toc cadena critica pm sim parte 1

8/15/2019 TOC Cadena Critica Pm Sim Parte 1

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“No es importante terminar cada tarea a

tiempo, sino que el proyecto se termine atiempo”

Eli Goldratt


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Calidad

Tiempo Costos

El Gerente

Del

Proyecto

Todos los proyectos tienen dos cosas en común:

Implican tres compromisos diferentes y opuestos:

• Entregar a Tiempo

• Dentro del presupuesto

• De acuerdo con la promesa original

(calidad y alcance)

• Todos los proyectos tienen un característica:

– Implican alta incertidumbre (variabilidad).


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• El supuesto detrás de DBR es aparente; asume que eltiempo de toque es muy pequeño (


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¿Qué Cambiar?

¿Hacia Qué Cambiar?

¿Cómo causar el cambio?

Para lograr una mejora sustancial en nuestra habilidad para administrar

proyectos debemos preguntarnos:

• Identificar el PROBLEMA RAIZ que hace que los proyectos se retrasen,

sobrepasen el presupuesto y no cumplan el alcance (especificaciones)

• Construir una SOLUCION SIMPLE y PRACTICA que enfrente el

problema raíz.

• Compartir las ideas con las personas adecuadas de forma que conduzca a

la ACEPTACION y el APOYO a la nueva dirección.


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¿Qué Cambiar? – Identificando el ProblemaRaíz

Problema /

Síntoma

Problema

Raíz

Problema /

Síntoma

Problema /

Síntoma


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Sección 1:

La Administración de Un

Proyecto

7© ESTRATEGIA FOCALIZADA


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1. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega

prometidas originalmente.

2. Hay demasiados cambios

3. Con demasiada frecuencia los recursos no están

disponibles cuando se les necesita.

4. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo

(información, especificaciones, materiales, diseños,

autorizaciones, etc.)5. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

6. Se exceden los presupuestos.

7. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.


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Tomar algunas

acciones

costosas de

recuperación.

Acción

Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas

originalmente

Necesidad

Completar el

proyecto a

tiempo.

Acción

Evitar acciones

costosas de

recuperación.

Controlar los

costos.

Necesidad

Un proyecto

exitoso.

Objetivo

Porque..

Sin estas acciones de seguro

no cumpliríamos la fecha de

entrega


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Hacer un cambio

en el proyecto

Acción

Hay demasiados cambios

Necesidad

Cumplir con los

clientes

entregándoles lo

que necesitan

Acción

No hacer el

cambio

Cumplir con la

fecha de entrega

original y dentro

del presupuesto

Necesidad

Un proyecto

exitoso.

Objetivo

Porque..

El cliente exige el cambio


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Repetir el

trabajo

Acción

Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces

Necesidad

Emprender

acciones para

asegurarnos de

cumplir la fecha

original

Acción

No repetir el

trabajo

Mantenernos

dentro de tiempo y

presupuesto

Necesidad

Un proyecto

exitoso.

Objetivo

Porque..Para salir a tiempo debemos

comenzar sin las especificaciones

finales lo cual de seguro

conducirá a repetir el trabajo


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Un proyecto

exitoso

Objetivo

Proteger cualquier

resultado del

proyecto en peligro.

Necesidad

Proteger todos losdemás resultados

del proyecto.

Necesidad

Compensar los errores

iniciales en las estimaciones y

en consideraciones que no se

hicieron.

Acción

Evitar compensar los errores

iniciales en las estimaciones y

en consideraciones que no se

hicieron.

Acción


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•Conflictos?

•Estress?

•Señalar culpables?

•Postergación?

Presión para

compensar los errores

iniciales en las

estimaciones y enconsideraciones que

no se hicieron

Presión para evitar

compensar los errores

iniciales en las

estimaciones y enconsideraciones que no se

hicieron

El Conflicto

Raíz

El Problema

Raíz La contingencia/seguridad que nos permiten colocar en nuestros

proyectos no es suficiente : hay demasiada incertidumbre.

Tenemos muchos desfases con relación al presupuesto.

Los proyectos existentes son alterados por “trabajo extra”

Muchos proyectos se toman más tiempo del esperado

Con frecuencia luchamos para cumplir con las metas intermedias.

Nos frenamos para revisar cambios de última hora en el alcance del

proyecto.

Presión de agregar más recursos.

Los Síntomas


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• Es difícil analizar un proyecto y encontrar un patróna los problemas.

– Hay demasiadas excusas.

– Existe una gran variabilidad tanto en las tareas que lasolución (del problema) cambia con cada mirada.

• Es mejor si pudiéramos examinar el mismo proyecto

ejecutado una y otra vez para buscar tendencias. – Una simulación puede hacer esto

– ¡El Simulador Thru-Put de Cadena Crítica!


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• De clic en PmSim.exe


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• Ejecución de la simulación – Haga clic en el menú Archivo y abra un archivo de

entrada (Ejm: Simulation01.sim).

– A continuación, haga clic en el botón M para correr hastael final, o haga clic en el botón S para ejecutar paso apaso.

– La Tecla de flecha derecha tiene el mismo efecto que elbotón S.

– El botón S+ ejecuta hasta al final una simulación. Ladiferencia entre M y S+ es que M ejecuta múltiplessimulaciones y S+ ejecuta una sola simulación.

– Cualquier simulación puede ser abortada pulsandola tecla Esc.


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• En el menú "Option" existen 4 parámetros: – Multiple Run: El número de simulaciones que serán

ejecutadas

– Error Report: El porcentaje de veces que el simuladorusará el tiempo estimado de duración de la tarea en lugarde tiempo real.

– Multitasking: Este indicador determina si los recursosharán multitarea o no.• Cuando los recursos hacen multitarea, trabajan en una tarea por

lo menos 5 días antes de cambiar a otra tarea.

• La tarea a la que cambiara está determinada por la selección

aleatoria entre las tareas a la espera del recurso.• Si la administración del buffer está encendida, la siguiente tarea

seleccionada no es aleatoria, sino a partir del análisis de lapenetración de amortiguación para cada tarea.


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• En el menú "Option" existen 4 parámetros:

– Confidence level: El tiempo estimado para cada actividades el tiempo en el cual serán completadas un porcentaje detareas igual al Nivel de Confianza.

– Por ejemplo, si el nivel de confianza está establecido en85%, entonces el tiempo estimado para cualquier actividad

es el tiempo que garantiza que el 85% de las actividades secompletarán en ese momento o antes.


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• Después de la simulación, Haga clic izquierdo en cualquieractividad para ver la carga de la actividad. – Un resultado es teórico, el otro es el resultado experimental.

• Haga Shift + clic izquierdo en la actividad para ver el tiempode finalización de la actividad.

• Control + clic izquierdo en la actividad para ver la tiempo deduración de la actividad.

• Haga clic izquierdo en el nodo del proyecto para ver eltiempo de duración del proyecto.

•

Haga Shift + clic izquierdo en el nodo del proyecto para verel tiempo de terminación del proyecto. Haga clic de nuevoen cualquier parte del resultado estadístico y se cerrará laventana.


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¿Cuánto es 8 veces 8?

¿8? O ¿8±1?¿Qué es 8?

¿64? ¿Está seguro?

Entonces, ¿qué es

8± 1 por 8± 1? Algún punto entre

49 y 81!Con 64 siendo el

más probable.

Antes de ir al simulador …


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La variabilidad se Agrega como la raíz cuadrada de lasuma de los cuadrados

(Teorema del Límite Central la variabilidad se

reduce cuando se combina)

+=+ Mire la

simulación 01


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0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10

0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10

0

2

4

6

8

10

0 2 4 6 8 10

0

200

400

600

800

1000

0 2 4 6 8 10

Variables

Suma de las

Variables4 PUNTOS

10 PUNTOS

100 PUNTOS


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• Compare la variabilidad de cada tarea con la variabilidad

del proyecto:

• Variabilidad del Proyecto: +/- 5 con una media de 50 días= 10%

• Variabilidad de la Tarea: +/- 2 con una media de 10 días =

20%

• ¡¡¡La estimación total del proyecto tiene mucho menos

variabilidad que cada una de las estimaciones individuales

de las tareas que fueron unidas para crearlo!!!

• La variabilidad de una ruta es sólo una parte de la historia.

• Revisemos otra parte – la integración de las rutas.


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+ =+

Ensamble: Siuno se atrasa,

todos se atrasan.

Mire la Simulación

02


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• Aunque el promedio de cada tarea es 10 días,

¿cuándo puede arrancar la última tarea?

• La tarea de integración puede arrancar sólo

cuando todas las tareas que la alimentan yafueron completadas.

• ¿Cuál es la probabilidad de que la tarea de

integración comience a tiempo?________• ¿Qué pasaría con los resultados de un proyecto si

es que tuviéramos integraciones que se integren a

otras tareas?


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La Realidad : La Integración

Plan 16

16

20 Final

Actual > 16 (25)

16

20 Final

¡¡¡ Se retrasa la integración!!!

Si alguna de las tareas de 16 días se atrasa, entonces....


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• El tiempo promedio de las tareas es 10 días + 2 días.

•

¿Cuánto estimaríamos que nos tomará completar el proyecto?______• ¿Qué proyecto cree usted que tomará más tiempo?_____

• Resultados Reales Sim 03 Sim 04

• ______ ______

Simulación 03 Simulación 04


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Mire la simulacion

05

Compromisode 70 días


28/57

Compromisode 70 días

Actual

72 Días


29/57

Compromiso

de 70 días


30/57

Distribución de laDuración de las

tareas para la

Actividad A1

Datos de

simulación

teóricos y reales


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• ¿Cuánto tiempo le tomó ir al trabajo esta mañana?

• ¿Cuál es el mínimo tiempo que le ha tomado?

• ¿Cuál es la mayor cantidad de tiempo que le ha tomado?

• ¿Cuál es el promedio de tiempo para ir al trabajo?

• Es el promedio más cercano al más corto?• Es el promedio más cercano al más largo?

AB C

80 %

tiempo

F r e c u e

n c i a

50 %


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La realidad – La Duración de la Tarea

La Duración de la Tarea está sujeta a fluctuaciones estadísticas.

En la gran mayoría de los ambientes de proyectos la seguridad es al menos

la mitad del tiempo estimado.

¿Cuánta seguridad necesitamos en el simulador?

A B C

Tiempo de Duraciónde la Tarea con una

probabilidad del 80 %

tiempo

Frecuencia Tiempo de Duraciónde la Tarea con una

probabilidad del 50 %


33/57

Distribución de la

Duración de las

tareas para la Actividad A1

Datos de

simulaciónteóricos y reales


34/57

Programado @ probabilidad del 50%

Compromiso

de 70 días


35/57

Programado probabilidad del 60%

Compromiso

de 77 días


36/57

Programado probabilidad del

75%Compromisode 91 días


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• No hace falta incluir la máxima seguridad por

tarea – Puede ser demasiado.

• De forma agregada sabemos que se requieremenos tiempo para finalizar un proyecto


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Distribucion Normal Duracion Tarea, 50% Task Estimate Confidence

Distribucion Sesgada Duracion Tarea, 50% Task Estimate Confidence

Distribucion Sesgada Duracion Tarea, 60% Task Estimate Confidence

75% Task Estimate Confidence


Resumen Estadístico para el simulador PmSim en Gestión de ProyectosResultados de proyectos individuales

6d

6c

6a

6b

5

S i m u l a t i o n

50 150 250 350 450100 200 300 4000

Project Duration (Days)


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• Existe una disparidad, entre la estadística porun lado y la realidad por el otro.

• Si de hecho existe demasiada seguridad en

las tareas, ¿por qué la mayoría de losproyectos no se terminan a tiempo?


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En la realidad la mayoría de proyectos no se terminan a tiempo,

¿cuál va a ser la reacción de las personas?

¿Del gerente de Recursos?

¿Del gerente de Proyectos?

¿De la Alta Gerencia?

¿Del consumidor?

Para entender un poco más el problema, su tarea es revisar el

prólogo del libro “La Decisión” del Dr. Goldratt.


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Pregunta: Si usted tiene 16 días para un

proyecto de 10 días, ¿cuándo va a comenzar?De inmediato! o,

Después de 6 días. o,

Después de 10 días (ya sabe que usted es más

rápido que el promedio y probablemente también lo

podrá hacer en 6 días).

Nivel Normal de esfuerzo

Assigned Fecha de entrega

SíndromeDel

estudiante


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Normal level of effort

Assigned Fecha de entrega

Sobretiempo autoimpuesto

¡Agota a lagente! Y piensan que

es su propia culpa!


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Pregunta: Usted ha luchado con uñas y dientes paraconseguir los 16 días que quería, para hacer el

proyecto de 10 días. Si termina en 14 días, ¿va a

avisar la finalización antes de tiempo?

¿Qué si se termina en 10 días?¿Qué hay de 8 días?

Maravilla de las maravillas, ¿6 días?

Esto se conoce como reportaje erróneo del tiempo definalización!

Una segunda regla similar: la Ley de Parkinson - El trabajo

se expande para llenar el tiempo disponible


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Aparentemente:

Muchachos estamos

bien! Alcanzamos

nuestra fechas de

vencimiento!

Sim 06, Tareas programadas 18 días, solo

25% reportarán la finalización temprana


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Finalización esperada:

7 * 18 días = 126 días

Sim 08, Tareas programadas 18 días (85% confianza),

solo 25% reportaje de finalización temprana, y comienzo

tarde (Síndrome del estudiante y Ley de Parkinson)


47/57

Distribución utilizadapara simular la duración de

la tarea individual. Sólo el

25% de los casos los

tiempos verdaderos fueron

informados


48/57


49/57

(Programado 19 días

para cada tarea)

Compromiso

133 Días


50/57

(Programado 22 días

para cada tarea)

Compromiso

154 Días


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Normal Task Duration Distribution, 50% Task Estimate Confidence

Skewed Task Duration Distribution, 50% Task Estimate Confidence

Skewed Task Duration Distribution, 60% Task Estimate Confidence



Add 75% Erroneous Reporting of Task Completions (Parkinson's Law)

Add Student Syndrome


Resumen Estadístico para el simulador PmSim en Gestión de Proyectos

Resultados de proyectos individuales

6e

8a

6d

6c

6a

6b

5

8b

S i m u l a t i o n

50 150 250 350 450100 200 300 4000

Project Duration

(Days)


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• No todas las personas exhibentodos estos comportamientos en

cada tarea.

• Si el síndrome del estudiante sólo

afecta a la tarea B y Murphy actúa,es suficiente para afectar la

integración.

• Si las Tareas A y C se terminan en

2 y 3 días respectivamente, pero la

tarea B fue afectada por Parkinson,

que causó que tarde 6 en vez de 5

días, afecta a la integración

Tarea A

5 días

Tarea B5 días

Tarea C

5 días

Tarea D10 días


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Cuando se estima la duración de las tareas, las personas (bien

sea el gerente de recursos o de proyectos) tienden a agregarseguridad (contingencia para lo inesperado), dentro de cada

tarea para tener una alta probabilidad de completar cada tarea

individual a tiempo (con una probabilidad del 90%)

SIN EMBARGO, SI JUZGAMOS A LAS PERSONAS EN BASE AL

CUMPLIMIENTO DE SUS ESTIMACIONES DE TIEMPO

La seguridad se “pierde” de 4 formas:

El Síndrome del estudiante La Ley de Parkinson

Las Multitareas

La dependencia entre las Tareas


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Tarea A del Proyecto

Una semana

Tarea B del Proyecto

Una semana

Tarea C del Proyecto

Una semana

B C

¿Hacer una tarea cada vez o en paralelo? ¿Cuál es el sentido común y cuál es la práctica común?

¿Qué le sucede a cualquier tiempo de seguridad en cada tarea?

A B C A

El efecto multiplicador de las Multitareas


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El Problema

Raíz??La seguridad que se nos permite no es suficiente

para absorber toda la incertidumbre

El VERDADERO

Problema Raíz

No – La seguridad está ahí (escondida), pero

generalmente la desperdiciamos, ¡ casi siempre al

trabajar para cumplir las fechas de entrega de

cada tarea!

¡La SOLUCION! La Cadena Crítica y la Administración de

Amortiguadores

La forma como planeamos frente a la

INCERTIDUMBRE y como supervisamos el uso de la

SEGURIDAD en nuestros proyectos no es laadecuada.


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