aula 02 gestao de pessoas

CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS TRF 1 PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 2 Motivao; Treinamento e Desenvolvimento

Ol pessoal, vamos seguindo. O tema seleo ser dado na prxima aula.

MotivaoQuando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas que so

psicolgicas e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de realizar-se, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno. Vejamos as principais teorias motivacionais.

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Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.Necessidades de AutoRealizao: realizao total, do prprio potencial Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), de passa-se determinado para o nvel de no cima. Entretanto, uma necessidade precisa ser totalmente

satisfeita para que surja outra necessidade.



Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia

humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.



Fatores de Higiene e Manuteno

Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso

Causadores de Insatisfao

Motivao e Satisfao com o Trabalho

Causadores de Satisfao

Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais

Motivadores ou Fatores de Crescimento

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio. Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio.



Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas. ou restabelecer relaes emocionais positivas com as



Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana. Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e autorealizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.



Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao desempenho; e Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) esto disponveis). Vejamos a figura.Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho I

Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.



Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. por A valncia uma atrao/preferncia determinado resultado.

Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.

Teoria da Equidade Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, funciona da seguinte forma essa teoria. Quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas.



Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros

Questes. 1) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades). Gabarito: C



Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro trabalhar de mais pessoal. sob as Inicialmente, mesmas os empregados de trabalho. demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de condies Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue o item a seguir, que se refere a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 2) (CESPE TCU 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. As necessidades da base no so as nicas que produzem motivao para o trabalho, segundo Maslow. Gabarito: E 3) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na gesto da empresa. b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao.10 www.pontodosconcursos.com.br


c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. d) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade de autorrealizao dos indivduos. e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. Essa questo no to simples. Devemos utilizar o conceito de motivao extrnseca e intrnseca junto com a hierarquia das necessidades de Maslow. Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas extrnsecas situam-se na base da pirmide e as intrnsecas no topo. Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, preciso atender s necessidades da base em primeiro lugar. Da chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrnsecas (base) so fundamentais para a possibilidade (no garantia) de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas (intrnsecas). Gabarito: E 4) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das

necessidades localizadas no topo da pirmide.



c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. Vejamos cada item. a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatores que motivam nossas aes. b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga para todo mundo. c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel inferior for satisfeito. d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira peculiar. e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas psicolgicos. Gabarito: C 5) (FCC MPE-SE 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada a) responsabilidade. b) ao desenvolvimento pessoal.



c) realizao. d) possibilidade de crescimento. e) ao trabalho em si. Esse um fator motivacional na teoria de Herzberg. Trata-se do desenvolvimento pessoal aquele que gera a possibilidade de aumento de status ou de posio social, ou at mesmo a simples aquisio de conhecimento. Gabarito: B 6) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realizao. b) fisiolgica. c) de estima. d) de segurana. e) social. Essa a necessidade de estima (confiana, realizao, status, valorizao), que est quase no topo, abaixo apenas da autorealizao. Gabarito: C 7) (CESPE CEARPORTOS 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidadeswww.pontodosconcursos.com.br

humanas de13


Maslow e adapt-la

para o entendimento das necessidades

das pessoas no trabalho. De fato, a teoria ERG representa um aprimoramento da hierarquia das necessidades de Maslow, fazendo uma separao em trs conjuntos: existenciais, semelhana e crescimento. Gabarito: C 8) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes acordo onde com a possam Teoria assumir das a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao, de fazer sempre melhor. Gabarito: C 9) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas14 www.pontodosconcursos.com.br


aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. A Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. B Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de auto-avaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. C Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. D Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor.



E O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. Vejamos item por item. a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades fisiolgicas. b) Esse o nosso gabarito. As metas so necessidades de realizao, conforme McClelland. c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio no motiva as pessoas. d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim. e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao. Gabarito: B

Treinamento e DesenvolvimentoEm um mundo em que a evoluo constante e a necessidade de modernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar das transformaes necessrias. nesse momento em que entram o desenvolvimento e o treinamento do pessoal. Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar16 www.pontodosconcursos.com.br


atitudes e comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que as competncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, esses incrementos so benficos tanto para essas pessoas quanto para as organizaes onde elas esto inseridas. O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratando-se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no cargo ocupado. O treinamento, parte do desenvolvimento, possui um conceito menos amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado. Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento e ao desenvolvimento. treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.

O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo, composto por quatro etapas.



Vejamos cada etapa em separado.

Levantamento das Necessidades de Treinamento Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ou seja, quais as suas necessidades e suas carncias. So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber: Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, como um todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades. preciso sempre partir da estratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, o alinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades, temos os planos18 www.pontodosconcursos.com.br


de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa e o lanamento de um novo produto; Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para as diferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas da organizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como os planos para o aumento da eficincia do departamento de produo; Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisado em separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traando as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha as competncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento.

Programao do Treinamento Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os meios de treinamento, para que as carncias detectadas sejam sanadas. Temos as seguintes tcnicas de treinamento.



Implementao do Treinamento Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da programao de treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam demandas de treinamento. A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa que necessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). O que isso? Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquica da empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, os especialistas em recursos humanos20 www.pontodosconcursos.com.br


(rea considerada de apoio staff na empresa) prestam assistncia aos gestores.

Avaliao dos Resultados do Treinamento Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foram supridas. Houve sucesso na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamente treinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas dirias? A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional, departamental e individual. preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa, ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo ter pessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramenta fundamental.

Etapas do Treinamento Outra abordagem Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programao do treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao das etapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e Rui Andrade. Vejamos: Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a ser gasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo; Organizao: consiste na organizao dos recursos disponveis (financeiros, materiais, espaos fsicos); Implantao: execuo daquilo que foi programado;21 www.pontodosconcursos.com.br


Avaliao:

verificao

do

cumprimento

daquilo

que

foi

programado.

Nveis de Avaliao de Treinamento Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por Donald Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento. Vejamos: Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamado tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa (insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado. Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades. Comportamento: citar quatro trata-se da mudana de a conduta e de da procedimento oriunda da participao no treinamento. Podemos condies necessrias para efetivao mudana no comportamento: o A pessoa precisa querer mudar; o A pessoa precisa saber o qu e como mudar; o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto. Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator que depende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentes possibilidades de climas gerados pela chefia:22 www.pontodosconcursos.com.br


Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibida pelo chefe; Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que no gosta da mudana; Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado no treinamento. A princpio, o chefe nem encoraja nem impede a mudana; Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana. O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido; Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado para o trabalho. O chefe conhece o que est sendo aprendido. o A pessoa precisa ser premiada com a mudana. Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo Trata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedos recebidos na forma de experincia, escolha e implementao, possuindo duas vertentes: Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por erros. Assim, das utilizado um esquema com e sucessivos elementos lies, utilizando pequenas

repetitivas informaes;



Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com mais complexidade, o que demanda mais esforo de que est sendo treinado para que haja assimilao. Questes. 10) (FCC TRT 8 2010) Na tcnica de instruo programada pode-se utilizar de dois sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que a) os erros inibem o aprendizado do aluno. b) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. c) erros no devem ocorrer. d) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. e) as respostas devem ser dissertativas. No sistema linear usa da repetio e de lies pequenas para combater a inibio dos erros no aprendizado. Gabarito: A 11) (FCC TRT 8 2010) O processo de treinamento composto de quatro etapas: a) diagnstico de necessidades; definio de recursos;

aplicao e acompanhamento. b) programao; organizao dos recursos disponveis;

implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados.24 www.pontodosconcursos.com.br


c) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. d) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. e) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento. Trata-se da abordagem de Ana Vilas Boas e Rui Andrade. De qualquer forma, devemos pensar que a avaliao sempre necessria, o que torna os itens a, c e e errados. Outro ponto importante a programao ou o levantamento das necessidades. Antes da execuo ou comunicao aos participantes, fundamental essa etapa anterior. Letra d est errada. Gabarito: B 12) (FCC TJ-AP 2009) O que diferencia o treinamento do desenvolvimento enquanto mtodos de aprendizagem que o primeiro a) exercita a repetio na prtica e o segundo, visa o aperfeioamento do raciocnio abstrato. b) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca habilidades e capacidades necessrias em cargos futuros. c) desenvolve habilidades tcnicas e o segundo, competncias comportamentais.



d)

enfatiza

o

conhecimento

formal

e

o

segundo,

os

conhecimentos tcitos. e) prioriza a mudana de comportamentos e o segundo, desenvolve a viso estratgica. O treinamento, ligado ao cargo ocupado, lida com o presente. O desenvolvimento, dizendo respeito prpria carreira, lida com o futuro. Gabarito: B Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem. 13) (CESPE MPU 2010) a Na forma etapa de de planejamento do

instrucional,

decide-se

desenvolvimento

treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro. O planejamento instrucional ou programao a atividade posterior avaliao dos resultados do levantamento de necessidades de treinamento. a etapa que tem por objetivo estabelecer os objetivos de ensino, avaliar e classificar os objetivos instrucionais. No planejamento, decide-se tambm o contedo e a sequncia de ensino a serem abordados, alm da escolha das estratgias e meios instrucionais. Portanto, no ocorre, nesta etapa, a escolha das pessoas da organizao que participaro do treinamento.



Gabarito: E 14) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. Os treinamentos de funcionrios podem sim gerar diversos benefcios para a organizao. Entre eles, quando se trata do nvel organizacional, temos como exemplo o melhor atendimento aos clientes, a gerao de inovaes, a melhoria na execuo dos processos, etc. Gabarito: C 15) (FCC TRF 1 2006) Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades futuras. necessrias para as atividades de trabalho



d) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficincias no desenho organizacional;

programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao. Treinamento refere-se a atividades atuais, a melhorias no trabalho no cargo ocupado. Desenvolvimento lida com atividades que tero valia no futuro Gabarito: C 16) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. No organizacional. Trata-se do nvel de recursos humanos. Tratase de um conceito parecido com os nveis de anlise da necessidade de treinamento (organizacional, departamental e individual). Vejamos os 4 nveis de avaliao: Organizacional: aumento da eficcia organizacional, melhoria no clima organizacional, melhoria do atendimento aos clientes; Recursos Humanos: reduo da rotatividade (entrada e sada de funcionrios), aumento da eficcia individual, elevao do conhecimento das pessoas; Cargos: adequao aos requisitos do cargo, aumento da produtividade;



Treinamento: alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos investimentos no treinamento. Gabarito: E 17) (FCC TRF 2 2007) De acordo com o modelo de Hamblin de nveis de avaliao no treinamento, quando o treinando, aps participar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo mtodo utilizado antes do treinamento, retrata o nvel de avaliao de a) avaliao de resultados finais. b) aprendizado. c) avaliao de valores. d) reao. e) comportamento. Trata-se do nvel de comportamento, pois o enunciado retrata sobre o comportamento antes e depois: continue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo mtodo. Normalmente, o nvel de comportamento no possui reflexos

imediatos, ocorrendo mudanas paulatinas. Gabarito: E



Exerccios Trabalhados1) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias

motivacionais, julgue o item a seguir, que se refere a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 2) (CESPE de TCU 2008) Conforme as a teoria que da hierarquia das

necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide motivao hierarquias o nicas as realmente produzem aos para trabalho, recompensas oferecidas

empregados devem ter sido de natureza monetria.30 www.pontodosconcursos.com.br


3)

(FCC

TCE-GO

2009)

Segundo

as

teorias

da

motivao,

recompensas extrnsecas so a) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na gesto da empresa. b) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao. c) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. d) independentes da direo da organizao, decorrendo da

necessidade de autorrealizao dos indivduos. e) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. 4) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica.31 www.pontodosconcursos.com.br


5)

(FCC

MPE-SE

2009)

Segundo

Herzberg,

que

ressaltou

a

importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada a) responsabilidade. b) ao desenvolvimento pessoal. c) realizao. d) possibilidade de crescimento. e) ao trabalho em si. 6) (FCC MPE-SE 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade a) de auto-realizao. b) fisiolgica. c) de estima. d) de segurana. e) social. 7) (CESPE CEARPORTOS 2004) A teoria ERG (necessidades

existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. 8) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e32 www.pontodosconcursos.com.br


que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. 9) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. A Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow.



B Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de auto-avaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. C Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. D Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. E O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. 10) (FCC TRT 8 2010) Na tcnica de instruo programada pode-se utilizar de dois sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que a) os erros inibem o aprendizado do aluno. b) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. c) erros no devem ocorrer. d) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. e) as respostas devem ser dissertativas.



11) (FCC TRT 8 2010) O processo de treinamento composto de quatro etapas: a) diagnstico de necessidades; definio de recursos; aplicao e acompanhamento. b) programao; organizao dos recursos disponveis; implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. c) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. d) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. e) levantamento de de necessidades; de anlise das e necessidades; da

definio

indicadores

aprendizagem

implantao

programao de treinamento. 12) (FCC TJ-AP 2009) O que diferencia o treinamento do

desenvolvimento enquanto mtodos de aprendizagem que o primeiro a) exercita a repetio na prtica e o segundo, visa o

aperfeioamento do raciocnio abstrato. b) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca habilidades e capacidades necessrias em cargos futuros. c) desenvolve habilidades tcnicas e o segundo, competncias comportamentais. d) enfatiza o conhecimento formal e o segundo, os conhecimentos tcitos.35 www.pontodosconcursos.com.br


e) prioriza a mudana de comportamentos e o segundo, desenvolve a viso estratgica. Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem. 13) (CESPE MPU 2010) Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionamse as pessoas da organizao que dele participaro. 14) (CESPE MPU 2010) Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. 15) (FCC TRF 1 2006) Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento a) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. b) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. c) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras.



d) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. e) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao. 16) (CESPE MPU 2010) Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. 17) (FCC TRF 2 2007) De acordo com o modelo de Hamblin de nveis de avaliao no treinamento, quando o treinando, aps participar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo mtodo utilizado antes do treinamento, retrata o nvel de avaliao de a) avaliao de resultados finais. b) aprendizado. c) avaliao de valores. d) reao. e) comportamento.

Gabarito:1) 7) 13) C C E 2) 8) 14) E C C 3) 9) 15) E B C 4) 10) 16) C A E 5) 11) 17) B B E 6) 12) C B

Um grande abrao e bons estudos!!!


aula 02 gestao de pessoas

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