aspecto geral toc e seus indicadores

8/16/2019 Aspecto Geral Toc e Seus Indicadores

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ASPECTO GERAL ToC E SEUS INDICADORES

A Teoria das Restrições (ToC - Theory of Constraints) é um paradigma de gestão que

considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar mais do que

suas metas por um nmero muito pequeno de restriç!es" #ntrodu$ida por %liyahu &"'oldratt em seu livro A &eta de *+, a pulicidade e liderança por trás dessas ideias

foram e.ercidas principalmente pelo /r" 'oldratt através de uma série de outros livros,

seminários e 0or1shops"

A ToC foi conceida para au.iliar organi$aç!es a alcançar seus o2etivos continuamente"34 354 " 6 fundamentada em um con2unto de princ7pios ásicos (a.iomas)384 , alguns

processos simples (9erguntas %stratégicas, %tapas de :oco, %feito-Causa-%feito),

ferramentas l;gicas (o 9rocesso de


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o terceiro fornece o emasamento para a arte de lidar com

o comportamento e motivação humanos"

O Processo de Raciocínio da TOC

A T>C oferece princ7pios, ideias, ferramentas e processos para a2udar a responder 8

perguntas fundamentaisG

" > que mudarH

5" 9ara o que mudarH

8" Como causar a mudançaH

Árvore da Realidade Atual

imilar a um @mapa de situação atual@, utili$ado por muitas organi$aç!es, a árvore de

realidade atual avalia a rede de relaç!es de causa e efeito entre efeitos indese2áveis e

au.ilia na identificação das causas desses efeitos indese2áveis" Em dos primeiros passos

nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas

perceidos de uma situação prolemática e as suas causas aparentes" > enef7cio de se

fa$er isso é que fica muito mais fácil estaelecer relaç!es entre causas e efeitos" % uma

ve$ feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança

positiva, se mudados"

Evaporação de Nuve A evaporação de nuvem é um diagrama de resolução de conflitos apropriado para

situaç!es em que há um antagonismo entre duas partes envolvidas (duas ideias ou dois

pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou entidades diferentes)" 6 um

método para e.aminar o2etivamente o conflito e uscar uma situação @ganha-ganha@G

As setas devem ser lidas como Ipara queJ, IporqueJ, Ide forma queJ" %.emploG I9ara

otermos A precisamos de F, e para otermos F precisamos de /J

9assos para a resolução do prolemaG

" /ecida que voc= realmente quer resolv=-lo"

https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamentohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Processoshttps://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamentohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Processos


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5" /esenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o o2etivo em comum e as

necessidades intermediárias"

• > que cada parte querH As respostas serão as cai.as / e /K" #dentifique

claramente por que elas são mutuamente e.clusivas, ou por que não podemser satisfeitas simultaneamente (e"g", disponiilidade insuficiente de recursos)"

• #dentifique as necessidades que estão sendo atendidas com as

aç!esLvontades de cada parte - a ra$ão pela qual cada parte quer o que quer"

Comporão as cai.as F e C"

• Mual é o o2etivo comum que F e C atendemH #sso pode ser dif7cil de se

determinar, mas a ideia é que se não e.istisse algum o2etivo em comum, ou

estreitamente relacionado, não haveria conflito"

8" >tenha acordo quanto ao diagrama"

+"


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• Orvore de pré-requisitosG Em diagrama que e.plicita todos os o2etivos

intermediários necessários para que se complete uma ação e os ostáculos a serem

superados no processo" %.celente para criar planos de pro2eto"

•

Orvore de transiçãoG /escreve em detalhes as aç!es que deverão ser cumpridaspara que se alcance o o2etivo ou que se implemente as mudanças dese2adas,

especificando tamém o porqu= de cada uma"

• Orvore de estratégia e táticaG > plano de neg;cio em geral e as análises

quantitativas que possiilitam uma implementação em sucedida e o ciclo de retro-

alimentação positiva" Tamém introdu$ido por 'oldratt no seu romance @Dão é orte@"

Alguns oservadores notam que esses métodos não são tão diferentes de outros modelos

de mudança da administração como o Ciclo 9/CA"

Processo de Melhoria Contínua

A T>C sustenta que é essencial focali$ar os esforços de melhoria no elo mais fraco da

corrente, pois é ele que determina o desempenho gloal do sistema em estudo" Mualquer

iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará enef7cios

sist=micos, e mesmo os potenciais enef7cios locais poderão ameaçar a meta gloal"

A Teoria das


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+" %B%QA< a(s) restrição(!es) do sistema fa$endo outras grandes mudanças para

incrementar a capacidade da restrição"

N" AtençãoR e ap;s os passos anteriores uma restrição for querada, Q>BTA< na

%tapa , mas não permita que a #D6 conceito de restrição na Teoria das


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organi$ação otenha mais rendimento (normalmente, faturamento por meio de vendas),

mesmo quando nada der errado"

%ue&ra"do ua restrição

e a capacidade de va$ão de uma restrição for elevada a um ponto em que ela dei.a deser o fator limitante do sistema, pode-se di$er que a restrição foi @querada@" A partir de

então, o fator limitante passa agora a ser em uma outra parte do sistema através de uma

outra restrição ou pode ser e.terno ao sistema (restrição e.terna)" #sto não deve ser

confundido como um colapso"

Aplicações

A T>C está sendo aplicada com sucesso em diversos conte.tosG manufatura, log7stica e

distriuição, cadeia de suprimentos, gerenciamento de pro2etos, mar1eting e vendas,

contailidade, prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia de

soft0are, sade, educação, vida pessoal, etc"

Tamém serve como um e.celente ponto de partida para outras metodologias de

gerenciamento, como Bean e eis igma"

Uá uma organi$ação que cuida da certificação de profissionais, a T>C#C> (T>C

#nternational Certification >rgani$ation), e o consultor certificado é conhecido como

umVonah, que é o personagem-professor no livro @A &eta@"

Da contailidade, a aplicação da T>C se dá na ramificação conhecida por Contailidade

de 'anhos (tradução de @Throughput Accounting@), tamém conhecida como @Fssola

:inanceira@"

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAdehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAdehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Educa%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Leanhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Leanhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigmahttp://www.tocico.org/http://www.tocico.org/http://www.tocico.org/https://pt.wikipedia.org/wiki/Jonahhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Jonahhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_de_Ganhoshttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_de_Ganhoshttps://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAdehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Educa%C3%A7%C3%A3ohttps://pt.wikipedia.org/wiki/Leanhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigmahttp://www.tocico.org/https://pt.wikipedia.org/wiki/Jonahhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_de_Ganhoshttps://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_de_Ganhos


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Os indicadores da TOC

Conheci a Teoria das Restrições (TOC) no final dos anos 1980. Alguns anos mais tardetie a o!ortunidade de e"!eriment#$la na !r#tica na gest%o de uma ind&stria de m'dio

!orte e !ude com!roar o seu alor na tomada de decisões.

esde o incio me encantei com sua sim!licidade e l*gica. +as n%o tenho isto seu usoem !e,uenas e m'dias em!resas. - acho ,ue h# asicamente duas ra/ões !ara issoacontecer

1. uas noas id'ias n%o foram !raticadas2 ficou a!enas na teoria. -las !recisamde uma chance real !ara confrontar algumas 3acas sagradas4 da administraç%o

tradicional.5. 6%o haiam soft7ares dis!oneis ou acesseis ,ue !ermitissem sua f#cil

im!lementaç%o.

O uso da TOC !ode ser uma grande antagem com!etitia.magine ter a sua dis!osiç%o indicadores (n&meros) ,ue lhe mostrem2 durante o

!rocesso2 a direç%o !ara onde suas ações est%o leando a em!resa2 !odendo mudar orumo antes da 3aca ir !ro re:o4. ;ara isso2 esses indicadores !recisam serin,uestion#eis e f#ceis de com!reender.

Indicadores Operacionais Globais%o indicadores financeiros2 !ortanto2 em regime de cai"a2 sore o total das o!eraçõesda em!resa. 6%o h# rateio !ara chegar a esses n&meros2 ent%o2 sem riscos de erro. %o

aseados na realidade.1. Ganho (G)

< o ndice ,ue mede a ca!acidade da em!resa de gerar ganho em dinheiro. < osomat*rio de todo o dinheiro ,ue entra na em!resa menos o ,ue ela !aga !araterceiros. ignifica ,ue conta a!enas o ,ue ela recee2 n%o o ,ue ela fatura2descontado dos !agamentos feitos aos fornecedores (com!ras !ara enda)2im!ostos sore endas e os seriços de terceiros2 como fretes e comissões.

5. Investimento (I)

O nent#rio2 como tam'm ' conhecido2 ' o montante de dinheiro !reso naem!resa em forma de esto,ues (mercadorias e !rodutos) e !atrim=nio(m#,uinas2 e,ui!amentos2 im*eis2 etc).

. Despesa Operacional (DO)Todo o dinheiro gasto na em!resa !ara transformar o nestimento em >anho(sal#rios2 aluguel2 energia2 outros im!ostos2 etc.)

.Indicadores de Resultado

-stes s%o os indicadores normalmente utili/ados !elas em!resas2 a diferença ' ,ue a,uieles s%o gerados a !artir dos indicadores da TOC2 em regime de cai"a e com dados dofinal de um !erodo. - ' claro em mais f#cil de calcular e com!reender.


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Lucro Líquido (LL = G – DO)

< o lucro em regime de cai"a2 o saldo de cai"a o!eracional do !erodo. e for !ositio2 o lucro do emonstratio do Resultado do -"erccio (em regime decom!et?ncia) tam'm ser# ou tender# a ser !ositio.

Retorno sobre o Investimento (RSI = LL I)

< a relaç%o (em @) entre o lucro l,uido de um !erodo e o inestimento gloalna em!resa. ;ara ser interessante deer# ser su!erior ao retorno da melhora!licaç%o financeira do mercado. Acima de @ seria *timo.

!lu"os de #ai"a (!#)

< uma medida de sorei?ncia. e o cai"a estier em2 ,uase tudo estar# em2se n%o2 !assar# a ser a !rioridade n&mero 1 da em!resa. Bo:e a melhor maneirade acom!anhar os flu"os de cai"a ' !ela emonstraç%o dos lu"os de Cai"a(C). D# usamos a mais de 8 anos2 ,uando ainda n%o era origado !or lei !araas em!resas EA.

.Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os de Resultado

Com estes n&meros em m%os !odemos acom!anhar mensalmente a situaç%o financeirada em!resa com uma is%o geral de curto !ra/o e2 al'm disso2 !reer o seu im!actosore os indicadores econ=micos de longo !ra/o.

- mais im!ortante ainda2 !oder analisar o im!acto de cada aç%o nossa sore osresultados da em!resa. esde aceitar um !edido de um cliente at' a decis%o de fa/erinestimentos e financiamentos. Antes de cada decis%o analisar o ,ue !ode acontecercom os tr?s indicadores2 nessa ordem e sem desconsiderar nenhum deles >2 e O.

A figura acima est# mostrando ,ue se o >anho (>) aumentar2 tam'm aumentar%o o

Fucro F,uido (FF)2 Retorno sore o nestimento (R) e lu"o de Cai"a (C). 6ocaso da es!esa O!eracional (O) o dese:ado ' ,ue ela diminua !ara ,ue o FF2 R eC aumentem. D# com o nestimento ()2 o dese:ado ' ,ue ele diminua ou ao menos,ue fi,ue estaili/ado. sto !ermitir# ,ue aumente o R e o C. Femrando ,ue onestimento n%o afeta o lucro da em!resa2 asta oserar a f*rmula.

ore essa ,uest%o de n%o inestir ' comum gerar discussões. Tudo em2 normalmente !recisa$se inestir em algum recurso !ara ter$se ganho. +as !ense em2 n%o seriamarailhoso criar uma em!resa ,ue ganha dinheiro sem !recisar inestir nada ou a!enas

!oucos recursosG 6ada em e,ui!amentos2 instalações e esto,ue. A!enas des!esaso!eracionais com !essoas e etc.. Hom2 se algu'm inentar um neg*cio ,ue tam'm n%o

tenha des!esas2 me conide !ra s*cio.

Importante$ A decis%o ' oa ,uando !rooca um im!acto !ositio nos tr?s indicadoresde resultado.Os. A 3Teoria das Restrições4 de -liIahu >oldratt2 ' uma das tr?s metodologias degest%o mais estudadas e a!licadas !elas melhores em!resas do mundo neste momento.As outras s%o a 3Fean +anufacturing4 da ToIota e o !rograma 3i" igma4 da+otorola. -sse &ltimo ficou famoso de!ois do sucesso da sua im!lementaç%o na >-.Bo:e em dia ' comum encontr#$las a!licadas em con:unto !or serem com!lementares.

6*s usamos a TOC na gest%o estrat'gica2 t#tica e o!eracional da -ma oft7are. -o -ma -R; ' um dos !oucos soft7ares de gest%o em!resariais ,ue dis!oniili/am osindicadores da TOC2 como !arte dos recursos !ara sim!lificar a gest%o das em!resas.

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