economia. cadena crítica

7/29/2019 Economia. Cadena crtica

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Problemas

logsticos.

Cadena

crtica.

Rubn de la Fuente Economa


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Rubn de la Fuente Economa y Gestin Aeroespacial 1

ndice:

Problema

Logstico

Sistemas de

gestin

PERT

Cadena

crtica

Conclusiones


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Problema logstico aeroespacial. Ejemplo.

Para poner de manifiesto la presentacin de un problema logstico, vamos a utilizaruna serie de reseas histricas y tecnolgicas, a modo de ejemplo.

Objetivo general

Realizar una propuesta desde el punto de vista logstico, que solucione las fases dedesarrollo e implementacin de un pico satlite.

Objetivos especficos

Determinar qu tipo de tecnologa se debe usar para la implementacin de un pico

satlite. Lograr determinar el tipo de frecuencia y canal a utilizar para las transmisionesentre la estacin base y la sonda Identificar los reglamentos y tratados internacionalesque tienen que ver con el uso de la rbita y la frecuencia reglamentario para el picosatlite Determinar la debida integracin y comunicacin entre los diferentesdispositivos y equipos de control, supervisin, alineacin, transmisin y derivados delos mismos que intervengan en la elaboracin del proyecto.

Problema a solucionar

Debido a que el campo de la industria aeroespacial es muy amplio y poco trabajado ennuestro pas y teniendo en cuenta que nuestra Universidad a investigado y aportadocon el desarrollo de un pico satlite, se debe crear una gua logstica de los pasos quese siguieron y que se deberan seguir para la implementacin de un pico satlite, lacual tendr oportunidades a otras personas de investigar y seguir desarrollandopropuestas en este medio.

Antecedentes

Pases con capacidad de lanzamiento. Un total de diez pases y el grupo formado por laESA (Agencia Espacial Europea) han lanzado satlites a rbita, incluyendo lafabricacin del vehculo de lanzamiento. Existe tambin otros pases que tienencapacidad para disear y construir satlites, pero no han podido lanzarlos de formaautnoma sino con la ayuda de servicios extranjeros. Primer lanzamiento por pas PasUnin Sovitica Estados Unidos Francia Japn China Ao del primer lanzamiento 1957Primer satlite Cargas tiles en rbita a 2008 1.390 (Rusia)


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El programa espacial de Brasil ha intentado en tres ocasiones fallidas lanzar satlites,la ltima en 2003. Iraq aparece en ocasiones como pas con capacidad de lanzamientocon un satlite de 1989 aunque no ha sido confirmado. Corea del

Norte afirma haber lanzado su satlite Kwangmy en 1998, aunque tampoco estconfirmado. La ESA lanz su primer satlite a bordo de un Ariane 1 el 24 de diciembrede 1979 1979. Primer lanzamiento por pas incluyendo la ayuda de otros.

Israel Luxemburgo Argentina Pakistn Corea del Sur Portugal Tailandia Turqua ChileMalasia Noruega Filipinas Egipto Singapur Dinamarca Sudfrica Arabia SauditaEmiratos rabes Unidos Argelia Grecia Nigeria Irn Kazajistn Colombia VietnamVenezuela

Kazajistn lanz su satlite de forma independiente, pero fue fabricado por Rusia y eldiseo del cohete tampoco era autctono. Canad fue el tercer pas en fabricar unsatlite y lanzarlo al espacio, aunque utiliz un cohete estadounidense y fue lanzadodesde

Estados Unidos. El San Marco 2 de Italia fue lanzado el 26 de abril de 1967 utilizandoun cohete Scout estadounidense. Australia lanz su primer satlite el 29 de noviembrede 1967, sin embargo utilizaba un cohete donado , Redstone. Las capacidades delanzamiento del Reino Unido y Francia estn ahora . bajo la ESA y la capacidad delanzamiento de la Unin Sovitica bajo Rusia. El Libertad 1 de Colombia lanzado en2007 es un satlite miniaturizado de menos de 1 kg. El 29 de octubre de 2008 fuelanzado en China el primer satlite propiedad de Venezuela fabricado con tecnologachina.

Tipos - Anexo

Clasificacin por centro

rbita galactocntrica: rbita alrededor del centro de una galaxia. El Sol terrestre sigueste tipo de rbita alrededor del centro galctico de la Va Lctea.

rbita heliocntrica: una rbita alrededor del Sol. En el Sistema Solar, los planetas,cometas y asteroides siguen esa rbita, adems de satlites artificiales y basura

espacial.


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rbita geocntrica: una rbita alrededor de la Tierra.

rbita de Mlniya: rbita usada par la URSS y actualmente Rusia para cubrir porcompleto su territorio muy al norte del Planeta.

Clasificacin por altitud

rbita baja terrestre (LEO): una rbita geocntrica a una altitud de 0 a 2.000 km

rbita media terrestre (MEO): una rbita geocntrica con una altitud entre 2.000 km yhasta el lmite de la rbita geosncrona de 35.786 km. Tambin se la conoce comorbita circular intermedia.

rbita alta terrestre (HEO): una rbita geocntrica por encima de la rbita geosncronade 35.786 km; tambin conocida como rbita muy excntrica u rbita muy elptica.

Clasificacin por inclinacin

rbita inclinada: una rbita cuya inclinacin orbital no es cero.

rbita polar: una rbita que pasa por encima de los polos del planeta. Por tanto, tieneuna inclinacin de 90 o aproximada. rbita polar heliosncrona: una rbita casi polarque pasa por el ecuador terrestre a la misma hora local en cada pasada.

Clasificacin por excentricidad

rbita circular: una rbita cuya excentricidad es cero y su trayectoria es un crculo.

rbita de transferencia de Hohmann: una maniobra orbital que traslada a una navedesde una rbita circular a otra.

rbita elptica: una rbita cuya excentricidad es mayor que cero pero menor que uno ysu trayectoria tiene forma de elipse.

rbita de transferencia geosncrona: una rbita elptica cuyo perigeo es la altitud deuna rbita baja terrestre y su apogeo es la de una rbita geosncrona.

rbita de transferencia geoestacionaria: una rbita elptica cuyo perigeo es la altitudde una rbita baja terrestre y su apogeo es la de una rbita geoestacionaria.

rbita de Molniya: una rbita muy excntrica con una inclinacin de 63,4 y un perodoorbital igual a la mitad de un da sideral (unas doce horas). rbita tundra: una rbitamuy excntrica con una inclinacin de 63,4 y un perodo orbital igual a un da sideral(unas 24 horas).


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rbita hiperblica: una rbita cuya excentricidad es mayor que uno. En tales rbitas, lanave escapa de la atraccin gravitacional y continua su vuelo indefinidamente. rbitaparablica: una rbita cuya excentricidad es igual a uno. En estas rbitas, la velocidades igual a la velocidad de escape.

rbita de escape: una rbita parablica de velocidad alta donde el objeto se aleja delplaneta. rbita de captura: una rbita parablica de velocidad alta donde el objeto seacerca del planeta.

Clasificacin por sincrona

rbita sncrona: una rbita donde el satlite tiene un periodo orbital igual al periodo de

rotacin del objeto principal y en la misma direccin. Desde el suelo, un satlitetrazara una analema en el cielo. rbita semisncrona: una rbita a una altitud de12.544 km aproximadamente y un periodo orbital de unas 12 horas.

rbita geosncrona: una rbita a una altitud de 35.768 km. Estos satlites trazaranuna analema en el cielo.

rbita geoestacionaria: una rbita geosncrona con inclinacin cero. Para unobservador en el suelo, el satlite parecera un punto fijo en el cielo.

rbita cementerio: una rbita a unos cientos de kilmetros por encima de la

geosncrona donde se trasladan los satlites cuando acaba su vida til.

rbita areosncrona: una rbita sncrona alrededor del planeta Marte con un periodoorbital igual al da sideral de Marte, 24,6229 horas.

rbita areoestacionaria: una rbita areosncrona circular sobre el plano ecuatorial aunos 17.000 km de altitud. Similar a la rbita geoestacionaria pero en Marte.

rbita heliosncrona: una rbita heliocntrica sobre el Sol donde el periodo orbital delsatlite es igual al periodo de rotacin del Sol. Se sita a aproximadamente 0,1628 UA.

Otras rbitas

rbita de herradura: una rbita en la que un observador parecer ver que rbita sobreun planeta pero en realidad coorbita con el planeta. Un ejemplo es el asteroide (3753)Cruithne. Punto de Lagrange: los satlites tambin pueden orbitar sobre estasposiciones.


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Sistemas de gestin de calidad aeroespacial. Norma AS9100.

En 1998, la Industria Aeroespacial estableci el IAQG (International Aerospace QualityGroup) con el propsito de conseguir una mejora importante en la calidad de lasempresas relacionadas con dicho sector. Este grupo fue el que se responsabiliz delcontenido tcnico del estndar AS9100.

La norma AS9100 est basada en la ISO9001 (Sistema de Gestin de Calidad), pero

adems incluye requisitos de la Industria Aeroespacial, principalmente en la calidad,seguridad y tecnologa de todas las etapas de la cadena de suministro. Esta norma esampliamente aplicada por los principales fabricantes aeronuticos, y ya se haconvertido en el principal requisito que estas empresas exigen a sus proveedores. Laimplementacin de AS9100 no se considera una opcin, sino una necesidad si laorganizacin quiere mantener su competitividad.

BeneficiosLos beneficios de la implantacin de la norma AS9100 son:

Calidad: transforma la calidad en una actividad de gestin, transformndola enun ciclo de vida metdico y controlado. Al participar toda la organizacin, secrea conciencia y compromiso para cumplir con la norma en todos los nivelesde la empresa. Adems, proporciona confianza y reglas claras a las personas dela organizacin.

Competitividad mercado: esta norma es el principal requisito que exigen losprincipales fabricantes aeronuticos a sus proveedores. Estar acreditado por lanorma es un importante factor diferenciador con la competencia, por lasventajas derivadas de la mejora de imagen y ventaja competitiva en elmercado.

El departamento tcnico presta un conjunto integral de servicios de asesoramiento yapoyo tendentes a que el SGCA de nuestros clientes puedan ser certificados, conformea lo establecido por la norma AS9100:


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Auditoras

Auditora de diagnstico con respecto a las buenas prcticas.

Asesoramiento y apoyo para implantacin de la AS9100:

- Definicin del mapa de procesos.

- Redaccin del Manual de Calidad y de los procedimientos formales que conforman ladocumentacin del Sistema de Gestin.

- Creacin de los registros que permitan el control de las actividades.

- Definicin de los indicadores que proporcionen informacin acerca de la situacin atiempo real de los parmetros crticos de cada proceso.

- Formacin y mejora continua.

Auditoras internas, segn los requisitos de la norma AS9100.


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Pert. Introduccin a la cadena crtica.

Definicin.

El PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) es una tcnica para elPlaneamiento y Control; Su fundamento lo constituye el grfico de redes, querepresenta el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.

El PERT est orientado hacia la evaluacin del progreso del proyecto hacia susobjetivos, concentra la atencin sobre los problemas potenciales o reales del proyecto,proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo,predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio detiempo en el que puede realizarse el proyecto.

Aplicaciones.

El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que deben considerarsemuchas operaciones, interdependientes e interrelaciones; Adems, el PERT es la mejorforma de tratar a las actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone desuficiente experiencia.

Algunas de las aplicaciones en potencia del PERT son las campaas de publicidad,creacin de nuevos productos, estudios y planes de mercado, evaluacin de proyectos

aplicados al Valor Actual Neto, etc.

Las principales ventajas son:

1 La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin, que incrementan lasprobabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.

2 La prediccin de las duraciones y de la certidumbre de las mismas.

3 El centrar la atencin en aquellas partes del proyecto que son susceptibles deimpedir o demorar su realizacin.

4 Informar de la incompleta utilizacin de los recursos.

5 La fcil simulacin de alternativas.

6 La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.


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El diagrama PERT

Objetivos del grfico

El objetivo del proyecto debe establecerse tan especficamente como sea posible,adems se deben incluir todos los detalles necesarios para que todas las personas queparticipen en el proyecto queden debidamente informadas.

Ejecutando las operaciones necesarias para satisfacer estas especificaciones seobtendr el objetivo final, que constituye el acontecimiento final de diagrama PERT.

El grfico

El grfico PERT, es la representacin grfica de las relaciones entre todos losacontecimientos y tareas necesarias para realizar un proyecto.

Unacontecimiento (representado por una elipse) es un instante especfico del tiempo; porconsiguiente una acontecimiento no consume tiempo. Un acontecimiento puede ser elprincipio o el fin de una tarea, un punto en el tiempo que puede ser reconocido eidentificado claramente.

Una actividad (representada por una fecha) es el trabajo necesario para alcanzar unacontecimiento. Una actividad no puede empezar hasta que todas las actividadesprecedentes hayan sido terminada.

As un grfico est compuesto por un cierto nmero de acontecimientos ligados entres mediante actividades.

El grfico comienza con un nico acontecimiento inicial, se ramifica en varios caminosque ligan diversos acontecimientos, y termina en un acontecimiento final que seala elfin del proyecto.

Puesto que el PERT es una tcnica orientada hacia los acontecimientos, el inters se


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centra en el inicio o trmino de los acontecimientos ms que las mismas actividades.

Reglas bsicas

Regla 1 : Se usa una, y slo una flecha para representar una actividad a ejecutarse. Lalongitud de la flecha y la direccin en que est orientada no tienen significado alguno.

Regla 2 : El diagrama se construye conectando flechas que representa actividades,considerando para cada una las tres preguntas siguientes:

1 Qu precede inmediatamente a esta actividad

2 Qu sigue inmediatamente a esta actividad

3 Qu actividades son concurrentes.

Regla 3 : Iniciar el diagrama con una flecha preliminar.

Regla 4: Enumerar los acontecimientos.

Regla 5 : Utilice las actividades ficticias, solo cuando precise mantener la lgica deldiagrama.

Estimaciones temporales.

Una vez que se ha logrado un grfico correcto, con los detalles adecuados, esnecesario establecer una estimacin de la duracin de cada una de las actividades; y

aunque podra utilizarse una nica estimacin, habitualmente se emplean tresestimaciones:

1 Duracin Optimista (to): tiempo que se necesita para efectuar la actividad si no sepresentas dificultades o complicaciones imprevistas.

En la mayora de los casos la probabilidad de realizar la actividad en este tiempo espequea. Una regla prctica para este caso es que: slo existe una probabilidad de ununo por ciento de realizar la actividad en un tiempo menos que la duracin optimista.

2 Duracin Ms probable (tm): tiempo que es ms probable que necesite la actividad

para su realizacin. Esta estimacin debe tener en cuenta las circunstancias normales,


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considerando algunos retrasos debidos a imprevistos, y debe estar basada en la mejorinformacin de que pueda disponerse.

3 Duracin Pesimista (tp): tiempo que se necesita para efectuar la actividad si sepresentas dificultades inhabituales y complicaciones imprevistas.

La regla prctica en este caso es que: slo exista una probabilidad de un uno porciento de realizar la actividad en un tiempo mayor que la estimacin pesimista.

COLECTA DE LAS ESTIMACIONES DE LAS DURACIONES

Las estimaciones de las duraciones las obtendr el analista PERT de las personas quetienen la responsabilidad de efectuar el trabajo que representan las actividades.

Las duraciones se solicitan habitualmente en entrevistas, es decir, oralmente, conpreferencia a las comunicaciones escritas. Las estimaciones se obtendrn sin seguir elorden secuencial que representa el grfico. Si las estimaciones se obtienen siguiendoun camino, existe la tendencia de ir sumando mentalmente y comparando con la ideapreconcebida que se posee de la duracin del camino. Cuando esto ocurre y el tiempoacumulado es diferente del preconcebido, el estimador consciente o inconscientementetiende a igualar las dos estimaciones. Evaluando las actividades sin orden se ayuda aque cada una sea considerada independientemente de las dems.

NUMERACIN DE LOS ACONTECIMIENTOS

Los acontecimientos deben numerarse secuencialmente cuando el grfico estterminado, esto es antes de comenzar los clculos.

Cuando la numeracin comienza en el acontecimiento inicial y prosiguesecuencialmente a travs del grfico, cada acontecimiento sucesor posee un nmeromayor que sus predecesores.

De esta forma el circuito puede detectarse fcilmente, puesto que una actividad tendrun nmero mayor en la cola del arco que en la cabeza.

ACTIVIDADES VIRTUALES Y DURACIONES FICTICIAS

El grfico PERT se ha definido como una representacin grfica del proyecto. El grficoen s mismo es una imagen de los trabajos que se deben efectuar y de losacontecimientos que deben producirse. Para mantener el grfico tan cerca de larealidad como sea posible, se emplean a veces dos nuevos conceptos a fin deconservar la lgica; son las actividades virtuales y las duraciones ficticias.

Una actividad virtual no representa ningn trabajo u operacin, pero , sin embargo,

ayuda a conservar la lgica del grfico.


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Cadena Crtica.

Concepto

Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque

sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este

mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya

que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el

incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos

no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad

esperada. Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas

agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos

indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes

cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que

deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy

valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin que

perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus

colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los ltimos aos, handeterminado un aumento en la proporcin del tiempo dedicado a tareas operativas

en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboracin.

Sndrome del Estudiante

El ejemplo clsico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente

para dentro de 20 das. Los primeros quince das se dedica a otras

actividades y en la ltima le recuerdan que debe entregar sus respuestas

dentro de ocho das, entonces corre desesperado a elaborar dicho

compromiso acadmico.

El recurso va a esperar hasta el ltimo momento posible para comenzar a

trabajar en la tarea asignada, perdiendo el 66 % del tiempo asignado para

cumplir con la tarea encomendada. As el recurso va a tomar todo el tiempo

asignado para llevar a cabo la tarea, segn la Ley de Parkinson. En

promedio cada estimacin de tarea individual va a tener proteccin y

seguridad que la harn generalmente tres veces ms larga.


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Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el ltimo tercio de la duracin

individual. Despus de consumir mucho de su tiempo disponible sin el

progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100% de su

capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no hay ninguna

oportunidad para comparar la duracin de actividad del proyecto planeada

con el resultado de calidad.

Tareas simultneas y secuenciales

Suponga mos que una persona tiene tres pasos por hacer, el A, el B y el C.

Estos pasos pueden pertenecer a proyectos diferentes o al mismo

proyecto. Cada paso ocupa, diez das de trabajos completos y seguidos. Si

nuestro amigo trabaja continuamente el tiempo de entrega de cada pasoser de diez das. Diez das despus de haber comenzado con el paso B, lo

liberan para que alguien mas continu con lo que sigue del trabajo. Como

resultado trabaja en un paso por solo cinco das, antes de pasarse a otro

paso. El tiempo de entrega de cada paso aumenta el doble. Probablemente la

asignacin de tareas mltiples sea el aseguramiento ms grande de los

tiempos de entrega. El tiempo de entrega se infla .El tiempo real es solo una

fraccin del tiempo, que estimaron pero intuitivamente incluyen el impacto de

las tareas mltiples como factor

Buena prctica.

sta buena prctica, no es garanta de un progreso certero. Es

decir, el progreso real de un proyecto se da al entregar tarea entre

recursos, cuando el trabajo asignado a un recurso ha completado el 100%,

y permute a otro recurso empezar su labor de cumplimiento dentro de unatarea. Porque no es el empezar ms rpido, lo que indica el terminar ms

rpido.

No importa cunta seguridad incluyamos, administramos los proyectos deforma tal que la desperdiciamos completamente.

Se parte de la Ley de Parkinson, donde el recurso se va a tomar todo el tiempo

asignado para hacer la tarea.


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Se est desperdiciando toda la proteccin en exceso, y puede ser por que

tenemos un calendario con tareas cuyas duraciones son mas largas que

las reales, y es all donde al no cumplir con los estimados de las duraciones

excesivas se desperdicia la proteccin al comenzar en forma tarda y hacer

uso de todo el tiempo asignado

Y entonces qu hacer para recortar de los estimados inflados;

definitivamente debemos hacer un corte suficiente para que la gente

cambie su comportamiento y programar el proyecto para evitar multitareas

acomodando al principio de las tareas los recursos crticos mas cargados

de trabajo.

En caso de los pasos paralelos y en cualquier proyecto siempre hay

muchos, la demora ms grande se le pasa al siguiente paso

Cules son las barreras culturales ms fuertes para la implementacin de laadministracin de proyectos por Cadena Crtica?

El sndrome del estudiante La Ley de Parkinson La ley de MurphyLa planeacin del proyecto por parte del Gerente del proyecto, sin

tener en cuenta las opiniones de los integrantes del equipo de

trabajo.

Carencia de una identidad y compromiso, donde la gerencia no creeque existe una alta probabilidad antes de tiempo, suposicin de la

gerencia que las personas si podrn terminar su tarea en menor

tiempo.

No poseer claridad en los pasos a seguir para identificar la teora derestricciones de Goldratt: identificar restricciones del sistema,

explotar las restricciones del sistema, subordinar todo lo dems ala

proceso restringido, evaluar las restricciones del sistema y buscar el

siguiente cuello de botella t repetir.

Qu es un amortiguador de recursos y dnde debe ubicarse en una

programacin de proyectos?


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Es el que permite asegurar que los recursos crticos estn disponibles

cuando sean requeridos

Y est disponible en toda la cadena critica para cuando sean requeridos,

estn disponibles.

Qu es un amortiguador de alimentacin y dnde debe ubicarse en

una programacin de proyectos?

Es el que protege las tareas que no son parte de la cadena critica, de

formar parte de la cadena critica, Los buffer de alimentacin de cada rama

se colocan despus de la ltima tarea de la rama y antes de la tarea de la

CCPM que el recurso de la rama tiene asignada.

Es en este momento cuando empezamos a aplicar la metodologa de la

Cadena Crtica.

Lo primero a realizar es la visualizacin de cada tarea por el perfil del

recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que es

necesario tener definido el perfil al ser una limitacin del sistema, que la

identificacin de la CCPM en una planificacin es asignada a recursos quepertenezcan al mismo perfil.

El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empezando

desde la tarea que termina la ltima en fecha, sta es obligatoria, hasta la

que comienza primero por perfiles de recursos homogneos.

El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se

solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra. En

este momento el PMP aplica el criterio de asignacin por perfiles

homogneos a las tareas que formarn la CCPM y criterios especficos del

proyecto para su identificacin. Segn sea la herramienta utilizada para la

gestin de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de

comienzo a fin a las tareas de la Cadena crtica.

Ahora ser el momento de cambiar el perfil de un recurso por el nombre del

recurso e identificar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM

cambia por otro. Esto es importante porque hay que identificar qu tareas


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de cada recurso nos crean una rama que desembocar en la CCPM y nos

est determinado el nmero de buffers de alimentacin que van a proteger

a la CCPM. Aqu es recomendable crear un hito de aviso de cambio de

recurso en la CCPM que tambin servir de alerta para monitorizar los

correspondientes buffers de alimentacin.

El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fisonoma de

la planificacin. Atendiendo a la metodologa TOC, nos dice que todas las

tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa merma de tarea se

acumular en el buffer de proyecto y luego se dividir entre dos. Si

analizamos este paso, hemos redistribuido la duracin de las tareas, hemos

creado un buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duracin del

proyecto es menor que cuando la calculamos con el mtodo CPM.

Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, nos protegemos frente

a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la Ley de

Parkinson6 y en las tareas el Sndrome del Estudiante7. Aqu, la Direccin

de Tecnologa de SP aplica un criterio ms particular de reduccin de

tiempo de tarea como mtodo de clculo de reduccin de tarea, que es que

a cada tarea se le recalcula su duracin restndola la varianza y la parte

decimal que tenga, y acumulando esta diferencia en el buffer de proyecto.

Una vez completado el buffer, ste se divide por la mitad y aqu ya si senota que el tiempo de proyecto por el mtodo de la CCPM es menor que

por el mtodo CPM, con la garanta de que hemos tratado las limitaciones

del sistema. Este mtodo de clculo es menos agresivo y proporciona

ventajas en los tiempos de cambio metodolgico hasta que la aceptacin de

la CCPM haga que se pueda aplicar el mtodo estndar.

Ley de Parkinson: toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el

tiempo disponible para su realizacin.7 Sndrome del Estudiante: la

intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra justo antesdel tiempo de entrega prometido.4

Explique en qu consiste la teora de restricciones de Goldratt. En su

explicacin debe incluir lo que se entiende por cuello de botella, cuerda y

tambor. Ilustre con un pequeo ejemplo.

La teora de las restricciones consiste en que cualquier sistema complejo es

en realidad una gran cadena de recursos interdependientes, pero solo

unos pocos de ellos restringen o condicionan la salida de toda la


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produccin.

La restriccin es lo que impide a una organizacin su ms alto desempeo

en relacin a su meta.

CUELLO DE BOTELLA: La restriccin de o limitacin de una tarea, que no

permite el normal desempeo de las tareas predecesoras, y ocasionan un

atranque en el normal desarrollo del proyecto.

TAMBOR: Son los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida),

que marcan el paso de toda la fabrica.

SOGA: Es el tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las

operaciones anteriores al Tambor (Drum), mas el tempo del Buffer llamado

longitud de soga.

Cules son las ventajas y desventajas que usted prev de administrar

la seguridad mediante amortiguadores?

Ventajas:

Menos reprocesos, ya que los miembros del equipo no seencuentran enfrascados en administracin de tiempos inciales y

finales, y pueden as dedicarse a temas de la calidad del proyecto.

Tiempos de entrega y costos se reducen, donde las administracionescriticas comienzan en el momento optimo.

Con tiempos de entrega menores se reduce la administracin decambios en el alcance y as los proyectos tienden a moverse ms.

Los tiempos para completar del proyecto, se reducen al aumentar laholgura en los amortiguadores, evitando distribuirlo en todo el

proyecto. La colocacin de amortiguadores para disminuir el riesgo delproyecto, permite un mayor grado de confiabilidad en las fechas de

terminacin.

La administracin de amortiguadores le permiten al gerentededicarse mas a los atrasos en las tareas involucradas en la cadena

critica.

CCPM est surgiendo como una herramienta de planificacin enproyectos mltiples, donde estos se encuentran individualmente


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planeados y tienden a obstaculizarse: Materiales, equipos y recursos

humanos.

Desventajas:

Crear la cultura al interior del equipo de trabajo, que los proyectos sedeben guiar a la priorizacin de actividades basadas en recursos

crticos de la organizacin.

Que la gerencia no comprenda, que los tiempos estimados en estatcnica no son inflados.

Que el equipo de trabajo no logre separar el EDT de los cuellos debotella generados

Si existen proyectos en operacin y se aplica esta tcnica puedengenerarse cuellos de botella.

Si la tcnica es utilizada a destiempo, puede generar atrasos en laculminacin del proyecto y sobrecostos en el presupuesto.

Los problemas con el manejo tradicional de los proyectos.

Genemodem necesita reducir el tiempo de desarrollo de nuevosproductos.Un proyecto

es exitoso cuando se logran resultados a travs de un producto logrando que estetenga grandes ventas en el transcurso del tiempo, esto hace que la competencia cadada sea ms exigente consigo misma involucrando calidad, tiempo y respuesta. Lacompetencia hace que sus productos sean desarrollados en un lapso corto de tiempo,por eso tambin se deben reducir los tiempos de desarrollo de nuestros producto paraque en el momento de lanzarlo al mercado seamos los primeros y no nuestracompetencia de no serlo as cuando se lance el productos nuestros clientes ya sernviejos(compran muy seguido) y los nuevos ya no lo seran y las respuestas de estos nosern favorables, por lo pronto cuando se tiene grandes resultados debe haber una

mejora continua, ya sea que el producto sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) oinventando otro superior al de nuestra la competencia.

Nada nuevo ha ocurrido en la gestin de proyectos desde la gran la evolucin de PERT,CPM, y Monte-Carlo de simulacin en la dcada de 1960.Los proyectos tienenesencialmente, ha gestionado de la misma manera desde entonces. Cuando unapersona o empresa tiene la preparacin suficiente no tiene por qu temer al desarrollaruna actividad ya que es normal que se tengan errores siempre y cuando estos sepuedan solucionar a tiempo.


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Se hace una junta en Washington, en este evento se involucran varios directores yrectores de varias universidades, cuando se encuentran estas personas para realizarunas series de opciones para la universidad o escuela de negocios, donde se tienen

que controlar las inscripciones de alumnos para aspirantes a mster de negocios, setiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los recursos faltan ysobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben verlas ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no llegan a ningn acuerdo. Alllegar a un punto de difusin se tiene que acordar las soluciones ms efectivas yprontas para que en un futuro no llegara a afectar, se tiene en cuenta que laplaneacin se tiene que hacer.

La mayor parte de lo que hacemos en el trabajo (o en el hogar para el caso) puede ser

clasificado como proyectos. La mayora de los proyectos no satisfacen las expectativasde uno o ms de tres reas: mbito de trabajo, presupuesto y cronograma. La mayorade alto perfil fallos parece estar en el presupuesto y las reas de programacin.

La mayora de los problemas en los proyectos se remontan a la incertidumbre. Lagaussiana (En forma de campana) la curva no es un buen modelo para laincertidumbre del proyecto. Las variables del proyecto tienden atienen distribucionessesgadas, y la de Gauss es una distribucin equilibrada. La gaussiana es tambin una

extensin infinita en ambas direcciones, y esto parece poco prctica para el proyectode gestin. Adems, es difcil estimar la desviacin estndar para una tarea que slova a hacer una vez.

Los datos recogidos en los proyectos reales apoya la idea de que las incertidumbresdar lugar a Un rendimiento deficiente. Centrndose en una zona como el costo por logeneral se produce a expensas de otras reas, y en realidad reduce el rendimientoeconmico del proyecto. Este es un ejemplo de la optimizacin local en lugar de laoptimizacin global.

inicio temprano y la programacin de inicio tardo se discuten. Los primeros programasde inicio reducir la exposicin a los retrasos, pero hacer que el dinero y recursos quese comprometan a principios de lo necesario, y hacen quesea difcil concentrarse en lastareas que son importantes. De inicio tardo horarios de optimizar la inversin (gastarel dinero lo ms tarde posible) y dejar que el proyecto de los trabajadores se centranen lo que es realmente importante, pero cualquier demora retrasar todo el proyecto.Avance del proyecto es a menudo no lineal debido a que el nfasis est puesto en

informar lo que se ha hecho (porcentaje completado) en lugar de lo que queda porhacer. La gente quiere mostrar los avances buena tarea tan fcil se completan antes


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que tiende a dejar difciles tareas para el final del proyecto y las tareas las suelensubestimarse.

Informacin sobre los progresos en realidad debera centrarse en el futuro ms que al

pasado. Lo debe generar la mejor estimacin de trabajo (tiempo) le queda a cadatarea concreta lo que tiene ya se ha hecho y lo que se conoce. Esto sera mantener elfoco en la ruta crtica (o la nueva ruta crtica si las cosas han cambiado) en lugar dedifundir el enfoque sobre el proyecto en su totalidad (o la ruta crtica de edad).

Teora de las Restricciones.

La Teora de Restricciones (TOC) se discute, y que el hecho de locales optimizacin noconduce necesariamente a la optimizacin global. Optimizacin local es slo eficaz si seaplica al cuello de botella. Otras formas de optimizacin local pueden no tener impacto,o incluso un impacto negativo si reducen la salida del cuello de botella.

La aplicacin de TOC en un molino de acero se discute, y el uso de toneladas por horacomo una medida de la produccin. Establece el tiempo estaba detenido a un mnimopara mantener toneladas por hora a un mximo, pero esto se lleva a elevados niveles

de inventarios y clientes finales rdenes. Tambin hubo una tendencia a producirproductos que condujo a altas toneladas por hora y no tan los ms requeridos por losclientes. Esto tambin dar lugar a elevados niveles de inventarios y de los pobresservicio al cliente.

Estimadores de incluir un montn de seguridad en sus clculos para asegurarse de quetienen aproximadamente un 90% de probabilidad de terminar a tiempo. Los jefessuelen aadir a esta seguridad, pero los proyectos an terminar tarde. Por qu?

Cuando las tareas estn en serie, un acabado de primera a menudo no se hanaprovechado de la causa de la ley de Parkinson: la gente tiende a permitir que eltrabajo se expanden para llenar el tiempo disponible. Cuando las tareas estn enparalelo, acabados ms tempranas no se puede tomar ventaja de la causa en paralelotarea de tomar ms tiempo. la gente no sera trabajar en las tareas hasta que soncrticos (sndrome del estudiante) y luego, cuando las cosas van mal en realidad sonfinales ya terminar una tarea que tena plent de seguridad, para empezar. Multi-tareade los recursos conduce a la tarea de ampliar duracin debidoa la falta de atencin y eltiempo de conmutacin entre tareas y ponerse al da.


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La aplicacin de TOC a una lnea de montaje se discute. El uso de tampones paraproteger a los cuellos de botella y la produccin de sincronizacin de los cuellos debotella se presentan. Los cinco pasos del proceso de optimizacin (identificar, explotar,subordinar, elevar, retroceder) son discutidos. En la lnea de montaje tradicionalequilibrada todas las estaciones son los cuellos de botella, as que esto es no esposible. Es mejor tener cierto exceso de capacidad en la mayora de las estaciones asque el inventario puede ser utilizada estratgicamente por delante del cuello de botellapara evitar que en el 100% de utilizacin.

Gestin de proyectos.

La aplicacin de TOC para la gestin de proyectos se trata. La seguridad es retirada delas tareas individuales, y los amortiguadores se suman a la programacin.

a. El tampn proyecto se aade al final del proyecto para proteger la fecha proyectodebido de la incertidumbre en la ruta crtica.

b. Los topes del alimentador se aade al final de cada camino alimentador no crticopara proteger el ruta crtica de las incertidumbres en las rutas alimentadoras nocrticos.

c. Los topes de recursos se aade antes de cada tarea que utiliza un recurso crticopara proteger los recursos crticos de las incertidumbres en las tareas de supredecesor.

La administracin de bfer se discute como un reemplazo para laprogramacin y loshitos tradicionales. Diferentes medidas (los das restantes, elporcentaje completado porciento, restante, etc) se discuten.

a. En lugar de seguridad que se oculta en las tareas individuales en el que podra serdesperdiciado es recogidos en los buffers que son visibles y pueden ser manejadas

b. La falta de seguridad oculta mantiene a la gente enfocada en lo que se necesitahacer y motivados para completar a la brevedad posible.

c. Informacin sobre los progresos se centra en lo que queda por hacer y es lacantidad de tiempo que queda en la memoria intermedia, que mantiene la atencin entareas crticas.


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Hay dos tipos de proyectos, los que utilizan principalmente los recursos internos y losque utilizan principalmente los recursos externos (contratista / proveedor).

a. En los proyectos internos que debemos reducir las estimaciones de duracin dela

probabilidad del 50% del nivel de terminacin, eliminar el nfasis en los hitos, y confrecuencia (a diario) actualizar las estimaciones de la duracin restante de tareas encurso. En otras palabras, el uso la norma de "cadena crtica" del proceso.

b. En los proyectos externos, los proveedores y los acuerdos del contratista debeincluir un compromiso entre precio y duracin de la tarea, y un sistema de alertatemprana (llamada de atencin o tampn de recursos) debe ser utilizado en lugar deespecificar fechas.

Proceso.

Contratacin se discute. Contratistas competir en precio, y ganar dinero de las rdenesde cambio.

a. Los objetivos del proyecto debe quedar claro que el contratista

b. Las clusulas en los contratos de incentivos puede premiar a los contratistas para el

buen desempeo.c. Las clusulas de penalizacin se puede utilizar para tratar de evitar un maldesempeo.

La idea de la Cadena Crtica es introducida. Es el camino ms largo teniendo en cuentatanto la precedencia y las dependencias de recursos. Para proteger la cadena crtica,ms topes son necesarios y en diferentes lugares. Las dependencias de recursos soncomplicados, y no est claro qu estrategia se debe utilizar para reprogramar la tareacon los recursos alegaciones.

Cuando los recursos comunes se utilizan en mltiples proyectos, los recursos quemuchos argumentos resultado.

a. Tratar a los recursos crticos compartidos entre los proyectos como los cuellos debotella. El cuello de botella programa est optimizado (la ms antigua fecha devencimiento), el cuello de botella est protegida por una "Tampn de cuello de

botella", y los proyectos se vuelven a programar en torno a tareas de cuello de botella.


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b. Mejorar el rendimiento de cuello de botella por las horas extraordinarias de trabajo,la bsqueda de ms recursos, la eficiencia reprogramacin de las tareas decontendientes, la mejora, etc

Conclusin.

El seguimiento de un proyecto cuando monitorizamos las tareas que lo componen,

los tiempos de cada tarea y los recursos de las mismas, es la actividad que un

PMP (Project Management Professional) tiene que repetir con mayor frecuencia.

Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen

de la situacin del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de

tipo Cundo terminar el proyecto? o acabar en plazo, coste y calidad

establecido al principio del proyecto?

Impone el uso de una metodologa capaz de generar el conocimiento para que las

respuestas tengan una base matemtica y no las obtengamos por mtodos

empricos.

Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la Cadena

Crtica para la gestin de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical Chain

Project Management) hace que las respuestas estn basadas en datoscuantificables y sus datos respondan automticamente a las preguntas que

frecuentemente debe hacerse un PMP.

En la gestin de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo

pueden tener su origen en algn problema de fondo de fcil localizacin y difcil

solucin. Esta es la razn por la cul en todos los entornos de gestin de

proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones

definitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabn

ms dbil, realizando los cincos pasos de la mejora continua y conociendo elobjetivo damos solucin al problema.

economia. cadena crítica

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