do desenvolvimento de atitudes. Incorreto.

07-(CESPE / ANTAQ - ANALISTA. ADM. 2009) As organizações cada vez mais

acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,

o que se traduz em mais investimentos em formação e capacitação de pessoal.

Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas

organizações, julgue os itens abaixo. (ADAPTADA)

01-Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas relevantes para o

exercício de suas funções por um trabalhador só ocorre se esse for submetido

a situações formais de instrução ou treinamento.

Aprendemos tanto de maneira formal (um treinamento estruturado, com

objetivos específicos, etc.) como de modo informal! Por exemplo, quando

estamos observando alguém, quando perguntamos a um companheiro de

trabalho mais experiente estamos aprendendo de maneira informal. Incorreta.




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02-A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o treinamento,

tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do treinando com o

treinamento e com as condições do treinamento.

A avaliação de satisfação do trabalhador com o treinamento é o nível inicial,

conhecido como reação. Porém a avaliação deve recair não somente na

reação, mas também no nível de aprendizado, nas mudanças de

comportamento, e principalmente nos resultados, ou seja, na avaliação do

desempenho dos funcionários após o treinamento. Incorreta.

03-O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a qualidade do

relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no

nível da aprendizagem.

A relação entre o professor e aluno indica resultado no nível de reação, e não

de aprendizado. Incorreto.

04-A avaliação de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemática

de informações descritivas e valorativas necessárias para tornar eficazes as

decisões relacionadas à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de

várias atividades instrucionais.

Na avaliação do treinamento deve-se medir o que deu certo e o que não deu,

de maneira que se possa melhorar o treinamento no futuro. Essas informações

possibilitam ao avaliador conhecer os pontos positivos e os pontos negativos,

ajudando na tomada de decisão. Correto.

05-A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles sejam

mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e visem a obter

resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.

Todo treinamento deve ter objetivos claros e específicos, deve poder ser

mensurado (medido) de maneira que possamos avaliar o processo de




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treinamento e corrigir as deficiências. Obviamente o treinamento deve ter como

objetivo melhorar o desempenho e os resultados dos funcionários e da

organização como um todo. Correto.

06-Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é

imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as

atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados

já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.

Treinamento é voltado para as tarefas atuais dos trabalhadores. Quando

falamos das necessidades futuras, relacionadas às tarefas que eles podem ter

de fazer um dia estamos nos referindo ao desenvolvimento. Incorreto.

08-(CESPE / ANALISTA. GESTÃO PESSOAS/SERPRO 2008) Considerando o

bom resultado de programas de capacitação implementados nas organizações,

julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)

01-O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo

diagnóstico de que participem funcionários e chefes.

O ideal é que os programas de capacitação sejam definidos com a participação

tanto de chefes quanto dos funcionários, com base nos diagnósticos das

competências existentes e as necessárias. Correto.

02-As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos

instrucionais de cada evento/intervenção.

As estratégias de cada programa de capacitação devem estar alinhadas com

os objetivos instrucionais de cada evento ou instrução. Correto.




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03-O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação

deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.

O principal critério não é o interesse dos funcionários, mas as necessidades da

organização. O interesse dos trabalhadores é desejável, mas o que deve definir

um programa de capacitação são as carências na organização. Incorreto.

04-É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as

etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas

eventualmente identificados.

Se não avaliamos o processo de capacitação não temos como corrigir seus

problemas. O ideal inclusive é que essa avaliação seja feita não somente após

o programa de capacitação, mas também durante, para que a mudança ocorra

antes do seu término. Correto.

09-(CESPE / IEMA/ES ‐ADMINISTRADOR 2007) Julgue os itens a seguir,

referentes à gestão de pessoas e ao desenvolvimento de recursos humanos.

(ADAPTADA)

01-O objetivo da política de desenvolvimento de recursos humanos é a

promoção de treinamentos padronizados, com conteúdo idêntico para todos os

membros da organização.

Totalmente errada! O treinamento deve ser baseado nas necessidades da

organização e as tarefas de cada cargo, e não um treinamento padrão para

todo mundo. No caso do desenvolvimento, deve ser mais específico ainda.

02-As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas

apenas quando forem apresentadas deficiências na avaliação de desempenho

do funcionário.




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Quando falamos de treinamento e desenvolvimento, estamos nos referindo não

somente às necessidades atuais dos trabalhadores e da empresa

(treinamento), mas às necessidades futuras (desenvolvimento). Incorreta.

10-(CESPE / INCA – GESTÃO DE RH 2010) Com relação às atividades de

treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens

que se seguem. (ADAPTADA)

01-Diferenças ou carências de conhecimentos, habilidades e atitudes,

relacionadas às atribuições do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio

de treinamento.

Toda necessidade e carência presente deve ser trabalhada por meio do

treinamento, que busca corrigir as deficiências dos trabalhadores em relação

as tarefas de seus cargos atuais. Correto.

02-Todo o processo de treinamento envolve mudanças que geram resistências

naturais ao longo do seu desenvolvimento. Por isso, é necessário que a

administração reflita sobre a real necessidade de se modificar ou transformar

traços culturais já estabelecidos.

Todo processo de treinamento envolve custos, sejam financeiros e de esforço.

O objetivo deve ser importante o bastante para que o “custo/benefício” do

treinamento valha à pena. Correto.

03-Antes da globalização, os empregados tinham posturas proativas e

investiam no seu próprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigências

do mercado e dos cenários trabalhistas criados por esse fenômeno, os

empregados têm assumido uma posição de espera, aguardando que a

empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrência.




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É exatamente o contrário. Hoje em dia o mercado de trabalho está cada vez

mais competitivo, e as pessoas buscam investir em seu desenvolvimento muito

mais do que antigamente. Incorreto.

04-Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento deve estar

centrado no processo, e não nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, é o

cargo daquele que vai receber o investimento da organização.

Na verdade o desenvolvimento foca nas pessoas, pois está voltado às

necessidades futuras, que não estão necessariamente relacionadas com o

atual cargo da pessoa na empresa. Incorreto.

2. Gestão por competências

Para fazer frente a um contexto caracterizado por constantes transformações

no ambiente organizacional e empresarial, são comuns as tentativas de

identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e

mecanismos para promover de forma sustentada o desenvolvimento

organizacional.

Nesse contexto, a gestão por competências figura como alternativa aos

modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Tendo

como pressuposto que o domínio de certas competências – aquelas raras,

valiosas, difíceis de serem desenvolvidas – confere à organização um

desempenho superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca

direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à

consecução dos objetivos organizacionais.

Estamos aqui falando sobre gestão por competências, mas nem respondemos

às seguintes perguntas:

O que é competência? Quais os conceitos? O que são competências humanas/profissionais e organizacionais?




23


A freqüente utilização do termo competência (atenção! o termo competência foi incorporado pelas organizações desde a revolução industrial/taylorismo) no campo da gestão organizacional fez com que

adquirisse variadas conotações, sendo, não raras vezes, empregado de

diferentes maneiras. É possível, no entanto, perceber a existência de duas

grandes correntes na definição do conceito de competência.

A primeira, representada sobretudo por autores norte-americanos (Boyatzis,

McClelland), entende a competência como um estoque de qualificações

(conhecimento, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer

determinado trabalho. Aqui, o conceito de competência é colocado em função

de três variáveis. O que significam?

Conhecimentos: tem relação com a formação teórica, a formação acadêmica

(saber);

Habilidades: está ligada ao prático, a vivência ao domínio do conhecimento

(saber/poder fazer);

Atitudes: representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto

é, o comportamento humano (querer fazer).

A segunda, representada principalmente por autores franceses (Le Boterf,

Zarifian), associa a competência não a um conjunto de qualificações do

indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou

seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

O que mais se trabalha em provas? As duas correntes separadamente e uma

definição que abranja as duas correntes. A mais conhecida e utilizada em

provas de nossa banca é a de Fleury & Fleury, que define competência como

fonte de valor para o indivíduo e para a organização:




24


“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”

Vamos compreender melhor o conceito?

Saber agir - Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursos - Criar sinergia e mobilizar recursos e

competências.

Saber comunicar - Compreender, trabalhar, transmitir informações,

conhecimentos.

Saber aprender - Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais; saber desenvolver-se.

Saber engajar-se e comprometer-se - Saber empreender, assumir riscos.

Comprometer-se.

Saber assumir responsabilidades - Ser responsável, assumindo os riscos e

conseqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégica - Conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Ufa!!! Conforme pudemos perceber, competência é muito mais do que possuir

conhecimentos, habilidades e atitudes. É necessário utilizá-lo corretamente no

contexto organizacional, gerando os resultados esperados. A competência,

então, é entendida não somente como o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas

também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto,

em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e

aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.




25


Já que definimos o conceito de competência humana, vamos agora ao conceito

de competência organizacional

Competência organizacional

Há basicamente dois tipos de competências organizacionais:

Competências essenciais: consideradas como um grupo de conhecimentos,

habilidades e atitudes que permitem às empresas entregar um benefício que a

diferencie e garanta uma vantagem competitiva sustentável perante as demais

organizações para seus clientes. Para Fleury & Fleury (2000), as competências

organizacionais essenciais são um portfólio de recursos: físico (infra-estrutura),

financeiro, intangível (marcas, imagens, etc), organizacional (sistemas

administrativos, cultura organizacional) e pessoas. E é esse protfólio que cria

vantagens competitivas.

Competências básicas: formadas por todas as capacidades necessárias à

existência da organização, mas não são suficientes para manter sua posição

competitiva no mercado.

Após estudarmos o conceito de competência dentro dos padrões individual e

organizacional, podemos voltar à gestão por competências.

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de

gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e

avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e

organizacional), as competências necessárias à consecução dos seus

objetivos.

A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da




26


organização. Desse modo, é recomendável implementar um modelo de gestão

por competências seguindo as seguintes etapas:

• Formulação da estratégia organizacional (definição da missão, visão

e dos objetivos estratégicos da organização);

• Definição de indicadores de desempenho organizacional (Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais

fatores e que nos mostram, de forma inequívoca, como andam as coisas

na organização, ex: percentual de vendas/por número de atendimentos);

• Diagnóstico das competências essenciais à organização (quais

competências darão vantagem competitiva à organização, que

competências a organização precisa ter para buscar excelência no

desempenho organizacional e a diferencie no mercado);

• Diagnóstico das competências humanas ou profissionais (essas

darão suporte às competências organizacionais; a organização busca

mapear as competências organizacionais necessárias, após isso mapeia

as competências individuais que darão suporte; quando o resultado

entre competências requeridas pela organização é diferente das

competências atuais identificadas nos funcionários – gap de

competências -, a organização busca capacitá-los com vistas a eliminar

esse gap e permitir que a organização receba todo o suporte necessário

à consecução de seus objetivos estratégicos);

• Desenvolvimento de competências internas (aquelas que já existem

nas pessoas e na organização);

• Captação e integração de competências externas (caso necessário);




27


• Formulação dos planos operacionais de trabalho de gestão (definição de indicadores de desempenho e remuneração, por

competência, de equipes e indivíduos);

• Acompanhamento e avaliação (feedback sobre os resultados gerados

com a utilização do modelo; oportunidades de melhoria).

Gestão de pessoas por competências: alinhando as ações de gestão de pessoas à estratégia organizacional

Pudemos verificar que a gestão por competências propõe-se

fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências

eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização

daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Nessa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa

orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que

eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera

que elas façam (competências desejadas). A área de gestão de pessoas,

então, possui papel fundamental nesse processo, na medida em que seus

diversos subsistemas (alocação, treinamento, avaliação de desempenho,

remuneração e benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o

desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps ou

lacunas de competências.

A partir da estratégia organizacional, então, a área de gestão de pessoas pode

orientar suas políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas

em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos

objetivos organizacionais. Assim, a adoção de modelos de gestão baseados no

conceito de competência gera também impactos significativos em relação à

condução dos diversos processos de gestão de pessoas.




28


A partir da estratégia corporativa e do diagnóstico de competências organizacionais, torna-se possível o planejamento de ações de gestão de pessoas

Dessa forma o sistema de gestão de pessoas por competência torna-se um

sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos: motivar e

reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstáculos e

eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades

disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as

competências necessárias à potenciação do negócio. Os subsistemas de

gestão de pessoas, que devem contribuir para os objetivos organizacionais, por

competências são:

• Mapeamento e mensuração por competência (Através da descrição

de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é

realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais

(CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a

mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa

de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O

resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil

comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função);

• Avaliação por competências (Através da avaliação por competências,

também chamada de avaliação de desempenho, será identificado se o

perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação

estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. Avaliação por

Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial

individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da

avaliação será a identificação das competências comportamentais e

técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.);




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• Plano de desenvolvimento por competências (Baseado no resultado

da avaliação por competências será criado um plano de

desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e

potencializar o perfil individual de cada um);

• Seleção por competências (O modelo mais atual de seleção praticado

no mercado é a seleção por competências. O papel do selecionador é

identificar o perfil de competências técnicas e comportamentais que o

cargo precisa e obter as ferramentas para aplicar nos candidatos e

identificar qual, entre todos os candidatos tem o perfil de mais

compatível com a necessidade do cargo);

• Remuneração por competências (A remuneração por competências ou

habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor

capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar

paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas

características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu

trabalho).

11-(CESPE / SEAPA 2009) Embora sejam encontradas na literatura e em

planos de ação de consultorias novas roupagens e metodologias para análise e

mapeamento de competências, a base para a formação desse constructo foi o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demonstradas pelos

profissionais.

Item correto! A base para a formação do construto de análise e mapeamento de

competências foi o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

12-(CESPE / SEAPA 2009) Em uma organização, uma forma de avaliar o poder

relativo de suas competências e seus processos essenciais é por meio do

benchmarking, um método objetivo para classificar as atividades em




30


comparação com atividades semelhantes realizadas por organizações

reconhecidas por suas melhores práticas.

Item correto! Benchmarking é o que está descrito na questão e é uma forma de

comparar suas competências com as de outras organizações.

13-(CESPE / TCU 2008) As competências que devem fundamentar a definição

dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes às competências

estratégicas da organização.

Item correto! Conforme estudamos em nossa aula, a gestão de pessoas por

competência tem origem na gestão estratégica por competências e as

competências individuais devem dar suporte aos objetivos estratégicos da

organização

14-(CESPE / TCU 2008) Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância

entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e

as competências internas existentes na organização.

Item correto! Exatamente a definição que estudamos em aula.

15-(CESPE / TCU 2008) Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa

documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as

entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.

Item correto! São todas ferramentas para identificação das competências

organizacionais e individuais/humanas

16-(CESPE / TCU 2008) A gestão por competências é mais abrangente que o

simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas

competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a




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aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da

liderança; e autogerenciamento da carreira.

Item correto! É, de fato, mais abrangente do que o levantamento de

necessidades de treinamento. As competências descritas são bastante exigidas

nas organizações modernas.

17-(CESPE / TCU 2008) Competências funcionais de uma organização são

aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão

de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por

grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados

Item errado! Estas são as competências essenciais, também chamadas de

core competences.

18-(CESPE / TCU 2008) Entre as características das organizações com foco

na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens

organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura

organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes

matriciais.

Item correto! As competências perpassam todas as estruturas da organização e

isso dá suporte para uma estrutura matricial (funcional + projetos), além do que

as competências organizacionais, base para a gestão por competências,

possuem foco total nas necessidades dos clientes

19-(CESPE / TCU 2008) Competências representam combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho

profissional em determinado contexto.

Item correto! É exatamente a combinação das duas correntes conceituais

(americana e francesa).




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20-(CESPE / TCU 2008) A remuneração por competências tem como requisitos

a existência de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante,

a remuneração alinhada com o mercado e a gestão integrada de pessoas.

Item correto! Perfeita definição para os requisitos da remuneração por

competências.

Questões vistas em aula

01-(CESPE / FUNCAP 2004) O levantamento das necessidades de

treinamento deve ser realizado para que se possa analisar quais são as

principais urgências de treinamento e quais os comportamentos devem ser

desenvolvidos nas diferentes unidades de trabalho da organização.

02-(CESPE / BASA 2010) A avaliação de treinamento no nível de reação

envolve comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no

local de trabalho, como, por exemplo, se estão colocando em prática um novo

método de trabalho abordado durante o treinamento.

03-(CESPE / TST 2008) O processo de treinamento, que busca aumentar a

capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve

ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como

empregados e clientes.

04-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAÇÃO 2010) Acerca da gestão de

pessoas, julgue os itens subseqüentes. (ADAPTADA)

01-Ao constatar que existe pouca versatilidade dos colaboradores no

desempenho das atividades de uma equipe, o gestor de recursos humanos tem

um indicador a priori da necessidade de capacitação.




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05-(CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) As organizações, cada vez

mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus

profissionais, o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento

dos profissionais e constantemente recursos são viabilizados para que eles

possam manter‐se capacitados. Com relação a treinamento, desenvolvimento,

educação e aprendizagem nas organizações, julguem os itens que se seguem.

01-A avaliação de treinamento no nível de reação envolve comprovar a

mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como,

por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho

abordado durante o treinamento.

02-Os processos de aprendizagem na organização que trazem melhorias no

desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal.

03-A análise dos efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos,

buscando se identificar mudanças no perfil cultural individual e,

consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de

treinamento no nível da aprendizagem.

04-O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento,

desenvolvimento e educação deve ser baseado no interesse demonstrado pelo

empregado.

06-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Acerca da administração de

pessoal e recursos humanos, julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)

01-Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para a execução

imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito à

melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionários.

07-(CESPE / ANTAQ - ANALISTA. ADM. 2009) As organizações cada vez mais

acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,




34


o que se traduz em mais investimentos em formação e capacitação de pessoal.

Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas

organizações, julgue os itens abaixo. (ADAPTADA)

01-Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas relevantes para o

exercício de suas funções por um trabalhador só ocorre se esse for submetido

a situações formais de instrução ou treinamento.

02-A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o treinamento,

tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do treinando com o

treinamento e com as condições do treinamento.

03-O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a qualidade do

relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no

nível da aprendizagem.

04-A avaliação de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemática

de informações descritivas e valorativas necessárias para tornar eficazes as

decisões relacionadas à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de

várias atividades instrucionais.

05-A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles sejam

mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e visem a obter

resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.

06-Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, é

imprescindível levar em consideração os conhecimentos, as habilidades e as

atitudes necessárias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados

já realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.




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08-(CESPE / ANALISTA. GESTÃO PESSOAS/SERPRO 2008) Considerando o

bom resultado de programas de capacitação implementados nas organizações,

julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)

01-O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo

diagnóstico de que participem funcionários e chefes.

02-As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos

instrucionais de cada evento/intervenção.

03-O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação

deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.

04-É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as

etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas

eventualmente identificados.

09-(CESPE / IEMA/ES ‐ADMINISTRADOR 2007) Julgue os itens a seguir,

referentes à gestão de pessoas e ao desenvolvimento de recursos humanos.

(ADAPTADA)

01-O objetivo da política de desenvolvimento de recursos humanos é a

promoção de treinamentos padronizados, com conteúdo idêntico para todos os

membros da organização.

02-As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas

apenas quando forem apresentadas deficiências na avaliação de desempenho

do funcionário.

10-(CESPE / INCA – GESTÃO DE RH 2010) Com relação às atividades de

treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens

que se seguem. (ADAPTADA)




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01-Diferenças ou carências de conhecimentos, habilidades e atitudes,

relacionadas às atribuições do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio

de treinamento.

02-Todo o processo de treinamento envolve mudanças que geram resistências

naturais ao longo do seu desenvolvimento. Por isso, é necessário que a

administração reflita sobre a real necessidade de se modificar ou transformar

traços culturais já estabelecidos.

03-Antes da globalização, os empregados tinham posturas proativas e

investiam no seu próprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigências

do mercado e dos cenários trabalhistas criados por esse fenômeno, os

empregados têm assumido uma posição de espera, aguardando que a

empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrência.

04-Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento deve estar

centrado no processo, e não nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, é o

cargo daquele que vai receber o investimento da organização.

11-(CESPE / SEAPA 2009) Embora sejam encontradas na literatura e em

planos de ação de consultorias novas roupagens e metodologias para análise e

mapeamento de competências, a base para a formação desse constructo foi o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demonstradas pelos

profissionais.

12-(CESPE / SEAPA 2009) Em uma organização, uma forma de avaliar o poder

relativo de suas competências e seus processos essenciais é por meio do

benchmarking, um método objetivo para classificar as atividades em

comparação com atividades semelhantes realizadas por organizações

reconhecidas por suas melhores práticas.




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13-(CESPE / TCU 2008) As competências que devem fundamentar a definição

dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes às competências

estratégicas da organização.

14-(CESPE / TCU 2008) Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a discrepância

entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e

as competências internas existentes na organização.

15-(CESPE / TCU 2008) Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa

documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as

entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.

16-(CESPE / TCU 2008) A gestão por competências é mais abrangente que o

simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas

competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a

aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da

liderança; e autogerenciamento da carreira.

17-(CESPE / TCU 2008) Competências funcionais de uma organização são

aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razão

de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por

grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados

18-(CESPE / TCU 2008) Entre as características das organizações com foco

na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens

organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura

organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes

matriciais.




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19-(CESPE / TCU 2008) Competências representam combinações sinérgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho

profissional em determinado contexto.

20-(CESPE / TCU 2008) A remuneração por competências tem como requisitos

a existência de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante,

a remuneração alinhada com o mercado e a gestão integrada de pessoas.

Gabaritos

1-C 11-C2-E 12-C3-C 13-C4-E 14-C5-E, C, E, E 15-C6-E 16-C7-E, E, E, C, C, E 17-E8-C, C, E, C 18-C9- E, E 19-C10- C, C, E, E 20-C

aula 03 gestão de pessoas

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