artigo - implementação da filosofia tpm

IMPLEMENTAO DA FILOSOFIA TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) UM ESTUDO DE CASO

Marco Antnio Scarela de Freitas

Orientador: Luiz Gonzaga Mariano de Souza Universidade Federal de Itajub, Departamento de Produo Cx. P. 50 37500-000 Itajub, MG, Brasil [email protected] Resumo. Este trabalho visa apresentar um caso de implantao dos princpios bsicos das filosofia TPM, os 8 pilares, as 12 etapas para a implantao da filosofia e os benefcios esperados com a concretizao do projeto. Palavras-chave: TPM, Supply Chain, Produtividade, Perdas, JIPM. 1. INTRODUO

Pode-se definir o TPM (Total Productive Maintenance) como uma srie de mtodos destinados a garantir que cada mquina em um processo de produo seja sempre capaz de realizar tarefas necessrias para que a produo jamais seja interrompida, atravs da integrao de pessoas, processos e equipamentos (Encontro de coordenadores TPM Unilever p. 08).

Em meados da dcada de 40, as empresas japonesas trabalhavam no sistema de manuteno corretiva. Isso acarretava vrios problemas, entre eles: aumento de custos e perda de produtividade.

A partir de 1951, o Japo comeou a aplicar a manuteno preventiva, um sistema trazido dos Estados Unidos, que pode ser definido como um acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos e preveno da vida til destes, atravs de medidas preventivas, a fim de evitar tanto falhas quanto a perda definitiva dos mesmos, porm esta era uma manuteno que tambm possua um custo muito alto e no garantia a melhor eficincia.

Foi ento que a partir de 1957, os japoneses comearam a aperfeioar este sistema, desta forma criaram a manuteno por melhoria que tem como objetivo eliminar a ocorrncia de defeitos em equipamentos e tambm facilitar a manuteno dos mesmos, aumentando assim sua confiabilidade.

J na dcada de 60, eles melhoram ainda mais as manutenes e iniciaram a preveno de manuteno, onde os equipamentos e linhas de produo eram projetados com o objetivo de eliminar a necessidade de manuteno dos mesmos, eram empenhados, todos os esforos, no sentido de alcanar a condio ideal.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

INSTITUTO DE ENGENHARIA MECNICA

DEPARTAMENTO DE PRODUO

Universidade Federal de Itajub Engenharia de Produo - Trabalhos de Formatura 2002

Todas essas atividades de aperfeioamento dos equipamentos podemos chamar de Manuteno Produtiva. A evoluo desta manuteno, aconteceu atravs da colocao de operadores e mantenedores em trabalhos de equipe, com o objetivo de resolverem os problemas dos equipamentos. Foi criado ento o primeiro e mais importante pilar, a Manuteno Autnoma, onde os operadores assumiram vrias responsabilidades sobre a sua mquina de atuao. A partir deste momento passa a se chamar Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance).

Em meados de 1971, esta filosofia foi aplicada na empresa Nippon Denso Co. Ltd., do grupo Toyota, pela JIPM (Japan Institute Productive Management) e garantiu a esta o Prmio de Excelncia Industrial, pelo sucesso de implantao e pelos resultados obtidos, com isso comea rapidamente a ser aplicada em vrias empresas do Japo e no Mundo.

O termo produtividade dentro desta filosofia mede a capacidade de produo das mquinas versus a quantidade efetivamente produzida em tempo. J a qualidade, tem a funo de controlar os possveis defeitos que podem ocorrer durante o processo.

Segundo SUGIURA eficincia o indicador chave para a implantao do TPM (tempo efetivo/tempo operacional x problemas de qualidade). A palavra perdas est relacionada diretamente com a eficincia; na verdade o que falta para se completar e/ou atingir 100% deste indicador. 1.2 Estrutura do TPM

Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura do TPM est

baseada nos 8 pilares, onde a aplicao de todos levar a empresa a um resultado de excelncia. Estes possuem, objetivos prprios, conforme demonstrado a seguir:

Pilar Manuteno da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, mantendo condies ideais de materiais, equipamentos, mtodos e pessoas;

Pilar Melhoria Especifica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo atravs de tcnicas analticas;

Pilar Segurana, Sade e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com danos pessoais, materiais e ambientais, atravs de equipamentos confiveis, preveno do erro humano e processos e equipamentos que no agridam o meio ambiente;

Pilar Manuteno Planejada: busca reduzir custos de manuteno, mantendo condies timas de processos e equipamentos, atravs de atividades de melhoria continua e gerenciamento da manuteno. Suportar fortemente o Pilar de Manuteno Autnoma;

Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/preciso das informaes;

Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.);

Pilar Educao e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM;

Pilar Manuteno Autnoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condies ideais de funcionamento.

O objetivo deste relatrio mostrar a forma de implantao do TPM (Total Productive maintenance) escolhida pela Unilever Bestfoods, que visa alcanar uma otimizao geral da operao de supply chain (cadeia de suprimentos) atravs da melhoria das habilidades dos funcionrios, simultaneamente promovendo melhorias adicionais e contnuas mediante a ateno a todos os tipos de perdas no processo. (desde os fornecedores at os clientes).


2. IMPLEMENTAO DO TPM NA EMPRESA 2.1 Situao da empresa antes do tpm Em 2001 a Unilever Bestfoods Fbrica Pouso Alegre detinha total liderana no mercado de maioneses e, por tal motivo, foi reconhecida, pelo Grupo Unilever, por suas excelentes prticas de manufatura.

Porm, quando decidiu adotar a filosofia e conceito TPM descobriram vrias perdas que no eram, at ento tratadas sistematicamente e que se resolvidas poderiam tornar a empresa mais competitiva.

Perdas como:

Existia grande nmero de quebras de equipamentos que no eram detalhadas; As pequenas paradas no eram avaliadas; As decises e aes no eram baseadas em dados; No haviam ferramentas para detectar causas razes; Os problemas eram vistos como normais pela operao; Os reparos no evitavam nova ocorrncia; 40% dos itens produzidos no eram entregues no tempo, qualidade e quantidade

corretos. No havia correlao entre qualidade e performance dos equipamentos.

Tudo isto fazia com que a empresa se tornasse lenta e pouco eficiente, sendo um alvo

fcil para os concorrentes, que estavam crescendo dia aps dia. Resumindo, a empresa estava perdendo a oportunidade de ser mais lucrativa e de

melhorar seus custos. 2.2 Ambiente externo e interno Os cenrios internos e externos da Fbrica Pouso Alegre mostraram que ela precisa buscar uma forma de se tornar mais competitiva. No mbito externo a competio estava aumentando, exigindo da empresa preos baixos, qualidade competitiva, alta taxa de inovao e busca de novos mercados. No mbito interno existia um excesso de troca de produtos, problemas na eficincia, a manuteno sem histrico, e sofrendo presso por parte da diretoria para reduo de custo e diminuio do tempo de resposta para os clientes.

Com todos estes imperativos, os dirigentes da empresa dispostos a buscar uma forma sustentvel de melhoria, resolveram apostar no TPM como sendo a filosofia que levaria a empresa a um novo patamar, levando em considerao os resultados obtidos em outras plantas do grupo, como diminuio do tempo de resposta, eliminao das perdas de eficincia e da qualidade, melhoria da capacidade dos funcionrios e da segurana das pessoas e do ambiente. 2.3 Etapas de implantao da filosofia Com a deciso da direo da Fbrica Pouso Alegre de implementao do TPM, foi ento marcada a conveno para apresentao da filosofia a todo comit de liderana da fbrica.

Aps a oficializao da implementao dessa nova filosofia, os gerentes e coordenadores ficaram encarregados de repassar as informaes a seus subordinados. Para haver um bom entendimento e uma ateno especial de todos, foram ento estabelecidos horrios para as


palestras e para assistirem as fitas de vdeo demonstrado as intenes do TPM e o papel de cada um dentro desta filosofia.

claro que no foi tudo muito simples assim, em todos os nveis houve resistncia e desconfiana. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM no poderia ser diferente, j que uma filosofia criada em outro pas com aspectos culturais muito diferentes ao do Brasil, mas que no justificavam a sua ineficcia.

No caso da Fbrica Pouso Alegre alguns aspectos interessantes foram observados e documentados pelos responsveis das palestras desta nova fase dentro da rea produtiva. Muitos ficaram receosos pensando que com a melhoria da eficincia das mquinas, estas por sua vez, no quebrariam mais e algumas pessoas ligadas a manuteno poderiam perder o emprego. Outros por sua vez no acreditavam que uma filosofia de um pas de primeiro mundo, com uma cultura extremamente disciplinada, poderia dar certo em uma fbrica instalada no Brasil, isto s deixou claro aos dirigentes o medo da mudana. Por fim existiram aquelas pessoas que mesmo antes de iniciar os treinamentos se justificavam falando que seria muito difcil educar-se e aprender a trabalhar de acordo com a disciplina do TPM.

Aps inmeras reunies feitas pelos organizadores chegou-se a concluso de que o conceito deveria ser explicado atravs de uma linguagem geral e simples. Por exemplo frases criativas como: Para se ter produtos e servios de qualidade, precisamos ter mquinas funcionando com qualidade. Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores, provando que quando as mquinas produzem com melhor eficincia a fbrica produziria com custos at 5 vezes mais reduzidos, maior agilidade, os riscos de acidentes diminuiriam, os trabalhadores operariam com maior confiana e motivao, o ambiente de trabalho ficaria mais limpo, seguro e organizado, o empregado teria a oportunidade de desenvolver novas habilidades profissionais, o tempo de vida til dos equipamentos aumentaria consideravelmente e com esta economia que a empresa faria, ela poderia investir em outros setores, a qualidade dos produtos automaticamente seria melhorada, com as mquinas bem reguladas, economizar-se-iam recursos naturais e diminuir-se-iam os impactos ambientais.

Mesmo com todas estas oportunidades de melhorias alguns funcionrios ainda duvidavam da possvel manuteno de seus empregos, o que no ficava claro era o fato de que com a produo atuando na preveno da manuteno, o que os antigos funcionrios da manuteno iriam fazer.

Tabela 1 Evoluo das responsabilidades de conservao da operao

Antes do TPM Com o TPM

Conservar Responsabilidade da Manuteno

Responsabilidade da Produo

Consertar Responsabilidade da Manuteno

Responsabilidade da Manuteno

Aps todos os funcionrios estarem cientes do programa que estava sendo iniciado, foram

confeccionados cartazes com a viso da empresa que : Ser a melhor empresa Alimentcia do Mundo, ou seja, uma empresa classe mundial e, sua misso produzir com baixos custos, cumprir prazos de entrega do produto ao cliente com a quantidade e qualidade esperadas, inovando continuamente, mantendo condies de trabalho e preservando o Meio Ambiente.

Com isso foram definidos pela gerncia os indicadores que mostrariam de uma forma mensurvel se a empresa estava atingindo os objetivos ou no.


Estes foram estabelecidos dentro das dimenses P,Q,C,D,S,M, e calculados conforme Tabela 2.

Tabela 2 Definies dos indicadores para quantificao das melhorias

Fonte: Relatrios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, 2002. Depois de estabelecido os indicadores, (forma de clculo e reas responsveis pela

mensurao) foram definidos as metas para fazer com que a empresa fosse considerada uma empresa de classe mundial no futuro. As metas foram estabelecidas anualmente, por um perodo de trs anos.

Com este desdobramento, todas as reas saberiam quanto precisavam atingir para colaborar com os resultados da fbrica e conseqentemente com os da organizao.

Com as metas e vises definidas foi organizado um evento para apresentao do cronograma para implantao da metodologia, metas a serem alcanadas at o ano de 2004 e a equipe que daria suporte ao TPM.

Referente ao pilar melhoria especfica o time responsvel por ele composto por coordenadores, gerentes, operadores e manutentores, e juntos, definiram a viso e a misso do pilar, que foram:

Viso Garantir que todos os empregados estejam motivados e habilitados a implementar melhorias focadas atravs das ferramentas de analise do TPM.

Misso Atravs das ferramentas do TPM, implementar melhorias focadas, propostas pelos empregados, replicando quando possvel, reduzindo e eliminado todas a perdas e aumentando a eficincia operacional.

Baseando-se no conceito de definio de perdas da JIPM, foi construda a rvore de perdas da Unilever Bestfoods Pouso Alegre. Deve-se ressaltar que esta empresa foi alm do conceito e esta encontrou mais perdas do que estabelecido no conceito, conforme Tabela 3.

DIMENSO ITEM FORMULA UNIT OBS. Ciclotempo efetivo/tempo operacional

x problemas de qualidadeReclamaes N MensalReprocesso Reprocesso (ton) % Mensal

Produo (ton)Rejeio Total Rejeitos (ton) Mensal

Total Produzido (ton)Custo Prod. Manufaturado Baseado no

Custos Planejamento Produo R$/ton planejamento Mensalproduo

Material Perdido (R$)Consumo Terico De Materiais (R$) %(R$) Mensal

n itens manufaturados durante oOTIF dia no total e tempo planejado % Mensal

n de itens planejados por diaFrequncia de n de acidentes leves X 100.000 % Mensal

Acidentes Leves n de horas trabalhadasFrequncia de n de horas trabalhadas na Fabrica % Mensal

Acidentes n acidentes X 100.000Lies Ponto a N Incluindo

Ponto Melhorias MensalHoras Treinamento n de horas treinamentos/ % Mensal

Total de Empregados

mensal

Perdas

S

M

OEE %P

Q

C

D


Tabela 3 Definio de perdas para o tpm

Fonte: Relatrios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, 2002. Aps levantamento de dados de todas estas perdas, chegou-se a concluso que o maior

problema estava nas pequenas paradas, abaixo de 10 minutos.

PERDAS DEFINIO EXEMPLO

Perda por quebra falha o tempo de paradas - Interrupo de Funo:Quebra 1 ( do equipamento) inesperadas superiores a 10 de eixo do rotator.

minutos, com troca de pea - Deteriorao de Funo: Desgaste do selo mecanico

Perda de Tempo para a troca de - Troca de tamanho: sache 200 para 500g. 2 Perda por ajuste em produto, livre de defeitos, aps - troca de produto: Hellmans para Arisco

equipamentos ( SET-UP) todas as alteraes e ajustes - Preparativos e ajustes para liberao do necessrios terem sido feitos. equipamento Paralisao da linha para reposio

3 Perda de tempo para de facas e fios de corte, filtros, troca de ferramentas tanto quebradas quanto

periodo gasto para estabilizao - Inicio de produo na semana 4 Perda de Tempo no das condies no acionamento e

acionamento inicial funcionamento, relacionadas ao Preparao de composio oleosa desempenho dos equipamentos - Preparao de maionese Perda de tempo por parada e

5 Perdas por pequenas inatividade do equipamento devido - Enrosco de tampa no paradas a problemas temporrios, com dispensador de tampa

tempo inferior a 10 minutos. Perda Corresponde a diferena entre a

6 por velocidade de projeto do equipamento - Capacidade produtiva de projeto Velocidade e a velocidade real do equipamento 20 ton/h, cadastrada = 18,5 ton/h

cadastrada no PAMCO. Perdas oriundas de Esta perda relativa ao produto

7 repeties de processos defeituosos e ao retrabalho - Quebra de emulso: ar na massa para correo de defeitos desnecessario para sua recuperao recirculao e reprocesso

Perda que corresponde a paralisao de alguma linha, por sua vez causada - Final de Produo

Perdas por desligamento pelo desligamento dos equipamentos 8 do equipamento durante o estgio de produo, para - Limpeza de Final de Semana

execuo tanto das manutenes/ inspees peridicas quanto das inspees legais programadas Perdas oriundas esperas de

9 Perdas por falhas embalagem, ingredientes e - Falta de Embalagens - Falhas Internas Administrativas quimicos, por movimentao interna Perdas por falhas Perdas oriundas de falhas - Composio decisiva errada: troca de

10 operacionais e por falha Operacionais ingredientes em uma preparao de conhecimento Perda oriunda de Perda falta de mo de obra no - Atrasos de pessoas, atrasos de onibus

11 indisponibilidade mo de planejada e indisponibilidades em sala de lanches, falta de tampas no obra desorganizada nas geral ( refeies). tampinheiro das linhas de vidro - refeies linhas de produo

13 Perdas por qualidade do Perda de tempo de produo provocada - Tampas ensacadas; filme plstico para material de embalagem por falta de qualidade das embalagens saches com delaminao

15 Perdas de Utilidades Falta/Vazamento de energia, vapor tratamento de enfluentes, ar comprimido

Perdas de Rendimento Perdas de Rendimento - Dados de reprocesso e rejeio, dados de 14 retrabalho temos apartirdas no conformidades

Inventrio de materiais Perdas Oriundas dos Custo de reposio das facas e fios de

16 gastos para reposio cortes, lonas de filtros, teflon de - Custo de reposio de peas de peas mecanicos, sensores,etc

12 Perdas Logisticas Perdas de tempo de produo planejadas - Falta de Utilidades devido a falta de organizao logistica - Falta de Pallets Perda causada pela interrupo de - Teste de embalagem, teste de um novo

17 Perdas devido a testes produo para a realizao de testes de produto, comissionamento de um novo produto desenvolvimento e comissionamentos

Perdas por manuteno Perda causada pela interrupo de Manuteno na despaletizadora 18 Planejada produo para a realizao de manuteno anual nalinha 21

manuteno planejada 19 Perdas por falta de tempo planejado para a mquina Sem programao devido a falta de

Programao permanecer parada demanda do mercado

Falta / Vazamento de Utilidades

Efic

in

cia

Op

era

cio

na

l P

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dn

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mn

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Pe

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Su

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me

nto

s


Para acabar com este problema pela raiz, foi aplicado o ciclo de melhoria Cap-Do. Com a certeza da eliminao da causa raiz atravs desta ferramenta numa determinada linha, as aes seriam replicadas para outras linhas de acondicionamento.

Este trabalho se repetia at atingir os resultados de eficincia esperados pelo negcio, seguindo uma sistemtica bvia de resoluo de problemas, buscando a maior perda, verificando o problema na rea, analisando, planejando a resoluo, executando, monitorando resultado, replicando para outras linhas, e atacando o prximo problema.

No pilar manuteno autnoma os operadores das linhas piloto foram treinados para efetuarem o etiquetamento dos equipamentos, inspees e limpezas. Foram identificados as fontes de sujeira e os locais de difcil acesso. Estes deveriam ser analisados e posteriormente solucionados e para finalizar receberam o treinamento de lubrificao autnoma.

Foram aplicados controles visuais para facilitar as inspees, limpezas e lubrificaes. No pilar manuteno planejada foi definido a viso do pilar: manter e melhorar

continuamente as mquinas e equipamentos atravs da maximizao dos ativos, reduo dos custos de manuteno e garantir o plano dirio de produo. A misso: Aplicar os padres de SHE, criar fluxo de manuteno planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar a habilidade dos manutentores e dar suporte as atividades de manuteno autnoma.

Baseando-se no cronograma, definiram o plano especfico, formado pelas seguintes atividades:

Suporte para manuteno autnoma; Treinar a operao em inspeo e pequenos reparos e ajudar nas solues dos

problemas encontrados por eles; Anlise de quebras crnicas: Aplicar ferramentas de TPM em quebras especficas e complexas, para se atingir a

quebra zero; Manuteno Corretiva: feita apenas em equipamentos considerados no crticos para a

operao da fbrica; Manuteno Preventiva: realizada pelos manutentores para eliminar a quebra

inesperada e para aumentar a vida til dos equipamentos considerados crticos; Reduo de custo da manuteno: uso de ferramentas do TPM para reduo dos

estoques, tempos de manutenes preventivas e corretivas e da manuteno da quebra zero. O pilar de educao e treinamento ficou a cargo do time de rh que definiu a misso:

contribuir para obter a excelncia na performance ou desempenho da fbrica, atravs da motivao e suporte das habilidades dos colaboradores, consolidando o TPM, como a filosofia que guia todas as atividades. Em relao a viso: Ser uma fbrica reconhecida pelo nvel de operao, tendo uma cultura especial voltada para o desenvolvimento das pessoas e focadas nas estratgias de negcios.

Este pilar descreveu todos os cargos e as atividades que cada funcionrio teria que elaborar na fbrica, criando com isso um sistema de avaliao para ser aplicado aos funcionrios e obterem os resultados dos treinamentos realizados.

3. RESULTADOS ESPERADOS COM A IMPLANTAO

Aps o incio da implantao do TPM na Unilever Bestfoods Pouso Alegre, houve uma

melhoria em vrios indicadores da fbrica, fazendo tambm com que a produo melhorasse ainda mais seus processos com: ganho de produtividade, qualidade, eficincia e confiabilidade do consumidor no perodo ps-implantao do TPM. As projees efetuadas pelo time de TPM da fbrica mostram que aps a consolidao da metodologia, os ganhos em relao aos


indicadores definidos sero bem maiores que os conseguidos durante o ano de 2002, perodo de implantao da metodologia. Na dimenso produtividade houve uma melhora excepcional no desempenho dos equipamentos. Fazendo com que a produo fosse capaz de aumentar significativamente de 91.500 toneladas. em 2001 para 135.000 toneladas. em 2002 e previso de 180.500 toneladas. em 2004, como pode se observar nas fig. 1 e fig. 2.

Figura 1 Eficincia operacional da planta

Figura 2 Produo anual fbrica Pouso Alegre Na dimenso Qualidade, as reclamaes dos consumidores diminuram, mesmo com o aumento da diversidade de mercado tendo a inovao de produtos, conforme demonstrado na fig.3.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

2001 2002 2003 2004

Bom

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

ton

2001 2002 2003 2004

Bom


Figura 3 Reclamao dos consumidores

Os outros indicadores de qualidade tambm foram avaliados, para o ano de 2002 no qual iniciou-se a implantao da metodologia os resultados foram extremamente positivos aonde verifica-se um grande decrscimo percentual do nmero de rejeies e a previso para 2003 atingir o zero, esperado pelo pilar Manuteno da Qualidade, conforme demonstrado na fig. 4 e na fig 5.

Figura 4 ndices de produtos rejeitados

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

%

2000 2001 2002 2003

Bom

0

5

10

15

20

25

30

%

2000 2001 2002 2003

Bom


Figura 5 ndices de produtos reprocessados

Na dimenso Custos o indicador de Custo de Converso obteve uma reduo considervel, fazendo com que os produtos da Unilever Bestfoods Pouso Alegre se tornassem mais baratos no mercado cada vez mais concorrido de maionese, conforme demonstrado no fig.6. Esta reduo foi alcanada basicamente pela substituio de matrias-primas importadas por similares nacionais. Esta substituio s foi possvel atravs do desenvolvimento de novos fornecedores com qualidade, prazo e preo competitivo.

Figura 6 Custo mdio de converso dos produtos.

E, com relao ao indicador de perdas de materiais tambm houve reduo fazendo com que os estoques de matria prima se tornassem mais confiveis no que diz respeito a acuidade, melhoria no controle dos materiais de forma a reduzir estoques e aumentando assim a

2,7

2,8

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

%

2000 2001 2002 2003

Bom

180

185

190

195

200

205

210

215

220

R$

2000 2001 2002 2003

Bom


rotatividade do estoque, diminuindo tambm o tempo gasto com inventrios, conforme demonstrado na fig. 7.

Figura 7 Perdas de materiais.

Na dimenso entrega, o prazo foi melhorado, ajudando com que o planejamento de produo garantisse ao departamento de vendas a entrega diria dos produtos vendidos, fazendo com que o estoque de segurana de distribuio diminusse, e eliminasse os problemas de qualidade do produto acabado, conforme demonstrado na fig. 8.

Figura 8 ndices de entregas no prazo e quantidades corretas Em relao limpeza, a empresa encontra-se sempre impecvel, melhorando assim, o ambiente de trabalho de todas as equipes, independente do turno que estas atuam. Com as inovaes feitas durante o ano de 2002 na rea do Meio Ambiente, como: tratamento da gua utilizada no processo, reciclagem, trabalhos efetuados uma relao

0

0,5

1

1,5

2

2,5

%

2000 2001 2002 2003

Bom

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

2000 2001 2002 2003

Bo

m


emisso de produo, controle dos efluentes, passeio ecolgico, coleta seletiva e etc, fizeram com que esta organizao criasse uma excelente imagem junto comunidade. 4. CONCLUSO A fbrica Pouso Alegre est no incio da implantao da metodologia TPM e muitas mudanas so necessrias para que as metas e projees sejam atingidas. Isto s ser possvel com a colaborao de todos. No perodo posterior a implantao do TPM houve uma reduo de custos em relao manuteno dos equipamentos, porm com a execuo da metodologia, a meta atingir quebra zero para se conseguir uma reduo mais significativa dos custos de manuteno dos equipamentos em todas as linhas da fbrica. As peas sobressalentes que antes eram estocadas de forma abusiva, pois a produo no tinha o controle de uma possvel parada da linha devido a quebra de equipamento, comearam a ser programadas de uma forma extremamente criteriosa, ou seja, somente aps anlise tcnica, que antes no havia. Mesmo com o aumento de investimentos em treinamentos operacionais a empresa lucrou, pois os funcionrios adquiriram maior eficincia tcnica e com isso a produtividade aumentou de forma relevante, levando em considerao que a maior diferena da concorrncia seriam as pessoas. Considera-se um dos resultados mais significativos dentro deste contexto, o ganho do custo unitrio por produto, dando empresa, a possibilidade de reduzir o preo final do produto, sem perda da qualidade e conseqentemente vantagem em relao concorrncia. Um dos principais objetivos da aplicao da filosofia foi atingido durante o ano de 2002, a produtividade melhorou significativamente como mostrou a figura 1, as melhorias decorrentes no processo e a mudana comportamental das pessoas contriburam para a reduo das perdas. Com a implementao de novos procedimentos para execuo de servios os acidentes reduziram e de forma global o custo de converso dos produtos foram reduzidos dentro do ano de 2002. O Gerenciamento Produtivo Total (TPM) sem dvida participa de forma relevante no desenvolvimento e na capacidade produtiva de uma determinada linha de produo. Consegue tambm comprovar que uma filosofia oriental pode ser positiva a qualquer tipo de produo, no limitando a sua aplicao apenas no pas de origem, mas sim, em qualquer organizao que deseje melhorar o seu processo de industrializao, obtendo um grande diferencial em relao aos seus concorrentes. A empresa Unilever Bestfoods est lidando com as dificuldades encontradas no processo de implantao, buscando sempre ouvir e interpretar as dvidas e medos de dos colaboradores, independente do seu nvel de atuao dentro do processo. Este foi um dos diferencias que levou a empresa, em to pouco tempo conseguir obter os resultados com a implantao do TPM em suas linhas de produo. Entre os principais ganho, pode-se destacar: o de produtividade, esprito de unio, reduo de custos em diversas reas, lucro entre outros


5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Cattini, O., 1992, Derrubando os Mitos da Manuteno, So Paulo, 125p. Encontro de coordenadores Tpm Unilever, 2001, So Paulo. Cases de empresas que aplicam

TPM. So Paulo: IBTM. 520p. Frum Tpm Brasil, 1999, So Paulo. Cases de empresas que aplicam o TPM, So Paulo JIPM

393p. Sugiura, Masayoshi, 1994. Formao de Instrutores TPM, Tokyo, Japan: JIPM. 679p.


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