aula 04 - gestão de pessoas - aula 01

CURSO ON-LINE – PACOTE DE EXERCÍCIOS PARA TÉCNICO ADMINISTRATIVO DO MPU

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Aula 1 – Gestão de Pessoas nas Organizações

Preparatório para o MPU

Pacote Técnico Administrativo

1. Resumão: Gestão de Pessoas nas Organizações. ................................................ 3

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.. ................................................................................................................................................. 3

2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objet-ivos, políticas e sistemas de informações gerenciais........................................... 4

3 Comportamento organizacional . .............................................................................. 6

relações indivíduo/organização . ................................................................................... 6

motivação . ............................................................................................................................ 7

liderança. ............................................................................................................................... 9

4 Competência interpessoal.. ...................................................................................... 11

5 Gerenciamento de conflitos.. ................................................................................... 12

6 Cultura organizacional.. ............................................................................................. 12

Clima organizacional. . .................................................................................................... 14

7 Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório. . ........................... 15

8 Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvant-agens.. .................................................................................................................................. 16

9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal . .................................................... 20

levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. ....... 20

2. Lista de exercícios. ......................................................................................................... 22

3. Gabarito . ............................................................................................................................ 27

Olá, pessoal! Todos firmes nos estudos para o concurso do Ministério

Público da União?

Esta é a aula 1 do curso de Gestão de Pessoas em Exercícios para o

MPU.



A proposta do presente curso é a que dá mais resultados na hora da

prova: resolver uma grande quantidade de exercícios do Cespe,

referentes aos tópicos do nosso edital. Então, em cada aula, teremos

uma lista de exercícios, seguida pelo gabarito.

Além disso, aproveitem o fórum para tirar dúvidas a respeito da

matéria ou dos itens! Esta é uma importante ferramenta que o Ponto

disponibiliza.

Para que fique claro, os exercícios que estudaremos neste curso são

referentes aos seguintes tópicos:

III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 1 Conceitos,

importância, relação com os outros sistemas de organização. 2 A

função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e

objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais. 3

Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização,

motivação, liderança, 4 Competência interpessoal. 5 Gerenciamento

de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e

Seleção: técnicas e processo decisório. 8 Avaliação de Desempenho:

objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. desempenho. 9

Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de

necessidades, programação, execução e avaliação. 10 Gestão por

competências.

Achei que seria legal, antes de entrarmos nos exercícios, rever um

panorama geral da matéria. Assim, resolvi incluir um resumo geral da

matéria, para que vocês relembrem o conteúdo. Hoje o resumo

abrange os pontos 1 a 9 do edital de Gestão de Pessoas, e na aula 2

do curso teremos o resumo do ponto 10 do edital.

Antes de começarmos o curso, uma apresentação rápida minha.

Sou o Flávio, tenho 28 anos. Aos 21 anos fiz meus primeiros

concursos, ainda de forma “desajeitada”, sem saber direito o que

queria. Só depois descobri que eram necessários muito



planejamento, esforço sistemático e superação para alcançar o

almejado objetivo, que para cada um tem um significado particular.

Fui Técnico de Controle Externo de 2005 a 2007, quando trabalhei na

área de Planejamento e Gestão. Desde 2008 sou Auditor Federal de

Controle Externo, orientação Educação Corporativa. Trabalho na área

de Educação a Distância. Faço mestrado na UnB, onde pesquiso

aprendizagem e educação a distância.

Também tenho a felicidade de dar aulas no Ponto dos Concursos

desde 2008, em disciplinas como Gestão de Pessoas e Administração

Geral.

É isso aí. Chega de lenga lenga e vamos começar?

1. Resumão: Gestão de Pessoas nas Organizações

1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de

organização.

Nossa disciplina é a Gestão de Pessoas nas Organizações. Então a

primeira pergunta que surge é: o que são organizações?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o

produto da combinação de esforços individuais, visando à realização

de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível

perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma

pessoa”.

Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim

comum. No sentido clássico da Administração Geral, podem ser

analisados como organizações: as empresas (uma padaria ou o

Google), os órgãos públicos, partidos políticos, igrejas, associações

de bairro e outros agrupamentos humanos.

Uma característica essencial das organizações é que elas são

sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que entra o conceito de



Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de como as

organizações se relacionam com as pessoas.

Em um paradigma mais antigo, o da Administração de Recursos

Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na

Gestão de Pessoas, elas são vistas como parceiras, colaboradoras

ativas.

A Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na

organização também o subsistema técnico. A interação da gestão de

pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve

alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam

ter competência para realizar as atividades e entregas que possam

contribuir com a organização, do contrário poderia haver inúmeras

consequências negativas nas mais diferentes áreas (financeira, por

exemplo). É também por isso que a área de gestão de pessoas

sempre atua em parceria com outras áreas.

2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas

e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenciais.

Nas grandes organizações, a área de Gestão de Pessoas se constui

como órgão, como unidade organizacional (por exemplo, uma

Diretoria ou Secretaria de Gestão de Pessoas). No contexto atual, é

necessário que a unidade de Gestão de Pessoas atue de forma

estratégica, contribuindo para a organização em diferentes áreas.

Segundo Chiavenato, os objetivos da Gestão de Pessoas são:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão;

• Proporcionar competitividade à organização;

• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas;

• Aumentar o auto-desenvolvimento e a satisfação das pessoas

no trabalho;



• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

• Administrar e impulsionar a mudança;

• Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável.

Para alcançar tais objetivos, Maximiano ensina que a área deve

desempenhar as seguintes atribuições básicas:

• Planejamento de mão-de-obra;

• Recrutamento e seleção;

• Treinamento e Desenvolvimento;

• Avaliação de desempenho;

• Remuneração ou compensação;

• Higiene, saúde e segurança;

• Administração de pessoal;

• Funções pós-emprego;

O edital fala, ainda, de políticas de gestão de pessoas. Políticas

organizacionais são diretrizes que vão nortear as práticas. No caso da

Política de Gestão de Pessoas, teremos parâmetros gerais, que

explicitam as ideias gerais acerca de como a organização se relaciona

com seus colaboradores. A política pode, por exemplo, ser uma

portaria ou outro ato normativo que diz que a organização irá

desenvolver práticas baseadas na gestão por competências. Essas

diretrizes irão influenciar, por exemplo, a elaboração das avaliações

de desempenho e a execução do recrutamento e seleção, que

passarão a considerar a lógica da gestão por competências.

Finalmente, temos o tópico sistema de informações gerenciais. Para

compreender este tópico, partimos da distinção entre dado e

informação. Dado é um elemento bruto, que não é por si só capaz de

auxiliar na compreensão de uma situação. A informação é um dado

trabalhado, que auxilia no processo de tomada de decisão.



Segundo o Cespe, “Sistema de informações gerenciais (SIG) é um

processo de transformação de dados em informações úteis no

processo decisório de uma organização”. Estes sistemas podem ser

informatizados ou não. Mais do que operar o sistema, o desafio dos

gestores é saber interpretar, utilizar e aplicar as informações nos

processos de trabalho.

3 Comportamento organizacional

As organizações possuem aspectos formais, tais como organograma,

normas, relatórios, logotipo, símbolos, relações definidas de chefia.

As pessoas, porém, são complexas, pouco previsíveis, e seus

comportamentos são influenciados por uma infinidade de variáveis.

É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a

dinâmica da organização e suas influências sobre o comportamento

humano. Com o estudo sistemático do comportamento humano nas

organizações, podemos identificar elementos que influenciam tal

comportamento. Entre as principais variáveis estudadas neste campo

da administração, podemos citar temas como motivação, liderança,

trabalho em equipe, cultura e clima organizacional.

relações indivíduo/organização

As relações entre indivíduo e organização podem ser compreendidas

como uma troca. Por exemplo, se temos um vínculo empregatício,

esperamos uma relação que inclua recompensa salarial justa,

políticas de gestão de pessoas adequadas, oportunidades de

desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organização, por

sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um

desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os

lucros, caso estejamos em uma organização privada que tenha essa

finalidade).

Os objetivos individuais e organizacionais são particulares e

decorrentes de tal relação. Se a organização tem objetivos



abrangentes, tal como o lucro, o indivíduo tem objetivos específicos,

tais como o salário adequado. Existe, nesse caso, uma relação de

troca, e a gestão de pessoas é parte fundamental nesta troca. São as

políticas de gestão de pessoas que irão garantir que, para ambas as

partes, as relações sejam satisfatórias.

motivação

Motivação são processos psíquicos do indivíduo que o impulsionam à

ação. Hoje, sabe-se que a motivação, além de ser influenciada por

fatores individuais, pode ser influenciada também pelo contexto,

pelas relações estabelecidas no trabalho e mesmo pelas políticas

gerais de gestão de pessoas. Indivíduos motivados tendem a ter um

melhor desempenho, portanto é fundamental que a organização

invista na promoção da motivação.

As seguintes teorias da motivação têm se caracterizado como

clássicas, e são as mais cobradas pelo Cespe:

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as

necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas:

necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades

sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de

auto-realização. As necessidades da base da pirâmide se manifestam

primeiro e não há simultaneidade.

Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeiçoar a hierarquia das

necessidades de Maslow, criando três categorias: Existência,

Relacionamento e Crescimento. Existência abrange as necessidades

de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e

de segurança. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de

Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima

(social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no

nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o



componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento,

Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realização.

Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que há dois

grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene

(extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos). Os fatores de

higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos,

ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a

insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não

necessariamente causarão a motivação. Exemplos: segurança,

status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de

trabalho, supervisão, política e administração da empresa. Os fatores

motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores

intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a

satisfação e a motivação. Exemplos: crescimento, progresso,

responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a

realização.

Teoria da determinação de metas: Considera que a determinação de

metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definição

das metas (construção conjunta), que devem ser claras, desafiadoras

mas alcançáveis.

Teoria da equidade: Também conhecida como teoria da comparação

social. A motivação seria influenciada fortemente pela percepção de

igualdade e justiça existente no ambiente profissional. Caso o

indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá

ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de

se relacionar com a organização e com ela contribuir.

Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom: Construída

em função da relação entre três variáveis: Valência, força

(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado

objetivo. Valência, ou valor, é a orientação afetiva em direção a

resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em



direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o

comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência

negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar. Expectativa é o

grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento,

em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no

evento e o resultado que se busca alcançar. Força, ou

instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo

irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens

principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.A teoria X

apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha

que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de

trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para

realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y é o oposto: diz que os

indivíduos são auto-motivados, gostam de assumir desafios e

responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se

tiverem suficientes oportunidades de participação.

liderança

Liderança é um fenômeno social, referente à capacidade do indivíduo

para influenciar outros. Na organização, ela existe tanto no

organograma, que tem as relações de chefia formalmente definidas,

como de forma espontânea, em relações informais, em equipes, ou

mesmo na relação entre pares.

A teoria dos traços é uma teoria mais antiga de liderança. Ela diz que

existem traços, características natas do indivíduo, que o habilitam a

exercer a liderança. Hoje, sabe-se que esta teoria é infundada, pois

não existe um único estilo de liderança que seja, por natureza,

superior aos demais.

Temos, portanto, as teorias dos estilos da liderança.



A liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas

unicamente pelo líder, sem a participação da equipe. A liderança

liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a

participação do líder. Na liderança democrática, o líder participa e

estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe

possui relativa autonomia para, com apoio do líder, decidir.

A liderança situacional, ou liderança contingencial, depende da

relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um

único estilo.

Segundo a Teoria de Fiedler, a eficácia do líder seria determinada

pela interação da orientação do empregado com três variáveis

situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação

para um líder: relações entre líder e membros do grupo; estrutura da

tarefa; e posição de poder do líder. Com base em estudos empíricos,

Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável

(boas relações líder-membros, tarefa estruturada, forte influência do

líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa

não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais

eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se

caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas

relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e

pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático.

Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que propõe quatro

estágios diferentes. O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o

chefe/líder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de

equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar

decisões sozinha, ou seja, é o próprio líder que distribui as tarefas e

determina como elas serão feitas. No segundo estágio, o líder deve

persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa

como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já conhecem os

trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-los



sozinhas. O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As

pessoas já conhecem bastante do trabalho e já têm vontade e

competência para tomarem decisões sozinhas. Nesta fase, o líder e a

equipe tomam as decisões juntos, compartilhando responsabilidades.

O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem

maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja,

o líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e

quando os trabalhos serão realizados.

4 Competência interpessoal.

Competência interpessoal são os conhecimentos, habilidades e

atitudes do indivíduo para estabelecer, no ambiente de trabalho,

relações pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, não basta saber

executar as tarefas. É necessário trabalhar em equipe, dar e receber

feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar

com os chefes e com clientes. No contexto atual, também é

fundamental lidar com a diversidade, aceitá-la, entender que as



pessoas têm diferentes pontos de vista e, cada um à sua maneira,

podem colaborar com a organização.

5 Gerenciamento de conflitos.

Nas organizações, convivem muitas pessoas. É natural que, às vezes,

elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos

limitados ou simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que

surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos,

como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos,

subjetivos, emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade

organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela

não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado

uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não

enfrentar o mesmo conflito. O conflito pode ser inclusive necessário à

evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito

dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial

pelos gestores.

Chiavenato ensina que há três abordagens para lidar com o conflito:

• Abordagem estrutural: O líder ou gerente atua na estrutura ou

nas condições causadoras do conflito, de forma a diminuir ou

eliminar a percepção de desigualdade.

• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a

resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio

que causou o conflito.

• Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das

condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao

episódio que causou o conflito.

6 Cultura organizacional.

A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos



compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver

seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que

funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser

transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber,

pensar e sentir em relação aos seus problemas.

A cultura envolve tanto aspectos formais (como normativos e

símbolos) como informais (comportamentos, crenças). Podemos

entender que são dimensões da cultura:

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem

a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma

sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito

de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes

de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.

Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o

sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na

organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando

os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as

crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a

compreender “como as coisas são feitas”.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais,

de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como

os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já

os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os

comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que

representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis,

ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,

estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de



vestuário).

A cultura organizacional possui três níveis:

Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que

podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como

se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário,

símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por

exemplo.

Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem

as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como

justificativas aceitas por todos os membros”

Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,

percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes

não-escritas e nem sequer faladas.”

Culturas organizacionais conservadoras são mais difíceis de mudar,

enquanto culturas adaptativas são flexíveis e orientadas à mudança e

inovação.

Em uma organização, pode haver subculturas (culturas específicas de

algumas áreas, ou de determinados grupos. Caso uma subcultura se

oponha de forma explícita à cultura organizacional, dizemos que ela é

uma contracultura.

Clima organizacional.

Para Bowditch e Buono1 “o clima é uma percepção resumida da

atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na

satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos

padrões de interação em grupos e nos comportamentos de

afastamento (absenteísmo, rotatividade)”. Ou, segundo o Cespe,

1 Bowditch e Buono p.189



“clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o

colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas,

seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e

como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação”.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral,

não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário

e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no

clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realização, equidade,

estilo de liderança, oportunidades de carreira (crescimento

profissional), participação em programas de treinamento, bolsas de

estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia,

estrutura, recompensas.

O clima organizacional é fortemente influenciado pela cultura, e

possui um horizonte temporal menor, ou seja, muda mais rápido e

com mais facilidade.

7 Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório.

Recrutar é atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar

pessoas à organização. É uma comunicação, emitida pela

organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na

organização. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção

é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza

instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.

Os processos de recrutamento e seleção podem ser internos, quando

são voltados para as pessoas que já trabalham para a organização;

ou externos, quando buscam atrair para a organização pessoas que

ainda não são colaboradoras dela.

O processo decisório, na contratação de pessoas, não é feito apenas

pela área de gestão de pessoas. O processo é conduzido em parceria,

tanto pela área que quer preencher a vaga quanto pela unidade de



gestão de pessoas. A decisão final a respeito da contratação cabe à

área que quer preencher a vaga.

Existem diversas técnicas de seleção, tais como entrevistas, provas

de conhecimento, testes psicológicos, técnicas vivenciais e análise de

currículo. No caso de concursos públicos, a divulgação do edital

corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e

de títulos correspondem à seleção.

8 Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e

desvantagens.

Avaliação de desempenho é um momento formal no qual o

funcionário recebe uma nota ou um conceito que classificará seu

desempenho em determinado período. Ocorre a comparação entre os

resultados alcançados e os esperados e identificam-se as causas para

eventuais dissonâncias.

Objetivos: o processo de avaliação tem diversos objetivos, tais como:

• Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a

organização;

• Identificar funcionários que necessitam de treinamento;

• Dar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção,

remuneração, remanejamento, atribuição de novas

responsabilidades, dispensa e identificação de talentos;

• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos

empregados;

• Estimular a produtividade.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de

avaliação de desempenho tradicionais, com suas vantagens e

desvantagens:

a) Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de

avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são



solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado

sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam

documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem

deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e

dificultam a tabulação dos dados obtidos.

b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as

linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas

o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que

se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de

maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam

quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada

um dos fatores.

Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos

avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os

relatórios.

Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou

fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das

necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu

desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados

em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá

forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao

desempenho do funcionário.

Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona

resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da

subjetividade do avaliador.



Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona

maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado.

d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em

determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão.

Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem

como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons,

ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima

equipe sem cometer injustiças?

e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas

feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A

partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se

identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor

ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a

avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e

outros processos de gestão de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que

realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.

f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é

comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação

a diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples.

Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a

respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças

individuais no trabalho.

g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da

escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário

contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao

desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco

preciso.



h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu

próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas

gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando

aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou

comportamentos extremos (incidentes críticos), que são

desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva

em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os

excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e

fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes

críticos.

j) Avaliação 360º

Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado

apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma

auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-

avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O

funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à

organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

A tabela abaixo resume as principais vantagens e desvantagens da

avaliação de desempenho 360 graus2:

Avaliação de desempenho 360 graus

Vantagens Desvantagens

Sistema mais democrático, dá voz a

quem normalmente não tem.

Não é para qualquer empresa. Se não

houver uma cultura de portas abertas,

uma comunicação eficiente e um forte

senso de equipe, poderá gerar intrigas.

Em vez de uma única opinião, há Muita gente acaba não falando a

2 Revista Você SA. Nº16, dez 1999 in Gil, 2001.



muitos pontos de vista sobre o

desempenho. Essa diversidade

geralmente resulta em julgamentos

mais equilibrados.

verdade, com medo de sofrer

retaliações.

Possibilita uma visão abrangente dos

pontos fortes e fracos do indivíduo,

ajudando no planejamento da carreira.

Corre-se o risco de haver avaliações

subjetivas e pessoais.

9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal

Treinamento é voltado para as competências relacionadas a tarefas e

atividades do trabalho atual. São ações bastante específicas,

voltadas para o curto ou médio prazo. Programas de treinamento são

desenhados em função das necessidades atuais da organização.

Desenvolvimento é um conceito mais geral. Ele refere-se a

competências mais gerais, não necessariamente relacionadas ao

trabalho atual. Tem forte vínculo com a carreira do indivíduo, com o

crescimento do indivíduo, ou seja, ele pode desenvolver

competências que hoje ainda não utiliza. São ações educacionais

voltadas para o futuro do indivíduo.

Educação tem um horizonte temporal maior, de médio e longo prazo.

É um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a

qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional,

refere-se a competências futuras. Educação tem a ver com a

necessidade de aprendizado contínuo.

levantamento de necessidades, programação, execução e

avaliação.

As organizações organizam as ações de Treinamento,

Desenvolvimento e Educação (TD&E) em um ciclo composto de

quatro etapas.



A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento.

Consiste em avaliar as lacunas (diferenças) entre as competências

atualmente existentes e as competências necessárias, obtíveis por

treinamento. O gap ou diferença seriam justamente as necessidades.

A segunda etapa, denominada programação, consiste na elaboração

do planejamento instrucional. O planejamento instrucional é a etapa

na qual as ações educacionais são formatadas. Inclui a definição dos

objetivos instrucionais, estratégias de ensino, estratégias de

avaliação, planejamento e produção de materiais didáticos etc.

Finalmente, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de

TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a

execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas.

Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta

etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional. A

avaliação se dá em diversos níveis:

Avaliação de reação: nível mais imediato, busca avaliar as opiniões e

satisfações dos participantes acerca do treinamento;

Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios,

conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos

treinamentos;

Avaliação de transferência ou impacto: realizada alguns meses após o

final do treinamento, verifica se houve mudança de comportamento

dos indivíduos após o treinamento.

Mudança organizacional: verifica se houve alterações em processos

de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou outras

mudanças na organização, decorrentes do treinamento.

Valor final: Último nível da avaliação, verifica a contribuição do

treinamento para os objetivos mais importantes da organização

(normalmente este nível da avaliação tem um viés econômico, ou de

lucro).



Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A

figura abaixo ilustra estas etapas.

2. Lista de exercícios

Item 1. (Cespe / Ministério das Comunicações 2008) A gestão de

recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas

na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma

atitude positiva e favorável.

Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gestão de pessoas

devem ter foco funcional, sendo cada área fundamentalmente

responsável pela sua parte no processo.

(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informações

gerenciais, julgue os itens a seguir.

Item 3. Informação é o produto da análise dos dados existentes na

empresa, devidamente registrados, classificados, organizados,

relacionados e interpretados em um determinado contexto, para

transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma

otimizada.



Item 4. Um executivo não precisa saber como funciona um sistema

de informações gerenciais, mas apenas, como usá-lo.

Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo não

devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do

recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados

para se desempenharem melhor, aumentando também o

comprometimento.

Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto índice de rotatividade na força

de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas

utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas.

Item 7. (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de

desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de

objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos

empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de

recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a

monitoração constante dos resultados alcançados em comparação

com os resultados esperados.

Item 8. (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do

desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores

com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser

instaurado processo de demissão.

Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivíduo-

organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções

individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento

indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e

comprometimento afetivo no trabalho.

Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construção de equipes tem por

objetivo forçar os membros dessas equipes a conviver com pessoas

de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de

funcionamento para a organização.



(Cespe / Fundac 2008) A força de trabalho de uma organização é

constituída pela existência de uma variedade de pessoas com

diferentes características, o que pode levar a conflitos nas relações de

trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.

Item 11. Uma interferência deliberada sobre a tentativa de uma

outra pessoa alcançar os seus objetivos é fator determinante nas

situações de conflito interpessoal.

Item 12. Uma grande interdependência entre os grupos de trabalho

pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria

um fator gerador de conflito.

Item 13. Conflitos profissionais não geram qualquer ganho positivo

para a organização.

Item 14. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são

preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o

conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a

carreira futura do funcionário.

Item 15. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliação de treinamento

permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente,

os problemas sejam corrigidos.

Item 16. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderança situacional

procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada

situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se,

preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

Item 17. (Cespe / Terracap 2004) Com relação a liderança

situacional, de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são

enfatizados especialmente os seguidores.

Item 18. (Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em decorrência

de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal.

(Cespe / INCA 2010) Acerca da motivação, julgue os próximos itens.



Item 19. A teoria motivacional da equidade reconhece que os

indivíduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas

organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela

recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles

empregados.

Item 20. Considere que um gestor de pesquisas de determinado

órgão governamental da área de saúde, em vez de se esforçar para

solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras,

idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua

unidade. A sua preferência é atuar em situações competitivas

voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestígio

decorrente dos resultados e da influência sobre os outros. Com base

na teoria das necessidades de McClelland, esse indivíduo possui a

necessidade de afiliação como a mais preponderante.

Item 21. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização

tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega,

por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a

organização.

Item 22. A motivação de um indivíduo inserido em uma organização

tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega,

por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a

organização.

(Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivação

e satisfação no trabalho.

Item 23. Políticas da empresa, salários e condições de trabalho são

fatores higiênicos ou de satisfação no trabalho. Esses pressupostos

estão de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor,

denominada teoria Y.



Item 24. Valência, na teoria da expectância de Vroom, está

relacionada à força de atração de um resultado almejado por um

indivíduo.

Item 25. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas,

há um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as próprias

metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliação e da avaliação

de gerencial e o desempenho das ações relacionadas às metas.

Item 26. (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organização, coexistem

múltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades

organizacionais são distintos dos valores dominantes na organização,

ocorre uma dinâmica organizacional denominada contracultura.

Item 27. (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores

ou pioneiros são essenciais na formação e consolidação da cultura

organizacional. Eles tentam desenvolver uma visão compartilhada

pelos membros a respeito da organização e uma estratégia para o

empreendimento.

Item 28. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,

diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,

com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele

interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou

negativamente, a essa interpretação.

Item 29. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima

organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de

programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores

e de sinergia das lideranças.

Item 30. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,

dimensão organizacional e dimensão formal.

Item 31. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em

grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,



embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais

também sejam relevantes.

3. Gabarito

1. Item certo. A gestão de recursos humanos (ou, em sua forma mais

moderna, a gestão de pessoas) é a maneira como a organização se

relaciona com seus colaboradores (empregados). Esta gestão

abrange a conquista e manutenção de pessoas, a criação de um

ambiente e suporte favoráveis ao desempenho e a promoção de

fatores que favoreçam cada indivíduo a dar o máximo de si.

2. Item errado. Os subsistemas de gestão de pessoas mencionados

pelo item são os processos de gestão de pessoas. Chiavenato define

seis processos básicos: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleção);

2) aplicar pessoas (modelagem do trabalho, gestão do desempenho);

3) recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos); 4)

desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento e

aprendizagem); 5) manter pessoas (higiene e segurança, qualidade

de vida, relações com sindicatos); 6) monitorar pessoas (banco de

dados, sistemas de informações gerenciais). O item é errado porque

cada processo básico, ou subsistema, deve ter foco no processo, que

normalmente envolve várias áreas, bem como foco nos resultados e

clientes, e não foco funcional.

3. Item certo. Para responder este item, teríamos que saber a

diferença entre dado e informação. Segundo Djalma de Oliveira, dado

é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só,

não conduz à compreensão de determinado fato ou situação. A

informação, por sua vez, é uma agregação mais complexa.

Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

decisão.



4. Item errado. Os usuários precisam entender a lógica do Sistema

de informações gerenciais (SIG) para serem capazes de identificar as

informações necessárias e para fazerem uma análise e interpretação

crítica das informações geradas.

5. Item errado. O primeiro erro do item é que a adoção do

recrutamento externo não gera motivação. É o recrutamento interno

(dentro da própria empresa, voltada para pessoas que já trabalham

nela) que motiva o desenvolvimento dos funcionários, que ficam

conscientes de que vão ter boas chances de desenvolvimento

profissional na própria empresa. O segundo erro do item é que nada

impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento

interno e externo.

6. Item errado. Índice de rotatividade alto significa que as pessoas

estão ficando pouco tempo na organização. Isto é ruim, pois aumenta

gastos com treinamento, com recrutamento e seleção etc.

Rotatividade alta é uma indicação de que há algum problema nos

métodos de recrutamento e seleção adotados.

7. Item certo. Já que o item fala em método moderno, devemos

pensar no processo de gestão do desempenho, que abrange a

avaliação de desempenho. A gestão do desempenho deve abranger:

contratação de metas (gerentes e subordinados, consensualmente,

definem quais resultados precisam ser alcançados); compromisso dos

subordinados em alcance dos objetivos; condições necessárias para o

alcance das metas; e monitoração dos resultados alcançados, em

relação aos pretendidos, para saber se o desempenho está de acordo

com o esperado.

8. Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o

objetivo precípuo da avaliação de desempenho no setor público é

promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Na

atual concepção de gestão do desempenho, o foco não é a punição, e

sim o desenvolvimento. Claro que, em casos extremos de



insuficiência crônica de desempenho, pode ser necessária a

instauração do processo de demissão.

9. Item certo. Trabalhadores que manifestam uma percepção

favorável a respeito de sua relação com a organização tendem a

apresentar maior satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

10. Item errado. Pessoal, essa é a típica questão com cara de errada

desde o começo. “Forçar os membros da equipe” é algo que

dificilmente estará em consonância com alguma prática moderna de

gestão de pessoas. A base das equipes é a colaboração e a

comunicação aberta, e não a convivência forçada.

11. Item certo. Se alguém interfere de propósito na tentativa de

outra pessoa de alcançar um objetivo, a chance do surgimento de um

conflito é muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a

metas divergentes ou mesmo a assimetria de informações entre as

partes.

12. Item certo. Quanto mais dependente um grupo é de outro, maior

a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser

algo positivo ou negativo. Se a interferência for negativa, é um fator

de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do “pode” (Uma

grande interdependência entre os grupos de trabalho pode

possibilitar), que é diferente de uma afirmação taxativa como “deve”.

Levem em consideração essas sutilezas ao julgar os itens, ok?

13. Item errado. Os conflitos podem sim trazer consequências

positivas para a organização, como romper com a rotina e evitar

acomodação.

14. Item errado. Ele trocou o conceito de treinamento pelo de

desenvolvimento.

15. Item certo. A avaliação de treinamento é a última etapa do

sistema de treinamento. Ela tem como objetivo julgar os resultados

apresentados pelo treinamento. Os dados gerados pela avaliação



serão convertidos em informações úteis para as demais etapas do

sistema (levantamento de necessidades, planejamento e execução).

Caso a avaliação identifique um problema nos demais subsistemas, o

feedback por ela fornecido auxiliará na correção.

16. Item certo. Liderança situacional é aquela que leva em

consideração a situação (contexto, participantes, objetivos) para

definir a melhor liderança a ser adotada. De acordo com essa teoria,

não existe estilo de liderança ideal: cada situação tem características

próprias e corresponde a um o estilo de liderança adequado. O item

enuncia um princípio clássico da administração e que se aplica a

praticamente qualquer ferramenta ou processo organizacional:

devemos diagnosticar (conhecer) a situação existente para saber

como deverá agir a liderança.

17. Item certo. Segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e

Blanchard, a liderança deve ser escolhida com base na maturidade

dos seguidores envolvidos na situação.

18. Item errado. A teoria dos traços é uma teoria segundo a qual a

liderança é exercida em decorrência de qualidades natas do líder.

Isso não tem absolutamente nada a ver com o estilo de liderança

liberal, ou laissez-faire. A liderança liberal é aquela que praticamente

não conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a

equipe tem total autonomia para decidir quais são os objetivos e as

metas e como eles serão alcançados.

19. Item certo. A teoria da equidade é uma teoria motivacional

focada em uma comparação feita pelo indivíduo. Ele compara os

esforços que emprega e resultados que alcança com as recompensas

que recebe da organização, mas também compara isso com os

esforços e resultados de outros trabalhadores e com as recompensas

que esses outros trabalhadores recebem. A motivação dele, de

acordo com esta teoria, varia conforme a percepção de justiça

resultante de tal comparação.



20. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prevê que

há três tipos de necessidades humanas: necessidade de realização,

necessidade de poder e necessidade de afiliação. A situação descrita

no item refere-se a um indivíduo em que prepondera a necessidade

de poder. Ele está continuamente preocupado com poder, status,

influenciar os outros. A necessidade de afiliação, por outro lado, é

aquela em que o indivíduo investe em seus relacionamentos

interpessoais.

21. Item errado. O item é correto até a palavra “emprega”. O erro

está em afirmar que indivíduos motivados geram resultados

favoráveis. Isso é desmentido quando, por exemplo, um indivíduo

altamente motivado e com pouca orientação gera muitos resultados

medíocres. Outro exemplo seria o indivíduo que está motivado para

inovar, mas não recebe suporte organizacional para fazê-lo. A

motivação é um dos requisitos para o bom desempenho, mas há

outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as

competências necessárias, apoio organizacional para alcançar o

resultado, disponibilidade dos recursos necessários etc.

22. Item errado. O item é correto até a palavra “emprega”. O erro

está em afirmar que indivíduos motivados geram resultados

favoráveis. Isso é desmentido quando, por exemplo, um indivíduo

altamente motivado e com pouca orientação gera muitos resultados

medíocres. Outro exemplo seria o indivíduo que está motivado para

inovar, mas não recebe suporte organizacional para fazê-lo. A

motivação é um dos requisitos para o bom desempenho, mas há

outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as

competências necessárias, apoio organizacional para alcançar o

resultado, disponibilidade dos recursos necessários etc.

23. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada

teoria Y diz que o indivíduo é automotivado e o gestor deve investir

em pressupostos como descentralização, autonomia, promoção da



inovação e das competências (nada a ver com os pressupostos

descritos!). O início do item também está errado, pois os fatores

higiênicos são ditos de insatisfação (isso na teoria Bifatorial de

Herzberg).

24. Item certo. Valência é o ato em que o indivíduo julga, inclusive

positiva ou negativamente, os resultados que decorrerão de uma

ação.

25. Item certo. Ele faz referência ao ciclo da motivação proveniente

da abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os

valores, desejos e crenças individuais, serão estabelecidas as metas

(objetivos). Em seguida, serão realizadas as ações e será alcançado

um desempenho. Os resultados poderão ou não gerar satisfação. A

seguir, há a etapa de feedback (retroalimentação do sistema), que

pode envolver avaliação gerencial ou mesmo autoavaliação.

26. Item certo. Vimos que uma organização pode possuir várias

subculturas, apesar de haver uma cultura dominante. Quando um

grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela

é chamada de contracultura.

27. Item certo. Em muitos casos o comportamento dos fundadores é

determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que

chamamos de “heróis”, com grande influência sobre os valores e

padrões de comportamento na organização.

28. Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção

sobre a organização, e essa percepção gera alguma atitude do

funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou



não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com

a cultura? Fiquem atentos, pois é muito importante fazermos esse

tipo de relação em uma prova de alto nível do Cespe.

29. Item certo. A autora Flávia Kahale já foi referência em provas do

Cespe. Neste item a banca trouxe exatamente as ações advindas da

pesquisa de clima que podem beneficiar a organização apontadas

pela autora.

30. Item errado. Muitos aluno diriam que é a típica “pegadinha do

Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão informal.

31. Item certo. O clima é composto por vários elementos. Um deles é

realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim

acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de

liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação

com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas

ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de

valorização) relevantes na composição do clima.

aula 04 - gestão de pessoas - aula 01

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