aspectos motivacionais e de engajamento: um estudo...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
PLÍNIO SANTIAGO MARQUES
ASPECTOS MOTIVACIONAIS E DE ENGAJAMENTO: UM
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Rio de Janeiro
2018
2
PLÍNIO SANTIAGO MARQUES
ASPECTOS MOTIVACIONAIS E DE ENGAJAMENTO: UM
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Projeto de graduação apresentado
ao Curso de Engenharia Civil da
Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Prof. Dr. Leandro Torres Di Gregorio
Rio de Janeiro
2018
3
ASPECTOS MOTIVACIONAIS E DE ENGAJAMENTO: UM
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Plínio Santiago Marques
Projeto de graduação submetido ao corpo docente do curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Engenheiro.
Examinado por:
________________________________
Prof. Dr. Leandro Torres Di Gregorio
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Departamento de Construção Civil
________________________________
Profª. Drª. Alessandra Conde de Freitas
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Departamento de Construção Civil
________________________________
Dr. Flávio Chedid Henriques
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Núcleo Interdisciplinar para o
Desenvolvimento Social
Rio de Janeiro
2018
4
Marques, Plínio Santiago
Aspectos motivacionais e de engajamento: um estudo de caso
de uma empresa de pequeno porte da construção civil/ Plínio
Santiago Marques. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2018.
IV, 104 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Leandro Torres Di Gregorio
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de
Engenharia Civil, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 105-108
1.Introdução 2. Revisão Bibliográfica 3. Resultados e
Discussão 4. Considerações Finais
I. Leandro Torres Di Gregorio II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Aspectos motivacionais e de engajamento: um estudo de caso
de uma empresa de pequeno porte da construção civil.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida, por todas as bênçãos que recebi
ao longo de minha vida e por todas as oportunidades que colocou em meu caminho, cada
uma delas se tornou um aprendizado e fez com que eu me tornasse a pessoa que sou hoje.
Agradeço a meus pais por todo suporte, amor e carinho que me deram durante a
vida e pela construção dos meus valores morais.
Agradeço a minha namorada por todo apoio e paciência nessa caminhada.
Agradeço a todos os meus professores que foram essenciais para a minha
formação acadêmica e profissional.
Agradeço a todos aqueles amigos que fiz na universidade e que estiveram
presentes para auxiliar nos estudos, tornando o aprendizado em conjunto algo
fundamental para minha experiência na universidade.
Agradeço a meus familiares e amigos de longa data que sempre mantiveram
nossos laços fortemente atados.
6
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica /UFRJ como
parte dos requisitos mínimos necessários para obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aspectos motivacionais e de engajamento: um estudo de caso de uma empresa de
pequeno porte da construção civil
Plínio Santiago Marques
Maio/2018
Orientador: Prof. Dr. Leandro Torres Di Gregorio
Curso: Engenharia Civil
O setor da construção civil apresenta características próprias que o torna um objeto
único de estudo no campo de gestão de pessoas. A alta rotatividade do setor, a grande
exposição aos riscos de acidentes de trabalho, os baixos salários e as condições de
trabalho precárias bem como os fatores gerenciais como a cultura organizacional e a
valorização da equipe de obra são fatores que devem ser analisados a fim de verificar o
nível motivacional e de engajamento dos funcionários para que possam ser aplicadas
novas técnicas de gestão que visem que a melhora da qualidade de vida do empregado
seja revertida em aumento da produtividade e da qualidade do serviço prestado.
Palavras-chave: Construção Civil, Motivação, Engajamento no Trabalho, Gestão de
Pessoas.
7
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Engineer.
Motivational and Engagement Aspects: a case study of a small business in the
civil construction
Plínio Santiago Marques
May/2018
Advisor: Leandro Torres Di Gregorio
Course: Civil Engineer
The civil construction sector has its own characteristics that make it a unique
object of study in the field of people management. The high turnover of the sector, the
great exposure to the risks of accidents at work, low wages and poor working conditions,
as well as managerial factors such as the organizational culture and the valorization of the
workforce are factors that must be analyzed in order to verify the motivational and
employee level of engagement so that new management techniques can be applied that
aim to improve the quality of life of the employee to be reverted in increase of
productivity and quality of the service rendered.
Keywords: Civil Construction, Motivation, Engagement, people management
8
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Rotatividade Descontada Construção Civil – Página 21
Tabela 2 – Rotatividade Descontada Comparação – Página 21
Tabela 3 – Opinião sobre presença feminina no cainteiro de obras – Página 25
Tabela 4 – Idade dos trabalhadores por região – Página 26
Tabela 5 – Estado Civil por Região – Página 27
Tabela 6 – Engajamento no Mundo – Página 36
Tabela 7 – Quantitativo de resposta ao questionário de engajmento – Página 62
Tabela 8 – Resultado proporcional por questão – Página 63
Tabela 9 – Questionário MMT Seção I – Página 66
Tabela 10 – Questionário MMT Seção I – Percentual – Página 67
Tabela 11 – Questionário MMT Seção II – Página 69
Tabela 12 – Questionário MMT Seção II – Percentual – Página 70
Tabela 13 – Questionário MMT Seção III – Página 72
Tabela 14 – Questionário MMT Seção III – Percentual – Página 73
Tabela 15 – Motivação por Funcionário – Página 75
Tabela 16 – Resultado do Questionário Agency-Community – Página 80
Tabela 17 – Coeficientes de Correlação entre os Questionários – Página 91
Índice de Figuras
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow – Página 30
Figura 2 – Fluxograma da Teoria da Expectativa – Página 33
Figura 3 – Habilidades de Líderes – Página 47
Figura 4 – Estágios de Maturidade – Página 49
Figura 5 – Modelo de Sistema de Gestão OSHAS – Página 51
Figura 6 – Ciclo PDCA – Página 56
Índice de Gráficos
Gráfico 1 – Mão de Obra alocada por etapa da construção – Página 23
Gráfico 2 – Comparativo PIB Brasil e PIB Construção Civil – Página 23
Gráfico 3 – Engajamento na Construção América Latina e Brasil – Página 36
9
Sumário
1. Introdução........................................................................................................... 11
1.1. Apresentação do Tema ................................................................................ 11
1.2. Objetivos...................................................................................................... 13
1.3. Justificativa .................................................................................................. 14
1.4. Metodologia ................................................................................................. 16
1.4.1. Participantes ........................................................................................... 16
1.4.2. Instrumentos utilizados pela empresa ...................................................... 17
1.4.3. Procedimentos ........................................................................................ 17
1.4.4. Análise de dados ..................................................................................... 18
1.5. Estrutura do Trabalho ................................................................................... 18
2. Revisão Bibliográfica ......................................................................................... 19
2.1. A indústria da construção civil ..................................................................... 19
2.1.1. Características gerais .............................................................................. 19
2.1.2. Caracterização da mão de obra ................................................................ 24
2.1.2.1. Sexo .................................................................................................... 24
2.1.2.2. Escolaridade ........................................................................................ 25
2.1.2.3. Idade e Estado Civil ............................................................................. 26
2.1.3. Caracterização do tipo de serviço e local de trabalho ............................... 28
2.1.4. Caracterização dos Equipamentos ........................................................... 28
2.2. Motivação .................................................................................................... 29
2.3. Engajamento no trabalho ............................................................................. 34
2.4. Terceirização................................................................................................ 37
2.5. Gestão de Pessoas ........................................................................................ 40
2.6. Clima Organizacional ................................................................................... 42
2.6.1. Agency Community ................................................................................. 43
2.7. Liderança na Gestão de Pessoas.................................................................... 46
2.8. Aplicabildiade em Normas ........................................................................... 50
2.9. Responsabilidade Social ............................................................................... 52
2.10. Novos Paradigmas de Gestão .................................................................... 54
3. Resultados e Discussão ....................................................................................... 58
3.1. Caracterização da Empresa ........................................................................... 58
3.2. Engajamento no Trabalho ............................................................................. 59
3.3. Motivação para trabalhar .............................................................................. 65
10
3.3.1. Seção I ................................................................................................... 65
3.3.2. Seção II .................................................................................................. 68
3.3.3. Seção III ................................................................................................. 71
3.3.4. Fator Motivacional ................................................................................. 74
3.3.5. Análise ................................................................................................... 75
3.4. Agency Community ...................................................................................... 78
3.5. Responsabilidade Social ............................................................................... 82
3.5.1. O Questionário ....................................................................................... 82
3.5.2. Resultados .............................................................................................. 84
3.5.3. Avaliação Geral ...................................................................................... 88
3.6. Correlação Gestão Empresarial e Comportamento dos Funcionários ............. 89
3.7. Correlação Motivação x Engajamento .......................................................... 90
3.8. Discussão de Propostas ........................................................................................ 96
3.8.1. Metodologia de Implementação ................................................................ 96
3.8.2. Proposta 1 ................................................................................................ 97
3.8.3. Proposta 2 ................................................................................................ 97
3.8.4. Proposta 3 ................................................................................................ 98
3.8.5. Proposta 4 ................................................................................................ 98
3.8.6. Proposta 5 ................................................................................................ 98
3.8.7. Proposta 6 ................................................................................................ 99
3.8.8. Proposta 7 ................................................................................................ 99
3.8.9. Proposta 8 .............................................................................................. 100
3.8.10. Proposta 9 .............................................................................................. 100
3.8.11. Proposta 10 ............................................................................................ 100
4. Considerações Finais ....................................................................................... 101
Referências Bibliográficas ...................................................................................... 105
11
1. Introdução
1.1. Apresentação do Tema
A indústria da construção civil representa para o Brasil um dos principais setores
de geração de trabalho e renda e, consequentemente, desenvolvimento ecônomico (e.g.
Takahashi, 2012; Tortato, 2007). A construção civil é considerada fonte de empregos
diretos e indiretos devido ao consumo de produtos intermediários e finais originados de
outros setores da economia (Andrade, 2004).
Segundo Oliveira e Oliveira (2012), a indústria da construção civil no país é
crescente e infere o desenvolvimento econômico para a geração de emprego. É uma
atividade que contribui para o desenvolvimento regional, a geração de empregos e
mudanças na economia.
A Classsificação Nacional de Atividades Econômicas 2.0 – CNAE (IBGE, 2006),
caracteriza a construção civil como atividades de preparação do terreno, obras de
edificações e engenharia civil, instalações de materiais e equipamentos necessários ao
funcionamento de imóveis, e as obras de acabamento, contempla, ainda, as novas
construções, reformas, restaurações e manutenção. Portanto, entende-se, que a indústria
da construção civil envolve uma grande quantidade de processos e produtos, e, ainda hoje,
é um dos setores econômicos mais significativos do mercado brasileiro (e.g. Oliveira &
Oliveira, 2012; Rohan & França, 2013).
Uma vez que o trabalho se constitui como elemento estruturante da vida humana
- as pessoas buscam no trabalho não só o essencial para sua sobrevivência e de seus
familiares mas também a realização de seus objetivos pessoais - e, diante das
características da construção civil, entende-se que é um setor que apresenta características
12
prejudiciais ao desenvolvimento das pessoas sendo exigido grande esforço físico em
ambientes insalubres com poeira e ruídos (Grabois, 2014).
Os indivíduos constituem o elemento básico das empresas. Eles têm a capacidade
de criar uma vantagem competitiva para as suas organizações, fazendo com que a empresa
exista e possa alcançar seus objetivos. Sua influência nos resultados da organização é
reconhecida pela maioria dos estudiosos (Dobre, 2013; Cardoso, 2012; Novo et al., 2008).
Portanto, se obtivermos excelência nas pessoas, a excelência empresarial será
consequência. Nesse contexto, a gestão de pessoas é de extrema importância para a
sobrevivência, o crescimento e a competitividade das organizações (Guerrero, S., &
Barraud-Didier, V., 2004).
O público interno empresarial, ou seja, seus colaboradores, dispendem de grande
parte de seu tempo dentro da organização a qual pertence buscando atingir seus objetivos.
A relação entre funcionários e organização é mútua, na qual ambas as partes são
dependentes uma da outra para sobreviver. O comprometimento de cada indivíduo
depende de seu grau de satisfação e motivação, influenciando, dessa maneira, sua
produtividade (Ribeiro e Santana, 2015).
Um ambiente de trabalho com melhores condições para seus funcionários e
estratégias empresariais que valorizem seus empregados gerando em seus colaboradores
sentimento de pertencimento àquela empresa, inspirando-os a trabalhar melhor e com
mais consistência, é o que cada organização deveria almejar. Pois, nos tempos atuais, de
mudanças e complexidade, já é consenso que o recurso mais valioso das organizações são
as pessoas. São as pessoas, portanto, o ponto de partida e de sutentação para a ação
estratégica da organização em seu dia-a-dia. Isso se deve ao ambiente competitivo em
que as organizações estão inseridas.(Limongi-França et. al., 2002).
13
O setor de construção civil apresenta um trabalho com grande desgaste físico e
mental dos funcionários, e estes possuem baixa escolaridade, baixa remuneração, poucas
perspectivas para crescimento profissional dentro do setor, altos índices de acidentes,
pressão para cumprir prazos e elevada taxa de rotatividade. Com isso, o papel da gestão
de pessoas torna-se ainda mais peculiar neste ambiente (e.g Borges, Brandão, Marinho,
2010).
Diante do exposto, o presente trabalho possui como objetivo verificar o nível de
motivação e engajamento de trabalhadores de uma empresa de construção civil de
pequeno porte e propor o desenvolvimento de técnicas de gestão que visem o aumento do
potencial produtivo dos funcionários e, consequentemente, da produtividade e lucro.
1.2. Objetivos
Objetivo geral:
Analisar a motivação e o engajamento dos funcionários de uma empresa
de construção civil de pequeno porte e compará-los.
Objetivos específicos:
Avaliar a motivação dos funcionários;
Avaliar o engajamento dos funcionários;
Avaliar a empresa quanto ao quesito responsabilidade social;
Avaliar a gestão da empresa no quesito agency-community;
Realizar análise de comparação dos dados obtidos.
14
1.3.Justificativa
O setor da construção civil caracteriza-se como um segmento marcado pela
escassez de treinamento profissional e precarização do trabalho (e.g. Santana & Oliveira,
2004; Silva & Bemfica, 2015), além de possuir fragilidade dos vínculos empregatícios,
alta rotatividade, baixos salários e níveis de escolaridade (Takahashi, 2012).
A construção civil caracteriza-se pelo intenso uso de mão de obra, além disso,
possui um ritmo muito específíco, dificultando, assim o desenvolvimento de ações de
gestão e de melhorias dos processos de trabalho. As empresas de pequeno porte, possuem
maior especificidade e por estarem centradas na imagem dos proprietários geram uma
fortificação de um modelo de gestão de pessoas engessado e ineficiente, que se torna um
limitador do seu crescimento. Tal modelo, então, não permite o reconhecimento das
oportunidades e ameaças, e o pouco entendimento das perspectivas futuras não permite o
crescimento do negócio, tornando-se, assim, vulnerável. Nesse sentido, a gestão de
pessoas em empresas da indústria da construção, em especial as de pequeno porte,
preparando e transformando seus profissionais em um meio que gera resultados, passa a
ser parte da estratégia de competitividade e sobrevivência no mercado.
A gestão de pessoas nas empresas do setor da construção civil tem sido orientada
como um centro de custos, e não como fonte de produção e sustentabilidade. Para
antender a demanda da mão de obra, as empresas adotam práticas de subcontratação, o
que gera, posteriormente, uma alta taxa de rotatividade.
A ampliação dos investimentos na gestão de pessoas deve ter como objetivo
qualificar as equipes e torná-las mais produtivas e comprometidas com as práticas
organizacionais. Tais investimentos constituem um diferencial estratégico para as
empresas e, destaca-se dentro dessas ações, práticas acerca da motivação e engajamento
dos funcionários.
15
Obter dos funcionários todo o seu potencial no trabalho é um desafio difícil, mas
isso pode ser alcançado motivando-os (Dobre, 2013). Nas organizações, a motivação é
associada ao melhor desempenho dos funcionários e, consequentemente, ao aumento de
sua produtividade. Atualmente, a motivação tem sido vista com uma saída para melhorar
o desempenho profissional no que diz respeito à produtividade, à saúde organizacional e
à satisfação dos trabalhadores.
Um fator relacionado à motivação é o engajamento, o que pode ser definido como
um estado mental positivo, satisfatório e relacionado ao trabalho. Estudos recentes
indicam que os profissionais mais engajados possuem melhores índices de produtividade
e eficiência. Promover o engajamento no trabalho é uma prática que deve ser alinhada no
processo de gestão de pessoas.
O engenheiro civil adquire em sua formação capacidades técnicas para habilitação
na análise, planejamento e execução de projetos, mais especificamente, irá atuar nas áreas
de projeto, estruturas, contrução civil, saneamento e recursos naturais. Portanto, se
capacita para atuar nas áreas de direção, execução e fiscalização de obra e serviço técnico.
Nesse contexto, surge para o engenheiro civil uma realidade profissional que ele precisa
entender, tal área é a gestão de pessoas. Portanto, além de suas atribuições técnicas, torna-
se sua função a gestão dos profissionais que executam as diversas etapas do processo de
construção (Tavares, Longo & Sueth, 2014). Nesse sentido, o engenheiro civil deve
considerar os colaboradores da obra como parte essencial no processo de cumprimento
de prazos e qualidade do serviço sendo, então, responsável pelo bom desempenho de sua
equipe, precisa estar cada vez mais atento as suas responsabilidades dentro do canteiro de
obras (Tavares, 2012).
Na indústria da construção civil é ainda pequeno o número de organizações que
consideram seus funcionários como parceiros, dessa maneira, ainda os consideram como
16
insumos, equiparados a máquinas e instalações. Nesse setor o modelo de gestão está em
sua maioria centralizado no gestor com pouca ou nenhuma comunicação. Portanto, para
seu maior desenvolvimento exige-se, no contexto de competitividade atual, inovações
não só tecnológicas, como também na gestão de pessoas, considerando seus profissionais
como agentes de competividade e valorizando-os (Honório, 2002).
Nesse sentido, o tema apresentado nesse estudo é importante para discutir as
práticas atuais de gestão de pessoas, em especial em relação à motivação e ao
engajamento nas empresas de construção civil, bem como sugerir novas práticas e
metodologias de avaliação para que seja possível a implementação de um sistema de
melhoria continuada.
1.4. Metodologia
No presente trabalho, optou-se pela utilização de mais de uma técnica de pesquisa,
consiste em uma revisão de literatura e um estudo de caso. Este estudo teve um
delineamento transversal, observacional e descritivo e comparativo, de natureza
quantitativa. Dado que a preocupação dos gestores da construção civil com esses temas é
relativamente recente e pouco explorado.
1.4.1. Participantes
Participaram do estudo 12 funcionários de uma empresa de pequeno porte do setor
de construção civil de Minas Gerais, caracterizando uma amostra de conveniência. Esses
funcionários responderam aos questionários de engajamento e de motivação. Participou
também um dos sócios proprietários da empresa que respondeu aos questionários de
agency community e de responsabilidade social. Foram incluídos no estudo indivíduos
maiores de 18 anos e que aceitaram responder aos questionários.
17
1.4.2. Instrumentos utilizados pela empresa
Questionário de engajamento – Elaborado pela empresa Gallup
(2006) para a mensuração do grau de engajamento dos
empregados. É composto por 12 itens com resposta do tipo “sim”
ou “não”.
Medida de Motivação no Trabalho (MMT) – Desenvolvida e
validada por Queiroga e Borges-Andrade (2009) para mensurar a
motivação para o trabalho. Adota a perspectiva de motivação de
Vroom, é composta por 32 itens, sendo 12 de valência, 12 de
instrumentalidade e 8 de expectativa, avaliados em uma escala
Likert de 1 a 5.
Questionário Agency Community – Questionário elaborado por
Bastos e Grangeiro, o questionário apresenta 34 questões com
escores variando de 1 a 7.
Indicadores de Profundidade de Responsabilidade Social
Empresarial – Indicadores que avaliam o estágio atual da gestão
da empresa em relação a determinadas práticas. Questionário
conta com 13 indicadores e 4 avaliadores de profundidade.
1.4.3. Procedimentos
A empresa foi contatada em dezembro de 2017 para a apresentação da proposta e
autorização do início da análise documental. A coleta de dados foi realizada no mesmo
mês. A pesquisa foi apresentada e foi informado aos funcionários que os questionários
18
eram anônimos e de caráter não-obrigatório. Após a aceitação do funcionário, a entrevista
teve início com a aplicação do Questionário de Engajamento e MMT. A aplicação dos
instrumentos foi realizada em um local privado, estando presentes somente o
entrevistador e o entrevistado.
Os questionários de Agency Community e de Indicadores de Profundiade em
Responsabilidade Social foram entregues juntos à secretária que o encaminhou ao socio
proprietário da empresa, que retornou as respostas no prazo de uma semana.
1.4.4. Análise de dados
Os dados foram coletados e digitados em um banco de dados da versão 20.0 do
software Statistical Package for Social Science - SPSS®. Após comparação das
digitações e análise exploratória dos dados, foram realizadas análises estatísticas
descritivas e inferenciais.
1.5.Estrutura do Trabalho
O presente estudo está dividido em 4 capítulos. O primeiro apresenta os aspectos
introdutórios do tema e do trabalho. O segundo capítulo apresenta uma revisão
bibliográfica abordando uma descrição do setor da construção civil, algumas teorias
motivacionais, o engajamento no trabalho, um panorama geral da gestão de pessoas, a
liderança na gestão de pessoas e questões de normatização. O terceiro apresenta os
resultados do estudo e uma análise crítica e propostas de ações de melhorias. Por fim, o
quarto capítulo apresenta considerações finais acerca do tema.
19
2. Revisão Bibliográfica
2.1.A indústria da construção civil
2.1.1. Características gerais
O produto gerado pelas atividades da construção civil são únicos e cada produto
é executado em locais diferentes, fazendo com que essa indústria seja marcada pela não
continuidade do processo industrial (e.g. Maia, 2001; Silva & Bemfica, 2015). Segundo
dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) (2017) os salários médios na
construção civil em 2015 e 2016, respectivamente, foram de R$2.130,94 e R$2.109,63,
uma queda que é agravada pelo aumento da inflação que diminui o poder de compra do
consumidor, que para esses anos foram de 10,67% e 6,29%.
Além disso, o setor da construção civil é o que apresenta maiores índices de
acidentes de trabalho, chegando a um taxa de 60.000 acidentes fatais a cada ano em todo
o mundo (Organização Internacional do Trabalho – OIT, 2007). A maior mortalidade por
acidentes de trabalho foi estimada na construção civil, que representou cerca de 29,6%
do total de óbitos por acidentes trabalhistas (Health and Safety Executive, 2010). Dentre
2.839 Comunicações de Acidentes de Trabalho (CAT’s) da construção civil analisadas,
encontraram que 70% dos casos registrados estavam divididos entre contusões (26,5%),
ferimentos corto contusos (25%) e fraturas (18,5%) (Didomenico, et al 2010). Um outro
estudo apresentou que os óbitos e ferimentos mais graves são consequência da queda de
altura e de objetos em movimento ou em queda (Haslam; Bentley, 2006).
O relatório de Segurança e Saúde na Indústria da Construção no Brasil diz (2013,
p.9):
No Brasil, dados sobre AT fatais para o total de trabalhadores
provêm do Sistema de Informações sobre Mortalidade, SIM, que
compreende dados das Declarações de Óbito, DO. Em 1997 foi
20
incluído nessas declarações um campo específico para o registro
da informação sobre a relação com o trabalho da causa básica
de morte. Todavia, esse registro não parece ser levado
seriamente em conta pelos que o preenchem. Em 2008, apenas
26% das DO tinham esse campo preenchido, o que compromete
as conclusões que podem ser estabelecidas a partir desses dados
Além dos acidentes fatais o trabalhador está sujeito a outras enfermidades de alto
risco, como dermatites, sintomas músculo esqueléticos, intoxicações por chumbo e
exposição a asbestos. A ocorrência destes problemas de saúde na construção civil podem
ser atribuídas ao grande número de riscos ocupacionais, como o trabalho em grandes
alturas, o manejo de máquinas, equipamentos e ferramentas pérfuro cortantes, instalações
elétricas, posturas antiergonômicas, e o estresse (Maia, 2001). Assim a prevenção de
acidentes de trabalho é a base de uma política de segurança capaz de garantir a saúde e
integridade física dos trabalhadores da construção civil, mitigando assim os encargos
sociais relacionados aos custos de lesões provenientes da atividade laboral (Lehtola,
2008).
Outro ponto importante e que é apresentado pelo RAIS 2016 é sobre a taxa de
rotatividade. Os dados revelam que em 2016 a taxa de rotatividade descontada (excluindo
desligamentos por falecimento e pedidos de demissão) dos trabalhadores da construção
civil foi de 68,13%, o menor valor do período 2002/2016, e chegou ao topo em 2008
quando atingiu 100,78%, o que significa que, em média, mais de um funcionário
preencheu o mesmo posto de trabalho.
21
Tabela 1 – Rotatividade Descontada
Construção Civil
2002 2003 2004 2005
98,16 90,68 93,13 90,71
2006 2007 2008 2009
95,25 90,17 100,78 91,08
2010 2011 2012 2013
98,94 91,49 88,30 88,58
2014 2015 2016
90,33 80,11 68,13
A rotatividade da construção civil é a maior seguido por agropecuária, extração
vegetal, caça e pesca como é possível ver na tabela abaixo:
Tabela 2 – Rotatividade Descontada em Comparação
Agropecuária, extração vegetal, caça e pesca
2002 2003 2004 2005
75,94 78,75 78,75 79,84
2006 2007 2008 2009
80,68 80,60 79,62 74,56
2010 2011 2012 2013
22
75,09 69,68 65,27 65,51
2014 2015 2016
61,09 57,07 56,51
As características do setor geram um regime particular de emprego devido ao
processo produtivo ser descontínuo, no qual as etapas se sucedem para gerar o produto
final, diferentemente de setores em que as etapas são simultâneas. Com isso observa-se
um elevado contingente de trabalhadores independentes e assalariados não registrados,
contribuindo para o alto nível de informalidade. (Costa, 2011)
Segundo dados apresentados pela pesquisa Impactos da Responsabilidade Social
na Indústria da Construção apresentada no 89º Encontro Nacional da Indústria da
Construção (ENIC), o número de trabalhadores com carteira assinada chegava a 2,2
milhões e gastava-se todo mês R$5,2 bilhões com pagamentos de salário. Sendo que
outros 2 milhões de profissionais estavam na informalidade ganhando R$6,5 bilhões por
mês.
Sendo um dos setores da economia mais afetados pela crise financeira e
econômica nacional, a indústria da construção teve uma baixa de 437.260 postos de
trabalho formais entre os anos de 2015 e 2016 (MTE, 2017). O que representava 5,04%
passou a representar 4,31% dos empregos formais. A crise econômica mundial que
ocorreu em 2008 atingiu a construção civil brasileira através da redução de crédito
privado para o setor. Entretanto, a indústria da construção civil brasileira ainda é uma das
que mais empregam no Brasil, caracterizada pelo intenso uso de mão-de-obra,
principalmente a não qualificada (BNDES, 2013), no gráfico abaixo, pode-se observar a
distribuição de pessoal contratado nessa indústria.
23
Gráfico 1 – Mão de Obra alocada por etapa da construção
O desempenho percentual do setor nos anos de 2004 até 2016 é apresentado no
gráfico a seguir:
Gráfico 2 – Comparativo PIB Brasil e PIB Construção Civil
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
Preparação doTerreno
Construção deedifícios e obras
de engenharia civil
Obras deinfraestrutura
para engenhariaelétrica e de
telecomunicações
Obras deinstalações
Obras deacabamento
Aluguel deequipamentos de
construção edemolição com
operador
Alocação da Mão-de-obra na construção
10,7
-2,1
0,3
9,2
4,9
7
13,1
8,2
3,24,5
-2,1
-9
-5,6
5,8
3,24
6,15,1
-0,1
7,5
4
1,93
0,5
-3,5 -3,5
-15
-10
-5
0
5
10
15
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Variação PIB Brasil x PIB Construção Civil
PIB Construção Civil PIB Brasil2
24
Tomando-se os dados de 2001 como base e em vista que a responsabilidade de
pagar o INSS é do próprio funcionário, caso este seja autônomo, tem-se que 72,39% do
volume de mão-de-obra ocupada no setor de construção não contribuem para nenhum
tipo de previdência (MTE, 2001).
O Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado de Minas Gerais
(Sinduscon-MG) contabilizou que 97,39% dos estabelecimentos da construção civil de
todo o país em dezembro de 2010 eram classificáveis como micro ou pequenos (mais de
157,4 mil estabelecimentos) e apenas 2,61% podiam ser considerados como médios ou
grandes (cerca de 4,2 mil empresas).
2.1.2. Caracterização da mão de obra
2.1.2.1.Sexo
A mão-de-obra na construção civil é predominantemente masculina, totalizando
90,09%, enquanto as mulheres somam 9,91% do total do contingente em empregos
formais. Embora o percentual de mulheres tenha aumentado recentemente, estão sendo
alocadas em funções administrativas e de maior qualificação, portanto,
proporcionalmente o nível de instrução é mais elevado do que os homens. (MTE, 2017).
Segundo o relatório encomendado pela Câmara Brasileira da Indústria da
Construção (CBIC) em 2013 a maioria dos trabalhadores considera a presença da mulher
no canteiro de obras como algo positivo.
25
Tabela 3 – Opinião sobre presença feminina no cainteiro de obras
MULHER NO CANTEIRO
DE OBRA
Opinião
Cen
tro-O
este
%
Nord
este
%
Norte
%
São
Pau
lo
%
Sudeste
%
Sul
%
Total
%
Positiva 87,3 89,1 89,1 85,6 87,7 84,9 87,2
Indiferente 5,5 5,0 5,5 7,2 6,0 6,3 6,2
Negativa 6,8 5,3 4,7 7,2 5,4 8,3 5,9
NS/NR 0,4 0,6 0,8 - 0,9 0,5 0,7
Total 100 100 100 100 100 100 100
2.1.2.2. Escolaridade
Para Mankiw (2009) a educação eleva os salários e este fato é explicado
simplesmente através da oferta e da demanda. As empresas estão dispostas a pagar
salários mais altos para pessoas com maior escolaridade e mais especializações devido a
maior produtividade, em contra partida a mão-de-obra com formação mais completa
oferece seus serviços por um valor maior.
Nos últimos dez anos o percentual de analfabetos no setor diminuiu mais de 60%,
de 29 mil em um universo de 1,1 milhão, ou seja 3% para 23 mil em um universo de 2,2
milhões, que não sabiam ler nem escrever o que representa 1% dos operários. O nível de
escolaridade do trabalhador também foi elevado, o número de trabalhadores que
concluíram o ensino médio aumentou 4,5 vezes, totalizando 561 mil trabalhadores (MTE,
2009).
26
Em 2001, 38% haviam cursado apenas o 4º ano do ensino fundamental, seja a 4ª
série incompleta (16,87%) ou a 4ª série completa (20,91%). Em 1988 esse percentual era
de 64,18%. O número de analfabetos no setor também foi reduzido na década de 90,
saindo de um percentual de 5,3% em 1988 para 2,44% em 2001. (MTE, 2001)
Para todo o Brasil, em 2001, 18,99% da mão-de-obra empregada no setor tinha a
8ª série incompleta; outros 17,73% a 8ª série completa e 12,22% tinham o 2º ensino médio
completo. Esses percentuais em 2000 eram de 18,54%, 16,89% e 11,36%,
respectivamente. Estratificando os dados por região o Sul é onde prevalecem os melhores
índices de escolaridade. A região apresenta o menor número de trabalhadores analfabetos
(1,80%) e o maior percentual de trabalhadores com a 8a série primária (46,54% - seja
incompleta ou completa). Na região Nordeste o índice de analfabetismo na construção
chega a 4,16% do total dos trabalhadores e ainda 60,12% destes cursaram somente entre
a 4a série incompleta e a 8a completa. (MTE, 2001)
2.1.2.3.Idade e Estado Civil
Segundo um estudo encomendado pela Câmara Brasileira da Indústria da
Construção (CBIC) o perfil predominante era de trabalhadores na faixa tária de 30 a 39
anos.
Tabela 4 – Idade dos trabalhadores por região
Idadel
Cen
tro-O
este
%
Nord
este
%
No
rte
%
São
Pau
lo
%
Sudeste
%
Su
l
%
To
tal
%
16-17 anos 0,5 0,7 0,7 - - 2,0 0,7
18-24 anos 9,2 13,9 8,0 9,5 9,1 14,5 11,2
27
25-29 18,8 20,4 26,3 16,5 16,1 8,7 17,8
30-39 29,5 31,2 31,9 28,1 27,4 35,0 30,5
40-49 25,1 20,2 19,1 22,2 25,6 27,7 23,5
50-59 13,0 12,2 13,3 21,1 18,6 10,5 14,0
60 anos ou mais 4,0 1,4 0,7 2,5 3,2 1,5 2,3
Total 100 100 100 100 100 100 100
A maior parte dos participantes da pesquisa da CBIC era casada ou vivia em
união estável (62,7%) em famílias de até quatro pessoas.
Tabela 5 – Estado Civil por Região
Estado Civil
Cen
tro-O
este
%
No
rdeste
%
No
rte
%
São
Pau
lo
%
Su
deste
%
Su
l
%
To
tal
%
Solteiro 20,6 31,0 42,3 26,4 27,4 24,8 28,6
Casado/União de fato 71,4 56,9 52,3 63,8 65,1 67,8 62,7
Separado/Divorciado 4,2 3,1 4,6 6,6 4,3 4,7 4,0
Viúvo 0,5 0,3 - 0,6 0,8 0,5 0,5
Outros 1,8 7,8 0,8 0,6 0,9 1,1 3,1
NS/NR 1,5 0,8 - 2,0 1,4 1,0 1,0
Total 100 100 100 100 100 100 100
28
2.1.3. Caracterização do tipo de serviço e local de trabalho
O trabalho na construção civil nos níveis hierárquicos mais baixos exige vigor e
força física para concluir as tarefas no prazo estipulado. Movimentos repetidos e o peso
das ferramentas e materiais de trabalho podem levar o trabalhador ao cansaço,
necessitando pausar o serviço para retomar as forças, portanto, segundo Anjos uma
alimentação reforçada é importante para o trabalhador suportar o desgaste e manter o
vigor físico para desempenhar suas tarefas com êxito
O ambiente de trabalho na obra apresenta diversos fatores que afetam a higiene
do local como poeira, ruído, poluição visual e entulho. Sendo que poeira e ruídos
excessivos podem causar danos à saúde do trabalhador e entulhos podem causar
acidentes.
2.1.4. Caracterização dos Equipamentos
É de importante relevância a caracterização dos equipamentos utilizados na
construção civil pois estes influenciam no sentimento de segurança quanto à integridade
física do funcionário que o manuseia.
Como define Jorge Santos em suas notas de aula:
De forma geral os equipamentos e ferramentas utilizados na
construção civil são simples e rudimentares apesar de existirem
equipamentos sofisticados utilizados principalmente em obras de
grande porte.
Como característica comum, apresentam o fato de contribuírem
pouco para a qualidade e produtividade das obras.
São de uso individual e muitas das vezes de propriedade do
próprio trabalhador. Assim, quando se tratam de equipamentos
de medição, por exemplo, apresentam estado ruim de
29
conservação, não são calibrados e não atendem a precisão
requerida pela tarefa.
Por serem simples os equipamentos e ferramentas não requerem
mão-de-obra especializada. Alguns equipamentos de maior porte
ou mais sofisticados, como é o caso de retroescavadeiras, gruas
e outros requerem mão-de-obra especializada, alguns inclusive
que os profissionais tenham registro específico. Algumas
empresas, entretanto, desconsideram tais exigências e utilizam
pessoal improvisado não qualificado colocando em risco a
operação e o próprio trabalhador.
As condições dos equipamentos dispostos também influênciam diretamente na
qualidade do produto final gerado. Ferramentas em mau estado de conservação podem
gerar não conformidades acarretando em retrabalho.
A utilização de certos equipamentos pode acarretar em danos físicos ao seu
manuseador. Certos danos são graves, tais como a perda de visão quando um soldador
não utiliza do equipamento de segurança ao realizar uma solda, amputação quando um
serralheiro se corta utilizando uma serra circular etc.
2.2.Motivação
O desempenho individual dos envolvidos na cadeia produtiva, tão importante para
a qualidade, é função da sua motivação, pois os indivíduos podem atuar de modo eficaz,
ineficaz, ou sequer trabalhar. O resultado do trabalho não advém apenas da capacidade
de cada funcionário, caso contrário apenas treinamento e programas de capacitação
seriam suficientes para alcançar melhor desempenho (Megginson et al., 1998)
A motivação constitui o elemento principal para a realização pessoal e
profissional, bem como para a eficácia do desempenho das equipes de trabalho (e.g.
Júnior & Barbosa, 2016; Spector, 2012; Queiroga, 2009; Novo et al., 2008; Tamayo).
30
Trabalhadores mais motivados tendem a apresentar um comportamento de maior
comprometimento com a organização e satisfação no trabalho.
Nesse contexto, é fundamental conhecer as teorias do estudo da motivação. Estas
teorias explicam o que leva as pessoas a se empenharem no trabalho, bem como suas
aptidões e seu desempenho (Spector, 2012). As primeiras teorias foram elaboradas na
década de 1950 (Robbins, 2009), e as mais conhecidas serão resumidas a seguir. A Teoria
da Hierarquia das Necessidades (Figura 1), proposta por Maslow, presume que as
necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia que inclui as necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. E o comportamento
das pessoas se direciona para satisfazê-las.
Figura 1 - Pirâmide das Necessidades de Maslow
Para exemplificar cada categoria tem-se como necessidade fisiológicas como
respiração, fome, sede, calor intenso, sono. Apresentam-se como necessidades de
segurança a proteção contra danos físicos e emocionais a estabilidade financeira familiar.
Como Necessidades sociais a interação social, companheirismo, e amizades. A seguir a
Autorrealização
Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
31
necessidade de estima, como amor-próprio, status e reconhecimento. Por fim a
necessidade de autorrealização, envolvendo crescimento pessoal e a realização do próprio
potencial.
Segundo a Teoria dos Dois Fatores, elaborada por Herzberg, existem dois fatores,
o primeiro deles é o dos os fatores higiênicos que se referem a fatores externos, e o
segundo se refere aos fatores motivadores, referentes aos fatores internos. Entre os fatores
higiênicos estão envolvidos a preservação da integridade física, remuneração, programas
de treinamento, condições de trabalho e dos equipamentos, relações interpessoais com os
seus pares, supervisionados e supervisores. Entre os fatores motivadores estão realização
pessoal, reconhecimento, crescimento e desenvolvimento pessoal e dentro da empresa e
os trabalhos desafiadores.
Diferentemente, as Teorias X e Y, formuladas por McGregor, iniciaram o estudo
a partir da prática administrativa e concepções da natureza humana aceitas entre gestores.
Ele conclui que a visão dos gestores e seus comportamentos em relação à equipe de
trabalho baseiam-se em um conjunto de premissas, sendo a Teoria X formada por
premissas basicamente negativas e a Teoria Y positivas. (Zanelli et al., 2014; Spector,
2012; Robbins, 2009; Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago, 2009; Novo et al., 2008).
Atualmente, as teorias mais abordadas no estudo da motivação são: a Teoria das
Necessidades Socialmente Adquiridas, formulada por McClelland, o qual propôs que
existem três necessidades no trabalho; a necessidade de realização, de afiliação e de
poder. De acordo com a Teoria da Equidade, proposta por Adams, as pessoas são
motivadas a manter ou atingir uma condição de justiça em suas interações com outras
pessoas e com as organizações, a fim de se sentirem satisfeitas. Para a Teoria do
Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham, as pessoas concentram seus esforços em
direção a determinados objetivos (Zanelli et al., 2014; Spector, 2012; Robbins, 2009;
32
Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago, 2009; Novo et al., 2008; Pérez-Ramos, 1990).
Por fim, a explicação mais abrangente sobre motivação é a Teoria da Expectativa
(Robbins, 2009), formulada por Vroom em 1995, e a qual será o foco de atenção do
presente estudo, pois seus conceitos fundamentam as opções metodológicas, as análises
e discussões.
Conforme afirma Spector (2012), a Teoria da Expectativa explica como as
recompensas levam ao comportamento, concentrando-se nos estados cognitivos internos
que levam à motivação. O conceito básico é que as pessoas se motivarão quando
acreditarem que seu comportamento levará a recompensas ou resultados desejados.
Assim, as pessoas decidem sobre suas ações procurando maximizar seus ganhos e
minimizar suas perdas. Então, a escolha das pessoas se basearia no resultado da função
de três fatores cognitivos: valência, instrumentalidade e expectância.
A Valência é a importância de um resultado ou recompensa específica para um
indivíduo. Cada pessoa tem uma preferência para determinados fins. Quanto maior for a
valência maior será o desejo de alcançar o resultado esperado, enquanto quanto menor for
a valência maior será o desejo de esquivar deste resultado.
A Instrumentalidade é a probabilidade subjetiva de que um comportamento
resultará de uma determinada recompensa, ou seja, é a crença de que seu desempenho no
trabalho afetará na recompensa final.
Por fim, a Expectância é a representação antecipada dos resultados da decisão a
ser tomada, ou seja, é a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado (Zanelli
et al., 2014; Spector, 2012; Lunenburg, 2011; Pérez-Ramos, 1990).
Baseado nesses três fatores, Vroom formulou o conceito de Força Motivacional,
que é o nível de motivação de uma pessoa para desempenhar um determinado
comportamento (Alves-Filho & Borges, 2014; Spector. 2012).
33
A decisão da escolha de como deve-se agir perante a uma situação é função da
motivação de cada pessoa. O indivíduo relaciona as expectativas do resultado de cada
alternativa de comportamento como consequências de relações entre meios e fins. Há
objetivos considerados intermediários e gradativos, que são meios para atingir um
objetivo de maior valor final, que é o objetivo fim. Ao buscar um resultado intermediário
ou gradativo a pessoa está buscando meios para alcançar um resultado final, por exemplo
aumentar sua produtividade para alcançar melhores benefícios, uma promoção ou
bonificação. A priori resultados intermediários não possuem valência em si mesmos,
entretanto ganham valência enquanto estiverem relacionados com os desejo que o
indivíduo deseja alcançar como resultado final deles (Chiavenato, 2005)
A figura a seguir demonstra um fluxograma representativo para a teoria da
expectativa formulada por Vroom:
Figura 2 – Fluxograma da Teoria da Expectativa
34
A motivação caracteriza-se como um assunto vasto e complexo, com isso, é objeto
de pesquisa constante por parte de cientistas multidisciplinares e gestores. Apesar de ser
um dos temas mais estudados em gestão de pessoas, permanece como um dos aspectos
mais preocupantes do cotidianos das organizações (Limongi-França et. al., 2002). Ao
realizar uma busca com os temos “motivação” e “construção civil” na base Scielo e Web
of Science, encontrou-se um número escassso de trabalhos sobre o tema no setor da
construção civil. Com isso, entende-se ser outro fator de importância para a discussão do
tema no presente trabalho.
2.3.Engajamento no trabalho
Devemos compreender o engajamento no trabalho com um processo dinâmico
que, embora estável ao longo do tempo, pode ser alterado pelas condições laborais. A
pessoa engajada estabelece vínculo com sua atividade laboral, gerando elevados
sentimentos de inspiração, bem-estar e prazer pelo que realiza profissionalmente. É um
estado sempre positivo e relacionado ao modo com as pessoas engajadas realizam seu
trabalho. (Magnan & Vazquez, 2016).
De acordo com Oliveira e Rocha (2017), indivíduos engajados investem mais em
seu desenvolvimento físico, cognitivo e emocional, apresentando maiores chances de ter
um desempenho superior. Esses mesmos autores apontam que a literatura tem
apresentado relações entre engajamento e outros fatores positivos, tanto individuais
quanto organizacionais.
O engajamento é caracterizado por três dimensões: vigor, dedicação e absorção.
Vigor refere-se à energia despendida no trabalho; dedicação à concentração integral na
realização do trabalho; e absorção é estar completamente concentrado e feliz na realização
35
do trabalho (e.g Shaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2001; Bakker &
Demerouti, 2008). Nessa perspectiva, engajamento consiste em um estado de alta energia,
forte envolvimento e senso de eficácia (Maslach & Leiter, 2000).
Segundo o Instituto Gallup (Gallup Consulting, 2013) o engajamento pode ser
dividido em 3 estágios: engajado – empregados que trabalham com paixão e sentem uma
conexão com a empresa, eles inovam e movem a empresa; não-engajado – empregados
que apenas querem cumprir a carga horária de serviço, eles não mostram interesse em
segurança, gerar lucro, diminuir o desperdício ou aumentar a produtividade, o que na
indústria da construção pode significar para a empresa processos trabalhistas com
acidentes de trabalho, desperdício de material gerando resíduos e diminuindo o lucro,
falta de compromisso com prazos estabelecidos e patologias construtivas; e ativamente
desengajado – empregados que utilizam seu período de trabalho de forma
contraproducente. Sofrem mais acidentes de trabalho, faltam mais vezes, estão doentes
com maior frequência, o que implica em uma menor acurácia com relação a
planejamentos pois tem menor produtividade e faltam mais.
Em 2013 o Insituto Gallup realizou uma pesquisa para avaliar o engajamento de
tralhadores de diversos setores do Brasil e América Latina. Dentre os setores pesquisados,
o setor da construção civil apresentou, conforme Tabela 3, 51% de funcionários não-
engajados e 28% de funcionários ativamente desengajados, tal índice foi o maior
encontrado na pesquisa. Portanto, é fundamental que o setor da construção civil maximize
o engajamento de seus funcionários, obtendo, assim, maior produtividade e
competitividade, redução de custos e facilidade de retenção de pessoal (Brown, 2014).
36
Tabela 6 – Engajamento no Mundo
O gráfico abaixo mostra como a variável engajamento está presente, em média,
nas empresas de diversos setores do Brasil e da América Latina.
Gráfico 3 – Engajamento na Construção América Latina e Brasil
37
2.4.Terceirização
A legislação trabalhista permite o uso do artifício da terceirização de mão-de-obra
para prestação de serviços. A terceirização é um recurso administrativo no qual as
atividades passam a ser executadas por terceiros. O maior incentivo à terceirização está
na busca por maior competitividade por meio de redução de custos e execução de trabalho
especializado, consequentemente com maior qualidade.
Segundo Silva (1997,p.30), terceirização é:
[...] transferência de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que
tenha esta atividade terceirizada com sua atividade-fim,
liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais
em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade
e produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade.
No setor da construção civil o emprego de serviços terceirizados é crescente,
segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI) 70% das organizações enquadradas
no grupo da construção civil utilizam serviços terceirizados. O mesmo estudo também
relata que 84% destas organizações pretendem manter e ampliar seu uso para os próximos
anos (SIENGE, 2016).
O formato de trabalho de contratação de serviços terceirizados apresenta aspectos
positivos e também aspectos negativos. Entre os aspectos positivos estão descritos a mão-
de-obra mais especializada que fornece otimização dos serviços, um menor custo de
operação e a possibilidade da contratante disponibilizar seu foco para outras áreas. Entre
os aspectos negativos está descrita a alteração na estrutura hierárquica que dificulta a
administração de conflitos por parte da empresa contratante (FIDELIS; BANOV, 2006).
38
Embora sejam frequentes as utilizações de serviços terceirizados, o
relacionamento entre contratante e contratadas no ramo da construção civil vem se
demonstrando como conflituosa. (Miller; Packham; Thomas, 2002).
O tratamento das necessidades dos funcionários terceirizados, por muitas vezes, é
negligenciado pela empresa contratante, dado que o objetivo da adoção da prática de
terceirização é diminuir custos com efetivo e não ter que realizar esforços no controle e
gestão dos terceirizados. Portanto, alguns aspectos básicos quanto à motivação de pessoas
no que tange aos terceirizados são ignorados.
Os contratos devem conter instrumentos que permitam uma gestão eficaz da mão-
de-obra contratada de forma que sejam menores os conflitos entre os gestores da empresa
contratante. É importante também determinar indicadores de satisfação para manter um
banco de dados das empresas a fim de fazer uma seleção de contratadas no futuro
(Tachizawa et al., 2001).
Contratos de prestação de serviços mal formulados ou descumpridos podem gerar
efeitos desastrosos. Conflitos na esfera legal envolvendo prejuízos financeiros para os
envolvidos. Portanto os contratos devem ser bem redigidos de forma a garantir segurança
jurídica para âmbas as partes, devem ser firmados mediante à uma rigorosa seleção de
parceiros e também deve ser feito o acompanhamento da execução das atividades
(RUSSO, 2007).
Por vezes a empresa contratada, para manter seu nível competitivo, trabalha com
salários menores. É necessário, por parte do contratante, verificar se as obrigações
trabalhistas da terceirizada estão conforme a legislação, isso minimiza possíveis efeitos
negativos do descontentamento e da desmotivação do terceirizado para com seu
empregador (TACHIZAWA et al., 2001).
39
É comum verificar casos de terceirização na construção civil devido às
características do setor, que com atividades sequenciadas e grande tempo demandado para
a execução de cada etapa da obra levam as empresas a três principais alternativas: treinar
e capacitar toda a mão-de-obra para execução de diversos trabalhos; implementar um
sistema de recursos humanos que realize muitas admissões e demissões para poder
contemplar cada etapa de obra e não mater nenhum funcionário ocioso arcando assim
com grande número de atividades burocráticas; e contratar mão-de-obra terceirizada
especializada na execução de apenas uma das etapas da obra.
As empresas buscam, na terceirização, menores custos, maior produtividade e
consequente maior competitividade no mercado. Elas consideram que a simples
contratação de um serviço produzirá bons resultados, por isso não desenvolvem um clima
organizacional que acolha o terceirizado. Como resultados desse pensamento, observa-se
diferenciação de tratamento por parte das equipes – contratados e terceirizados – que
convivem nos mesmos espaços físicos. Esse comportamento é observado quando são
examinadas as condições de conforto e higiene que a empresa contratante determina para
seus empregados e para seus terceirizados. Como consequência desse tratamento
diferenciado, existe, por muitas vezes, insatisfação e desmotivação do terceirizado
(Miranda, 2004).
Embora a terceirização seja vista como uma forma de repassar as
responsabilidades à outra empresa, Queiroz (1998) aponta que, por vezes, convém à
empresa treinar o terceiro para agir como parceiro, pois o desempenho apesar de ser
compreendido em contrato, não necessariamente será satisfatório.
A cultura e o clima organizacional influenciam na experiência do terceirizado na
empresa. O funcionário terceirizado também deve ter treinamento e capacitação
necessária, caso contrário podem não apresentar resultados satisfatórios, entretanto essa
40
atribuição está a cargo da empresa contratante, sendo assim, não havendo discriminação
entre empregados e terceirizados, o contrato passa a ser um instrumento fundamental para
o controle da capacitação dos funcionários (RUSSO, 2007).
2.5.Gestão de Pessoas
As pessoas, atualmente, são vistas como a competência básica da organização, a
principal vantagem competitiva. São o dierencial competitivo que mantém e promove o
sucesso organizacional. Com isso, as empresas passaram a investir em pessoas
(Chiavenato, 2014).
Segundo Chiavenato (2014), as pessoas constituem o principal ativo da
organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para
seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem
crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre
os investimentos dos funcionários.
Atividades como educação, treinamento da força de trabalho envolvem custos e
são efetuados na expectativa de recuperar durante certo período de tempo e, de forma
análoga a outros investimentos, são executados na esperança de que trarão bons resultados
para a empresa (Ehrenberg e Smith, 2000).
As competências humanas agregam valor econômico e social a indivíduos e a
organizações, contribuindo para a consecução de objetivos organizacionais e individuais
(Carbone, Brandão, Leite & Vilhena, 2009).
De acordo com Chiavenato (2010), os objetivos da Gestão de Pessoas são:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2. Proporcionar competitividade à organização;
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
41
4. Aumentar a autoatualização e a saisfação das pessoas no trabalho;
5. Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho;
6. Aministrar e impulsionar a mudança;
7. Manter políticas éticas e comprotamento socialmente responsável; e
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
Portanto, a gestão de pessoas refere-se às políticas e às práticas necessárias para
administrar o trabalho das pessoas.
Os fatores internos e externos ao contexto organizacional determinam o
desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente
(Limongi-França, et al., 2002). Segundo os autores, dentre os fatores internos estão:
1. Tecnologia adotada: o padrão de máquinas utilizado pela empresa
determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionários.
2. Estratégia de organização do trabalho: o modelo de gestão de pessoas e o
modelo de gestão de trabalho são inseparáveis. São duas práticas que
incidem sobre as mesmas instâncias organizacionais – as relações
humanas na empresa – e que pretendem alcançar os mesmos objetivos:
determinado padrão de desempenho no trabalho.
3. Cultura Organizacional: um dos principais papéis do modelo de gestão de
pessoas é reforçar e reproduzir pressuspostos da cultura organizacional
vigente, diferenciando e moldando padrões de comportamento.
4. Estrutura organizacional: ou modelo organizacional, delineia as
características do modelo de gestão de pessoas.
Em contrapartida, os fatores externos à organização são classificados com origem
da sociedade e os que têm origem no mercado. Os fatores sociais relacionam-se com a
42
forma como a sociedade regula o trabalho e as relações de trabalho que ocorrem em seu
âmbito. Já o mercado, define o perfil de competências organizacionais exigido pelo
negócio do setor de atividade em que atua.
Pesquisas recentes têm demonstrado que boas práticas de gestão de pessoas
adotadas pelas empresas contribuem para atrair, manter e desenvolver talentos, além disso
são representativas do sucesso organizacional, gerando assim, mais lucratividade para a
empresa (e.g. Limongi-França et. al., 2002).
2.6.Clima Organizacional
O clima organizacional é descrito por Bowditch e Buono (1992) como uma
mensuração do quanto as expectativas das pessoas sobre como se deve trabalhar está
sendo cumprida, ou seja, um indicador de que essas expectativas estão sendo ou não
alcançadas.
Então pode-se dizer que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação
das partes integrantes de uma empresa em relação aos diferentes aspectos vivenciados ou
percebidos nessa organização, tais como missão da empresa, valorização profissional,
políticas de assistência aos funcionários, modelo de gestão, processo de comunicação,
planos de carreira e identificação com a empresa (Bergamini e Coda, 1993).
Segundo Luz (2003) o clima organizacional é influenciado por diferentes fatores
externos à organização, porém atrelados a seus funcionários, como condições de saúde,
habitação, lazer e familiar. Também é influenciado por fatores internos como a cultura
organizacional vigente.
Segundo Luz (1996) o clima pode ser classificado como bom, prejudicado ou
ruim. Quando atitudes positivas, que elevam a qualidade da vivência e das percepções
perante o trabalho são predominantes, o clima é considerado bom. É prejudicado ou ruim
43
quando atitudes negativas, que geram tensões, má comunicação entre as partes envolvidas
no processo, afetam a maioria dos indivíduos.
O êxito do trabalho acontece devido a uma série de fatores. Quanto aos fatores
humanos pode-se dizer que quando um funcionário pode, sabe e quer executar a tarefa
então ela será bem sucedida. Entretanto, quando realiza o trabalho a contragosto, mesmo
que bem executado, ou não faz o trabalho, o resultado é insatisfatório ou indiferente.
Portanto o desejo de realizar a tarefa revela o grau de satisfação dos colaboradores
internos e também determina casos de sucesso ou fracasso nas organizações (Luz, 1996).
A produtividade, a qualidade, a eficácia e a eficiência da organização, ou seja, seu
desempenho na execução dos serviços e produtos ofertados, podem ser aprimorados a
partir de um clima que satisfaça às necessidades dos membros da organização.
2.6.1. Agency Community
Bakan (1966) criou os termos agency e communion com o objetivo de refletir as
duas modalidades de ser da existência humana, que representam os princípios
organizadores da vida, o foco em si mesmo e o foco nas relações interpessoais.
Rousseau e Arthur (1999) elaboram um modelo que busca reunir duas grandes
orientações de políticas e práticas de gestão de pessoas. Para os autores, um dos principais
desafios da gestão de pessoas é o de aplicar práticas que favorecem o surgimento do
empreendedor autônomo (prática individualista) e também as que favorecem o
surgimento do trabalhador comprometido (prática coletivista). As práticas individualistas
são denominadas agency e as práticas coletivistas são denominadas community. Os
autores acreditam que a aplicação dessas práticas opostas (individualistas/coletivistas) é
imprescindível para a sobrevivência da organização no mercado global.
44
Segundo Rousseau e Arthur (1999), para uma organização ser bem sucedida é
importante que ela tenha indivíduos proativos, capazes de tomar decisões rápidas e
assumir para si responsabilidades com o intuito de crescimento pessoal e profissional, e
também é importante ter no quadro de funcionários indivíduos comprometidos com os
objetivos e missão da organização.
O sujeito agency é dotado de características como planejamento, auto-reflexão,
auto-reatividade e intencionalidade. Apesar de suas características individualistas, o
sujeito agency, no exercício de suas atividades impacta diretamente na maneira como
cada um vive (Bandura 2001)
O estudo das tensões entre as características individualistas e coletivistas dentro
do contexto de comportamento organizacional é recente, a partir de 1999 com artigo
publicado por Rousseau e Arthur. De modo geral, o modelo proposto procura alinhar de
forma eficaz estratégias que produzam o comprometimento do trabalhador e suas práticas
socializadoras (identificados com o sujeito community) bem como a capacidade
empreendedora e suas práticas individualistas (identificados com o sujeito com o sujeito
agency).
As diversas características observadas no comportamento dos indivíduos nas
organizações são construídos a partir de ações ou práticas de modelos de gestão de
pessoas, sendo assim um modelo que busque a aproximação das noções agency e noções
community afetarão a vida da empresa.
Como características de destaque, a noção de ação agency defende a habilidade
dos indivíduos de tomarem decisões e agirem conforme seus interesses, estimulando a
proatividade. Dentre outras características, a noção agency desenvolve ideias de auto-
auto-afirmação, responsabilidade e controle direto sobre o ambiente. Neste sentido, o
indivíduo vê oportunidades como formas de obter vantagem competitiva.
45
Em contrapartida à noção agency, o sujeito community reflete sentimentos de
cooperação, adaptação ao ambiente, suporte mútuo entre os colegas de trabalho. O
comportamento coletivista requer maior participação dos indivíduos em relações de
interdependência, aprendizado coletivo, cooperação e suporte. Nessa dimensão as
oportunidades são vistas como caminhos para o engajamento coletivo. A noção de
community é baseada no indivíduo comprometido.
O modelo de gestão de pessoas que busca unir os conceitos de agency e de
community torna o comportamento dos funcionários mais abrangente e flexível, com
indivíduos coletivistas se dedicando à missão e ao sucesso da organização e com
indivíduos individualistas que em busca de seus interesses próprios agem com
proatividade e responsabilidade ao desenvolver suas obrigações.
Segundo Bastos e Grangeiro (2006)
O desenvolvimento do modelo de gestão agency-community
constitui, portanto, uma importante contribuição para os estudos
que procuram analisar a construção de vínculos entre indivíduos
e organizações à luz de como se articulam o conjunto de práticas
de gestão de pessoas. Fenômenos importantes tais como
comprometimento organizacional, percepção de justiça
organizacional, satisfação e motivação no trabalho, por exemplo,
podem ser mais bem compreendidos quando incorporarem em
seus modelos explicativos variáveis com poder de capturarem
dimensões significativas do modelo de gestão utilizado (e não
práticas isoladas) e que podem aproximar ou afastar pessoas e
organizações, tendo em vista os seus valores e expectativas.
46
2.7.Liderança na Gestão de Pessoas
O líder está em contato direto com seus subordinados, e dele é exigido algum tipo
de habilidade e segundo Hersey e Blanchard (1977) existem três áreas de habilidades
necessárias ao processo da gerência; a habilidade técnica que consiste na capacidade de
aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos necessários à execução de
tarefas específicas, é adquirida através da experiência, da educação e do treinamento; a
habilidade humana que é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio
de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da
liderança; e a habilidade conceitual que é a capacidade de compreender a complexidade
da organização como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo;
permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas
e necessidades imediatas do próprio grupo.
Ainda, Hersey e Blanchard (1977) dizem que a combinação apropriada dessas
habilidades variará à medida que o indivíduo for ascendendo dos níveis inferiores de
supervisão até à cúpula diretiva da organização, conforme ilustra a figura a seguir
apresentada:
47
Figura 3 – Habilidades de Líderes
Segundo Santos:
A medida que sobe na hierarquia de uma empresa, o funcionário
tem cada vez menos necessidade de habilidades técnicas e cada
vez mais necessidades de habilidades conceituais. Os
supervisores, nos escalões inferiores, necessitam de considerável
habilidade técnica porque freqüentemente são solicitados a
treinar e orientar as atividades operacionais das suas seções. No
outro extremo, a alta direção não precisam saber como se
executam as tarefas técnicas ao nível operacional, mas deve ser
capaz de ver como todas essas funções estão relacionadas com a
realização dos objetivos globais da organização.
Enquanto a ênfase nas habilidades técnica e conceitual varia em
função dos diferentes níveis gerenciais, o denominador comum
48
cuja importancia permanece constante em todos os níveis é a
habilidade humana.
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard (1977) é uma teoria
contingencial que está voltada também para os liderados. Segundo a teoria situacional, o
sucesso da liderança ocorrerá quando o estilo do líder for adequado ao nível de
maturidade dos liderados.
A cerca do tema maturidade (Cavalcanti et al p.50):
A maturidade inclui dois componentes intimamente
relacionados: a maturidade para o trabalho e a maturidade
psicológica. Um subordinado com alta maturidade tanto tem
aquela para realização do trabalho quanto a psicológica,
sentindo-se confiante para a realização da tarefa e com uma
tendencia a assumir mais responsabilidades para atingir as
metas (Yukl, 1998). A figura abaixo apresenta os 4 estágios da
maturidade relacionado aos aspectos de direçao e de apoio.
49
Figura 4 – Estágios de Maturidade
Esse modelo baseia-se na combinação entre o estilo de liderança (E1, E2, E3 e
E4) e o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3, M4).
Os estilos de liderança considerados são:
E1: Determinar (foco alto na tarefa e baixo no relacionamento);
E2: Persuadir (foco alto na tarefa e também no relacionamento);
E3: Compartilhar (foco baixo na tarefa e alto no relacionamento) e
E4: Delegar (foco baixo na tarefa e no relacionamento)
Os niveis de maturidade considerados são:
M1: funcionários despreparados e não desejosos de assumir responsabilidades em
relação à tarefa;
M2: fucionários dispostos e solícitos aos pedidos do líder, porém não capacitados
para realizar a tarefa por não terem as habilidades necessárias.
50
M3: funcionários sem motivação e não dispostos a executar a tarefa pedida pelo
líder, porém capazes de realizá-la;
M4: funcionários capazes e motivados.
A adaptabilidade e a amplitude de estilo são consideradas características
importantes para um líder. Para Hersey e Blanchard (1977) a adaptabilidade é a
capacidade de variar o estilo de liderança de acordo com as diferentes situações, então os
líderes mais adaptativos têm potencial para serem eficazes em situações diversas,
enquanto os líderes mais rígidos tendem a ser eficazes em situações específicas em que
seu estilo é compatível com o ambiente. O conceito de amplitude de estilo diz respeito à
capacidade de o líder usar os quatro estilos básicos. Esses autores lembram, ainda, que é
essencial tratar os diversos tipos de subordinados de forma diferenciada e tratar o mesmo
subordinado também de forma diferente, se a situação mudar.
2.8. Aplicabildiade em Normas
Devido à importância da gestão de pessoas na qualidade do produto final o tema
foi incluído na norma ISO9001:2015. Seleme e Stadler (2008) afirmam que a qualidade
não é apenas mais uma opção das instituições, pois a concorrência utiliza metodologias e
ferramentas com objetivos de extrair delas todo o potencial de melhoria e aceitação dos
produtos.” Segundo a norma “O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade
do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e
experiência apropriados.”
Ainda, a norma define que as organizações devem determinar as competências
necessárias de cada funcionário, fornecer treinamento ou tomar ações para satisfazer as
necessidades de competência, avaliar a eficácia das ações executadas, assegurar que a
mão-de-obra está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de
51
como elas contribuem para atingir os objetivos e manter registros apropriados de
educação, treinamento, habilidade e exeperiência.
A fim de aprimorar os sistemas de segurança e saúde no trabalho a norma OSHAS
18001/2007 apresenta diretrizes que auxiliam a implementação de estratégias e avaliação
dos resultados de empresas de qualquer setor. A necessidade da melhoria dos índices dos
sistemas SST surgem devido às exigências dos gestores e executivos visando maiores
lucros através de maior produtividade bem como das exigências legais cada vez mais
restritivas. A imagem seguinte demonstra o modelo de sistema de gestão para SST.
Figura 5 – Modelo de Sistema de Gestão OSHAS
Política de SST
Planejamento
Implementação e operação
Verificação e Ação Corretiva
Revisão Pela Gestão
52
2.9.Responsabilidade Social
O instituto Ethos define a responsabilidadfe social empresarial como a forma de
gestão transparente e ética da empresa com seus públicos com metas empresariais de curto
e longo prazo que promovam o desenvolvimento sustentável, preservação de recursos
ambientais e culturais, respeito à diversidade e à redução de desigualdades sociais.
Segundo a norma de responsabilidade social – ISO 26000:2010 –, a geração de
empregos, o salário pago e outras remunerações dos funcionários são contribuições
importantes em termos econômicos e sociais que uma organização pode oferecer. A
ausência de trabalho pleno e seguro é uma das causas de problemas sociais, portanto as
práticas de trabalho contribuem no respeito do estado de direito e no senso de justiça
presente na sociedade.
A Norma de Responsabilidade Social diz que a liderança é um pilar fundamental
para uma gestão organizacional eficaz. Ela é válida também para as iniciativas por parte
de todos na tomada de decisões e na motivação do empregado para o emprego de boas
práticas e integrá-las na cultura organizacional.
Para facilitar, de forma eficaz, a integração da responsabilidade social as
organizações devem familiarizar-se com os temas de governança organizacional, direitos
humanos, práticas de trabalho, meio ambiente, práticas leais de operação, satisfação do
consumidor e envolvimento e desenvolvimento da comunidade. A importância desses
temas é que cobrem os impactos econômicos, ambientais e sociais mais prováveis que
convém que sejam tratados pelas organizações.
A fim de integrar a responsabilidade social em uma organização de forma eficaz,
esta pode implementar ou aprimorar suas ferramentas de medição de indicadores de
desempenho. Verificar se existe necessidade de mudanças no sistema de governança para
53
que este promova maior liberdade, confiança, autoridade e motivação para a sugestão de
novas ideias durante os processos decisórios.
Para compreender os impactos de suas ações e elaborar estratégias para mitigação
de seus efeitos negativos e estratégias que absorvam o máximo dos efeitos positivos é
importante que a organização identifique os agentes atuantes, os agentes afetados e suas
áreas de atuação, portanto a identificação e o engajamento das partes interessadas são
fundamentais para a implementação da responsabilidade social. Entretanto, deve-se
atentar ao fato de que apesar das partes interessadas ajudarem na identificação de
relevância de assuntos específicos para suas decisões e atividades, elas não são substitutos
da sociedade na elaboração de normas e expectativa de comportamento.
A norma de responsabilidade social diz sobre a importância do engajamento:
Há várias razões para uma organização engajar suas partes
interessadas. O engajamento das partes interessadas pode ser usado
para:
aumentar a compreensão de uma organização dos prováveis
efeitos de suas decisões e atividades em partes interessadas
específicas;
determinar como melhor aumentar os impactos benéficos das
decisões e atividades da organização e como diminuir os impactos
negativos;
determinar se as alegações da organização acerca de sua
responsabilidade social são vistas como confiáveis;
ajudar uma organização a analisar seu desempenho para melhorá-
lo;
54
conciliar conflitos envolvendo seus interesses, os de suas partes
interessadas e as expectativas da sociedade como um todo;
abordar a relação entre os interesses das partes interessadas e as
responsabilidades da organização com a sociedade como um todo;
contribuir para a aprendizagem contínua da organização;
cumprir obrigações legais (por exemplo, com empregados);
tratar de interesses conflitantes, tanto entre a organização e a
parte interessada, como entre partes interessadas;
proporcionar para a organização os benefícios da obtenção de
diferentes perspectivas;
aumentar a transparência de suas decisões e atividades; e
formar parcerias para atingir objetivos mutuamente benéficos.
Ainda segundo a norma de responsabilidade social, a responsabilidade de
assegurar o tratamento justo dos trabalhadores é do governo. Quando a legislação vigente
é adequada basta que as organizações cumpram as exigências estabelecidas, e quando o
governo falha em legislar de maneira eficaz, convém que as organizações adotem,
apliquem, por meio de inspeções do trabalho, e garantam, judicialmente, as diretrizes
vigentes na Declaração Universal dos Direitos Humanos e nas normas de trabalho da
Organização Internacional do Trabalho, OIT.
2.10. Novos Paradigmas de Gestão
Devido às exigências do mercado e pela competitividade global, as empresas
tendem a buscar aprimoramentos, melhorando a qualidade de seus produtos finais e
diminuindo o seu custo de produção. Para ter sucesso no mercado competitivo convém
55
que as organizações busquem processos de melhoria continuada e ideias inovadoras.
Nesse contexto, a empresa Toyota é lembrada como uma organização que lidera em
melhores resultados apresentando menor custo, pois fez das suas operações um
diferencial competitivo e estratégico tendo como base a metodologia de melhoria
continuada (Justa, 2009 apud Porter, 1999).
O Sistema Toyota de Produção, ou TPS, é apontado como o gerador do
desempenho da empresa. Para cultura Toyota é primordial reconhecer que as pessoas são
o recurso mais importante da organização e que sem a valorização das pessoas o resultado
positivo não aparecerá. Empresas que desejam implementar essa nova metodologia de
trabalho devem reconhecer e abandonar velhas práticas e antigos vícios.
Para estabelecer um processo de melhoria contínua a Toyota adotou o sistema
PDCA – Plan, Do, Check and Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir) – como método de
trabalho. As fases do ciclo são coompreendidas como:
Plan: Nessa fase são definidos os objetivos de cada processo para alcançar
um produto final, para isso deve-se identificar os problemas, estabelecer
metas, analizar o processo e elaborar o plano de ação;
Do: a partir do planejado deve-se treinar as equipes, realizar as eventuais
mudanças estabelecidas pelo plano, medir e registrar resultados;
Check: a partir da execução do planejado deve-se verificar se o plano foi
executado da forma como foi concebido e mapear quais soluções geraram
resultados positivos e quais geraram resultados negativos, bem como suas
causas;
Act: a partir da checagem deve-se tomar decisões, previnir ou corrigir
situações as quais apresentam não conformidades e repetir soluções que se
mostraram adequadas.
56
Figura 6 – Ciclo PDCA
A Toyota desenvolve os seus líderes e CEOs internamente por meio de um
treinamento mentorado que dissemina o ensino da teoria básica do Sistema Toyota de
Produção e os seus princípios filosóficos, o que contraria a corrente do mercado que busca
líderes já formados por outras empresas para contratá-los.
Os líderes formados pela filosofia Toyota eram de diferentes setores da empresa,
sendo dos departamentos de engenharia, manufatura, vendas, etc. Apesar das diferenças
pessoais e de suas origens setoriais nenhum destes líderes se desviou da filosofia TPS
(Liker, 2005).
Segundo Liker (2005), o líder capacita seus funcionários para que estes sejam
capazes de tomar decisões e agir por conta própria, atribuindo tarefas que eles possam ter
liberdade e autonomia em um ambiente que não se preocupem com a competição interna.
Plan
• Definir Metas
• Definir Métodos
Do
• Treinar o Método
• Executar o Trabalho
Check
• Verificar os Resultados
• Verificar as causas dos resultados
Act
• Atuar corrigindo as falhas e mantendo os êxitos
57
Para o sucesso de sua liderança, o líder compreende que é um espelho para seus
subordinados portando deve ser o exemplo a ser seguido.
Sobre a implementação da cultura Toyota, deve ser pensado que seus efeitos
surgirão a longo prazo. Liker (2005) revela que é necessário que as pessos tenham o
sentimento de pertencimento ao grupo, no caso, a empresa. É necessário, não somente
prover o sentimento de segurança como também promover tarefas desafiadoras dando
liberdade e autonomia para que os envolvidos possam ter o controle das decisões, tendo
em vista que estes também serão responsabilizados pelos resultados, gerando assim,
reconhecimento por parte de seus superiores. As equipes de trabalho não devem ser
escolhidas sem antes terem sido treinadas no sistema e cultura.
Para a filosofia Toyota as falhas cometidas no processo são, na maioria das vezes,
responsabilidade dos líderes, ao contrário do que é observado na maioria das empresas
onde o operário de base geralmente é culpabilizado. O que é percebido é que as pessoas
tem orgulho quando seu trabalho gera um produto bem feito e se decepcionam caso
contrário, portanto é provável que as pessoas deixem de exercer corretamente sua função
quando existe uma metodologia de trabalho inadequada, falta de treinamento ou mesmo
a falta de metodologia.
Ao realizar um trabalho com êxito as pessoas sentem-se satisfeitas, portanto é
relativamente fácil mobilizar equipes para implementação de programas de melhoria
continuada. Portanto existe um benefício mútuo pois aumenta o grau de satisfação que os
funcionários sentem ao realizarem suas tarefas, tornando-os mais produtivos, cometendo
menos erros e promovendo assim um benefício para a organização.
O sentimento de pertencimento ao grupo gera intercâmbio de ideias para a
resolução e antecipação de problemas, então seus integrantes, que ao se verem em
situação problemática, sentem-se apoiados no próximo.
58
Convém ao líder acompanhar os processos com proximidade, se possível no
mesmo local onde ele é executado. Esse acompanhamento trará uma melhor visão sobre
o processo como um todo, então seu mapeamento será mais eficaz. Liker (2005) sugere
ao líder que ele mesmo execute, a fim de aprendizado, as tarefas determinadas aos seus
subordinados, para assim, ter maior compreensão do fluxo de processo e da natureza do
trabalho, permitindo realizar melhores observações acerca das possíveis falhas da
operação.
A partir do momento que o líder acompanha o processo em seu local de execução,
ele toma mais ciência das dificuldades envolvidas e pode entender melhor seus
funcionários, isso permite que ele consiga com maior facilidade acompanhar e possibilitar
a autonomia e liberdade de seus funcionários para resolução de problemas em sua etapa
da linha de produção antes que este passe para a etapa seguinte.
Para a melhor detecção de problemas é necessário que crie-se uma cultura de que
deve-se realizar os procedimentos em toda sua conformidade pela primeira vez, isso faz
com que os erros sejam mitigados e que, quando apareçam, tenham sua origem bem
definida no processo, portanto, facilitando no momento de realizar as alterações no plano
de execução.
3. Resultados e Discussão
3.1. Caracterização da Empresa
A empresa que cedeu espaço para a aplicação da pesquisa exerce suas atividades
na Zona da Mata Mineira nos municípios de Juiz de Fora, Matias Barbosa e Simão
Pereira. A organização está sediada em Matias Barbosa, município que conta com 13.435
habitantes, PIB de R$476.103.406 mil e IDH de 0,782. (IBGE 2010).
59
As atividades desenvolvidas variam entre obras de urbanização, incorporação de
empreendimentos imobiliários, loteamentos, terraplanagem, administração de obras
construção de edificações e serviços de engenharia em geral.
A empresa possui capital social estimado em torno de R$1.200.000,00 e um
quadro de funcionários com vínculo empregatício CLT de 16 integrantes além de
terceirizar algumas etapas de empreendimentos específicos.
A empresa apresenta características do subsetor de construção de edifícios como
enorme variabilidade de atividades, baixa qualificação da mão-de-obra, baixa
padronização e industrialização, financia-se em parte por bancos e investidores diretos
cobrando juros elevados, baixo nível de organização da mão-de-obra e domínio de custos,
não existe uma liderança forte e presente que organize a cadeia produtiva e alta
rotatividade no emprego.
A organização cedente tem seu quadro de funcionários com vínculos
empregatícios CLT, mas também contrata serviços terceirizados para a execução de
determinadas tarefas. Para excluir as diferenças nos resultados dos questionários
aplicados foi estabelecido que os funcionários das empresas terceirizadas não
participariam da pesquisa.
3.2. Engajamento no Trabalho
O questionário de engajamento foi aplicado para avaliar o estágio de engajamento
que os funcionários se encontravam. As perguntas do questionário foram respondidas
positivamente ou negativamente, de forma que no terço mais positivo foi considerado o
resultado como engajado, no terço central o resultado foi não-engajado e no terço mais
negativo foi considerado ativamente desengajado.
O questionário avalia, segundo Rodd Wagner e James K.Harter (2006):
60
A primeira questão reflete a claridade quanto à função do indivíduo e sua
compreensão do que ela representa dentro da equipe. Maiores escores positivos implicam
em maior produtividade, sendo em alguns casos, desnecessário dizer ao indivíduo qual
tarefa ele deve fazer e como executá-la;
A segunda questão está relacionada à qualidade dos materiais e equipamentos
disponibilizados, apontando que quando este item não é atingido o indivíduo sente-se
frustrado ou até mesmo furioso. Maiores escores positivos indicam menor risco de sofrer
acidentes;
A terceira questão reflete sobre os talentos naturais individuais. O foco em reduzir
pontos fracos é menos eficaz do que aumentar seus talentos naturais, a tentativa de reduzir
fraquezas pode gerar frustrações, perda de produtividade e menor engajamento.
A quarta questão diz respeito ao reconhecimento e premiação. Os dados obtidos
através de pesquisas anteriores do instituto Gallup mostram que respostas positivas
correlacionam com pelo menos dez porcento em maior produtividade.
A quinta questão diz sobre o quanto os indivíduos sentem-se valorizados como
seres humanos. O sucesso nas empresas requere comprometimento mútuo, a empresa
cuida de seus funcionários e seus funcionários cuidam da empresa.
A sexta questão diz respeito à mentoria, segundo dados apenas um por cento
daqueles que não se sentem mentorados estão engajados no trabalho e daqueles que se
sentem mentorados dois terços estão engajados. Não importando de onde parte o
encorajamento, seja dos superiores, pares ou subordinados.
A sétima questão reflete à valorização das opiniões dos empregados, quando essa
questão é correspondida maior é a segurança, produtividade, lealdade e menor chance de
desligamentos voluntários, ou seja, menor rotatividade.
61
A oitava questão está relacionada ao sentimento de estar conectado a um propósito
considerado nobre durante a execução do trabalho. O valor atribuído a uma causa nobre
pela qual muitas vezes supera os ganhos salariais. Esse item deve ser analisado em duas
partes, primeiro o entendimento de se a organização está tentando seguir a causa ou se
ela acredita que o esforço vale a pena, segundo o entendimento de como as ações
individuais na execução de tarefas auxiliam na busca desse objetivo.
A nona questão diz respeito à percepção de comprometimento dos colegas de
trabalho. Uma maior exigência de qualidade no início dos empreendimentos e tarefas
pode fazer com que a performace da equipe diminua, os iniciantes não acompanharão o
ritmo e qualidade dos mais experientes enquanto estes sentirão que estão tendo o trabalho
todo para si para poder cumprir as metas estabelecidas, portanto podem reduzir também,
de maneira estressante, sua performace.
A décima questão está relacionada a um sentimento de companheirismo, que
implica em uma maior suporte e divisão de responsabilidades quando alguma tarefa não
é executada conforme o planejado. O maior número de respostas positivas à este item está
correlacionado com menores índices de acidente, menor perda de inventário e maior
felicidade entre os funcionários.
A décima primeira questão é relativa ao quanto o funcionário sente que a
organização valoriza seu trabalho. Quanto mais positivas as respostas maiores as
probabilidades do indivíduo ser mais produtivo, permanecerem na empresa por mais
tempo, acreditar que são remunerados de forma justa.
A última questão diz respeito à obtenção de satisfação através do sentimento de
aprendizado e crescimento. Tanto executivos quanto trabalhadores de chão de fábrica tem
a necessidade de crescer como indivíduos, seja na esfera privada ou no ambiente de
trabalho.
62
Tabela 7 – Quantitativo de resposta ao questionário de engajmento
Questionário de Engajamento I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12
Eu sei o que esperam de meu trabalho N N S N S N N N S S N S
Eu tenho materiais e equipamentos necessários para trabalhar corretamente N N N N N N N N N N N N
No meu trabalho eu tenho a oportundade de fazer o que eu faço de melhor todo dia N N S N N N N N N N S S
Recebi um elogio ou fui recomendado na última semana N N S N N N N N S N N N
Meu superior ou alguém do meu trabalho parece se preocupar comigo como pessoa N N S N N N N N N N N N
Tem alguem no meu trabalho que encoraja meu desenvolvimento N N N N N N N N N N N N
No trabalho, minhas opiniões contam N N S N N N N N N S N N
A missão e o propósito da empresa me fazem sentir fazendo um trabalho importante N N S N N N N N N N N N
Meus associados estão comprometidos a fazer um trabalho de qualidade N N N S S N N S S N N N
Tenho um amigo no trabalho S S S S S S S S S S S S
Nos últimos seis meses alguém do meu trabalho conversou comigo sobre meu desenvolvimento na empresa N N N N N N N N N N N N
No último ano tive oportunidades de aprender e crescer no trabalho S N S S N S S S N N S N
Total de respostas positivas 2 1 8 3 3 2 2 3 4 3 3 3
63
A partir dos dados da Tabela 4, observa-se que a amostra possui 0 funcionários
engajados, 1 não-engajado e 11 ativamente desengajados.
Para buscar soluções para aumentar o nível de engajamento dos trabalhadores o
questionário dedicado ao tema foi analisado com base nas respostas de todo o grupo em
questão, não avaliando o resultado individual.
Tabela 8 – Resultado proporcional por questão
Eu sei o que esperam de meu trabalho 41,7%
Eu tenho materiais e equipamentos necessários para trabalhar corretamente 0,0%
No meu trabalho eu tenho a oportundade de fazer o que eu faço de melhor todo dia 25,0%
Recebi um elogio ou fui recomendado na última semana 16,7%
Meu superior ou alguém do meu trabalho parece se preocupar comigo como pessoa 8,3%
Tem alguem no meu trabalho que encoraja meu desenvolvimento 0,0%
No trabalho, minhas opiniões contam 16,7%
A missão e o propósito da empresa me fazem sentir fazendo um trabalho importante 8,3%
Meus associados estão comprometidos a fazer um trabalho de qualidade 33,3%
Tenho um amigo no trabalho 100,0%
Nos últimos seis meses alguém do meu trabalho conversou comigo sobre meu
desenvolvimento na empresa 0,0%
No último ano tive oportunidades de aprender e crescer no trabalho 58,3%
Através dos dados obtidos pelo questionário de engajamento foi observado que
nenhum dos entrevistados respondeu positivamente às questões 2, 6 e 11 sobre a
qualidade dos materiais e equipamentos, encorajamento no desenvolvimento por parte de
64
colegas de trabalho ou superiores e no desenvolvimento dentro da empresa
respectivamente.
A questão 1 obteve 41,7% de respostas positivas, um diagnóstico possível é a má
comunicação entre os funcionários de vários níveis hierárquicos e também pode ser
devido à baixa qualidade técnica fazendo com que os empregados não saibam quando e
como deve ser sua inclusão no processo produtivo.
Quanto à questão 2, nenhum funcionário respondeu positivamente se existem
ferramentas e equipamentos de qualidade disponíveis para a execução de seu trabalho. Os
dados obtidos através do questionário não são suficientes para poder confirmar a origem
dos equipamentos de trabalho, se são de propriedade do funcionário, ou de propriedade
da empresa. Para essa questão pode-se fazer algumas suposições, uma delas é de que a
empresa não fornece as ferramentas e equipamentos necessários para os funcionários,
então, estes têm que arcar com os custos para obtê-los. Outra suposição seria a de que as
ferramentas disponibilizadas pela empresa estão em más condições de conservação.
A questão 5 obteve apenas 8,3% de respostas positivas, os funcionários sentem-
se descartáveis, não existe um fortalecimento nos laços empregatícios, isso pode
desgastar o ambiente de trabalho de forma que exista tensões entre os chefes e seus
subordinados.
Aponta-se como prováveis explicações para esse resultado das questões 6 e 11 a
alta rotatividade no setor e a baixa escolaridade como impedimentos ao crescimento
dentro da empresa. Da mesma forma que apontado na questão 5, o funcionário sente-se
descartável e desvalorizado.
No que tange o índice de 100% de respostas positivas à questão 10, pode-se inferir
que o ambiente de trabalho permite relações sociais de forma com que todos os
entrevistados tenham pelo menos um amigo no emprego.
65
Embora o resultado positivo da questão 10, 33,3% dos entrevistados declararam,
na questão 9, que não acreditam que seus associados estão comprometidos com suas
atividades laborais. Esse índice aponta que cada um sente-se exigido demais e que seus
companheiros não estão acompanhando seu ritmo de trabalho, por que são incompetentes,
mal preparados ou porque não estão comprometidos com a realização das tarefas
determinadas.
A última questão diz que 58,3% dos funcionários acreditam que tiveram uma ou
mais oportunidades de crescer e aprender no trabalho. Esse índice pode revelar que os
empregados vêem na empresa uma oportunidade de crescimento e aprendizado, novos
contratados ingressam como serventes e no decorrer das atividades laborais aprendem
ofícios como carpinteiros, pedreiros, armadores, azulejeiros, entre outros, e assim,
conseguem vislumbrar a oportunidade de se tornarem mais qualificados e ascenderem em
seus postos de trabalho.
3.3. Motivação para trabalhar
A medida de motivação no trabalho foi aplicada a fim de saber o nível de
motivação dos funcionários para o trabalho realizado. O questionário é subdivido em três
seções: Seção I – avalia a valência, seção II – instrumentalidade e seção III expectativa.
Os dados obtidos estão apresentados nas tabelas 6, 7 e 8.
3.3.1. Seção I
Os dados obtidos através da seção de valência do questionário de motivação para
trabalhar estão representados nas tabelas 9 e 10, como dados globais e dados em
percentuais por questão.
66
Tabela 9 – Questionário MMT Seção I
Seção I I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12
... Ter oportunidades de me tornar mais qualificado 2 1 3 1 5 A 1 1 2 5 1 5
... Sentir-me valorizado pelas pessoas 2 1 4 4 5 A 1 1 2 1 1 4
... Ter retorno econômico 1 1 3 1 5 A 1 5 1 5 4 5
... Fazer amizades 5 5 4 5 5 A 3 5 3 4 3 5
... Obter assistências como transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc 1 1 3 2 5 A 2 1 2 1 3 5
... Poder aprender novas coisas 4 1 4 1 5 A 3 1 3 5 1 5
... Poder dar assistência para minha família 5 1 4 4 5 A 4 1 4 5 1 5
... Poder contribuir para o progresso da sociedade 2 1 3 5 5 A 2 1 2 1 1 4
... Sentir-me reconhecido no que faço 1 1 4 1 5 A 3 1 2 1 1 5
... Sentir que sou uma pessoa produtiva 1 1 4 4 5 A 2 1 1 3 1 5
... Poder expressar minha criatividade 2 1 5 2 5 A 3 1 2 1 1 3
... Ter indepêndencia financeira 3 1 2 3 5 A 1 1 3 5 4 5
Média 2,42 1,33 3,58 2,75 5,00 A 2,17 1,67 2,25 3,08 1,83 4,67
Média da Seção 2,80
Obs: A = Ausente
67
Tabela 10 – Questionário MMT Seção I – Percentual
Considero importante...
1 2 3 4 5
.. Ter oportunidades de me tornar mais qualificado 45% 18% 9% 0% 27%
... Sentir-me valorizado pelas pessoas 45% 18% 0% 27% 9%
... Ter retorno econômico 45% 0% 9% 9% 36%
... Fazer amizades 0% 0% 27% 18% 55%
... Obter assistências como transporte, educação, saúde, moradia,
aposentadoria, etc 36% 27% 18% 0% 18%
... Poder aprender novas coisas 36% 0% 18% 18% 27%
... Poder dar assistência para minha família 27% 0% 0% 36% 36%
... Poder contribuir para o progresso da sociedade 36% 27% 9% 9% 18%
... Sentir-me reconhecido no que faço 55% 9% 9% 9% 18%
... Sentir que sou uma pessoa produtiva 45% 9% 9% 18% 18%
... Poder expressar minha criatividade 36% 27% 18% 0% 18%
... Ter indepêndencia financeira 27% 9% 27% 9% 27%
Quanto à valência, observou-se que 63% dos entrevistados dizem que o trabalho
é nada ou pouco importante para ter oportunidades de se tornar mais qualificado, sentir-
se valorizado pelas pessoas, obter assistências de transporte educação, saúde e outros,
para contribuir para o progresso da sociedade, ser reconhecido pelo que faz e para
expressar a sua criatividade, 45% acham que é importante ou muito importante para ter
retorno econômico e para aprender coisas novas, 72% acham que o trabalho é importante
ou muito importante para dar assistência às suas famílias, 54% acham que é pouco ou
68
nada importante para perceber-se como produtivo e 36% dizem que é pouco ou nada
importante assim como outros 36% dizem que o trabalho é importante ou muito
importante para obter independência financeira.
3.3.2. Seção II
Os dados obtidos através da seção de instrumentalidade do questionário de
motivação para trabalhar estão representados nas tabelas 11 e 12, como dados globais e
dados em percentuais por questão.
69
Tabela 11 – Questionário MMT Seção II
Seção II I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12
... Ter oportunidades de me tornar mais qualificado 1 A 3 1 1 A 3 1 3 2 1 1
... Sentir-me reconhecido pelo que faço 1 A 4 2 1 A 2 1 2 1 1 1
... Ser independente financeiramente 2 A 2 4 5 A 3 1 3 1 2 5
... Sentir-me valorizado 1 A 5 1 2 A 1 1 1 1 1 1
... Conquistar a confiança de meus superiores 2 A 5 2 2 A 2 1 3 1 1 2
... Sentir-me uma pessoa digna 4 A 5 4 1 A 3 1 4 1 1 3
... Aprender coisas novas 3 A 4 5 1 A 3 3 3 3 2 4
... Contribuir para o progresso da sociedade 1 A 4 5 1 A 4 1 1 1 1 3
... Perceber-me como produtivo 2 A 4 2 1 A 3 1 2 3 1 2
... Expressar minha criatividade 2 A 3 2 1 A 2 1 2 1 1 1
... Obter assistencias como transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc 1 A 5 1 2 A 1 1 1 1 1 1
... Dar assistência para minha família 1 A 5 2 4 A 1 1 1 4 1 3
Média 1,75 A 4,08 2,58 1,83 A 2,33 1,17 2,17 1,67 1,17 2,25
Média da Seção 2,10
Obs: A= Ausente
70
Tabela 12 – Questionário MMT Seção II – Percentual
A realização do meu trabalho é útil para...
1 2 3 4 5
... Ter oportunidades de me tornar mais qualificado 60% 10% 30% 0% 0%
... Sentir-me reconhecido pelo que faço 60% 30% 0% 10% 0%
... Ser independente financeiramente 20% 30% 20% 10% 20%
... Sentir-me valorizado 80% 10% 0% 0% 10%
... Conquistar a confiança de meus superiores 30% 50% 10% 0% 10%
... Sentir-me uma pessoa digna 40% 0% 20% 30% 10%
... Aprender coisas novas 10% 10% 50% 20% 10%
... Contribuir para o progresso da sociedade 60% 0% 10% 20% 10%
... Perceber-me como produtivo 30% 40% 20% 10% 0%
... Expressar minha criatividade 50% 40% 10% 0% 0%
... Obter assistencias como transporte, educação, saúde, moradia,
aposentadoria, etc 80% 10% 0% 0% 10%
... Dar assistência para minha família 50% 10% 10% 20% 10%
Em relação à instrumentalidade, 70% dos participantes consideram que a
realização do seu trabalho é pouco ou nada útil para se tornarem mais qualificados e se
perceberem como membros produtivos da sociedade, 90% dizem que a realização de seu
trabalho é pouco ou nada útil para sentir-se reconhecido pelo que faz, serem valorizados,
expressar sua criatividade e obter assistências, 30% consideram que seu trabalho é útil ou
muito útil para ser independentes financeiramente, para aprenderem novas coisas, para
contribuir para o progresso da sociedade e para dar assistência a seus familiares. 80%
71
acham que é pouco ou nada útil para conquistar a confiança de seus superiores e 40%
dizem que é útil ou muito útil para sentir-se mais digno.
3.3.3. Seção III
Os dados obtidos através da seção de expectativa do questionário de motivação
para trabalhar estão representados nas tabelas 13 e 14, como dados globais e dados em
percentuais por questão.
72
Tabela 13 – Questionário MMT Seção III
Seção III I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12
... Maiores oportunidades de me tornar mais qualificado 1 A 4 2 1 A 3 2 3 2 1 2
... Reconhecimento pelo que faço 1 A 5 2 1 A 2 1 2 1 1 2
... Confiança dos meus superiores 1 A 4 2 2 A 1 1 3 1 1 3
... Crescimento profissional 1 A 5 3 1 A 3 1 3 3 1 3
... Sentimento de dignidade 1 A 4 2 1 A 3 1 3 1 1 1
... Aprendizagem de novas coisas 1 A 5 2 3 A 2 2 2 3 1 3
... Contribuição para o progresso da sociedade 1 A 3 5 3 A 3 1 2 3 1 2
... Oportunidades de influenciar nas decisões da empresa 1 A 3 3 1 A 1 1 1 1 1 1
Média 1,00 A 4,13 2,63 1,63 A 2,25 1,25 2,38 1,88 1,00 2,13
Média da Seção 2,03
Obs: A=Ausente
73
Tabela 14 – Questionário MMT Seção III – Percentual
É provável que o meu trabalho possa trazer...
1 2 3 4 5
... Maiores oportunidades de me tornar mais qualificado 30% 40% 20% 10% 0%
... Reconhecimento pelo que faço 50% 40% 0% 0% 10%
... Confiança dos meus superiores 50% 20% 20% 10% 0%
... Crescimento profissional 40% 0% 50% 0% 10%
... Sentimento de dignidade 60% 10% 20% 10% 0%
... Aprendizagem de novas coisas 20% 40% 30% 0% 10%
... Contribuição para o progresso da sociedade 30% 20% 40% 0% 10%
... Oportunidades de influenciar nas decisões da empresa 80% 0% 20% 0% 0%
Na seção de expectativa 70% consideram que tem pouca ou nenhuma
oportunidade de se tornarem mais qualificado, 90% que tem pouca ou nenhuma chance
de serem reconhecidos pelo seu trabalho, 70% consideram que tem pouca ou nenhuma
chance de obterem confianca dos supervisores, 50% acham que talvez consigam
crescimento profissional exercendo seu trabalho, 70% acreditam que executando seu
trabalho é pouco ou nada provável que se sintam dignos, 60% consideram que é pouco
ou nada provável que consiga aprender novas coisas, 50% acham que seu trabalho pode
contribui pouco ou nada para o progresso da sociedade e 80% acreditam que não é nada
provável que tenham oportunidades de influenciar nas decisões da empresa.
74
3.3.4. Fator Motivacional
A expressão do instrumento MMT é dada pelo produto da média dos escores de
cada seção:
𝑀 = 𝑉 × 𝐼 × 𝐸
Sendo:
M = Fator Motivação para trabalhar
V = Média dos escores da seção de valência
I = Média dos escores da seção de instrumentalidade
E = Média dos escores da seção de expectativa
É necessário tratar os dados de forma que os valores fiquem linearmente entre -1
e 1. Valores negativos atribuídos ao fator motivação para trabalhar indicam que é
provável que os funcionários estejam evitando realizar as tarefas, e quanto mais negativo
maior é essa intensidade. Valores positivos mostram que os funcionários estão se
dedicando ao cumprimento das tarefas de forma ativa, quanto mais próximo de 1, maior
é a intensidade com que o funcionário se dedica à tarefa.
Portanto, no presente estudo, o quadro de funcionários tem como fator de
motivação para trabalhar o escore de -0,357 pontos em uma escala que varia de -1 a 1.
Apresentando, então, um fator motivacional baixo com provável fuga ao cumprimento
das tarefas atribuídas.
Ao analisar o fator motivação para trabalhar de cada funcionário individualmente
tem-se que apenas 1 funcionário está motivado, enquanto 3 estão muito desmotivados, 5
estão desmotivados e 2 não estão nem motivados ou desmotivados.
Os dados obtidos seguem apresentados na seguinte tabela:
75
Tabela 15 – Fator Motivação por funcionário
I1 I3 I4 I5 I7 I8 I9 I10 I11 I12
Sessão I 2,42 3,58 2,75 5,00 2,17 1,67 2,25 3,08 1,83 4,67
Sessão II 1,00 4,13 2,63 1,63 2,25 1,25 2,38 1,88 1,00 2,13
Sessão III 1,00 4,13 2,63 1,63 2,25 1,25 2,38 1,88 1,00 2,13
M 2,42 61,06 19,02 13,28 10,99 2,61 12,74 10,89 1,83 21,19
M tratado -0,83 0,47 -0,17 -0,32 -0,39 -0,81 -0,33 -0,39 -0,89 -0,12
3.3.5. Análise
Comparando os resultados das seções 1 e 2 do questionário de Medidas de
Motivação para Trabalhar tem-se o resultado de que 72% acham que o trabalho é
importante ou muito importante para dar assistência às suas famílias, frente a 60% que
acreditam que o trabalho que exercem nessa empresa de construção civil é pouco ou nada
útil para atender à esse quesito. Sendo assim, uma possível inferência é de que os
funcionários não estão suprindo suas necessidades de assistir ao seu ambiente familiar,
ou gostariam de contribuir com maiores valores financeiros em suas residências.
Para 70% dos entrevistados o trabalho é pouco ou nada útil para perceberem-se
como membros produtivos da sociedade, frente à 55% que acham que perceber-se como
produtivo é pouco ou nada importante. Portanto existe uma parcela dos trabalhadores que
acreditam que podem contribuir para o progresso civilizatório, entretanto estão
desempenhando tarefas às quais não acreditam serem úteis, então não se identificam com
as políticas da empresa, seja sua missão ou sua forma de execução de tarefas.
76
Ter independência financeira é importante ou muito importante para 36% dos
entrevistados e 30% dos mesmos disseram que o trabalho é útil ou muito útil para
conquistá-la. Portanto, em certo grau, pode-se inferir que alguns funcionários estão
satisfeitos com seus salários, embora a maioria não considere importate a recompensa
financeira.
Sentir-se reconhecido é pouco ou nada importante para 63% dos entrevistados e
70% dos mesmos disseram que o trabalho é pouco ou nada útil para conseguir sentir-se
reconhecido pelo que faz. Isso revela que a autoestima dos funcionários está baixa, tanto
eles não a consideram importante quanto não acreditam que o trabalho ajudará em sua
conquista.
O trabalho na construção requer diferentes habilidades e qualificações, 80% dos
entrevistados acham que o trabalho é pouco ou nada útil para tornarem-se mais
qualificados frente a 27% que disseram que é muito importante, portanto existe um grupo
que deseja se qualificar e permanecer no setor. Algumas inferências são possíveis, a
empresa pode não estar apresentando novos desafios, então o funcionário sente-se
estagnado, ou não existe interesse por parte do funcionário em continuar no setor e
considera-o como um trabalho temporário, ou o padrão de qualidade exigido é baixo
levando ao desinteresse em executar a tarefa com maestria.
Para 35% dos entrevistados, o trabalho é importante ou muito importante para
sentirem-se valorizados, entretanto 90% disseram que acham que a sua execução é pouco
ou nada útil para alcançar esse objetivo, o que pode indicar que existem funcionários que
não se sentem valorizados pelos seus superiores, colegas de trabalho ou mesmo pela
sociedade embora almejem isso.
Para 60% dos funcionários, o trabalho é pouco ou nada útil para o progresso da
sociedade enquanto 63% acreditam que esse quesito é pouco ou nada importante. A partir
77
destes dados é possível inferir que as preocupações dos trabalhadores estão em um nível
mais pessoal e familiar.
Quanto às questões sobre criatividade, 90% acham que seu trabalho é pouco ou
nada útil e 63% acreditam que exercer sua criatividade é pouco ou nada importante. Assim
como as questões relativas ao reconhecimento e valorização do seu trabalho, a autoestima
está baixa, revelando que as motivações para trabalhar são basicamente de cunho
financeiro e de manter-se no emprego.
Correlacionando a teoria da expectativa de Vroom com a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow constata-se alguns fatores importantes:
O questionário de motivação aplicado não revela dados sobre as necessidades
fisiológicas, desgaste físico, ruídos excessivos, condições do ar etc. Estes dados seriam
de imortante relevância para entender o setor da construção civil nesse aspecto.
As necessidades de segurança podem não estar sendo atendidas, baixos salários e
alta rotatividade no setor gera insegurança quanto à demissão, portanto observa-se que os
maiores índices na seção de valência estão relacionados à segurança financeira e sustento
familiar. O questionário mostra-se incompleto pois não permite a observância quanto ao
quesito segurança em relação à saúde do trabalhador, sendo o setor da construção civil
um ambiente em que ocorrem muitos acidentes de trabalho.
Quanto às necessidades sociais, um grande número de funcionários acredita que é
importante ou muito importante fazer amigos no trabalho. Devido às características do
questionário aplicado, não é possível obter mais informações sobre essa questão,
entretanto, observa-se através do questionário de engajamento que a necessidade social,
quando se fala em amizade, está sendo satisfeita.
As necessidades de estima e autorrealização mostram-se com os menores índices
na seção de valência, os funcionários não se sentem valorizados e nem reconhecidos pelo
78
seu trabalho, além de acreditarem que não podem exercer sua criatividade, e tampouco
acreditam que esses quesitos são importantes demonstrando um baixo índice nesses
quesitos no que compreende à seção de valência.
Traçando um paralelo entre as duas teorias tem-se como inferência possível que
devido às necessidades de segurança não estarem sendo atendidas não existe uma
expectativa de recompensa aos fatores de estima e auto realização, e embora algumas das
necessidades sociais estejam sendo atendidas, estas não são suficientes para elevar o
índice de medida de motivação para trabalhar.
3.4.Agency Community
Rousseau e Arthur (1999) criaram um instrumento, conhecido como Escala
Agency Community (EAC) a fim de realizar um diagnóstico que permite investigar os
vínculos que são criados, fortalecidos ou enfraquecidos entre indivíduos e organizações
a partir dos modelos de gestão de pessoas empregados.
O instrumento permite avaliação tanto pelo ponto de vista dos trabalhadores
quanto do ponto de vista da organização. Devido à complexidade dos itens avaliados é
recomendado que os respondentes do teste tenham, no mínimo, ensino médio concluído.
Para o caso em questão somente o ponto de vista da organização foi avaliado.
Os indicadores são medidos da seguinte forma:
Princípios community (PRCo) – escore médio dos itens 1, 3, 6, 11, 16,
20, 25, 28 e 32.
Princípios agency (PRAg) – escore médio dos itens 7, 10, 12, 15, 22, 26
e 27.
Práticas community (PTCo) – escore médio dos itens 5, 8 9, 13, 18, 21,
23, 30 e 31.
79
Práticas agency (PTAg) – escore médio dos itens 2, 4, 14, 17, 19, 24, 29,
33 e 34.
Com base nos valores obtidos através dos itens avaliados é calculado outros dois
fatores:
Força dos elementos community na gestão de pessoas (FCom): média
aritmética de PRCo e PTCo, com escores variando de 1 a 7.
Força dos elementos agency na gestão de pessoas (FAgen): escore médio
de PRAg e PTAg, com escores variando de 1 a 7.
FCom – Escores mais elevados indicam maior peso dos elementos community,
seja como princípios orientadores ou práticas de gestão empregadas. Portanto, escores
elevados indicam que a organização possui um conjunto de políticas e práticas de gestão
que incentivam o comprometimento e fortalecem vínculos entre os funcionários e a
organização. Tais políticas e práticas incentivam os indivíduos a compartilharem valores
da cultura organizacional.
FAgen – Escores mais elevados indicam maior presença de elementos agency nos
princípios orientadores e nas práticas de gestão de pessoas. Portanto, maiores escores
indicam que a organização incentiva valores individualistas, que vê seu funcionário como
indivíduo responsável por sua própria carreira.
Com base nos escores obtidos na aplicação do questionário é possível avaliar o
quanto a organização valoriza cada um dos conceitos.
O resultado da pesquisa está presente na tabela a seguir:
80
Tabela 16 – Resultado do Questionário Agency-Community
1. Estimular a cooperação entre os trabalhadores. 5
2. Recompensar diferencialmente o trabalhador pelo seu desempenho individual. 3
3. Preocupar-se com o trabalhador em todas as suas dimensões. 4
4. Priorizar as ações de recrutamento e seleção pela transitoriedade dos contratos de
trabalho.
1
5. Oferecer oportunidades internas de crescimento na carreira. 5
6. Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e aprendizagens 3
7. Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a qualquer instante. 7
8. Oferecer suporte para a recolocação das pessoas que deixam a organização 2
9. Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo. 1
10. Considerar natural que seus empregados protejam e defendam seus próprios
interesses.
7
11. Fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a organização. 4
12. Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhador, permitindo que ele expresse sua
forma peculiar de desempenhar o trabalho.
3
13. Assegurar recursos para o bem estar pessoal e familiar do trabalhador. 6
14. Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho das tarefas do trabalho. 2
15. Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um negócio próprio. 1
16. Preocupar-se em manter os seus colaboradores. 6
17. Deixar para o trabalhador a responsabilidade por manter a sua empregabilidade. 3
18. Favorecer a socialização que fortaleça a identificação do trabalhador com a cultura
organizacional.
2
81
19. Cumprir apenas as exigências legais por ocasião do término do contrato. 6
20. Estimular a criação de redes interpessoais no seu interior. 5
21. Criar mecanismos para integrar os seus trabalhadores à organização. 2
22. Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho dos
trabalhadores.
1
23. Valorizar o intercâmbio de experiências e aprendizagens entre os trabalhadores. 5
24. Recompensar de modo diferenciado os trabalhadores que sejam mais
empreendedores.
3
25. Estimular o suporte mútuo entre os trabalhadores. 4
26. Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização para assegurar novas
oportunidades de trabalho.
2
27. Reconhecer que os trabalhadores devem agir para afirmar os seus interesses pessoais. 7
28. Estabelecer vínculos com o trabalhador que possam ser duradouros. 5
29. Nas ações de qualificação, priorizar o preparo para as tarefas a ele confiadas. 6
30. Nos processos de seleção, valorizar a congruência entre valores pessoais e
organizacionais.
5
31. Oferecer apoio para que as pessoas fortaleçam sua capacidade de responder às
transformações no trabalho
3
32. Estimular a comunicação, ampliando as trocas de experiências e aprendizagens entre
os trabalhadores.
4
33. Estimular o trabalhador a participar da elaboração do desenho do seu cargo. 4
34. Oferecer aos trabalhadores oportunidades de construir competências necessárias para
o desenvolvimento de carreiras futuras mesmo fora da organização.
5
82
Princípios community (PRCo) – 4,44
Princípios agency (PRAg) – 4,43
Práticas community (PTCo) – 3,44
Práticas agency (PTAg) – 3,67
Resultado final
Forças community (FCom) – 3,94
Forças agency (FAgen) – 4,05
O resultado revela que tanto os fatores agency quanto os fatores community estão
pouco desenvolvidos na organização. Uma das inferências possíveis a serem feitas sobre
a causa desse resultado é de que ao não definir formalmente, por meio escrito, as práticas
de gestão de pessoas, tanto a empresa quanto seus funcionários passam a ter noções
difusas sobre como a organização se comporta com relação à gestão de pessoas.
3.5.Responsabilidade Social
3.5.1. O Questionário
O questionário de Responsabilidade Social Empresaria foi desenvolvido pelo
Grupo Ethos e consta com diversos indicadores avaliados em Questões de Profundidade
e Questões Binárias. Os indicadores avaliam os seguintes temas:
Valores, Transaparência e Governança;
Público Interno;
Meio Ambiente;
Consumidores e Clientes;
Comunidade e
Governo e Sociedade.
83
Para desenvolver o presente documento foram considerados os indicadores de
Questões de Profundidade no quesito de Público Interno por terem maior correlação com
o tema deste trabalho.
O quesito Público Interno apresenta os seguintes indicadores:
Relações com Sindicatos;
Gestão Participativa;
Compromisso com o Futuro das Crianças;
Compromisso com o Desenvolvimento Infantil;
Valorização da Diversidade;
Compromisso com a Não-Discriminação e Promoção da Equidade Racial;
Compromisso com a Promoção da Equidade de Gênero;
Relações com Trabalhadores Terceirizados;
Política de Remuneração, Benefícios e Carreira;
Cuidados com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho;
Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e Empregabilidade;
Comportamento nas Demissões;
Preparação para a Aposentadoria.
O indicador de profundidade permite avaliar o estágio atual da gestão da empresa
em relação a determinada prática. É representado por quatro quadros contíguos que
apresentam estágios dessa prática cujo nível de desempenho evolui do primeiro até o
quarto estágio, permitindo à empresa situar-se facilmente na escala. Esses quatro estágios
têm a seguinte interpretação:
1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda se
encontra em nível reativo às exigências legais.
84
2 – Representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa mantém uma
postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e avanços em
relação à conformidade de suas práticas.
3 – Representa um estágio avançado de ações, no qual já são reconhecidos os
benefícios de ir além da conformidade legal, preparando-se para novas pressões
regulamentadoras no mercado, da sociedade, etc. A responsabilidade social e o
desenvolvimento sustentável são tidos como estratégicos para o negócio.
4 – Representa um estágio proativo no qual a empresa atingiu padrões
considerados de excelência em suas práticas, envolvendo fornecedores, consumidores,
clientes, a comunidade e também influenciando políticas públicas de interesse da
sociedade.
Apenas um dos quatro estágios pode ser escolhido, devendo-se optar por aquele
que mais se aproxima da realidade da empresa. Nessa avaliação, é preciso considerar que
a escolha de um estágio pressupõe o cuprimento do nível anterior.
Na hipótese de nenhum dos quadros corresponder à realidade da empresa, deve-
se assinalar um dos seguintes motivos:
Não havíamos tratado antes desse assunto;
Não vemos aplicação disso em nossa empresa
Assinalando a segunda opção, a empresa deve apresentar uma justificativa no
espaço reservado para comentários
3.5.2. Resultados
Relações com Sindicatos
Não exerce pressão e oferece liberdade de atuação dos sindicatos no local de
trabalho.
85
Estágio 2 – Representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa
mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e
avanços em relação à conformidade de suas práticas.
Gestão Participativa
Não havíamos tratado antes desse assunto
Compromisso com o Futuro das Crianças
Não havíamos tratado antes desse assunto
Compromisso com o Desenvolvimento Infantil
Obedece a legislação em vigor relativa à proteção à maternidade, paternidade,
amamentação e creche, proibindo formalmente qualquer tipo de discriminação à mulher
gestante e a empregados (mulheres e homens, incluindo terceirizados) com filhos
menores de 6 anos de idade em processos admissionais, em promoções ou na mobilidade
interna
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Valorização da Diversidade
Segue rigorosamente a legislação relacionada a preconceito e discriminação
negativa e se declara contra comportamentes discriminatórios que não promovam
igualdade de oportunidades no ambiente interno e na relação com seus clientes,
fornecedores e comunidade de entorno.
86
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Compromisso com a Não-Discriminação e Promoção da Equidade Racial
Segue rigorosamente a legislação em vigor que proibe a discriminação racial no
mundo do trabalho e assume internamente uma postura contrária a qualquer tipo de
preconceito em relação a todas as partes interessadas. Exige em contrato que a legislação
seja cumprida rigorosamente também pelos empregados terceirizados
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Compromisso com a Promoção da Equidade de Gênero
Segue rigorosamente a Constituição Brasileira que proíbe a discriminação de
gênero no mundo do trabalho e assume internamente uma postura contrária a qualquer
tipo de preconceito em relação a todas as partes interessadas. Exige em contrato que a
legislação seja cumprida também pelos empregados terceirizados.
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Relações com Trabalhadores Terceirizados
Monitora periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos na
contratação, exigindo que sejam feitos ajustes que garantam o correto cumprimento da
legislação.
87
Estágio 2 – Representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa
mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar mudanças e
avanços em relação à conformidade de suas práticas.
Política de Remuneração, Benefícios e Carreira
Busca superar os pisos salariais firmados com os sindicatos.
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Cuidados com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho
Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
A empresa cumpre as exigências legais, mas não existem planos e metas definidas.
Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e Empregabilidade
Promove atividades de treinamento pontuais, focadas no desempenho das tarefas
especificas.
Estágio 1 – Representam um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda
se encontra em nível reativo às exigências legais.
Comportamento nas Demissões
Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
A empresa cumpre as obrigações legais. Em alguns casos pedimos que outra
empresa contrate o funcionário.
Preparação para a Aposentadoria
88
Não havíamos tratado antes desse assunto
3.5.3. Avaliação Geral
Número de respostas por estágio:
Estágio 1 – 6
Estágio 2 – 2
Não havia pensado – 3
Não vemos aplicação disso em nossa empresa – 2
A empresa se enquadra em 6 indicadores no Estágio 1, 2 indicadores no estágio 2,
em 3 indicadores o sócio proprietário afirmou que não havia pensado no assunto e em
outros 2 indicadores foi afirmado que não vê aplicação prática, justificando que já cumpre
as exigências legais.
Conclui-se que a empresa está em estágio reativo e defensivo com relação a
responsabilidade social no que tange ao seu público interno. Cumpre as leis, entretanto
não existe um esforço adicional para atingir os objetivos da responsabilidade social.
Pode-se especular alguns dos motivos que levam à esse resultado, dentre eles
destacam-se, que a empresa por ser de pequeno porte, tem custos financeiros relativos
maiores do que empresas de grande porte, portanto em algumas questões isso pode
significar seu fracasso. As políticas que a organização não aborda e que não geram
despesas despendem de trabalho para serem implementadas e continuadas, esse trabalho
deve ser executado por alguém com cargo de gerência ou chefia, e como a empresa possui
apenas dois gerentes, tal tempo pode ser considerado uma demanda excessiva.
89
3.6.Correlação Gestão Empresarial e Comportamento dos Funcionários
As práticas e princípios orientadores desenvolvidas pela empresa não são
formalizadas via escrito, então existe um sentimento difuso com relação aos seus
empregados. O funcionário não se sente como indivíduo pertencente a um grupo e
também não se sente autônomo e valorizado.
Comparando as respostas obtidas pelos questionários de Motivação Para
Trabalhar, de Engajamento e de Agency-Community percebe-se que a empresa não
estabelece padrões que fortalecam a noção agency, e como possível consequência, as suas
características individualistas não são percebidas pelos seus funcionários, eles não se
sentem livres para demonstrar suas opiniões, ou aplicar sua criatividade, e tampouco
consideram isso importante, mostrando que os pontos de gestão de pessoas que valorizam
a responsabilidade e autonomia não estão sendo aplicados e esse efeito surge em seus
funcionários.
Em relação às noções community é possível perceber que, como também não são
plenamente desenvolvidas, os funcionários não manifestam suas características coletivas,
eles acreditam que o seu companheiro não se esforça tanto quanto ele, não se sente
pertencente a um grupo e não acham relevante ou importante poder contribuir para o
progresso da sociedade.
Comparando os questionários de motivação e de engajamento com o questionário
de indicadores de responsabilidade social empresarial observa-se que do ponto de vista
dos funcionários, eles dizem que não acham que seu trabalho possa ser útil para trazer
benefícios como educação, saúde e aposentadoria e do ponto de vista empresarial, o gestor
sócio proprietário limita-se a cumprir a legislação vigente.
90
3.7.Correlação Motivação x Engajamento
Foi realizada uma análise de correlação de Spearman com os dados do
questionário de engajamento e a seção de expectativa da medida de motivação no
trabalho. Tal análise foi realizada com o objetivo de investigar a associação entre
engajamento e expectativas em relação ao trabalho. A maior correlação foi encontrada
entre a questão 2 da seção III da medida de motivação para trabalhar e a questão 4 do
questionário de engajamento foi r=0,625; p < 0,001. Infere-se desta correlação que os
funcionários que receberam um elogio na última semana pelo supervisor, avaliam como
provável a possibilidade de que o trabalho executado por eles gere reconhecimento por
parte de seus supervisores.
Valores acima de 0,9 representam fortíssima correlação, entre 0,7 e 0,9
apresentam forte correlação, entre 0,5 e 0,7 apresentam correlação moderada, entre 0,3 e
0,5 correlação fraca e entre 0 e 0,3 fraquíssima correlação.
A tabela a seguir destaca todos os valores de correlação obtidos através dos
questionários de motivação e de engajamento, utilizando como nomenclatura uma
abreviatura do questionário utilizado mais o número da questão:
91
Tabela 17: Coeficientes de Correlação entre os questionários
Eu sei o que
esperam do
meu trabalho
No meu
trabalho eu
tenho a
oportunidade
de fazer o
que eu faço
de melhor
todo dia
Recebi um
elogio ou fui
recomendado
na última
semana
Meu superior
ou alguém
do meu
trabalho
parece se
preocupar
comigo
como pessoa
No meu
trabalho,
minhas
opiniões
contam
A missão e o
propósito da
empresa me
fazem sentir
fazendo um
trabalho
importante
Meus
associados
estão
comprometidos
a fazer um
trabalho de
qualidade
No último ano
tive
oportunidades
de aprender e
crescer no
trabalho
... Ter oportunidades de me tornar mais
qualificado
r ,871** ,263 ,237 ,229 ,475 ,229 ,027 -,615*
σ ,000 ,410 ,458 ,475 ,119 ,475 ,934 ,033
... Sentir-me valorizado pelas pessoas
r ,521 ,206 ,277 ,319 0,000 ,319 ,349 -,153
σ ,100 ,544 ,409 ,340 1,000 ,340 ,293 ,653
... Ter retorno econômico
r ,466 ,313 -,241 0,000 ,281 0,000 ,064 -,280
σ ,149 ,349 ,476 1,000 ,403 1,000 ,851 ,405
... Fazer amizades
r -,128 -,214 -,453 -,166 -,247 -,166 ,231 -,128
σ ,708 ,527 ,162 ,626 ,464 ,626 ,494 ,708
... Obter assistências como transporte,
educação, saúde, moradia,
aposentadoria, etc
r ,480 ,637* ,194 ,260 -,077 ,260 ,062 -,120
σ ,135 ,035 ,569 ,441 ,821 ,441 ,856 ,725
92
... Poder aprender novas coisas
r ,779** ,134 ,077 ,156 ,426 ,156 -,217 -,480
σ ,005 ,694 ,821 ,647 ,192 ,647 ,521 ,135
... Poder dar assistência para minha
família
r ,581 -,068 -,079 -,053 ,237 -,053 -,095 -,367
σ ,061 ,842 ,817 ,877 ,483 ,877 ,781 ,267
... Poder contribuir para o progresso da
sociedade
r ,359 ,100 ,154 ,207 -,116 ,207 ,341 -,030
σ ,278 ,769 ,650 ,541 ,735 ,541 ,306 ,930
... Sentir-me reconhecido no que faço
r ,663* ,353 ,326 ,328 ,041 ,328 ,033 -,316
σ ,026 ,287 ,328 ,325 ,905 ,325 ,924 ,344
... Sentir que sou uma pessoa produtiva
r ,578 ,272 -,039 ,264 ,275 ,264 ,063 -,243
σ ,062 ,418 ,909 ,434 ,413 ,434 ,854 ,471
... Poder expressar minha criatividade
r ,480 ,235 ,348 ,467 ,077 ,467 ,062 0,000
σ ,135 ,487 ,294 ,147 ,821 ,147 ,856 1,000
...Ter independência financeira
r ,594 ,266 -,153 -,206 ,153 -,206 0,000 -,475
σ ,054 ,430 ,653 ,544 ,653 ,544 1,000 ,140
93
... Ter oportunidades de me tornar mais
qualificado
r ,359 -,043 ,697* ,465 ,498 ,465 -,203 -,081
σ ,309 ,905 ,025 ,176 ,143 ,176 ,573 ,823
... Sentir-me valorizado pelas pessoas
r ,080 ,043 ,697* ,598 ,249 ,598 ,081 ,285
σ ,827 ,905 ,025 ,068 ,488 ,068 ,823 ,425
... Ter retorno econômico
r ,249 ,078 -,044 -,178 -,489 -,178 ,254 -,363
σ ,488 ,831 ,903 ,623 ,151 ,623 ,479 ,302
... Fazer amizades
r ,497 ,271 ,435 ,745* ,435 ,745* ,051 -,051
σ ,144 ,449 ,209 ,013 ,209 ,013 ,889 ,889
... obter assistências como transporte,
educação, saúde, moradia,
aposentadoria, etc.
r ,414 ,123 ,753* ,565 ,094 ,565 ,077 -,077
σ ,234 ,734 ,012 ,089 ,796 ,089 ,833 ,833
... Poder aprender coisas novas
r ,073 ,120 ,639* ,548 ,137 ,548 -,075 ,261
σ ,841 ,742 ,047 ,101 ,706 ,101 ,838 ,467
... Poder dar assistência para minha
família
r ,037 ,203 ,233 ,373 ,233 ,373 -,076 ,190
σ ,919 ,573 ,517 ,289 ,517 ,289 ,835 ,599
94
... Poder contribuir para o progresso da
sociedade
r -,118 ,215 ,098 ,394 ,098 ,394 -,121 ,362
σ ,745 ,551 ,787 ,260 ,787 ,260 ,740 ,304
... Sentir-me reconhecido no que faço
r ,292 ,080 ,411 ,548 ,685* ,548 -,522 ,037
σ ,413 ,827 ,238 ,101 ,029 ,101 ,122 ,919
... Sentir-me que sou uma pessoa
produtiva
r -,077 -,042 ,625 ,577 ,192 ,577 -,079 ,432
σ ,833 ,908 ,053 ,081 ,594 ,081 ,829 ,212
... Poder expressar minha criatividade
r ,497 ,271 ,435 ,745* ,435 ,745* ,051 -,051
σ ,144 ,449 ,209 ,013 ,209 ,013 ,889 ,889
... Ter independência financeria
r ,708* ,285 ,186 ,559 ,699* ,559 -,114 -,380
σ ,022 ,425 ,606 ,093 ,025 ,093 ,754 ,278
... Maiores oportunidades de me tornar
mais qualificado
r ,292 ,080 ,685* ,548 ,411 ,548 -,037 ,037
σ ,413 ,827 ,029 ,101 ,238 ,101 ,919 ,919
... Reconhecimento pelo que faço
r ,269 ,336 ,625 ,577 ,192 ,577 -,079 ,079
σ ,452 ,343 ,053 ,081 ,594 ,081 ,829 ,829
95
... Confiança dos meus superiores
r ,673* ,408 ,701* ,561 ,187 ,561 ,191 -,344
σ ,033 ,242 ,024 ,092 ,605 ,092 ,597 ,331
... Crescimento profissional
r ,462 ,252 ,577 ,577 ,577 ,577 -,236 -,118
σ ,179 ,482 ,081 ,081 ,081 ,081 ,512 ,746
... Sentimento de dignidade
r ,118 ,043 ,738* ,591 ,246 ,591 ,040 ,241
σ ,745 ,906 ,015 ,072 ,493 ,072 ,912 ,502
... Aprendizagem de novas coisas
r ,803** ,239 ,320 ,548 ,639* ,548 -,037 -,484
σ ,005 ,506 ,368 ,101 ,047 ,101 ,919 ,156
... Contribuição para o progresso da
sociedade
r ,292 -,199 ,091 ,243 ,365 ,243 ,149 -,149
σ ,413 ,581 ,802 ,498 ,299 ,498 ,681 ,681
... Oportunidades de influenciar nas
decisões da empresa
r 0,000 ,218 ,375 ,667* ,375 ,667* ,102 ,408
σ 1,000 ,545 ,286 ,035 ,286 ,035 ,779 ,242
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
***. Não se aplica o coeficiente de correlação aos itens faltosos.
96
3.8. Discussão de Propostas
3.8.1. Metodologia de Implementação
Antes de tratar sobre a discussão de propostas é fundamental tratar sobre a
metodologia de implementação das mesmas para que sua execução seja realizada
conforme os padrões estabelecidos.
Revisando o modelo sugerido pelas normas um sistema de melhoria continuada
pode ser utilizado como forma de implementação e verificação das ações planejadas.
Tendo em vista que os efeitos das ações propostas sejam de longo prazo, uma medida a
ser implementada é a diminuição da taxa de rotatividade, mantendo o funcionário por
mais tempo no cargo consegue-se ter uma avaliação longitudinal da efetividade dos
mecanismos propostos.
Após planejar a nova metodologia de trabalho, o líder deve treinar os membros da
equipe para esse novo modelo e garantir que ele seja empregado corretamente, então deve
acompanhar a equipe de trabalho de forma a observar e anotar seus resultados e pontos
de possíveis falhas. Após diagnosticar as falhas nas etapas do processo, deve-se alterar a
metodologia para eliminá-las, e as etapas em que o processo obtiver êxito devem ser
mantidas.
Aplicar com periodicidade os questionários apresentados no presente trabalho
como forma de avaliar os resultados das ações implementadas. Como programas que
melhoram os aspectos associados ao engajamento e motivação para trabalhar necessitam
de uma escala de tempo maior devido ao tempo necessário de adaptação dos funcionários
às novas políticas e ações implementadas, a periodicidade de aplicação dos questionários
também deve compreender essa limitação, portanto em períodos semestral ou anual
seriam capazes de revelar os resultados.
97
Além dos questionários aqui apresentados a organização deve manter dados sobre
indicadores importantes na construção civil:
Absenteísmo e suas causas
Demissões e suas causas
Desvio do Custo da Obra
Desvio do Prazo da Obra
Taxa de Frequência de Acidentes e suas causas
Índices de não conformidades e retrabalhos
Índice e Percentual de Funcionários Treinados
Obtendo assim, não somente uma avaliação sobre a motivação e o engajamento
dos funcionários, mas também uma avaliação de índices importantes que demonstram a
efetividade das ações aplicadas em áreas com implicações financeiras elevadas. As
melhoras nesses itens trarão maior incentivo ao gestor em continuar com os programas.
3.8.2. Proposta 1
Supracitada como ação propositiva, a diminuição da taxa de rotatividade eleva o
sentimento de pertencimento ao grupo de trabalho. Estreitar laços com empresas que
terceirizam a mão-de-obra estabelecendo contratos mais frequentes com estas também
gera resultado similar.
3.8.3. Proposta 2
Uma possível solução seria a mudança na cultura organizacional de forma que os
empregados percebam possibilidades de continuar trabalhando na mesma empresa, uma
cultura que valorize o funcionário de forma a diminuir a rotatividade e incentive o
98
aprendizado de novas habilidades a fim de crescimento profissional, subindo de cargo
dentro da organização.
3.8.4. Proposta 3
A solução para aumentar o engajamento no que tange às ferramentas seria a
empresa prover itens adequados e garantir seu estado de conservação, sendo estes itens
com baixos custos à empresa. Essa medida também poderia influenciar na redução dos
acidentes de trabalho, portanto no maior sentimento de segurança do operário. Uma
redução no índice de acidentes também diminui o índice de absenteísmo, elevando, assim
a produtividade da equipe.
3.8.5. Proposta 4
Realizar um mapeamento do comportamento dos líderes em seus diversos níveis
hierárquicos. Para a realização deste mapeamento pode ser feito um questionário
investigativo para determinar os estilos de liderança. Com base no conceito de liderança
situacional deve-se determinar se os líderes utilizam o estilo E1, E2, E3 ou E4,
respectivamente, determinar, persuadir, compartilhar e delegar. Com base nos resultados
obtidos através dos questionários de motivação os líderes com cagos de gestor devem
orientar os líderes em cargos abaixo da gerência a seguir um estilo compatível com o
estágio de maturidade dos seus subordinados diretos.
3.8.6. Proposta 5
Para tornar o sentimento de satisfação com relação ao cumprimento das tarefas
deve-se analizar a metodologia atual empregada e, observando seus pontos falhos, alterá-
la de forma a mitigar os erros. Ao observar o aprimoramento do resultado final do seu
99
trabalho, é provável que os funcionários tenham sentimento de que seu esforço resultou
em melhorias de suas habilidades e capacidades, então se perceberá mais produtivo e mais
capaz.
Com o aumento da produtividade e percebendo a melhoria da qualidade dos
serviços prestados, o líder deve encorajar as equipes de trabalho, incentivando o
compromisso em continuar aplicando a metodologia nova. Então o líder deve elogiar e
valorizar todos os integrantes que alcançaram êxito em suas tarefas, e para aqueles que
não alcançaram devem ser cobrados em local privativo e individualmente.
3.8.7. Proposta 6
Incluir sistemas de bonificação financeira quando as equipes conseguirem cumprir
as metas de prazo e redução de gastos com consumo de materiais. Como apontado nas
análises motivacionais, o principal fator motivacional é financeiro, portanto a inclusão de
bonificações é importante e deve estar nos planos da empresa.
3.8.8. Proposta 7
Buscar junto ao SESI-MG os serviços de treinamentos em Segurança e Saúde do
Trabalho, que visam ao atendimento das necessidades das indústrias para o cumprimento
das Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego com o objetivo de
atender também os interesses dos trabalhadores na prevenção de acidentes, melhoria da
qualidade de vida e tomada de decisões corretas no ambiente laboral. Tal atitude
demonstraria para os funcionários que a empresa se preocupa com sua integridade e
saúde, elevando assim seu sentimento de segurança.
Como benefício da aquisição dos serviços de treinamento em Segurança e Saúde
do Trabalho, o produto “Orientações Técnicas em Perícias de SST” é um serviço gratuito
oferecido pelo SESI, para as empresas que já são clientes dos programas de Segurança e
100
Saúde no Trabalho. Seu objetivo é auxiliar o empresário, orientando através de um olhar
jurídico, sobre a melhor prática nas ocorrências de perícias em processos judiciais
trabalhistas, levantando os pontos fortes e os que precisam de melhoria, acarretando em
um processo interno mais efetivo.
3.8.9. Proposta 8
Estabelecer um modelo de gestão de pessoas mais claro e tornar escritos os seus
princípios e práticas tornando-os claros e diminuindo, portanto, o sentimento de difusão.
Dentro do modelo estabelecido deve-se atentar para as características que
desenvolvam as pessoas de forma que elas se tornem comprometidas com a organização,
tendo assim um sentimento de communidade, e também que desenvolvam o senso de
responsabilidade e de capacidade proativa. Fazendo assim, uma melhor abordagem dos
conceitos agency e community.
3.8.10. Proposta 9
Criar um banco de dados de empresas parceiras atuantes na mesma área para que,
em caso de demissão de funcionários, absorver a mão-de-obra não mais empregada, dessa
forma fazendo com que os seus funcionários sintam-se de alguma forma amparados em
caso de demissão.
3.8.11. Proposta 10
Treinar os funcionários celetistas a fim de observar um comportamento não
discriminatório para com os funcionários terceirizados, promovendo assim um ambiente
de trabalho mais agradável, sem conflitos entre as partes.
101
A empresa deve manter os benefícios já existentes, como servir o café da manhã
e da tarde, tanto para os celetistas quanto para os terceirizados.
Ainda com relação aos terceirizados, é interessante que exista uma relação de
parceiria entre as empresas contratada e contratante, mantendo o clima melhor entre os
que ocupam cargos de chefia de âmbas as empresas. Embora as terceirizações recorrentes
do setor não sejam contratos de longo prazo, durando, na maioria das vezes, o período de
conclusão da etapa ao qual o serviço foi demandado, é interessante que essas parcerias
sejam mais frequentes com as mesmas empresas e não ocorram muitas alternâncias entre
as empresas prestadoras de serviço escolhidas.
4. Considerações Finais
Este estudo teve como objetivos analisar a motivação e o engajamento dos
trabalhadores de baixo nível hierárquico de uma empresa de pequeno porte do setor da
construção civil. Consiste em um estudo que traz informações relevantes para o contexto
organizacional, pois o tema abordado neste trabalho é pouco explorado pelos
profissionais e pesquisadores da construção civil. O presente trabalho aponta necessidade
dos gestores da área se atentarem para as questões pessoais do ambiente de trabalho.
Quanto ao objetivo de avaliar a motivação dos funcionários, apesar do fator
motivacional ter sido baixo, observa-se que a maioria considera importante a qualidade
das relações interpessoais. Em contraste, os processos de trabalho não são vistos como
meios de impactar seu trabalho. A Teoria das expectativas é uma teoria dinâmica e
passível de operacionalização, permitindo aos gestores analisar o processo que governa a
conduta motivada de um indivíduo dentro da organização. As informações obtidas a partir
da aplicação do questionário de motivação apontam para a necessidade da empresa
organizar uma capacitação para seus funcionários e criar políticas de valorização dos
102
mesmos. A visão atual das grandes organizações é tratar seus colaboradores como
talentos, capazes de gerar lucro se vicenciar um processo de gestão de pessoas adequado.
Com o objetivo de analisar o engajamento dos funcionários, observou-se que a
maioria dos trabalhadores da organização está ativamente desengajada com seu trabalho.
Um fator preocupante, já que, conforme suparacitado, o engajamento constitui-se com
um importante fator para o desenvolvimento organizacional.
Avaliando a questão de gestão de pessoas, observou-se que a empresa não
apresenta suas práticas e princípios bem estabelecidos formalmente por escrito, dessa
forma tornando-se a implementação de uma cultura de valorização de funcionários algo
ainda mais difícil, pois assim não existem parâmetros que possam ser utilizados como
norteadores de uma política empresarial forte.
O comportamento dos funcionários passa a ser reflexo de um produto de fatores
envolvendo suas necessidades, desejos, contexto e ambiente da empresa que, no presente
estudo, mostrou-se pouco empenhada no desenvolvimento de fortes políticas
organizacionais. Portanto, a falta de direcionamento, por parte da gestão, leva os
funcionários a sentirem-se desamparados.
A escolha da empresa de apenas cumprir a legislação vigente e não atuar de modo
mais incisivo em benefício de seu funcionário pode ser uma das causas de seus
empregados não se sentirem livres para tomar decisões e inovarem com soluções
criativas, tampouco se sentirem capazes de influenciar nas políticas e desempenho da
empresa.
Organizações menores tendem a apresentar maiores preocupações com o
cumprimento do essencial, do básico legal e não criarem um modelo de gestão mais
robusto. Em contexto como o da construção civil, onde o trabalho é desgastante, a
remuneração baixa, as condições do ambiente de trabalho oferecem riscos à saúde do
103
trabalhador, a limitação ao cumprimento do básico legal sem uma forma de gestão
solidificada e trabalhada reflete no comportamento e na satisfação de seus funcionários,
tornando-os menos produtivos, menos engajados.
O funcionário não se sente parte da empresa que não se compromete com a
responsabilidade social, não se engaja em seu trabalho e não se sente motivado a cumprir
suas tarefas, de fato, sente-se impelido a fugir delas. Os empregados devem ter suas
necessidades atendidas e também trabalhar em um contexto que possam atuar como
empreendedores, de forma a expressar sua criatividade e tomar decisões rápidas, e
também atuar como membros de uma comunidade, que sintam-se responsáveis pelo
sucesso dos seus companheiros de trabalho e da organização de qual eles fazem parte.
Os resultados obtidos no presente trabalho revelam a necessidade de estudos sobre
implementação de políticas de gestão e valorização das pessoas em pequenas empresas
da indústria da construção. Os dados colhidos foram referentes a uma empresa que opera
dentro dos padrões legais, em um município pequeno, e que casos semelhantes são
observados em todo o território nacional, portanto é uma área de interesse grande.
Este estudo limitou-se a estudar algumas variáveis do contexto organizacional do
setor de construção civil. Estudos futuros podem incluir variáveis de trabalho, familiares,
estilos de liderança e modelos de gestão para compreender seu relacionamento com a
motivação e o engajamento no trabalho, bem como apresentarem abordagem estatística
com um banco de dados maior, obtendo valores de diversas empresas de portes diferentes,
para analisar como essas variáveis organizacionais interagem entre si no setor da
construção civil.
Uma limitação do estudo está relacionada ao tipo de coleta de dados, a entrevista
face-face e dentro do ambiente de trabalho do entrevistado. Estudos futuros podem sugerir
104
outras formas de coleta de dados, ou mesmo aplicar esta mesma metodologia para uma
amostragem maior.
105
Referências Bibliográficas
ANDRADE, S. M. M., Metodologia para Avaliação de Impacto Ambiental
Sonoro da Construção Civil no Meio Urbano, Tese D.Sc., Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
GRANGEIRO, R. R., Modelo de Gestão Agency Communiy: Proposta de
instrumento para mapear a percepção dos trabalhadores, Dissertação M.Sc.,
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2006.
BORGES, V. S., BRANDÃO, S. S. & MARINHO, E. C. P. (2010). Análise da
gestão de rh na construção civil: teoria x prática. Pesquisa Operacional para o
Desenvolvimento, v 2 (1), pp. 1-86.
BNDES. Perspectivas do investimento 2010-2013. Brasil
CAVALCANTI, V. L. et al (2009) - Liderança e Motivação, Rio de Janeiro, 3
ed. FGV.
CIOCCHI, L., Quem é o operario da Construção?: Revista Techne, 2003.
Disponível em: <http://techne17.pini.com.br/engenharia-civil/77/artigo287267-1.aspx>
Acesso em: 28.jan.2018.
CHIAVENATO, I. (2014). Gesstão de pessoas: o novo papel dos recurso
humanos nas organzações. 4 ed,.São Paulo, Manole.
COSTA, L. R., “Subcontratação e Informalidade na construção civil, no Brasil e
na França”, Caderno CHR, v.24, n.62, Salvador May/Aug 2011.
DIDOMENICO A, et al., “Perceptions of postural stability after transitioning to
standing among construction workers.” Safety Science, v. 48, n. 2, p. 166-172, fev. 2010.
DOS ANJOS, B. R. e LEITE, C. V., “O Meio Ambiente do Trabalho no Âmbito
da Construção Civil e a Responsabilidade Civil do Empregador”, s.d.
106
GALLUP INSTITUTE (2013), The State of the Global Workplace: Employee
Engagement Insights for Business Leaders.
GALLUP CONSULTING (2010), Employee Engagement - What's Your
Engagement Ratio? Gallup In.
EHRENBERG, R..; SMITH, R. (2000), A moderna economia do trabalho: teoria
e política pública, 5 ed. São Paulo, Makron Books.
HASLAM R.A., et al. (2015), Contributing factors in construction accidents.
Applied Ergonomics, v.36, n.4, p.401–15.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H.(1977), Psicologia para administradores de
empresas, 2 ed., São Paulo, E.P.U.
HONÓRIO, D. E., A qualidade de vida do operário da construção civil e sua
importância na qualidade e produtividade em obras, Dissertação M.Sc., Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
HSE, The Health and Safety Executive Annual Report and Accounts 2010/11.
2011, Disponível em: <http://www.hse.gov.uk/aboutus/reports/1011/ar1011.pdf> Acesso
em 28 fev.2018.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE, Séries
históricas IPCA, 2017. Disponível em
<https://ww2.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/precos/inpc_ipca/defaultseriesHi
st.shtm> Acesso em 28 jan. 2018.
LEHTOLA, M. M., et al. “The Effectiveness of Interventions for Preventing
Injuries in the Construction Industry a Systematic Review”, American Journal of
Preventive Medicine, v. 35, n. 1, p.77-85, mai. 2008.
107
LIMONGI-FRANÇA, A. C et al (2002). As pessoas na organização. 12 ed., São
Paulo, Gente.
MAGNAN. E. S. & VAZQUEZ, A. C. S. (2016). Normatização da versão
Brasileira da Escala Utrecht de Engajamento no Trabalho. Avaliação Psicológica,
15(2), 133-140.
MAIA, P. A., Estimativa de exposições não contínuas a ruído: Desenvolvimento
de um método e validação na Construção Civil, Tese D.Sc., Universidade Estadual de
Campinas. Campinas, 2001.
MEGGINSON, L.C.; MOSLEY, D.C.; PIETRI JUNIOR, P.H. (1998),
Administração – conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo, Saraiva.
MINISTÉRIO DO TRABALHO, Relatório Anual de Informações Sociais – RAIS,
2017.
OLIVEIRA, V.F. & OLIVEIRA, E. A. A. Q. (2012). O papel da indústria da
cosntrução civil na organização do espaço e do desenvolvimento regional. Congresso
internacional de cooperação univrsidade-indústria. São Paulo.
OLIVEIRA, L. B. & ROCHA, J. C. (2017). “Engajamento no trabalho:
antecedentes individuais e situacionais e sua relação com a intenção de rotatividade”,
Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 19(65), 415-431.
QUEIROGA, F., Seleção de Pessoas e Desempenho no Trabalho: Um Estudo
Sobre a Validade Preditiva dos Testes de Conhecimento, Tese D.Sc., Universidade de
Brasília, Brasília, 2009.
RIBEIRO, L. A. & SANTANA (2015). “Qualidade de vida no trabalh: fator
decisivo para o sucesso organizacional”, Revista de Iniciação Científica RIC Cairu, vol.
02, nº 2, 75-95.
108
ROHAN, U. & FRANÇA, S. L. B. (2013). Análise das tendências da indútria da
construção civil frente à sustentabilidade nos negócios. IX Congresso nacional de
excelência em gestão.
SELEME, R. STADLER, H. (2008), Controle de Qualidade: As Ferramentas
Essenciais, 2 ed., Curitiba, Ibpex.
SINTRACON LONDRINA, Taxa de analfabetismo é reduzida e escolaridade
aumenta entre trabalhadores da construção civil, 2016. Disponível em:
<http://www.sintracomlondrina.com.br/taxa-de-analfabetismo-e-reduzida-e-
escolaridade-aumenta-entre-trabalhadores-da-construcao-civil/> Acesso em 28 de fev.
2018.
SIQUEIRA, M. M. M.(2008), Medidas do Comportamento Organizacional,
Ferramentas de diagnóstico e gestão, São Paulo, ARTMED EDITORA S.A.
SPECTOR, P. E. (2012), Psicologia nas Organizações, 4 ed., São Paulo, Saraiva.
TAVARES, A. S. (2012). Conflitos na gestão de pessoas na construção civil: um
estudo descritivo. Dissertação de mestrado. Programa de pós-graduação em engenharia
civil da Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro.
TAVARES, A., LONGO, O & SUETH, R. (2014). Conflitos na gestão de pessoas
na construção civil. Simpósio de excelência e gestão e tecnologia.
VALINOTE, H. C., Ambiente de Trabalho e Qualidade de Vida dos
Trabalhadores da Construção Civil de Uma Construtora de Goiânia, Dissertação M.Sc.,
Pontíficia Universidade Católica de Goiás, Goiânia, 2011.
World Health Organization, Plan of Global Action: Workers’ health 2008-2017,
2017.
109
Anexos
110
Medida de Motivação no Trabalho- MMT
Seção I. Utilizando os números da escala abaixo, indique o grau de
importância que você atribui para os itens listados a seguir.
1 2 3 4 5
Nada Importante Muito Importante
Considero importante....
1 ...ter oportunidades de me tornar mais qualificado. 1 2 3 4 5
2 ...sentir-me valorizado pelas pessoas. 1 2 3 4 5
3 ...ter retorno econômico. 1 2 3 4 5
4 ...fazer amizades. 1 2 3 4 5
5 ...obter assistências como transporte, educação, saúde,
moradia, aposentadoria, etc.
1 2 3 4 5
6 ...poder aprender novas coisas. 1 2 3 4 5
7 ...poder dar assistência para minha família. 1 2 3 4 5
8 ...poder contribuir para o progresso da sociedade. 1 2 3 4 5
9 ...sentir-me reconhecidono que faço. 1 2 3 4 5
10 ...sentir que sou uma pessoa produtiva. 1 2 3 4 5
11 ....poder expressar minha criatividade. 1 2 3 4 5
12 ...ter independência financeira. 1 2 3 4 5
Seção II. Utilizando os números da escala abaixo, indique em que medida
você considera que o seu trabalho é útil para alcançar os itens listados a seguir.
1 2 3 4 5
Nada útil Muito útil A realização do meu trabalho é útil para...
13...ter oportunidades de me tornar mais qualificado 1 2 3 4 5
14 ...sentir-me reconhecido pelo que faço 1 2 3 4 5
15 ...ser independente financeiramente. 1 2 3 4 5
111
16 ...sentir-me valorizado. 1 2 3 4 5
17...conquistar a confiança dos meus superiores 1 2 3 4 5
18 ...sentir-me uma pessoa digna 1 2 3 4 5
19 ...aprender coisas novas. 1 2 3 4 5
20 ...contribuir para o progresso da sociedade. 1 2 3 4 5
21 ...perceber-me como produtivo. 1 2 3 4 5
22 ...expressar minha criatividade. 1 2 3 4 5
23 ... obter assistências como transporte, educação, saúde,
moradia, aposentadoria, etc.
1 2 3 4 5
24 ...dar assistência para minha família 1 2 3 4 5
Seção III. Utilizando os números da escala abaixo, indique em que medida
você considera provável que o seu trabalho possa trazer os itens listados a seguir.
1 2 3 4 5
Nada provável Muito provável É provável que o meu trabalho possa trazer...
25 ...maiores oportunidades de me tornar mais qualificado. 1 2 3 4 5
26 ...reconhecimento pelo que faço. 1 2 3 4 5
27 ...confiança dos meus superiores. 1 2 3 4 5
28 ...crescimento profissional 1 2 3 4 5
29 ...sentimento de dignidade. 1 2 3 4 5
30 ...aprendizagem de coisas novas. 1 2 3 4 5
31 ...contribuição para o progresso da sociedade. 1 2 3 4 5
32 ...oportunidades de influenciar nas decisões da empresa. 1 2 3 4 5
112
Questionário de Engajamento
Utilizando o espaço a seguir responda as perguntas marcando SIM ou
NÃO de acordo com sua experiência na empresa.
Eu sei o que esperam de meu trabalho SIM NÃO
Eu tenho materiais e equipamentos necessários para trabalhar
corretamente
SIM NÃO
No trabalho, eu tenho a oportunidade de fazer o que eu faço de
melhor todo dia
SIM NÃO
Recebi um elogio ou fui reconhecido na última semana SIM NÃO
Meu supervisor ou alguém do meu trabalho parece se preocupar
comigo como pessoa
SIM NÃO
Tem alguém no meu trabalho que encoraja meu desenvolvimento SIM NÃO
No trabalho, minhas opiniões contam SIM NÃO
A missão e o propósito da empresa me fazem sentir fazendo um
trabalho importante
SIM NÃO
Meus associados estão comprometidos a fazer um trabalho de
qualidade
SIM NÃO
Tenho um amigo no trabalho SIM NÃO
Nos últimos seis meses alguém do meu trabalho conversou
comigo sobre meu desenvolvimento na empresa
SIM NÃO
No último ano tive oportunidades de aprender e crescer no
trabalho
SIM NÃO
113
Questionário de Responsabilidade Social
Avaliação Quesito Público Interno
Indicador 1 – Relações com Sindicatos
Quanto à participação de empregados em sindicatos e ao relacionamento com
seus representantes, a empresa:
[ ] Não exerce pressão sobre os empregados envolvidos em atividades
sindicais
[ ] Não exerce pressão e oferece liberdade de atuação dos sindicatos no
local de trabalho
[ ]Além de permitir atuação dos sindicatos no local de trabalho, fornece
informações sobre as condições de trabalho e se reúne periodicamente com os
sindicatos para ouvir sugestões e negociar reinvindicações
[ ]Além disso possui canal de comunicação consolidado com os
sindicatos, mantendo-os informados e fornecendo-lhes dados financeiros e
relativos a objetivos estratégicos que afetem os empregados para subsidiar
discussões
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 2 – Gestão Participativa
Quanto ao envolvimento dos empregados na gestão, a empresa:
[ ] Disponibiliza informações sobre a empresa (histórico, missão, visão,
políticas, organograma, mercados, principais parceiros, clientes etc.) e treina os
empregados (no momento da admissçao, em programas de integração, em
treinamento sobre novos produtos e serviços, em seminários e palestras sobre
novas políticas e estratégias etc) para que possam compreendê-las e analisá-
las
[ ] Além disso, disponibiliza para os empregados informações econômico-
financeiros
114
[ ] Além do exposto nos dois estágios anteriores, tem um processo
estruturado de discussão e análise das informações econômico-financeiras com
seus empregados, a fim de prepará-los para contribuirem com os comitês de
gestão ou nas decisões estratégicas, apresentando informações importantes
para a gestão de riscos e oportunidades.
[ ] Representantes dos empregados participam ativamente dos comitês de
gestão ou das decisões estratégicas e tem comunicação regular com os
membros da governança
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 3 – Compromisso com o Futuro das Crianças
No tratamento da questão do combate ao trabalho infantil, a empresa:
[ ] Além de respeitar a legislação brasileira, que proibe o trabalho de
pessoas com menos de 16 anos (exceto na condição de aprendiz, entre os 14 e
18 anos), discute internamente a importância da educação e as consequencias
do trabalho infantil
[ ] Além de respeitar a legislação que proibe o trabalho infantil e discutir a
questão internamente, possui projetos que contribuem para o desenvolvimento
dos filhos de seus empregados (inclusive terceirizados), estimulando suas
competências técinas e psicossociais (cidadania, esportes, artes etc)
[ ] Além do Descrito no estágio anterior, desenvolve ou apoia projetos para
as crianças e adolescentes da comunidade
[ ] Coordena seus projetos com outros realizados na comunidade, atua
junto ao poder público em benefício da criança e do adolescente e estimula que
as políticas e programas da empresa relacionadas ao tema sejam replicados em
toda a cadeia produtiva
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
115
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 4 – Compromisso com o Desenvolvimento
Infantil
Considerando sua contribuição para o desenvolvimento infantil no país e o
compromisso com os direitos das crianças, a empresa:
[ ] Obedece a legislação em vigor relativa à proteção à maternidade,
paternidade, amamentação e creche, proibindo formalmente qualquer tipo de
discriminação à mulher gestante e a empregados (mulheres e homens, incluindo
terceirizados) com filhos menores de 6 anos de idade em processos
admissionais, em promoções ou na mobilidade interna
[ ] Possui políticas ou iniciativas internas para facilitar a consulta pré-natal
e o acompanhamento da infância dos fillhos de seus empregados (mulheres e
homens, incluindo terceirizados) e oferece orientação médica, nutricional e
psicológica específica para acompanhamento desses períodos, a fim de
assegurar que as competências para o desenvolvimento integral dessas
crianças (sobrevivência, desenvolvimento, participação e proteção) sejam
alcançadas
[ ] Por compreender que o sucesso dessas políticas e/ou iniciativas está
relacionado à formação educacional dos pais e à sua condição de vida, integra
esse aspecto às ações destinadas ao desenvolvimento pessoal e profissional de
seus empregados. Além disso desenvolve campanhas de orientação voltadas
para a comunidade e estende a discussão do tema a seus fornecedores
[ ] Entende que a proteção à maternidade e à infância é um direito e uma
contribuição fundamental para o desenvolvimento das presentes e futuras
gerações e se envolve na elaboração, aperfeiçoamento, execução, controle ou
avaliação de políticas públicas voltadas para a promoção dos direitos da infância.
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
116
Indicador 5 – Valorização da Diversidade
Reconhecendo a obrigação ética das empresas em combater todas as formas
de discriminação negativa e de valorizar as oportunidades oferecidas pela riqueza da
diversidade de nossa sociedade, a empresa:
[ ] Segue rigorosamente a legislação relacionada a preconceito e
discriminação negativa e se declara contra comportamentes discriminatórios que
não promovam igualdade de oportunidades no ambiente interno e na relação
com seus clientes, fornecedores e comunidade de entorno.
[ ] Além disso, promove a diversidade por meio de normas escritas que
proíbem práticas discriminatórias negativas, regulando os processos de seleção,
admissão e promoção, bem como a mobilidade interna, e orientando sobre o
encaminhamento de possíveis denúncias
[ ] Além de possuir normas escritas e canais para possíveis denúncias
contra práticas discriminatórias negativas, realiza treinamentos e seminários de
conscientização específicos sobre o tema e utiliza indicadores para identificar
áreas problemáticas e estabelecer estratégias de recrutamento e promoção
[ ] Estende essas ações a toda a cadeia produtiva e participa de fóruns de
valorização de segmentos em desvantagem, como negros (pretos e pardos),
mulheres, pessoas com deficiência e acima de 45 anos de idade, entre outros
segmentos e situações
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 6 – Compromisso com a Não-Discriminação e
com a Promoção da Equidade Racial
Considerando a formação da sociedade brasileira e as persistentes
desvantagens que caracterizam a situação da população negra (pretos e pardos) no
país, a empresa:
[ ] Segue rigorosamente a legislação em vigor que proibe a discriminação
racial no mundo do trabalho e assume internamente uma postura contrária a
qualquer tipo de preconceito em relação a todas as partes interessadas. Exige
117
em contrato que a legislação seja cumprida rigorosamente também pelos
empregados terceirizados
[ ] Realiza censo interno periódico para avaliar necessidades, situações
ou áreas críticas em relação à equidade racial. Essas informações são utilizadas
para subsidiar o planejamento de ações afirmativas, reforçar as campanhas de
conscientização, rever processos e políticas etc.
[ ] Possui compromisso público de promover a equidade racial,
materializada por meio de políticas formais de gestão de pessoas que priorizam
a equidade e pela promoção de ações afirmativas para garantir oportunidades
iguais para negors nos processos de admissão, promoção e mobilidade interna.
[ ] Além de manter programas de desenvolvimento profissional, coaching
e/ou mentoring voltados para empregados negros, estimula a promoção da
igualdade racial em toda sua cadeia produtiva e investe em programas para a
comunidade que tenham o mesmo objetivo, contribuindo na conscientização da
sociedade sobre o tema
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__________________________
Indicador 7 – Compromisso com a Promoção da Equidade
de Gênero
Com o objetivo de cooperar para combater o preconceito, ampliar as chances
das mulheres no mercado de trabalho e sua capacitação para funções especializadas,
a empresa:
[ ] Segue rigorosamente a Constituição Brasileira que proíbe a
discriminação de gênero no mundo do trabalho e assume internamente uma
postura contrária a qualquer tipo de preconceito em relação a todas as partes
interessadas. Exige em contrato que a legislação seja cumprida também pelos
empregados terceirizados.
[ ] Realiza censo interno periódico para avaliar necessidades, situações
ou áreas críticas em relação à equidade de gênero. Essas informações são
utilizadas para subsidiar o planejamento de ações afirmativas, campanhas de
conscientização etc.
118
[ ] Possui compromisso público de promover a equidade de gênero,
materializada por meio de políticas formais de gestão de pessoas que garantam
oportunidades iguais para mulheres e homens nos processos de admissão,
promoção e mobilidade interna. Realiza ações afirmativas para garantir
oportunidades iguais de crescimento para as mulheres e os homens que
trabalham na empresa.
[ ] Além de manter programas de desenvolvimento profissional coaching
e/ou mentoring específico para as mulheres, a fim de estimular a formação de
lideranças femininas na empresa, envida esforços para que a atitude de
promover a equidade de gênero seja replicada em toda a sua cadeia produtiva
e investe em programas da comunidade que tenham por objetivo a valorização
da mulher.
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 8 – Relações com Trabalhadores Terceirizados
Em suas relações com trabalhadores receirizados e/ou fornecedores desses
serviços, a empresa:
[ ] Mantém relação contratual dentro dos parâmetros legais de co-
responsabilidade pelo cumprimento das obrigações trabalhistas e
previdenciárias.
[ ] Monitora periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos
na contratação, exigindo que sejam feitos ajustes que garantam o correto
cumprimento da legislação.
[ ] Além de monitorar o cumprimento da legislação, negocia com seus
fornecedores para que proporcionem a seus empregados níveis salariais
compatíveis com as médias de mercado
[ ] Oferece ao trabalhador terceirizado as mesmas condições de saúde e
segurança e acesso a benefícios básicos gozados pelos empregados regulares,
como transporte, alimentação, creche, ambulatório etc
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
119
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 9 – Política de Remuneração, Benefícios e
Carreira
Em sua política de remuneração, benefícios e carreira, a empresa:
[ ] Busca superar os pisos salariais firmados com os sindicatos.
[ ] Trata os empregados como um recurso, estimulando-os por meio de
remuneração e do investimento em seu desenvolvimento profissional, segundo
política estruturada de carreira, e levando em conta as habilidades necessárias
para seu desempenho atual
[ ] Valoriza competências potenciais, estimulando os empregados por
meio da remuneração e do investimento em seu desenvolvimento profissional
levando em conta sua capacidade de crescimento e o desenvolvimento de novas
habilidades
[ ] Trata os empregados como sócios e, além de valorizar competências
potenciais por meio da remuneração e do desenvolvimento profissional,
estabelece mecanismos para que seus representantes participem da formulação
de políticas de remuneração e benefícios, desenvolvimento profissional e
mobilidade interna.
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
120
Indicador 10 – Cuidados com Saúde, Segurança e
Condições de Trabalho
Visando assegurar boas condições de trabalho, saúde e segurança, a empresa:
[ ] Cumpre rigorosamente as obrigações legais e tem planos e metas para
alcançar os padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho
em seu setor.
[ ] Possui indicadores para monitorar os planos e metas para ultrapassar
os padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho em seu
setor.
[ ] Além disso, desenvolve campanhas regulares de conscientização e
pesquisa o nível de satisfação dos empregados em relação ao tema,
evidenciando áreas críticas
[ ] Além de desenvolver campanhas e realizar pesquisas, conta com a
participação dos empregados na definição de metas e indicadores de
desempenho relacionados a condições de trabalho, saúde e segurança, os quais
são incluídos no planejamento estratégico e divulgados amplamente
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 11 – Compromisso com o Desenvolvimento
Profissional e a Empregabilidade
Para desenvolver seus recursos humanos, a empresa:
[ ] Promove atividades de treinamento pontuais, focadas no desempenho
das tarefas especificas.
[ ] Mantém atividades sistemáticas de desenvolvimento e capacitação,
visando o aperfeiçoamento contínuo de todo o seu pessoal e considerando a
aplicabilidade em sua função atual.
[ ] Além de promover capacitação contínua, oferece a seus empregados
bolsas de estudo ou similares para a aquisisção de conhecimentos com impacto
121
positivo em sua empregabilidade, independentemente da aplicabilidade em sua
função atual
[ ] Promove capacitação contínua em todos os níveis hierárquicos e
oferece a seus empregados bolsas de estudo ou similares para a aquisição de
conhecimentos com impacto positivo em sua empregabilidade,
independentemente de sua aplicabilidade em sua função atual
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 12 – Comportamento nas Demissões
Para conduzir processos demissionais, a empresa:
[ ] Segue rigorosamente a legislação em vigor e fornece ao demitido
orientações em relação aos procedimentos necessários. Em casos de
necessidade de redução de pessoal, procura analisar alternativas de contenção
(como verificar com outras empresas a possibilidade de transferência temporária
do excedente de empregados, reduzir a carga horária etc) e redução de
despesas, para evitar demissão em massa
[ ] Possui políticas e processos demissionais que permitem que as
desições sejam tomadas com base em avaliações por competência técnica,
psicológica e comportamental, que garantem a impessoalidade da decisão e
permitem acesso às informações que balizaram o processo como forma de
propiciar o crescimento profissional da(s) pessoa(s) demitida(s). Caso haja
necessidade de demissão em massa, analisa indicadores socioeconômicos
(idade, estado civil, número de dependentes etc) para orientar prioridades.
[ ] Oferece serviços de recolocação e manutenção de benefícios por
tempo determinado ao trabalhador demitido sem justa causa. Caso haja
necessidade de demissão em massa, realiza previamente um programa de
demissão voluntária, oferecendo benefícios por tempo determinado, salário por
ano de casa etc
[ ] Além disso, financia recapacitação (mentoring, coaching etc.) dos
empregados demitidos sem justa causa
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
122
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Indicador 13 – Preparação para Aposentadoria
Visando preparar seus empregados para a aposentadoria, a empresa:
[ ] Oferece informações básicas quanto à obtenção da aposentadoria.
[ ] Orienta e oferece assessoramento regular quanto a modificações na
legislação, alternativas e procedimentos administrativos necessários para a
obtenção da aposentadoria
[ ] Desenvolve atividades sistemáticas de orientação (coletiva e
individual), aconselhamento e preparação para a aposentadoria, discutindo seus
aspectos psicológicos e de planejamento financeiro
[ ] Além de possuir programa sistemático de preparação interna, oferece
oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos aposentados
[ ] Não havíamos tratado antes desse assunto
[ ] Não vemos aplicação disso em nossa empresa (Justifique.)
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
123
Questionário de Agency-Community
Como devem ser as relações entre trabalhadores e organizações? Em que
medida estas relações estão presentes na organização em que você trabalha?
Avalie, com base na escala abaixo, cada um dos itens que descrevem formas de
relação entre organizações e trabalhadores. Na coluna, ao lado de cada item,
indique o nível em que você considera que esta característica está presente na
organização em que você trabalha atualmente, utilizando a seguinte escala:
124
1. Discordo plenamente
2. Discordo muito
3. Discordo levemente
4. Não discordo, nem concordo
5. Concordo levemente
6. Concordo muito
7. Concordo plenamente
1. Estimular a cooperação entre os trabalhadores.
2. Recompensar diferencialmente o trabalhador pelo seu desempenho
individual.
3. Preocupar-se com o trabalhador em todas as suas dimensões.
4. Priorizar as ações de recrutamento e seleção pela transitoriedade dos
contratos de trabalho.
5. Oferecer oportunidades internas de crescimento na carreira.
6. Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e
aprendizagens.
7. Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a qualquer
instante.
8. Oferecer suporte para a recolocação das pessoas que deixam a
organização
9. Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo.
10. Considerar natural que seus empregados protejam e defendam seus
próprios interesses.
11. Fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a
organização.
12. Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhador, permitindo que ele
expresse sua forma peculiar de desempenhar o trabalho.
13. Assegurar recursos para o bem estar pessoal e familiar do trabalhador.
14. Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho das tarefas
do trabalho.
15. Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um negócio
próprio.
16. Preocupar-se em manter os seus colaboradores.
17. Deixar para o trabalhador a responsabilidade por manter a sua
empregabilidade.
125
18. Favorecer a socialização que fortaleça a identificação do trabalhador com
a cultura organizacional.
19. Cumprir apenas as exigências legais por ocasião do término do contrato.
20. Estimular a criação de redes interpessoais no seu interior.
21. Criar mecanismos para integrar os seus trabalhadores à organização.
22. Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho dos
trabalhadores.
23. Valorizar o intercâmbio de experiências e aprendizagens entre os
trabalhadores.
24. Recompensar de modo diferenciado os trabalhadores que sejam mais
empreendedores.
25. Estimular o suporte mútuo entre os trabalhadores.
26. Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização para
assegurar novas oportunidades de trabalho.
27. Reconhecer que os trabalhadores devem agir para afirmar os seus
interesses pessoais.
28. Estabelecer vínculos com o trabalhador que possam ser duradouros.
29. Nas ações de qualificação, priorizar o preparo para as tarefas a ele
confiadas.
30. Nos processos de seleção,valorizar a congruência entre valores pessoais
e organizacionais.
31. Oferecer apoio para que as pessoas fortaleçam sua capacidade de
responder às transformações no trabalho
32. Estimular a comunicação, ampliando as trocas de experiências e
aprendizagens entre os trabalhadores.
33. Estimular o trabalhador a participar da elaboração do desenho do seu
cargo.
34. Oferecer aos trabalhadores oportunidades de construir competências
necessárias para o desenvolvimento de carreiras futuras mesmo fora da
organização.