Artigo publicado na edição 44

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Supply Chain e diferencial competitivo

Como o Supply Chain pode sustentar o diferencial competitivo das empresas

:: coluna inbrasc

SUPPLY CHAIN EM EXPANSÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

GERAÇÃO DE VALORA importância do Supply Chain (SC) dentro das em-

presas tem crescido muito nos últimos anos, seja pela importância em dinheiro ou pelas atividades que vêm sendo subordinadas ao SC.

Para os líderes que ainda tratam as atividades e pro-fissionais de Supply Chain como “os carinhas de com-pras”, valeria a pena rever alguns conceitos, com base nos dados. O U.S. Department of Labor divulgou ampla

Excelência em Supply Chain é uma das condições precedentes para o aumento do valor percebido – diferencial competitivo – por parte de todos os stakeholders. Quais os desafios e a abrangência do Supply Chain dentro das empresas? Quais os fatores críticos de sucesso para que esse diferencial competitivo se mantenha?

Cristiano Faé VallejoGraduado em Administração Pública pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e em Direito pela Universidade de São Paulo (USP), pós-graduado em Administração de Empresas pelo Curso de Especialização em Administração para Graduados (CEAG/FGV) e MBA pela Fundação Instituto de Administração/Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FIA/FEA/USP), é V.P. Latam da consultoria em Supply Chain americana, International Supply Chain Solutions (ISCS). Secretário-executivo do Instituto Nacional de Resíduos (INRE), entidade gestora para cadeias de logística reversa, é professor no Instituto Brasileiro de Supply Chain (Inbrasc) e na Universidade Corporativa da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave).

cristianofvallejo@uol.com.br

pesquisa, afirmando que entre 80% e 92% do valor ge-rado pelas empresas americanas são frutos da cadeia de fornecimento, principalmente, no upstream, os for-necedores. Só para mencionar uma pequena parte das inúmeras possibilidades, como parcerias com os forne-cedores, desenvolvimentos conjuntos, strategic sourcing e inovação.

A manufatura geraria entre 4% e 14%, enquanto a distribuição ficaria com valores entre 4% e 6%. Sempre tendo em mente que empresas de diferentes segmen-tos apresentam diferentes taxas de valor agregado, em

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Nesse caso, a cadeia de suprimentos entrega valor

a um cliente que não deseja apenas usufruir a experiência de consumir o produto, mas deseja

compartilhar valores com o fornecedor. A relação comercial

vai além do consumo.

NOVAS ATRIBUIÇÕESOutro sinal do crescimento da importância do Supply

Chain é o constante aumento de atribuições. O antigo departamento de compras começou assumindo a ges-tão do inventário, passou para a gestão de fornecedores, entrou na produção e, hoje, já está no término da vida útil dos produtos, cuidando da logística reversa. Em 20 anos, o profissional que atendia aos fornecedores como se estivesse fazendo um favor, teve de se relacionar com um número muito maior de clientes externos e internos.

Não significa que o Supply Chain tomará de assalto todas as áreas da organização, mas sim, deverá integrar e interagir mais intensamente com áreas que não pa-receriam ser afins ao seu cotidiano, assumindo algumas novas funções e delegando outras.

A elaboração mais frequente de Service Level Agree-ments (SLAs), por exemplo, implicará em maior intera-ção com o jurídico, não para traduzir um documento ao “juridiquês”, mas para aproveitar a incrível capacidade

80-92% 4-14% 4-6%

FLUXO DE DEMANDA

FLUXO DE VALOR (MATERIAL)

ONDE O VALOR É CRIADO?

SUPP

LIER

NET

WO

RK

MERC

AD

OM

ERCA

DO

PROCURE

FORNECEDORES DOS FORNECEDORES

FABRICAÇÃO

FORNECEDORES

DISTRIBUIÇÃO

MANUFATURA

VENDA

DISTRIBUIÇÃO

suas diferentes etapas, devido às particularidades tec-nológicas, intensidade na utilização de capital ou mão de obra.

Outro dado é que o gasto total com compras (maté-ria-prima, serviços e equipamentos) situa-se entre 60% e 80% do faturamento das empresas americanas. Os nú-meros são do U.S. Census Bureau. Todos esses números não devem mudar muito, se a mesma pesquisa for feita no Brasil. O sistema tributário brasileiro poderia distor-cer a comparação, mas a conclusão é a mesma: as em-presas têm mais potencial para gerar valor, se olharem para fora de suas estruturas do que para dentro delas. No Brasil, ainda apostam-se poucas fichas nesse poten-cial, as possibilidades de geração de valor e caixa, por meio da excelência em Supply Chain, são muito pouco exploradas.

Do mesmo modo que o SC tem potencial enorme para gerar valor, qualquer descuido pode destruir valor. Exemplos? As que mais têm chamado à atenção são as redes Mc Donald´s e Chipotle. A primeira esteve envol-vida com hambúrgueres feitos com carne vencida, na China, e restaurantes fechados, na Rússia, por falta de higiene. O resultado apareceu traduzido em queda nas vendas de 30%, nos mercados asiáticos, prejudicando os números globais da companhia.

A Chipotle é uma rede ainda desconhecida no Brasil, que serve comida mexicana e afirma, em seu site, que adota técnicas de abate que minimizam o desconforto animal, legumes e verduras cultivados de forma orgâ-nica, e relações mais colaborativas com fornecedores. Seus números apresentaram crescimento constante e sustentável, indo na linha contrária do seu concorrente mais famoso.

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dos advogados de prever as fatalidades. De resto, quão mais próximo do cotidiano estiver a redação do SLA, melhor será a compreensão por todos.

Essa necessidade de integração/interação é uma competência organizacional, que tem sido abordada por alguns palestrantes internacionais, nos eventos do Inbrasc, e que torna o Supply Chain um ativo intangível nas organizações.

O planejamento e a produção, a comunicação e o marketing, entre outras atividades, não podem mais ser concebidos com atuações separadas. A separação re-sulta em feudalização e perda de tempo precioso para responder com agilidade às flutuações de demanda e interrupções inesperadas de fornecimento.

O terremoto no Japão, seguido do tsunami, impactou a produção de carros em uma das montadoras japo-nesas no Brasil. Já imaginou essa organização “batendo cabeça” na resolução da crise? Roubando a gíria dos bo-leiros, o time tem de jogar compacto para ser eficiente.

Tanto o aumento de atribuições, quanto a conscien-tização do potencial de geração de valor, caixa e riscos aumentaram os desafios em número e complexidade. Aumentou a importância e a cobrança. Quais seriam as melhores práticas e ferramentas que gerariam os me-lhores resultados para as organizações, acionistas e mer-cado? Onde focar para obter os resultados sustentáveis no tempo?

A PRÓXIMA GERAÇÃO DO SUPPLY CHAINA PricewaterhouseCoopers (PwC) realizou uma

pesquisa com 500 empresas, em 2012, comparando as mais lucrativas com as suas respectivas práticas em Sup-ply Chain. O resultado foi publicado na pesquisa Global Supply Chain Survey 2013. É interessante por não ser fruto de um trabalho acadêmico, mas sim de observa-ção e comparação, aliado à precisão estatística.

Foram seis grandes achados, como práticas de Supply Chain adotadas pelas empresas mais eficientes e lucrati-vas e que são prevalentes em todas, que propiciam uma direção clara a tomar pelos líderes das organizações e profissionais da área.

Supply Chain como um ativo: As empresas, que entendem a sua importância e buscam a excelência, apresentam resultados financeiros constantemente su-periores às empresas que não o fazem. O grupo de em-presas que tem Order Total in Full (OTIF) bem elevado apresentou média de 95,7% e o giro de estoque em 15,3. As empresas que não encaravam o Supply Chain como um ativo e, portanto, não buscavam a excelência, apresentaram giro de estoque de 3,8. Isso significa uma maior eficiência operacional e satisfação do cliente, sem corroer o capital de giro. O impacto na última linha? Ear-

nings Before Interest, Taxes, Depreciation And Amortization (EBITDA) de 15,6% para o primeiro grupo e 7,3% para o segundo. É “grana direto na veia”.

Entregas perfeitas, custo e flexibilidade: A cada dia mais teorias, ferramentas e tendências são apresentadas ao mercado. Novos gurus, livros e informação.

O fato é que as empresas líderes apresentam, na sua totalidade, um foco em entregas perfeitas, obsessão por redução de custos

e flexibilidade.

Isso demandou investimento pesado em novas tec-nologias e ferramentas, simplificação ao máximo de pro-cessos que geram custos e, para focar na flexibilidade, a construção de um network extenso, dentro da cadeia, que permita o aumento da capacidade de resposta, em curto espaço de tempo.

Customização para diferentes segmentos de clien-tes: As empresas líderes perceberam a crescente neces-sidade de customizar a sua rede de Supply Chain, para atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes, com diferentes níveis de serviço e, consequen-temente, diferentes preços. Isso ocorre sem a necessi-dade de utilização de vários canais de vendas. Entre as empresas líderes, 35% utilizam apenas um canal de ven-das, enquanto entre as organizações menos eficientes, 80% delas utilizam-se de mais de um canal. O foco claro do canal e a flexibilidade da cadeia para atender aos desejos de cada consumidor são a fórmula do sucesso.

Olha o pessoal de Supply Chain tendo que conversar mais com o pessoal de marketing para definir canais e atender a grupos específicos de clientes.

Terceirização: As empresas líderes terceirizam tudo, exceto as atividades estratégicas. Os números da pes-quisa impressionam, em alguns casos, 60% da armazena-gem e até 50% da produção e montagem são terceiriza-dos. Por outro lado, aquilo que é importante fica dentro de casa, como Sales and Operations Planning (S&OP), vendas, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e strategic procurement, com uma gestão centralizada. A produção e a entrega, além de terceirizadas, são geograficamente pulverizadas, possibilitando maior flexibilidade e aten-dimento de necessidade dos consumidores locais, com maior rapidez.

Diferenciação: O arroz com feijão já não bastam mais. As organizações líderes, tanto nos mercados emer-gentes, quanto nos maduros, foram muito além na dife-

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renciação do Supply Chain. Elas vão além do OTIF elevado e custo adequado. Essas empresas adotam práticas mais refinadas, como o planejamento tributário das cadeias, demanda integrada em tempo real com fornecedores e clientes, e parcerias efetivas com os fornecedores e clientes-chaves.

Inovação e sustentabilidade: Ferramentas digitais, Radio-Frequency Identification (RFID), refinados modelos estatísticos para tomada de decisão e visibilidade da cadeia são adotados por 50% das empresas líderes. Ainda que não estejam conseguindo aproveitar o máximo desses recursos, a tendência é a utilização, cada vez maior, para a simplificação dos processos e a busca por eficiência. Ainda há muito para andar, no quesito de inovação tecnológica, e uma disposição ainda maior dos entrevistados em investir pesadamente nessas ferramentas.

A sustentabilidade é uma variável que participará, cada vez mais, da equação do Supply Chain do futuro. Hoje, dois terços dos entrevistados afirmaram que já adotam medidas para a redução de gases de efeito estufa e têm, simplesmente, cortado forne-cedores que não observam padrões éticos minimamente desejáveis. Ações ambientais mais consistentes ainda não são uma regra. Na questão sustentabilidade ambiental, a aspiração excede a ação. Esforços concretos ainda estão sujeitos à demonstração clara de que há substanciais reduções de custos ou exigências regulatórias sendo satisfeitas. Preservar o planeta é “bacana”, desde que se traduza em cost savings ou imposição da lei.

DO GERAL AO ESPECÍFICOAté aqui, falamos do aumento de importância e abrangência, do potencial de gera-

ção de valor e caixa, e quais os caminhos as empresas líderes estão trilhando. E para aplicar tudo isso no cotidiano?

Estamos em um momento de transição, saindo de um modelo econômico para outro radicalmente distinto. A agenda político-estratégica do País deverá mudar mui-to. Maior abertura e maior competição refletirão em melhorias em várias cadeias econômicas. Menor abertura e menor competição possibilitarão que várias cadeias continuem operando com ineficiência e, pior de tudo, sobrevivendo.

No primeiro cenário, as empresas serão compelidas a adotar muito do que foi descrito até aqui, especial atenção aos processos, liderança e pessoas.

Processos envolvem sistemas de informação parrudos, que suportem a quantidade e a complexidade de programas e dados, olhando aos fatores críticos, como a diminui-ção do tempo entre pré-projeto e go live dos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) e, o principal, a adequação dos processos gerenciais aos processos operacionais.

Sistemas de informação sem processos pré-estabelecidos só fazem com que os erros

aconteçam mais rapidamente.

Profissionais capacitados e engajados, com o objetivo superior de fazer a diferença em uma organização líder e longeva, e liderança para implantar o Supply Chain até a sua excelência, que perceba o valor desse processo, no longo prazo, e que tenha a ha-bilidade de engajar as pessoas, colocando tudo o que foi descrito anteriormente para dentro da organização, não é rápido, nem barato e fácil. Os poucos que conseguem se apropriar dessa competência organizacional na plenitude são os que poderão usufruir dessa vantagem competitiva.