armando c. tupiniquim - negociação inteligente no mercado competitivo

8/18/2019 Armando c. Tupiniquim - Negociação Inteligente No Mercado Competitivo

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NEGOCIAÇÃO INTELIGENTENO

MERCADO COMPETITIVO

Armando Correa Tupiniquim

Ômega EditoraSão Paulo – SPMaio de 2001



Autor: Armando Correa Tupiniquim

Editor: José Carlos da Silva FernandesCoordenação da edição: Solange Fagá

Consultoria comportamental: Claudia Drucker

Apoio à edição e consultas: Cíntia Pádua Dias

Apoio à pesquisa bibliográfica: Maria do Carmo Fortunato

Denise Maria Gomes Rocha

Elaboração da capa: Solange Fagá

Foto da capa: VargasRevisão final e resumos: Marly Rubio Lotti

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil).

Tupiniquim, Armando CorreaNegociação inteligente no mercado competitivo / Armando Correa Tupiniquim

1 ª ed. – São Paulo: Ômega Editora e Distribuidora Ltda., 2001.

Bibliografia.

1. Administração mercadológica 2. Clientes – Satisfação3. Concorrência – 4. Marketing – Planejamento 5. Negociação

6. Vendas – Metodologia I. Título

01-2424 CDD-658.4052

Índices para catálogo sistemático:

1. Negociações : Administração executiva 658.4052

Ômega Editora e Distribuidora Ltda.Rua Marquês de Itú, 306 – Conjunto 56

CEP: 01223-000 – São Paulo – SP

Tel: (11) 3361.6211 / Fax.: (11) 3361-7541e-mail: [email protected]



Pergunte a uma sala cheia de empreendedores qual é o sommais doce do mundo e eles ficarão divididos entre o ruídoáspero de cédulas novas e o baque surdo do corpo de seusconcorrentes na sarjeta.

Harvey Mackey



Negociação Inteligente no Mercado CompetitivoArmando Correa Tupiniquim

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus!

Agradeço a Ele pelo privilégio de conhecer ao longo destaminha jornada tantas e tantas pessoas que sempre soube- ram muito mais do que eu, principalmente quando se tratade convencer pelo acordo quando tudo parece perdido.

Na sabedoria de cada uma destas pessoas pude aprender

que a superação é estratégia infalível nas horas difíceis, talqual um bambu que se curva quando na tormenta sopra aventania. Ele verga quase ao rés do chão, sem quebrar enem se desgarrar do solo, reerguendo-se firme quando voltaa calmaria.

O ouro bruto submete-se ao fogo antes de tornar-se uma rica jóia; o trigo ao peso esmagador da moenda, antes detransformar-se na mais fina e delicada farinha; assim tam- bém os resultados que vamos alcançando ao longo da vida.

Pois eu levei uma vida inteira para aprender esta lição nos passos de minha mãe, Dona Marlene; outro tanto talvez euleve para fazer dela um legado ao Leonardo, meu filho a- mado. Muito mais tenho aprendido recentemente com AnaíFerrari de Oliveira, minha doce Naná.

Meus outros mestres na superação, a quem também agra- deço pelo exemplo de vida que me deram e aqui reconheço,são os meus queridos Eugênio Correa Rocha, Jayro Maruca,Regina Celi Tolaini, Silvia Franco Salomoni, Lílian Barbosade Holanda Santos, Neusa Lira Ramalho, Daniela Mendes,Rejane Diniz, Sebastião Nelson Freitas, Hermeto Firmino daSilva Junior, Roberto Pedro Loyola, Francisco Ferreira Leal,Neuza de Santana Mitsunaga e Solange Fagá.

Agradeço ainda àqueles que contribuíram com os seus relatos de caso, dando ilustração e brilho aos temas, adiante ci-

tados pela ordem em que estão apresentados neste livro.




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André Luiz Fernandes Pereira, Gerente Nacional de Vendasda TCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A., com o ar- guto relato do caso “Sempre há um meio termo”.

Marly Kotujansky, Diretora Administrativa, que juntamentecom Miriam Bobrow, Diretora de Novos Negócios, são as i- dealizadoras e fundadoras da Comovai S.A., com o singulare esplendido relato do caso “Relacionamentos, convergênciae lucros”.

Maria Tereza Gomes, jornalista, em artigo escrito para a revista EXAME, em agosto de 1996, intitulado “Seus amigossão o seu maior patrimônio”, transcrito em relato de caso.Finalmente, um agradecimento todo especial a ClaudiaDrucker, brilhante psicóloga comportamentalista que pacientemente me conduziu ao conhecimento científico da es- sência do ser humano.




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PREFÁCIO

Na magnitude do mundo competitivo, ter produtos de qualidade,bons preços e prazos de entrega confiáveis são itens que estão per-dendo espaço. Não que estejam perdendo a importância, pelo contrá-rio. Mas, diante do constante avanço tecnológico, são requisitos quequalquer empresa pode e deve oferecer aos seus Clientes.

A pergunta que fica no ar, entretanto, é: como sobreviver se, teori-camente, todas estão se tornando iguais? A resposta está na capaci-

dade de ser diferente, sabendo mostrar isto numa linguagem maisclara e objetiva.

A cada dia cresce e afirma-se mais a conceituação que uma empresae seus produtos valem pela imagem que o público tem a seu respeito.Não é à toa que algumas empresas passaram a investir em projetosde preservação do meio ambiente, no combate às mazelas sociais ena realização de espetáculos culturais e desportivos.

Isto, definitivamente, tem levado os consumidores a decidirem-sepelos produtos destas empresas. Afinal, além de boas, elas estãopassando a imagem de que são boas, e esta é a diferença.

Neste processo de disseminar e consolidar uma imagem institucionaldiferenciada e positiva, a participação do negociador é fundamental.Mesmo sem desempenhar o papel de principal porta-voz da marca daempresa, é este profissional que, através da força de seus argumen-tos - alicerçada na credibilidade – empreende o convencimento, tor-nando-se o elemento-chave deste processo.

Porém, para fazer frente às exigências da era em que vivemos, a Erado Conhecimento, é preciso que o negociador reforce sua qualifica-ção.

Novas atitudes, nova visão do mundo e melhor controle das emoçõesnunca foram tão importantes como agora na condução das negocia-ções e na compreensão das ações, reações e decisões de quem se en-contra sentado do outro lado da mesa.




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O livro Negociação Inteligente no Mercado Competitivo, do renomadoconsultor Armando Correa Tupiniquim, atinge este objetivo.

Seu trabalho retrata para nós o que poderíamos chamar positiva-mente de Método Tupiniquim de conduzir negociações, visto eleger ainteligência como principal via da ação de resultados, numa épocaem que a competitividade passou a ser sinônimo de sobrevivência.

Numa leitura fácil e didática, Tupiniquim nos mostra que o sucessodo negociador depende decisivamente da sua disposição e habilidadepara o relacionamento humano.

Este sucesso está vinculado à capacidade de o negociador interagircom as diversas categorias comportamentais, resultando na condu-ção da negociação de modo a ensejar a tomada de decisões equili-bradas e harmônicas, balanceando a distribuição dos ganhos.

Ora, como isto é garantia inequívoca do alcance da satisfação paratodas as partes envolvidas, fica claro para nós porque consideramosa negociação, vista sob a ótica Tupiniquim, uma verdadeira arte.

Roberto Carvalho CardosoPresidente do CRA-SP

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO




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ÍNDICE

CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO...........................................................................................19 Introdução................................................................................................21 Etimologia ................................................................................................23 Conceitos gerais........................................................................................25 Princípios elementares da negociação .........................................................1

Pensando em convergência .......................................................................32 Situando a negociação ................................................................................1

Definindo o negociador........................................................................... 35 Limite de autoridade ..............................................................................36 Quem procura quem? ............................................................................36 O caminho da concessão........................................................................37 Ganhos para todas as partes..................................................................38 Quando pisar no freio ............................................................................39

O que negociar e até onde? ....................................................................41 Piso dos objetivos e Teto das concessões...................................................42

Competitividade impõe inteligência à negociação. ............................45

CAPÍTULO II

NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS ..........................................57

Conceituando necessidades ......................................................................59 A trilogia do servir.....................................................................................65

A fórmula da satisfação..........................................................................65 A importância de bem atender................................................................66 Mais do que bem atender: satisfazer....................................................... 67 Mais do que satisfazer: servir .................................................................68

Benefício e vantagens ...............................................................................69 Competitividade concorrencial ...............................................................70 Benefício essencial ................................................................................. 70




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Vantagens comparativas........................................................................ 71

Vantagens competitivas ......................................................................... 71 Cadeia integrada do servir ........................................................................ 72

Cliente externo....................................................................................... 73 Cliente interno....................................................................................... 74 Cliente social ......................................................................................... 75 Cliente família........................................................................................ 76 Cliente eterno ........................................................................................ 77

CAPÍTULO III

O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR ......................................................... 83 Segurando a onça pelo rabo...................................................................... 85 O negociador de ontem e de hoje .............................................................. 88 O papel dinâmico do negociador ............................................................... 90

Experiência e motivação ........................................................................... 92 Necessidade: a melhor motivação do negociador .............................. 94

Posturas adequadas a um negociador....................................................... 99 Cuidados pessoais do negociador......................................................... 101 O negociador e o uso correto do cartão de visitas ................................. 102 A comunicação do negociador na Era Digital........................................ 102 A mesa de trabalho do negociador........................................................ 104 A mesa de trabalho da outra parte ....................................................... 104

Os cumprimentos e as apresentações .................................................. 105 A fala do negociador............................................................................. 105 A expressão corporal do negociador ..................................................... 106 A pontualidade quando viajando a negócios......................................... 107 O negociador e o seu comportamento à mesa....................................... 109 O negociador e o relacionamento hierárquico....................................... 109

A boa comunicação e a satisfação do Cliente ................................. 111




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CAPÍTULO IV

COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS......................................................119 Lidando com gente.................................................................................. 121 O consciencioso ...................................................................................... 125 O resistente ............................................................................................128 O indiferente...........................................................................................130 O receoso................................................................................................132

O apreensivo...........................................................................................135 O indeciso...............................................................................................137

Gente trabalhosa, meus melhores Clientes. ................................... 139

O inflexível..............................................................................................141 O compulsivo..........................................................................................144 O agressivo .............................................................................................146 O arrogante ............................................................................................148 O manipulador .......................................................................................150 A ética na negociação..............................................................................153

Pulando na frigideira quente ... ......................................................157

CAPÍTULO V

PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 169 Informações e relacionamentos ...............................................................171

Traçando o planejamento........................................................................ 173 Requisitos globais ................................................................................174 Requisitos dirigidos:.............................................................................174 Itens básicos do planejamento ............................................................. 175

Estabelecendo os objetivos da negociação ...............................................176 Objetivos estratégicos........................................................................... 177 Objetivos reais ..................................................................................... 177 Objetivos idealistas ..............................................................................177




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Objetivos definindo parcerias ............................................................... 177 Preço justo e parceria .................................................................... 178

Objetivos definindo estratégias............................................................. 181 Confrontando objetivos e informações..................................................... 183

Informações das outras partes ............................................................. 184 Informações sobre a nossa empresa..................................................... 184 Informações sobre os nossos produtos e serviços ................................. 185 Informações estratégicas sobre o mercado-alvo .................................... 185 Informações críticas sobre a concorrência............................................ 185

Avaliando a extensão das intenções ..................................................... 186 Dramatizando o cenário da negociação ................................................ 187 Analisando pontos fortes e pontos fracos ............................................. 187

Decifrando situações e intenções ............................................................ 189 Observando ações e reações................................................................. 189 Determinando intenções ...................................................................... 191 Cuidado com a mentira........................................................................ 192

O poder e a relevância das posições........................................................ 194 O poder e o relacionamento antes da negociação.................................. 195 O poder e o relacionamento depois da negociação ................................ 196

Quem pode mais chora menos................................................................ 198

CAPÍTULO VI

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO.................................................. 207

É dando que se recebe............................................................................ 209 Preparando a apresentação..................................................................... 211 Etapas da venda de concessões pela compra .......................................... 214

Não venha me vender nada.................................................................. 214 Ah ... Se me deixassem comprar ... ...................................................... 215 A consciência da concessão proposta ................................................... 215 O interesse pela finalidade da concessão.............................................. 216 A avaliação da contrapartida negocial .................................................. 217 O negócio como decorrência do processo.............................................. 218




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Credibilidade baseada na satisfação.....................................................218

Os agentes da compra de concessões...................................................... 220 O iniciador degustando a proposta.......................................................220 O influenciador do interesse pela concessão.........................................221 O decisor autorizando o acordo............................................................ 221 O “comprador” formalizando o acordo ..................................................222 O “usuário” do benefício e das vantagens .............................................223

Negociando em qualquer cenário ............................................................ 224

Sabendo por onde começar ..................................................................224 Avaliando o cenário da negociação ....................................................... 225 Estrutura básica para disposição do cenário ........................................226 O cenário em função das pessoas......................................................... 226 Dimensões do cenário em função dos objetivos ....................................226 Disposições do cenário indicando intenções .........................................227 Vantagens de cenários abertos e desestruturados ................................ 227

Vamos dar uma volta no quarteirão? .............................................229

Técnicas irresistíveis de negociação ........................................................ 230 Como abordar a outra parte com sucesso.............................................230 Como obter a atenção da outra parte ...................................................231 Como alavancar o interesse na negociação...........................................231 Como despertar o desejo de acordo ...................................................... 232 Como provocar o fechamento gerando satisfação..................................232 Como garantir satisfação e assim multiplicar negócios .........................233 Check-list da satisfação .......................................................................234

CAPÍTULO VII

ELIMINANDO OBJEÇÕES ......................................................................241 Afinal, o que é objeção?........................................................................... 243 Como encarar e eliminar a objeção?........................................................ 245

Acate a objeção ....................................................................................248 Focalize a objeção fazendo perguntas ................................................... 248




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Elimine a objeção com argumentos sólidos .......................................... 248

Exemplos clássicos de objeções .............................................................. 249 A objeção mais temível: o preço............................................................ 249 A objeção mais radical: o desinteresse ................................................. 249 A objeção mais genérica: o gosto .......................................................... 250 A objeção mais vaga: a divagação......................................................... 250 A objeção corporativa: os amigos.......................................................... 250 A objeção evasiva: tirando o corpo fora................................................. 251 A objeção concorrencial: desvantagem competitiva............................... 251 A objeção concorrencial: vantagem competitiva.................................... 252 A objeção feliz: ele já é nosso Cliente.................................................... 252

CAPÍTULO VIII

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO......................................... 257

Estratégias de negociação....................................................................... 259 Estratégia direcionada ......................................................................... 260 Estratégia padronizada ........................................................................ 260 Estratégia posicionada......................................................................... 261 Estratégia competitiva ......................................................................... 261

Transformando problemas em oportunidades… ............................. 265

Ações estratégicas eficazes...................................................................... 271 Estratégia do envolvimento e participação............................................ 271 Estratégia da sinergia em prestígio e resultados................................... 272 Estratégia do desestímulo provocado ................................................... 273 Estratégia de interligação e vinculação de interesses............................ 274 Estratégia de varredura e cobertura..................................................... 275 Estratégia de simulação do acaso......................................................... 276 Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo ............................... 277 Estratégia de montagem do quebra-cabeça .......................................... 278

Estratégia de intermediação em conflitos ............................................. 279




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Estratégia de redefinição e retomada.................................................... 280

Mudando o foco da negociação....................................................... 281 Táticas agressivas de resultado...............................................................282

Tática do adiamento e pressão ............................................................. 282 Tática da boca fechada......................................................................... 283 Tática do impacto inesperado e favorável..............................................284 Tática do ato consumado .....................................................................285 Tática do morde-assopra......................................................................286 Tática da saída estratégica ...................................................................287 Tática da saída aparente ......................................................................288 Tática da reversão de cenários e situações ...........................................289

Quando tudo parecia perdido ........................................................290 Tática da restrição de tempo ................................................................ 294 Tática da restrição de assunto..............................................................295 Tática da restrição de local...................................................................296 Tática da restrição de pessoas..............................................................297

Tática da provocação e descoberta ....................................................... 298

CAPÍTULO IX

O FECHAMENTO DO NEGÓCIO ............................................................. 307 Pista de fechamento................................................................................ 309

Pistas físicas ........................................................................................ 310

Pistas faladas....................................................................................... 311 Quando e como fechar o negocio? ........................................................... 312 Técnica do único obstáculo ......................................................................1 Técnica da escolha de alternativas ...........................................................1 Técnica da preferência singular............................................................ 316 Técnica de supor e assumir o fechamento ................................................1 Técnica da imposição do fechamento....................................................318 Técnica do fechamento emocional ........................................................319

Balanceando o acordo............................................................................. 320




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Graduação das concessões: ................................................................. 320

Nem para mim e nem para você: .......................................................... 321 Cautela diante de novas idéias de última hora ..................................... 321

Tempo para resolver um impasse:........................................................ 321 Sempre há um meio-termo ............................................................ 322

CAPÍTULO X

NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 331

O pós-negociação........................................................................................ 1

CAPÍTULO XI

NEGÓCIOS PONTOCOM......................................................................... 339 O fator ser humano ................................................................................ 341 A negociação cooperativa........................................................................ 343 A negociação e o relacionamento ............................................................ 345 O pensamento digital.............................................................................. 347

Saia na frente entendendo a Era Digital ............................................... 347 Utilize informações e crie novos negócios ............................................. 347 Mudança na lei da oferta e da procura................................................. 347 Analisando potencialidades.................................................................. 347 Novas maneiras de negociar................................................................. 348

Sonho dourado virtual ou pesadelo real? ................................................ 349

Relacionamentos, convergência e lucros. ....................................... 351

CAPÍTULO XII

AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ............................. 361 Seus amigos são seu maior patrimônio.......................................... 364

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 371

RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES................................................... 393



CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO




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Introdução

O mercado sempre foi uma festa, uma grande festa. Bons concorren-tes se associavam para juntos dominarem e controlarem o mercado,qualquer mercado.

Mas nos dias de hoje, com o advento da globalização e das moedascada vez mais fortes, o poder de compra e investimento virou a mesae acabou com a festa , impondo a competição pela oferta de melhorese maiores benefícios e vantagens entre aqueles que antes se uniamem busca disto.

Como agora só há espaço para apenas um em cada negócio, entãoconcorrente bom passou a ser aquele que foi à falência porque per-deu os melhores negócios para nós.

Sempre que posso eu digo às pessoas: a festa acabou , os convidados já se retiraram, as louças estão lavadas e guardadas, as mesas e ca-deiras empilhadas, o salão antes aberto, repleto e profusamente ilu-minado agora está fechado, silencioso e no escuro.

Na penumbra podemos vislumbrar apenas duas pessoas em pé nocentro do salão: você e o seu concorrente. Só um de vocês vai ficarvivo lá dentro .

Negociar hoje é uma luta de vida ou morte e arma mais potente nestecampo de batalha é a inteligência do negociador, a sua capacidadede escolher e empregar com eficácia as melhores estratégias, táticase técnicas, desde o planejamento até o fechamento do negócio.

Ou você consegue ou você consegue resultados à frente de seus con-

correntes, não há alternativas. É uma questão estratégica muito cla-ra: sobreviver, permanecer e crescer no mercado .

Mas nunca se esqueça de que não competimos com os nossos Clien-tes; competimos ferozmente é com os nossos concorrentes em cadanegociação.

A outra parte numa negociação, o Cliente com quem nós negocia-mos, não é um nosso adversário; portanto, o nosso empenho deveconcentrar-se em convencê-lo e não em vencê-lo.




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Sempre que vencermos a outra parte, certamente que dela obteremosganhos expressivos e desproporcionais, mas será que faremos delaum Cliente?

Nunca, pois ninguém gosta de sentir-se um perdedor; irá à forra, istosim. Conseqüentemente, quando vencemos a outra parte, entrega- mos um provável Cliente numa linda bandeja de prata aos nossosconcorrentes. Vitória só há em convencer a outra parte que a nossaoferta de concessão comporta expectativas de satisfação que - maisdo que apenas atender ao benefício essencial demandado - ensejaservi-lo com verdadeiras e insuperáveis vantagens competitivas.

Aí sim vencemos, mas aos concorrentes.

Como alcançar este objetivo? Temos que empenhar de forma inesgo-tável toda a nossa inteligência, somada a uma dose cavalar de von-tade, mais toda determinação necessária e muita disposição, semesquecer da motivação adequada: os resultados. Mesmo assim, dequando em vez, sobrevém o fracasso. Aceite um conselho: veja o in-sucesso eventual apenas como um atalho certo para o sucesso.

Isto é possível, desde que você seja daqueles que nunca se rendemno rumo da busca incessante pela satisfação de seus Clientes. Quan-to mais difícil e improvável o alcance de um objetivo numa negocia-ção, mais e mais preparo, visão e discernimento se exige de cada umde nós negociadores. Não existem caminhos fáceis, retos e planos norumo do sucesso duradouro, mas nada como a persistência e a von-tade, mesmo quando as pernas fraquejam e o suor escorre debaixodo sol escaldante, para tornar saboroso e valiosíssimo um simplescopo d’água no deserto. São assim os negócios.

Não existem negócios fáceis se os queremos proveitosos. Cada nego-ciação sempre requer uma contínua superação de dificuldades, oincessante enfrentamento de novos desafios antes impensáveis, oquase esgotar de nossas forças e esperanças. Ao final, acredite, sem-pre triunfará o entendimento entre as partes, mas apenas se vocêentender que o essencial numa negociação é saber lidar com gente .

Armando Correa Tupiniquim




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Etimologia

Negócio

Do latim neg otium , que significa negação do ócio, isto é, trabalho.

Negociar

Do latim negotiare , fazer negócio. Negociar designa preferencialmentetratos comerciais, aplicando-se também a concessão em litígios. Osromanos já aplicavam o negotialis , utilizado para dirimir controvér-sias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis , de-terminado juridicamente, com base em leis.




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Às vezes negocia-se melhor bem longe, como se depreende da ex-pressão “negócio da China”, transação muito lucrativa, numa alusãoaos primórdios do comércio marítimo com o Oriente, segundo Edu-ardo Martins (6 o) - Com todas as Letras: O Português Simplificado –Fonte: Revista Caras - Edição 354 - ano 7 – 18/08/2000, na coluna“Etimologia” escrita por Deonízio da Silva.

NegociaçãoAjuste, acordo, contrato, combinação, transações.

Inteligência

Inter (entre) eligere (escolha) – capacidade de discernir, fazer esco-lhas. Qualidade de quem aprende, compreende, tem percepção, quetem a capacidade de compreender e adaptar-se. Maneira de entenderou interpretar. Acordo, harmonia.

InteligenteQuem tem ou revela inteligência.

MercadoRelação estabelecida entre a oferta e a procura de bens e/ou serviçose/ou capitais. Conjunto de pessoas que, oferecendo ou procurandobens e/ou serviços e/ou capitais, determinam o surgimento e ascondições dessa relação.

CompetiçãoBusca simultânea, por dois ou mais indivíduos de uma vantagem,uma vitória ou um prêmio. Luta, desafio, disputa, rivalidade. Preten-der alguma coisa simultaneamente com outro.

CompetitivoQue enseja competição.




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Conceitos gerais

“Querida, já há muitos anos que costumo sair com os amigos às sextas-feiras para tomar umas cervejas e bater um

papo, mas não dá para precisar a que horas chegarei devolta em casa; podemos negociar um entendimento quantoa isto?”

“Chefe, tenho demonstrado o melhor do meu empenho nabusca por resultados positivos para a nossa área, superan-

do-os na maioria dos casos; podemos negociar a concessãode uma bolsa de estudos da empresa para a minha pós- graduação?”

“Você, como um de meus melhores Clientes, será aquele aquem iremos apresentar nossa nova linha de produtos em

primeiro lugar, mas ela estará exposta inicialmente apenasem nosso show-room; podemos negociar um dia e horárioque sejam bons para você nos visitar?”

Todos os dias nós negociamos alguma coisa com alguém.

Podemos ver a negociação mais claramente quando vista no nossodia-a-dia, pois nele sempre atuamos como negociadores, tanto emrelação à família e aos amigos, como em relação ao trabalho.

Quando temos o que alguém possa querer e este alguém também

tem algo que queremos - estando ambos dispostos a realizar umatroca na qual cada um cederá ao outro - então poderá ocorrer umanegociação.

Porém, é bom frisar expressamente, negociar não é competir .

O ponto principal de uma negociação é que a troca seja satisfatória para cada uma das partes , não importando o grau de satisfação, ca-bendo ressaltar que a negociação pode ser uma forma particular decomunicação.




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Para que o profissional obtenha sucesso em suas negociações, noseu relacionamento diário, é necessário que ele treine e desenvolvacontinuamente essa habilidade.

Muitos negócios deixam de ser empreendidos, muitos relacionamen-tos são insatisfatórios, porque as pessoas não sabem como contornarimpasses para conseguirem um acordo que promova uma satisfaçãomútua.

Um bom negociador consegue avaliar a situação, buscando satisfazera necessidade de todos; tem a capacidade de conceder de uma ma-neira harmoniosa, ensejando o entendimento no relacionamento,para que a negociação se transforme em algo vantajoso e satisfatóriopara cada uma das partes.

Sempre que exista um conflito a ser resolvido em qualquer parte, énecessário que haja um acordo para que os objetivos sejam atingidose haja a harmonia.

Num certo sentido, uma negociação pode ser vista como um exercíciode solução conjunta de problemas, já que o conflito pertence a am-

bas as partes.Evidentemente, a razão de ser de uma negociação é que cada ladodefende seus próprios interesses e perspectivas e quer convencer ooutro a ceder.

No entanto, o próprio ato de concordarem em negociar constitui umreconhecimento de que o problema está sendo compartilhado e quepode existir uma solução mutuamente satisfatória.

Nesse sentido, a negociação é uma iniciativa de cooperação e nãoapenas de competição.

De fato, como assinala Herbert Kelman, psicólogo de Harvardespecializado em negociação, o próprio processo da negociaçãorestabelece a cooperação entre as partes em conflito.

O fato de resolverem juntas seus problemas transforma seu re-lacionamento.




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Mas, para alcançar uma solução, é necessário que cada lado seja capaz de compreender não só o ponto de vista do outro, mastambém suas necessidades e receios.

Kelman observa que essa empatia aumenta a capacidade de ca-da lado “de influenciar o outro em benefício de ambos, ao sermais receptivo às necessidades do outro.

Em outras palavras, cada lado torna-se mais capacitado a en-contrar maneiras pelas quais ambas as partes possam ganhar”.

Goleman, Daniel TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Objetiva - 1 a. edição, pág. 195

A própria rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, noque se refere ao tipo de contato que iremos ter e com quem.

Por existirem diferenças marcantes entre as pessoas, cada negocia-ção realizada é totalmente diferente das demais. Por isso é necessárioentender o comportamento humano.

O relacionamento interpessoal só acontece de verdade se nos preo-cuparmos com quem e para que estamos negociando.

Esse relacionamento interpessoal é permanente e constante .




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Princípios elementares da negociação

A compreensão da negociação pode ser mais completa se observar-mos alguns de seus princípios elementares:

Mistérios da negociaçãoNão existem mistérios a serem desvendados em uma negociação sevocê entender a diferença entre vencer e convencer .

NecessidadesNegociações acontecem porque há necessidades a satisfazer . É pre-

ciso identificar cirurgicamente e entender profundamente necessida-des, para que objetivos multilaterais possam ser atendidos.




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SatisfaçãoÉ necessário entender que a negociação é um processo de satisfação

multilateral e não um mero alcance de objetivos unilaterais. Para quehaja a satisfação é preciso convencer e entender que ela – a satisfa-ção - às vezes, vem em longo prazo.

Trocando os papéisEmpatizando, ou seja, colocando-se ao lado de cada uma das partesnuma negociação, você cria uma atitude positiva em relação às dife-renças que possam existir, valorizando-as.

ComunicaçãoEm uma negociação deve sempre existir um perfeito entrosamentoentre a comunicação visual, verbal e corporal.

PreparaçãoPara que uma negociação tenha pleno sucesso há que se estar pre-parado mental e emocionalmente.

A boa negociaçãoO importante para uma boa negociação é preparar-se, saber ouvir,aprender a pensar com lógica, reformular constantemente e buscar ointeresse comum.

ObjeçõesÉ indispensável saber lidar com o “não”.

Cooperação

O processo de negociação, instrumento eficiente e eficaz de coopera-ção em busca de resultados, ainda é visto e tratado pela maioria daspessoas apenas como uma forma de ação empírica, baseada em po-sições imaginárias de força e destinado a superar adversários, ob-tendo vantagem sobre eles.Como resultado, a maioria das pessoas, apesar de obter vantagensapenas momentâneas e passageiras, encaram a negociação como um

jogo, uma disputa e até uma batalha a ser vencida a qualquer custo.




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Negociar pressupõe disposição para a cooperação entre todas as par-tes, ainda que haja espaço para alguma competição saudável, se es-timulada e empenhada pela busca da satisfação nos interesses co-muns.Habilidade e técnicaNegociar é encontrar soluções harmônicas para os interesses de todasas partes envolvidas no processo, exigindo habilidade e técnica paraevitar a cultura errônea do “havendo um ganhador, haverá um oumais perdedores”.

Altos e baixos

Todo processo de negociação é marcado por altos e baixos, e rara-mente transcorre num clima de tranqüilidade, mas é essencial quehaja flexibilidade das partes para se ajustarem ao vai-e-vem de posi-ções, termos e condições.

Distribuição dos ganhosDificilmente haverá ganhos em igual proporção para todas as partes,mas isto pode ser aceitável desde que todas as partes ganhem . Mes-mo quando uma das partes é mais forte, a outra parte se dará porsatisfeita se conseguir ganhar alguma coisa, ainda que pouca.




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Pensando em convergência

Uma negociação nada mais é do que um processo entre duas oumais partes em busca de resultados satisfatórios. No entanto, aindaé visto pelas pessoas como uma ação rotineira na qual o objetivo éenfrentar o adversário e vencer a batalha a qualquer preço.

Mas negociar não é uma guerra, e sim a procura para tentar chegar aum acordo entre as partes envolvidas , utilizando-se de inteligência,capacidade e agilidade através de técnicas, procurando afastar a i-déia de que sempre haverá ganhadores e perdedores.




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A negociação é uma busca saudável pela convergência em acordos,direcionada para a satisfação mútua, com momentos nos quais aspartes vão precisar usar de maleabilidade para chegarem - de umamaneira serena – aos seus objetivos.

Como vimos na abordagem conceitual, no nosso dia-a-dia vivemossituações que, na realidade, são negociações: os interesses da nossafamília, dos nossos filhos, dos nossos amigos, o relacionamento como nosso chefe, resoluções a tomar com os nossos subordinados, comas pessoas que trabalham conosco, fornecedores, credores etc.

Todas essas situações nos colocam diante da necessidade de saberexatamente o que queremos e conhecer as necessidades, vantagens edesvantagens da outra parte para, assim, atingir resultados que se-

jam positivos para todos.

Duas pessoas de sexos diferentes se aproximam e se unem emmatrimônio não por suas divergências, mas porque possuem in-teresses em comum. O casamento é o selo de um longo processode negociação que inclui a troca ou partilhamento de carinhos,os jogos de sensualidade, o usufruto comum de bens materiais,o ajustamento dos sentimentos e das emoções etc.

Quando duas pessoas se encontram e não convergem em ne-nhum destes ou de outros aspectos humanos, fundamentais pa-ra um relacionamento duradouro, certamente não haverá con-tratos. Se os pontos incomuns ou divergentes forem muito nu-merosos ou significativos, a aproximação e a conciliação não a-contecerão.

Posto isto, conclui-se que são os pontos em comum, as conver-gências de interesses e de expectativas, que levam o casal à a-

proximação e à tentativa de entendimento para um relaciona-mento duradouro e feliz.

Pinto, Eder PaschoalNEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

Atlas - 1 a. edição, pág. 52

Por isso mesmo, uma negociação deve ser vista como um processoque tem como princípios a convergência e o entendimento entre as

partes .




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Deve-se considerar qualquer atitude contrária como se fosse um de-safio a ser superado e nunca como uma intimação ou exigência,sempre dando valor ao diálogo.

A negociação é um caminho para a satisfação de vontades, onde sãocompartilhadas idéias, informações e diferenças.

Para que a negociação seja produtiva é necessário que:

Ambas as partes consigam chegar a um acordo que funcione; eDisponham de recursos para dar andamento à negociação, taiscomo tempo, dinheiro e/ou produtos.




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Situando a negociação

Definindo o negociadorO primeiro ponto a se determinar é se a negociação será feita por umou mais representantes, isto sendo determinado pela necessidade dehaver completo conhecimento e absoluto domínio dos pontos serem anegociados.

Isto inclui a análise prévia de cada ângulo das questões envolvidas,as nuances que agregam destaque a pontos específicos, os parâme-

tros e as variáveis que os temas podem comportar.




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Assim também os limites mínimos e máximos admissíveis para a de-terminação da satisfação em relação aos objetivos traçados e oscomportamentos observados.

Como veremos na ação estratégica de redefinição e retomada , maisadiante - por vezes - revela-se vantajoso mudar o negociador em ce-nários de conflito ou diante de impasses.

Esta tática geralmente favorece o novo negociador. Ele tem achance de regredir em relação a concessões prévias, introduzirnovos argumentos, atrasar acordos ou mudar a natureza dasdiscussões de um assunto para outro.

A pressão cai sobre a outra pessoa, quanto a colocar o novo ne-gociador a par dos argumentos e acordos passados. A introdu-ção de sangue novo não significa sempre algo nocivo; é um bommeio de promover uma postura conciliatória.

Um beco-sem-saída pode ser evitado ou idéias construtivas po-dem ser promovidas, com a introdução de um novo negociador.

Às vezes, quando os temperamentos estão exaltados, uma mu-dança de negociadores é a maneira de trazer a conversa de voltaao rumo.

Miranda, Márcio - Presidente do Grupo SAENANEGOCIANDO PARA GANHAR

Apostila de 1993

Limite de autoridadeAcrescente-se a isto a importância do poder de decisão .É indispensável que o negociador destacado possa propor, contra-propor e decidir, avançar ou recuar, aceitar ou rejeitar. Se não ocupana estrutura de negócios da empresa posição na qual possa decidirisoladamente, é indispensável que esteja autorizado a decidir , devi-damente delegado, ainda que limitado por determinadas faixas dedecisão.

Quem procura quem?Há muitas vantagens e desvantagens em receber a outra parte inte-ressada ou ir até ela, cabendo ao negociador avaliá-las detida e cui-dadosamente.




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Regras tácitas estabelecem que o fornecedor deve ir à outra parte, odevedor ao credor, o subordinado ao seu superior, mas nem sempreé assim.

O fornecedor que tem exclusividade ou participação expressiva demercado dá-se a certeza e o conforto de esperar ser procurado e visi-tado por seus Clientes. Todavia, se concorre com outros fornecedo-res, certamente que assumirá a iniciativa de ir aos seus Clientes,tanto para conquistá-los quanto para mantê-los. Quem demanda porcrédito deve ter a iniciativa de ir a quem lhe concederá este crédito,mas se dispõe de uma situação econômico-financeira estável e segu-ra, e mais de uma fonte lhe oferece este mesmo crédito, certamente

que aguardará ser procurado. Cabe a um subordinado ir ao seu su-perior hierárquico, todavia novos modelos de gestão indicam situa-ções em que o superior tome a iniciativa de ir ao seu subordinado,seja para motivá-lo, para distingui-lo, e até mesmo para agilizar cer-tas situações do cotidiano.

O caminho da concessãoA negociação é o caminho que percorremos quando alcançar umameta ou realizar um objetivo depende de outras partes , sejam elas

pessoas, empresas, entidades ou autoridades. Pressupõe que outraparte dispõe do que necessitamos e desejamos que ela nos conceda,razão pela qual negociamos com ela. Dar qualquer coisa que sejasem nada receber em troca não configura uma negociação, mas simum processo de cessão. A negociação é baseada na concessão , ouseja, na cessão conjunta e simultânea entre as partes.

Numa visão simplificada, podemos dizer que: pretendendo obter acessão de alguma coisa de outra parte, dispomo-nos a ceder em tro-ca a esta parte alguma outra coisa que ela necessite ou deseje, e quedela possamos dispor.

Nem sempre as concessões se dão exclusivamente entre coisas mate-riais, tangíveis e palpáveis. Ocorrem concessões envolvendo a trocade dinheiro por direitos (investimento), bens por dinheiro (comércio),bens por bens (permuta), bens ou dinheiro por serviços (prestação) eserviços por serviços (contraprestação). Podemos também dispor debens, serviços ou dinheiro em troca de gratidão (ação de caridade),prestígio (ação de engrandecimento), sucesso (ação de promoção),

crescimento (ação de investimento), vantagens (ação de favorecimen-to), dentre outras.




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É possível ainda a troca exclusivamente entre coisas intangíveis, co-mo por exemplo, mas a tanto não se limitando, a cessação de hostili-dades (ação de paz), a combinação de conhecimentos (ação científi-ca), o reconhecimento público ou privado (ação de direito), a vida emconjunto (ação familiar) e a vida em grupo (ação participativa).

Depois de já ter criado uma atmosfera favorável ao andamento danegociação, ter estimulado cada uma das outras partes de uma ma-neira positiva, chega a hora do consenso na qual deverão ser discuti-dos os valores dessa negociação, sejam eles os preços, os prazos, asformas, os ajustes, a capacidade dos produtos, a natureza dos servi-ços etc.

Se nesse momento o negociador optar por uma postura rígida, pode-rá pôr tudo a perder.

Alguns negociadores acreditam – erroneamente - que a melhor ma-neira de conseguir o que se quer é não ceder jamais; é impor-se dian-te de uma situação pré-definida.

Porém, devem lembrar que isto bloqueia a necessária flexibilidade no

momento de pedir ou conceder.Baseado no princípio fundamental que estabelece a negociação comouma cessão conjunta entre as partes , todo negociador deve estar dis-

posto a ceder alguma outra coisa que estas necessitem ou desejem, eque dela possamos dispor.

Já vimos que a negociação não pode ser encarada como uma dispu-ta, mas sim um relacionamento interpessoal que possibilite conces- sões que satisfaçam a todas as partes .

Ganhos para todas as partesOcorre que o processo de obtenção das coisas que se deseja, mesmoatravés da troca negociada, pode resultar na percepção errônea daconquista, da posse e domínio, do ganho .Só podemos ganhar qualquer coisa se dela nos apossarmos sem nada dar em troca , seja tomando-a ou disputando-a, ações em quesempre haverá quem perca esta mesma coisa.




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As competições esportivas são um excelente exemplo disto: muitosdisputarão uma partida ou um torneio, mas haverá apenas um únicoganhador : o primeiro colocado, o vencedor da disputa. Todos os demais competidores, independentemente da sua classificação, serão

perdedores da disputa.

No Brasil especificamente, cultua-se a disputa como sendo exclusi-vamente a busca pelo primeiro lugar : as segundas, terceiras e demaiscolocações não têm reconhecimento público de mérito nem mesmoentre os torcedores das próprias agremiações, em qualquer modali-dade esportiva que seja.

Então compreendemos que todo ganho competitivo sobre o Clienteimpõe perdas, tornando a cooperação impossível , sem contar quequando a parte perdedora é o Cliente, este se empenhará em recupe-rar-se através da revanche, mantendo-se assim permanentementeem aberto a disputa.

Ora, são partes nas nossas negociações nós e os nossos Clientes;não competimos com nossos Clientes, mas sim com nossos concorrentes na disputa pela satisfação do Cliente.

A negociação baseia-se na busca de ganhos para todas as partes envolvidas – para os nossos Clientes e para nós , mesmo que em diferen-tes níveis ou sob diferentes formas, visto que seus procedimentosestão fundamentados na busca de acordos e concessões , na troca dasatisfação de necessidades, no alcance de metas e na realização dosobjetivos pretendidos por cada uma das partes.

Quando pisar no freio

Outro ponto fundamental: um negociador deve saber o momento cer-to de parar , porém não se conhece uma fórmula mágica para issoque seja aplicável em todas as situações.

Lembro-me que trabalhávamos com um pequeno fabricante esoubemos que eles iriam deixar o ramo. Fomos negociar a res-peito de algo que nos interessava e chegamos a um acordo satis-fatório que incluía um bom preço e também a entrega.

Poderíamos ter conseguido mais ainda pelo fato de ele estar dei-

xando o ramo, mas não fizemos isto. Conseguimos o que querí-amos, não o deixamos constrangido na frente de todos; não épreciso fazer isto.




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Não seja ganancioso, deixe algo na mesa se possui todas as car-tas. Acabou sendo bom porque o sujeito deixou o ramo, mas seismeses depois se tornou Vice-Presidente de Vendas de umagrande empresa com a qual fizemos negócios. Quem sempreconseguiu fazer bons negócios com esse sujeito? Nós, pois ele selembrava do ocorrido.

Thair, Elizabeth13 TÉCNICAS QUE O AJUDARÃO A SER UM BOM NEGOCIADOR

83 ª Convenção da Federação Nacional do Comércio Varejistaem 1994, pág. 8

Devemos nos ater, portanto, a um bom planejamento, onde deverão

constar nossos limites mínimos e máximos, lembrando que é neces-sário haver flexibilidade. Nunca esquecer que existem as outras par-tes e que delas dependem fatores nem sempre sob o controle do ne-gociador.

Deve se utilizar dessa flexibilidade para avaliar forças e definir comsegurança o momento mais propício para pisar no freio . Devemossempre procurar encaminhar a negociação para o clássico ganha- ganha ; para que isso aconteça o negociador deve ter talento e simpa-tia: talento para saber a hora certa de agir e simpatia para manter orespeito e o bom humor.

Em uma negociação estão em jogo dinheiro, prestígio, reputação ecredibilidade. Não podemos vê-la como uma disputa, tendo comoconseqüência um perdedor que irá empenhar-se pela sua recupera-ção para revidar.

Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços na buscapor resultados. Para tanto é preciso provocar e procurar a parceria , o

entendimento, a sintonia, sempre visando aos objetivos finais. Dessamaneira riscos e sucessos são divididos e as energias somadas. Paraque alguém obtenha sucesso não é preciso que a outra parte fracas-se.

Numa negociação ganha–ganha a parceria é sólida, responsável; ne-nhum lado subestima a capacidade do outro, e até o ajuda a se aper-feiçoar. Tem transparência em seus atos e se sente feliz ao ver o ou-tro lado satisfeito, uma vez que sabe o quanto isso é imprescindívelpara se chegar a uma negociação com qualidade; no entanto, é maisdo que certo que em nenhuma negociação todos irão ganhar em i-gual proporção.




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Devemos nos lembrar de que, para as outras partes ganharem, nósteremos que ceder em alguma coisa; e devemos ceder no limite denão realizarmos um mau negócio.

Todos nós temos que tomar iniciativas de cessão, mas cuidar paranão nos sentirmos intimidados; devemos atentar para tais atitudesde modo a evitar que venhamos a ceder demais ou desnecessaria-mente.

O que negociar e até onde?São objetos de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda nãohaja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desacordo , jámanifesto ou em potencial.É necessário que os pontos a negociar sejam realistas, possíveis epragmáticos, estando dissociados de acusações e julgamentos.As questões devem ser vistas dentro dos seus estritos contornos, semexageros, preconceitos ou devaneios. Se a disposição presente é paraacusar no curso das negociações, estas darão vez a contendas e nãoà busca da concordância mútua.

Inevitavelmente, todo acusado exercerá o direito de se defender, es-tabelecendo assim campo para julgamentos e não para decisões dointeresse das partes.

O ideal é que a pauta seja constituída exclusivamente por pontos aserem negociados , sem nenhuma exigência ou reivindicação.

Uma técnica considera que os pontos prioritários devem ser tratadosprimeiro, garantindo assim que seja possível obter-se em torno delesum acordo dentro do tempo disponível para a negociação.

Uma outra técnica recomenda administrar o tempo e começar pelospontos menos importantes, a respeito dos quais se farão concessões,na expectativa de facilitar um acordo em torno dos pontos mais im-portantes.

Uma terceira ainda sugere separar na agenda do encontro os pontosque envolvem dinheiro daqueles outros que não o envolvem.




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Piso dos objetivos e Teto das concessões

Cada negociador tem um piso mínimo de benefício e vantagens que precisa e pretende obter , abaixo do qual nada aceitará.

Tem ainda um teto máximo de quais benefícios e vantagens pode e pretende conceder , além do qual desistirá do processo negocial.

Outro aspecto relevante diz respeito à disposição de não estabelecerexigências. A pretexto de indicar seus limites, o negociador inexperi-ente os impõe como uma exigência. Toda exigência expressa umaposição unilateral, barrando e frustrando o propósito negocial.

É preferível administrar e graduar o avanço das concessões , nunca

principiando por onde se deveria chegar, apenas após sucessivas emútuas concessões.




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Não desperdice suas reservas.

Cada concessão deve colocá-lo mais próximo de um objetivo. Fi-ca quase impossível evitar um impasse, quando todas as con-cessões já foram feitas.

Candeloro, RaúlNEGÓCIO FECHADO

Casa da Qualidade - 2 a. edição, pág. 47

Mesmo que possa conceder muito, o negociador deve principiar porconceder apenas um pouco e ir avançando à medida que obtém con- cessões , mas isto só logrará êxito enquanto as outras partes desco-nhecerem os seus limites.

O momento adequado para revelar o limite deste piso ou deste teto –se necessário revelar - dependerá do andamento da negociação, sob aótica do negociador. Mas, quando será este momento adequado? Istopode depender, e em muitos casos efetivamente depende, das ações ereações das outras partes.




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É sempre mais fácil expor seus limites a um profissional experientenas técnicas da negociação, pois um profissional inexperiente nãoestará preparado para reconhecê-los e decidir sobre eles, demandan-do um esforço adicional de mostrar a ele o benefício e as vantagensmútuos de se estabelecer um acordo naqueles limites. Mesmo assim,em muitos casos, não haverá ainda acordo, pois devido a sua inexpe-riência ele não estará preparado para acreditar no limite exposto - einsistirá.

Ora, reconhecer e acatar limites, são duas iniciativas de fundamentalimportância para o sucesso da negociação. Fatalmente, rumar-se-ápara o fracasso quando, tentando obter mais, uma das partes nãorespeita os limites das outras. Se qualquer uma das outras partesnecessitar de publicidade positiva ao lado dos resultados, o negocia-dor deve começar concedendo pouco ou quase nada e ir aumentandolentamente o elenco de suas concessões, para que depois ela possa,valorizando-se, dizer aos seus pares quão enorme foi o esforço dela equanta dificuldade teve para chegar aos ganhos que obteve (por me-nores que tenham sido).

Faça o Cliente trabalhar por concessões. Se você parecer ansio-so demais para dar prazo e baixar o preço, seu Cliente vai sen-tir, imediatamente, o cheiro de sangue. Se tiver de baixar o pre-ço, faça com que pareça uma conquista do Cliente.

Candeloro, Raúl - NEGÓCIO FECHADOCasa da Qualidade - 2 a. edição, pág. 47

Entenda que, revelar logo de início seus limites, mesmo que para umprofissional experimentado em negociações, poderá transmitir umaimagem de ansiedade, impaciência, pressa, e depois de inflexibilida-

de. É preferível dar às outras partes ao menos a sensação de haverlutado muito para obter o que obteve (aliás, aquilo mesmo que desdeo início o negociador já estava disposto a conceder).

Por fim, mesmo entre dois negociadores muito experientes, ainda queabsolutamente cientes de suas mútuas posições, sempre adotamcomo regra da boa negociação iniciar por posições afastadas dos ver-dadeiros limites, trocando concessões entre si e até facilitando cadapasso a ser dado. Obviamente que o objetivo é preservar o respeitoentre as partes e manter elevado o nível de suas negociações presen-tes e futuras.




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Relato de caso:

Competitividade impõe inteligência à negociação.

Daniel Gerolamo Alves , um executivo desbravador e certamenteque um dos negociadores mais respeitados pelos resultados quealcança no disputadíssimo mercado da telefonia celular, é hojeGerente de Vendas para o Estado do Amapá na Amazônia Celu- lar S.A. , uma empresa do Grupo Telenorte Participações , que naRegião Norte do Brasil cobre também os estados do Amazonas,Pará, Maranhão e Roraima.

Daniel nos relata:

Logo após a minha vinda para a Amazônia Celular , assumi emBelém do Pará uma carteira de Clientes do grande varejo da re-gião. Na ocasião passei a responder por diversas contas estraté-gicas, mas uma delas oferecia um desafio especial.

Tratava-se de uma grande rede de varejo da região norte, atuan-te nos segmentos de auto-serviço e magazines e com uma amplavisibilidade na mídia.

Mas, naquele Cliente, na verdade uma das maiores e mais ex-pressivas redes varejistas da região norte do Brasil, curiosamen-te não conseguíamos desenvolver completamente todo o poten-cial de negócios, nem tampouco aumentar nossa participaçãoem vendas.

O relacionamento estabelecido a partir do Cliente impunha-nosuma dependência absoluta em toda e qualquer negociação; nãotínhamos a menor possibilidade de acesso aos seu Diretor e isso

dificultava bastante o nosso trabalho naquele importante canalde vendas.

Como o Cliente adotara a gestão centralizada de seus negócios,o que lhe conferia um notável e unilateral poder de barganha ,não havia negociação alguma que pudéssemos empreender comalgum sucesso.

Estávamos praticamente “fazendo número na tabela”, sem quepudéssemos agregar qualquer vantagem competitiva que fosse àoperação, se isto dependesse de uma ação conjunta entre aspartes.




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Isto com certeza reduzia e muito o potencial de resultados do ne-gócio, não só para nós, mas igualmente para aquele nosso Cli-ente.

Recordo-me de que estudávamos incansavelmente aquele Clien-te, não apenas os compostos de sua ação mercadológica, masnotadamente cada uma de suas necessidades no rumo dos re-sultados.

A cada contato, apresentávamos mais e melhores propostas deiniciativas que pudessem nos permitir construir uma parceria;todavia, cada oportunidade destas findava apenas acentuando anossa dependência absoluta em qualquer negociação.

Cada abordagem acabava invariavelmente com aquele Clientehermeticamente fechado a toda possibilidade de conosco com-

partilhar qualquer investimento conjunto; era quase explícita adecisão de nos impor: “Se vocês acham que é necessário, entãoque banquem ...”.




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Por outro lado, era estratégico que pudéssemos ampliar nossaparticipação naquele importante canal de vendas e, mais do queisto, não poderíamos deixar espaços , quaisquer que fossem, pa-ra a concorrência; quem é do ramo da telefonia celular sabe oquanto ela é acirrada, uma verdadeira luta de vida ou morte .

Mas nós, da Amazônia Celular , ocupamos e mantemos a lide-rança do nosso mercado em função da busca estrategicamenteplanejada por resultados que nos move. Ali estava, decididamen-te, um desafio a ser superado, um marco a ser alcançado.

Era isto ou entregar o mercado à concorrência. Ocorre que aquisequer consideramos qualquer possibilidade de fracasso; sabe-

mos que o sucesso decorre de um processo de seleção naturalde competências.

Concentramos mais e mais os nossos esforços no estudo e co-nhecimento do Cliente e de suas necessidades; definimos entãoum elenco decisivo e irresistível de benefício e vantagens, o queresultou para nós numa abordagem mais dinâmica do relacio-namento, cirurgicamente focada nas suas necessidades.




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Empenhados em destacar para ele todas as possibilidades estra-tégicas de sinergia em prestígio e resultados , seguíamos linhasde argumentação capazes de, finalmente, mostrar a ele quais re-

sultados poderia efetivamente alcançar se destinasse mais dosseus esforços e recursos para a parceria conosco no negócio.

Numa ação estratégica de envolvimento e participação , baseadana construção paciente e estudada de alianças , passamos a noscolocar mais e mais à disposição, e de forma incondicional, detodos os envolvidos, seja para dirimir todas as suas dúvidas arespeito do negócio de celulares, como treinando toda a sua e-quipe para trabalhar o conceito de telefonia celular no varejo, e-videnciando de forma clara o diferencial competitivo que isto re-presentava para ele.

Numa outra e decisiva ação estratégica, desta feita de interliga- ção e vinculação de interesses , apresentamos e esclarecemos,passo-a-passo, todos os múltiplos aspectos operacionais neces-sários ao bom andamento da parceria.

Entretanto, ainda havia uma grande barreira a ser rompida, queera o nosso acesso ao Diretor da rede, uma pessoa sempre mui-to ocupada e pragmática, que dificilmente se dispunha a falardiretamente conosco ou com quem quer que fosse. Isto era críti-co, pois nenhuma negociação teria sucesso junto àquele Clientesem a aprovação daquele Diretor; ele centralizava as decisões,

tudo passava por ele.




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Então quem procura quem? Ora, estava claro que nós devíamosprocurá-lo. Dedicados agora a obter uma aproximação com o Di-retor, de todo necessária e indispensável, elaboramos um minu-cioso planejamento para este curso de ação e solicitamos, a umentão apreensivo Gerente de Compras, que agendasse para nósuma reunião com ele. De pronto o Gerente nos alertou de que,se estivéssemos mesmo muito interessados, ele poderia marcara tal reunião, mas que não nos esquecêssemos de que o Diretornão tratava de qualquer assunto diretamente com quem querfosse o fornecedor.

Sabíamos conscientemente que aquele primeiro encontro seriauma grande e única oportunidade para abrir um estratégico ca-

nal de relacionamento para negociações futuras, afinal aqueleDiretor é quem sempre tomava as últimas decisões sobre toda equalquer questão.

Já esperávamos por isto e, de fato, fomos atendidos com umaindiferença explícita por parte do Diretor que, logo à nossa en-trada, fuzilou:

“Vou dar a vocês apenas alguns minutos para que não possamreclamar muito ...”

Ele estava bastante desconcentrado e absolutamente mal- humorado ; desinteressado de tudo quanto estávamos expondo,sublinhando isto com um certo ar de arrogância em todas assuas colocações.

Mas nós estávamos preparados para isto, e então argumenta-mos e fundamentamos todas as nossas propostas sempre deforma motivadora , minuciosa , detalhista , pontuando tudo commuita persistência e entusiasmo .

Até a ordem da nossa argumentação estava estruturada paraque fôssemos avançando gradualmente na oferta das concessões que nos dispúnhamos a fazer no âmbito de uma parceria, à me-dida que víssemos florescer o seu interesse pela cooperação en-tre as partes.

Eis que fomos conquistando pouco a pouco a sua confiança, e,sentindo-se seguro, chegou a nos surpreender ao manifestar suasúbita compreensão da necessidade de ele empenhar meios paraque, juntos, pudéssemos evoluir a nossa participação nos seusnegócios .




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Passado algum tempo aquele Cliente já havia mudado sua pos-tura em relação ao nosso negócio. Passou a investir conosco umtempo precioso e, mais do que isto, significativos recursos noseu departamento de celulares. O resultado é que conquistamosum espaço fundamental para a Amazônia Celular junto àqueleCliente, de tal modo que ele hoje representa uma substancial fa-tia do nosso negócio.

Ganhamos sim muito espaço naquela grande rede varejista, masgraças a um consistente trabalho focado nas necessidades doCliente, desenvolvido estritamente segundo as melhores técnicasde negociação no mercado competitivo . Isto envolve essencial-mente inteligência , vista como a capacidade de fazer escolhascertas, tomar decisões estratégicas. Obviamente que isto faz

uma diferença significativa para o sucesso da nossa ação de resultados .

Uma situação antes crítica, que originalmente nos impunhauma dependência absoluta na negociação, pôde ser revertida epassamos para um novo relacionamento no qual agora exerce-mos estrategicamente um domínio relativo .




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Isto unicamente porque aqui na Amazônia Celular valorizamos elevamos a sério a obtenção e o aprimoramento de toda e qual-quer informação, o seu uso criterioso na elaboração do planeja-

mento de cada negociação, de modo a sempre selecionar as me-lhores estratégias, táticas e técnicas, mas nunca deixamos deobservar o balanceamento mais equilibrado ao final de cada ne-gócio.

Este é para nós o meio mais seguro e eficaz quando se objetivaconstruir e consolidar parcerias gerando ganhos e lucros paratodas as partes, além de estabelecer a convergência no relacio-namento, assim conclui Daniel Gerolamo Alves .




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Resumo do Capítulo I

Negociar significa promover acordos entre as partes, de forma queocorram concessões mútuas e os objetivos de todos sejam atingidosnum clima de harmonia. Não haverá negociação se não houver a ex-pectativa de uma troca satisfatória para cada uma das partes.

São características do bom negociador a comunicação interpessoal, acapacidade de avaliar a situação, buscando satisfazer as necessida-des de todos; saber conceder de maneira harmoniosa e, principal-mente, entender o comportamento humano, além de saber comquem e para que se está negociando.

Para compreendermos melhor a negociação, devemos levar em contaalguns princípios elementares: 1) procura-se convencer , numa nego-ciação, e não vencer ; 2) é preciso identificar as necessidades queprecisam ser satisfeitas na negociação; 3) a satisfação deve ser multilateral ; 4) colocar-se no lugar da outra parte, para valorizar as dife- renças que possam existir; 5) procurar um perfeito entrosamento en-tre a comunicação visual, verbal e corporal; 6) preparo mental e e-mocional antes de negociar; 7) saber lidar com objeções ; 8) estar pre-parado, saber ouvir e pensar com lógica , reformular constantementee procurar o interesse comum ; 9) ter disposição para a cooperação ;10) ser hábil, encontrando soluções harmônicas para os interesses detodas as partes envolvidas; e 11) ter flexibilidade de forma que todasas partes ganhem (ganha-ganha).

Como vimos, a negociação não pode ser encarada, portanto, comouma batalha. Ela deve consistir numa busca saudável de acordos,sempre direcionada para a satisfação mútua . É fundamental compre-ender que uma negociação pode decorrer da existência de divergên- cias , desde que motivada na busca pela convergência , através do en-tendimento entre as partes, que devem ser valorizadas a cada passodo processo. Cada divergência deve ser considerada como um desafioa ser superado e nunca como uma intimidação ou exigência; buscaro diálogo garante o sucesso da negociação.

O negociador deve ter completo conhecimento e absoluto domíniodos pontos que serão negociados. É preciso fazer um diagnóstico ci-rúrgico das questões envolvidas.Se o negociador é dono da empresa,

tudo bem, ele tem autoridade para decidir e fazer concessões, cujoslimites deve conhecer muito bem.




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Se não, se ele está representando um grupo ou estrutura, deve terpoder de decisão, ainda que limitado.

A negociação não ocorre somente quando presentes necessidades aserem satisfeitas com bens materiais, tangíveis e palpáveis. Há a tro-ca de dinheiro por serviços (prestação), dinheiro por direitos (inves-timento) etc. Ainda podemos dispor de bens, serviços ou dinheiro porgratidão, vantagens ou crescimento. As ações pela paz, por exemplo,os intercâmbios culturais, a vida em grupo, constituem troca entrecoisas intangíveis.

A negociação nunca pode resultar na percepção errada de ganho,sem nada dar em troca. Não podemos ganhar sobre o nosso Cliente ,sob o risco de perdê-lo. Não competimos com o nosso Cliente, massim com os nossos concorrentes na disputa pela satisfação de cadaCliente. Deve haver ganhos para todas as partes envolvidas, mesmoque em níveis e formas diferentes, na busca de acordos e concessões,em troca da satisfação de necessidades, da realização de objetivos edo alcance das metas pretendidas pelas partes.

Uma boa negociação exige flexibilidade no momento em que nela en-

tram outras partes, nem sempre sob o controle do negociador. É pre-ciso, pois, avaliar as forças envolvidas e definir o momento certo de parar . Numa negociação, colocamos em pauta pontos sobre os quaisnão há acordo ou sobre os quais já haja desacordo manifesto. É pre-ferível, no entanto, colocar na mesa os pontos a serem negociados,evitando-se assim situações conflitantes. Tais pontos devem ser rea-listas, possíveis, pragmáticos e dissociados de acusações, julgamen-to, encarando-se as questões sem preconceitos ou devaneios.

O estabelecimento do piso mínimo do benefício e das vantagens quese espera e se precisa obter, e assim também do teto máximo de be-nefícios e vantagens que se pode e pretende conceder é de funda-mental importância. Nem sempre o negociador estará preparado parareconhecer esses limites, o que fatalmente levará ao fracasso o pro-cesso de negociação. Não estabelecer exigências nunca, porque elassempre expressam uma posição de força unilateral. Quanto às con-cessões, devem ser feitas gradualmente, à medida que a negociaçãoavance, sempre vinculadas ao que se recebe em contrapartida. Mas,acima de tudo, na negociação, o respeito entre as partes deve ser

preservado a todo custo.




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Teste de absorção do conteúdo do Capítulo I

1. Negociar objetiva:a. Negar o trabalho.b. Entrar em disputa.c. Brigar por um acordo vantajoso.d. Chegar a um acordo fazendo concessões.

2. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indi-que-a:

a. Numa negociação sempre há um grande vencedor.b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal,

permanente e constante, que exige treinamento nas técnicase na arte da prática no processo.

c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista,razão por que dificilmente uma negociação será idêntica aoutra.

d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saberouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre ebuscar o interesse comum.

3. Para que uma negociação seja produtiva:

a. É preciso que haja convergência de interesses entre as par-tes.

b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acor-

do que funcione.c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar

andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ouprodutos.

d. Todas as afirmações são corretas e se completam.

4. Na estrutura de negócios de uma empresa:

a. O negociador não tem autoridade para decidir isoladamente,estabelecendo os limites da negociação.




55

b. O negociador deve guiar-se por sua intuição de negócios,não precisando conhecer previamente os pontos a serem ne-gociados.

c. O negociador precisa estar autorizado a decidir, devidamen-te delegado, ainda que limitado por determinadas faixas dedecisão.

d. Nenhuma das alternativas está correta.

5. Indique a afirmativa correta:

a. Só ocorre negociação quando o objeto a ser negociado é umbem material.

b. Não há negociação se houver desacordo.c. A negociação não ocorre quando a troca se dá entre coisas

intangíveis.d. A troca negociada pressupõe sempre a percepção de con-

quista, posse e domínio, ou seja, de ganho.

6. Indique o melhor perfil para um negociador:

a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máxi-mos da negociação, além dos quais não aceita sequer discu-tir qualquer outra concessão.

b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliaros limites da negociação.

c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível eaceita as exigências da outra parte.

d. Aquele que estabelece limites sabe que é necessário ser fle-

xível e define com segurança o momento mais propício paraparar.

7. É correto afirmar que a negociação:

a. Baseia-se na busca por vantagens.b. Fundamenta-se na troca visando à mútua satisfação de ne-

cessidades.c. Estrutura-se para a realização de objetivos e o alcance das

metas pretendidas pelas partes.




56

d. Todas as alternativas são corretas e se completam.

8. Quando um negociador não ouve os detalhes que a outra partetenta expor, e termina logo a negociação:

a. Talvez ele tenha agido assim por ímpeto.b. Dizemos que ele agiu assim por impaciência.c. Provavelmente ele agiu assim por elegância.d. Certamente ele agiu assim por superioridade.

9. São objeto de negociação apenas os pontos sobre os quais ainda

não haja acordo entre as partes, ou sobre os quais haja desa-cordo, já manifesto ou em potencial. Sendo assim:

a. É recomendável negociar os pontos prioritários, garantindo-se assim um acordo em torno deles dentro do tempo dispo-nível para a negociação.

b. É muito bom administrar o tempo e começar pelos pontosmenos importantes, fazendo-se concessões com respeito aeles, na expectativa de facilitar um acordo em torno dos

pontos mais importantes.c. É aconselhável separar na agenda do encontro os pontosque envolvem dinheiro daqueles que não o envolvem.

d. Todas as técnicas são aplicáveis.

10. No processo de negociação é importante que:

a. As partes deixem claro até onde podem negociar.b. As partes revelem o teto máximo de benefícios e vantagens

que pretendem conceder.c. As partes exijam um piso mínimo de vantagens e benefícios

que pretendem obter como partida para o negócio.d. As partes estabeleçam os pisos mínimos e máximos de con-

cessões, administrando e graduando as concessões ao longoda negociação.

Consulte as respostas corretas no final do livro.



CAPÍTULO II

NECESSIDADES, BENEFÍCIO E VANTAGENS




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Conceituando necessidades

Desde os primórdios da civilização organizada, o foco empreendedorda economia sempre foi produzir em escala, distribuir e vender, semqualquer preocupação com a outra parte, seus gostos ou preferên-cias.

Entretanto, lá pelo final da Segunda Grande Guerra Mundial, os es-pecialistas já começavam a se voltar para a outra parte, o Cliente,mas ainda apenas buscando a sua demanda com argumentos de ne-gociação e ferramentas meramente promocionais.




60

Eis que nos idos de 1943 tivemos a primeira apresentação de umimportante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado“Motivation and Personality”, publicado na US Psychological Review,que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de necessidades humanas , depois editado e lançado pela Harper & Row, noano de 1954.

Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e morreu na Califórnia em1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista.

Propôs Maslow que existem necessidades básicas, e que elas podemser dispostas numa hierarquia de importância: as necessidades fisio- lógicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as derelacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), asde estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, porfim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, siste-matizar, organizar e construir um sistema de valores).

Estabeleceu ainda que as primeiras necessidades (fisiológicas) domi-nam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em se-guida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, enesta ordem até a última.




61

Para que possamos aqui compreender a importância do estudo denecessidades, devemos entender a sua essência.

A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da açãode suprir estados de privações humanas.

A necessidade mais básica de qualquer ser humano é a da alimenta-ção. Como já dissemos, é uma necessidade fisiológica.

Os mecanismos geradores das sensações de fome e sede nada maissão do que sinalizações críticas do organismo quando privado de a-limentos sólidos ou líquidos.

Quando ativados tais mecanismos e presentes tais sensações, temosestabelecida a necessidade da alimentação, a mais poderosa dentretodas as necessidades. Enquanto não suprida esta privação, ou sa-tisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente não se dispõea priorizar mais nenhuma outra ação.

Diante da fome ou da sede, mal conseguimos raciocinar de formacoerente e objetiva, bloqueando ou adiando iniciativas para a satisfa-ção de quaisquer outras necessidades.

Podemos incluir ainda aqui, no rol das necessidades fisiológicas, anecessidade do sono. O nosso organismo precisa de uma parada téc-nica para concluir o complexo procedimento de processar e trans-formar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar as células, distendere relaxar os músculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentosde proteínas, vitaminas, cálcio, amido etc., estocar reservas, fazer asua faxina interna.

Pois bem, os mecanismos que regem esta ação disparam comandosque vão freando a nossa disposição para a atividade, induzindo aorepouso, provocando o sono, e são percebidos pela sensação do can-saço. A privação do descanso gera a necessidade do sono. Podemosaté resistir por algum tempo, isto variando de pessoa para pessoa,mas haverá uma hora em que qualquer um de nós “cairá de sono”literalmente.

A menos que esteja com fome ou sede ...




62

Temos ainda a necessidade fisiológica de abrigo. Basicamente, te-memos o ataque de animais ferozes e a exposição continuada ao sol,tanto quanto tememos as chuvas, as trovoadas, os raios, furacões, etoda a sorte de intempéries da natureza; assim também, tememostambém o ataque de outras pessoas.

Desde as primeiras horas da humanidade, já tínhamos o homemprocurando abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas,até evoluir para edificações com o uso de rochas talhadas e desen-volver logo após a técnica de moldar blocos feitos à base de terra,palhas e água, levados a fornos em fôrmas. Assim é que a privaçãode defesas contra a natureza e seus agentes, e também contra outrosseres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo.

A menos que se esteja com fome, sede ou sono ...

Mas passemos agora para a necessidade de segurança, de sobrevi-vência física. Que reação nós causaríamos numa cobra venenosa seempunhássemos e aproximássemos de sua boca uma arma carrega-da, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote ea picada fatal, mais nada.

E qual seria a nossa reação se esta mesma arma estivesse voltadapara qualquer um de nós? Certamente que de medo e pavor, paradizer o mínimo. Mas qual seria a diferença?

A diferença está em que o ser humano é o único ser vivo que temconsciência da morte; com a evolução da espécie humana, aprende-mos quais são todos os perigos que podem nos expor à morte.

Guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentoscortantes ou perfurantes, lugares perigosos e situações de conflito,pessoas suspeitas, acidentes, quedas, lesões, vícios, sujeiras,doenças, envelhecimento, fraqueza, fadiga etc. A privação de vidaorganizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos saudáveis,gera a necessidade de segurança.

A menos que estejamos com fome, sede, sono ou desabrigados ...

Adiante temos definida a necessidade de relacionamento.




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O ser humano vive em grupos, em sociedade. É o único ser vivo queestabelece laços com os seus semelhantes e os nomeia.

O José é uma pessoa em si mesmo, mas também é filho de João eMaria, neto paterno de Artur e Izilda, neto materno de Celso e Nair,irmão de Valquíria e Márcia, sobrinho de Athaide, Neuza e Alencar,primo de Paulo, Nestor, Romeu e Túlio.

É vizinho de Neide e Francisco, amigo de Valdir, Marcos, Nestor eRosinha, é morador da Rua Trajano, Bairro de Vila Verde, torcedordo time local, ex-aluno da Escola Luz do Saber, funcionário da Fá-brica Silva & Irmãos, marido de Sofia, genro de Adelaide e Nicanor,pai de Sabrina, Getúlio e Jonas.

Como o ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, aexpectativa de privação do convívio em sociedade gera a necessidadede relacionamento, num nível de plena aceitação pelo seu meio soci-al. Daí a perseverar em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho,primo, marido, genro e pai, reconhecido como bom vizinho, torcedordo time vitorioso, aluno exemplar, funcionário modelo, amigo leal etc.

Desde que não esteja com fome, sede, desabrigado ou com a vida emrisco ...

Subseqüentemente, temos que a privação de estima e status gera anecessidade de relevância, domínio, reputação e prestígio.

É exatamente em busca de estima e status que agimos ao procurar-mos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convíviosocial.

Obter uma promoção, assumir uma posição de comando, incumbir-se de responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convi-dado e bem-vindo, prestar auxílio e socorro, ser lembrado para con-selhos e orientações, ser reputado por decisões sensatas e corretas,granjear respeito e notoriedade.

A não ser que se esteja diante de fome, sede, sono, desabrigo, insegu- rança e isolamento ...

Mas avancemos para a necessidade de auto-realização.




64

Ela decorre da busca pessoal e individual do ser humano pelo cons-tante crescimento do seu conhecimento, pela sua capacidade de ple-na compreensão do mundo à sua volta, agindo segundo um conjuntode valores que pôde experimentar e aceitar para si, organizando en-tão a sua vida com parâmetros que lhe permitem avaliar e determi-nar metas e objetivos a realizar com sucesso.

É claro que, desde que não esteja faminto, sedento, insone, ao relento,inseguro, abandonado e desprezado ...

Então pare e reflita: o reconhecimento e a determinação de tais ne-cessidades humanas, e assim também do seu ordenamento hierár-quico, ditado pela preponderância entre elas, serve a qual finalidademercadológica?

Ora, vejam que com o seu brilhante estudo da hierarquia de necessi-dades, Maslow proporcionou-nos um sistema capaz de identificar eordenar as necessidades que as pessoas estejam buscando satisfazerao negociar para adquirir produtos ou serviços.

Se sabemos então que toda necessidade decorre de uma privação, e

demanda por satisfação, então podemos pesquisar, desenvolver, pro-duzir, organizar e ofertar produtos e serviços que possam suprir comeficácia tal demanda.




65

A trilogia do servir

A fórmula da satisfaçãoVamos agora tratar de compreender o processo de satisfação, quepode ser demonstrado segundo uma fórmula simples e objetiva:

PercepçãoSatisfação = ----------------------

Expectativa

Onde:

Percepção é tudo aquilo que as pessoas passam a pensar dos produ-tos ou serviços, tendo-os avaliado após o seu consumo ou usufruto.

Expectativa é o conjunto de necessidades e desejos que as pessoas pretendem ver satisfeitos consumindo produtos ou usufruindo servi-ços.

Assim sendo:

Quando a expectativa for maior que a percepção teremos como resul-tado pessoas insatisfeitas .

Entretanto, quando a percepção for maior que a expectativa teremosaí pessoas satisfeitas .

Todavia, quando a percepção for igual à expectativa , teremos pessoasapenas e tão somente atendidas em suas necessidades, nada mais doque isto .




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A importância de bem atenderImagine-se chegando em casa num sábado à noite, cansado, indis-

posto e com fome. Na geladeira encontra apenas refrigerantes e al-gumas fatias de salame, no forno um pedaço de pão adormecido esobre a mesa algum dinheiro ...

Rapidamente nos vem à mente a idéia de encomendar uma pizza portelefone. Simples, prático e moderno.

Então ligamos para o “delivery”, mas para nossa decepção o forno jáfôra abafado, não havendo mais como aceitar a nossa encomenda.

Bem, com fome é que não vamos dormir.

Juntamos então fatias de mortadela ao pedaço de pão amanhecido, elanchamos com alguns goles de refrigerante.

A necessidade de alimentar-nos estará atendida , mas estaremos sa-tisfeitos?

Obviamente que não .




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Mais do que bem atender: satisfazerSuponha agora que o forno da pizzaria estivesse ainda aceso quando

do nosso chamado, e o “delivery” aceitasse a nossa encomenda.

Aí sim: pizza, e no sabor desejado.

Saboreando a pizza estaremos mais do que apenas bem atendidos emnossa necessidade; teremos a sensação plena da satisfação , vistodispormos agora do produto idealizado para tal quando da nossa to-mada de consciência da falta a ser suprida.




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Mais do que satisfazer: servirImagine, entretanto, que ao telefonar houvesse uma demora qual-

quer ou uma espera indesejável; ou ainda que a pizza chegasse fria ;ou ainda que o entregador ficasse à porta ostensivamente aguardan- do por uma gorjeta; ou até apresentasse uma aparência inadequada .

Qualquer um destes fatores teria por efeito reduzir a sensação desatisfação , mesmo que disponível para nós a pizza, o produto dese-

jado para tal finalidade, o que nos permite concluir:

Mais do que satisfazer é necessário servir, agregando ao produto to-dos os serviços relacionados à plena satisfação, como presteza, efici-ência e cortesia.




69

Benefício e vantagens

Além de precisar sempre calcular riscos, o negociador deve tambémse ater às estratégias das outras partes que possam estar ocultas,

perguntando-se: Que motivo as leva a negociar? Quais seriam osseus interesses?

Conheça os motivos de seu interlocutor para poder argumentarcom ele. Não argumente com base em seus próprios motivos. Sevocê quer convencer um interlocutor resistente tem de trabalharcom os motivos dele.

Miranda, Roberto LiraESTRATÉGIAS E TÉCNICAS AVANÇADAS

DE NEGOCIAÇÃO E VENDASBookMídia - 1 a. edição, pág. 140




70

Motivos e interesses definem objetivos.

Em uma negociação pode haver – e sempre há - diferentes objetivos,de maior ou menor importância, de um lado e de outro.

Se conhecer as necessidades da outra parte, a chance de essa nego-ciação dar certo para o negociador será sempre muito maior.

Conseguindo detectar com antecedência porque cada uma das ou-tras partes tem interesse na sua concessão, o negociador terá entãoexcelentes chances de atingir seus próprios objetivos.

Os encanadores sabem que a melhor hora para negociar umpreço é quando o chão está inundado de água.

Miranda, Miranda - Presidente do Grupo SAENANEGOCIANDO PARA GANHAR

Apostila de 1993

Competitividade concorrencialSempre teremos concorrentes.

Fará o melhor negócio aquele negociador que tiver a ofertar na suaconcessão não apenas o benefício desejado pelo Cliente para o aten-dimento de suas necessidades ou ainda a maior quantidade de van-tagens comparativas para sua satisfação, mas aquele que apresentara melhor vantagem competitiva, capaz de servi-lo a contento.

Benefício essencialUma vez que se tenha identificado, com a maior exatidão possível,quais são as necessidades que a outra parte busca satisfazer ao de-

mandar por concessões do negociador, a este cabe definir – dentrodos seus limites e interesses - qual será o benefício essencial a ofer-tar.Podemos entender como benefício essencial tudo aquilo que possabem atender às necessidades da outra parte, o Cliente, mas nadaalém disto.




71

Vantagens comparativasSempre devemos estar preparados para ofertar outros benefícios, aos

quais também chamamos de vantagens adicionadas ao benefício es-sencial.Vantagens podem ser entendidas como tudo aquilo que exceda aobenefício essencial : descontos no preço, já previstos numa tabelacheia; dilação nos prazos para pagamento com custos financeiros jáinclusos; opções de cores, formatos e apresentações; acessórios op-cionais; serviços adicionados, todos devidamente inclusos na forma-ção dos preços etc.

Isto, nós e os nossos concorrentes sempre estaremos prontos a ofer-tar numa negociação: nada mais clássico do que isto.Note, entretanto, que chamamos tais ofertas adicionais de vantagenscomparativas , visto que a outra parte, o Cliente, haverá de compará-las e dentre elas selecionar as vantagens que melhor lhe convenham.

Vantagens competitivas

É fundamental entender que o negócio será efetivamente definido

pela outra parte, o Cliente, a favor daquele concorrente que tenha aofertar em suas concessões vantagens realmente significativas , capa-zes de suplantar as ofertas de quaisquer outros concorrentes empe-nhados na competição pelo negócio: um desconto insuperável; umprazo inigualável, mais curto na entrega ou mais longo no pagamen-to; cores especiais; formatos e apresentações sob encomenda; mais emelhores serviços adicionados etc.

Daí denominarmos cada uma destas vantagens tão especiais de vantagens competitivas , visto serem elas capazes de determinar o fechamento do negócio a nosso favor quando em disputa com a concorrên-cia, uma vez analisadas e confrontadas todas as vantagens compara-tivas feitas à outra parte, o Cliente.

Vantagem competitiva, portanto, é aquela que - mais do que satisfazer as necessidades da outra parte - irá servir perfeitamente aos seuspropósitos, dando assim base à sua tomada de decisão final.




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Cadeia integrada do servir

O perfeito conhecimento de cada uma das partes envolvidas na ne-gociação, suas necessidades, problemas e expectativas são pontosindispensáveis para a excelência nos resultados que se espera obterna negociação.

É preciso ter sempre em mente o que realmente tem peso decisivopara cada uma destas partes. O primeiro passo para buscarmos oalcance de qualquer um dos nossos objetivos numa negociação pas-sa pela identificação e classificação de cada uma das partes envolvi-das.

Vamos abordar esta conceituação considerando cada uma das partescomo nossos Clientes; aqueles que, de tão bem atendidos, satisfeitose servidos anteriormente, e – portanto - confiantes, sentem-se segu-ros para voltar a negociar conosco em busca de mais destes benefí-

cios e vantagens para outras de suas necessidades. Podem ser vistosem cinco grandes categorias integradas em cadeia :




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Cliente externoPessoas que, como resultado do processo negocial, têm a expectativa

de serem atendidas, satisfeitas e bem servidas com as nossas con-cessões de benefício e vantagens, e então adquirem os nossos produ-tos e contratam os nossos serviços no dia-a-dia; também conhecidascomo nossos Clientes externos.

Note que são eles os responsáveis pela geração dos recursos finan-ceiros que entram nos cofres da nossa empresa; portanto é para elesque trabalhamos, pois são os responsáveis de fato pelo “pagamento

de nossos salários, benefícios, honorários, comissões e prêmios”.




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Cliente internoColaboradores da nossa própria empresa, para os quais passamos e

fornecemos o resultado do nosso trabalho concluído, após negociar econceder positivamente na sua forma, prazo e qualidade, de maneiraque possam realizar suas próximas atividades satisfatoriamente.

Não havendo bom atendimento, satisfação efetiva e serviço ao Clienteinterno, isto determinando inclusive o nível de qualidade no relacio-namento profissional, inviabiliza-se o comprometimento organizacio-nal, de todo necessário ao provimento de benefício e vantagens nasconcessões ao Cliente externo.

Na organização moderna, todos têm Clientes . Qualquer colega a

quem precisemos ajudar ou cujas necessidades sejam afetadaspor nosso próprio trabalho é, de certa forma, um Cliente. Osprofissionais de primeira grandeza desdobram-se para se coloca-rem à disposição para atender aos seus Clientes, especialmentedurante momentos cruciais. Os profissionais de destaque tam-bém ajudam seus Clientes a fazerem boa figura, por exemplo,fazendo algo que resulte em um êxito visível para o Cliente (oucolega de trabalho).






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Cliente socialPessoas com as quais nos relacionamos dentro e fora da empresa,

mas pertencentes ao âmbito da sociedade: os amigos, o dentista, omédico, o gerente do banco, o manobrista, o tintureiro, o cabeleirei-ro, o jornaleiro, o açougueiro, o farmacêutico, o policial, a balconista,o garçom etc.

Para essa categoria de Clientes oferecemos ao negociar, e assim con-cedemos: atenção, respeito, educação, simpatia, cordialidade, confi-ança etc., gerando-lhes benefício e vantagens no relacionamento queconosco mantêm.

Não havendo atendimento, satisfação e sentido do servir no relacio-namento social, fatalmente estaremos despreparados para o relacio-namento profissional harmônico e propício ao envolvimento e com-prometimento.

Ledo engano propor a separação entre vida social e vida profissional.

Imagine-se – se puder – equilibrado e atento logo após saber que ogerente do banco devolverá um cheque seu por falta de fundos ...




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Cliente famíliaPessoas com as quais convivemos em família: os nossos avós, nossos

pais e irmãos, o cônjuge e os filhos, os sogros, cunhados, tios, pri-mos, sobrinhos etc. Invariavelmente, para essa categoria de Clienteoferecemos e concedemos: afeição, aconchego, conforto, amor, afeto,desejo, carinho, prazer, paixão etc., posto que com eles negociamospermanentemente o alcance e a manutenção de um relacionamentoestreito e pleno de satisfação, baseado solidamente no mútuo servir.

Isto faltando no relacionamento familiar, certamente que desestrutu-raremos os relacionamentos social e profissional.

Engano maior ainda pretender a separação entre vida familiar e vida

profissional. Impossível manter-se equilibrado e concentrado logoapós receber notícia de uma doença súbita na família, ou ainda de-pois de uma desavença de ordem conjugal, principalmente daquelasem que, ao final, a nossa cara-metade nos diz:

“Vá trabalhar em paz , para que depois você não venha me dizer queeu faço um inferno na sua cabeça. Mas, quando você chegar em ca-sa, nós vamos ter que sentar para ter uma conversa séria, repensar arelação ...”.




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Cliente eternoPessoa, ser ou indivíduo que existe dentro de cada um de nós e que

também tem anseios, desejos e necessidades a serem atendidas, sa-tisfeitas e servidas.

Conosco mesmo negociamos a cada segundo da nossa vida, postobuscarmos incessantemente a nossa auto-realização.

Portanto, raciocinemos: pode o negociador, de fato, conceder e proverqualquer atendimento, satisfação e serviço que seja a outrem – sejano relacionamento de negócios, profissional, social ou familiar, seantes não cuidar de prover a si mesmo?

Evidentemente que não!

Entendamos assim que a base fundamental da trilogia do servir as-senta-se, fundamentalmente, na capacidade pessoal do negociadorem prover atendimento, satisfação e serviço primeiramente a si mes-

mo .




78

Resumo do Capítulo II

Após a Segunda Guerra Mundial, com o trabalho apresentado pelopsicólogo humanista Abraham Harold Maslow, começou-se a levarem conta as necessidades e anseios que determinam a busca da sa-tisfação. Segundo Maslow, as necessidades humanas manifestam-senesta ordem de importância:

1a. Fome, sede, abrigo (fisiológicas).

2a. Segurança (sobrevivência).

3a. Relacionamento (ser aceito pelo meio).

4a. Estima e status (relevância, reputação, prestígio).

5a. Auto-realização (desejo de conhecer).

Ninguém vive sem comer; a fome é a primeira necessidade humana equando o organismo solicita o alimento, o homem passa a não pen-sar em outra coisa, até satisfazer esta sua necessidade.

Depois vem o sono, necessidade de abrigar-se contra as manifesta-ções climáticas, de ter segurança, de relacionar-se com os outrosseres da mesma espécie, e assim vai.

Visto que toda necessidade é conseqüência da privação de algo , e quepode ser satisfeita (ou, quando não, precisa ser satisfeita), cabe aonegociador pesquisar essas necessidades, ordená-las e oferecer con-cessões sob a forma de produtos e serviços que possam supri-lascom eficácia.

No processo de satisfação de uma demanda há três momentos distin-tos a serem considerados: 1) a expectativa de satisfação; 2) a percep- ção da satisfação obtida; 3) a satisfação , que resulta do confrontoentre estes dois momentos.

As pessoas consomem produtos ou usufruem serviços, e avaliamcomo foram assim atendidas em suas necessidades; é o que chama-mos de percepção . Antes de consumir produtos ou usufruir serviçoselas têm uma expectativa a seu respeito, esperam algo.




79

Resultam dessa relação entre percepção e expectativa pessoas insa-tisfeitas (expectativa maior que a percepção); satisfeitas (expectativamenor que a percepção) ou pessoas apenas atendidas (percepçãoigual à expectativa).

Cabe ao negociador fazer essa análise e, a partir daí, formular o be-nefício essencial que vai ofertar.

Benefício essencial é tudo aquilo que possa atender bem às necessi-dades da outra parte, o Cliente, mas apenas isto.

Visto isso, o negociador pode acrescentar descontos no preço, prazos

maiores para pagamento, opções variadas do produto, serviços adi-cionais.

Chamamos a isto de vantagens comparativas , uma vez que o Clienteirá compará-las com as outras ofertas de mesma ordem apresenta-das pela concorrência no mercado.

Quando essas vantagens são realmente significativas e diferenciadas,são então capazes de vencer a concorrência, razão pela qual as cha-mamos de vantagens competitivas . Certamente que é a vantagemcompetitiva que define o negócio.

Numa negociação estão envolvidos: o Cliente externo , responsávelpelos recursos financeiros carreados ao caixa da empresa; o Clienteinterno , que são os colaboradores da própria empresa e que viabiliza-rão o cumprimento das condições que ofertamos ao cliente externo; oCliente social , pessoas da comunidade, às quais devemos atenção,respeito, educação, simpatia, cordialidade, confiança etc.

Quando o negociador tem o sentido de servir , que o torna uma pes-soa admirada na sua comunidade de relacionamento, com certeza eletem maiores chances de ter um relacionamento profissional harmô-nico, que levará ao envolvimento e comprometimento.

Mas devemos considerar também o Cliente família , junto aos quaisvivenciamos continuamente o mútuo servir que se espelhará na vidaprofissional do negociador.

E, finalmente, o Cliente eterno , o próprio profissional, que primeira-mente tem que prover atendimento, satisfação e serviço a si mesmo.




80

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo II

11. Segundo estabeleceu Maslow, observada a sua preponderância,encontram-se em terceiro lugar na hierarquia de necessidadeshumanas as necessidades de:

a. Relacionamento.b. Reconhecimento, status e estima.c. Auto–realização.d. Segurança.

12. Indique a afirmativa correta:

a. As necessidades do homem atual não correspondem à hie-rarquia apresentada por Maslow.

b. Graças ao acelerado desenvolvimento da tecnologia da in-formação, o objetivo primordial do homem moderno é suaauto–realização.

c. As necessidades básicas do ser humano são as fisiológicas.

d. A sobrevivência física (segurança) é a necessidade humanaprimordial.

13. A iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privaçãohumana é:

a. Definida como uma necessidade.b. Definida como uma negociação.c. Definida como uma sensação.d. Nenhuma das anteriores.

14. A teoria de Maslow sobre a hierarquia de necessidades huma-nas serve às finalidades mercadológicas porque:

a. O homem necessita sobreviver, tão somente, e por esta ra-zão desenvolvemos produtos imaginando como tornar istopossível, na expectativa objetiva do seu interesse na compra.




81

b. O homem deseja – primordialmente - sua auto-realização e,assim sendo, valoriza e adquire produtos e serviços pensan-do na sua ascensão e bem-estar dentro da sociedade.

c. No topo das necessidades humanas está o impulso de tercada vez mais bens materiais, pois através deles se pode as-segurar o pleno atendimento de todas as suas demais ne-cessidades e desejos.

d. Toda necessidade decorre de uma privação e demanda poruma satisfação, a partir do que se pode pesquisar e ofertarserviços e produtos que possam suprir com eficácia tal de-manda.

15. Sabemos que a pessoa está satisfeita quando:

a. A sua expectativa em relação ao produto é maior do que apercepção decorrente.

b. A percepção decorrente é maior que a expectativa anterior.c. A percepção e a expectativa têm o mesmo grau.d. Quando é atendido em suas necessidades.

16. Chamamos benefício essencial aquele que:

a. É capaz de levar-nos ao fechamento do negócio.b. Atende bem às necessidades do cliente.c. Apresenta o maior número de vantagens.d. Nenhuma das alternativas anteriores.

17. Mais do que satisfazer as necessidades da outra parte irá servir

perfeitamente aos seus propósitos, dando base à sua tomada dedecisão. Estamos falando de:

a. Vantagens essenciais.b. Vantagens competitivas.c. Vantagens comparativas.d. Benefício essencial.




82

18. Indique a afirmação que não corresponde à verdade:

a. Para ter maiores chances de fechar um negócio, é precisoque o negociador conheça as necessidades da outra parte.b. É básico definir o benefício essencial a ofertar.c. É preciso agregar vantagens competitivas ao benefício es-

sencial, para resultar numa negociação bem-sucedida.d. Para ter sucesso, não é preciso que o negociador conheça os

objetivos e necessidades da outra parte. Basta que estabele-ça com exatidão os seus limites.

19. O gerador de recursos para os cofres da empresa é:

a. O Cliente interno.b. O Cliente externo.c. O Cliente social.d. O Cliente eterno.

20. Indique a alternativa correta:

a. Nosso relacionamento pessoal dentro e fora da empresa,com amigos, dentista, tintureiro etc., não tem nada a vercom o nosso relacionamento profissional.

b. A desestrutura familiar do negociador não afeta suas ativi-dades profissionais, afinal não devemos misturar vida pro-fissional com vida pessoal. Eu não levo problemas de casapara o trabalho, nem do trabalho para casa.

c. O Cliente Interno deve ser bem atendido, para que haja oprovimento de benefício e vantagens nas concessões ao Cli-ente Externo.

d. As frustrações do negociador quanto à sua auto-realizaçãonão afetam de maneira alguma a sua capacidade de negoci-ar e bem servir.




CAPÍTULO III

O PERFIL IDEAL DO NEGOCIADOR




85

Segurando a onça pelo rabo

Uma negociação, quando conduzida por profissionais verdadeira-mente hábeis e tecnicamente preparados para o processo, poderátransmitir deles – enganosamente - a imagem fria do jogador de pô-quer.

Entretanto, eles não estarão fazendo da negociação um jogo, pois seespecializaram de fato nas técnicas de conceder e acomodar interesses , conscientes que são da necessidade de encontrar caminhos paraa satisfação de objetivos multilaterais .




86

Certamente que não cairão na armadilha da atitude meramentecompetitiva do tipo “ eu preciso ganhar a partida ...” , ou ainda, estaconquista é só minha ...

Como já vimos, uma das primeiras e a mais importante das lições aaprender é que o negociador precisa saber quando é a hora certa deparar.

Sempre haverá um ponto crítico no processo de negociação, a partirdo qual os avanços e resultados serão perdidos em recuos desastro-sos e prejuízos irrecuperáveis. É preciso saber a hora exata de segurar a onça pelo rabo , sob o risco de ser devorado pelo fracasso.

Do negociador se espera que conheça profundamente o comportamento humano , com todas as suas complexidades e contradições;precisa gostar de lidar com gente .

Deve ser continuamente treinado para detectar, reconhecer e distin-guir entre atitudes racionais e emotivas, mecanismos de defesa e i-magens idealizadas.

Toda negociação envolve pessoas com formação cultural e experiên-cias diferenciadas , por isso um dos pontos que se deve ter cuidado écom o relacionamento interpessoal.

Precisa ter noção de que a outra parte é alguém que vai ajudar vocêa atingir seus objetivos, e ver nisto o caminho para atingir os seuspróprios.

Ao se iniciar um contato para uma negociação, deve-se estabelecerum método de aproximação, conhecer quem irá negociar com você,para que você tenha mais segurança na hora de entrar em ação.

Se o negociador desenvolve um relacionamento qualificado e assimconhece profundamente a outra parte, saberá como interagir favora-velmente, até para a mudança de uma linha de argumentação desfa-vorável.

Um negociador deve saber que qualquer negociação pode tomar rumos diferenciados e, portanto, deve estar preparado para se moldar a

cada nova situação através de estratégias também diferenciadas , ou-vindo e conduzindo a discussão de uma maneira agradável e flexível.




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Se, mesmo utilizando uma postura mais flexível, o outro lado semostrar inflexível, talvez seja melhor não discutir ou esperar ummomento mais oportuno para reiniciar.

Para tanto, o negociador irá precisar ter conhecimentos técnicos econtrolar seu lado emocional, para assim poder avaliar toda a situa-ção, sob todos os ângulos.

A qualidade de um relacionamento não é apenas algo que acon-tece. Ela é o produto de como lidamos uns com os outros, o ne-gociador bem preparado pensa sobre como devemos lidar unscom os outros.

Para construir um relacionamento de trabalho eficaz, tais etapasdevem aumentar a compreensão mútua, a confiança e o respei-to, encorajar a persuasão mútua (em vez da coerção), permitirque mantenhamos a razão e a emoção equilibradas e, é claro,melhorar a comunicação.

Fisher, Roger e Ertel, DannyESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

Ediouro - 1 a. edição, pág. 109




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O negociador de ontem e de hoje

A negociação sempre esteve presente em qualquer relacionamentointerpessoal e sempre fluiu melhor entre pessoas que tenham o domde fazer contatos, conversar, dialogar.

A história econômica nos dá conta de que as primeiras transaçõesaconteciam entre negociadores e as outras partes focalizando apenas

o produto final ofertado e demandado.




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Entretanto, paulatinamente, outros enfoques foram sendo agregadosa essas transações, em especial as novidades tecnológicas, exigindocada vez mais habilidades dos negociadores.

Surgiu assim - e contemporaneamente - uma classe de negociadoresmuito mais técnicos. A negociação moderna, onde a tecnologia estácada vez mais presente, exige que o negociador se atualize e apaixo-ne-se pela idéia de aceitar a evolução e incorporá-la ao seu negócio.

No entanto, sabemos que o enfoque emocional é inerente a qualquerser humano. Todo negociador tem o seu lado emocional ao lado dosseus conhecimentos técnicos. Um bom balanceamento desses doisfatores leva a negociação para o caminho da realização.

As mudanças verificadas no trajeto histórico das negociações fizeramque o negociador empreendesse uma revisão em sua postura:

de uma postura rígida para uma mais flexível;de uma visão focada no produto para uma visão focada nas ne-cessidades da outra parte;do pronto interesse para resultados no longo prazo;do mero argumento para o uso da alta tecnologia;da mera venda de produtos para a verdadeira excelência nosserviços;da formalidade para a aproximação; ede mercados consolidados para competitivos.




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O papel dinâmico do negociador

Objetivando a obtenção de lucros sobre os capitais que se dispõem ainvestir na economia, as organizações tanto podem estruturar-se pa-ra industrializar matérias-primas que resultem em bens de toda or-dem, quanto podem prestar serviços, desde os mais simples até osmais complexos.

O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é cha-mado de produto e ao processo de sua disponibilização na economiachamamos de oferta . À intenção de compra de produtos que possamsatisfazer necessidades e desejos chamamos demanda .

A convergência entre a oferta de produtos e a demanda por satisfa-

ção é chamada de mercado .




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Todavia, podemos nos perguntar: as organizações produzem para sódepois procurar quem deseje comprar seus produtos? Evidentementeque não.

Modernas técnicas de pesquisa e análise permitem às organizaçõesconsultar antecipadamente quais são as necessidades e desejos, in-dividuais e coletivos, presentes na sociedade, desenvolvendo assimprodutos que possam satisfazê-los, de modo a encontrar adiantequem pretenda adquiri-los.

Pois bem, aí entra a compreensão de quem é o negociador. Ele não éapenas um agente da oferta, pois não está apenas a serviço de quemproduz ou disponibiliza.

Na verdade, modernamente, o negociador é um agente do mercado ,pois dele se requer hoje que conheça profundamente quais são asnecessidades e desejos da demanda em geral, para que possa ofertara sua satisfação, e não apenas o produto a fornecer ou os serviços aprestar.

O negociador, enquanto um moderno executivo de negócios, é o ele-

mento de ligação entre a oferta e a demanda , ensejando e movimen-tando o mercado.

As necessidades e desejos, que no instante da pesquisa para o de-senvolvimento do produto revelavam apenas a demanda ou intençãode negócio, são efetivamente satisfeitas quando o negociador agenciaa disponibilização dos produtos e serviços destinados a tal satisfa-ção.

Portanto, podemos afirmar que – parafraseando Philip Kotler - o ne-gociador é um agente do mercado que realiza negócios aproximandooferta e demanda através da satisfação de necessidades e desejos,gerando lucros.




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Experiência e motivação

Um grande número de vagas de emprego - para cargos que implicamna demanda pelas aptidões próprias de negociadores - é preenchidoa partir de anúncios que dizem: "não é necessária experiência anteri-or". Talvez por isso muitas negociações não alcancem resultados sa-tisfatórios: devido à falta de experiência dos negociadores.




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Os novatos não se preocupam com o planejamento, estratégias e tá-ticas a serem utilizadas e, muitas vezes, são duros demais. Só acre-ditam na negociação “ganha-perde”; não sabem a hora de se retirar edeixam as emoções falar mais alto que a racionalidade, a intuiçãomais do que a lógica, colocando em risco toda a negociação.

O negociador mais experiente está sempre capacitado para concluiruma negociação, sabe como lidar com a inexperiência das outraspartes, não leva nada para o lado pessoal, adapta suas táticas, pro-cura ser paciente.

Outro aspecto indispensável ao sucesso de um negociador reside nasua visão do cumprimento de metas: há que se estar sempre motiva-do para a sua contínua superação. Ninguém mais aceita apenas etão somente resultados “arroz-com-feijão”; o mercado disputa a ple-na satisfação do Cliente, pois é nela que se pode encontrar a “saladamista, o filé mignon e a sobremesa” que se pode acrescentar aos re-sultados.

Eu digo a eles: É assim que as coisas são. Se o seu coração nãoagüenta, saia agora; não volte, porque as coisas irão ficar cadavez mais difíceis. Mas se você achar que é bom o suficiente paraficar, as coisas poderão surpreendê-lo.

Minha mensagem é: estejam preparados para assumir riscos,preparem-se em conjunto e vivam e morram juntos pelos resul-tados que precisamos alcançar. E se estabelecerem metas muitodesafiadoras e obtiverem sucesso, o sentimento é inacreditável,porque estamos falando de realização, vitória.

Johnson, David W.Presidente do Conselho da Campbell Soup Company

Neff, Thomas J. e Citrin, James M.LIÇÕES DE SUCESSONegócio – 1 a. edição, pág. 202




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Relato de caso:Necessidade: a melhor motivação do negociador

Luiz Carlos Izzo de Arruda Campos é um dos fundadores, sócio eDiretor da SOS Computadores , empresa que é a líder disparadano ensino da informática no Brasil, contando até aqui com qua-se cem unidades que cobrem uma vasta região do país.

Izzo nos relata:

Estou há muito tempo afastado da linha de frente em vendas, noentanto, existem alguns princípios básicos que sempre nortea-ram meus procedimentos quando em uma negociação.

Dei meus primeiros passos em vendas em uma empresa multi-nacional e fui Vendedor de máquinas de escrever, máquinascontábeis e sistemas, antes de ser promovido a Gerente de Pro-dutos na área de Marketing.

Aprendi durante todos esses vinte anos de minha vida nessa ati-vidade a negociar antes da venda , ou seja, dar um sentido detroca satisfatória à venda, sempre evidenciando de forma plane-

jada a capacidade de satisfação de necessidades e a superior

qualidade de meus produtos, podendo com isto, muitas vezes, justificar até diferenças nos preços comparativamente mais ele-vados em relação à concorrência.

Encerrei minha carreira naquela multinacional e passei depoispor outras “muitonacionais”, sempre nas mesmas áreas de mar-keting e vendas, até que um dia tive a oportunidade de me asso-ciar a quatro ex-colegas e criar a SOS Computadores .

Durante os meus quatro primeiros anos de SOS enfrentei umaluta constante com o objetivo de nos firmarmos no mercado co-mo sérios prestadores dos serviços de ensino. A concorrênciabatia de frente ; o nosso diminuto capital se esgotava rapidamen-te; o tão esperado retorno e a esperança de realização profissio-nal ficavam cada vez mais distantes.

Até que, num fatídico dia, tudo foi pelos ares .

Na verdade, a nossa sociedade já vinha há algum tempo mos-trando sinais de deterioração, não só pela falta de uma recom-pensa financeira mais saudável pelos imensos esforços dedica-dos, mas principalmente pelas constantes discussões que aque-la frustração provocava.




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Daí surgiu naturalmente a decisão de encerrarmos nossas ativi-dades, dividindo os ativos entre os sócios, e, daquele dia em di-ante, cada um tentaria a sua sorte por conta própria.

Meu tão acalentado sonho de me tornar um empresário de sucesso ia por terra, juntamente com todas as minhas economias,e com um agravante ainda maior: a minha idade, naquela opor-tunidade 47 anos, uma altura da vida para a qual as portas domercado de trabalho estão totalmente fechadas.

O que fazer então?

Tínhamos um franqueado em São Paulo e ele, vista a nossa de-cisão de encerrar as atividades, certamente que teria a continui-dade do seu negócio comprometida. Quando soube de nossa de-cisão, ele deve ter pensado: Perdi meu investimento, o que vou

fazer agora?




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Nós dois tínhamos a mesma vontade e, mais do que isto, umanecessidade premente : não perder tudo o que tínhamos investi-do. Ele me procurou e um mês depois fez a seguinte pergunta:Por que não continuamos nós dois? Podemos adquirir a parte dosoutros sócios e então tocamos o negócio . Era, de fato, uma idéiaexcelente, não fosse a falta de dinheiro para tal aquisição. Piordo que ter um problema era não estar preparado para a solução,e parecia que o destino decididamente conspirava contra qual-quer possibilidade de solução.

Naquele instante crucial me dei conta do quão valiosa seria paramim a capacidade de negociar cultivada e experimentada portoda uma vida, aliada à melhor motivação que pode desejar um

negociador, qual seja, a necessidade de evitar a ruína, o descré-dito absoluto.

Estava diante de mim aquela que foi a maior, a mais dura e, porque não dizer, a melhor negociação da minha vida, afinal eu ti-nha o motivo certo . Dela pude extrair o valor que hoje dou à apli-cação dos conceitos de negociação inteligente em toda rede SOS .Nunca antes tivera uma necessidade tão premente de planejar eexecutar com a maior cautela cada estratégia, tática e técnicaque pude aprender em vinte anos.




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Ali estava provado o valor da experiência e da motivação ade-quada. Acabei fazendo sociedade com o novo sócio mesmo semdinheiro; endividado - não direi até o último fio de cabelo porque

já não me restavam muitos, mas bastante endividado - mas a-creditando em mim, na outra parte (que viria a ser meu sócio) eprincipalmente na maneira certa de conduzir as coisas numanegociação.

Hoje, se me perguntarem porque a rede SOS , mesmo atuandoem um mercado tão altamente competitivo e vendendo os mes-mos produtos que seus concorrentes, às vezes com o preço umpouco mais elevado do que o deles, consegue se manter na lide-rança nesse segmento de ensino?

A resposta que tenho a dar é simples: somos diferentes, temosalgo a mais a ofertar além da reconhecida e certificada qualidade

dos nossos cursos; estamos sempre preparados, muito bem pre-parados, para lidar com gente .




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Portanto, podemos negociar e negociar competitivamente comvantagens sobre nossos concorrentes. Não só nossas Vendedo-ras, mas toda a empresa (dos diretores às faxineiras), além deserem muito bem treinados, passam constantemente por reci-clagens para melhor conhecer os nossos produtos, o nosso mer-cado, mas principalmente os nossos Clientes.

É muito claro para todos nós o objetivo de sempre ofertar o pro-duto certo para melhor servir, mais do que simplesmente satis-fazer, as necessidades dos nossos Clientes.

Investimos regularmente expressivos recursos na qualificação eno aprimoramento dos nossos colaboradores no que se refere às

melhores técnicas de negociação, no convencer mais do quevencer, na valorização dos nossos diferenciais, bem como no sa-ber compreender e eliminar objeções com argumentos sólidos,éticos e construtivos.

Aqui, todos nós estamos constantemente envolvidos na criaçãodesses diferenciais, nossas verdadeiras vantagens competitivas,reciclando e inovando cada vez mais, criando parcerias com osnossos Clientes através de minuciosas pesquisas que semprenos indicam com precisão milimétrica qual será o melhor cami-

nho a seguir.Como disse no início, não participo mais, ao menos não direta-mente, de negociações com os nossos Clientes, pois não estoumais na linha de frente e sim na retaguarda, mas faço questãocerrada de saber que na SOS Computadores , ao negociar, nossosmilhares de colaboradores acumulam e disseminam interna-mente mais e mais experiência em lidar com gente , sem dúvida omelhor na nossa cultura corporativa, assim conclui Luiz CarlosIzzo de Arruda Campos .




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Posturas adequadas a um negociador

Ao contatarmos ou sermos contatados por alguém no contexto deuma negociação, qualquer que seja a motivação, diversos são os elos

de vinculação e lembrança que ficam associados e gravados em nos-sa mente.

A marca ou logomarca de uma empresa; sua razão social ou nome-fantasia; a disposição e o estado de conservação de suas instalações;seus principais produtos ou serviços; seus Clientes no mercado; aforma como são atendidos ou abordados, enfim, a sua imagem insti-tucional.

Assim é que muitas empresas são por nós lembradas, positiva ounegativamente, em associação direta com a sua imagem.




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Ao lembrarmos de empresas de renome, imediatamente formamos aimagem de empresas bem estruturadas, ligadas à constante atuali-zação tecnológica, pessoal treinado e bem preparado, marcas respei-táveis, organização empresarial, qualidade de atendimento, instala-ções modernas etc.

Outras, entretanto, findam por associar-se a fatos negativos de suasrelações com o mercado, seja por lesar consumidores, entrar em pro-cessos falimentares, assumir compromissos falsos ou enganosos esimplesmente descumprir compromissos de mercado, dispensar tra-tamento inadequado a seus Clientes etc.

Todos estes fatores devem merecer do negociador, independentemen-te do porte ou segmento de mercado de sua empresa, uma constantereflexão quanto à sua imagem.

Componente primário e essencial da imagem empresarial é transmi-tido sob a forma da apresentação pessoal de seus negociadores.

A apresentação pessoal de um negociador traduz para o cotidianodas relações de interesse da sua empresa uma série de sinais, agra-

dáveis ou desagradáveis, e geram uma outra série de reações, favorá-veis ou desfavoráveis, com reflexo direto na disposição de bem oumal nos atender ou receber, consumir ou não consumir nossos pro-dutos, usufruir ou não usufruir os nossos serviços.

Para compreender o conceito de bem impressionar, tente imaginarum tipo agradável de profissional, segundo o seu conceito pessoal,ou ainda em quais ambientes você esteve que o impressionaram po-sitivamente pela apresentação pessoal de seus funcionários e demaiscolaboradores. É disto que estamos tratando aqui. Observe que im-pressionam bem os profissionais que se apresentam de forma discre-ta e bem cuidada, em harmonia com o meio ambiente de suas rela-ções no mercado.

Ao nos relacionarmos com pessoas em uma negociação, trazemosconosco a imagem gravada da pessoa ou da empresa que visitamos,independentes do grau de vinculação que possa existir.

De uma empresa trazemos na lembrança as instalações, seus produ-

tos, serviços, com quem mantivemos contato, como fomos atendidos;isto é, a imagem institucional.




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E é através dessas informações que montamos em nossa mente umaimagem positiva ou negativa; se bem estruturada, sua imagem ficagravada até como um exemplo a ser seguido.

Assim também acontece com as pessoas com quem negociamos. Pre-cisamos ter uma boa impressão delas em todos os sentidos paraguardarmos uma imagem positiva.

Se nós quisermos que as outras partes numa negociação guardemessa boa imagem de nós, devemos nos preocupar com nossa apre-sentação pessoal, e assim desencadearemos reações favoráveis querefletirão na vontade de bem ou mal nos receber e concluir negócios.

Lembre-se: o maior patrimôni o de um negociador é a sua credibilidade .

Cuidados pessoais do negociadorHigiene e cosméticos. Sua aparência pessoal não é definida exclusi-vamente pelas roupas e acessórios que você usa: o conteúdo, que évocê, tem que seguir certos cuidados indispensáveis.

Para os homens: barba bem feita “diariamente”, cabelos bem lavadose limpos, sempre muito bem penteado e composto. Unhas bem apa-radas e limpas em mãos sempre também limpas. Recomendamosainda o uso de desodorante suave, uma loção após barba e, se for doseu agrado, uma colônia discreta e que não chame a atenção.

Para as mulheres, cabelos bem lavados e limpos, sempre muito bempenteados e compostos. Maquilagem, batons e esmaltes suaves ediscretos, tendendo à simplicidade, dispensando-se todos os tons

fortes e “chamativos”. Lembre-se, usualmente acreditamos que vocêvai movimentar-se o dia todo, e manter em ordem uma maquilagemexcessiva será uma “ginástica” desnecessária e inconveniente.

Para ambos: dentes sempre bem escovados e hálito bem cuidado. Épela boca que saem a sua fala e os seus argumentos, e é nela que aspessoas terão a atenção presa ao ouvi-lo, “vendo” você falar. Portan-to, escova e creme dental sempre à mão são recomendáveis, princi-palmente para aqueles que não dispensam uma “boquinha” belis-cando petiscos no escritório e ao passar por uma padaria ou confei-taria, pois poderão ficar resíduos desagradáveis entre os seus dentessem que você perceba.




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O negociador e o uso correto do cartão de visitasCanetas e cartões de visita devem estar à mão, internos ao seu ves-

tuário e fáceis de serem acessados quando necessário.Quando recebemos, é desagradável deixar as outras partes esperan-do enquanto reviramos nossos bolsos ou gavetas à procura do cartãode visitas, pois isto passa a imagem de desorganização pessoal. Co-mo saber se devemos ou não entregar nosso cartão e qual o momen-to adequado para isso?

Oferecer ou não seu cartão de visitas no começo da reunião re-quer uma certa reflexão, embora você sempre deva corresponderse seu anfitrião começar a reunião oferecendo-lhe o cartão dele.

Robinson, DavidETIQUETA NO TRABALHO

Clio - 1 a. edição, pág. 21

Por isso, nunca traga os cartões na mão como se eles fossem a suaidentidade. Utilize os cartões somente como uma informação, e deuma maneira discreta. Mas não esqueça de sempre levá-los. Nadamais desagradável do que alguém lhe pedir um cartão e você não tê-los - leve sempre o suficiente.

Se tiver que fazer alguma anotação, faça sempre na parte de trás docartão, nunca na frente. E se estiver em viagens de negócios deveanotar o local em que está hospedado e a data da partida .

A comunicação do negociador na Era DigitalEsqueça tudo quanto aprendeu sobre comunicação escrita: nadamais de cartas, lembretes e memorandos. Entramos - sem retorno –na Era Digital, e nela hoje o que conta é a capacidade de nos comu-nicarmos via e-mails.

Prático, dinâmico e instantâneo. A depender dos servidores, rede eprovedores, uma mensagem via e-mail pode ser enviada e sinalizadacomo recebida em questão de uns poucos segundos.

É claro que a privacidade tende a ser nula, mas os ganhos de eficiên-cia compensam largamente esta aparente desvantagem.




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Modernos softwares já permitem monitorar o trânsito de mensagensem qualquer organização, e isto já é reconhecido como uma necessi-dade: proteger segredos empresariais, barrar invasão ou infecção desistemas são razões das mais sensíveis.

Consideremos, entretanto, que o e-mail não pode, não deve e não vaisubstituir ações presenciais a cargo de um negociador, mesmo a vi-deoconferência – com toda a sua estrutura de facilitação - nunca su-perará a eficácia de uma visita, de um encontro face a face.

A praticidade dada pelo e-mail deve nos fazer atentos para a neces-sária objetividade; nada de Prezados Senhores ou Vimos por meiodesta ...

Vá direto ao ponto, seja claro, evite formalidades inúteis, não redijatextos recheados de ilustrações discursivas, adendos e complemen-tos explicativos; entretanto, não resvale na vulgaridade ou na intimi-dade excessiva.

Para cada 100 palavras que antes usávamos numa carta, num e-mail temos de redigir usando apenas 20 – a razão de 1 para 5 aindanão é a ideal: empenhe-se em alcançar 1 para 10. Todavia, evite per-der a objetividade e a clareza. Esteja atento a erros de redação – use

os revisores ortográficos hoje disponíveis em qualquer software decomunicação.




104

A mesa de trabalho do negociadorSua mesa de trabalho - e sua valise de mão - devem conter seus per-

tences de trabalho e pessoais perfeitamente organizados e arruma-dos.

Nada de coisas reviradas em sua mesa de trabalho ou à sua volta,pois você estará passando uma péssima imagem, de desordem, de-sarranjo e desleixo.

Pior ainda quando apanha uma valise “bagunçada” e ela vai abertaao chão ...

A mesa de trabalho da outra parteAli é o local de trabalho daquela outra pessoa. Foi estruturado e ins-talado para o adequado desempenho das funções dela.

Você estará apenas sendo recebido por esta pessoa, portanto, nuncase debruce e nem apóie mãos ou cotovelos sobre a mesa dela. Nãocoloque sua valise de mão sobre a mesa dela. Não “esparrame” seumaterial sobre a mesa dela.




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Não “jogue” seus papéis sobre a mesa dela. O que quiser mostrar aela, entregue em sua mão e deixe que ela decida onde vai colocar pa-ra melhor examinar.

Se precisar usar o telefone ou o fax (no interesse dela e dos assuntosque está tratando com ela), peça licença primeiro; nunca vá “avan-çando” sobre o aparelho antes de ser autorizado por ela.

Os cumprimentos e as apresentaçõesQuanto aos cumprimentos, ao receber ou ser recebido, estenda suamão para um aperto franco e entusiasmado, seguido de um sorriso ede palavras breves de saudação. Seja polido e isto é tudo. Ao despe-dir-se, cumprimente novamente, seguindo as mesmas recomenda-ções.

Desaconselhamos enfaticamente “tapinhas nas costas”, beijinhos eoutras demonstrações que forcem uma intimidade, na maioria doscasos indesejada pelas pessoas.

A fala do negociadorNo que se refere à sua fala, também temos recomendações a fazer.Não fale alto e nem baixo demais. Não seja muito rápido ao falar,mas também não se “arraste” nunca.

Seja objetivo: conversa fiada nunca foi assunto ou argumento, e pas-sa (de você) a imagem de um chato indesejável. Use uma fala pausa-da, com seqüência e conteúdo (pense antes no que vai dizer e, sepreciso, anote).

“Dar canseira” nas pessoas é perder o respeito que delas queremosconquistar ou manter, com absoluta certeza. Convença-se sempre aabordar e tratar apenas de assuntos consistentes e objetivos, quedispensem procedimentos para “enrolar” as pessoas.

Com licença, por favor, obrigado, bom dia, boa tarde, boanoite, como vai, até logo, parabéns e até breve.

São expressões cordiais e educadas. Você aprendeu isto em casadesde criança, portanto, use-as sempre.




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Oiê, Xará, Bicho, Camarada, Camaradinha, Meu Chapa,Gente-fina, Irmãozinho, Chefe, Chefia, Chefão, Gente-boa,apelidos em geral, gírias de toda ordem, e principalmente os

palavrões corriqueiros e imperceptíveis (para você, mas não para quem os ouve).

São inconveniências absolutamente indesejáveis, por mais simpáti-cas que as outras pessoas procurem ser com você. Não as use nun-ca; e, por último, dispense balas e chicletes ao dialogar com as pes-soas: é muito desagradável e gera desconforto para o seu interlocu-tor.

A expressão corporal do negociadorObserve quantas e quantas pessoas caminham arrastando os pés,raspando os saltos, ombros caídos, expressão indecifrável, quandonão abatidas e cansadas, rostos contraídos, e quando sentadas es-parramam-se ou cruzam as pernas sem nenhuma compostura. Estátudo errado.

Caminhe com passos cadenciados e firmes, pés postos sempre parafrente, evitando o sobre-esforço desnecessário sobre os calcanhares.Constatará que caminhará melhor, cansando-se menos e com muitomais elegância.

Aprume os ombros, mesmo quando sentado, e descubra o quão maisagradável e confortável ficará a sua postura, além de elegante e a-propriada. Tire o queixo do peito e erga a cabeça sobre os ombros,olhando sempre para frente. Você ficará espantado com a quantidadede reações positivas e de atenção receberá das pessoas.

Não tire o paletó nem afrouxe a gravata, a menos que o anfitrião já o tenha feito ou convide você a fazê-lo. Se você se sente maisconfortável sem o paletó, peça educadamente permissão ao anfi-trião e cuide para não fazê-lo quando já estiver a meio caminhode tirar o paletó (tornando embaraçoso para ele dizer “não”).

Em situações de muito calor, você parecerá mais inteligente sema gravata do que com ela meio frouxa na frente da camisa ...

Robinson, DavidETIQUETA NO TRABALHO

Clio - 1 a. edição, pág. 22




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Abra um sorriso neste rosto, em qualquer circunstância, mesmo nasmais críticas, pois assim você estará transmitindo às pessoas segu-rança, firmeza e um apreciável bem-estar.

Sente-se com as costas completamente apoiadas no encosto e man-tenha a nuca reta. Só isto já lhe assegurará uma postura adequada eagradável, além de lhe garantir muito mais conforto.

Se quiser cruzar as pernas, não as abra num formato de esquadro;cruze-as efetivamente, repousando um joelho sobre o outro, e nãofique balançando o pé como se fosse um pêndulo (isto demonstraimpaciência e arrogância).

Por fim, evite cacoetes e tiques nervosos.

Demonstram agitação emocional descontrolada as pessoas que fi-cam, volta-e-meia, remexendo os cabelos, tamborilando dedos, co-çando-se pelo corpo (inclusive nas partes íntimas), dedilhando ore-lhas e nariz, esfregando os olhos, fungando o nariz, pigarreando elimpando a garganta, chupando ar por entre os vãos dos dentes,cuspindo, espremendo cravos e espinhas, soltando gazes, comendo

unhas e cutículas, mordendo os dedos, ajeitando o elástico de suaspeças íntimas etc.

Podem lhe parecer coisas absurdas e é isto o que você dirá se per-guntado a respeito. Mas pergunte-se aí internamente se você real-mente nunca fez nenhuma destas coisas em público, ainda que i-nadvertidamente. Pois é, mas não devia, nunca.

Se tiver um desejo incontido de fazer qualquer uma destas coisas,faça-o a sós, reservadamente.

A pontualidade quando viajando a negóciosQuando uma negociação é feita no exterior ou fora de sua localidadede origem, o negociador é o responsável por toda e qualquer atitudeque venha a tomar. Seu comportamento será diretamente associadoà sua empresa. Deve prestar atenção inclusive para a sua pontuali-dade em reuniões, coisa que fora do Brasil é muita mais exigida etacitamente respeitada.




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O negociador deve saber que, sobretudo em negócios internacionais,dificilmente entende-se um atraso e isso pode ser usado como umponto negativo em qualquer negociação, sendo visto como falta deinteresse, desatenção e até falta de respeito.

Antes de qualquer reunião, procure se informar sobre o tempo ne-cessário para chegar ao local e programe sua saída com antecedên-cia.




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O negociador e o seu comportamento à mesaMuitas reuniões de negócios são realizadas durante um almoço e um

negociador deve estar preparado para todas as situações que possamacontecer, por mais corriqueiras que possam lhe parecer.

Caso tenha sido você quem fez o convite, pague a conta. Se você tivermarcado algum almoço ou jantar e tiver que cancelar, avise vocêmesmo por telefone.

Procure não se atrasar, saindo sempre com antecedência . Se aconte-cer de a pessoa não chegar, dê um tempo, tente entrar em contato.

Caso não a encontre, espere mais um tempo, mas antes de ir emboradeixe um recado com o “maitre”.

Nesse tipo de reunião não se deve, logo de início, falar sobre a nego-ciação. Primeiramente fale de amenidades para só depois entrar noassunto que o levou até lá.

O negociador e o relacionamento hierárquicoO negociador de hoje enfrenta situações diferentes no seu trabalho.As relações estão mais abertas, a hierarquia sofreu modificações emsuas regras.O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - e mes-mo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve tomar cuida-do com os limites.

Hoje, o capital humano é muito mais valorizado e por esse motivopresta-se muito mais atenção ao executivo que saiba se comportartanto diante de superiores como de seus subordinados e também deseus Clientes.

Vimos que a imagem do negociador hoje se reflete na imagem da em-presa. Portanto, é necessário saber como se comportar no ambienteprofissional, respeitando a hierarquia.

A liberdade que existe dentro de seu ambiente de trabalho é muitomaior que a existente ao tratar com seus Clientes.




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Além disso, nós brasileiros, somos vistos como um povo muito sim-pático, no entanto esquecemos facilmente do tanto de formalidadeque deve existir em relações de negócio, aceitando-se alguma infor-malidade.

Devemos sim ser simpáticos, sem - no entanto - passar dos limites da informalidade para a intimidade.




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Relato de caso:A boa comunicação e a satisfação do Cliente

Ana Elisa Moreira Ferreira é fonoaudióloga e consultora em co-municação verbal; fundadora e Diretora Presidente da UnivozConsultoria e Treinamento . Já formou e treinou negociadores,gerentes e operadores de diversas empresas, dentre as quais sedestacam Banco Itaú, Banco Nossa Caixa, HSM Management,Bolsa de Mercadorias e Futuros de São Paulo, Nestlé, Enercon-sult Engenharia, Intervet, Kodak do Brasil, Microsoft – Informá-tica, entre outros.

Ana Elisa nos relata:Observo que toda a negociação envolve uma habilidade peculiarpor parte dos agentes desse processo: a capacidade de comuni-car-se verbalmente.

Se antes as palavras de ordem eram persuadir e vencer a qual-quer custo, hoje substituímos tais atitudes por convencer e en-cantar o Cliente.

Mais recentemente tenho ouvido a expressão “deixá-lo apaixo-nado pela marca”. E nós não nos apaixonamos por quem nãonos convence e encanta os nossos ouvidos.

Contratada para auxiliar as empresas em seus processos de ne-gociação e relacionamento com Clientes, ouço os negociadorespreocupados com os contratos, normas e as regras, enquanto seesquecem da forma de apresentar, dizendo tais conteúdos.

Ora, o Cliente percebe essa displicência na comunicação como falta de atenção ou de interesse .

Algumas empresas, preocupadas com sua imagem institucionale a impressão que causam em seus Clientes, realizam medidasde satisfação após a negociação.

Analisando algumas delas, observo a seguinte divergência: osíndices de resolução do problema ou fechamento encontram-seem torno de 90%, enquanto apenas 60% dos mesmos Clientesavaliam o processo como atencioso .

Tal discrepância acontece quando os negociadores não mantêmuma comunicação adequada .




112

Sua fala apresenta pobreza de vocabulário atencioso (agradeci-mentos, desculpas, saudações), sua voz transparece desmotiva- ção , cansaço ou desinteresse .

Nesses casos há uma preocupação única e exclusiva com a solu- ção do processo e não com a forma como ele transcorre. Falta aempatia com o cliente.

O que faz uma negociação resultar em satisfação para o Clientenão é apenas a solução ou fechamento, mas a imagem positiva de envolvimento, atenção e interesse verdadeiros dispensados aele; a comunicação exerce papel fundamental nessa impressãoque causamos.

Fazem parte do processo de comunicação a nossa presença físi- ca; as expressões corporais dela emanadas; o vocabulário adequado ao comportamento do Cliente ou à situação estabelecida;o emprego de expressões de gentileza, cordialidade e agradeci-mento.




113

Todos esses aspectos devem estar permeados por uma entona- ção vocal melódica inerente ao contexto, velocidade de fala sempressa ou lentidão, volume de voz condizente com o ambiente ecom as partes envolvidas, variações da melodia sem transpare-cer agressividade ou tédio no relacionamento.

Lembre-se de que a comunicação verbal e, principalmente, a vozrefletem aquilo que você é, sente ou pensa .

Uma mesma frase pode ser dita de modo agressivo ou interessa-do sem mudarmos as palavras nela contida, apenas modulandoa voz de formas diferentes.

Utilize todos os recursos da comunicação verbal adequadamen-te, de acordo com a impressão que você quer passar no processode negociação, assim conclui Ana Elisa Moreira Ferreira .




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Resumo do Capítulo III

Todo negociador deve ter conhecimentos técnicos, é fato; mas sabercontrolar o seu lado emocional é de fundamental importância, atéporque sua missão essencial sempre será lidar com gente .

Deve estar preparado para detectar, reconhecer e distinguir entreatitudes racionais e emotivas, pois dessa maneira poderá avaliar anegociação sob todos os ângulos.

Além disso, deve se adaptar continuamente às mudanças de relacio-namento; a sua postura deve ser flexível, focada nas necessidades da

outra parte.O negociador é um agente de mercado que realiza negócios unindooferta e demanda através da satisfação de necessidades, gerandolucros.

As empresas desenvolvem pesquisas para conhecer a demanda ecandidatar-se a satisfazê-la, o que é ensejado pelo negociador ao tor-nar disponíveis os produtos ou serviços capazes de tal satisfação.

Assim sendo, o negociador passa a ser o representante da empresa junto ao Cliente, a empresa personificada .

Ademais, carrega consigo e transmite tudo de bom ou mal que setenha associado à imagem desta empresa, e então deve manter uma

postura que impressione bem e inspire confiança, abrindo caminhopara a conquista do seu maior patrimônio pessoal: a credibilidade .




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Teste de absorção do conteúdo do Capítulo III

21. Indique a afirmação que não corresponde à verdade:a. Numa negociação sempre haverá um ponto crítico. Cabe ao

negociador argumentar até o fim, com “unhas e dentes”, pa-ra atingir seu objetivo.

b. Quando a negociação atinge um ponto conflitante cabe aonegociador habilidoso dar uma trégua.

c. O bom negociador deve conhecer as técnicas de conceder eacomodar interesses.

d. Toda negociação envolve pessoas com formação cultural eexperiências diferenciadas. Portanto, o negociador deve tercuidado com o relacionamento interpessoal.

22. Características da negociação moderna:

a. Uso das novidades tecnológicas, visão focada apenas noproduto, flexibilidade, formalidade.

b. Postura rígida, visão focada no produto, interesse em resul-tados imediatos, vistas a um mercado competitivo.

c. Resultados em longo prazo, aplicação da alta tecnologia, vi-são focada num mercado competitivo, flexibilidade, excelên-cia nos serviços, aproximação com o Cliente e conhecimentodas necessidades deste.

d. Interesse imediato, visando consolidar-se no mercado.

23. O resultado da industrialização ou da prestação de serviços é

chamado de _______ e ao processo de sua disponibilização naeconomia chamamos de ______. À intenção de compra de produ-tos que possam satisfazer necessidades e desejos chamamos

______. O encontro entre a oferta e a demanda por produtos échamada de ______. Selecione a alternativa que complete as la-cunas corretamente.

a. proveito, entrega, vontade, resultadob. produto, oferta, demanda, mercado

c. lucro, dividendos, propensão, resultadod. ganho, oferta, demanda, resultado




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24. O negociador bem preparado é capaz de:

a. Exercer o autocontrole.b. Analisar as atitudes da outra parte e discerni-las como reaisou resultantes de dramatização.

c. Contornar situações desagradáveis, assumindo a calma na-turalmente.

d. Todas as características apontadas nas alternativas anterio-res referem-se ao negociador bem preparado.

25. Ao negociador importa realizar negócios aproximando oferta edemanda através da satisfação de necessidades e desejos.

a. Esta afirmação é correta se acrescentado o fato de que o ne-gociador precisa gerar lucros também.

b. A afirmação já está correta e completa.c. Na realidade, não cabe ao negociador ser o agente de merca-

do, mas atender aos interesses necessários ao lucro dequem o remunera.

d. O negociador não precisa conhecer profundamente as ne-cessidades e desejos demandados no mercado, só o indis-pensável ao fechamento de negócios.

26. Realiza negócios bem-sucedidos o negociador que:

a. Sabe exatamente o que quer e até onde chegar.b. Apresenta-se animado e motivado.c. Inspira confiança e vê expectativas na negociação.d. Todas as afirmativas são corretas e se completam.

27. Uma destas afirmativas não corresponde à verdade:

a. A apresentação pessoal do negociador é importante para osucesso da transação.

b. Roupas, acessórios, barba feita, postura ao sentar, falar ouandar são objeto de cuidados por parte do negociador ao a-

presentar-se ao cliente.




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c. Ao visitar o cliente, o negociador deve logo apresentar o car-tão de visitas e, se tiver que fazer alguma anotação, o farána frente do mesmo.

d. Falar naturalmente, nem alto, baixo ou com pressa, é reco-mendável num processo de negociação.

28. O bom negociador, ao visitar o cliente, deve:

a. Ser o mais natural possível, falar gírias aceitáveis e mascarchicletes se o Cliente não se opuser, conseguindo assimmaior aproximação.

b. Colocar todos os dados e impressos que estiver levando namesa do cliente, numa posição que ele possa manuseá-losconfortavelmente.

c. Ser pontual e, ao chegar, estender a mão para o cliente,dando-lhe um aperto franco e entusiasmado.

d. Todas as afirmativas são corretas.

29. Num almoço ou jantar de negócios:

a. Caso você tenha convidado, pague a conta.b. Não se atrase; saia sempre com antecedência.c. Não se deve, logo de início, falar sobre a negociação.d. Todas as recomendações acima são adequadas.

30. O relacionamento com seus superiores, seus subordinados - emesmo com Clientes - é mais íntimo e por isso mesmo deve to-mar cuidado com os limites. Este enunciado nos mostra que

hoje:a. O capital financeiro é muito mais valorizado.b. O capital social é muito mais valorizado.c. O capital humano é muito mais valorizado.d. Tudo isto é uma grande bobagem.




CAPÍTULO IV

COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS




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Lidando com gente

Podemos afirmar com segurança que o sucesso do negociador de-pende estritamente da sua habilidade para o relacionamento humano ,do modo como interage com seus Clientes, especialmente no momen-to mais crucial da negociação: a hora da tomada de decisão .

Neste momento, todo o esforço despendido pode resultar em vão se onegociador não estiver preparado , se não souber observar o comportamento de cada uma das partes envolvidas e assim conduzir – onde

necessário - ações de mudança que criem condições propícias ao fechamento do negócio.




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Visto o contexto de uma negociação, qualquer negociação, por maisampla e plena que seja sua gama de variáveis correlacionadas, nóspodemos determinar que ela ficará restrita a um período limitado detempo , estará inserida em situações específicas e previsíveis , ocor-rendo em cenários que podem e devem ser estudados e considerados .

Há ainda as pessoas envolvidas, e delas, nós precisamos saber bemmenos do que toda sua vida, mas, muito especificamente, o seucomportamento nos momentos de tomada de decisão. Certamenteque numa negociação lidamos essencialmente com gente , pessoasinseridas que estão em situações e cenários , mas sempre em momentos particulares de suas vidas; a soma destes fatores , se não deter-mina, ao menos influência suas ações e reações.

Situações, cenários e momentos são dinâmicos e sucessivos ; o que éagora, daqui a pouco não será mais, ao menos não da mesma forma;e assim também as pessoas , seu comportamento e a influência quenele exerce a expectativa de satisfação de suas necessidades.

Não negociamos com situações ou cenários, mas sim com as pessoas dos negociadores das outras partes envolvidas, e é delas que preci-

samos saber o que esperar , a partir do seu comportamento no decor-rer da negociação. Só então podemos determinar como promover, se(e onde) necessárias, ações de mudança comportamentais que nosconduzam a um acordo equilibrado entre as partes.

A reflexão sobre tais aspectos e o seu estudo nos consumiram anos eanos de observação e vivência aplicada em cenários e situações reaisde negociação.

Esta vivência veio a ser largamente enriquecida pela influência quepudemos receber no convívio com milhares e milhares de treinandos,das mais expressivas corporações brasileiras e estrangeiras; suasexperiências e seus relatos de sucesso e insucesso, situações dasmais convencionais às incríveis, cenários dos mais previsíveis aosmais inesperados.

Buscávamos compreender a essência do comportamento das partesnuma negociação e, a todas estas abordagens, fomos pacientementeconduzidos por Claudia Drucker , psicóloga comportamentalista, que

nos descortinou o ambiente científico do comportamento humano.




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Permitiu-nos entender como são, porque agem e reagem, como o fa-zem, o que pensam e como lidar com pessoas nos momentos críticosda tomada de decisão .

Compreendemos então o caminho dos comportamentos observáveis eos mecanismos próprios da ação de mudanças em cada uma das ca-tegorias comportamentais, suas características específicas e distinti-vas. Podemos agora afirmar que uma das mais importantes capaci-dades do negociador bem-sucedido deve estar em saber empatizar .

Numa visão adaptada de J. Bleger – empatizar consiste em conside-rar o grau de dependência entre as partes envolvidas e delas paracom o negociador, o relacionamento de poder presente no cenário danegociação, o inevitável enfrentamento de frustrações na troca deconcessões e sua relação com as limitações e a realidade dos fatoscontemplada no acordo.

Ao empatizar , contudo, o negociador deve acautelar-se para gerenciar sua capacidade de se identificar com cada uma das outras partes,evitando transferir-se integralmente para a posição de cada uma de-las, indo além do necessário , lembrando que deve limitar-se apenas a

deduzir e considerar a base do posicionamento delas para que possaadiante mediar extremos com eficácia onde houver.

É fundamental estar preparado para planejar e conduzir ações demudança no cenário comportamental da negociação, notadamentenos momentos de tomada de decisão , mas há que fazê-lo com a ne-cessária técnica, sem renúncia da ética.

Quando um negociador despreparado para lidar com as ações demudança comportamentais o faz empiricamente , corre o risco de dara um outro negociador bem preparado meios e maneiras de assumiro controle do processo, o que resultará em desvantagem certa para sina negociação.

Ao negociador compete graduar e controlar sua ansiedade , ainda queisto se revista de complexa dificuldade, posto que a ansiedade é omotor do interesse na busca do pleno conhecimento das intenções decada uma das outras partes.




124

A ansiedade descontrolada prejudica a clareza de compreensão ne-cessária ao negociador quando dedicado à compreensão do comportamento de cada uma das partes envolvidas.

A partir do referencial cognitivo comportamental de Beck , Freeman eClark , e da classificação psicopatológica dos comportamentos, esta-belecemos categorias para os comportamentos observáveis, descre-vendo suas características nas situações e cenários típicos da nego-ciação, além de detalhar sua estrutura de fala e postura corporal,decifrar como pensam e até sugerir maneiras de como lidar com cadauma das partes.

Concluímos por apresentar no final deste Capítulo uma abordagemde reflexão sobre a ética que se espera e se recomenda ao negocia-dor.




125

O consciencioso

Características observáveis:

Confiança: estrutura sua participação na negociação com base numrelacionamento de respeito mútuo, sem preconceitos ou pré-

julgamentos, partindo do pressuposto de que cada uma das outraspartes agirá com lisura, ética e disposição para o entendimento.

Cooperação: apresenta-se sempre disposto a corresponder a cadauma das iniciativas de convergência no rumo do acordo, participan-do ativamente de modo a manter a negociação aberta.

Honestidade: age sem subterfúgios, pois tem clara a compreensão deque podem ferir o livre-arbítrio de qualquer uma das partes envolvi-

das na negociação.




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Consenso: aceita ouvir qualquer uma das partes e se dispõe a ponde-rar e deliberar sobre quaisquer opiniões - mesmo aquelas divergentes- por empenhar-se vivamente na busca do acordo razoável para to-das as partes envolvidas.

Empatia: tem a capacidade de se identificar com cada uma das ou-tras partes, “transferindo-se” para a posição de cada uma delasquando necessário, de modo a levar em consideração a base do seuposicionamento, mediando extremos onde houver.

Estrutura de fala e postura corporal:

•

Escuta atentamente e filtrando a fala do outro; se expressanuma fala cordial e envolvente, sem perder de vista a necessá-ria objetividade.

• Usualmente desliza o corpo para frente quando sentado; man-tém um bom contato visual e dispõe sempre seu corpo voltadopara o outro, movimentando-se em sincronia com ele.

• Seus braços e palmas das mãos posicionam-se abertos e volta-dos para o outro, enquanto mantém seus pés firmes no chão.

• Pode-se notar nele uma ampla receptividade facial, seja peloseu sorriso agradável, como por sua expressão serena e amisto-sa; a espontaneidade é uma característica marcante na suapostura e no seu gestual.

O que ele pensa:

o Sinto bem-estar na minha vida.o O meu bem-estar é independente da opinião dos outros.o Sinto-me à vontade para demonstrar minhas intenções e senti-

mentos na presença de outras pessoas, pois sei que têm umaboa opinião a meu respeito.

o Considero meu desempenho equilibrado e assim também a mi-nha auto-estima.

o Procuro valorizar a opinião dos outros, mesmo que o faça emdetrimento da minha.




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Como lidar com o consciencioso numa negociação:

Com bom-senso para avaliar cada uma das colocações feitas ouconcessões ofertadas pelo consciencioso, até porque dele se po-de esperar confiança e honestidade.Com equilíbrio para ponderar sobre o seu posicionamento, umavez que o consciencioso age focado na busca pelo consenso.Com reciprocidade , correspondendo às iniciativas de cooperaçãodo consciencioso, estimulando sua convergência no rumo doacordo.Com maleabilidade , facilitando e deixando fluir naturalmente aempatia na mediação dos extremos, uma das característicasmais marcantes do consciencioso.




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O resistente


Relutância: não demonstra suas intenções e até mesmo as nega nocurso da negociação, pretendendo ocultá-las; não coopera no esforçopelo entendimento, esquivando-se da colaboração e afastando-se deconsensos.

Dúvida: põe em dúvida as intenções de qualquer uma das outraspartes, e, quando não participa de qualquer entendimento prelimi-nar, questiona a lisura do processo.

Observação: até para certificar-se da inteireza dos propósitos, empe-nha-se ativamente em identificar as intenções de cada uma das ou-tras partes envolvidas no processo, partindo do pressuposto de que

podem estar pretendendo enganá-lo ou ludibriá-lo.




129


• Tem dificuldade para escutar os outros e se expressa numa es-trutura de fala algo incompreensível e sem a necessária objeti-vidade.

• Não se pode notar nele nenhuma receptividade facial, pois man-tém o rosto fechado, inclina a cabeça mantém um olhar atentoe vigilante, mas sustenta pouco ou nenhum contato visual.

• Usualmente desliza o corpo para trás, quando sentado, dispon-do sempre seu corpo em oposição ao outro, movimentando-seno sentido contrário ao dele; seus braços mantêm-se retraídos e

as palmas das mãos posicionam-se fechadas, quando não man-tém as mãos no peito.

O que ele pensa:

o Eu prefiro fazer as coisas sozinho, porque não confio inteira-mente nas outras pessoas; não quero ser influenciado pelos ou-tros naquilo que tenho que decidir fazer.

o Relacionamentos íntimos podem influir na minha decisão.o Antes que possam me ludibriar, eu mesmo estipulo meus pró-

prios padrões e objetivos.

Como lidar com o resistente numa negociação:

Com receptividade , até para desarmar a relutância natural doresistente.Com interação , dando ao resistente a possibilidade de identifi-car suas intenções, podendo assim aceitá-las porquanto boas.

Com proximidade , para que o resistente possa participar de ca-da etapa do processo, sem formar juízo de dúvida ou desconfi-ança.Com prestatividade , mas sem perder a objetividade, para que oresistente possa observar e certificar-se sempre prontamente dasua inteireza de propósitos.Com paciência , mas muita paciência, para evitar desgastar-secom as posturas defensivas e ofensivas que o resistente reitera-damente adotará diante de qualquer dúvida.




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O indiferente


Desinteresse: pouco ou nada interessado no curso da negociação, atéporque desmotivado para interessar-se pelas concessões em potenci-al; não tem claras para si quaisquer expectativas de satisfação parasuas necessidades advenientes da negociação.

Depressão: sente-se triste ou vazio, melancólico, nostálgico, despro-vido de expectativas ou metas futuras, não acredita que a negociaçãopoderá resultar na obtenção de qualquer concessão capaz de interes-sá-lo a dela participar com entusiasmo.

Apatia: divagante, aparentando sinais de fadiga e perda de energia,mostrando-se visivelmente cansado e desanimado, a cada novo es-forço demandado pelas demais partes envolvidas.

Desconcentração: desligado, mais atento a si mesmo e menos aosdiálogos, às pessoas ou ao cenário da negociação; age e reage com

uma capacidade diminuída de pensar que resulta em dificuldadesvisíveis de compreensão das concessões em pauta.




131

Mal-humor: irrita-se facilmente com qualquer pessoa, fato ou situa-ção, adotando uma postura carrancuda e distanciada que provoca oafastamento literal das outras partes.


• Também tem dificuldade para escutar o outro, posto que desin-teressado, e se expressa numa fala baixa e desatenta.

• Tem uma apresentação visual mal-cuidada e desleixada, po-dendo-se perceber - por vezes - até uma higiene corporal des-cuidada; seu olhar é distante e a sua expressão facial é fechada.

O que ele pensa:o Eu sou socialmente inepto e indesejável em situações sociais ou

de trabalho, e assim me considero inadequado; sou desrespei-tado porque não tenho valor, não sou bom o suficiente.

o É melhor não fazer nada do que tentar alguma coisa que nãopossa dar certo; afinal, me considero um incompetente, fracas-sado; mostro-me indiferente, pois me sinto vulnerável e indese-

jável, até mesmo rejeitado pelos outros.

Como lidar com o indiferente numa negociação:

Com motivação , despertando no indiferente sempre uma expec-tativa concreta de satisfação das suas necessidades, capaz dedemovê-lo do seu desinteresse.Com minuciosidade e detalhes tais que sejam capazes de atrairsua atenção e estimular sua concentração, abordando uma par-te do assunto e das propostas a cada vez.

Com persistência , para apresentar, explicar e enfatizar ao indi-ferente cada uma das vantagens que a ele caberá como resulta-do do processo de mútuas concessões.Com entusiasmo diante de cada mínima reação positiva quepuder despertar nele, afastando-o assim, pouco a pouco, da a-patia e do mal-humor.




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O receoso


Timidez: receia agir ativamente no curso da negociação de modo quelhe seja humilhante ou embaraçoso, até por já ter presenciado ou

vivenciado situações análogas com resultados frustrantes ou desas-trosos em outras negociações ou situações de vida pessoal.

Temerosidade: sem que ele mesmo perceba, manifesta ou deixatransparecer um medo acentuado e persistente ligado ao seu desem-penho na negociação ou à situação que dela possa resultar, e sofrepor antecipação.

Retração: reconhece para si mesmo que o medo é excessivo e tentaescondê-lo aparentando uma segurança que não tem.




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Prudência: resvala em manifestações excessivas de prudência quan-do instado a conceder ou a aceitar uma oferta de concessão que re-ceba.

Titubeio: quase nunca conclui uma ação, deixando a maioria de suasiniciativas pelo meio do caminho, mas isto porque receia intensa-mente uma interpretação desmerecedora do seu desempenho no an-damento da negociação.

Protelação: adia ao máximo cada posicionamento ou tomada de deci-são no curso da negociação, temendo resultados negativos comoconseqüência das concessões entre as partes.

Esquiva: não faz o que dele se espera, não vai aonde deveria ir, nãoage ou reage como seria de se esperar, evita o próximo passo.


• Tem uma estrutura de fala gaguejante, uma fala bloqueada,preferindo ficar calado sempre que pode.

• Morde os lábios, prendendo-os, mantendo um semblante por

vezes assustado e um olhar de lado; balança o corpo com fre-qüência e em algumas situações mais extremas uma sudoreseexcessiva fica evidente.

• Ocasionalmente queixa-se de dores no estomago e taquicardia.

O que ele pensa:o A opinião dos outros é crucial para o meu bom desempenho,

ainda que eu ache que as pessoas são potencialmente críticas,indiferentes e humilhantes.

o O meu valor pessoal depende do valor que os outros me atribu-em; se os outros me criticam, eles devem estar certos.

o É vergonhoso expor minhas fraquezas e receios na frente dosoutros; eu deveria evitar situações desagradáveis a todo custo.

Como lidar com o receoso numa negociação:

Com segurança , procurando fornecer informações e dados con-

cretos ao receoso, capazes de tranqüilizá-lo e afastar sua teme-rosidade.




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Com confiança absoluta na formulação de propostas, de modo aimpedir que o receoso possa protelar sua tomada de decisão nocurso da negociação.Com cautela no avanço – que se recomenda gradual - da expo-sição de pontos críticos, capazes de retrair o receoso no seu po-sicionamento por excesso de prudência.Com cuidado , para evitar pressões ou impactos capazes de fazero receoso titubear por temor ao demérito do seu próprio desem-penho.




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O apreensivo


Ansiedade: teme ser criticado pelo seu desempenho ou postura nanegociação, sentindo-se agoniado, angustiado por um temor irracio-nal de que “algo ruim” deve estar por acontecer como conseqüênciado acordo pelo qual as partes se empenham, até por sua extrema

insegurança e acentuada sensibilidade à rejeição.Preocupação: vê-se tomado por uma expectativa aflitiva e desconfor-tável de que “alguma coisa” não vai dar certo na negociação; man-tém-se num estado exagerado de preocupação, com uma sensaçãodifusa de medo, notadamente diante de situações novas ou em faceaos altos e baixos próprios do processo.

Inquietação: sempre atento a si próprio e ao seu desempenho, numaagitação incessante e tensa, o que dificulta e até impossibilita paraele a necessária descontração.




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• Tem uma estrutura de fala rápida e preocupada, numa entona-ção tensa e agitada. Mantém-se num estado de permanente agi-tação corporal, executando movimentos repetitivos de tambori-lar os dedos na mesa de negociação, bater os pés ou bater umlápis ou caneta continuamente.

• Seu rosto emoldura uma face tensa, com alguns tiques nervo-sos tais como piscar os olhos, jogar os ombros, agitar as ore-lhas, coçar o nariz etc.

• Sua postura aparenta falta de ar ou sufocamento, manifestando

ondas de calor e, eventualmente, queixa-se de desconforto comsintomas típicos de úlceras estomacais.

O que ele pensa:

o A menos que eu pense muito em um problema, eu sinto quenão poderei resolvê-lo.

o Qualquer sinal de tensão em um relacionamento indica que orelacionamento vai mal, portanto eu deveria cortá-lo.

o Sentimentos desagradáveis podem acumular-se e fugir ao meucontrole. Eu não suportaria enfrentar uma situação desagradá-vel sem conseguir resolvê-la.

Como lidar com o apreensivo numa negociação:

Com compreensão , capaz de entender as dúvidas e os conflitosque preocupam e afligem o apreensivo.Com envolvimento capaz de permitir que se possa reduzir a an-

siedade do apreensivo diante da expectativa de críticas ao seudesempenho.Com serenidade , objetivando reduzir a sua inquietação, abrindoassim espaço para a descontração e a participação mais efetivasdo apreensivo no processo de negociação.Com adaptabilidade , para saber formular e reformular propos-tas e ofertas de concessão, de modo tal que possam ser clara-mente compreendidas e naturalmente aceitas pelo apreensivo,

isentas de receios e preocupações.




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O indeciso


Hesitação: sente-se sem capacidade para tomar decisões ou iniciati-vas, quaisquer que sejam elas; sempre tem dúvidas diante de esco-lhas ou opções e, reiteradamente, alega que não tem autonomia paradecidir sozinho sobre conceder ou aceitar concessões.

Dependência: age com passividade e submissão visto depender sem-pre da aprovação dos outros, achando-se desamparado quando sozi-nho; sente uma enorme necessidade de agradar, mesmo que isto lhecuste eventuais desvantagens.

Ambivalência: como se sente incapaz de decidir com acerto, manifes-ta suas opiniões de forma pendular: ora “acha” argumentos a favor,ora “acha” argumentos contra seja lá o que for, na expectativa pre-

mente de que alguém concorde com esta ou aquela posição ou atémesmo com uma simples opinião sua.




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• Tem uma estrutura de fala inquisitiva, ordenada por uma am-pla subjetividade verbal.

• Alisa o queixo e, ocasionalmente, leva o dedo indicador aos lá-bios. Força intimidade com a outra parte, segurando na pessoaa maior parte do tempo. Chega a ser pegajoso e adora um “ta-pinha” nas costas.

O que ele pensa:

o Eu sou carente e fraco e, por esta razão, preciso de alguém emvolta que esteja disponível a todo o momento para ajudar-me afazer o que tenho que fazer, ou no caso de acontecer algumacoisa ruim.

o Eu sou indefeso quando deixado por minha própria conta, eassim espero que o meu salvador seja cuidador, apoiador e se-guro – se ele quiser.

o Sou basicamente solitário – a menos que eu consiga grudar emuma pessoa mais forte.

o Eu não posso fazer nada que ofenda meu cuidador ou salvador,e assim preciso ser subserviente para manter a sua boa vonta-de. Eu preciso manter o acesso a ele o tempo todo.

o Eu não consigo tomar decisões por conta própria.

Como lidar com o indeciso numa negociação:

Com atenção ao rumo da negociação, para impedir que o inde-ciso desvie o curso dos entendimentos com a sua subjetividadee ambivalência.Com objetividade , trazendo à negociação propostas bem formu-ladas e estruturadas, podendo argumentar de modo a não darmargem à hesitação do indeciso.Com determinação , fazendo que o indeciso vá gradualmente setornando menos dependente de aprovação e mais capaz de as-sumir decisões.




139

Relato de casoGente trabalhosa, meus melhores Clientes.

Márcia Câmara trabalha na TCE – Indústria Eletrônica da Ama- zônia como vendedora de produtos periféricos de informática,uma linha transformada em commodities devido à globalização.

Márcia nos relata.

Como em qualquer mercado de commodities, enfrentamos nanossa linha de periféricos de informática uma concorrência mui-to forte de empresas multinacionais de expressão mundial, e o

ponto crucial no sucesso dos negócios neste mercado tem sido,sem dúvida nenhuma, o relacionamento com Clientes.

Vejam que, para o adequado exercício da minha atividade, contocom um apoio excelentemente estruturado de avançados siste-mas de gestão de vendas.

Administro uma carteira de Clientes situados em todo o Brasil,os quais atendo servindo-me desses recursos, tanto para marcara periodicidade de ligações, semanais, quinzenais ou mensais,quanto para gerenciar o relacionamento que com eles desenvol-vo e mantenho. Um caso em particular pode ilustrar bem o quedigo:

Um antigo vendedor passou-me recentemente um Cliente quecom ele não comprava da TCE havia dois meses; passei a aten-dê-lo oferecendo nossos produtos, mas também não obtive qual-quer êxito inicialmente.

Para complicar, esse Cliente, além de “trabalhoso”, era extre-mamente indeciso , hesitava quase sempre, mostrando reitera-damente uma dependência enorme, e sempre adotava posiçõesambivalentes: ora decidia, mas logo em seguida, não mais sus-tentava sua decisão.

Aparentemente, é impossível fechar qualquer negócio quando oCliente se comporta desta maneira.

Compreendendo que a via de solução estaria na observação docomportamento deste Cliente, pus-me a estudar suas ações ereações detidamente e, fixando para mim o piso e o teto da ne-gociação, tracei um novo curso de ação.




140

Elaborei minha oferta de forma cuidadosamente estruturada, demodo que pudesse argumentar solidamente com ele, sem darqualquer margem para a hesitação dele, podendo assim abordá-lo com objetividade.

Uma semana depois do último contato infrutífero, considerando-me preparada, liguei para ele. Estabeleci entre nós um novo diá-logo, desta feita mais atento , impedindo que ele desviasse o an-damento da negociação ou resvalasse para generalidades.

Agindo com uma determinação minuciosamente planejada, fuiaos poucos avançando em cada tema com objetividade , cuidan-do para que ele se desse por convencido a cada passo.

Dei-lhe assim segurança para que – ao final – ele viesse a tomarsuas próprias decisões no rumo do nosso entendimento.

Viva, consegui fechar o primeiro pedido!

Hoje, temos estabelecido entre nós um clima de total confiança,a ponto de formarmos uma parceria, e agora ele é um dos me-lhores Clientes da minha carteira na TCE, assim conclui MárciaCâmara .




141

O inflexível


Perfeição: de tão perfeccionista que é, raramente dá alguma coisa porconclusa ou satisfatória, sempre querendo retomá-la em busca deuma melhor possibilidade de acordo; tem muita dificuldade para

concluir qualquer coisa em que se envolva.Obsessão: apega-se ferrenhamente a uma sua idéia ou opinião quetenha formado e insiste nela de forma obcecada, desligando-se dequalquer outra possibilidade, recusando qualquer outra alternativa,tal qual um cachorro correndo atrás do próprio rabo.

Rigidez: é simplesmente implacável quando pretende negar uma con-cessão ou anular quaisquer méritos da concessão que lhe oferte aoutra parte, agindo com teimosia e reagindo de maneira implacável,impiedosa.




142

Teimosia: insiste de maneira incomum num determinado assunto,exigindo que os outros se submetam exatamente à sua maneira dever e fazer as coisas.

Questionamento: por cautela excessiva em relação às suas dúvidasem concessões ou questões relevantes, torna-se um perguntador me-ticuloso e persistente, dando-se por satisfeito apenas com muita difi-culdade, pois cisma com detalhes e mais detalhes.

Ritualismo: é minucioso, rígido e metódico, reagindo com intolerânciaàs menores variações ou improvisações; até por ser alguém muitoconvencional, segue rigorosamente as regras estabelecidas, aindaque de forma mecânica, quase que robotizada.Estrutura de fala e postura corporal:

• Tem uma estrutura de fala repetitiva no assunto e impertinenteno tom, quase nunca respondendo a iniciativas de diálogo ou-tras que não as suas próprias.

• Mantém o olhar fixo.• Veste-se impecavelmente e é extremamente preocupado com

detalhes, combinação adequada de peças, cor e acessórios.• Sua postura é estudada, ensaiada, repetitiva e ritualista.

O que ele pensa:

o Eu preciso ter o controle completo de minhas emoções.o É importante fazer um trabalho perfeito em tudo; preciso de

ordem, sistemas e regras para fazer este trabalho adequada-

mente.o Se eu não tiver sistemas, tudo irá desmoronar, pois qualquer

falha ou defeito no desempenho pode provocar uma catástrofe.o É preciso ater-se aos mais elevados padrões o tempo todo, ou as

coisas irão desandar. Detalhes são extremamente importantes.o Se eu não desempenhar ao mais alto nível, vou fracassar, pois

falhas, erros ou defeitos são intoleráveis; aliás, as pessoas deve-riam fazer as coisas à minha maneira.




143

Como lidar com o inflexível numa negociação:

Com esmero em cada detalhe de sua abordagem, para que oinflexível – perfeccionista que é - o aceite como um interlocutorà sua altura.Com flexibilidade na consideração de pontos críticos do interes-se do inflexível, para que possa quebrar sua rigidez e evitar suateimosia, evitando o seu questionamento.Com impacto , surpreendendo o inflexível com alguma concessãofavorável e inesperada, capaz de quebrar-lhe a obsessão e ateimosia nalgum ponto ou questão.




144

O compulsivo


Avidez: busca descontrolada e necessidade premente de concordarcom as outras partes, sem observar a essência das concessões, suautilidade, equivalência ou aplicabilidade.

Voracidade: absorção e aceitação acelerada de propostas e troca irre-fletida de concessões, sem atentar para a perda da objetividade; atéporque, no momento em que converge para o acordo, usufrui confor-tavelmente de um certo alívio, ainda que de curta duração, pois ra-pidamente este alívio fugaz se traduz para ele em sentimentos deculpa e arrependimento.

Irresponsabilidade: concorda com grande facilidade diante de quais-

quer propostas ou solicitações, demonstra confiança exagerada nasoutras partes e abre-se para elas sem medidas, reservas ou pudores,ainda que por vezes se aproveite delas – e aí então sem sentir culpaou remorsos por isto.

Inconseqüência: age abolindo abruptamente as fases de intenção,deliberação e decisão, em função da intensidade de seus desejos,expectativas ou temores inconscientes, chegando a mentir e omitirde forma recorrente e inconseqüente – até por acreditar que omissõesou mentiras podem ser pequenas e, portanto, aceitáveis e justificá-veis.




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• Tem uma estrutura de fala eufórica e entusiástica. Tentatransmitir uma imagem simpática e agradável, ainda que porvezes se perca em piadas inconvenientes, grosseiras ou semgraça e de mau gosto.

• Seu rosto é ávido, seus olhos usualmente arregalados, expres-sando uma alegria desmedida e até incômoda. Sua postura ges-tual é ampla e aquiescente, mas geralmente pontuada por pe-quenos toques de mão no seu interlocutor.

O que ele pensa:

o Para que os outros mantenham em alta conta sua opinião ameu respeito, terei que ultrapassar meus limites sempre.

o Mesmo alcançando uma meta, nunca me sinto satisfeito.o Preciso mostrar-me sempre disponível aos outros. Não consigo

me dar por satisfeito nem quando os outros já se dão por satis-feitos.

o Estou sempre procurando novas informações ou meios melho-res de me expressar, pois meus argumentos nunca são sufici-entemente bons para mim, mesmo que os outros já os tenhamaceitado.

Como lidar com o compulsivo numa negociação:

Com ponderação , fazendo ver ao compulsivo a importância deconsiderar a utilidade, equivalência e aplicabilidade das con-cessões que lhe foram propostas, assegurando-se de que ele as

entendeu e assimilou adequadamente.Com moderação na troca de concessões, condicionando o avan-ço no rumo do entendimento a que o compulsivo reflita objeti-vamente e discorra claramente sobre suas implicações e conse-qüências.Com realismo , de modo tal que – para o compulsivo - não só aessência do acordo, mas a abrangência completa do entendi-mento mantido, se dê com clareza de visão e aceitação plenadas mútuas responsabilidades envolvidas.




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O agressivo


Hostilidade: reage provocando o confronto quando se depara combarreiras e dificuldades diante das concessões que pretenda obter nanegociação; gosta de discutir e (até por isto) provoca discussões deforma incômoda e desagradável.

Impaciência: não tolera frustrações, não aceita atrasos, agindo comuma impaciência explosiva e descontrolada, não se preocupando emconter sua impulsividade.

Crítica: até por ser um crítico ácido e áspero, ofende com facilidade eprovoca conflitos, acarretando frustrações a quem se interponha en-tre ele e as suas razões; sente-se freqüentemente prejudicado no ba-lanceamento das mútuas concessões e reage com rancor quando re-

futado ou contrariado em suas reivindicações, culpando e responsa-bilizando a todos quantos estejam à sua volta.




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• Tem uma fala raivosa, questionadora e ácida.

• Mantém-se num estado de permanente prontidão para reação;seu rosto mostra com facilidade e freqüência uma pele averme-lhada numa face carrancuda.

• Quando não mantém os braços cruzados, mostra mãos em pu-nho e quase sempre gesticula apontando o dedo em riste.

O que ele pensa:o

Ser controlado ou dominado pelos outros é intolerável, por istotenho de fazer as coisas à minha maneira.o Cumprir prazos, ceder a exigências e conformar-se representam

golpes diretos em meu orgulho e auto-suficiência.o É melhor não expressar minha raiva diretamente, mas demons-

trar meu desprazer não me conformando.

Como lidar com o agressivo numa negociação:

Com empatia explícita, não só procurando compreender as ra-zões da sua agressividade, como demonstrando isto incisiva-mente ao agressivo, o que não significa concordar com suas ra-zões para tal posicionamento.Com clareza nas propostas e ofertas de concessão, sustentado-as com objetividade e substância, de modo a evitar as críticasdo agressivo.Com isenção , de modo a evitar confrontos em torno de razões,frustrando assim eventuais argumentações de prejuízo capazesde ensejar conflitos e ofensas do agressivo.Com comprometimento em torno de cada um dos pontos afetos ànegociação, observando prazos, cumprindo promessas, man-tendo a palavra dada em qualquer questão, de modo a evitar aimpaciência e a frustração do agressivo.Com firmeza , ponderando – ao atingir o seu limite – o quantoestá sendo razoável e condescendente e o agressivo não; se ne-cessário até provocando uma saída estratégica, adiando a se-qüência da negociação para uma nova data.




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O arrogante


Barganha: estabelece uma imposição insistente e exigente por mais emais vantagens nas concessões que reivindica, até porquanto sejaum narcisista e rivalista; julga-se superior e merecedor da melhorporção de tudo quanto esteja sendo negociado entre as partes, deri-vando sem pudores para o ganha-perde.

Comparação: quer ser reconhecido como especial e único dentre aspartes envolvidas, brigando para que a sua razão seja reconhecida,reivindicando-a para si, e até entrando em disputa por isto.

Repúdio: não aceita iniciativas de envolvimento baseadas em argu-mentos fracos ou pouco convincentes, julgando-se sempre muitobem informado e apto a discernir entre o certo e o errado; alimentafantasias de grande sucesso pessoal e capacidade provada, estabele-cendo contrapontos de melhor e pior, através da crítica depreciativa,quando confrontado.




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• Tem uma estrutura de fala que geralmente exclui a participaçãodo outro; quando não fala sozinho, fala para o outro - quasenunca com o outro.

• Sua postura corporal é altiva e impõe distância.• Sua apresentação pessoal é estudada e ensaiada para impres-

sionar favoravelmente e causar impacto.

O que ele pensa:

o

Eu não tenho de me prender a regras que se aplicam aos ou-tros, sou uma pessoa muito especial e, como eu sou superior,tenho direito a tratamento diferenciado e a privilégios.

o É muito importante obter reconhecimento, louvor e admiração;se os outros não respeitam minha condição, devem ser punidos.As pessoas não têm o direito de me criticar.

o Os outros deveriam satisfazer minhas necessidades, até porreconhecer o quanto eu sou especial; é intolerável não receber odevido respeito ou as coisas a que tenho direito. As necessida-des de ninguém deveriam interferir nas minhas próprias.

o Como sou tão talentoso, as pessoas deveriam sair do caminhopara promover minha carreira; somente pessoas tão brilhantescomo eu são capazes de me compreender. Eu tenho todos osmotivos para esperar grandes coisas.

Como lidar com o arrogante numa negociação:

Com afirmação da sua auto-estima e reconhecimento do status

que o arrogante atribui a si mesmo e impõe às outras partes.Com distanciamento físico e corporal, respeitando o afastamen-to na exata medida sinalizada pelo arrogante, transmitindo-lheno diálogo apenas argumentos sólidos e convincentes, em todoo desenrolar da negociação.Com valorização das vantagens que o arrogante terá por ganhocomo decorrência das concessões feitas a ele no curso da nego-ciação, desvalorizando comparativamente os ganhos que se ob-

terá com as concessões dele, sem deixar de demonstrar a elemérito e reconhecimento pelo acordo.




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O manipulador


Sedução: insinuante, não mede a intensidade ou veracidade do ar-gumento quando empenhado em convencer qualquer uma das partesno curso da negociação, servindo-se da persuasão até para forçar ouenganar.

Ludibrio: ardiloso e malicioso, mente e trapaceia, agindo de má fé;abusa da iniciativa e do atrevimento em qualquer terreno do relacio-namento com qualquer uma das outras partes.




151

Engano: de má índole e sem caráter, usa de subterfúgios e falsaspromessas para ferir o livre-arbítrio das outras partes, induzindo-asdeliberadamente a erro; até por ter uma auto-estima elevada, usa eabusa de uma falsa autoconfiança para o convencimento quando daoferta de concessões aquém do que demandariam idealmente as ou-tras partes.


• Tem uma estrutura de fala mansa e encantadora, agradável eenvolvente, rica na argumentação e farta no elogio e na bajula-ção, cobrindo a boca com uma das mãos freqüentemente.

• Tomando atitudes dissimuladas, encara com olhar penetrante,demorando-se em apertos de mão tão calorosos quanto genero-sos.

• Suas mãos, quando não estão postas na cintura, repousam a-trás da cabeça e, com a maior naturalidade, sempre que podecoloca os pés sobre a mesa.

O que ele pensa:

o Forçar ou enganar são as melhores formas de se conseguir ascoisas, afinal, vivemos numa selva, e o mais forte é que sobrevi-ve. As pessoas vão me pegar se eu não as pegar primeiro.

o Não é importante manter promessas ou honrar dívidas; não hánada de errado em mentir e trapacear, desde que não se sejaapanhado.

o Eu fui tratado injustamente e tenho o direito de conseguir mi-nha parcela, seja pelos meios que for; as outras pessoas são

fracas e merecem ser exploradas; se eu não empurrar os outros,eu é que serei empurrado.o Eu deveria fazer o possível para safar-me, até porque o que os

outros pensam de mim, de fato, não tem importância.o Se eu quiser alguma coisa, devo fazer o que for necessário para

consegui-la. Eu não tenho que me prender a regras que se apli-cam aos outros.

o Eu consigo me safar, de modo que não preciso me preocupar

com as más conseqüências; se os outros não sabem tomar con-ta de si, isto é problema deles.




152

Como lidar com o manipulador numa negociação:

Com resistência à sedução, fazendo-se de indiferente a tais ini-ciativas do manipulador, de modo a desestimulá-lo em tal com-portamento, evidenciando para ele implicitamente que contarãoapenas mérito e o valor das mútuas concessões e interesses nocurso da negociação.Com receptividade à sua argumentação e propostas, mas uni-camente nas situações em que o manipulador recuar do seucomportamento sedutor, dando-lhe a exata noção de quais a-bordagens produzirão resultados favoráveis a ele.

Com discernimento acurado do conteúdo e alcance de cada ini-ciativa do manipulador, de modo a evitar o ludibrio, o engano, atrapaça, a mentira e o brilho das falsas promessas, mantendopleno o exercício do livre-arbítrio.




153

A ética na negociação

Como destaca Claudia Drucker , atividades profissionais que lidemcom a vida do ser humano demandam necessariamente por uma con- duta ética , norteando suas ações no rumo do respeito estrito ao ou-tro.

O negociador lida essencialmente com pessoas , interagindo com suasvidas pessoal e profissional; age e reage de forma planejada com su-as emoções e, assim, potencializa impacto significativo no seu valor,ideal e estilo de vida .

Numa abordagem das conseqüências de sua ação profissional quan-to ao contexto comportamental de cada uma das partes envolvidasnuma negociação, alguns aspectos se destacam e merecem uma de-tida atenção:

As prováveis influências no comportamento de cada uma daspartes e suas implicações para o livre-arbítrio de cada uma delasdurante a tomada de decisões.A escolha de objetivos e de comportamentos-alvo ou metas, aserem trabalhados nos cenários de negociação.O conceito de chantagem, manipulação do comportamento easpectos mecanicistas e impessoais .

A doutrina do livre-arbítrio professa que a pessoa pode proceder àescolha e moldar seu destino independentemente de sua herança ge-nética e da influência exercida pelo seu meio ambiente.

O argumento usado é que o comportamento humano é livre ou, pelomenos, não totalmente determinado; portanto, é inútil tentar contro-lá-lo, pois a pessoa pode sempre ter livre-arbítrio para agir diferen-temente.

Isto considerado, e observado o interesse negocial da busca pela con-vergência em acordos capazes de consubstanciar mútuas expectati-vas de satisfação, o negociador certamente que verá otimizadas suaspossibilidades de atingir objetivos se puder exercer influência sobre ocomportamento das outras partes na negociação.




154

Agirá, por exemplo, empenhando-se (quando necessário) em mudar ocomportamento de cada uma das outras partes para que elas possamreagir mais adequadamente no decorrer da busca pelo entendimentoe a convergência rumo ao acordo.

Assim sendo, podemos deduzir que – se planejada corretamente aação do negociador – o livre-arbítrio não será tão livre assim , pois es- tará sujeito à influência do negociador, estimulando ou desestimu-lando as outras partes no decorrer da negociação.

Por outro lado, um aprofundado interesse e conhecimento do negoci-ador pelo estudo e compreensão da abordagem comportamental noscenários de negociação agirá no sentido de lhe proporcionar mais poder sobre o seu próprio comportamento e, conseqüentemente, deensejar-lhe o aumento e reforço do seu livre-arbítrio.

As práticas de negociação que recomendamos estabelecem que todoe qualquer objetivo negocial possa e deva ser amplamente discutidocom cada uma das partes envolvidas no processo, de modo que cadaum possa determinar em que direção pretende conduzir sua expecta-tiva de satisfação.

Não é de se esperar que nenhuma das partes aceite passivamentequaisquer objetivos impostos pelo negociador, mas sim que este par-ticipe, sugira, proponha, colabore na formulação dos meios de en-tendimento e acordo para o alcance de tais objetivos.

Compete ao negociador, se bem preparado para tanto, abrir leques deopções para cada uma das partes envolvidas e auxiliá-las a produzirsuas várias alternativas de tomada de decisão, ponderando quantoàs conseqüências positivas e negativas de cada uma delas, e só entãoconvergir para o acordo em torno da melhor decisão para cada umadas partes.

A crítica ética não se refere ao eventual controle do comportamentoque possa resultar da ação de influência planejada do negociador,mas ao modo como este controle possa ser conduzido.




155

O conhecimento dos mecanismos de ação e reação comportamental(pano de fundo evidente de cada estratégia, tática ou técnica) podeser extremamente eficaz na influência que se pretenda exercer sobreo comportamento de cada uma das outras partes, alterando e – até

mesmo - determinando o rumo de suas decisões. Mas não são taismecanismos comportamentais que devem ser temidos e sim o modo como eles venham a ser usados, para quê , com quem e em que cir- cunstâncias .

Justamente porque tais mecanismos são tão eficazes, eles podemsim ser usados para fins de obtenção de poder e de manipulação ,como também podem ser utilizados para melhoria do encaminhamen- to e aceitação de mútuas concessões, ampliando a necessária expectativa de satisfação e promovendo uma maior integração entre aspartes envolvidas no processo de negociação.




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No que se refere à atitude do negociador, esta não deve ser governadapela liberalidade própria dos relacionamentos de amizade, pois a tô-nica da busca pelo entendimento deve ser ajustada às demandas

próprias do cenário negocial e àquelas mais genéricas do contextosocial.

O vínculo negocial é fortalecido pelo interesse manifesto do negocia-dor em prover concessões que comportem reais expectativas de satis-

fação para as necessidades de cada uma das outras partes, razãoessencial da negociação; é fundamental que haja autenticidade nestamanifestação de interesse.

Não basta ao negociador saber interagir com os mecanismos compor-tamentais; ele precisa entender bem as implicações do uso de cadaum deles no contexto das concessões pretendidas por cada uma daspartes na sua busca multilateral por satisfação .




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Relato de caso:Pulando na frigideira quente ...

Renê Vavassori Sobrinho , um respeitado especialista em admi-nistração patrimonial há mais de duas décadas, é Gerente Geralna Lello Condomínios , líder absoluta de mercado em São Paulo euma das três maiores do Brasil, uma empresa do Grupo Lellofundada em 1955.

Renê nos relata:

Recentemente fomos convidados por uma Construtora do Interi-

or do Estado de São Paulo para administrar o condomínio dedois de seus empreendimentos, lançados aqui em São Paulo,Capital.

Como este nicho de mercado nos interessa sobremaneira, acei-tamos de imediato o seu convite e nos preparamos para as pro-vidências iniciais da contratação. Planejamos cuidadosamente anegociação com a construtora, em cada um dos seus mínimosdetalhes, afinal este é o nosso segmento de atuação e, nestashoras, a experiência conta pontos críticos.

Tamanha era a nossa segurança em poder satisfazer às expecta-tivas deste Cliente que, considerando haver coberto todas aspossibilidades, levamos inclusive um contrato já pronto embaixodo braço. Nós não estávamos enganados; de fato, na reunião emque nos apresentamos tudo correu às mil maravilhas, o contratoque leváramos foi assinado.

Considerando a nossa experiência passada e presente, a nossaexpressiva carteira de Clientes, o altíssimo índice de satisfaçãoregistrado como resultado dos nossos serviços, ora, os “caras”nos acharam um estouro de empresa, coisa e tal ... Bem, o pró-ximo passo, quando você recebe um prédio de uma construtora,é integrá-lo através do que chamamos de Assembléia Geral Or-dinária de Instalação do Condomínio de Utilização.

Ocorre que o cumprimento de entrega das obras pela construtoraaos condôminos compradores não se deu exatamente como seriade se esperar , notadamente no que diz respeito aos prazos pro-metidos: muitos apartamentos foram entregues com considerá-veis atrasos, mas isto nós só soubemos depois, bem depois.




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Sem saber que pularíamos numa frigideira quente , ajustamos adata da Assembléia com a construtora e lá fomos nós, de “caralimpa e peito aberto”. Qual não foi o nosso espanto ao nos depa-rarmos com um povo tremendamente hostil ; e pior do que isto,cadê os representantes da construtora para dar satisfações à-quele povo? Nem sombra ...

Nos olhavam como se finalmente tivessem encontrado em quemdescontar todas as agruras que haviam experimentado, fruto danão entrega da obra nos prazos estipulados, o que eles chama-vam de embromação ... Ora bolas, não compareceram os repre-sentante da construtora, mas ali estava a tal de Lello , indicadapor ela; certamente que seus representantes haveriam de pagar

o pato . Nestas horas é que se percebe a imensa vantagem de seestar preparado, contínua e adequadamente treinado para nego-ciar, sabendo lidar com gente .

Enquanto os condôminos assinavam a lista de presença, fica-mos pensando em como iríamos - estrategicamente - lidar comaquela situação, como iríamos iniciar a Assembléia? Passaría-mos direto aos trâmites, impondo a Ordem do Dia?

Seria temerário, pois o primeiro item trataria – nada mais, nada

menos – do que da ratificação da contratação da administradoraindicada pela construtora.

Como as pessoas iam chegando pouco a pouco, aproveitamos obreve momento do ato de sua assinatura na lista de presençapara, cumprimentando-os um a um, fazer breves comentários e,atentos às suas reações, observar atentamente o seu comportamento , deduzindo dali suas características mais evidentes.

Havia comportamentos dos mais preocupantes e, em contrapar-tida, apenas uns poucos conscienciosos. Predominavam os in-flexíveis, os agressivos e os arrogantes, ainda que houvesse al-guns resistentes, outros receosos e até uns indecisos.

Ah, como conta estar preparado até para o inesperado numa ne-gociação ... E o nosso grupo estava ali, sentindo-se pronto, pre-parado para promover as necessárias ações de mudança . Segu-ros da observação que fizéramos do comportamento das pesso-as, repassamos entre nós a melhor maneira de lidar com cadauma delas e então demos início à tal Assembléia.




159

Buscando a adesão dos conscienciosos presentes, optamos es-trategicamente por conversar com as pessoas antes de passar àOrdem do Dia, o que nos custou cerca de uma hora levando

pancada de todo lado ...

Mas nós sabíamos o que estávamos fazendo.

Para os inflexíveis , fizemos ponderações esmeradas em detalhesa respeito do nosso compromisso em proporcionar tranqüilida-de, confiança e segurança aos nossos Clientes, aceitando de vol-ta suas colocações e ressalvas esclarecedoras com uma ampladose de flexibilidade .

Com os agressivos , argumentávamos com clareza e isenção so-bre o nosso profissionalismo, agilidade e prontidão, amplamentereconhecidos no mercado dado o nosso comprometimento , cui-dando para com estes de não abrir mão da necessária firmeza .




160

Os arrogantes receberam de nós toda a afirmação de importân-cia que buscavam, sentindo-se também respeitados e confortá-veis com o distanciamento que observávamos ao falar-lhes –comparando - a respeito de tantos outros condomínios de altopadrão que administrávamos para pessoas com o mesmo desta-que que eles mereciam ter.

Com os resistentes buscávamos proximidade e interação , exter-nando-lhes enfaticamente a nossa disposição e prestatividade ,comprovadas ao longo dos nossos mais de 45 anos de mercado,ainda que eles tenham demandando de nós uma imensa paciên- cia ; mas eles a mereciam, afinal estavam ali como nossos Clien-tes.




161

Os receosos não nos deram tanto trabalho, pois bastou que lhestransmitíssemos - com muito cuidado e cautela – doses genero-sas de confiança no curso de nossas ações, lastreadas solida-mente pelo nosso método de trabalho, que consiste em tornarmais seguro , econômico e agradável o espaço comum.

Finalmente os indecisos , a quem dedicamos uma grande aten- ção , apresentando com determinação argumentos plenos de ob-

jetividade , posto que baseados na nossa política de qualidade,que consiste em garantir a conservação e o bom funcionamentodos condomínios.

Estava feito, muito bem feito!




162

Ao término daquela uma hora, ainda que houvesse naquele sa-lão alguns poucos focos de contrariedade, eles eram então cla-ramente dirigidos à construtora e aos fatos passados, todavia,não mais nos alcançando .

Este novo cenário nos permitiu instalar a Assembléia; pudemoscumprir integralmente a Ordem do Dia, atingimos todos os nossos objetivos , ainda que ao final estivéssemos extenuados. Masestávamos todos imensamente gratificados, afinal, empreendê-ramos ali uma das nossas negociações mais difíceis, e também amais bem sucedida.

Se não estivéssemos todos nós muito bem preparados para lidarcom gente , com certeza não teríamos concluído aquela negocia-ção com sucesso, assim conclui Renê Vavassori Sobrinho .




163

Resumo do Capítulo IV

O sucesso de uma negociação depende sobremaneira da habilidadede relacionamento do negociador, principalmente nos momentos detomada de decisão .

Toda negociação ocorre numa determinada situação, dentro de umcenário específico e de um limite de tempo. Essas variáveis devemser consideradas pelo negociador, mas o fator preponderante dequalquer negociação é conhecer o comportamento humano , principal-mente na situação específica do negócio. É importante estar prepa-rado para planejar e conduzir ações de mudança comportamental

nas pessoas envolvidas durante a negociação, porém usando não sóde técnica, mas também de estrita observância da ética.

Os psicólogos comportamentalistas têm desenvolvido sólidos estudossobre o comportamento humano em geral e, a partir deles, pudemosestabelecer categorias de comportamentos observáveis durante umanegociação, por meio dos quais é possível saber o que pretendem aspessoas com quem negociamos, como elas agirão e reagirão, e prin-cipalmente como lidar com cada uma delas. São estas as categorias:

Conscienciosos - Características observáveis: confiança, cooperação,honestidade, consenso e empatia. Lida-se com eles com bom-senso,equilíbrio, reciprocidade e maleabilidade.

Resistentes - Características observáveis: relutância, dúvida e obser-vação. Lida-se com eles com receptividade, interação, proximidade,prestatividade e paciência.

Indiferentes - Características observáveis: desinteresse, depressão,desconcentração e mal-humor. Lida-se com eles com motivação, mi-nuciosidade, persistência e entusiasmo.

Receosos - Características observáveis: timidez, temerosidade, retra-ção, prudência, titubeio, protelação e esquiva. Lida-se com ele comsegurança, confiança e cautela.

Apreensivos - Características observáveis: ansiedade, preocupação einquietação. Lida-se com eles com compreensão, envolvimento, sere-

nidade e adaptabilidade.




164

Indecisos - Características observáveis: hesitação, dependência eambivalência. Lida-se com eles com atenção, objetividade e determi-nação.

Inflexíveis - Características observáveis: perfeição, obsessão, rigidez,teimosia, questionamento e ritualismo. Lida-se com eles com esmero,flexibilidade e impacto.

Compulsivos - Características observáveis: avidez, voracidade, irres-ponsabilidade e inconseqüência. Lida-se com eles com ponderação,moderação e realismo.

Agressivos - Características observáveis: hostilidade, impaciência ecrítica. Lida-se com eles com empatia, clareza, isenção, comprome-timento e firmeza.

Arrogantes - Características observáveis: barganha, comparação erepúdio. Lida-se com eles com afirmação, distanciamento e valoriza-ção.

Manipuladores - Características observáveis: sedução, ludíbrio e en-gano. Lida-se com eles com resistência, receptividade e discernimen-to.

Temos também que considerar a crítica ética : o modo como o negoci-ador vai usar tais conhecimentos. É preciso destacar com veemênciaque o vínculo negocial só é fortalecido quando é verdadeiro o interes-se do negociador em prover concessões que comportem reais expectativas de satisfação para cada uma das partes.




165

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo IV

31. É correto afirmar que:a. Qualquer negociação estará restrita a um período limitado

de tempo, inserida em situações específicas e previsíveis etranscorrendo em cenários que podem e devem ser estuda-dos e considerados.

b. A negociação pode estar restrita a um período limitado detempo, mas as situações são imprevisíveis.

c. As negociações muito amplas normalmente não se restrin-

gem a um período de tempo limitado.d. Por mais que se tente antever os cenários de uma negocia-

ção, é muito difícil fazer previsões.

32. Empatizar consiste em:

a. Transferir-se integralmente para a posição do outro.b. Considerar a grande dependência entre as partes, o relacio-

namento de poder presente, o enfrentamento de frustraçõesna troca de concessões; procurar entender o comportamentodo outro na negociação.

c. Ensejar mudanças, fazendo que o outro assimile o compor-tamento do negociador.

d. Nenhuma das respostas anteriores.

33. O negociador usará de motivação, minuciosidade, persistência eentusiasmo quando, na outra parte, estiver lidando com al-

guém:a. Consciencioso.b. Indiferente.c. Desconfiado.d. Receoso.




166

34. Se a outra parte deixar transparecer insegurança no seu de-sempenho, for muito prudente, protelar ao máximo a sua toma-

da de decisão, evitar o próximo passo, sabemos tratar-se deum:

a. Receoso.b. Apreensivo.c. Indeciso.d. Nenhuma das anteriores.

35. O inflexível pensa que:a. É carente e fraco, indefeso, dependente para tomar decisões.b. Precisa ter controle completo sobre suas emoções; seu tra-

balho tem que ser perfeito em tudo, senão ele vai fracassar;acha que deve se ater aos mais altos padrões.

c. A opinião dos outros é primordial para o seu desempenho; oseu valor pessoal depende do valor que os outros atribuem aele; que é vergonhoso expor suas fraquezas e receios.

d. Tem que ultrapassar seus limites e, mesmo alcançando umameta, nunca se sente satisfeito; precisa mostrar-se sempredisponível aos outros.

36. São características observáveis de um compulsivo:

a. Avidez, irresponsabilidade.b. Obsessão, rigidez.c. Hesitação, dependência.d. Prudência, titubeio.

37. O negociador precisará ter compreensão, capacidade de reduzira ansiedade da outra parte, serenidade e adaptabilidade paraformular e reformular propostas quando na outra parte lidarcom um:

a. Indeciso.

b. Receoso.




167

c. Apreensivo.d. Consciencioso.

38. O negociador deve levar a outra parte a considerar a utilidade,equivalência e aplicabilidade das concessões que lhe foram pro-postas; a refletir objetivamente na troca de concessões; e a queveja com clareza e aceite plenamente as mútuas responsabili-dades envolvidas, quando na outra parte lidar com alguém:

a. Inflexível.b. Indeciso.

c. Compulsivo.d. Arrogante.

39. Só ele fala, é altivo e tem uma apresentação pessoal estudada eensaiada, para impressionar favoravelmente e causar impacto.Estamos falando do:

a. Manipulador.b. Arrogante.

c. Persuasivo.d. Receoso.

40. Cabe ao negociador:

a. Evitar discussões amplas, para que possa determinar o ru-mo das decisões.

b. Participar, sugerir, propor, colaborar na formulação dos

meios de entendimento e acordo.c. Deter os meios de ação e reação para obter poder.d. A crítica ética não se opõe à manipulação do comportamento

na ação de influência do negociador.




CAPÍTULO V

PLANEJANDO A NEGOCIAÇÃO




171

Informações e relacionamentos

A preparação de uma negociação se inicia pelo estudo e o aprimora-mento das informações no âmbito da negociação, para que o negoci-ador possa estar o mais bem preparado possível quando ela aconte-cer.

Deve-se levar em consideração inclusive os aspectos emocionais e

mentais para poder compreender as outras partes e a si mesmo.




172

Para estar preparado o negociador deve manter bons relacionamentos , ter bons contatos, além de compreender as necessidades, inte-resses e motivos de cada uma das outras partes, evitar suposições econhecer cada um dos pontos importantes da negociação.

Em primeiro lugar deve conhecer a si próprio, fazendo uma auto-avaliação, tentando responder a determinadas perguntas:

Quais são os meus objetivos nesta negociação?Como irei me comportar no curso da negociação?Algo poderá fazer com que eu, em determinado momento, prefi-ra parar a negociação?Estou sendo realista quanto às minhas expectativas?O eu que procuro é coerente com o meu código moral?O que ocorrerá se eu não alcançar os objetivos necessários eplanejados?

Devemos também levar em consideração comportamento das pesso-as com as quais estaremos negociando.

Para isso, é importante fazer – a respeito delas - as mesmas pergun-tas que você fez a si próprio; mas a preocupação do negociador deveestar centrada nos interesses de cada uma de todas as partes.

Em qualquer negociação o que vale é a união de esforços em tornoda busca por resultados. É preciso procurar a parceria, o entendi-mento, a sintonia, sempre visando ao alcance dos objetivos das par-tes. Assim, riscos e sucessos são divididos e as energias somadas.




173

Traçando o planejamento

Negociação é, aparentemente, um processo imprevisível, sem regrasmuito bem definidas; no entanto, alguns princípios sempre se apli-cam e podem ajudar o negociador a conseguir os melhores resulta-dos em suas negociações.

Nunca deve ir para uma negociação despreparado . É importante quehaja um planejamento para que conflitos potenciais sejam minimiza-dos e o objetivo determinado seja atingido da melhor maneira possí-vel.




174

O negociador deve saber que, mesmo tendo um plano estabelecido,nem sempre o andamento da negociação irá transcorrer seguramentecomo planejado.

Por isso, um plano de ação precisa ser considerado apenas comouma orientação que poderá tomar outros rumos no decorrer da nego-ciação.

Deve planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas, estra-tégias a serem utilizadas e táticas necessárias para o alcance de re-sultados, sempre baseado nas atitudes das outras partes, suas pre-tensões e reivindicações, levando em consideração sua capacidade deconceder.

Como se preparar:

Requisitos globais Ter conhecimento das características do produto.Conhecer profundamente a sua empresa.Conhecer os mecanismos de ação mercadológica, concorrência

e perspectivas.Ponderar riscos e oportunidadesConsiderar os prováveis obstáculos a enfrentar.

Requisitos dirigidos:

Conhecimento das necessidades:

Um estudo cuidadoso das vantagens e desvantagens do negócio; co-nhecimento das necessidades das outras partes; e também dos ar-gumentos que as outras partes usariam contra a sua proposta e co-mo respondê-los; concessões máximas e mínimas.

Especificar as necessidades das outras partes:

Poderão ser relativas ao preço, ao prazo, à qualidade; trabalhe entãobaseado nas expectativas das outras partes, adequando a sua pro-posta de concessão às necessidades delas.




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Itens básicos do planejamentoSaber das reais necessidades das outras partes: prazo, preço,

qualidade, quantidade etc.Conhecer os benefícios que poderão satisfazer as necessidadesdas outras partes, e assim também as vantagens que poderãoexceder esta satisfação.Determinar os pontos importantes e os temas críticos da nego-ciação, concessões possíveis e argumentos que as outras partespossam utilizar.Listar os assuntos por ordem de prioridade, procurando deixaros mais complexos para o final da negociação.Procurar estabelecer limites para a negociação, de modo queconcessões importantes talvez nem precisem ser ofertadas.Procurar nunca utilizar as palavras “sim” e “não” - elas nor-malmente determinam o fim de qualquer argumentação.Se a negociação estiver sendo feita por motivo de cobrança éinteressante que não se adie, mas se estiver sendo feita paraadquirir crédito é sempre preferível retardar a decisão.




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Estabelecendo os objetivos da negociação

Qualquer forma de negociação é definida a partir de seus objetivos.

Você tem que ter em mente qual é o objetivo da sua negoci- ação.

Sabendo de antemão quais objetivos queremos atingir, podemosclassificá-los da seguinte maneira:




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Objetivos estratégicos

Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar ou obternovas colocações mercadológicas para o seu desenvolvimento e posi-cionamento, podendo ser classificados entre reais e idealistas.

Objetivos reais

São aqueles que o negociador consegue alcançar com exatidão, talcomo havia planejado, usualmente através da chamada negociação“ganha-ganha”.

Objetivos idealistasSão os objetivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma ne-gociação, que conseguem suplantar as necessidades básicas.

Objetivos definindo parcerias

Todo negociador, com as informações de que dispuser, deverá ter emmente quais são seus objetivos e estabelecer suas ações estratégicaspara alcançá-los.

Normalmente em uma negociação sempre há mais de um objetivo,cada um na sua ordem de prioridade.

Definidos esses objetivos e esta ordem, o negociador saberá o mo-mento de fazer concessões.

Para o negociador uma ordem de prioridades pode ser: preço justo,tempo exeqüível, qualidade assegurada e quantidade necessária , re-

sultando em parceria .Para outra das partes a prioridade pode ser diferente: menor preço,qualidade aceitável, tempo prorrogável e quantidade possível.




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Relato de caso:Preço justo e parceria

Roberto Pedro Loyola é engenheiro metalurgista, administradorindustrial, sócio desde 1969 e Diretor Comercial da EngenhariaOrplan , empresa à qual chegou em 1966, e que foi fundada em1961 pelo Engº Werner Straus, tendo participado - como empre-sa inspetora - de importantes projetos nesses últimos 40 anos.

Tem ou teve como seus principais clientes Petrobrás, CPTM,CBTU, Metrô de São Paulo, do Rio de Janeiro e de Belo Horizon-te, Furnas, Açominas, CSN, Cosipa, Caraíba Metais, Rhodia,dentre outros

Loyola nos relata:

Minha experiência sempre foi verticalizada e restrita ao ambien-te da Engenharia Orplan onde, por experiência, temperamentoou intuição, sempre estive à frente de suas principais negocia-ções com Clientes, Fornecedores, Bancos, Funcionários e Sindi-catos.

Essa experiência de quase 40 anos me dá a convicção de queuma negociação não pode nem deve ser entendida como umadisputa ou uma imposição de parâmetros pelo lado mais forte, eos eventuais conflitos de interesses não podem conduzir ao con-fronto, mas sim à busca de uma composição.

Face ao segmento de trabalho da Orplan, a grande maioria dasnossas negociações com Clientes findou por envolver empresasestatais e, dessa forma, eram negociações engessadas pela legis- lação licitatória brasileira .

Esses procedimentos eram quase sempre conduzidos pela esta-tal contratante, guiada que era quase unicamente pelo critériode menor preço , apesar de a legislação brasileira também prevera possibilidade - e permitir - licitações pelas modalidades de me-lhor técnica ou técnica e preço.

O aviltamento de preços , infelizmente, sempre esteve presentenas fases de retração ou depressão da economia brasileira. De-veria – mas não foi - ser fortemente combatido, inclusive pelasestatais contratantes, pois a prestação de serviços técnicos ne- cessitava e necessita de investimento constante em treinamento,

formação de equipes, além do seu aprimoramento tecnológico .




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Foi o que não aconteceu em fevereiro de 1995, época em que aREDUC, através do convite SESUP 001/95, licitou serviços deinspeção de recebimento e preservação de materiais.

Era uma licitação tipo menor preço , para a qual se exigia umacerta qualificação técnica da equipe. Apresentaram-se três em-presas com seus respectivos preços: ETQ, propondo realizar osserviços por apenas R$ 97.216,00; Orplan por R$ 272.476,80 eEngevix por inimagináveis R$ 11.756.167,20. A disparidade dospreços ofertados indicava que alguma coisa estava errada noprocesso licitatório.

Ressalte-se aqui que a Orplan já vinha prestando à REDUC es-

tes mesmos serviços anteriormente de forma satisfatória, e – atépor esta razão - conhecia bem os volumes e as necessidades en-volvidos. Desta forma, interpusemos recurso alegando inexequi- bilidade de preços , conforme previsto no parágrafo 3 º do artigo44 da lei 8666/93.

O recurso não foi acatado; a empresa ETQ foi contratada e seismeses depois a REDUC teve que realizar nova licitação (SESUP007/95) porque a empresa vencedora da licitação anterior nãoconseguira executar os serviços por ter oferecido preços inexeqüí-

veis , como – aliás - afirmáramos em nosso recurso. Àquela altu-ra, as equipes e as rotinas de trabalho que dispúnhamos já ti-nham sido desativadas e todos - realmente todos - perderam : aestatal contratante, a Orplan, e assim também a vencedora da-quela licitação.

Desde que comecei a atuar na área comercial me faço acompa-nhar de duas ponderações, uma cujo autor desconheço que diz:Você sempre vai encontrar quem faça o mesmo serviço por um

preço um pouco menor com uma qualidade bastante pior . A outrado escritor, economista e crítico de arte inglês: John Ruskin(1819 a 1900): É insensato pagar demais, porém é muito pior pagar de menos. Quando você paga demais, você perde algum dinheiro, apenas isso. Quando você paga de menos pode perder tudo porque o objeto da sua compra pode não atender às suas ex-

pectativas .

O equilíbrio dos negócios impede que se pague de menos e seobtenha demais – isto não pode ser feito e se você decide pelomenor preço é bom adicionar alguma coisa pelo risco que vaicorrer, e, se fizer dessa forma, você teria o suficiente para pagarpor algo melhor.




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O princípio fundamental de uma negociação com o Cliente deveser o preço justo aliado à busca pela parceria . Mais do que serapenas contratados, ser parceiros do Cliente; atender integral-mente às suas necessidades, sem pressões de custo, o que pres-supõe a demanda por uma remuneração adequada, ou ao me-nos a possibilidade de renegociação sem a paralisação dos servi-ços, além da confiança de que a sua cobrança, se consistente,

será acatada. Tanto é assim que temos negociado com a Gerência de Infraes-trutura da Algar Telecom Leste S.A. – ATL , para quem vimos exe-cutando a fiscalização de obras de Estações Rádio-Base; empre-sa cujas pressões dos cronogramas exigem de nós – parceiros -ações rápidas e sem questionamentos comerciais.

Pela natureza dos serviços exige total integração com a sociedade , pois mais do que o Cliente contratante ou o contratado pro-dutor, o usuário final dos serviços de telefonia celular é o que,neste caso, mais direito tem à qualidade e à segurança do seuproduto, e é dele e da sociedade que, de fato, devemos ser parceiros ; assim conclui Roberto Pedro Loyola .




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Objetivos definindo estratégias

O negociador deve classificar os pontos nos quais poderá ceder e an-tever os pontos sobre os quais as outras partes poderão conceder.Prevendo acontecimentos, o negociador poderá reagir a diferentesdesfechos e não ser apanhado de surpresa.

A negociação é um exercício de concessões; concessões que de-vem ser planejadas antes do início da negociação e não duranteo processo.

É importante analisar as implicações de cada concessão e quaisinteressam mais ou menos à outra parte.

Este último aspecto é crítico porque o que não parece importan-te para nós pode ser fundamental ao outro.

Concessões mais importantes devem ser deixadas por último.

Junqueira, Luiz Augusto CostacurtaNEGOCIAÇÃO – TECNOLOGIA E COMPORTAMENTO

COP - 9 a. edição, pág. 29

Um bom negociador deve ter em mente os interesses de sua empre-sa, o seu produto e suas propostas, e, do outro lado, interesses daoutra parte.

Deve ainda considerarQuais são os seus objetivos na negociação e qual é a sua ordemde importância?

Tem todas as informações que precisa para dar andamento à

negociação? Se não, como posso consegui-las?Até onde pode ceder para que a negociação atinja satisfatoria-mente os seus objetivos?Baseado no que sabe sobre as outras partes, até onde elas po-derão ceder na negociação?As outras partes têm poder de decisão ou dependem da aprova-ção de seus superiores?Quais seriam as questões mais importantes em risco nesta ne-gociação?




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Levando em conta os seus objetivos, suposições e informaçõessobre as outras partes, qual seria a melhor transação a ser es-perada desta negociação?Como fazer da negociação algo justo e razoável?Que tipo de ação estratégica e quais táticas pretende usar nestanegociação?Caso as ações estratégicas e táticas escolhidas não funcionem,quais são suas opções de redefinição e retomada?Quais são os itens mais importantes que deve estabelecer napauta com as outras partes?

A quem deve contatar antes da negociação?Quais pontos devem ser previamente negociados?Até onde pode ceder e até aonde vão as limitações da outra par-te?




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Confrontando objetivos e informações

Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu interna-

mente, e de alguma maneira, seus objetivos e o limite de suas con-cessões que serão utilizados no decorrer da negociação.

Se o negociador conseguir entender os objetivos das outras partes,poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controle durante o pro-cesso.

O passo primordial no planejamento de uma negociação é buscarantes, para confrontar com os nossos objetivos, o maior número deinformações disponíveis relativas a cada uma das partes envolvidas.




184

Freqüentemente, você pode pensar que está preparado para ne-gociar e falha em fazer sua lição de casa porque supõe que dis-põe das informações que precisava para negociar com sucesso.

Barnes, Ginny PearsonCOMO NEGOCIAR COM SUCESSOMarket Books - 1 a. edição, pág. 66

Informações das outras partesInformações pessoais das outras partes: nome completo, trata-mento preferido, endereço e localização, hábitos, gostos, prefe-rências etc.Que dados firmes nós temos do seu passado em eventuais ne-gócios conosco e, ainda, com o mercado?Como foram as suas negociações anteriores, conosco e com ter-ceiros?Sabemos ou podemos deduzir qual é a presente e real situaçãoeconômico-financeira de cada uma das outras partes?Que objetivos pretendem atingir idealmente ao negociar conos-co? Quais são realmente os seus objetivos, principais e secun-dários neste momento?No que esperam venhamos a ceder e quais imaginam ser asnossas intenções ao ceder?Até onde provavelmente cederão e o que pretendem obter denós ao ceder?Quais são seus comportamentos mais evidentes?

Informações sobre a nossa empresaÉ extremamente importante e indispensável que o negociador tenhaamplo conhecimento da empresa para a qual trabalha:

Quando foi fundada, onde, por quem e qual a sua finalidade.Como vem se desenvolvendo e qual é verdadeiramente a suaposição no mercado atual.Suas políticas, diretrizes administrativas, comerciais, financei-ras e de pessoal. Sua estrutura física, instalações, recursos,meios e modo de operar.




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Informações sobre os nossos produtos e serviços

É de suma importância que o negociador saiba:As características que definem e distinguem os seus produtos,suas finalidades e utilidades; os métodos e especialidades comque os serviços são prestados.Conhecimento dos programas e sistemas, sua funcionalidade eoperacionalidade; processos e meios de prevenção e manuten-ção dos mesmos.Qual a política utilizada para a distribuição (onde é disponibili-zado para ser comercializado).Qual a sua participação de mercado, sua importância em faceaos concorrentes.

Informações estratégicas sobre o mercado-alvo

Em uma negociação os aspectos econômicos, receitas, margens, or-çamentos e disponibilidades para investimento são de vital impor-tância. As relações no mercado, os agentes influenciadores e as ten-dências não podem ser esquecidos. Deve ser amplo o conhecimentosobre a participação dos produtos e serviços no mercado. Qual o po-tencial da demanda, quanto ela estará disposta a solicitar bem comoas necessidades, preferências e exigências que afetam sua decisão decusteio ou investimento tendo em vista uma boa negociação.

Informações críticas sobre a concorrência

Para negociar com desenvoltura devemos ter noção de quem são osconcorrentes diretos e indiretos e quais segmentos de mercado dis-puta com cada um destes concorrentes. Levando em conta qual adistribuição de produtos e serviços por segmento de mercado, con-corrente a concorrente, e o seu confronto direto com os nossos pro-dutos, sabendo quais são suas estratégias de ação mercadológica,podemos deduzir as iniciativas de cada um de nossos concorrentes.

Num confronto direto, quais são, comparado à nossa ação, os pontos fortes e fracos de cada um de nossos concorrentes.Quais pontos de rejeição natural nós podemos relacionar com

segurança do mercado em relação aos concorrentes e cada umde seus produtos.




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Quais pontos de rejeição estimulada nós podemos provocar comeficácia no mercado em relação aos concorrentes e a cada umde seus produtos.

Gates é um feroz competidor. Em tudo o que faz, ele tem o ímpe-to de vencer. Como um especialista em fechar negócios, isso otorna um negociador eficaz. Ele não sente nenhum constrangi-mento em relação a isso e fala abertamente em aniquilamentoda concorrência. Gates admite livremente ter vencido a maioriade suas batalhas comerciais contra a concorrência em virtudedos erros cometidos por seus adversários. Ele é especialmente

hábil na arte de evitar as armadilhas de que as pessoas são ví-timas e explorar as oportunidades que nascem dos erros dos ou-tros.

Dearlove, DêsNEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES

United Press - 1 a. edição, pág. 21

Avaliando a extensão das intençõesHá ainda outros fatores importantes a estudar e a considerar comantecedência, e eles são:

Há um limite de tempo estabelecido ou a estabelecer para a ne-gociação?Foram consideradas e consultadas todas as partes da nossaempresa envolvidas, direta e indiretamente, na negociação?Quem tem interesse na situação atual e quem pretende mudá-la?

Há uma seqüência recomendável para a abordagem dos pontosa negociar?Há formas recomendáveis para a abordagem de qualquer dospontos?Recomenda-se tratar um ponto a cada passo ou há correlaçãoentre eles?Quais as conseqüências de um fracasso para cada uma daspartes?




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Dramatizando o cenário da negociaçãoEm negociações mais críticas é útil e importante usar a dramatização

para ensaiar cada momento do encontro, trabalhando a memoriza-ção, a convicção e a segurança dos passos a dar no rumo que pre-tendemos tomar, considerando:

Quais atitudes de cortesia predisporão favoravelmente as ou-tras partes?Que colocações deverão ser feitas casualmente?Que argumentos devem ser apresentados com firmeza e ênfase?Em quais pontos é conveniente ceder antes mesmo que as ou-tras partes solicitem?Em quais pontos podemos, mas só iremos ceder se houver umpedido conveniente das outras partes?No que, como e quando discordar ou recusar sem bloquear anegociação?Em pontos críticos, como estimular o entendimento e o acordo?

Analisando pontos fortes e pontos fracos

Antes de se iniciar uma negociação é importante tambem conheceros pontos fortes e fracos de cada uma das outras partes.

Tendo obtido o maior número de informações possíveis de quem es-tará do outro lado, o negociador vai precisar saber quais argumentos o outro lado utilizará e, através desse estudo, irá perceber que exis-tem pontos fortes e fracos.

Sabendo disto, o negociador poderá então traçar sua ação estratégicae alcançar o sucesso na negociação.

Como já dissemos, a negociação é uma troca de interesses, durante aqual se procura chegar a um acordo com o menor número de diver-gências possível.

Para que isso aconteça é importante saber o ponto de partida e quaisos pontos fortes de cada uma das partes envolvidas.




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Ao fazer essa análise, o negociador saberá por onde caminhar, ondeestará pisando e qual é a extensão de poder de cada uma das partes.

É importante ter noção dos pontos fracos de cada uma das outraspartes, nisto inclusas argumentação e habilidades pessoais.

Se o outro lado for constituído por uma equipe, deve-se ficar atento àpossibilidade de (sendo necessário e conveniente) criar uma discór- dia ; então esteja atento às fraquezas na argumentação tentando des-cobrir áreas morais e políticas onde pode haver uma discordância.

Procure examinar as posições das outras partes através do compor-

tamento delas durante a negociação.




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Decifrando situações e intenções

Considerando a realização de objetivos, podemos relacionar seis si-tuações básicas de ação e reação, envolvendo atitudes e posturas baseadas no poder de cada uma das partes e que um negociador de-ve observar:

Observando ações e reações

Sempre que as outras partes estiverem:

Induzindo;apoiando;

persuadindo; ouencorajando

as iniciativas manifestas durante a negociação, é porque pretendem facilitar para o negociador o alcance de seus objetivos , concedendo oque ele espera e precisa obter, sem reticências ou pressões acerca de

suas ofertas de contrapartida.

Sempre que as outras partes estiverem:motivando;estimulando;

permitindo;incitando; oudesafiando

as iniciativas do negociador, é porque querem que ele alcance por si próprio os seus objetivos , viabilizando as concessões que ele pretende e precisa obter, desde que saiba ao menos o que adequadamente o-fertar em contrapartida.




190

Sempre que as outras partes estiverem:reconhecendo;

cooperando;confessando;admitindo; ouajudando

em relação às iniciativas do negociador, é porque desejam o mútuoalcance dos objetivos , os do negociador e assim também os seus pró-prios, aceitando apenas e tão somente a oferta de contrapartidas e-quivalentes entre as partes.

Sempre que as outras partes estiverem:sacrificando;cedendo;desistindo, oucapitulando

diante de quaisquer que sejam as iniciativas do negociador, é porque precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos anterior-mente manifestos ou implícitos naquela negociação, independente-mente de quais sejam as ofertas de contrapartida que a elas sejamapresentadas.

Sempre que as outras partes estiverem: proibindo;

ameaçando;traindo;abusando; e atéinsultando

como reação a quaisquer das iniciativas manifestas no curso da ne-gociação, é porque querem impedir a realização dos objetivos do Ne- gociador , sejam quais forem as suas ofertas de contrapartida.




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Sempre que as outras partes estiverem: frustrando;

embargando;não cooperando; ouse retirando

no contexto geral das iniciativas tomadas na negociação, é porque precisam impedir a realização dos mútuos objetivos entre as partes ,sejam eles do negociador ou os seus próprios, mesmo diante dequaisquer que sejam as ofertas de contrapartida apresentadas.

Podemos ver então quão preciosa – e simples - é a capacidade de deduzir o que pretendem as outras partes , seja sabendo ouvir, comoseja observando e avaliando seus gestos, suas expressões.

Determinando intenções

Na falta desta possibilidade de deduzir intenções, o caminho maisdireto que resta ao negociador é a pergunta.

É primordial saber o quê perguntar, como perguntar e quando per-guntar, mas, entretanto, não se recomenda - ao menos não de início- perguntar abertamente quais são os objetivos finais, e assim tam-bém os limites mínimos ou máximos das outras partes.

Deve-se principiar sempre por perguntar fatos isolados, dados gerais,e ir com isto construindo deduções , enquanto se aguarda que as ou-tras partes se posicionem efetivamente.

As perguntas, num processo de negociação, atendem a dez funçõesbásicas:

Obter informação.

Confirmar o entendimento e o nível de interesse.

Determinar o estilo comportamental da outra parte.

Aumentar a participação da outra parte.

Fornecer informação.




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Levar alguém a refletir.

Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.

Buscar pontos de acordo.

Reduzir a tensão.

Proporcionar estímulos positivos.

Stark, Peter B.APRENDA A NEGOCIAR

Littera Mundi - 1 a. edição, pág. 22

Para conhecer realmente quais são os objetivos das outras partes, épreciso saber ouvir com atenção e ter a capacidade de ler nas entreli- nhas de cada colocação.

As pessoas que não ouvem ou não conseguem ouvir dão a im-pressão de serem indiferentes ou de não se importarem com osdemais. Isso, por sua vez, torna os outros menos comunicativos.

Ouvir é uma arte.

O primeiro passo, sempre, é darmos a sensação de que estamosdispostos a ouvir. As pessoas com quem parece mais fácil falarsão as que acabam ouvindo mais. Ouvir bem e em profundidadesignifica ir além do que está sendo dito, fazendo perguntas e re-petindo com suas próprias palavras o que se ouviu, a fim de tercerteza de ter entendido direito.

Essa é a maneira ativa de ouvir.

Goleman, Daniel TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONALObjetiva - 1 a. edição, pág. 155

Cuidado com a mentira

Muitas expressões, na verdade, querem dizer o oposto do que decla-ram, por exemplo: para falar a verdade ... ou honestamente ... quasesempre escondem falta de franqueza , da mesma forma que as ex-pressões: a propósito ... ou antes que eu me esqueça ... ditas com o

propósito de parecerem casuais, na verdade escondem assuntos importantes para quem as profere.




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Os gestos agitados, os risos nervosos e exagerados, a pausa perdidana fala, o pigarrear no meio da fala e a tosse forçada, o sorriso exces-sivo, os movimentos faciais desconexos são outros sinais que mere-cem atenção por pretenderem mascarar , na maioria das vezes, situa-ções críticas.

São quase sempre usados de forma deliberada para induzir impres-sões irreais, estados de espírito diversos do real.

Planeje de forma a descobrir seus planos e a sua probabilidadede sucesso. Provoque-o e descubra a base da sua atividade ouinatividade. Force-o a revelar-se, de forma a exibir seus pontos

vulneráveis.Clavell, James

A ARTE DA GUERRA – SUN TZURecord - 10 a. edição, pág. 41




194

O poder e a relevância das posições

Em uma negociação é necessário definir o tipo e o nível de relacionamento entre as partes e o poder relativo de cada uma delas, umavez que em toda negociação pode haver vários graus de relaciona-mento.




195

O poder e o relacionamento antes da negociaçãoÉ necessário determinar qual é a relevância da posição de cada uma

das partes antecedendo o decorrer do processo de negociação, combase na qual se definirão as ações estratégicas e as táticas de nego-ciação a serem adotadas.

A dependência absolutaNós dependemos das outras partes para aspectos e decisões vitais nofuturo, não havendo nenhuma alternativa , mesmo que elas nos recu-sem a concessão que delas pretendemos obter nesta negociação.

A dependência relativaNós precisamos das outras partes para aspectos e decisões importan-tes no futuro, mas há algumas alternativas, caso elas nos recusem aconcessão que delas pretendemos obter nesta negociação.

A nossa independênciaNós queremos que a outra parte nos conceda alguma coisa, mas dis-

pomos de alternativas para obtê-la se nos for recusada nesta negoci-ação.

A independência da outra parteQuerem as outras partes que lhes concedamos alguma coisa, maselas dispõem de alternativas para obtê-la se a recusarmos nesta ne-gociação.

O domínio relativo

As outras partes precisam de nós para aspectos e decisões importan-tes no seu futuro, mas dispõem de algumas alternativas caso nosrecusemos a lhes conceder o que de nós pretendem obter nesta ne-gociação.

O domínio absolutoAs outras partes dependem de nós para aspectos e decisões vitais noseu futuro, não havendo para elas nenhuma alternativa , mesmo quenos recusemos a lhes conceder o que elas pretendem obter de nós

nesta negociação.




196

O poder e o relacionamento depois da negociaçãoO passo seguinte consiste em avaliar o poder de cada uma das partes

e assim também o tipo e o nível de relacionamento que pretendemosmanter com cada uma delas após a negociação .Poderemos assim orientar quais, dentre estratégias e táticas, nospermitiremos usar durante o processo de negociação.

Relacionamento independenteFindo o processo de negociação pretendido, não se prevê que nenhuma das partes dependa da outra para nenhum dos seus interesses.Nestes casos de independência, o negociador poderá lançar mão detodo o seu arsenal de armas estratégicas e táticas , inclusive as maisagressivas, se necessárias à execução com sucesso das suas estraté-gias negociais.

Relacionamento interdependenteHavendo interesses comuns que nos vinculem às outras partes ,mesmo após a negociação que se planeja empreender, recomenda-se

evitar o uso de estratégias e táticas agressivas .Cabem com melhor proveito as ações que ensejem ganhos eqüitati-vos através de concessões harmônicas e razoáveis de cada uma daspartes.

Relacionamento dependenteQuando a extensão e a natureza dos interesses das outras partessubordinam as ações do negociador numa relação de dependência que transcende o processo da negociação que se planeja empreender,cabem única e tão somente estratégias e táticas de administração das

pressões , maximizando a valorização das concessões a fazer, embusca daquelas que se pretende obter.

O varejo está indo à forra contra a indústria.

As recentes aquisições e arrendamentos de supermercados per-mitiram que uma minoria ganhasse forte poder de pressão. Aconcentração deu fôlego ao comércio e permitiu inverter a mãodas negociações.




197

Agora, quem dá as cartas é o varejo – e os fornecedores, inclusi-ve indústrias gigantes de alimentação e artigos de limpeza, sevêem obrigados a acatar uma série de restrições para continuarvendendo.

O poder de fogo na hora de negociar com fornecedores ficou ex-tremamente fortalecido, observa o consultor de varejo EugênioFoganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial.

Malta, Christiane Bueno e Nascimento, Sandraartigo Varejo vai à forra contra indústria

publicado na GAZETA MERCANTIL, 18.07.99, pág. A-1




198

Quem pode mais chora menos

Procure elaborar uma lista de situações positivas que possam ajudaras outras partes a se decidirem, baseada em valores e não em supo-sições.

Cada negociação se serve de métodos diferenciados, por isso preci-samos sempre criar novas maneiras de eliminar obstáculos; por e-xemplo: se a negociação envolver áreas distintas e diversas de suaempresa, procure verificar com antecedência as possibilidades deconcessões área por área para que o acordo se concretize com maiorpossibilidade de sucesso. Agindo dessa maneira, o negociador poderá

visualizar todas as facetas da situação sem se preocupar em assumirriscos, caminhando para um desfecho satisfatório.




199

Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente conhece-mos e estudamos somente nosso lado do planejamento, mas sabemosque, muitas vezes, a outra parte faz o mesmo , apesar de desconhe-cermos suas estratégias e táticas. Portanto, quanto mais bem prepa-rado você estiver, procurando conhecer suas metas e as metas dasoutras partes, quais são as concessões, os limites de tempo, as op-ções criativas e as pressões, tanto maior serão as suas chances deresultar numa negociação amplamente satisfatória.

No final, você precisa ter coragem para tomar uma decisão. Vocênunca terá todos os dados de que necessita . Você nunca terácondições de esmiuçar todas as alternativas, ameaças e riscos

que se apresentam a você. Você recebe as informações corretas eas combina com o instinto certo para permitir-lhe tomar uma de-cisão.

Armstrong, MikePresidente do Conselho e CEO da AT&T Corporation

Neff, Thomas J. e Citrin, James M.LIÇÕES DE SUCESSO

Negócio – 1 a. edição, pág. 40

Todavia, se a outra parte não planejou , não anteviu várias situações,não imaginou quais seriam suas concessões, além do fato de o pro-cesso poder ser mais lento, com certeza não irá resultar num bomnegócio. E então, por que as pessoas vão a uma negociação sem umbom planejamento? Tanto pode ser pelo fato de que planejar não édivertido, é monótono; como pode ser pelo receio de ter coragem deacreditar nos seus instintos , afinal, correr riscos sempre implica as-sumir responsabilidades.

Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nos preo-

cupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso. Se você perceberque a outra parte não se planejou como deveria, utilize isso a seu favor , mas envolva-a na negociação o suficiente para que ela possasair satisfeita.




200

Resumo do Capítulo V

Qualquer negociação tem como ponto de partida o estudo e o apri-moramento da informação para quando ela acontecer.

Para tanto, é preciso estar preparado, tanto do lado emocional comodo lado mental, tendo e mantendo bons relacionamentos, contatos eprincipalmente procurando ter o conhecimento das necessidades decada uma das outras partes e das suas próprias.

É preciso planejar suas ações, reações e decisões a serem tomadas. Ter conhecimento das características de seus produtos e serviços, da

estrutura de sua empresa, do mercado-alvo e da concorrência.Saber avaliar a extensão das intenções, as situações da negociação,procurar descobrir os pontos fortes e fracos de cada uma das outraspartes.

Ter claro para si o posicionamento e o tipo de relacionamento exis-tente antes da negociação: dependência absoluta ou relativa, inde-pendência, domínio relativo ou absoluto, e assim também daqueleque se pretenda estabelecer após o seu decurso: independente, in-terdependente ou dependente, determinando assim as posições atomar e o caminho a seguir.

O negociador deve ter conhecimento preciso do seu objetivo e, deuma maneira clara, saber até onde pode conceder, assim como doobjetivo da outra parte e de até onde ela provavelmente concederá.Agindo assim, poderá orientar-se e controlar todo o processo.




201

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo V

41. O que são objetivos estratégicos?a. São os objetivos ideais, que maximizam ganhos reais em

uma negociação, que conseguem suplantar as necessidadesbásicas.

b. São aqueles que o negociador consegue alcançar com exati-dão, tal como havia planejado, usualmente através da cha-mada negociação “ganha-ganha”.

c. Objetivos através dos quais uma empresa busca consolidar

ou obter novas colocações mercadológicas para o seu desen-volvimento e posicionamento, podendo ser classificados en-tre reais e idealistas.

d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

42. Normalmente em uma negociação sempre há mais de um obje-tivo, cada um na sua ordem de prioridade. Para o negociadoruma ordem de prioridades pode ser: preço justo, tempo exeqüí-vel, qualidade assegurada e quantidade necessária, resultandoem parceria. Para outra das partes a prioridade pode ser dife-rente:

a. Preço negociado, qualidade especificada, tempo contratado equantidade exata, resultando em parceria.

b. Menor preço, qualidade aceitável, tempo prorrogável e quan-tidade possível, resultando em parceria.

c. Menor preço, qualidade relevável e quantidade gradual, re-sultando em parceria.

d. Preço médio, qualidade garantida e quantidade bonificada,resultando em parceria.

43. Quando negociamos, cada uma das partes já estabeleceu inter-namente e de alguma maneira seus objetivos e o limite de suasconcessões que serão utilizados no decorrer da negociação.

a. Se o negociador conseguir descobrir os objetivos das outraspartes, poderá orientar-se de maneira a - seguramente -dominar e controlar o processo.




202

b. Se o negociador conseguir imaginar os objetivos das outraspartes, poderá preparar-se de maneira mais criativa, poden-do – quem sabe - até ter alcançar o controle do processo.

c. Se o negociador conseguir obstruir os objetivos das outraspartes, poderá orientar-se de maneira mais estratégica e ocontrolar os fatos durante o processo.

d. Se o negociador conseguir entender os objetivos das outraspartes, poderá orientar-se de maneira eficaz e ter o controledurante o processo.

44. Informações relevantes para o bom planejamento são:

a. Sobre as outras partes, sobre a sua empresa, seus produtose serviços, estratégias sobre o mercado-alvo e informaçõescríticas sobre a concorrência.

b. Sobre as outras pessoas, mas também informações sobresua credibilidade, suas estratégias mais conhecidas e suasligações com a concorrência.

c. Sobre os outros concorrentes, informações sobre suas em-presas, seus produtos e serviços, estratégias de ação no

mercado-alvo, além do seu relacionamento com as outraspartes.d. Sobre o posicionamento das outras partes, sua situação glo-

bal, de seus produtos e serviços, e suas estratégias de açãono mercado-alvo, principalmente junto à concorrência.

45. Sempre que as outras partes estiverem sacrificando; cedendo;desistindo, ou capitulando diante de quaisquer que sejam as i-niciativas do negociador, é porque:

a. Pretendem facilitar para o negociador o alcance de seus objetivos, concedendo o que ele espera e precisa obter, sem re-ticências ou pressões acerca de suas ofertas de contraparti-da.

b. Querem que ele alcance por si próprio os seus objetivos, vi-abilizando as concessões que ele pretende e precisa obter,desde que ele saiba ao menos o que adequadamente ofertarem contrapartida.




203

c. Desejam o mútuo alcance dos objetivos, os do negociador eassim também os seus próprios, aceitando apenas e tão so-mente a oferta de contrapartidas equivalentes entre as par-

tes.d. Precisam renunciar à realização de seus próprios objetivos

anteriormente manifestos ou implícitos naquela negociação,independentemente de quais sejam as ofertas de contrapar-tida que a elas sejam apresentadas.

46. Os gestos _________, os risos nervosos e _________, a pausa per-dida na fala, o _________ no meio da fala e a tosse forçada, osorriso _________, os movimentos faciais desconexos são outrossinais que merecem atenção por pretenderem mascarar situa-ções críticas. Selecione a alternativa que complete as lacunascorretamente.

a. planejados, controlados, pontuar, medidob. desconexos, descontrolados, gaguejar, nervosoc. agitados, exagerados, pigarrear, excessivod. comedidos, encobertos, pausar, cínico

47. Vimos que é necessário determinar qual é a relevância da posi-ção de cada uma das partes antecedendo o decorrer do proces-so de negociação. Neste contexto, a dependência relativa podeser assim compreendida:

a. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisõesimportantes no futuro, mas há algumas alternativas casoelas nos recusem a concessão que delas pretendemos obternesta negociação.

b. Querem as outras partes que lhes concedamos alguma coi-sa, mas elas dispõem de alternativas para obtê-la se a recu-sarmos nesta negociação.

c. Nós precisamos das outras partes para aspectos e decisõesimportantes no futuro, mas há algumas alternativas casoelas nos recusem a concessão que delas pretendemos obternesta negociação.




204

d. As outras partes precisam de nós para aspectos e decisõesimportantes no seu futuro, mas dispõem de algumas alter-nativas caso nos recusemos a lhes conceder o que de nós

pretendem obter nesta negociação.

48. Relacionamento _________: havendo interesses comuns que nos _________ às outras partes, mesmo após a negociação que seplaneja empreender, recomenda-se _________ o uso de estraté-gias e táticas agressivas, cabendo com melhor proveito as açõesque ensejem ganhos eqüitativos através de concessões harmô-nicas e razoáveis de cada uma das partes. Selecione a alternati-va que complete as lacunas corretamente.

a. Dependente, submetam, dissimular.b. Interdependente, vinculem, evitar.c. Independente, imponham, adotar.d. Nenhuma das alternativas está correta.

49. Selecione a alternativa correta:

a. Nas negociações, ainda que não precisássemos, usualmenteconhecemos e estudamos não somente nosso lado do plane-

jamento, mas o outro também.b. Nas negociações, ainda que não devêssemos, usualmente

conhecemos e estudamos somente nosso lado do planeja-mento.

c. Nas negociações, é um fato sabido, usualmente não conhe-cemos tudo, mas estudamos profundamente o nosso lado doplanejamento; o resto é instinto e experiência.

d. Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

50. Todos gostamos de realizar as coisas, e muitas vezes não nospreocupamos com a maneira pela qual vamos fazer isso; se vocêperceber que a outra parte não se planejou como deveria:

a. utilize isso a seu favor, mas envolva-a na negociação o sufi-ciente para que possa sair satisfeita.




205

b. não utilize isso a seu favor, significaria envolvê-los na nego-ciação e isto não seria o suficiente.

c. utilize isso a seu favor, mas moderadamente, para que nãose sintam envolvidos na negociação.

d. não utilize isso a seu favor, nem os envolva na negociação,pois será o suficiente para saírem insatisfeitos.




CAPÍTULO VI

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO




209

É dando que se recebe

Toda negociação tem pontos críticos, que geram temores e insegu-ranças. No entanto, racionalizando, lembremo-nos de que negociaçãonão é nada mais do que dar e receber entre pessoas ou entre pessoase empresas. Negociar é a arte de fazer acordos através da troca deinformações, posições e disponibilidades.

O processo de acordo envolve – na maioria dos casos - pontos de dis-córdia. Uma das maneiras de nos desvencilharmos desses pontos éuma boa comunicação e o bom relacionamento que dela decorre.




210

Para que a negociação atinja seus objetivos é necessário trabalhar orelacionamento que existe entre você e cada uma das outras partesna medida em que a negociação avança.

Portanto, existem três pontos primordiais para a condução de umaboa negociação: conhecer o processo, conhecer a si mesmo e melho-rar relacionamentos.

Algumas idéias errôneas e pré-concebidas podem impedir que vocêalcance bons resultados no processo de negociação; portanto, há quese desmantelar alguns mitos:

Caso a negociação leve mais tempo que o planejado você pode sesentir decepcionado; tenha em mente os resultados que pretendealcançar e vá em frente.

Não imagine a negociação como um jogo de cartas marcadas; leve emconsideração que as partes envolvidas trazem idéias e estratégiasque mudam à medida que o processo evolui, devemos saber exata-mente o momento de mudar também.

Nenhuma negociação tem vencedor; o que se deve ter em mente sãoresultados satisfatórios para ambos, adequando e reformulando suasnecessidades.

Sabendo que as diferenças existem, em uma negociação devemoscompreender o pensamento do outro; para tanto é necessário empa-tizar.




211

Preparando a apresentação

Ao se preparar uma apresentação deve-se prestar muita atenção,pois os detalhes são pontos importantes.

Deve-se lembrar que irá falar em público e sempre é melhor ter àmão sua estratégia, anotações importantes em um pedaço de papel,escolher palavras adequadas, qual sua abordagem e a postura ne-cessária.

Pois bem, isto nada mais é do que uma representação e ganha quem

representa melhor; assim também é com a política, em atuações deartistas ou até mesmo um repórter de campo.




212

Preparando-se consegue evitar o nervosismo, a ansiedade e os even-tuais erros, pois as atenções dos presentes estarão voltadas para vo-cê, “o negociador”.

Então, ao preparar-se, é necessário ter todos os detalhes já estuda-dos, assim as outras partes conseguirão “enxergar” sua abordagemcomo você deseja que elas o façam.

Uma apresentação bem preparada faz que as outras partes fiquematentas, gera confiança e consegue-se – com ela - atingir o objetivodo acordo, às vezes até mesmo quando existirem pontos que as ou-tras partes entendam dúbios. Com a preparação estes pontos serãosempre bem resolvidos.

Quando se prepara de maneira satisfatória, o negociador sempre en-contrará saídas estratégicas para as objeções da outra parte. Racio-cine de maneira a evitar surpresas na negociação, para que possasurpreender as outras partes conseguindo respostas para todas asdúvidas que possam surgir. Não improvise nunca!

Se quiser garantir bons resultados, procure se comunicar sem difi-

culdades; sua imagem está em jogo e, caso sua negociação preciseser detalhada, use um bom vocabulário e postura, tenha confiança eorganize sua apresentação pessoal, lembrando-se de sempre trazertodos os equipamentos necessários.

Sua apresentação, se bem estruturada, lhe permitirá obter melhoresresultados e alcançar o intuito desejado. Como já vimos, a prepara-ção de uma negociação se inicia pelo estudo e o constante aprimo-ramento, para estar o mais bem preparado quando ela acontecer.

Também se deve levar em consideração o lado emocional e mentalpara poder se compreender as outras partes e a nós mesmos.

Para estar preparado você deve manter bons relacionamentos, terbons contatos, além de compreender os motivos das outras partes,evitar suposições, conhecer os pontos importantes da negociação eprocurar se concentrar com determinação nos interesses das outraspartes.




213

Mas atente para a importância de sempre poder contar com meios degerar impactos favoráveis e surpresas agradáveis, cuidando para quetais fatores contem sempre a seu favor.

Se a explanação estiver programada para durar um tempo conside-rável, mesmo que tenha facilidade para chamar a atenção das outraspartes, o negociador vai precisar de recursos adicionais para mantê-las atentas do início ao fim da exposição.

Para isso, uma saída inteligente é a utilização de equipamentos ematerial que possam ilustrar a sua explanação; por exemplo, se dis-puser de dados ou índices para mostrar o crescimento da participa-ção de mercado de determinado produto, utilize gráficos que possammostrar o desempenho.

Estamos vivendo a revolução da tecnologia, e nela os recursos visu-ais são cada vez mais utilizados para facilitar a assimilação das in-formações.

Numa sociedade em que todos correm contra o tempo, podemossubstituir uma longa descrição por simples visualização do que se

quer enfatizar e ganhar tempo e a simpatia das outras partes.Use fotografias, data-shows, gráficos, mas sem excessos. Tente asso-ciar imagens a sua explanação, elas são um poderoso recurso pararetenção de informações.

Ao final da apresentação, você perceberá que atingiu seu objetivo,mas tais iniciativas deverão estar ao abrigo daqueles que possamposicionar-se e agir no sentido contrário de seus interesses.

Ao preparar arranjos táticos, o melhor a fazer é ocultá-los; ocul-te seus arranjos e estará a salvo da curiosidade de espiões há-beis e das maquinações dos cérebros cultos.

Clavell, JamesA ARTE DA GUERRA – SUN TZU

Record - 10 a. edição, pág. 41




214

Etapas da venda de concessões pela compra

Não venha me vender nada Já é clássico supor que negócios bem sucedidos decorrem sempre deuma iniciativa determinada de venda . Todavia, pergunte a si mesmo:quando precisa de um produto e/ou serviço, você prefere que o ven- dam a você ou ter a liberdade de comprar o que bem entender?

Obviamente que sua resposta será: prefiro que me deixem comprar oque eu preferir , sem sofrer assédio, pressão ou constrangimentos

próprios de processos agressivos de venda.




215

Douglas Lennick, vice-presidente executivo da American Ex-press Financial Advisors, concorda, dizendo que “algumas pes-soas têm a impressão errônea de que é possível ter êxito nos ne-gócios enganando os outros ou pressionando-os para compraralgo de que não necessitam. Isso pode funcionar a curto prazo,mas irá prejudicá-los a longo prazo. O indivíduo terá muito maissucesso se mantiver uma sintonia com seus valores pessoais.”



Ah ... Se me deixassem comprar ...

Ora, se todos sabemos disto, por que não estruturar nossas aborda-gens negociais sob o prisma da compra ? Muito mais vantajoso, práti-co e direto rumo aos nossos objetivos negociais; basta-nos tão so-mente entender como é que as pessoas compram e planejar meios emaneiras de influenciar sua tomada de decisões a nosso favor. Ecomprar aqui deve ser entendido não apenas como adquirir medianteprocessos de troca, mas principalmente como aceitar concessões so-lidamente baseadas em argumentos, pontos de vista, idéias e... solu-

ções .Para facilitar o entendimento, vamos relacionar adiante as etapasclássicas de um processo de compra, e nelas destacar qual a atuaçãomais eficaz para o negociador, passo a passo:

A consciência da concessão proposta

Você compraria um rebimbóile?

Poderíamos lhe dizer que ele está disponível em três cores e seis ta-manhos, pode ser alimentado em 110 ou 220 volts, atende a coman-dos em quatro idiomas, trafega a 200 km por hora, escala monta-nhas, pesa 22 quilos e não ronca.

Você compraria? É claro que não, pois nenhum de nós está propensoa comprar aquilo que nem sequer sabemos se existe ou o que é . Por-tanto, a primeira etapa do processo de negociação é a consciência; asoutras partes poderem tomar consciência de que a proposta de con-

cessão existe e no que consiste.




216

É evidente que, sem saber quais as necessidades que as concessõespropostas podem atender, jamais compreenderemos a sua finalidade,não podendo associá-las à satisfação de uma idêntica necessidadenossa, quanto mais nos interessarmos pela sua compra . Recebendoinformação adequada e clara, as outras partes saberão que a propos-ta de concessão existe e compreenderão quais são suas característi-cas básicas.

O interesse pela finalidade da concessão

Já sabendo que a proposta de concessão existe e quais são suas ca-racterísticas, o passo seguinte das outras partes será analisar para oque serve, como se aplica e qual a sua utilidade na satisfação de suasnecessidades e desejos.

Nesta etapa, desperta-se o interesse, que será tão maior quanto mai-or for o seu elo de valor, ou seja, a ligação entre a finalidade da con- cessão proposta e as necessidades e desejos a satisfazer das outraspartes. Entra aqui o trabalho delicado de obter o conhecimento dasnecessidades e desejos das outras partes que possam ser satisfeitospela concessão proposta. Isto nos dará os meios e rumos para o des-

pertar do interesse e consolidá-lo.As pessoas geralmente agem segundo momentos, estágios e níveisdistintos de motivação. Quando estão diante da decisão de satisfazeruma necessidade específica e inadiável, as pessoas vão às compras , e

já sabem o que pretendem comprar , estando, no entanto, abertas àsopções de compra que possam encontrar.

O seu interesse aqui já foi definido quando se decidiram por satisfa-zer a uma dada necessidade clara e presente. Podem ser influencia-das na medida em que se possa compreender com exatidão a suanecessidade, ofertando-lhes opções de concessões que sejam capazesde se prestar à satisfação demandada.

Todavia, elas também podem ser influenciadas a comprar outrasconcessões , sejam elas destinadas a satisfazer outras de suas neces-sidades, complementares à necessidade motivadora de sua intençãode compra inicial, quanto relacionadas ou associadas a necessidadesdiversas destas.




217

A avaliação da contrapartida negocial

Uma vez estabelecido o interesse (a finalidade da concessão para asatisfação de uma dada necessidade ou desejo em potencial), o pró-ximo passo das outras partes será avaliar o preço pedido , o quantocusta , a contrapartida negocial que delas pretendemos obter.

Então lembre-se: sempre que qualquer uma das outras partes falarem preço ou contrapartida , há interesse na compra da concessão .

É evidente que quando não identificamos numa concessão a capaci-dade de satisfazer a nenhuma de nossas necessidades, sequer que-

remos saber qual é o seu preço . Isto fica claro na medida em que, nãose prestando a nenhuma satisfação, ele de nada valerá.

Mas se satisfizer a uma necessidade, ela poderá ser avaliada combase no valor e na importância que puderem ser atribuídos a umasatisfação de necessidade.

Impossível determinar quanto cada um de nós estaria disposto a pa-gar por um simples copo d’água se perdidos no deserto e sem supri-mento.

Note, entretanto, que sempre dirão que uma dada concessão ofertadanuma negociação está cara para qualquer preço – ou contrapartida –solicitado.

Mas já estarão avaliando internamente se está muito cara (diante depouco interesse), um pouco cara (havendo algum interesse), justa (háum interesse definido e já uma prévia intenção de acordo) ou barata (há muito interesse e até decisão de acordo).

Portanto, quanto maior a alavancagem do interesse - evidenciandosuas necessidades e destacando a possibilidade de tê-las satisfeitaspela concessão proposta - menores serão as dificuldades de influen-ciar a tomada de decisão pela compra da concessão .

A característica do empenho de esforços nesta etapa é ajustar o nívelde interesse das outras partes, elevando-o tanto quanto possível, oque somente se dará com um conhecimento adequado do elo de valor

até então estabelecido.




218

O negócio como decorrência do processoSe a etapa de consciência, alertando as outras partes para a

existência da disposição de concessão, foi suprida com objetivi-dade e clareza, baseada em informação suficiente e precisa;Se bem estudada, orientada e alavancada a etapa do despertare estímulo do interesse, evidenciando de forma irrecusável acapacidade de satisfação da necessidade que a concessão pro-posta comporta;Se estabelecido o elo de valor entre a concessão ofertada e anecessidade, nivelando o preço pedido – a contrapartida - com o

valor que as outras partes atribuem à satisfação pretendida;Ora bolas, então a compra da concessão e, portanto, o negócio - jáestará fechada .

Mas já estará encerrado aí o processo negocial? A resposta é: absolu-tamente não!

Credibilidade baseada na satisfação

A satisfação do Cliente constitui a mais importante avaliaçãopara mim, e, se você realmente acredita nisso, então deve vincu-lá-la a seu sistema de remuneração, às práticas administrativas,e procedemos dessa forma. Permita-me dizer como isso opera.Avaliamos a satisfação dos Clientes de todas as formas imaginá-veis. Nós a avaliamos em uma escala de um a cinco após todavisita de um Cliente.

Acompanhamos cada problema por quão positivamente reagi-mos a ele, e revejo todas as noites o sucesso que estamos obten-

do com todo Cliente importante. As avaliações não são feitas a-penas em termos absolutos, mas também em relação a nossosprincipais concorrentes. Somamos esses resultados uma vez porano e remuneramos os gerentes tendo por base os resultados al-cançados.

Chambers, John T. - CEO da Cisco System IncLIÇÕES DE SUCESSO

Neff, Thomas J. e Citrin, James M.Negócio - 1 a. edição, pág. 90




219

Portanto, imediatamente após a conclusão de qualquer negócio, po-dem e devem ser iniciadas as ações de garantia da satisfação quedecorrerá do acordo, tais como: a) agradecimento pelo negócio con-cluído; b) confirmação e atualização dos termos acordados; c) medi-das de satisfação pelo resultado alcançado pelas outras partes; d)plena disposição para esclarecimento de dúvidas; e e) disponibiliza-ção contínua de novas e melhores soluções para as outras partes,sempre que adequadas aos interesses futuros do negociador.

Estas e outras ações determinam a credibilidade do negociador juntoàs outras partes, influenciando a sua decisão de seguir se servindode suas soluções e assim multiplicar negócios.




220

Os agentes da compra de concessões

Nos processos de negociação a decisão de acordo é sempre influenci-ada por diferentes necessidades e suas expectativas de satisfação,independentemente de eles estarem sendo conduzidos junto a em-presas ou pessoas que irão adquirir as concessões propostas pelonegociador.

O iniciador degustando a proposta

O iniciador é a pessoa que primeiro pensou na compra da concessão ,na aceitação da proposta e na oferta da contrapartida . Ele tem comofunção julgar o impacto da concessão proposta sobre seus objetivos

negociais. É ele quem vai degustar a proposta.




221

Temos aqui qualquer uma das outras partes no momento em que,presente a motivação de suprir a falta, satisfazendo assim uma dadanecessidade, imagina e procura identificar numa proposta do negoci-ador esta dada capacidade ou utilidade.

Nas ações de negociação devemos sempre conduzir o processo objeti-vando fazer que seja das outras partes a iniciativa, caso elas aindanão a tenham tomado.

Não há quem goste de estar negociando uma mútua concessão quepercebe estarem tentando vender a ele.

Numa negociação, as pessoas preferem sentir que estão comprando aconcessão – aceitando o acordo - porque assim quiseram e decidiram,e visualizar claramente esta possibilidade irá motivá-las muito maisno rumo do acordo que pretende o negociador.

O influenciador do interesse pela concessão

O influenciador é o elemento ativo que vai (sem que ao menos o ne-gociador saiba ou mesmo participe disto) dar justificativa à intençãode compra da proposta de concessão visualizada pelo Iniciador.

Tente descobrir mentalmente quem faz este papel na ação de compra de qualquer uma das outras partes e direcione sua argumentaçãonegocial para ele.

O decisor autorizando o acordo

É quem, dentro da ação de compra da concessão, vai estabelecer se,o que, como e quando comprar – ou aceitar . Geralmente este agente é

o que paga pela compra – ou autoriza o acordo - e suas orientaçõesvão nortear a ação das outras partes.

Nem sempre o decisor será o próprio negociador ou seu interlocutor.Cabe aqui detectar quem é que exerce este papel no processo decompra da concessão , e só então empenhar os esforços destinados ainfluenciar (direta ou indiretamente) sua decisão. Para isto o negoci-ador precisa conhecer precisamente a cadeia de tomada de decisão das outras partes.




222

Podemos identificar claramente os agentes decisores, se postos e vis-tos como aqueles que detêm ou reservam os meios e recursos derenda, ganho, salário, poupança, investimento, ou capacidade decrédito, suficientes ao pagamento da compra – a concordância com acontrapartida que pretendemos obter.

Não se obtém decisão de compra – acordo - favorável contornandoeste agente com argumentos limitados a preços baratos ou competitivos dos termos negociados, mas convencendo-o dos reais benefícios evantagens advenientes do processo de satisfação de necessidades edesejos que a concessão proposta pelo negociador possa atender.

O decisor, enquanto agente que disporá de tais meios e recursos pa-ra a compra , avaliará a relação, o elo de valor, entre a necessidade aser satisfeita e o preço a pagar por ela, a sua contrapartida .

Ele irá decidir-se, favoravelmente ou não, na exata proporção e ex-tensão de valia que atribuir à aquisição do benefícios e suas vantagens que a concessão proposta venha a proporcionar, ou seja, pelasua capacidade de efetivamente satisfazer a necessidade dada.

O “comprador” formalizando o acordoÉ quem efetivamente aceita o acordo proposto pelo negociador, de-pois de tramitada a ação dos agentes anteriores. Trata-se da figurado responsável pela negociação dentre as outras partes envolvidas.

Destaca-se aqui a indispensável ação de enfatizar no processo denegociação o sentimento de importância pessoal , diretamente ligado àcapacidade de tomar decisões e a satisfação daí atribuída ao agente.

Este agente, uma vez concluso o processo negocial, assume o papelde dono do benefício e vantagens adquiridos . Ora, se a finalidade daconcessão proposta é a satisfação de uma ou mais necessidades, a-quele que detém o privilégio da sua obtenção detém igualmente omérito pelo ensejo da satisfação resultante.

Isto atribui, de fato, como já dissemos, um sentido de importânciapessoal ao agente “comprador” , seja por evidenciar, ou permitir su-por, não só a sua capacidade de compra , como também por associá-

lo direta e meritoriamente à satisfação da necessidade posta.




223

O “usuário” do benefício e das vantagens

É nele que, tendo em vista a decisão de satisfazer necessidades, tan-to o iniciador , o influenciador , o decisor , quanto o comprador efetiva-mente pensam ao definir uma negociação, aceitar um acordo. Por-tanto, visto o objetivo de influenciar a tomada de decisão no processonegocial, pense nele você também, e antes deles, para estruturaruma abordagem adequada e eficiente.

Um mesmo agente, diferentes estágios de ação

Em muitos casos, iniciador , influenciador , decisor , comprador e usuá-

rio são a mesma pessoa no processo negocial, apenas que em está- gios diferentes de ação .

Veja que o usuário é o seu próprio agente iniciador no processo nego-cial, no momento em que está identificando e definindo uma sua ne-cessidade decorrente de falta a ser suprida, e tem a iniciativa de es-tar atento a soluções capazes de satisfazê-la.

O usuário é também seu próprio agente influenciador , na medida emque consulta seus gostos, preferências e valores pessoais para deci-dir-se dentre várias propostas e identificar aquela que o satisfará.

É ele mesmo o seu agente decisor , na medida em que consulta suasreservas e disponibilidades de contrapartidas , avaliando para si arelação entre o preço a pagar e o valor que atribui à satisfaçãodaquela necessidade.

Finalmente, o usuário é seu próprio agente comprador quando realizao negócio em seu próprio nome, adquirindo para si mesmo a conces-são que decorre do acordo negociado, destinada à satisfação de umaou mais de suas necessidades.




224

Negociando em qualquer cenário

Sabendo por onde começar

Um negociador deve estar preparado para negociar em qualquer lu-gar, a qualquer hora, diante de qualquer situação. Deve atentar paraa importância de dar sempre o primeiro passo, mas veja que não há como estabelecer regras fixas para as iniciativas de abertura numencontro de negociação.

Há aqueles que abrem o diálogo reafirmando o propósito do encontro ,e logo tratam de repassar os pontos a serem negociados, sugerindotalvez até a seqüência e alguns parâmetros a observar. Outros aindapreferem iniciar pela manifestação de disposição na busca pela satis-

fação entre as partes , revendo um breve elenco de vantagens e bene-

fícios gerais que pretendem alcançar em proveito de todos.




225

Também há os que começam fazendo comentários casuais , talvezfalem do clima, ou ainda comentem fatos recentes do cenário econô-mico, político ou social, cabendo até espaço para algum episódio en-graçado, tudo em busca de aliviar tensões, desarmar espíritos.

Até que uma das partes trate de abordar especificamente um dospontos a negociar ...

Avaliando o cenário da negociação

Um aspecto de singular importância está em atentar para o cenárioda negociação, o local em que ela se dará.

Qual seria o local mais adequado para se chegar a um acordo? O seuambiente, o da outra ou um local neutro?

Idealmente, o local da negociação deve estar adaptado às diferentesformas de negociação; mas talvez seja necessário que você se adapteao local da negociação.

Então saiba que a disposição do local da negociação pode ditar o tome o resultado de uma negociação. Independente das limitações físicasda área, procure sempre criar uma disposição de cadeiras que possi-bilite uma comunicação natural.

Assim que entrar em uma sala para negociar, avalie a disposição doslugares e pergunte a você mesmo se está confortável com ela. Casocontrário não prossiga com a negociação até que a disposição sejamodificada.

Caso possa prever que a negociação seja de estilo rápido, tendendo

assim a ser algo competitiva, ela comporta riscos se realizada no am-biente de uma das outras partes.

Mas, se o seu interesse for criar um relacionamento positivo, não háproblema em aceitar a negociação dessa maneira, desde que vocênão se sinta intimidado.

Se isso acontecer sugira um local neutro para que a negociaçãoprossiga de maneira positiva utilizando a tática da restrição de local ,vista mais adiante.




226

Estrutura básica para disposição do cenário

Outro aspecto a considerar é relativo à disposição física e de meiosdo local selecionado para sediar as negociações.

Recomenda-se idealmente que, a depender dos objetivos, se dispo-nha de sala confortável, bem iluminada, afastada de ruídos e interfe-rências, vedada a interrupções não solicitadas; que disponha de mei-os de comunicação, materiais para apontamentos, notas e cálculos,e, quando necessários, recursos audiovisuais.

Que se ofereça no mínimo água e café, além de outras facilidades que

possam ser demandadas mais especificamente.O cenário em função das pessoas

Bem, depois de decidido o local da negociação é necessário saber seas partes optarão pela formalidade ou pela informalidade.

Para que isso se decida é necessário saber o número de participantesde ambos os lados; se ela for realizada em equipe procure saber onúmero de integrantes.

Equipes pequenas: Normalmente em negociações entre equipespequenas o arranjo é feito em volta de uma mesa retangular; émais formal e direta.Equipes grandes: Se a negociação estiver sendo realizada entremuitos representantes das partes, ela se distribuirá melhor emuma mesa circular.Entre duas pessoas: Pode-se optar por uma sala de reuniões oupor uma mesa reservada em um restaurante.

Dimensões do cenário em função dos objetivos

O tamanho da sala e a disposição das cadeiras, além da existênciade equipamentos, são pontos que devem ser levados em considera-ção.




227

Local grande e equipe pequena: Aqui se dará uma negociaçãoformal; esteja preparado, pois será difícil utilizar-se de mano-bras táticas mais pessoais.Local pequeno e equipe pequena: A proposta é de encontrar so-luções; procure não gerar tensão.

Disposições do cenário indicando intenções

Geralmente, as negociações dão-se com as pessoas sentadas ao re-dor de uma ou mais mesas de reunião, e até aí deve ir a preocupaçãode quem recebe, pois o formato da mesa pode sinalizar as intençõesplanejadas.

Uma mesa quadrada , que disponha os interlocutores frente afrente, ou ainda uma mesa redonda, indicam que não se pretende marcar posição de domínio , mas sim de busca do enten-dimento harmônico e mutuamente satisfatório.

Já uma mesa retangular ou ovalada , havendo quem ocupe asua cabeceira, indicará que (havendo impasse) este participantetomará a decisão . Desocupada a cabeceira, a posição de desta-que passa a ser observada a partir do centro de uma de suas

duas laterais.Numa escrivaninha , em que uma das partes ocupe a posição detrabalho e a outra uma das cadeiras de visita, cabe a esta últi- ma a iniciativa de propor a quem as recebeu.Entretanto, numa sala de estar , ao redor de uma mesa de restaurante , durante um evento festivo ou apenas caminhando , ob-servam-se posições de igualdade entre as partes.

Vantagens de cenários abertos e desestruturados

Muitas negociações de sucesso são realizadas fora de uma mesa ; àsvezes por telefone, durante uma refeição, através de cartas ou atémesmo por meio de intermediários.

Negociadores profissionais gostam de comandar suas negociações emtorno de uma mesa, mas às vezes a presença dela coloca as pessoasem lados opostos e estabelece uma barreira.




228

Ora, nós sabemos que um ambiente social neutro, aberto e desestru-turado deixa as pessoas mais à vontade e elas se tornam mais flexí-veis.

As barreiras são atenuadas quando realizamos negociações em am-bientes assim.

Muitas vezes um simples guardanapo com informações tem mais pesodo que uma proposta bem redigida.




229

Relato de casoVamos dar uma volta no quarteirão?

Fernando Cardoso , Diretor Comercial da Integração, Consultoriae Treinamento, é um adepto convicto da construção de resulta-dos a quatro mãos nestes cenários. Já é conhecida no mercadoa sua volta no quarteirão .

Ele convida as pessoas para uma caminhada dizendo:

Vamos dar uma volta no quarteirão e aproveitar para batermosum papo?

Até pela surpresa, isto gera um pronto desarmar de espíritos,ensejando – naquele cenário aberto e desestruturado - uma refle-xão livre de pressões formais, que aproxima as pessoas e permi-te-lhes construir, com criatividade e informalidade, sólidas par-cerias e acordos excelentes.

Em outras situações, o convite dele é ainda mais criativo e, por-que não dizer, inusitado:

Vamos comer um pastel? Ali na rua de trás tem um pastelzinhodelicioso ...

Ele nos garante que, nestes casos, não tem por objetivo tratar denenhuma questão mais específica e argumenta que gosta mes-mo é de comer um pastelzinho com um amigo.

Mas vejam bem: o cenário neutro daquela pastelaria – ali se co-me em pé na calçada - proporciona um clima de pessoalidadeabsoluta , aproximando as pessoas, criando entre elas clima paraalianças e até para novas amizades; e nós sabemos quão precio- sas são as amizades no mundo dos negócios ...




230

Técnicas irresistíveis de negociação

Como abordar a outra parte com sucesso

Quando o negociador vai ao encontro das outras partes, espera ouvirdelas as suas necessidades e que elas vejam o que a sua proposta, oseu produto, a sua empresa e ele mesmo têm a oferecer. A aceitaçãode uma proposta vai estar vinculada aos pontos de contato dessanegociação.

Em qualquer negociação cada uma das partes começa sempre pen-sando em qual benefício e suas vantagens conseguirão e seqüenciampreocupadas com o benefício e as vantagens que as outras partes

pretenderão obter.




231

Como já vimos reiteradamente, um negociador, para abordar a outraparte com sucesso, deve, antes de qualquer coisa, estar sempre inte-ressado em conhecer as necessidades das outras partes, manifes-tando isto de uma forma clara e objetiva, deixando num segundoplano cuidadosamente estudado a manifestação de seus própriosinteresses.

Nunca deve se esquecer de que o caminho muitas vezes passa porporteiros, telefonistas, secretárias, assistentes e assessores, e nocurso deste caminho não há atalhos.

Como obter a atenção da outra parte

O objetivo de uma boa abordagem negocial é saber captar a atençãodas outras partes e manter o seu interesse pela continuidade do diá-logo na negociação.

É preciso estar em sintonia com cada uma das outras partes. Crian-do um clima de simpatia, sendo amável, polido, cuidando bem dasua aparência pessoal, utilizando os meios de expressão de sua per-sonalidade (vocabulário correto, voz agradável e clara, olhar franco e

sincero, sorriso generoso, gestos amigáveis e postura agradável), fa-zendo um bom contato ou dando um bom atendimento.

Como alavancar o interesse na negociaçãoDescobrindo com precisão cirúrgica quais são as necessidades daoutra parte que podem ser satisfeitas pelas concessões que o negoci-ador tem a ofertar.Escutando e respeitando o ponto de vista das outras partes para quea sua posição seja respeitada. Conhecendo as reais necessidades,desejos e anseios das partes com as quais vamos negociar pode aju-dar em muito a realização dos nossos objetivos.Procurando detectar quais são os motivos da outra parte, e a partirdaí focar seus argumentos mais enfaticamente nestes pontos.Estando sempre preparado para a apresentação de sugestões, e fi-cando atento às reações das outras partes. É através delas que o ne-gociador poderá deduzir e confirmar as necessidades que motivam ointeresse das outras partes pelas concessões que o negociador tenha

a lhes ofertar no processo de negociação, tomada de decisão e acor-do.




232

Falar das propostas de concessão sim, mas apresentando enfatica-mente suas finalidades e utilidades, e não apenas suas característi-cas.

Como despertar o desejo de acordoConhecidas as necessidades que motivam o interesse de acordo dasoutras partes, o negociador deve enfatizar todo o elenco de benefícioe vantagens que advirão das concessões que tem a ofertar.

Como provocar o fechamento gerando satisfaçãoUm negociador deve sempre saber captar quando a decisão de acor-do já estiver amadurecida na mente das outras partes, quando jáhouver sinais de convencimento quanto ao benefício e suas vanta-gens.Ao invés de dirigir-lhes uma pergunta quanto à sua decisão (o quepode dar margem a elas para que reiniciem o seus processos inter-nos de avaliação), deve perguntar-lhes, logo após um “então ...”, suapreferência por determinadas opções negociais relativas às quanti-dades, extensão, formas e meios de pagamento, prazos etc.Se ainda assim as outras partes se mostrarem resistentes, é sinal deque alguma etapa anterior do processo de negociação não foi cum-prida satisfatoriamente. Cabe ao negociador detectá-la com agilidadee retrabalhá-la com profissionalismo e habilidade.

Entretanto, chegando à conclusão do negócio, cabe ao negociadorreiterar às outras partes, e agora com mais ênfase e entusiasmo ain-da, todo o elenco de benefício e vantagens que terão como decorrên-cia do acordo, reforçando em sua mente a sensação e a certeza dasatisfação.

Faça declarações do tipo: “Estou contente por termos concorda-do” ou “Agora, firmamos o compromisso de (descreva a ação),certo?”. O compromisso é uma etapa além do acordo. Faz comque todos se mexam para agir paralelamente ao acordo celebra-do. Apertar as mãos, olhar o outro nos olhos e sorrir normal-mente ajudam a reforçar uma declaração de compromisso.

Barnes, Ginny PearsonCOMO NEGOCIAR COM SUCESSOMarket Books - 1 a. edição, pág. 90




233

Como garantir satisfação e assim multiplicar negóciosPodemos conceituar, para melhor compreensão, afirmando que,

quando do fechamento do negócio, nenhuma das outras partes aindaé nosso parceiro de negócios , um Cliente , mas apenas quando dá se-qüência ao usufruto das soluções concedidas, percebe satisfação,cumpre suas contrapartidas e abre espaço para novos negócios.

Numa cadeia de lojas famosa pela qualidade de seus serviçosaos Clientes, Patrick D. McCarthy é uma lenda, imperando naqualidade de sócio de vendas número um há mais de 15 anos.

McCarthy cuida de seu grupo pessoal de fregueses, com cercade seiscentos compradores, fazendo mais do que apenas pres-tar-lhes um atendimento útil quando estão na loja. Sistemati-camente, ele se incumbe de telefonar para fregueses específicosquando recebe alguma mercadoria que acha que será do seu a-grado. Chega a telefonar para parentes de fregueses com suges-tões de presentes, quando se aproxima um aniversário natalícioou outra comemoração importante.


Objetiva - 1a

. edição, pág. 48




234

Check-list da satisfação

Devemos nos perguntar e elaborar respostas efetivas para: Terão as nossas concessões de fato satisfeito as necessidades edesejos que deram base à decisão de acordo?Estarão as outras partes satisfeitas a ponto de seguir usufruin-do as nossas soluções, tornando-se assim nossos Clientes emfuturos negócios?Estarão elas insatisfeitas, a ponto de alterar sua opção buscan-do opções concorrentes?

Que tipo de atendimento nós demos às suas eventuais reclama-ções ou pedidos de apoio, auxílio e esclarecimentos?Nós as mantivemos atualizadas quanto às inovações, melhoriase novos avanços das soluções que elas pretendem seguir nego-ciando conosco?Informamos a elas as nossas atuais propostas, seu benefício esuas vantagens?Quais esforços a nossa concorrência poderá despender paraalterar a opção de acordo feita anteriormente a favor das nossassoluções?




235

Resumo do Capítulo VI

Uma boa negociação parte de três pontos fundamentais: conhecer oprocesso; conhecer a si mesmo; melhorar relacionamentos. O nego-ciador não deve decepcionar-se se a negociação demorar mais que oesperado.

Deve ter em mente os resultados que pretende atingir e preparar-separa mudar o rumo dos argumentos, caso qualquer uma das outraspartes surja com novas estratégias.

Não há vencedor na negociação e os resultados devem ser satisfató-

rios para todas as partes.Podemos comprar uma idéia, um serviço, um bem material mas, pa-ra chegarmos efetivamente à compra, passamos por uma cadeia desentimentos e reflexões: 1) a consciência da necessidade do bem ouserviço ofertado na proposta de concessão; 2) o interesse , que é des-pertado pela ligação entre a finalidade da concessão proposta e asnecessidades e desejos a serem satisfeitos; 3) a avaliação , ou melhor,o preço, a contrapartida negocial – e quando se fala em preço, ficaclaro que há interesse de compra; e 4) quanto maior o interesse, me-nores serão as dificuldades de influenciar a decisão pela compra.Fechado o negócio, às outras partes se deve continuar dando toda aatenção e suporte, para que fiquem realmente satisfeitas.

Num processo de negociação, distinguimos alguns agentes: o iniciador , que é o que primeiro pensou na compra; o influenciador , que vai

justificar a intenção de compra; o decisor , que é quem decide secompra, o que compra, como e quando comprar ou aceitar; o com-

prador , que pode ser o decisor ou não; o usuário , que é quem vai tersuas necessidades e desejos satisfeitos após a conclusão do negócio.

Não há regras fixas, mas uma negociação pode começar pela reafir-mação do propósito do encontro; pela disposição manifesta de bus-car a satisfação entre as partes; ou por comentários casuais com oobjetivo de aliviar as tensões.

O local deve variar de acordo com o tom que se queira dar à reunião,ou seja, mais ou menos informal, e com o tamanho da equipe. Há

casos em que a negociação pode realizar-se e chegar ao acordo du-rante um encontro num café ou caminhada.




237

Testes de absorção do conteúdo do Capítulo VI

51. Assinale qual informação não é correta:a. Negociação é um processo de dar e receber entre pessoas e

empresas.b. Negociar é a arte de fazer acordos por meio da troca de in-

formações.c. A negociação é um jogo com regras estabelecidas, havendo

sempre um perdedor.d. Os resultados de uma negociação devem ser satisfatórios

para todas as partes.

52. A primeira etapa num processo de compra objetiva:

a. Saber no que consiste a proposta de concessão.b. Detalhar a finalidade da concessão.c. Avaliar a proposta de concessão.d. Pensar na contrapartida à concessão.

53. O elemento ativo que vai dar justificativa à intenção de comprada proposta de concessão desejada pelo iniciador é:

a. O decisor.b. O usuário.c. O comprador.d. O influenciador.

54. Usualmente uma reunião de negociação inicia-se com:

a. A reafirmação do propósito do encontro.b. Uma manifestação da disposição na busca pela satisfação

entre as partes.c. Alguns comentários casuais.d. Não há regras fixas, todas estas práticas são adotadas.




238

55. Quanto ao local onde se dará a negociação:

a. Recomenda-se criar uma disposição de cadeiras que possibi-lite uma comunicação natural.b. Mesas redondas ou quadradas indicam que se deseja exer-

cer o domínio sobre as outras partes.c. Quando a mesa é retangular ou ovalada, não haverá dife-

rença no peso das decisões entre as partes.d. Não se deve negociar em mesas de restaurante, eventos fes-

tivos ou salas de estar.

56. Durante a reunião é importante para o negociador:

a. Manter o controle e conduzir os temas com tato.b. Iniciar a reunião de forma convincente e assertiva.c. Tentar resolver um problema de uma das partes, de forma a

despertar a atenção e obter credibilidade.d. Todas as afirmativas são corretas.

57. Você consideraria boa prática para fechar um negócio:

a. Perguntar à outra parte qual é a sua decisão?b. Perguntar sua preferência sobre quantidades, extensão,

formas e meios de pagamento, prazos etc.?c. Expor todas as suas possibilidades de concessão?d. Pressionar a outra parte para que aceite as condições ofer-

tadas, sem o que não haverá acordo?

58. Uma negociação está realmente concluída e o Cliente efetiva-mente satisfeito:

a. No momento em que ele fecha o acordo conosco.b. Quando concedemos benefícios e vantagens.c. Se nossas concessões efetivamente satisfizerem suas neces-

sidades e desejos, e mesmo assim continuarmos mantendo-o atualizado, dando-lhe todo o apoio e esclarecimentos queprecisar.

d. Todas as respostas anteriores estão corretas.




239


a. Fechado o acordo, conquistado o Cliente, não precisamosmais nos preocupar com a concorrência.b. Mesmo depois de concluída a negociação, nós devemos nos

assegurar de que a concorrência não venha a oferecer me-lhores soluções ao nosso Cliente.

c. Fechado o negócio, só nos resta assinar o contrato.d. Atender a reclamações é o que basta para garantir a satisfa-

ção do Cliente e multiplicar negócios.

60. Conjunto de características esperadas do negociador:

a. Amabilidade, sorriso generoso, olhar franco e desinteressadodas necessidades do Cliente.

b. Preparo, segurança, conhecimento das necessidades e obje-tivos do Cliente.

c. Franqueza e domínio, dando o mínimo de oportunidades quepuder para a outra parte se expressar.

d. Generosidade na oferta dos benefícios e vantagens; até ma-nipulador se preciso, mas sempre cordial e muito bem apes-soado.




CAPÍTULO VII

ELIMINANDO OBJEÇÕES




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Afinal, o que é objeção?

Tema polêmico e controverso e, justamente por esta razão, será obje-to aqui de um capítulo exclusivo, numa abordagem mais extensa,detalhada e certeira.

A primeira reação de qualquer ser humano diante de um estímulo ésempre sentimental e emocional; todavia, num segundo momento,esta reação tende a tornar-se racional e reflexiva.

Objeção é um meio de resistir à influência do negociador, de mostrar-se importante, de recusar mudanças e novidades, ou apenas de mar-car sua oposição ou indiferença.




244

Mas também é um meio de obter informações mais precisas e com-pletas, além de poder se autoconvencer antes de decidir-se pelo a-cordo.

Portanto, as objeções podem ser – e são - uma excelente oportunida-de para o negociador argumentar com o propósito de prestar esclare-cimentos a qualquer uma das outras partes. Isto, por vezes, exige donegociador que tenha as habilidades de um domador de touros bravi- os ...

As objeções podem ser apenas meros pretextos ou objeções sinceras de fato.

Os pretextos aparecem como desculpas mal formuladas, com esqui-vas, sem precisão; às vezes eles já são apresentados no início da ne-gociação, ou então pouco antes da sua conclusão, para fugir da deci-são.

As objeções sinceras aparecem de forma clara e objetiva, são natu-rais e bem formuladas, e vêm à tona no decorrer da negociação.

O negociador deve estar extremamente atento, pois elas podem reve-lar (e na maioria dos casos revelam) os verdadeiros motivos de inte-resse das outras partes pelo negócio.




245

Como encarar e eliminar a objeção?

Se pesquisássemos entre milhares de profissionais, mesmo entre osexperientes e vividos, qual seria a palavra mais maldita quando ou-vida no cenário de negócios, certamente que uma significativa maio-ria optaria por apontar o não como sendo esta palavra.

Entretanto, se apresentado o resultado desta pesquisa para os pro-fissionais mais bem-sucedidos do mercado, qualquer mercado, have-ria uma discordância imediata e total, visto que, para estes – negoci-adores profissionais - o não é a palavra mais bem-vinda no cenáriode negócios.

O não é o princípio seguro do fechamento de negociações em tornode acordos bem-sucedidos. Veja bem: quando qualquer uma das ou-tras partes envolvidas estabelece conosco uma negociação, é porquehá ali uma necessidade a ser atendida e satisfeita, um desejo a sersaciado ou um sonho a ser realizado; há um motivo de negociação.

No decurso da negociação, todo o cuidado com a necessária ênfaseno benefício e em suas vantagens é tomado; a capacidade, a plenitu-de de satisfação é exponencialmente apresentada; os argumentos sãocuidadosamente preparados e colocados na hora certa, mas, ao final... na hora do fechamento do acordo, qualquer uma das outras par-tes pode dizer: não !

Aqueles que ainda não obtiveram sucesso em negociações, nesta ho-ra erram e encerram a negociação , quando não deixam a oportunidade ir embora , apelando apenas para que as outras partes ponderem,que comparem, que reflitam, e se mudarem de idéia, voltem a nego-ciar.

Quanto desperdício ...

Joga-se fora uma negociação quase fechada, na reta final do acordo.

Quando qualquer uma das outras partes diz não , ela quase semprerefere-se explicitamente a um determinado ponto da proposta apre-sentada ou da contrapartida solicitada, seja ele o preço, a forma depagamento, a diversidade das facilidades, programas etc.




246

Atentem para o fato de que, ao particularizar um ou mais pontos denegativa, a parte que negou está (por exclusão) manifestando aprova- ção ou aceitação tácita para todos os demais fatores não negados erelacionados direta ou indiretamente com o seu motivo de negocia-ção. Ela está, com a expressão do não , implicitamente pedindo paranegociar mais sobre os pontos por ela negados, reduzindo o alvo aser atingido pelo negociador, facilitando o rumo do fechamento.

Ela está dizendo claramente: “ ... eu me agradei de todos os demaisaspectos da proposta, e apenas deixarei de fazer negócio se você nãose dispuser a negociar mais sobre ...” .

Se o negociador estiver preparado, com limite suficiente e autoridadeadequada para decidir, ou acesso imediato a quem possa decidir,nada impedirá o fechamento do acordo.

Ninguém se dá ao trabalho de negar um ponto específico se não hou-ver interesse no acordo. Quando não há interesse, simplesmente a-gradece o atendimento ou a visita e se despedem; por vezes até che-gam a dizer: “ ... obrigado, não estou interessado” .

Entretanto, se negou alguma coisa em particular é porque deseja negociar mais em torno dela ; há disposição e decisão de acordo presen-tes, dependendo apenas das iniciativas e da flexibilidade do negocia-dor.

Portanto, a melhor maneira de eliminar um não é usá-lo como atalho seguro para o fechamento da negociação, uma vez que ele manifestauma intenção de acordo .

Um não em torno do qual possa haver extensão da negociação acres- centará mais satisfação às outras partes , visto que elas perceberãouma vantagem adicional, obtida a partir de um posicionamento deforça de sua iniciativa.

Provavelmente elas irão, adiante, até vangloriar-se entre os seus fa-miliares, amigos e colegas do quão hábil foram ao empenhar-se pormais vantagens e, ao final, tê-las obtido.

Certamente que isso também resultará para o negociador em mais e

mais prováveis negócios.




247

Assim sendo, já na fase do planejamento, é importante antever todasas possíveis objeções de qualquer uma das outras partes ao fecha-mento do acordo. Identificando as objeções que possam surgir, serámais fácil contra-argumentar, esclarecer as dúvidas e eliminar asobjeções .

É necessário ficar atento para evitar situações que possam levarqualquer uma das outras partes a repensar. Toda vez que em umanegociação houver uma objeção observe atentamente o que está le-vando a outra parte a essa posição. O negociador deve ouvir todos ospontos contrários, dessa forma saberá reconduzir a argumentação.

Ouça tendo um objetivo em mente. Tendo um objetivo ao ouvir,você pode procurar palavras e pistas não verbais que adicioneminformações àquelas que você já tem.

Stark, Peter B.APRENDA A NEGOCIAR

Littera Mundi - 1 a. edição, pág. 32

Lembre-se de estar preparado para este momento, pois as objeçõessão o momento crítico de todo negócio e devem ser eliminadas , não

apenas contornadas. Toda objeção deve ser encarada como um real interesse de negociarmais , uma maneira de obter um prazo maior para a decisão ou umpedido de mais informações.

Para serem vencidas vai ser necessário desenvolver uma nova con-cepção, olhando as objeções de uma maneira positiva, procurar mol-dar aquelas mais difíceis e utilizar-se de estratégias convincentes.

O negociador sabe que as objeções existem e que elas são atrativospara a realização de uma negociação mais ampla e para o alcance deacordos mais sólidos.

Toda vez que, em uma negociação, você ouvir uma objeção: fique a-tento. Esse é um ótimo sinal para a realização de um excelente acor-do como resultado da negociação. Em última análise, se não fossemas objeções não seria necessária a ação de negociadores. Há trêspassos importantes no tratamento e eliminação de objeções:




248

Acate a objeção

Demonstre de forma inequívoca que está acatando , não necessaria-mente concordando, simplesmente respeitando, acatando a objeção ,começando por não interromper a outra parte enquanto a manifesta.Ouça atentamente a outra parte e deixe que ela conclua e estabeleçao que está objetando.

Focalize a objeção fazendo perguntas

Precisamos entender e compreender exatamente a natureza e a moti-vação da objeção, e como ainda não temos a capacidade de ler pen-

samentos , o melhor caminho é fazer perguntas que focalizem exata-mente a objeção: por que? como? quando? qual?

Elimine a objeção com argumentos sólidos

Uma vez que tenha assimilado exatamente qual é a objeção, concen-tre-se em argumentar sólida e concentradamente sobre o ponto obje-tado, sem desvios, de preferência sempre reforçando o benefício e asvantagens que a proposta de concessão ofertada proporciona ao sa-tisfazer as necessidades e desejos manifestos no curso da negocia-ção.




249

Exemplos clássicos de objeções

A experiência nos mostra que algumas objeções são freqüentes e aténaturais no curso de qualquer negociação e, de tanto enfrentá-las,podemos sugerir adiante os melhores caminhos e passos para a suaeliminação .

A objeção mais temível: o preçoEstá muito caro ...

Perguntas de focalização:

Comparado com o quê?Que preço está pagando no momento?

Eliminando a objeção:Reduza a sensação de preço caro com uma exposição mais firme eampla do benefício e de suas vantagens ; reforce os aspectos qualitati- vos; proponha (se houver) facilidades de pagamento; em último caso,compare seus preços com os preços da concorrência , mas apenas seforem mesmo mais vantajosos.

A objeção mais radical: o desinteresseNão quero; ou ainda, não preciso ...


Por que não?

Diga-me porque ...

Eliminando a objeção:Enfatize as necessidades e os desejos já manifestos pela outra parteque poderão ser efetivamente satisfeitos pela concessão proposta.




250

A objeção mais genérica: o gostoNão gostei.


Por que não? Do que não gostou?Como é que sabe que não gosta?

Eliminando a objeção: Trabalhe sobre a resposta, pois é fundamental detectar claramentedo que a outra parte não gostou e, utilizando o seu conhecimento daconcessão proposta, contra-argumente enfatizando pontos de inte-resse.

A objeção mais vaga: a divagaçãoVou pensar; ou ainda, agora não, talvez mais tarde.


Tudo bem. Posso procurá-lo dia tal?

Que tal às tantas horas?

Eliminando a objeção:Se o retorno proposto for muito longo ou até mesmo uma recusa in-definida, informe que sua disponibilidade da concessão proposta épor tempo limitado e gere a expectativa de que ele poderá perder aoportunidade.

A objeção corporativa: os amigosSó compro de um amigo meu.


Quanto está pagando no momento?Que contrapartidas ele pediu a você?Percebe o custo da amizade?




251

Eliminando a objeção:Procure encaminhar sua argumentação para o fato de que todos nós sempre estamos propensos a pagar mais para um amigo e que ésempre mais difícil reclamar depois de um amigo ...

A objeção evasiva: tirando o corpo foraMas, não sou eu quem resolve ...


Pode me dizer quem é que toma tal decisão?

Posso ligar à tarde depois que você obtiver permissão?Gostaria que eu falasse com essa pessoa?

Eliminando a objeção:Muito cuidado aqui, pois a outra parte acaba de admitir que não toma a decisão , com todos os danos que isto traz à sua auto-estima.Respeite-o e empenhe-se em buscar a ação do agente decisor, sejaatravés da pessoa com quem negocia ou diretamente , se ela assimlhe facilitar.

A objeção concorrencial: desvantagem competitiva

Tenho preferido a alternativa tal (do seu concorrente) e confesso queestou satisfeito ...

Perguntas de focalização:Esta alternativa o satisfaz totalmente?

O que mais lhe satisfaz nesta alternativa?Há quanto tempo se serve desta alternativa?

Eliminando a objeção:Oriente seus esforços sob o foco de que a outra parte tanto podesimplesmente ainda desconhecer as propostas que o negociador tema ofertar ou (se já as conhece) ainda desconhece todos ou alguns dosseus benefícios e/ou vantagens comparativas, de caráter positiva-mente competitivo.




252

A objeção concorrencial: vantagem competitiva Tenho adotado a alternativa tal (do seu concorrente), mas devo con-

fessar que estou insatisfeito ...Pergunta de focalização:

O que não lhe satisfaz na solução tal?

Eliminando a objeçãoA abordagem aqui deverá ser orientada para influenciar a revisão dadecisão de acordo anterior, tomada a favor do concorrente, compa-

rando os pontos de insatisfação com a alternativa anterior que onossa proposta possa efetivamente satisfazer, seja numa comparaçãoqualitativa, de apresentação ou até de preço e valor entre marcas.

A objeção feliz: ele já é nosso ClienteMas eu já sou Cliente de sua empresa ...

Ação recomendada:A ação do negociador, nestes casos, deve estar sempre voltada àbusca da fidelização e ao zelo pela credibilidade, com perguntas quevisem à medida da satisfação, manter os canais de comunicação a-bertos com o mercado e prestar atendimento adequado, informandoa constante atualização tecnológica, provendo assistência técnica,manutenção preventiva e corretiva quando cabíveis, assegurando ocumprimento rigoroso das garantias ofertadas, propondo reposiçãosem discussão, além da constante divulgação de todos os benefíciose vantagens de suas atuais campanhas etc.




253

Resumo do Capítulo VII

Quando a outra parte nos procura para uma negociação, tem sempreo desejo e a intenção de satisfazer uma ou mais de suas necessida-des.

No entanto, no decorrer deste processo, sempre existirão pontos dediscórdia que poderão e deverão ser eliminados pelo negociador.

São as chamadas objeções .

Muitas vezes, essas objeções são artifícios da outra parte para con-

seguir mais concessões ou simplesmente obter mais informações.Um não particularizado deve ser entendido como interesse efetivo nofechamento do negócio, isso porque, se a outra parte mostrou algu-ma objeção específica, quer dizer que se satisfez com os outros pon-tos.

Portanto, o negociador deve, com conhecimento e tato, procurar eliminar a objeção, não apenas superá-la ou contorná-la.

Para isso os passos são: 1) acatar; 2) focalizar com perguntas; e 3)eliminar qualquer objeção que apareça, sempre se servindo de argu-mentos sólidos.

Note que há várias formas clássicas das outras partes expressaremobjeções: a) afirmando que o preço é alto; b) afirmando radicalmenteque não quer ou não precisa daquilo que lhe está sendo oferecido; c)dizendo que não gosta; d) que não quer ou que vai pensar; e) que sócompra de amigos; f) que não tem poder de decidir; g) que compra do

concorrente e está satisfeito; h) que compra do concorrente, mas estáinsatisfeito; i) que já é nosso Cliente.




254

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VII

61. O “não” numa negociação deve ser visto como:a. Uma derrota; a extinção da possibilidade de acordo.b. Uma manipulação da outra parte, impedindo o entendimen-

to.c. Uma possibilidade para o negociador limitar o alvo e reunir

seus esforços para atingi-lo.d. Uma exigência de mais e mais concessões, além do limite

aceitável pelo negociador.

62. Podemos afirmar que a objeção numa negociação é:

a. Um meio de resistir à influência do negociador.b. Uma maneira de mostrar-se importante.c. Uma reação racional e reflexiva.d. Todas as alternativas estão corretas.

63. Passos para o tratamento e eliminação das objeções:a. Negar a objeção; encará-la como puder e eliminá-la.b. Acatar a objeção, procurar entendê-la e contorná-la.c. Procurar impedir que a outra parte exponha a objeção e re-

forçar o benefício e as vantagens da concessão proposta.d. Acatar a objeção; focalizar com perguntas para entendê-la o

mais que puder, e então eliminá-la com argumentos sólidos.

64. Dos argumentos mais freqüentes que o negociador encontra, oque constitui o mais forte obstáculo ao fechamento do negóciocertamente que é o preço. O que fazer para eliminar essa obje-ção?

a. Conhecendo as necessidades da outra parte, deve enfatizaros pontos de interesse do Cliente, evitando o assunto preçoo mais que puder, para que ele seja naturalmente vencido.




255

b. Deve procurar saber que preço está se pagando no momen-to, reduzindo assim a sensação de preço caro com uma ex-posição mais firme e ampla dos benefícios e vantagens, pro-

pondo facilidades de pagamento e comparando seus preçoscom os da concorrência (se mais baixos).c. Deve enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela

outra parte, desafiando-a na sua capacidade pessoal decomprar, pondo em dúvida – mas de forma velada – o seupoder aquisitivo.

d. Nenhuma das anteriores;são alternativas absurdas.

65. Quando o negociador se depara com um “não”, a melhor formade eliminar essa objeção é:

a. Enfatizar as necessidades e desejos já manifestos pela outraparte que poderão ser efetivamente satisfeitos pela conces-são proposta.

b. Insistir nos pontos de interesse da outra parte, depois de de-tectar do que realmente ela não gostou.

c. Fazer comparações com os preços da concorrência.

d. Mostrar à outra parte que ela está perdendo a oportunidadede fazer um ótimo negócio.

66. Quando a objeção é vaga, do tipo “vou pensar”, “não quero ago-ra”, que pergunta de focalização seria a mais adequada?

a. Posso procurá-lo então na próxima semana?b. Por que não?c. Do que não gostou?d. No que você vai pensar?

67. Quanto está pagando no momento? Que contrapartidas lhe fo-ram pedidas? Percebe o custo da amizade? Estas perguntas defocalização são feitas quando a outra parte diz que só compra:

a. De amigos.b. Do concorrente.




256

c. Com a concordância de outra pessoa.d. Nenhuma destas. Não se fazem estas perguntas.

68. Indique a objeção mais genérica:

a. Não quero.b. Vou pensar.c. Não gostei.d. Só compro de um amigo.

69. Se a outra parte na negociação diz que “não quer agora”, e oretorno proposto é longo, então é preciso:

a. Gerar a expectativa de que poderá perder a oportunidade,pois a concessão proposta é por tempo limitado.

b. Mostrar que ela não conhece todos os outros benefícios evantagens que podemos lhe oferecer.

c. Insistir, até convencê-la de que ela ficará satisfeita com oque estamos lhe concedendo.

d. Conceder até que ela se decida a fazer o negócio.

70. Numa dada negociação, você está oferecendo um serviço e lherespondem que já o têm contratado e estão plenamente satisfei-tos. O que você faz?

a. Pergunta o que mais os satisfaz nessa alternativa; se estãototalmente satisfeitos; e há quanto tempo se servem desseconcorrente.

b. Orienta todos os seus esforços para certificar-se de que aoutra parte conhece adequadamente as suas propostas.c. Verifica se a outra parte conhece todos ou apenas alguns

dos benefícios e vantagens comparativas de caráter positi-vamente competitivo.

d. Todas as alternativas estão corretas e se completam.




CAPÍTULO VIII

ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO




259

Estratégias de negociação

Estratégico é tudo aquilo que é vital, indispensável à sobrevivência;estratégia é a maneira como uma organização se estrutura e admi-nistra a si mesma, como vê o seu ambiente e se relaciona com o mer-cado e com o meio em que se insere e atua.

Através das estratégias chega-se, por exemplo, às conclusões neces-sárias para a satisfação da demanda. O termo estratégia é usadodesde antes da era cristã e significava a capacidade de saber comofazer uma guerra.




260

No meio dos negócios a palavra estratégia adquire um conceito am-plo; fundamentalmente diz-se que decisões estratégicas são o ajus-tamento entre a empresa e o sistema através de regras definidas.

Na verdade podemos dizer que estratégia é o que decorre das deci- sões tomadas no curso da elaboração do planejamento destinado aintegrar as metas de uma organização, vistos seus objetivos.

Estratégias bem executadas ordenam tais objetivos para que elessejam alcançados, permitindo o cumprimento - quiçá a superação -de metas.

Em uma negociação estratégias são conjuntos de ações destinadas aorientar, dar o rumo e mobilizar todos os meios e recursos da empre-sa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja necessário e possa serdisponibilizado. O negociador precisa e deve observar tais orienta-ções, seguir o rumo determinado, dispor com eficiência dos meios erecursos alocados, visto que atingir os objetivos almejados atende aocumprimento das metas empresariais.

Somente desta maneira poderá dar curso às decisões a serem toma-

das na busca pelo acordo, na obtenção planejada das contrapartidaspretendidas; diferentemente de táticas, que têm vida curta, prática eaplicada, as estratégias são consideradas a base fundamental da ne-gociação.

Estratégias podem ser vistas sob quatro enfoques básicos:

Estratégia direcionadaDesenvolve-se antes das ações a serem tomadas, consciente e propo-

sitadamente. São ações que devem guardar coerência com as metas,direcionando as decisões no transcorrer da negociação. Têm objeti-vos traçados e estabelecem cenários de ação e reação a curto, médioe longo prazo.

Estratégia padronizadaÉ a que comporta ações pré-definidas e padronizadas ao longo dotempo. São as decisões anteriores e bem sucedidas de uma organiza-ção, transformando-se em ações padronizadas.




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Estratégia posicionadaÉ a adaptação da estratégia no ambiente da negociação, levando em

consideração o comportamento e contexto - interno e externo - desuas variáveis.

Estratégia competitivaLeva em consideração os concorrentes da área e procura criar posi-ções defensivas e ofensivas.São os movimentos dos concorrentes, preferivelmente antevistos, quevão determinando a modificação dos movimentos táticos da organi-zação no curso da negociação.

A maior parte de nosso sucesso ocorre quando acabamos comum concorrente que não faz as coisas corretamente – é uma sor-te.

Não se deve trabalhar com base em uma estratégia que dependados erros dos outros, mas eles certamente ajudam muito.

Dearlove, DêsNEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES

United Press - 1 a. edição, pág. 75

Alguns atributos são básicos e indispensáveis nas negociações paraque uma estratégia alcance seus objetivos.

Definição clara e precisa dos objetivos.

Determinação no rumo destes objetivos.

Disposição para aprender com as outras partes.

Prontidão para ação e reação imediatas.

Foco em produtividade e resultados.

Visão articulada de curto, médio e longo prazo.

O ponto principal no curso de uma ação estratégica é sempre o de sediferenciar com criatividade, inovação e qualidade - e ter como resul-tado objetivos alcançados.




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A pessoa criativa é capaz de ser flexível; ela pode mudar o seucurso à medida que muda a situação (o que sempre acontece);ela pode abrir mão de seus planos, pode contínua e flexivelmen-te adaptar-se à lei da situação em transformação, à autoridademutante dos fatos, ao caráter de exigência do problema em mu-tação.

Maslow, Abraham HaroldMASLOW NO GERENCIAMENTO

Qualitymark - 1 a. edição, pág. 263

Ao selecionar ações estratégicas, tanto ao planejar quanto no decor-rer da negociação, o negociador deve levar em conta algumas de suaspotencialidades para o alcance de seus objetivos:

Ensejar flexibilidade.

Resultar em descentralização.

Facilitar a cooperação.

Proporcionar interatividade.

É desenvolvendo novas soluções que melhor podemos atender e sa-tisfazer as necessidades das outras partes, e um dos componentesessenciais para que esse desenvolvimento seja atingido é a utilizaçãoestratégica do marketing em favor do adequado posicionamento em-presarial no curso de suas negociações.

Com o avanço do mundo contemporâneo e a globalização não exis-tem mais fronteiras entre produtos e mercados. As distâncias nãosão mais contadas em quilômetros ou milhas, mas em bits, bytes emegabytes.

Só ter criatividade, entretanto, não é mais o suficiente para encurtardistâncias no rumo dos objetivos de uma negociação.É preciso co-nhecer os interesses das outras partes, investir em novos e melhoresserviços, inovar e utilizar sistemas de informação e relacionamento,compreender a dinâmica, o tamanho e as necessidades do mercado,o posicionamento exato dos concorrentes e as opções de canais deacesso.




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A seleção das melhores ações estratégicas, ao planejar e ao dar cursoà negociação, sempre dependerá de múltiplos fatores - estude comcuidado cada um deles.

É essencial a identificação das aberturas possíveis, das necessidadespostas e dos interesses – estabelecidos ou não - mesmo que venhamde uma demanda não muito claramente sinalizada ou esboçada pe-las outras partes.

Nesse processo devemos qualificar situações, localizá-las, quantificá-las, situá-las no contexto tempo, identificar seus agentes e localizarsuas causas.

Entendidas essas demandas, orientadoras que são dos acordos pos-síveis, estaremos em condição de assumir a seleção das ações estra-tégicas.

Perguntas a serem feitas neste contexto:

É mesmo necessário conceder no que se pretende obter de nós?

É possível conceder no que se pretende obter de nós?

É tão interessante assim conceder no que se pretende obter denós?

Queremos conceder no que se pretende obter de nós?

Podemos mudar algo para tornar a concessão algo mais inte-ressante?

Há ajustes capazes de nos tornar mais competitivos?

Devemos, nessa fase, desenvolver uma ampla análise e revisão paraajustar ou refinar as concessões a serem propostas por nós ou que –conforme possamos deduzir – venham a ser solicitadas pelas outraspartes.

A capacidade de diagnosticar precisamente, e assim também de ana-lisar e revisar amplamente, deve ser técnica e econômica, sempreajustada a cada negociação a ser empreendida, exigindo experiênciae conhecimentos especializados por parte do negociador.




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Por outro lado, a falta de visão estratégica para oportunidades denegócio pode levar as empresas tanto se satisfazerem apenas com osnegócios que surgem ao acaso, quanto perseguir apenas “mecanica-mente” novos negócios, esquecendo-se dos negócios já cultivadospela satisfação anteriormente ensejada aos seus parceiros no merca-do.

Tendo em vista manter focalizada a visão estratégica de uma empre-sa, assegurando a sua competitividade, múltiplas ações podem e de-vem ser sempre consideradas: reduzir preços e otimizar prazos; aper-feiçoar produtos e serviços; desenvolver novos métodos; melhorar eampliar o mercado atual; buscar e desenvolver novos mercados; efidelizar parceiros e influenciadores de decisão.

Não há mais que cinco notas musicais e, todavia, a combinaçãodelas dá surgimento a mais melodias do que as já conhecidas.Não existem mais que cinco cores primárias e, no entanto, suacombinação produz mais matizes do que os já vistos. Não co-nhecemos mais de cinco paladares fundamentais – ácido, pican-te, salgado, doce, amargo – e, no entanto, a combinação delesproduz mais sabores que os já provados.

Clavell, JamesA ARTE DA GUERRA – SUN TZURecord - 10 a. edição, pág. 33




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Relato de caso Transformando problemas em oportunidades…

Kattya Varas Tapia - 33 anos, é Diretora Geral da Data AccessWorldwide - Data Access do Brasil Ltda. desde 1998 e pós-graduada pela Universidade Mackenzie, Fundação Getúlio Var-gas e Leonard N. Stern School of Business - New York Univer-sity.

Kattya nos relata:

Era uma vez ... Uma jovem empresa de tecnologia com 27 anosde existência chamada Data Access Worldwide, com uma grande

carteira de Clientes no mundo todo e uma excelente linha deprodutos para desenvolvimento de aplicativos que utilizam ban-co de dados em diversos ambientes, porém representada por umDistribuidor no Brasil; e este, vítima do Plano Real e com estru-tura inchada, fechou suas portas com muitas dívidas, colocandoaquela jovem empresa e seus Clientes numa situação de incerte-za, preocupação e receio.

Este cenário, de aparente desmoronamento, passou diante demim como a mais importante oportunidade na minha carreira

profissional , naquele momento com poucos elementos concretospara avaliar o tamanho do desafio .




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Não sabia ainda o tamanho da minha paixão por desafios , e nãotinha dado o devido valor à intuição , desconhecia a profundidadedo poder do argumento certo, dito no momento exato de umanegociação.

Como reconquistar a confiança destes Clientes? Teria que negociar novas possibilidades e oportunidades . Como transformarClientes em usuários satisfeitos? Teria que negociar a oferta denovas expectativas de satisfação . Como superar as suas expec-tativas? Teria que negociar a oferta de concessões concretas .Como retomar o crescimento do negócio? Essencialmente negociando milímetro a milímetro da retomada.

Mas, como convencer os acionistas desta multinacional a acredi-tar no mercado brasileiro? Como convencê-los a aceitar nossoplanejamento estratégico, nosso business plan, e investir na a-bertura de uma filial brasileira, tendo eles levado um prejuízo i-nicial de 15 milhões de dólares?

Como convencê-los do potencial deste mercado? Como contrari-ar todas as previsões das principais consultorias internacionais

que classificavam os investimentos em nosso País, àquela época,como de alto risco? Isto tudo teria que ser muito bem negociado .




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Pois bem, acreditando e confiando na viabilidade da abertura deuma filial brasileira da Data Access como a melhor alternativapara enfrentar os desafios e responder a todos estes questiona-mentos e, principalmente, determinada a conquistar resultadoscom esta visão, empenhamo-nos na primeira e mais crucial dasnegociações: convencer os acionistas .

Dados e fatos concretos, pesquisas e análise de tendências sóli-das, a proposta de estratégias muito bem planejadas , aí estava aargumentação capaz de convencê-los a acreditar e, principalmen-te, investir mais e novamente, mas só depois de uma dura nego-

ciação . Já então com os acionistas convencidos, pusemos mãos à obra:longas jornadas de trabalho, intensa pesquisa junto a Clientes,elaboração de um business plan agressivo.

Finalmente iniciamos as atividades da filial no Brasil: cresci-mento controlado, investimentos intensos e, principalmente, umtime comprometido com os resultados até a medula: assim nas-ceu a Data Access do Brasil Ltda., subsidiária da Data Access

Worldwide.




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Nossa prioridade estratégica inicial foi estabelecer foco total norelacionamento .

Relacionamento com nossos Clientes, aliás, mais do que Clien-tes: Usuários com alto grau de exigência e conhecimento.

Relacionamento com fornecedores, aliás, mais do que fornecedo-res: Parceiros.

Relacionamento com funcionários, aliás, mais do que funcioná-rios: verdadeiros Colaboradores – um time de profissionais.

Logo no primeiro ano de atividades – 05 de janeiro de 1998 - de-tectamos que a maior insatisfação dos nossos clientes era em re-lação ao Suporte Técnico: herança do Distribuidor anterior.

Decidimos então, durante este primeiro ano de vida da Data Ac-cess, visto o objetivo estratégico primordial, negociar o resgate eo aprimoramento do relacionamento anteriormente desgastado,simplesmente concedendo a todos os nossos Clientes , indepen-dentemente da regularidade das licenças de uso dos nossos

produtos, atendimento inteiramente gratuito e um Programa deAnistia.




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Tínhamos que dar os primeiros passos, e eles teriam que serpassos consistentes; foi um ano de investimentos na ordem de12 milhões de dólares.

Após este primeiro ano concedendo atendimento gratuito, come-çamos a realizar as vendas do nosso Plano de Suporte Técnicodividido em categorias para atender de forma personalizada às

necessidades de cada Cliente .Uma concessão bem planejada e largamente aceita em todas asofertas então negociadas, principalmente pelos Clientes que jáhaviam usufruído o serviço sem ônus.

Depois daquele amplo investimento, e também daquela verda-deira maratona de negociações , foi gratificante o reconhecimento recebido através de pesquisa independente da Revista InfoExa-me n o 176, edição de Novembro/2000 – pág. 79, segundo a qualo nosso serviço de Suporte Técnico foi avaliado como excelente ebom por 79% dos pesquisados.




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Hoje temos mais de 500 Clientes utilizando nosso serviço de Su-porte Técnico, além do privilégio de servir a mais de 12.000 em-presas com os nossos produtos: DataFlex, Visual DataFlex, We-bApp Server, WebApp Server for Linux.

Por ora, estamos satisfeitos com os resultados destes 3 anos de

árduas negociações e muito trabalho, mas o que mais nos grati-fica é termos tido o privilégio de ver uma empresa nascer, recu-perar, ampliar e manter uma base de Clientes satisfeita, emcrescimento e confiante no nosso trabalho, no futuro da DataAccess, afinal, o homem sábio constrói sua casa na rocha …

Todavia, para que resultados como estes sejam realmente alcan-çados, uma visão deve ser permanente e cotidiana: entender queo valor essencial de negociação está na busca permanente da sa-tisfação do ser humano por outro ser humano: este , sem dúvida

nenhuma, é o maior fascínio do mundo dos negócios , assim con-clui Kattya Varas Tapia .




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Ações estratégicas eficazes

Uma vez que disponha dos elementos de informação suficientes econsolidados, do perfil e diagnóstico das pretensões das outras par-tes, de seus próprios objetivos, das decisões que pretende e pode to-mar, então o negociador selecionará suas ações estratégicas, paraque depois possa estudar quais táticas adotará. Vejamos agora al-gumas das ações estratégicas mais eficazes:

Estratégia do envolvimento e participação

Quando o objetivo exigir ações de envolvimento e comprometimento,em cenários onde atuem muitas partes e com múltiplos interesses , onegociador proporá alianças , buscará a ação coesa junto a cada uma

das outras partes, estimulando a soma entre os seus esforços e osesforços destas outras partes.




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Esta ação quase sempre se fará necessária, pois é bom ter em menteque raramente qualquer uma das partes numa negociação poderátomar sozinha todas as decisões sem afetar interesses e objetivos deseus pares, de outras áreas de sua empresa, de seus superiores ouassociados.

Estratégia da sinergia em prestígio e resultados

Quando esforços ou ações combinadas e conjuntas resultarem emmaior prestígio e resultados , e este for o objetivo do negociador, entãoele deverá ceder mais generosamente – dentro dos limites planejados- em alguns termos e condições, buscando a união e a associação deinteresses entre as outras partes e a sua empresa ou desta para comterceiros.




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Estratégia do desestímulo provocado

Havendo descrédito, demérito ou desconfianças que enfraqueçam osinteresses defendidos pelo negociador, este se empenhará num distanciamento entre a sua empresa e as outras partes ou destas paracom terceiros.

O melhor caminho - e o mais certeiro - é elaborar propostas inaceitá- veis para as outras partes, mas que possam ser enfática e entusias-ticamente apresentadas pelo negociador como sendo a sua melhoroferta ; cuide apenas de não ser convincente demais ...




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Estratégia de interligação e vinculação de interesses

Quando o objetivo a ser atingido envolver acordo e consenso em múl- tiplos pontos interligados , o negociador deverá agir de modo a vincu-lar e manter claro, a cada passo, os reflexos que uma decisão isoladapoderá ter sobre as decisões finais da negociação.

Extremamente importante esta ação quando o alcance dos objetivosestiver ameaçado pelo pleito de concessões feito - por qualquer umadas outras partes - de forma inconseqüente, sem refletir sobre o seuimpacto no contexto dos interesses mais amplos da negociação.




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Estratégia de simulação do acaso

Não desejando que uma determinada seqüência na abordagem dospontos a negociar resulte em desvantagem no rumo dos seus objeti-vos, e não podendo estabelecer uma outra seqüência sem chamar aatenção de qualquer uma das outras partes para o fato, o negociadorirá propondo os assuntos de forma aparentemente aleatória , como seos estivesse trazendo à pauta ao acaso .

Note que para o sucesso desta ação é primordial um planejamentometiculoso desta aparente casualidade , nisto se incluindo até a sua

dramatização .




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Estratégia de influência pelo inconsciente coletivo

Contando que o inconsciente coletivo aceita certas pressuposiçõescomo verdadeiras, não justificando ou não tendo meios para compro-vá-las, o negociador poderá lançar mão de algumas verdades estatís- ticas , do tipo: a maioria das pessoas pensa que ... , ou ainda, grande

parte dos Clientes, geralmente ... .

Uma outra forma de se visualizar proveito nesta ação é saber valori-

zar suas capacidades: uma empresa que tenha lá os seus 89 Clientes pode seguramente quantificá-los como quase cem Clientes .

Todavia, o negociador deve estar seguro de estar associando elemen-tos de informação e opinião prontamente aceitáveis e dificilmentequestionáveis, sob pena de ridicularização tácita; uma excelente ma-neira de evitar isto é planejar cuidadosamente o uso de tais verdadesestatísticas e valorizações , analisando cuidadosamente o comporta-mento das outras partes e o seu grau de interesse específico em cadaargumento que se pretende apresentar desta forma.




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Estratégia de montagem do quebra-cabeça

Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldades de com-preensão ou aceitação para a chegar ao acordo ou consenso entre asoutras partes e a sua empresa, o negociador deverá conduzir as ne-gociações avançando pouco a pouco , pedaço por pedaço , resolvendoas questões por partes isoladas, procurando ilustrá-las, apontandosuas conveniências e a perfeição dos ajustes no rumo do acordo quepretende alcançar num contexto mais amplo.




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Estratégia de intermediação em conflitos

Tratando de negociações que não permitam ou não comportem a re-união ou o consenso entre qualquer uma das outras partes e as de-mais partes envolvidas, o negociador então agenciará o entendimentoentre elas, mediará os eventuais desacordos em busca de consensos ,garantindo assim o alcance de seus objetivos.

Para tanto, deverá conhecer com precisão a natureza da divergência,discórdia ou diferença entre as partes, mas não para se envolver ne-

las ou tomar partido, e sim para promover o acordo na medida exatade suas intenções.




280

Estratégia de redefinição e retomada

Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultem de fa-lhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formas de colo-

cação, o negociador procurará abordar os mesmos assuntos nova-mente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentes posições ou rea-locados em outros níveis de importância, mérito ou valor.

Deve sempre estar preparado para isto, pois todos e cada um dosargumentos, as iniciativas e os passos no curso da negociação precisam prever e contemplar variações e novas possibilidades , sob riscode esvaziamento do propósito negocial por falta de alternativas, semdescartar a mudança do próprio negociador.




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Relato de casoMudando o foco da negociação

Em novembro de 1979, no começo da revolução islâmica do aia-tolá Khomeini, uma multidão de 3 000 iranianos invadiu a em-baixada americana em Teerã e fez 63 reféns. Onze deles foramlibertados em seguida, mas os outros 52 americanos - dada aimpossibilidade de uma ação militar bem-sucedida -passaram444 dias nas mãos dos estudantes que controlavam a embaixa-da.

Esse sofrimento durou tanto tempo porque as negociações entre o governo de Jimmy Carter e os líderes estudantis iranianos es-

barravam em intransponíveis obstáculos. O impasse só começoua ser rompido um ano depois, quando uma equipe de consulto-res, liderada pelo advogado Roger Fisher , sugeriu uma mudançade sujeito .

O que Fisher percebeu foi que Carter não podia fazer nenhumagrande concessão ao Irã, pois teria prejuízos políticos e nenhu-ma garantia de libertação dos reféns. Tampouco o líder dos estudantes podia propor o fim do seqüestro , porque pareceria fracoaos olhos de seus companheiros, perderia sua importância polí-

tica no Irã e ainda veria seu país sob risco de sanções econômi-cas.

Ele então propôs que o foco de negociações fosse mudado e osEUA passassem a dialogar com o aiatolá Beheshti, um dos líde-res do governo. Para Beheshti, a negociação era aceitável : umasolução poderia descongelar os fundos iranianos nos EUA, o go-verno dos aiatolás ganharia respaldo mundial, as pendênciascom Washington poderiam ser resolvidas por uma corte interna-cional e os americanos jurariam não se intrometer nos assuntosinternos de seu país.

Cohen, DanielArtigo VOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCER

Publicado na revista VOCÊ S.A. edição 1 de Abril de 1998Páginas 78-82




282

Táticas agressivas de resultado

Vejamos agora algumas das táticas mais agressivas e eficazes, que podem serempregadas com sucesso pelo negociador, ressalvada a necessidade de antesconsiderar a importância do objetivo a ser realizado na negociação, e assimtambém o tipo e o nível de relacionamento que pretende manter com a outra

parte após a negociação.

Tática do adiamento e pressão

Diante da ansiedade de qualquer uma das outras partes em relaçãoa uma dada questão relevante, o negociador vai protelando seu posicionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendo com istoquebrar a segurança desta outra parte, além de valorizar sua própriaposição no contexto da negociação.




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Tática da boca fechada

Cale a boca e use o silêncio a seu favor, quando qualquer uma dasoutras partes demonstrar insegurança como característica do seucomportamento diante do negociador, notadamente nos momentosem que lhe dirigirem perguntas redundantes ou hesitantes, ou solici-tarem sua concordância para propostas que podem ser melhoradas.

Esta será a melhor hora para calar a boca , numa pausa sonora estu-dada, provocando a sensação de que vai discordar ou recusar.

Até por não receberem uma pronta resposta ou decisão, acharão queo negociador não gostou de alguma coisa do que foi dito ou proposto;certamente que – receosos da discordância ou negativa – reformula- rão em termos mais vantajosos para o negociador a pergunta ou pro-posta anterior.




284

Tática do impacto inesperado e favorável

Dispondo de elementos de informação, posição ou decisão que pos-sam beneficiá-lo, e que as outras partes desconheçam , o negociadoravaliará o melhor momento e a forma mais adequada para utilizá-losno curso da negociação, impactando favoravelmente as outras partes.




285

Tática do ato consumado

Não desejando deixar ao sabor de qualquer uma das outras partes ainfluência ou a interferência em alguma questão relevante, o negoci-ador pode simplesmente comunicar uma decisão como já tomada econsumada a respeito, desde que possa sustentar esta posição sem

prejudicar objetivos mais amplos e do interesse do negócio.




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Tática do morde-assopra

Sempre que detectar que irá enfrentar resistências de qualquer umadas partes, e puder planejar sua participação em dupla, os negocia-dores acertarão entre si que um deles ( morde ) adotará – diante dasoutras partes – um posicionamento rigoroso e exigente, provocandonas outras partes expectativa de desacordo iminente, enquanto o

outro ( assopra ) – na seqüência – intervirá, amenizando este posicio-namento por reduzir ou abrandar o rigor das exigências.

Esta tática é excelente também quando se pretende um determinadopatamar de concessões das outras partes e se avalia que haverá dificuldades a enfrentar para obtê-las. O negociador apresenta entãosuas solicitações em patamares ( morde ) elevados e certamente queinaceitáveis, para só então ( assopra ), diante da recusa óbvia, reduzi-las para níveis só agora palatáveis, se vistos por comparação com apedida inicial.




287

Tática da saída estratégica

Estando em posição de desvantagem no curso da negociação, e ven-do como causa disto apenas e tão somente posições pessoais de umadas outras partes que podem ser revertidas a favor do negociadornum momento mais adiante , ele pode alegar em seu benefício a des-culpa de precisar atender a uma emergência inesperada qualquer, ouainda a necessidade de consultar seus superiores, e retirar-se oususpender o encontro .

Pondere e delibere antes de fazer um movimento. Vencerá quemtiver aprendido o artifício do desvio. Essa é a arte de manobrar.

Clavell, JamesA ARTE DA GUERRA – SUN TZU

Record - 10 a. edição, pág. 46




288

Tática da saída aparente

Em idêntica posição de desvantagem no curso da negociação, maspor questões que, se adiadas , possam vir a ser então desvantajosas

para a outra parte , o negociador pode simular a intenção de retirar-seou adiar o encontro para consultar seus superiores, estimulando aoutra parte a rever imediatamente suas posições para evitar adia-mentos.




289

Tática da reversão de cenários e situações

Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvantagem ao negociador, ele poderá, se bem preparado, mostrar-lhe quais outras vantagens perderá com isto ou ainda quais perdas poderá ter,até indiretamente ou mais adiante, criando assim clima para reverter a desvantagem posta contra si. Muitas vezes, no calor da negociação,

as pessoas não se dão conta do quanto têm a perder com o seu fra-casso ou a sua desistência no processo negocial.




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Relato de caso:Quando tudo parecia perdido ...

Raul Mazza do Nascimento Junior é engenheiro químico e desde1988 está na Nalco Chemical , hoje como seu Country Coordina-tor para o Brasil. A Nalco é líder mundial inconteste do segmen-to de tratamento de águas e está no Brasil desde 1970, tendoem Raul Mazza um executivo respeitadíssimo neste segmento nomercado brasileiro.

Raul Mazza nos relata:

Iniciamos em 1988, para uma importante indústria petroquími-

ca brasileira, um tratamento de águas industriais no seu Siste-ma de Utilidades. O Cliente em questão suportava – antes deadotar os nossos dispersantes e inibidores de corrosão - custosda ordem de US$ 120,000 por ano.

Numa primeira etapa, dando curso a uma ação estratégica deenvolvimento e participação , já conseguíramos para ele uma eco-nomia da ordem de US$ 60,000 no primeiro ano e, posterior-mente, em face às otimizações alcançadas através dos nossosprodutos, tal valor foi reduzido para apenas e tão somente US$

20,000 por ano.Como conseqüência direta da nossa atuação, havíamos ensejadoum ganho magnífico para aquele importante Cliente, seja pelaredução brutal observada nos seus custos, como pela brilhanteperformance resultante no seu budget.

Lá pelo inicio dos anos 90 esta mesma indústria petroquímicarealizou uma tomada de preços, de forma que passou a manterdois fornecedores de dispersantes e inibidores de corrosão: umpara as caldeiras e outro para os sistemas de resfriamento.

Ganhamos nas caldeiras, mas perdemos a concorrência no sis-tema de resfriamento para uma proposta de um dos nossos con-correntes, que custaria ao Cliente US$ 80,000 por ano, enquan-to o nosso valor era três vezes superior.

Eis que, subseqüentemente, fui procurado pelo pessoal técnicodo Cliente para saber o que poderíamos fazer para reduzir ospreços que ofertáramos e então praticávamos para o tratamentodas caldeiras, pois o concorrente havia oferecido ali 50% de des-conto, tencionando tomar o nosso lugar.




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Procurei me atualizar sobre as necessidades do Cliente e, paraminha surpresa, o valor atual dos gastos à época para o trata-mento, referentes aos serviços prestados pelo nosso concorrente,era de absurdos US$ 240,000 por ano, ou seja, três vezes aquelevalor original de US$ 80,000 por ano ofertado por eles quandoda concorrência. A situação nos impunha uma ação estratégicade redefinição e retomada .

Eis que, numa reunião com o Superintendente da Unidade, pes-soa conscienciosa, interessada nos resultados do negócio, ele meperguntou como andavam as coisas entre nossas empresas.

Era o momento ideal para a tática do morde-assopra , e então eu

disse para ele que não gostaria mais de fazer negocio com eles,pois havíamos reduzido seus custos globais de US$ 120,000 pa-ra apenas US$ 20,000 ao ano e, em contrapartida, eles agora es-tavam gastando três vezes mais com nosso concorrente; e estemesmo concorrente oferecera a metade dos nossos valores paraser agora um fornecedor único. Pois que fosse então.

Surpreso com os dados ele me falou: “vou me certificar e se istofor confirmado lhe daremos uma oportunidade, caso contrario,não trabalharemos mais com vocês”. Isto foi numa sexta-feira.

Já na segunda-feira ele me chamou para uma reunião e, de fato,ele havia confirmado os dados que eu lhe informara, compreen-dendo suas perdas e percebendo quais vantagens comparativase competitivas passaria a usufruir numa operação de tratamentocom os nossos produtos, afinal seu desempenho era conhecido ecomprovado ali mesmo.

Isto abriu espaço para que déssemos seqüência a um plano deidentificação de necessidades, oportunidade de melhorias comfoco na visão do Cliente, de seus problemas, seus índices deprodutividade etc., desencadeando uma série de contatos e ne-gociações nos mais diversos escalões daquela petroquímica, no-tadamente na sua Gerência de Produção.

Tudo corria muito bem, mas quando já estávamos para fechar onegocio, nos deparamos com um problema pelo qual já esperá-vamos: numa reunião com o Gerente de Produção, pudemos de-duzir que ele ainda não havia comprado a idéia , ao contrário,baseando-se unicamente em argumentos de preferência pessoaldiversa, pretendia obstar-se à nossa proposta.




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Foi quando então – preparados para esta eventualidade - nósnos decidimos por nos retirarmos dramaticamente da reunião eda empresa. Mas não pensem que o nosso objetivo fosse empre-ender uma saída estratégica .

Qual nada, de fato, planejáramos uma saída aparente , uma vezque havíamos - antes daquela reunião – estrategicamente agen-dado um almoço com o Superintendente para um momento logoapós o final da negociação, que ora abandonávamosnotoriamente contrafeitos, certos de que ele - o Superintendente- teria notícias imediatas disto.

A tática resultou infalível: nem bem decorridos 10 minutos, setanto, da nossa saída e já fui chamado ao telefone para voltar àplanta, para que o Superintendente pudesse compreender o sú-bito ocorrido. Expusemos a ele de maneira franca a natureza daposição diversa e pessoal do seu gerente.

Após ponderar, e certamente sabendo o que se passava naquelaárea da sua empresa, ele então marcou uma nova reunião, destafeita fazendo observar suas estritas orientações. Evidentementeque fechamos o negócio. Mas notem que a tática mais significa-tiva aqui neste caso foi a de reversão de cenários e situações , até

porque fora planejado e posta em prática por antecipação.




293

No momento inicial em que expusera ao Superintendente quaisvantagens comparativas e competitivas passaria a usufruir co-nosco, já havíamos criado ali as condições necessárias para,mais adiante, reverter qualquer iniciativa diversa ou pessoal quepudesse prejudicar a nossa oferta de concessão.

Findou sendo bom para nossa empresa e fundamental para osucesso do nosso Cliente. Como resultado o Cliente usufrui hojede US$ 400,000 anualizados em benefícios decorrentes da redu-ção do custo global que atualmente lhe proporcionamos comoresultado dos nossos serviços no tratamento.

O alcance deste e de outros objetivos foi possível no contexto de

uma bem planejada ação estratégia de sinergia em prestígio e resultados . A isto chamamos parceria , assim conclui Raul Mazzado Nascimento Junior .




294

Tática da restrição de tempo

Se no curso da negociação a outra parte depender de tempo para ob-ter concessões que o negociador não pretenda fazer, este poderá a- breviar o tempo dedicado ao trato da questão, evitando assim a con-cessão sem ter que negá-la.




295

Tática da restrição de assunto

Sabendo que a abordagem de determinado assunto poderá impor aonegociador perder ou forçá-lo a concessões que não deseja fazer, elepoderá alegar que este ponto específico depende ainda de outros fato-

res alheios à sua vontade , ou depende de outras análises, ou aindada decisão de seus superiores, evitando a sua discussão .




296

Tática da restrição de local

Quando negociar em determinado local for desvantajoso para o nego-ciador, e, estando ao seu alcance provocar o encontro em outro local ,poderá alegar impossibilidade de deslocar-se ou de chegar até lá, na-

quele dia e/ou horário, propondo um local alternativo que lhe conve-nha.




297

Tática da restrição de pessoas

Se negociar em bloco com todas as partes envolvidas enfraquece aposição do negociador, ele pode dispor-se a tratar as questões envol-vidas apenas em encontros individuais ou com grupos menores eespecíficos.

Ou então, quando o negociador detectar que uma das outras partespretende reforçar sua ação no processo de negociação com a partici-

pação antes imprevista de terceiros , procurará então especificar ex-

pressamente aquelas pessoas com as quais deseja ou aceita se reu-nir em nome da empresa, evitando assim esta eventual desvantagem.




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Tática da provocação e descoberta

Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específicos,mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o negociador po-derá referir-se a um boato ou a uma hipótese , de modo a provocaruma reação que lhe revele a informação necessária.

O súbito esvoaçar de pássaros é sinal de uma emboscada nesselugar. Animais assustados indicam que um ataque repentino es-tá a caminho.

Clavell, James

A ARTE DA GUERRA – SUN TZURecord - 10 a. edição, pág. 60




299

Resumo do Capítulo VIII

Estratégias podem ser entendidas como o conjunto de ações destina-das a canalizar todos os recursos da empresa com vistas a um obje-tivo que, alcançado, irá atender ao cumprimento de suas metas, no-tadamente no que diz respeito ao seu posicionamento no mercado.

Iniciativa, definição de metas e objetivos, concentração, liderança,surpresa e segurança são componentes que tornam as estratégiaseficientes . Para traçar as estratégias que serão utilizadas numa ne-gociação, é preciso que o negociador estude profundamente o tipo denegócio, e também os objetivos das partes de acordo com o contexto

de cada uma.Estratégias podem ser direcionadas , padronizadas e posicionadas ,mas sempre deverão ser competitivas .

Seja no planejamento ou durante a negociação, as ações estratégicasdevem ser selecionadas e aplicadas de forma a permitir que haja fle-xibilidade, descentralização, cooperação e interatividade entre aspartes. Todas as variáveis que pode conter uma situação negocialdevem ser amplamente analisadas pelo negociador, nisto incluindo-se o comportamento, as pretensões das outras partes, bem como osseus próprios, e as decisões que pretende tomar.

Então, o negociador poderá selecionar ações estratégicas:

a) envolvimento e participação , quando há mais de uma parte e múl-tiplos interesses;

b) sinergia em prestígio e resultados , na busca pela associação de

interesses;c) desestímulo provocado , quando o negociador deseja afastar mesmoa outra parte, por descrédito ou desconfiança, mas provocando estainiciativa a partir dela própria;

d) interligação e vinculação de interesses , quando o objetivo a ser a-tingido envolve acordo e consenso em múltiplos pontos interligados;

e) varredura e cobertura , quando há pontos diversos a serem negoci-ados, sendo eles tratados um a um;




300

f) simulação do acaso , em que o negociador levanta as questões nu-ma ordem aparentemente casual que lhe seja vantajosa;

g) influência pelo inconsciente coletivo , em que o negociador argumen-ta com estatísticas e valorizações afirmativas;

h) montagem do quebra-cabeça , inter-relacionando os pontos quandohá dificuldade de entendimento na negociação;

i) intermediação em conflitos , quando há partes que dificilmente en-trarão em acordo, cabendo ao negociador promover esse acordo noseu próprio interesse;

j) redefinição e retomada , quando há impasses, desacordos ou diver-gências.

Além das estratégias, pode o negociador usar táticas agressivas parachegar a um acordo; essas táticas normalmente constituem soluçõespara o curso da negociação, provocando reações comportamentaisque conduzam o entendimento de forma favorável ao acordo. Masantes de decidir-se por uma delas, é necessário pesar bem a impor-tância do objetivo e o tipo de relacionamento que pretende mantercom a outra parte depois de concluído o acordo.

São elas:

a) adiamento e pressão , que conta com ansiedade de qualquer umadas outras partes;

b) boca fechada , estimulando a revisão e a melhoria das ofertas pos-tas;

c) impacto inesperado e favorável , capaz de reduzir desentendimentosou ampliar o entendimento;d) ato consumado , que evita a abordagem de pontos capazes de gerarcontrovérsias ou desacordos prejudiciais ao negociador;e) morde-assopra , baseada nos contrapontos e alívio de pressões,sempre no sentido do antes desfavorável para o agora aceitável;f) saída estratégica , que objetiva transferir para momentos mais favo-ráveis a seqüência da negociação;




301

g) saída aparente , destinada a pressionar pela revisão de atitudescom base nos prazos demandados;h) reversão de cenários e situações , sob medida para resgatar posi-cionamentos desfavoráveis, simplesmente destacando as perdas po-tenciais decorrentes;i) restrição de tempo , que permite reforçar posições com base na de-manda por prazos para conclusão do acordo;

j) restrição de assunto , para afastar temas inadequados ao cenário danegociação;k) restrição de local , destinada a mudar a negociação de cenários

desfavoráveis para outros mais adequados aos interesses do negoci-ador;l) restrição de pessoas , capaz de isolar ou excluir do processo negoci-al participantes considerados nocivos aos interesses do negociador;m) provocação e descoberta , ou ainda, como é popularmente conhe-cida: jogar o verde para colher o maduro.




302

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo VIII

71. Em uma negociação _______ são conjuntos de _______ destina-das a orientar, dar o _______ e mobilizar todos os meios e recur-sos da empresa, tangíveis ou intangíveis, tanto quanto seja

_______ e possa ser disponibilizado. Selecione a alternativa quecomplete as lacunas corretamente.

a. táticas, ações, resultado, possívelb. estratégias, ações, rumo, necessárioc. objetivos, conclusões, proveito, pedido

d. planos, informações, panorama, importante

72. Levam em consideração os concorrentes da área e procuramcriar posições defensivas e ofensivas. Estamos falando de:

a. Estratégias direcionadasb. Estratégias padronizadasc. Estratégias posicionadas

d. Estratégias competitivas

73. Em cenários aonde atuem muitas partes e com múltiplos inte-resses, o negociador proporá alianças, buscará a ação coesa

junto a cada uma das outras partes, estimulando a soma entreos seus esforços e os esforços destas outras partes. Falamos da:

a. Estratégia de envolvimento e participaçãob. Estratégia de sinergia em prestígio e resultados

c. Estratégia de interligação e vinculação de interessesd. Estratégia de varredura e cobertura

74. Indique a alternativa que descreve corretamente a ação estraté-gica de montagem do quebra-cabeça:




303

a. Estando diante de uma extensa pauta a negociar, ainda quetratando de pontos não interligados, o negociador – se nãoquiser quebrar a cabeça, deverá estar preparado para cuidar

de cada ponto como uma negociação isolada, garantindo acobertura de todos os seus interesses.b. Extremamente importante esta ação quando o alcance dos

objetivos estiver ameaçado pelo pleito de concessões feito deforma inconseqüente, sem refletir sobre o seu impacto nocontexto dos interesses, acarretando-lhe uma grande dor decabeça.

c. Quando abordar o objetivo integral resultar em dificuldadesde compreensão ou aceitação para a obtenção de acordo ou

consenso entre as outras partes e a sua empresa, o negocia-dor deverá conduzir as negociações avançando pouco a pou-co.

d. Por mais que eu quebre a cabeça, não vejo em nenhuma dasalternativas uma que seja a correta.

75. Diante de impasses, desacordos ou divergências que resultemde falhas de compreensão, preconceito, interpretação ou formasde colocação, o negociador procurará abordar os mesmos as-suntos novamente, mas sob novos ângulos, vistos de diferentesposições ou realocados em outros níveis de importância, méritoou valor. Acabamos de descrever aqui a indispensável:

a. Estratégia de intermediação de conflitosb. Estratégia de influência pelo inconsciente coletivoc. Estratégia de montagem do quebra-cabeçad. Nenhuma das alternativas anteriores

76. Diante da _______ de qualquer uma das outras partes em rela-ção a uma dada questão relevante, o negociador vai _______ seuposicionamento até onde a conveniência lhe permitir, podendocom isto _______ a segurança desta outra parte, além de valori-zar sua própria posição no contexto da negociação. Selecione aalternativa que complete as lacunas corretamente.

a. precipitação, antecipando, aumentar.

b. segurança, amenizando, garantir.




304

c. hesitação, oscilando, equilibrar.d. ansiedade, protelando, quebrar.

77. O negociador apresenta suas solicitações em patamares eleva-dos e certamente que inaceitáveis, para só então, diante da re-cusa óbvia, reduzi-las para níveis palatáveis. Falamos aqui da:

a. Tática de adiamento e pressão.b. Tática do impacto inesperado e favorável.c. Tática do morde-assopra.d. Tática da saída estratégica.

78. Quando a outra parte firma posição de modo a impor desvanta-gem ao negociador, ele poderá usar a:

a. Tática da boca fechada.b. Tática da reversão de cenários e situações.c. Tática da restrição de assuntos.d. Nenhuma das alternativas anteriores.

79. As táticas de restrição são especialmente bem-sucedidas quan-do destinadas a demolir barreiras ligadas a:

a. Tempo, assuntos, locais e pessoas.b. Dinheiro, concessões, exigências e má fé.c. Entendimento, convergência, equilíbrio e acordo.d. Estratégias, objetivos, planejamento e resultados.

80. Desejando que a outra parte revele posições ou pontos específi-cos, mas não desejando dirigir-lhe uma pergunta direta, o ne-gociador poderá, usando a tática da provocação e descoberta:

a. Provocar a outra parte, de modo a desestabilizar seu com-portamento, até que possa assegurar-se de que ela lhe fala averdade ou se está mentindo.




305

b. Espalhar discretamente boatos a seu respeito junto à outraparte, de modo a provocar nela uma reação capaz de enfra-quecer a sua posição e obrigá-la a revelar os seus limites.

c. Referir-se a um boato ou a uma hipótese, de modo a provo-car uma reação que lhe revele a informação necessária.

d. Intensificar e aprofundar suas análises no âmbito do planejamento estratégico, de modo a cruzar dados e informaçõestais que provoquem a descoberta das informações indispen-sáveis, sem ter que fazer perguntas.




CAPÍTULO IX

O FECHAMENTO DO NEGÓCIO




309

Pista de fechamento

No decorrer da negociação, há alguns sinais luminosos que as outraspartes emitem e aos quais o negociador deve estar sempre atento ealerta, para que não deixe de atingir seus objetivos na negociação.




310

Como perceber as pistas de fechamento?

Dedicando-se verdadeiramente a efetuar o negócio;

Vendo na outra parte uma pessoa e um profissional;

Observando as reações de cada uma das outras partes;

Estando sempre atento e alerta.

Quais são os tipos de pistas de fechamento?As pistas de fechamento podem ser físicas ou faladas .

Como observou Freud, “os mortais são incapazes de guardar se-gredo.

Quando seus lábios estão silenciosos, eles fofocam com os de-dos, e se revelam através de cada poro”.

Um negociador que se remexa nervosamente na cadeiradesmente sua expressão facial impassível.

O desinteresse estudado de um freguês barganhando pelo preçonum salão de exposição de automóveis é desmentido pela ma-neira excitada como ele gravita na direção do conversível quedeseja.

Ser capaz de detectar pistas emocionais como essas é particu-larmente importante em situações nas quais as pessoas têm ra-zões para ocultar seus verdadeiros sentimentos, um dado de re-alidade no mundo dos negócios.

Goleman, Daniel

TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONALObjetiva - 1 a. edição, pág. 149

Pistas físicas

Pistas físicas consistem em gestos, ações e movimentos:

Um aceno de cabeça em concordância muda;

Expressão facial em abrandamento ou relaxamento;

Movimento corporal em sincronia com a outra parte;




311

Uma expressão de decisão; ou

Um relaxamento postural, reposicionando o corpo de modo

mais confortável.Pistas faladas

Pistas faladas podem ser comentários ou perguntas:

Já ouvi falar muito bem da sua empresa ...

Eu conheço bem esta facilidade ...

Quando você me disponibiliza este produto?Gosto muito da sua empresa e dos seus produtos ...

Quanto você me oferece de desconto?

Não gosto desta opção, prefiro aquela outra ...




312

Quando e como fechar o negócio?

O fechamento começa no momento em que começa o planejamentoda negociação. Se o negociador fizer uma apresentação correta e seas outras partes concordarem com os pontos apresentados, então ofechamento poderá acontecer naturalmente; portanto, o negociadordeve planejar o fechamento desde o instante em que inicia o estudo

do negócio.




313

Numa negociação - sendo lícito e ético - todo curso de ação é válidodesde a pré-negociação até a finalização do acordo. Jamais fique es-perando escutar da outra parte: negócio fechado!

Desde que você perceba que a outra parte esteja inclinada a fechar onegócio, procure iniciar o fechamento o mais rápido possível.

Você se colocará adiante da outra parte, e a favor dela , se der a devi-da importância à satisfação de suas necessidades. A sua atitude emrelação ao fechamento é tão importante quanto a sua técnica.

Se você se apressar e não tiver certeza de que aquilo é exatamente o

que a outra parte está procurando, poderá acabar imediatamentecom a negociação. De outro lado também é preciso não deixar passaro momento exato.

Todo e qualquer esforço na sua preparação, seu tempo despendido einvestimentos da empresa devem ser valorizados para o fechamentoda negociação.

O negociador deve utilizar-se de todo potencial para que haja essadecisão. Vejamos algumas técnicas selecionadas dentre as mais efi-cazes:




314

Técnica do único obstáculo

Acontece quando a outra parte concorda com tudo o que foi apresen-tado, menos num ponto , que impede a realização do acordo, o fecha-mento do negócio.

O negociador deve então fazer as seguintes perguntas:

Esse é o único motivo pelo qual não fazemos negócio?

Não há mais nada que apresenta dúvidas?

Feito isto, o negociador deve eliminar a objeção argumentando demaneira limpa, honesta, completa e conclusiva , procurando demons-trar, explicando até, que esse obstáculo pode ser apenas imaginário e

não real, e partir para o fechamento.




315

Técnica da escolha de alternativas

Segundo Sebastião Nelson Freitas , é a que mais se usa - e a mais

segura também. O negociador já sabe que a outra parte irá fechar onegócio, mas ao mesmo tempo sabe que ela está em dificuldade paradecidir-se por uma ou outra escolha.

O que o negociador deve fazer é perguntar à outra parte qual das duas ou mais propostas de concessão ela prefere. Essa forma de fecha-mento deve ser utilizada quando o negociador tiver um mínimo desegurança em relação à negociação; ofereça à outra parte a possibili-dade de escolher entre duas ou mais possibilidades , em lugar de fa-zer-lhe apenas uma única proposta, correndo o risco de vê-la recu-sada.




316

Técnica da preferência singular

Se a outra parte manifesta uma dada preferência ao alcance do negociador , este deve concordar com o seu ponto de vista, elogiá-lo e pro-ceder ao fechamento do negócio.

Ocorre quando a outra parte está interessado em obter uma dadacaracterística ou qualidade especial num produto ou serviço, ou ain-

da em alguma vantagem que outros não ofereçam .




317

Técnica de supor e assumir o fechamento

Agir como se a outra parte já houvesse tomado a decisão de acordo e

fechamento, embora ela não a tenha declarado abertamente.É quando, tanto o negociador quanto a outra parte, têm uma dadaconcessão mútua em mente; o negociador, nesse caso, realiza o fe-chamento da negociação falando à outra parte como se ela já estivesse de acordo , já estivesse no usufruto da concessão, sugerindo a elamaneiras de valorizá-la.

Este tipo de fechamento só deve ser utilizado se a outra parte semostrar receptiva ; por exemplo, interrompendo o negociador paraconcordar com algum aspecto isolado no rumo do acordo.




318

Técnica da imposição do fechamento

O negociador determina no que, como, quando ou quanto a outraparte deve concordar no rumo da concessão e da contrapartida.

É uma das técnicas mais arriscadas, e só deve ser empregada emcasos extremos , quando o negociador tiver certeza de que a outraparte está interessada e convencida de que será beneficiada com oacordo.

O negociador, seus produtos e serviços devem gozar de uma posiçãorespeitável e manter relações sólidas com a outra parte. Então, esco-lha o momento adequado e conduza diretamente o fechamento.

Estabeleça você mesmo os limites da negociação.

Não deixe a outra parte fixar suas opções.

Jamais pergunte: “até onde podemos chegar ...?”




319

Técnica do fechamento emocional

Desde que a outra parte não queira fechar o negócio com a cabeça, éprovocada a fechar com o coração .

Ainda segundo Sebastião Nelson Freitas , ao usar esta técnica, o ne-gociador personaliza o seu apelo de fechamento, relacionando inti- mamente sua proposta com as emoções e sentimentos da outra parte.

Pode recorrer a apelos de auto-estima e status que o usufruto do be-nefício e das vantagens ofertados trará para a outra parte junto aseus superiores, colegas e demais colaboradores ...




320

Balanceando o acordo

Existem alguns métodos para assegurar que a negociação se concre-tize com sucesso, cada um deles buscando balancear o acordo.

Graduação das concessões:

É desejável, é necessário, é indispensável fazer concessões , mas deforma que não coloquem sua posição em risco e sejam feitas gradu-almente, nunca principiando por onde se deveria terminar : a outraparte pode ficar tentada a conseguir mais e mais concessões.




321

Nem para mim e nem para você:

Falamos aqui do meio-termo . Quando houver indícios de que a outraparte pretenda perseverar para conseguir mais concessões, esta é amaneira pela qual se bloqueia esta iniciativa e assegura-se que ne-nhuma das partes terá a sensação da perda.

Cautela diante de novas idéias de última hora

É preciso muito cuidado com a colocação de idéias novas quando umacordo estiver chegando ao se final; isto pode fazer com que ele volteà estaca zero.

Tempo para resolver um impasse:

Pode ser importante para que as partes reflitam sobre o acordo, masnão devemos nos esquecer de que pode ser difícil uma nova oportu-nidade de encontro para a negociação.

Não importa apenas o que dizem as palavras, mas também comoas partes pensam e se sentem a respeito delas.

Os que aprenderam a dominar a arte da negociação conhecem anatureza emocionalmente carregada de qualquer reunião quebusque resolver discordâncias.

Os melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais sãoos pontos mais importantes para a outra parte e concordam comeles de modo generoso, enquanto insistem em obter concessõesnos pontos que não têm o mesmo peso emocional. Isso requer

empatiaGoleman, Daniel

TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONALObjetiva - 1 a. edição, pág. 194




322

Relato de casoSempre há um meio-termo

André Luiz Fernandes Pereira é Gerente Nacional de Vendas daTCE – Indústria Eletrônica da Amazônia S.A. , e nos relata sobre aimportância de buscar sempre por acordos equilibrados, balan-ceando não apenas os ganhos, mas – por vezes – as própriasperdas potenciais, se possível transformando-as em ganhos como esforço conjunto das partes.

André Luiz nos relata:

Havíamos cotado o preço de um modelo de fax com papel co-

mum a um revendedor do Sul do Brasil, para que ele pudesseparticipar de uma concorrência pública. Ocorre que, infelizmen-te, o revendedor confundiu os preços (pois o fax enviado a elecontinha mais de um produto), indicando um valor errado nasua proposta, com um valor R$ 40,00 a menor por unidade.

Eram 100 unidades de fax a um custo de R$ 425,00 e com opreço de venda final de R$ 575,00 (margem bruta de 26%, que éa média para esse produto); mas, devido ao erro do revendedor,o preço de venda ofertado em sua proposta ficou em R$ 520,00estabelecendo um prejuízo acentuado.




323

Considerem que dessa operação o revendedor teria que subtrairR$ 13,78 de PIS e COFINS e R$ 42,68 de diferença de ICMS,menos o preço de venda, findando num resultado bruto de R$38,62 por unidade de produto, do qual o revendedor teria aindaque deduzir as despesas de frete, seus custos de vendas etc.

Óbvio que a concorrência foi ganha pelo revendedor, mas quan-do o pedido entrou aqui na TCE, nós o rejeitamos, pois estavaabaixo do piso de comercialização.

Ficamos então num impasse, nós não poderíamos entregar oproduto àquele preço; o revendedor - se não cumprisse o empe-nho - sofreria as sanções legais cabíveis nesse caso (suspensãodo registro, proibição para fornecer aos órgãos do governo, mul-tas e muitas outras sanções).

Tivemos então que iniciar uma negociação com o canal de ven-das objetivando balancear o acordo , pois, caso contrário, certa-

mente resultaria em perdas para os dois lados.




324

Foi quando tive uma idéia.

O equipamento utiliza um filme de impressão, e o novo fabrican-te desse filme havia nos enviado para testes 200 caixas dele como intuito de o testarmos no mercado (caixas com três bobinas,para as quais o único fabricante estava praticando para nós umpreço de R$ 10,00) a um preço de apenas R$ 3,00, para que pu-desse tão somente cobrir seus custos; ofereci então ao revende-dor uma bobina por equipamento para que ele as comercializas-se no mercado ao preço de 25,00, equilibrando as perdas tidasna concorrência.

O revendedor, em princípio, não aceitou esta alternativa, pois

achava que não encontraria interessado a este valor no merca-do. Criando um empecilho muito grande, insistiu que lhe conce-dêssemos desconto no preço dos equipamentos que teria de for-necer ao contratante da concorrência, ao que respondemos ne-gando, pois não iríamos ceder tal desconto, já que o erro partiradele, e visse que nós estávamos empenhados em balancear o a-cordo, numa tentativa de ajudá-lo.

Não vendo nenhuma outra alternativa, ficou chateado, e mais,achou que nós o havíamos “abandonado” com o problema. Fi-

nalmente, num renovado esforço de entendimento, oferecemos aele duas bobinas gratuitamente por equipamento, orientando-oa perguntar ao Cliente onde ele iria comprar os consumíveis equal preço se disporia a pagar; foi quando o Cliente disse a eleque usualmente comprava no mercado por R$ 60,00 o par.

Diante disso, nosso revendedor fechou o acordo conosco em tor-no desta nova alternativa de balanceamento e, dado o empenhode todas as partes, ninguém perdeu .

Dois meses depois estive pessoalmente em Porto Alegre, visitan-do esse revendedor, e ele então fez questão de nos agradecermuito pelo reequilíbrio do negócio , pois – conforme admitiu - ele

já considerava tudo perdido, assim conclui André Luiz Fernan- des Pereira .




325

Resumo do Capítulo IX

O negociador deve manter-se alerta às posições das outras partes nodecorrer de uma negociação, para que possa perceber as sinalizações que elas revelam em relação ao momento do seu interesse no fecha-mento do acordo.

Tais sinalizações ou pistas podem ser físicas , como por exemplo umaceno de cabeça indicando concordância, um encolher de ombros; ou

faladas , quando, por exemplo, se pergunta sobre um desconto ofere-cido.

O fechamento bem sucedido de uma negociação não se inicia domeio para o final do seu processo, mas muito antes disto: deve serestudado e definido já no seu planejamento.

O negociador não deve esperar que a outra parte tenha a iniciativade dizer que o negócio está fechado; percebendo que ela está inclina-da a fechar o negócio, o negociador deve iniciar o fechamento o maisrápido possível: deve fazê-lo no momento exato e com a certeza deestar efetivamente satisfazendo as necessidades das outras partes.

Desejando agilizar o fechamento, o negociador pode e deve empregartécnicas específicas às situações. Assim, sondando a outra parte a-través da observação acurada, ou até mesmo com perguntas bemcolocadas, o negociador saberá o que está impedindo o fechamento eproporá soluções que não interfiram nos seus objetivos. São elas:

Técnica do único obstáculo – a outra parte concorda com tudo, menoscom um ponto: o negociador elimina a objeção com argumentos fir-mes, sinceros e conclusivos, depois de acatar e focalizar.

Técnica da escolha de alternativas – a outra parte está indecisa; onegociador propicia a possibilidade de escolher entre duas ou maisconcessões propostas.

Técnica da preferência singular – se a preferência está ao alcance donegociador, deve com ela concordar e assim fechar o negócio.

Técnica de supor e assumir o fechamento – o negociador age como sea outra parte já houvesse decidido, ainda que um tanto quanto arris-cada se não houver receptividade da outra parte.




326

Técnica da imposição de fechamento - só se aplica quando a outraparte está muito interessada; nesse caso, o negociador determinatodas as condições do acordo. Note-se, entretanto, que aqui se de-manda por um relacionamento sólido e respeitável entre as partes.

Técnica do fechamento emocional - o negociador relaciona sua pro-posta às emoções e sentimentos da outra parte, recorrendo, confor-me o caso, até a apelos de auto-estima e status.

Para que haja equilíbrio entre as partes, as concessões devem serfeitas durante a negociação de forma harmônica e recíproca, tantoquanto possível equivalente, conforme as oportunidades e o rumodos entendimentos.

Objetiva-se aqui ao balanceamento do acordo , de suma importância,mas que não deve colocar a posição e os interesses do negociador emrisco.

Numa negociação bem-sucedida, deve-se optar, sempre que necessá-rio, pelo meio-termo, e também ter muito cuidado com a apresenta-ção de novas idéias já na fase final do acordo.




327

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo IX

81. O fechamento do negócio:a. Deve ser planejado desde o momento em que o negociador

inicia o seu planejamento.b. Ocorre naturalmente, ao longo das discussões.c. Deve ser uma iniciativa da outra parte.d. Nunca deve ser apressado pelo negociador.

82. Uma das alternativas não corresponde à verdade. Indique-a:

a. A atitude do negociador em relação ao fechamento é tão im-portante quanto a sua técnica.

b. Saiba usar o silêncio como um momento mágico para fecharacordo.

c. Muitas negociações são perdidas porque o negociador achaque o acordo virá naturalmente.

d. Mesmo que a outra parte demonstre que está inclinada a fe-

char o negócio, não apresse o seu fechamento.

83. Numa negociação, às vezes a outra parte está interessada emobter uma dada característica ou qualidade especial num pro-duto ou serviço, ou ainda alguma vantagem que outros não ofe-reçam. Quando o negociador concorda, dizemos que ele usou a:

a. Técnica da preferência singular.b. Técnica de supor e assumir o fechamento.

c. Técnica do único obstáculo.d. Técnica da imposição do fechamento.

84. Nas situações em que o negociador, sua empresa, seus produ-tos e serviços gozam de credibilidade e mantém relações sólidascom a outra parte, ele pode conduzir o fechamento da negocia-ção utilizando-se da:

a. Técnica do fechamento emocional.b. Técnica da escolha de alternativas.




328

c. Técnica de supor e assumir o fechamento.d. Técnica da imposição do fechamento.

85. Quando o negociador usa de apelos à auto-estima e ao statuspara influenciar o fechamento do negócio, ele está:

a. Ele está pondo em risco o sucesso da negociação.b. Ele está usando a técnica do fechamento emocional.c. Ele está manipulando a outra parte cinicamente.d. Sendo, acima de qualquer coisa, antiético.

86. Quando a outra parte concorda com tudo o que foi apresentado,exceto num ponto, o negociador deve:

a. Ignorar esta objeção e partir para o fechamento de forma de-terminada, garantindo assim o acordo.

b. Forçar o acordo de modo sutil e planejado, observando sem-pre o limite da resistência da outra parte.

c. Perguntar se aquele é o único motivo e partir para o fecha-mento argumentando de maneira honesta, completa e con-clusiva.

d. Fazer novas concessões capazes de convencê-lo.

87. A outra parte está indecisa, mas você sabe que ela irá fechar onegócio. Como fazê-la decidir-se:

a. Dando-lhe a escolha entre duas ou mais possibilidades.b. Mantendo com firmeza a sua proposta inicial.

c. Aumentando de forma gradual as concessões.d. Usando o apelo emocional de forma habilidosa.

88. Quanto à técnica de supor e assumir o fechamento:

a. Sabemos que é a mais segura e aplicada.b. Deve ser usada apenas nas situações em que a outra parte

se mostrar receptiva.




329

c. Pode ser aplicada a qualquer situação de negócio, bastandosegurança e determinação para fazê-lo.

d. É usada quando a outra parte ainda está indecisa.

89. Estabeleça você mesmo os limites da negociação. Não deixe aoutra parte fixar suas opções. Jamais pergunte: “Até onde po-demos chegar?” Tais frases imperativas referem-se à:

a. Técnica da imposição do fechamento.b. Técnica de supor e assumir o fechamento.c. Técnica da preferência singular.

d. Técnica do fechamento emocional.


a. Quando se começa uma negociação fazendo muitas conces-sões, a chance de sucesso é maior.

b. Se a outra parte insistir em obter concessões tendentes aromper os limites do negociador, deve-se bloquear esta inici-ativa propondo um meio-termo, para que nenhuma das par-

tes fique com a sensação de perda.c. Nunca se deve dar muito tempo para que se resolvam im-

passes, até para evitar que a outra parte possa vir a desistir,pondo a perder os esforços do negociador.

d. Novas idéias, quando a negociação está no final, certamenteque enriquecerão a estrutura e a extensão do acordo, ampli-ando a satisfação das partes.





333

O pós-negociação

Existem negociadores que acham que nunca mais vão fazer negócioscom a mesma pessoa. Esquecem-se de que o tempo e o esforço queserá preciso para conquistar novos Clientes é muitas vezes maior doque o necessário para manter um já existente.

Se numa negociação você se esforçou o bastante para que a outraparte saísse satisfeita, certamente que tem agora a possibilidade de

concretizar inúmeros novos negócios com essa mesma pessoa.




334

Ao se estabelecer um relacionamento pós-negociação deve-se oferecersempre o prometido, solucionar problemas sem transferi-los a ou-tros, nunca fazer promessas aleatórias e assumir as responsabilida-des de maneira clara e sincera.

Se isso não for observado, o negociador estará gerando um conflito,dando causa à insatisfação e até mesmo à perda do Cliente; estare-mos diante de um ...

MVT – momento da verdade trágico, no qual todas as ações “pa-recem” ser cuidadosamente planejadas com o objetivo de fazercom que o Cliente jamais volte a realizar negócio com a empresa.

Almeida, Sérgio deCLIENTE EU NÃO VIVO SEM VOCÊ

Casa da Qualidade - 11 a. edição, pág. 24

As estatísticas, infelizmente, relatam que para cada Cliente com pro-blemas existem pelo menos mais uns 15 a 20 com os mesmos problemas , mas estes se omitem de relatar qual foi o motivo da sua in-satisfação.

Lembremo-nos, entretanto, de que os insatisfeitos comentam a expe-riência negativa que tiveram com outras pessoas gerando isso uma perda significativa de novos Clientes.

Ao se deparar com problemas assim deve-se sempre dizer a verdade e manter a ética se as variáveis e o resultado final não forem os alme-

jados, mantendo sempre suas promessas sem sair da realidade.

Para que o contato futuro em uma nova rodada de negociação sejaproveitoso, recomendam-se algumas regras:

A outra parte nem sempre tem razão, é preciso ter cautela paranão desacreditar, embaraçar, irritar ou até mesmo desafiar; épreciso também ter percepção e tentar descobrir soluções semgerar conflitos.A outra parte nunca está completamente errada, devemos aquiter a mente aberta, um comportamento receptivo e neutro, poisa realidade da outra parte pode sempre ser proveitosa e ensinaro negociador.




335

A qualquer hora do dia a outra parte merece nossa considera-ção, nunca deixando que problemas interfiram na negociação,mesmo que tenhamos ficado até tarde para tentar solucionar oproblema que ela levantou no dia anterior.Resolva, não transfira, pois isso pode gerar conflitos e uma pos-sível perda da negociação para seu concorrente.Esteja sempre isolado de outras incumbências, isto para que anegociação não seja interrompida e a outra parte não se sintamenosprezada.Mantenha a palavra, respeite as promessas, os compromissos emantenha sempre a outra parte informada sobre o que está o-correndo.Ao renegociar mostre interesse pela outra parte.Em qualquer situação, não transfira seus problemas pessoaispara a outra parte.Negociar sempre um passo a frente, tendo em mente as neces-sidades e desejos futuros da outra parte para que possa solu-cionar eventuais problemas.




336

Resumo do Capítulo X

Um acordo fechado com sucesso não significa o término da negocia-ção.

É no período posterior à negociação que o Cliente poderá precisar deesclarecimentos, ou terá algo a reclamar, e o negociador deve estaratento e receptivo, para dar-lhe todo o apoio.

Esse atendimento não deve ser transferido a outrem, nem deve o ne-gociador dispersar-se enquanto conversa com o Cliente, deixandoque outros assuntos venham a interromper a reunião; deve sim mos-

trar interesse pelo assunto que está sendo exposto.Nem sempre o cliente tem razão; por isso, deve-se usar de muita ha-bilidade para resolver questões sem conflitos.

As promessas e compromissos assumidos durante a negociação de-vem ser honrados.

Um cliente insatisfeito é um gerador de muitos negócios frustrados.

Todo negociante deve buscar a fidelização do Cliente, mas isto só éconseguido quando todos os termos foram cumpridos e o Clientecontinua recebendo o suporte da empresa para suas necessidades.

Um negócio só atinge o estágio de fidelização do Cliente se ele é fe-chado tendo em vista as reais possibilidades de atender a todas asconcessões feitas, e também continuar atento às suas necessidadesfuturas.




337

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo X

91. Ao se estabelecer um relacionamento pós-negociação deve-seoferecer sempre ______, solucionar ______ sem ______ a outros,nunca fazer promessas ______ e assumir as responsabilidadesde maneira clara e sincera. Selecione a alternativa que completeas lacunas corretamente.

a. o prometido, problemas, transferi-los, aleatórias.b. desconto, pendências, dar a saber, comprometedoras.c. uma cortesia, a entrega, alardear, insinceras.

d. desculpas, pendências anteriores, contar, sonhadoras.

92. Ao nos depararmos com problemas de insatisfação do Cliente arespeito do negócio que fez conosco, devemos:

a. Ignorar, pois o negócio já foi concluído mesmo, e nestas si-tuações não adianta ficar remexendo – pode ficar pior.

b. Ouvir a outra parte, dizer sempre a verdade e manter a éti-ca.

c. Mandar-lhe um brinde de compensação, pois não há quemnão adore ser lembrado e considerado - eles adoram isto.

d. Nenhuma das alternativas está correta.

93. Com relação à outra parte, podemos afirmar que ela:

a. Quase sempre tem razão.b. Deve ser ignorada quanto às suas reclamações.

c. Quase sempre está errada.d. Nunca está completamente errada.

94. Para alcançar a fidelização do Cliente é preciso:

a. Cumprir sempre o prometido.b. Solucionar problemas que porventura aconteçam, de manei-

ra real, sem transferir a outros.




338

c. Assumir as responsabilidades de maneira clara.d. Além de todos os requisitos acima, nunca fazer promessas

aleatórias.

95. Podemos afirmar, a respeito do Cliente Insatisfeito:

a. Que ele tem pouca influência sobre a decisão de outras pes-soas, no máximo uns dez a doze por cento.

b. Que raramente ele tem motivo para tal, pois existe o livre-arbítrio em cem por cem dos casos.

c. Que para cada um deles as estatísticas revelam que existem

quinze a vinte com o mesmo problema, apenas que estesomitem o motivo da insatisfação.d. Nenhuma das anteriores, isto tudo é 100% bobagem.




CAPÍTULO XI

NEGÓCIOS PONTOCOM




341

O fator ser humano

Com a globalização, as negociações enfrentam o desafio de colocarfrente a frente negociadores de culturas diferenciadas que devemchegar a resultados positivos.

Devemos lembrar que, quanto maior a interdependência, mais confli-tos podem existir. As discussões tendem a envolver pessoas às vezesdistantes dessa negociação. Hoje, mais do que nunca, devemos nospreocupar não só com a quantidade de negociação, mas também

com o processo através do qual iremos negociar.




342

Cada dia mais, nós acreditamos que devemos nos aproximar do pro-cesso ganha-ganha, no qual prevalece o benefício mútuo, que podelevar a negociação a resultados bem melhores do que no estilo daconfrontação.

O “Cliente globalizado” era uma categoria antes existente apenas empaíses desenvolvidos, detentores de uma economia de mercado aber-to, sem fronteiras ou protecionismos, que têm como particularidadea qualidade e a competitividade crescentes.

Esses Clientes começaram a se desenvolver no Brasil na segundametade dos anos 90 e estão se multiplicando cada vez mais rapida-mente, definindo um novo e inusitado perfil de consumidor. Hoje, oque o Cliente realmente quer de seus parceiros?

O “Cliente globalizado” quer e exige:Envolvimento com comprometimento;Parceria com cumplicidade;Co-responsabilidade pela sua satisfação; eUm relacionamento transparente e condigno

A globalização permitirá - cada vez mais - muito mais opções decompra e de produtos, numa escala muito maior que os padrões jápassados. E pelo fato de aumentarem as ofertas, o nível de exigênciapela qualidade também tende a aumentar, assim como as novas exi-gências por mais valores agregados das partes envolvidas.

Nas negociações atuais, preço e qualidade passaram a um segundoplano diante da forte demanda pelo atendimento qualificado e perso-nalizado, em que o ser humano passa a ser – de fato - o centro douniverso.

O Cliente exige ser tratado de maneira pessoalizada, “presencial”,sem barreiras de hierarquia, cultura ou nacionalidade. Cabe-nos en-tender que em toda negociação a parte vital continuará sempre a sero ser humano , por mais que o mundo esteja informatizado, digitali-zado e “virtualizado”.




343

A negociação cooperativa

O comércio eletrônico apresentou um crescimento muito intensodesde 1998, quando a rede começou a dispor de um mercado con-sumidor expressivo e as novas tecnologias começaram a se populari-zar.

No ano de 2000 existiam mais de 250 mil domínios registrados só noBrasil, sendo que 92,30% eram domínios empresariais, empresas

pontocom pontobr .

Mantinha a média de 100 novos registros por dia. A Internet, no Bra-

sil, já possuía mais de 7 milhões de usuários, prevendo-se que che-garia a 11 milhões em pouco tempo.

Em 1999, quando foi feita uma pesquisa sócio-econômica do setor,os internautas estavam mais concentrados nas classes A e B.

Portanto, ao negociarmos na Internet, devemos levar em conta queestaremos negociando com centenas de milhares de indivíduos e or-ganizações sobre os quais não possuímos controle direto.

A negociação a cada dia que passa exige mais e mais empenho, tra-balho e disposição para atualização por parte do negociador.

Deve-se aprender a tomar decisões em conjunto e multilateralmente,o que não é nada fácil e sim um grande desafio.

Basta entendermos que a quantidade de pessoas com quem negociareletronicamente tanto pode atingir 600, 6 mil quanto 6 milhões.

Este fenômeno, o da globalização, aproximou também diferentes cul-turas. O estilo de como negociar com a globalização realmente mu-dou.

A principal característica anterior de uma negociação era o ga-nha/perde; hoje é o ganha/ganha, e o benefício mútuo é o mais al-mejado.

Negociar de maneira cooperativa tornou-se a melhor maneira encon-trada para chegar a acordos proveitosos, pois se reconhece que podelevar a resultados sensivelmente melhores.




344

Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de “quanti-dade de negociação”, mas também no estilo de negociar. Portradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de“ganha-perde”: era considerada como apenas outra forma deguerra.

No entanto, as pessoas estão cada vez mais buscando métodospara chegar a soluções de benefício mútuo, o “ganha-ganha”.Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindoque precisam negociar de modo cooperativo . A General Motorsformou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; aIBM, com a Fujitsu.

Ury, Willianentrevista exclusiva a José Salibi Neto, Diretor Editorial daHSM MANAGEMENT

número 15 ano 3 julho-agosto de 1999, pág. 8




346

Ao se investir em novos processos e reestruturações de meios paraobter uma negociação mais eficiente, deve-se também investir emrelacionamentos.

A nova maneira de negociar vem de um processo onde a melhor ma-neira de se atingir objetivos é através da parceria, podendo comparti-lhar informações sobre os problemas, discutir sobre os mesmos, ava-liando os múltiplos interesses e buscando melhores soluções.

O resultado final será aquilo que todos queriam, mas nunca imagi-naram que seria esse.

Os processos eletrônicos de comunicação exigem menos contato ca-ra-a-cara, mas permitem a comunicação em profundidade, persona-lizando o que antes era feito por intermediários. Mas não se deve dei-xar de prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando.

O uso do e-mail tornou possível que muito mais pessoas com dife-rentes pontos de vista fossem consultadas, o que resultou numa me-lhor forma de desenvolver soluções criativas. Outras formas de senegociar com essa globalização são a videoconferência e a teleconfe-

rência, muito útil entre pessoas de locais diferentes substituindo anegociação presencial.

Quando podemos ver as pessoas vemos também a linguagem corpo-ral, existe uma troca até de cheiro. A teleconferência e a videoconfe-rência têm espaço mais amplo onde o relacionamento de confiança jáfoi conquistado e estabilizado.




347

O pensamento digital

No mundo dos negócios atuais quem não se adaptar à era digital,com certeza, estará ficando para trás. E não é só porque precisamoster conhecimento das coisas básicas que nos são impostas no dia-a-dia, mas também - de alguma maneira - vamos tornando, inevita-velmente, o nosso pensamento em “pensamento digital”.

Saia na frente entendendo a Era Digital

Vai ser necessário você procurar constantemente por novos conhe-cimentos e ter visão acurada do que vai acontecer hoje, semana que

vem, no próximo mês, no ano seguinte, na virada da década etc.Utilize informações e crie novos negócios

Na era digital temos acesso a várias informações e muitas vezes nãoas utilizamos. Hoje podemos saber, em minutos, quais foram as ne-gociações feitas em qualquer parte do mundo, e muitas vezes elasnos trazem uma carga enorme de informações que podemos adaptarpara criar novas idéias, úteis a novos negócios.

Mudança na lei da oferta e da procura

Com a criação das empresas virtuais, a lei da oferta e da procurasofreu modificações sensíveis. Hoje é possível a qualquer pessoa a-cessar o site de uma empresa e fazer ofertas para seus produtos,como se fosse um leilão. Vai ser preciso você se adaptar e saber atéonde pode chegar para não perder bons negócios.

Analisando potencialidades

A evolução tecnológica mudou inclusive a maneira como devemosanalisar o potencial das partes numa negociação.

Na década de 80 perguntávamos: Qual é seu ramo de negócios? Atu-almente queremos saber: Sua empresa já se informatizou e entrou nainternet? Se você continua no universo dos papéis e canetas, vocênão está no futuro.

Renovar é preciso.




348

Adaptar-se a essas renovações é primordial. Com tanto acesso àsinformações é preciso estar preparado e manter a mente aberta paraaceitar as informações sem retroceder.

Novas maneiras de negociar

Na antiga economia, uma empresa gastava tempo e dinheiro paraencontrar os possíveis interessados, mas às vezes, ao lançar novosprodutos, descobria que os consumidores não queriam o que estásendo oferecido, ou descobria que eles não eram exatamente os con-sumidores que se esperava atrair.

Esses erros a tecnologia digital consegue eliminar: existe um filtromuito maior e assim um direcionamento melhor para você saber exa-tamente do que o mercado necessita.

Cada vez mais são precisos menos intermediários para isso, pois hojetemos empreendimentos estruturados nos formatos B2B - business- to-business , e B2C - business-to-consumer .

A cada dia novos mecanismos eletrônicos de ação, canais articuladosde distribuição, formas dinâmicas de relacionamento e interação sãoimaginados, estruturados e “postos na rede”.




349

Sonho dourado virtual ou pesadelo real?

Há hoje uma guerra aberta em torno dos critérios e indicadores maisconfiáveis para mensurar freqüência de público, preferências, ten-dências, fidelidade, e como em toda guerra cada exército segue a-nunciando sua vitória iminente, mas o que se vê é só terra arrasada,quebradeiras, choradeiras e chiadeiras.

A verdade é que, nadando num oceano sangrento de prejuízos , estamos todosnós atônitos e algo ansiosos por ver esta imensa onda vermelha chegar à prai-a, de modo que possamos divisar novamente o horizonte da terra firme e alienxergar quais serão afinal as novas formas de empreender negócios que tra-

gam resultados, lucros de fato .




350

O sonho dourado virtual está virando pesadelo real . Até as siglassímbolo da Nova Economia já viraram piadas correntes no mercado,que afirma corresponderem a B2C – back-to-consulting ou back-to- college e B2B – back-to-banking ou back-to-basic .

O fato é que, de expectativas maravilhosas e propostas geniais osinvestidores estão cheios; querem agora deixar de lado esta dicoto-mia conveniente e ainda inconsistente entre Velha Economia e NovaEconomia e encontrar convergências entre elas que resultem em me-canismos seguros para orientar o rumo dos capitais.

Isto alcançado voltarão a aportar pesadamente seus investimentos;para onde eles forem, certamente que irão os negócios.




351

Relato de caso:Relacionamentos, convergência e lucros.

Marly Kotujansky , Diretora Administrativa e Miriam Bobrow , Di-retora de Novos Negócios, são as idealizadoras, fundadoras daComovai S.A., empresa que controla e opera um dos maiores su-cessos mercadológicos na convergência entre a Velha e a NovaEconomia, o site http://www.comovai.com.br/, conhecido porComovai – o seu site de relacionamento . Marly e Miriam são psi-cólogas. Marly foi proprietária do restaurante Mel e Miriam daconfecção de roupas de ginástica Rutimy .

É Marly que nos relata:

Sempre gostamos de lidar com gente. Sou comunicativa e tenhomuitos amigos. Devido à minha sensibilidade, sempre exercitei odom de oferecer ajuda aos meus conhecidos, seja lá no que fossee estivesse ao meu alcance. Indicava médicos, cabeleireiros, die-tas, apresentava pessoas, costurava amizades e até ajeitava na-moros.

Eis que numa noite de junho de 1998 liguei para minha amiga,Miriam Bobrow , e contei a ela sobre um site norte-americano em

que era possível conhecer pessoas . Tratamos cada uma de nósde fazer a sua inscrição e logo depois de um mês já estávamosapaixonadas . Lembro-me bem que “o meu” morava em Dallas(Texas) e “o dela” em New York.

Foram relacionamentos virtuais muito intensos, até que resol-vemos conhecer nossos pretendentes e vivemos cada uma de nósum caso de amor.

Ora, somos divorciadas e vivemos num círculo social bastantegrande, mas percebemos ali, naquele modelo de aproximação erelacionamento, que as dificuldades dos nossos conhecidos sol-teiros, separados ou viúvos tinham alguma perspectiva de seremresolvidas. Havia e há grandes dificuldades em se conhecer pes-soas.

A vida noturna já não satisfazia, enfrentavam-se todas as difi-culdades próprias de uma grande metrópole e as pessoas cadavez mais querendo encontrar um(a) companheiro(a). Foi daí quenos surgiu a idéia de criar o Comovai , um site de relacionamentoque aproximasse as pessoas por compatibilidade e livre escolha.




352

Definimos inicialmente o que queríamos utilizando nossa forma-ção como psicólogas e traçamos um perfil capaz de descrever a

pessoa em todos os aspectos ; nisto consideramos notadamenteum fator: o ser humano .

Só então contamos as nossas idéias para todos os nossos co-nhecidos e alguns começaram a ter a esperança de que o Como- vai poderia ser finalmente a solução para a sua solidão.

Em maio de 1999 finalmente surgiu o Comovai . Trabalhávamoscada uma na sua casa com apenas um computador e um telefo-ne. Como éramos muito amigas desde pequenas, ao invés deconversarmos 1 ou 2 vezes por dia, como de costume, passamos

a nos falar mais de 5 vezes por dia.

Já começamos com cerca de 10 a 20 novos cadastros por dia.No primeiro Dia dos Namorados subseqüente passamos a noitenas salas de bate-papo contando sobre o nosso site, o Comovai .Foi certeira a iniciativa, pois no dia seguinte computávamos feli-zes cerca de 100 novos cadastros.

Sentíamos que a idéia era fantástica, pois a cada dia que sepassava aumentava o número de usuários cadastrados. Uma

pessoa ia falando para outra e isto foi se propagando numa pro-gressão geométrica.

Ocorre que para nós duas aquele site de relacionamento já as-sumia contornos de um grande negócio e então tratamos de in-vestir do próprio bolso para estruturá-lo: desfizemo-nos tanto domeu restaurante, o Mel , quanto da confecção de Miriam, a Ru- timy . Afinal, acreditávamos no Comovai , tanto que pusemos aliparte do nosso patrimônio pessoal.

Começaram os namoros. Em setembro de 1999, contratamosuma assessoria de imprensa e logo depois, em função de umaentrevista que demos ao Jornal do Brasil no Rio de Janeiro, re-cebemos um e-mail de Luiz Antonio Garcia , um dos sócios daWebstar , empresa administrada na JGP por André Jakurski ePaulo Guedes, ex-sócios do Banco Pactual .

O fato é que a Webstar estava interessada em investir no Como- vai , mas queriam que elaborássemos um tal de business plan .Fizemos isto, mas como àquela altura nada entendíamos do as-sunto, precisamos da ajuda de amigos e familiares.




353

Ora vejam só vocês ... duas donas de uma pequena empresa deinternet entrando num mundo em que a chave de acesso à ala-vancagem dos negócios era um tal de business plan .

Ali começava para valer a nossa entrada no mercado, de braçosdados com um mega investidor corporativo, sem que tivéssemosqualquer experiência em grandes negociações.

Pedimos um preço que nós considerávamos alto, valorizando anossa empresa, e mais a participação de um Diretor Financeiroda confiança deles.

Tínhamos um banco de dados bem grande e uma idéia realmen-te fantástica e assim queríamos cuidar apenas da operação. Otempo mostrou que também nisto estávamos certas, pois é pru-dente separar dinheiro e idéias. Um precisa do outro, mas jun-tos perdem-se um do outro muito rapidamente.

O curioso à época é que a tal da negociação para aquisição deuma parte do nosso Comovai nos pareceu longa, mas a aceita-ção do preço fôra imediata.

Logo percebemos que estávamos pedindo muito pouco , mas sa-bíamos que a nossa empresa iria, além de valorizar-se, desen-volver-se-ia muito com um sócio investidor daquela envergadu-

ra.




354

Lembro que recebemos várias outras propostas de investimento,mas optamos mesmo foi pela Webstar , de vez que seriam investidores estratégicos para o nosso crescimento, além de contaremcom um nome de peso no mercado, mas nada de se resolverem.

No final de dezembro pedimos a eles para tomarem logo uma de-cisão, até porque tínhamos as tais outras propostas para resol-ver. Na semana seguinte eles nos deram um OK e nos apresen-taram Pedro Donatti para ocupar o cargo de Diretor Financeiro.Pedro trabalhara 25 anos no Unibanco .

Depois de fechado o contrato Luiz Antonio Garcia nos contou queum dos fatores que contribuíram para o fechamento do negócio

foi o brilho dos nossos olhos ao falarmos do Comovai , mas prin-cipalmente o fato de que a empresa tinha mesmo uma grande esólida perspectiva de crescimento e geração de resultados.

Estavam certos. Hoje nós sabemos que ninguém - com a visãoque eles já tinham deste mercado - arriscaria um centavo quefosse sem que tivessem uma perspectiva segura de um retornocerto do seu investimento mais lucros substanciais.

Estávamos àquela altura já com 11.000 (onze mil) cadastros e

recebíamos e-mails dos nossos usuários nos contando seus en-contros bem sucedidos. Nós duas respondíamos então cerca de200 e-mails por dia.

Mas sabíamos que não podíamos ficar por ali, apenas nos con-tornos do serviço virtual de aproximar pessoas pela internet.

É certo que já contávamos com um perfil bem definido de recei-tas, com a cara perfeita da Nova Economia, mas não era tudo.Pessoas não desejam apenas cadastros, fotografias e troca de e-

mails, querem conhecer outras pessoas ao vivo .Isto sem falar naquelas que também querem isto, mas não sabem como fazer, proceder, que iniciativa tomar.

Entendemos desde o início que a chave estava no quanto de envolvimento e comprometimento dedicaríamos ao nosso relacio-namento com os nossos usuários, afinal assumíramos uma co- responsabilidade tácita pela sua satisfação.




355

Então lá fomos nós duas buscar serviços agregados a ofertar a-través dos meios e recursos da boa, mas então dita Velha Eco-nomia, aquela das coisas presenciais, tangíveis, palpáveis.

Nós tínhamos que aproximar pessoas, mais do que apenasfacilitar-lhes os melhores meios para que se conhecessem. Foidaí que criamos no Comovai as “ Dicas e Promoções” comindicações de restaurantes, moda, viagens, dentre outrassugestões; a Consultoria que trata desde cuidados com aaparência, abordagens de auto-ajuda, espaço para debate deaspectos comportamentais, discussão de temas ligados aosefeitos da separação conjugal etc; também o Festas e Eventos que recomenda teatros, shows, cafés, dando conta dos melhoresprogramas a se desfrutar nas principais capitais brasileiras.

Estes são apenas alguns dos canais de relacionamento com nossos usuários , e nos permitem demonstrar afirmativamentequanto de parceria e cumplicidade dedicamos ao alcance dos ob-

jetivos pessoais de cada um deles.




356

Tendo acertado a mão na convergência entre a Nova e a VelhaEconomia, hoje o Comovai tem mais de 130.000 pessoas cadas-tradas, com cerca de 2000 delas namorando e 20 casamentos.

Estatisticamente constatamos que quase todos os cadastradostiveram pelo menos um encontro . É claro, o Comovai é confiável,fácil de entender, auto-explicativo e amplamente interativo, oque nos permite manter, dentro da mais absoluta segurança econfidencialidade, um modelo de serviço transparente e condigno .

Agora o próximo salto: estamos em negociação com um grandeportal, talvez um dos maiores do Brasil, e na condição de ope-rarmos reconhecidamente um dos melhores sites de relaciona-mento do mundo.

É sim, do mundo, pois o Comovai já está aproximando pessoasao redor de todo o nosso lindo planeta azul. Aqui as pessoas seconhecem em português, mas também em inglês, alemão, fran-cês, espanhol, afrikaner, hebraico, chinês; apaixonam-se em á-rabe, idish, italiano, japonês e relacionam-se na linguagem uni-versal do amor.




357

Trabalhamos muito no Comovai , vibramos com cada dia produ-tivo e ficamos também muitas noites sem dormir, este é o preçoa pagar.

A nossa meta é, desde o início, continuar sendo o melhor site derelacionamentos, pois, como não poderia deixar de ser, já come-çaram a aparecer – ainda que timidamente - sites concorrentes.

Tenho certeza de que a razão do sucesso da Comovai S.A. ba-seia-se não apenas em negociações bem-sucedidas na busca porcapital de alavancagem, mas na nossa credibilidade e engaja-mento na idéia central de proporcionar, através do mundo virtu-al, encontros e relacionamentos reais.

Nós, eu e Miriam , as empreendedoras que se atreveram a aden-trar neste tal de B2C achamos, entretanto, que o sucesso decor-re de conhecermos, como psicólogas e como gente, a importân-cia que o ser humano dá à expectativa de satisfação de suas ne-cessidades, dentre elas sem dúvida o relacionamento.

Hoje eu sei que nós do Comovai (não consigo mais separar apessoa física da jurídica) não só chegamos na frente neste nichoaberto pela Era Digital, mas viemos para ficar , porque estamos

contribuindo para ensejar encontros entre pessoas de todas asorigens, matizes e ocupações; há aqui de pequenos a grandesempresários, políticos de todas as opções partidárias, profissio-nais liberais de todas as áreas, jornalistas de inúmeros veículos,estudantes de todas as faixas etárias, certos escritores ... e, fun-damentalmente, todas as pessoas que desejam encontrar a suacara metade.

Isto, em última instância, gera receitas e, mais do que isto, lucros de fato ; assim conclui Marly Kotujansky .




358

Resumo do Capítulo XI

A globalização trouxe a necessidade de maior compreensão e adapta-ção de negociadores, uma vez que é preciso lidar com culturas dife-renciadas e expectativas de satisfação cada vez mais amplas.

Com o advento da globalização já temos muito mais opções de com-pra e variedades de produtos e serviços, mas dirigidos a uma de-manda muito mais exigente em matéria de qualidade e serviços adi-cionados. Por isto mesmo, em uma negociação hoje é preciso quehaja envolvimento com comprometimento, parceria com cumplicida-de e um relacionamento transparente, sempre nos lembrando de que

a parte principal de toda negociação continua sendo o ser humano.Hoje a satisfação vem justamente da união de esforços entre as par-tes na busca pela satisfação mútua. Além disso, existe agora umnovo tipo de negociação: a eletrônica. O processo eletrônico oferecemuito menos contato cara a cara, mas permite uma comunicaçãomuito mais direcionada.

Quem não se adaptar à Era Digital estará ficando para trás, e não ésó de conhecimentos que estamos falando: o pensamento tambémtem que se tornar digital. As informações chegam de minuto a minu-tos e nos trazem idéias capazes de revolucionar o nosso negócio,desde que saibamos adaptá-las – e até melhorá-las – com agilidade edecisão. Nas negociações da Era Digital o que vale é a qualidade; nãoexiste mais diferença entre o grande e o pequeno. Além disso, hoje,cada Cliente é tratado de forma personalizada.

Com tanta informação é preciso manter a mente aberta e aceitarmudanças rapidamente. A negociação desta nova Era é muito maisdirecionada e por isso exige filtros mais finos. O advento do B2B –business to business e do B2C – business to consumer , permitiu-nosimaginar erroneamente que não seriam mais necessários intermediá-rios presenciais uma vez que os Clientes poderiam acessar a páginade uma empresa qualquer na internet e escolher ali o produto e/ouserviço que melhor lhe aprouvesse.

Todavia, esta visão logo cedeu espaço para a inevitabilidade da de-manda pelo human touch . Quem primeiro se estruturar para atendê-

la, certamente tomará a dianteira de seu respectivo mercado.




359

Teste de absorção do conteúdo do Capítulo XI

96. Devemos nos lembrar de que, em toda negociação, a parte vitalcontinuará sempre a ser ______, por mais que o mundo estejainformatizado, digitalizado e “virtualizado”. Selecione a alterna-tiva que complete a lacuna corretamente.

a. o negociador.b. a capacidade de tomar decisões.c. o poder aquisitivo na troca de concessões.d. o ser humano.

97. Benefício mútuo, negociação ganha-ganha e relacionamentosduradouros são próprios da negociação:

a. Globalizada e atual.b. Conservadora.c. Restrita ao Primeiro Mundo.d. Nenhuma das alternativas anteriores.

98. Com o maior acesso à informação e maiores opções, o Clientetornou-se mais exigente. Em razão disso:

a. O negociador deve atualizar-se e aprender a tomar decisõesem conjunto e multilateralmente.

b. A negociação deve realizar-se com comprometimento e en-volvimento.

c. O negociador precisa agregar sempre mais e mais valores aoproduto ou serviço oferecidos.

d. Todas as alternativas estão certas e se completam.

99. B2B pode significar:

a. Business to business.b. Back to banking.c. Back to basic.

d. Todas as alternativas acima.




360

100. O fato é que de expectativas maravilhosas e propostas geniaisos investidores estão cheios; querem agora deixar de lado esta

dicotomia conveniente e ainda inconsistente entre Velha Eco-nomia e Nova Economia e __________________ que resultem emmecanismos seguros para orientar o rumo dos capitais. Sele-cione a alternativa que complete a lacuna corretamente.

a. encontrar divergências entre elas.b. encontrar convergências entre elas.c. encontrar novas alternativas distintas delas.d. Nenhuma das alternativas anteriores.




CAPÍTULO XII

AMIGOS, AMIGOS, NEGÓCIOS À PARTE? UMA OVA ...




363

Você algumas vezes tem vontade de largar tudo que está fazendo e irse encontrar com seus amigos? Você acha isso estranho? Pois nãoache, em primeiro lugar porque amigos são importantes para o seuequilíbrio e para a satisfação das necessidades prazerosas da vida.Gastar algumas horas com amigos pode fazer que você se estimulemuito mais em suas negociações e, por outro lado, amigos podem serúteis.

Amigos muitas vezes nos trazem informações, nos mostram opiniõesdiferentes, idéias novas; muitas negociações são fechadas através deindicações feitas por amigos, quando não influenciadas por eles. A-credite no conhecimento das pessoas - e não estamos falando apenasem conhecimentos técnicos – mais do que isto, acredite que elas pos-sam conhecer outras pessoas que podem querer negociar com você.

Seja receptivo em seus relacionamentos, procure transmitir uma i-magem positiva - e transfira essa imagem para os seus negócios.

Sempre mostre o que você almeja em sua carreira, os seus interessese objetivos; mostre suas qualidades.




364

Relato de caso

Seus amigos são seu maior patrimônio

A cada seis semanas, os presidentes das maiores empresas ale-mãs instaladas no Brasil se encontram após o expediente. Ogrupo, batizado informalmente de Big Boss Club, ou BBC, reúneexecutivos de companhias como Siemens, Mercedes-Benz, De-gussa e Bayer. Entre um uísque e uma cerveja, eles conversamsobre cinema, livros, futebol e, claro, negócios.

O que os membros do BBC fazem é mais do que bater papo etrocar experiências. Cada um deles está desenvolvendo sua redede relações pessoais, ou networking, como é chamada pelos a-mericanos. O objetivo da networking é ampliar o rol de amizadespessoais e profissionais do executivo e torná-lo conhecido, den-tro e fora da empresa onde trabalha e do mercado onde atua.

Num cenário como o de hoje, em que a cada dia dezenas decompanhias são compradas, vendidas ou se fundem e a concor-rência não se restringe mais às empresas da vizinhança, teruma gorda agenda de nomes e endereços dos quais se pode lan-çar mão quando necessário é ouro puro.

Na verdade, o cultivo de uma boa rede de relacionamentos fazparte das regras da empregabilidade, pela qual cada um deveser capaz de gerenciar sua própria carreira. "Hoje, o executivoque não tem sua networking não sobrevive", diz o headhunterGünter Keseberg, da Roland Berger. Pensando bem, pode atésobreviver, mas vai ter dificuldades que poderiam ser mais fa-cilmente resolvidas com a ajuda de bons relacionamentos.

Veja este dado: cerca de 80% das colocações em altos postos e-

xecutivos são obtidas por indicação de amigos ou conhecidos.Nos demais cargos, esse índice pode chegar a 50%. É a velhahistória do amigo que indica o amigo que indica o ... E é exata-mente assim que é feita a maioria das contratações.

Resta alguma dúvida do valor da networking?

Portanto, quanto menor a sua rede de relacionamentos, menoresas suas chances de receber propostas. Mas a função da networking vai muito além. Como no caso dos membros do Big BossClub, ela é fonte de informação e de atualização sobre tendên-cias e mercados. Nos encontros do BBC, confidencialmente, ospresidentes falam até de seus salários.




365

Um estudo científico do canadense Henry Mintzberg, professorda McGill University, constatou que os CEOs das maiores em-presas americanas não tomam decisões sem consultar um gru-po de informantes.

"O networking é o capital social do executivo", diz João MarcosVarella, da DBM, empresa de outplacement. O problema é que amaioria das pessoas só se lembra deste capital quando surgemos imprevistos. "Normalmente os executivos só descobrem quenão têm uma networking quando perdem o emprego", diz o hea-dhunter Luiz Carlos de Queiroz Cabrera, da PMC Amrop Inter-national, de São Paulo. Aí bate o desespero. Onde foram pararos amigos de faculdade? E aqueles antigos colegas de trabalho?

O que eu fiz com o cartão daquele diretor?

A boa notícia é que é possível resgatar sua rede de relaciona-mentos. E melhor ainda: sem ser chato. Empresas de outplace-ment como DBM, Lens & Minarelli e D. Queiroz, todas em SãoPaulo, têm programas de treinamento específicos para ensinarquem está procurando emprego a reatar relações. O treinamentoda DBM, por exemplo, inclui a gravação de conversas simula-das. Assim, a pessoa corrige alguns vícios, como falar demais.

BOM SENSO -- Uma networking azeitada não se monta da noitepara o dia. Trata-se de uma tarefa que não termina nunca e levaanos para render bons frutos. Aliás, quanto mais amadurece,melhor fica. Mas não é difícil montá-la. Só é necessária uma cer-ta dose de dedicação. A regra básica é a seguinte: você precisaconhecer pessoas. Então converse, circule, guarde os cartões,atenda e responda os telefonemas - inclusive os dos chatos.

Mesmo nos contatos em nome da empresa, coloque a sua pró-pria personalidade. Não se esconda atrás do cargo. Mas tambémnão saia por aí se comportando como um político em campanha.Lembre-se de usar o bom senso e as normas gerais de educação.Por exemplo: pedir logo de cara o cartão de visitas de alguémque você acabou de conhecer pega mal.

Mais importante que montar uma networking é saber cultivá-la.E isso deve ser feito principalmente quando você não precisa.Essa é a hora de telefonar, cumprimentar pelo aniversário,chamar para um almoço ou para uma cerveja após o expediente.Assim, quando você convidar para um encontro de seu interessea reação do outro lado vai ser, no mínimo, simpática.




366

Mas lembre-se: uma networking é uma via de duas mãos. Vocêdá e recebe informações, ajuda e é ajudado. Nunca se negue asocorrer um membro da sua rede. Quando não for possível, sejasincero e não enrole a pessoa.

O ponto essencial é valorizar a networking quando o vento estásoprando a seu favor. Você pode não estar precisando hoje, masninguém sabe o dia de amanhã. Saber cultivar os relacionamen-tos é um dom natural para algumas pessoas.

Elas nem precisam desenvolver técnicas nesse sentido, pois es-banjam simpatia e charme e sempre têm tempo para uma con-versa com um conhecido. Suas amizades duram anos.

É o caso do executivo Gilberto Negreiros, diretor de marketingda Caloi. Durante o curso de Administração, em São Paulo, Ne-greiros fez dois grandes amigos pessoais. Um, Máximo Bauduc-co, herdeiro da indústria de biscoitos Bauducco, tornou-se umde seus principais clientes na agência de publicidade Luminas,vendida por ele há dois meses. O outro, Tito Caloi, é o seu atualempregador. Negreiros, 38 anos, dedica parte do tempo para de-senvolver sua networking.

Pelo menos uma vez por semana, agenda um happy hour ou al-moço com alguém de outra empresa. "Uma conversa informalgera informações e negócios", diz ele. Esse é outro aspecto im-portante da rede. Por isso não se deve encarar como sendo "rou-bado" da empresa o tempo gasto no seu cultivo. "Quanto melhorfor a rede do executivo mais ele vai contribuir para o sucessodos negócios", diz Cabrera.

Mas atenção. Networking não é sinônimo de relacionamentospor interesse. Em primeiro lugar, uma rede de relacionamentosenriquece sua vida pessoal. E em segundo pode abrir oportuni-dades de desenvolvimento profissional.

"Não mantenho os relacionamentos com segundas intenções",diz João Zangrandi, presidente da Polti do Brasil, empresa quefabrica o Vaporetto. "Mas é bom saber que tenho onde bater seprecisar." Zangrandi é membro do Clube Ferrari, um grupo deexecutivos de empresas italianas que se reúne uma vez por mêspara falar sobre o carro de seus sonhos.

A capacidade de Zangrandi para desenvolver sua networking nãoé o único fator do sucesso da Polti no Brasil, mas tem suaparcela de responsabilidade.




367

Zangrandi começou vendendo o Vaporetto de porta em porta, em1993. Este ano, a Polti do Brasil, da qual Zangrandi é sócio,prevê vendas de 100 milhões de dólares, além de concluir aconstrução de uma fábrica em Araras, interior de São Paulo.

RÉDEAS DA CARREIRA -- Na agenda de telefones de Zangrandiconstam nomes que vão desde o de Emerson Kapaz, o secretáriode indústria e comércio de São Paulo, até o do executivo GianniGrisendi, presidente da Parmalat. O primeiro, Zangrandi conhe-ceu durante um seminário, na Itália. O segundo, nas reuniõesdo Clube Ferrari. Alto, falante e bem vestido, Zangrandi é umadaquelas pessoas que parecem viver em constante estado de a-nimação. "Uma imagem boa e de alto astral é fundamental. Caso

contrário a outra pessoa vai criar barreiras para evitar uma a-proximação", diz Varella.

Se você pensa que investir numa rede de relacionamentos é umatarefa mais apropriada aos profissionais das áreas de marketinge comercial, está enganado. Com a globalização da economia,todos os executivos, sem exceção, precisam estar atentos ao queacontece nos mercados em que atuam, em outros mercados enos Governos.

Desde que as rédeas da própria carreira saíram das mãos dasempresas e passaram para as dos executivos, se manter infor-mado apenas através da leitura de jornais, revistas e livros épouco. Até porque se aprende muito com a troca de experiênciaspessoais e profissionais dos colegas. "O executivo que não montauma rede de informação reduz em 50% sua capacidade de tomardecisões corretas", diz Carlos Eduardo Jardim, vice-presidentede assuntos corporativos da Kaiser.

Jardim ocupa um cargo estratégico na Kaiser. É como se ele fos-se os olhos e ouvidos da empresa. Sua rede inclui jornalistas,técnicos do governo, executivos de diversos setores, amigos. Di-as atrás, numa única ligação para um juiz, Jardim economizoupelo menos 50 000 reais para a Kaiser. Esse é o preço que o ju-rista Saulo Ramos cobra por um parecer. Jardim obteve de gra-ça.

Gomes, Maria TerezaArtigo SEUS AMIGOS SÃO SEU MAIOR PATRIMÔNIOPublicado na revista EXAME , edição 616 de 14.08.96

páginas 76-78




368

Lembre-se, no entanto, de que amigos - assim como Clientes - têm lánecessidades; esteja pronto para ajudá-los, interesse-se por seusideais, procure-os sempre.

Há amigos que são amigos de verdade, e eles representam o patri-mônio mais valioso que podemos acumular na vida. Para mim é ocaso de Daniela Mendes, sem sobra de dúvida aquela pessoa que,com sua absoluta lealdade, atenção inigualável e dedicação sincera,melhor me ensinou o sentido da verdadeira amizade. Dani, que nãonegocia com o fracasso nunca, uma mulher de fibra, executiva bri-lhante e respeitável, certamente minha melhor amiga até hoje.

Sebastião Nelson Freitas, palestrante ilustre e amigo desde as horasmais difíceis, um exemplo de garra na luta pela vida, e nela sempreno plano do sucesso. É filho e xodó da estimadíssima GiovanninaFreitas, a Dona Joaninha – como carinhosamente a chamamos, deinteresseiros que somos nas delícias que ela prepara - para quem oFreitas sempre será o seu Tiãozinho. Freitas com a sua mansidão esabedoria ensinou-me a lição maior da amizade: há que se juntarsolidariedade e generosidade irrestritas, além de compreender queambas são inegociáveis entre amigos verdadeiros.

Francisco Ferreira Leal, o Chicão, aquele amizade que se descobre ese constrói no curso das tarefas mais árduas. Incansável, inabalável,discernimento acurado, equilíbrio e competências únicas, inigualá-veis. Chicão não aceita jamais negociar com o desânimo e a renún-cia. É aquele amigo que se apresenta na primeira hora do desafio,tanto seja para descarregar um pesado caminhão de complexidades,quanto para carregar com leveza duas carretas de soluções, alterna-tivas, opções.

Hermeto Firmino da Silva Junior e Roberto Pedro Loyola, ambos em-presários bem-sucedidos e concorrentes ferrenhos entre si; para mimamigos e companheiros nos mais empolgantes desafios profissionais,sempre no rumo da busca pelo sucesso.

Com eles aprendi a dura lição que não existem resultados sem re-núncias e perdas, mas são justamente elas que dão sabor inigualávelaos momentos de vitória. Mais do que isto me ensinaram que tudo énegociável, menos a honra pessoal e lealdade entre as partes.




369

Jovino Garcia, amigo de mais de uma década, um mestre insuperá-vel na arte da discrição e da satisfação sob medida, capaz de atentarpara os menores detalhes dos desejos de cada um dos milhares defreqüentadores que semanalmente acorrem ao seu Avenida Clube,uma das melhores casas noturnas de São Paulo e, sem dúvida, a suamelhor pista de dança.

O querido amigo Jovino negocia tudo o que está ao seu alcance paraque cada um receba o melhor de seus produtos e serviços - da cerve-

ja mais gelada ao atendimento impecável; só não negocia nunca coma falta de classe, elegância ou educação.

Solange Fagá, amiga nova, um exemplo inatacável de vida e renúnciana sua mais sólida acepção. Tente imaginar o que é negociar com avida, cedendo de volta a ela – corajosa e decididamente - o dom divi-no da maternidade, em troca da possibilidade de consolidar uma u-nião, e então receber dela filhos. Apenas tente ...

Aos seus filhos do coração Solange proporcionou a mais competitivadas vantagens: uma família, um lar e o amor inquestionável de umamãe.

Isto sem falar da sua extremada dedicação aos amigos. Sem a tuainegável capacidade e admirável competência, Dona Solange, estelivro não teria vida, uma coisa na qual – aliás - você é uma grandeespecialista.

Não poderia deixar de falar da amizade maior, aquela que desfrutamas pessoas que se amam verdadeiramente, e isto minha doce Nanátem me ensinado pacientemente a cada dia.

Portanto, saibamos todos nós semear e cultivar amizades verdadei-ras ao longo dos anos, pois, ao final deles, elas poderão ser os nossosúnicos e grandes talentos.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ordenadas por capítulos eIndexadas por autor em ordem alfabética




372

Referências bibliográficas do Capítulo I

Barnes, Ginny PearsonCOMO NEGOCIAR COM SUCESSOMarket Books

Candeloro, RaúlNEGÓCIO FECHADOCasa da Qualidade

Freund, James C.A ARTE DA NEGOCIAÇÃONova Cultural

Goleman, Daniel TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONALObjetiva

Holanda Ferreira, Aurélio Buarque deDICIONÁRIO

Mackey, HarveyCOMO NADAR COM OS TUBARÕES SEM SER COMIDO VIVOBestseller

Miranda, MárcioNEGOCIANDO PARA GANHARApostila

Neff, Thomas J. e Citrin, James M.LIÇÕES DE SUCESSONegócio

Pinto, Eder PaschoalNEGOCIAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOSAtlas

Thair, Elizabeth TREZE TÉCNICAS QUE O AJUDARÃOA SER UM BOM NEGOCIADOR83 ª Convenção da Fed. Nacional do Comércio Varejista em 1994




373

Referências bibliográficas do Capítulo II

Berry, LeonardSERVIÇOS DE SATISFAÇÃO MÁXIMACampus

Bob e HayesMEDINDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTEQualitymark

Botelho, Eduardo FerreiraMOTIVAÇÃO EM VENDASGente

Cevoli, Antonio LuizMOTIVAÇÃOMadras

Franzmeier, Steve e Tschorhl, JohnA SATISFAÇÃO DO CLIENTEMakron Books


ObjetivaHarvey, ChristineA MOTIVAÇÃO COM SUCESSOPresença

Kollat, David; Blackwell, Roger D. e Engel, James F.CONSUMER BEHAVIORHolt, Rinehart & Winston

Kondo, YoshioMOTIVAÇÃO HUMANAGente

Maslow, Abraham HaroldMOTIVATION AND PERSONALITYHarper & Row

Miranda, MárcioNEGOCIANDO PARA GANHARApostila




374


DE NEGOCIAÇÃO E VENDASBookMídia

Mirshawka, VictorCRIANDO VALOR PARA O CLIENTEMakron Books

Swift, RaquelSATISFAÇÃO GARANTIDABertrand Brasil

Tupiniquim, Armando Correa e Freitas, Sebastião NelsonMARKETING BÁSICO E DESCOMPLICADOSTS




375

Referências bibliográficas do Capítulo III

Almeida, José Ronaldo MendesNOVOS RUMOS EM COMUNICAÇÃO INTERPESSOALNobel

Ballback, JaneMARKETING PESSOAL - COMO ORIENTAR SUA CARREIRAFutura

Benasse, Marcos AntonioCOMUNICAÇÃO INTERPESSOALBookseller

Brennan, LynneETIQUETA NO MUNDO DOS NEGÓCIOSSiciliano

Cohen, DanielVOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCERPublicado na revista VOCÊ S.A. ed. 1 - Abril de 1998, págs. 78-82

Davidson, JeffFAÇA SEU MARKETING PESSOAL E PROFISSIONAL

MadrasNeff, Thomas J. e Citrin, James M.LIÇÕES DE SUCESSONegócio

Passos, AlfredoCARREIRA E MARKETING PESSOAL:DA TEORIA À PRÁTICANegócio

Robinson, DavidETIQUETA NO TRABALHOClio

Scott-Job, DerrickMARKETING PESSOALBest Seller




376

Referências bibliográficas do Capítulo IV

DSM-IV - MANUAL DE DIAGNÓSTICO E ESTATÍSTICAS DE TRANSTORNOSMENTAISAmerican Psychiatric Association

Aguilar, Francis J.A ÉTICA NAS EMPRESAS

Jorge Zahar

Baum, William M.COMPREENDER O BEHAVIORISMOArtmed

Beck, Aaron e Freeman, Arthur TERAPIA COGNITIVA DOS TRANSTORNOS DE PERSONALIDADEArtes Médicas

Beck, Judith S. TERAPIA COGNITIVAArtes Médicas

Beech, H. R.COMO ALTERAR O COMPORTAMENTO HUMANO

IbrasaBleger, José

TEMAS DE PSICOLOGIA – ENTREVISTA E GRUPOSMartins Fontes

Bockmon, M.A ÉTICA NOS NEGÓCIOSObjetiva

Caballo, V. E.MANUAL DE TÉCNICAS DE TERAPIA E MODIFICAÇÃODO COMPORTAMENTOSantos

Dalgalarrondo, PauloPSICOPATOLOGIA E SEMIOLOGIA DOS

TRANSTORNOS MENTAISArtmedGoleman, Daniel

TRABALHANDO COM A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Objetiva




377

Grecco, ConstantinoPSICOLOGIA TÉCNICA E PRÁTICA DE VENDAS

IbrasaKanaane, RobertoCOMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESAtlas

Karsaklian, ElianeCOMPORTAMENTO DO CONSUMIDORAtlas

Kremer-Marrietti, AngeleA ÉTICAPapirus

Laird, Donald A.PSICOLOGIA APLICADA NA ARTE DE VENDERIbrasa

Lundim, Robert WillianPERSONALIDADE - UMA ANÁLISE DE COMPORTAMENTOEPU

Mason, HairePSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃOPioneira

Minicucci, AgostinhoPSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃOAtlas

Mucchielli, RogerPSICOLOGIA DA RELAÇÃO DE AUTORIDADE

Martins FontesPennington, RandyA ÉTICA NOS NEGÓCIOSObjetiva

Range, BernardPSICOTERAPIA – ABORDAGENS ATUAISPsy




378

Range, BernardPSICOTERAPIA COMPORTAMENTAL E COGNITIVA DE TRANSTORNOS

PSIQUIÁTRICOSPsy

Rios, Terezinha AzeredoÉTICA E COMPETÊNCIACortez

Schiffman, Leon G. e Kanuk, Leslie LazarCONSUMER BEHAVIORPrentice Hall, Upper Saddle River

Skinner, Burrhus FrederickCIÊNCIA E COMPORTAMENTO HUMANOMartins Fontes

Skinner, Burrhus FrederickO COMPORTAMENTO VERBALCultrix

Teixeira, Nelson GomesA ÉTICA NO MUNDO DA EMPRESA

PioneiraUnruh, James A.BONS CLIENTES ÓTIMOS NEGÓCIOSCampus




379

Referências bibliográficas do Capítulo V


Capodagli, Bill e Jackson, LynnO ESTILO DISNEYMakron Books

Clavell, JamesA ARTE DA GUERRA - SUN TZURecord

Day, George S.A DINÂMICA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVACampus

Dearlove, DesNEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATESUnited Press

Dinsmore, Paul Campbell TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

EM RESULTADOSQualitymark

Drucker, Peter FerdinandADMINISTRANDO PARA OBTER RESULTADOSPioneira

Felicciano, Abigail e Freitas, Sebastião NelsonCOMO PLANEJAR SUAS VENDAS SEM COMPLICARSTS

Fishmann, Adalberto AméricoPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICAAtlas


Gracioso, FranciscoPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

Atlas




380

Holanda, FátimaLIDERANÇA PARA COMPETITIVIDADE

QualitymarkMatos, Francisco Gomes deVISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICAMakron Books

Menegolla, M.POR QUE PLANEJAR - COMO PLANEJARVozes

Neff, Thomas J. e Citrin, James M.LIÇÕES DE SUCESSONegócio

Porter, Michael E.COMPETIÇÃO, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ESSENCIAISCampus

Sardinha, José CarlosFORMAÇÃO DE PREÇO - A ARTE DO NEGÓCIOMakron Books

Stark, Peter B.APRENDA A NEGOCIARLittera Mundi




381

Referências bibliográficas do Capítulo VI

Anastasi, TomNEGOCIAÇÃO PERSONALIZADAIbrasa


Bell, GordonREUNIÕES DE NEGÓCIOS - SEGREDOS DO SUCESSONobel

Candeloro, RaulVENDA MAISCasa da Qualidade


Corcos, Marc TÉCNICAS DE VENDA... QUE VENDEM

NobelCortez, Edmundo VieiraCONVERSANDO SOBRE VENDASAtlas

Couto, AlbertoVENDER BEM É MAIS FÁCILGente

Fenton, JohnCOMO VENDER NUM MERCADO COMPETITIVOMaltese

Freitas, Sebastião NelsonVOCÊ PODE VENDER MAISSTS





383

Souza, Denise T.REUNIÕES DE NEGÓCIOS

Makron BooksSparks, Donald B.A DINÂMICA DA NEGOCIAÇÃO EFETIVANobel

Thomsett, Michael C.REUNIÕES DE NEGÓCIOSMaltese

Wanderley, José AugustoNEGOCIAÇÃO TOTALGente




384

Referências bibliográficas do Capítulo VII

Alberti, Robert E.COMPORTAMENTO ASSERTIVOMartins Fontes

Baggett, ByrdCOMO FAZER O CLIENTE FELIZEdiouro

Giangrande, Vera e Figueiredo, José CarlosO CLIENTE TEM MAIS DO QUE RAZÃOInfinito

Girard, JoeCOMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UMRecord

Hogan, KevinA PSICOLOGIA DA PERSUASÃORecord

Karasik, PaulCONVENÇA E VENDA

UM GUIA ILUSTRADO PARA FECHAMENTO DE VENDASMaltese

Molden, DavidNEUROLINGUÍSTICA NOS NEGÓCIOSCampus

Pickens, James W.A ARTE DE FECHAR QUALQUER NEGÓCIORecord




385

Referências bibliográficas do Capítulo VIII


Cleary, ThomasA ARTE JAPONESA DE CRIAR ESTRATÉGIASCultrix

Cobra, Marcos Henrique NogueiraADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DO MERCADOAtlas

Cohen, DanielVOCÊ NÃO VAI VENCER SE NÃO CONVENCERPublicado na revista VOCÊ S.A. ed. 1 - Abril de 1998, págs. 78-82

Day, George S.ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O MERCADOCampus

Dearlove, DesNEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATES

United PressFisher, Roger e Ertel, DannyESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃOEdiouro

Ghuemawat, PankajA ESTRATÉGIA E O CENÁRIO DOS NEGÓCIOSBookman

Goldmann, Heinz M.ESTRATÉGIAS INOVADORAS EM VENDASEdiouro

Kaplan, Robert S.A ESTRATÉGIA EM AÇÃOCampus

Maslow, Abraham HaroldMASLOW NO GERENCIAMENTOQualitymark




386


DE NEGOCIAÇÃO E VENDASBookmídia

Perry, L. T.ESTRATÉGIA OFENSIVAMakron Books

Porter, Michael E.ESTRATÉGIA - BUSCA DA VANTAGEM COMPETITIVACampus

Porter, Michael E.ESTRATÉGIA COMPETITIVACampus

Richers, RaimarMARKETING - UMA VISÃO BRASILEIRANegócio

Robert, MichelESTRATÉGIA

NegócioSlywotzky, Adrian J.A ESTRATÉGIA FOCADA NO LUCROCampus

Zaccarelli, Sergio BaptistaESTRATÉGIA E SUCESSO NAS EMPRESASSaraiva




387

Referências bibliográficas do Capítulo IX

Alberti, Robert E.COMPORTAMENTO ASSERTIVOMartins Fontes

Baggett, ByrdCOMO FAZER O CLIENTE FELIZEdiouro

Candeloro, RaúlNEGÓCIO FECHADOCasa da Qualidade

Coureau, SergeSABER VENDER PARA VENDER MAISNobel

Freitas, Sebastião NelsonVOCÊ PODE VENDER MAISSTS

Giangrande, Vera e Figueiredo, José CarlosO CLIENTE TEM MAIS DO QUE RAZÃO

InfinitoGirard, JoeCOMO FECHAR QUALQUER VENDARecord

Girard, JoeCOMO VENDER QUALQUER COISA A QUALQUER UMRecord


Hogan, KevinA PSICOLOGIA DA PERSUASÃORecord

Karasik, PaulCONVENÇA E VENDAUM GUIA ILUSTRADO PARA FECHAMENTO DE VENDAS

Maltese




388

Molden, DavidNEUROLINGUÍSTICA NOS NEGÓCIOS

CampusPickens, James W.A ARTE DE FECHAR QUALQUER NEGÓCIORecord

Schiffman, SthepanFECHANDO VENDASRecord

Sheehan, DonCALE-SE E VENDA!AS MELHORES TÉCNICAS PARA FECHAMENTO DE VENDASMaltese

Wiersema, FredINTIMIDADE COM O CLIENTECampus




389

Referências bibliográficas do Capítulo X

Almeida, SergioCLIENTE EU NÃO VIVO SEM VOCÊCasa da Qualidade

Bee, RolandFIDELIZAR O CLIENTENobel

Cobra, Marcos Henrique Nogueira e Rangel, AlexandreSERVIÇOS AO CLIENTECobra

Curry, Jay e Stora, LudovicO CLIENTE, CAPITAL DA EMPRESANobel

Griffin, JillCOMO CONQUISTAR E MANTER O CLIENTE FIELFutura

Poppe, Fred50 REGRAS PARA MANTER UM CLIENTE FELIZ

NobelSantos, JoelENCANTAR O CLIENTE DÁ LUCROCampus

Walker, DenisO CLIENTE EM PRIMEIRO LUGARMakron Books




390

Referências bibliográficas do Capítulo XI

Aldrich, Douglas F.DOMINANDO O MERCADO DIGITALMakron Books

Alves, Ney CastroMERCADOS DINÂMICOS PRINCÍPIOS ETERNOSCultura

Bassi, EduardoGLOBALIZAÇÃO DE NEGÓCIOSCultura

Chias, JosepO MERCADO AINDA SÃO PESSOASMcGraw Hill

Crainer, StuartNEGÓCIOS AO ESTILO JACK WELCHUnited Press

Daemon, DaltonMERCADOS X PRODUTOS - NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

FurbDearlove, DesNEGÓCIOS AO ESTILO BILL GATESUnited Press

Dell, MichaelDELL - ESTRATÉGIAS QUE REVOLUCIONARAM O MERCADOMarket Books

Fine, Charles H.MERCADOS EM EVOLUÇÃO CONTÍNUACampus

Hagel III, JohnVANTAGEM COMPETITIVA NA INTERNETCampus

Markovitch, Jacques TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIALFutura




391

Maynard Jr., Herman BryantA QUARTA ONDA - OS NEGÓCIOS NO SÉCULO XXI

CultrixMinc, AlainAS VANTAGENS DA GLOBALIZAÇÃOBertrand Brasil

Pfaffenberger, BryanESTRATÉGIAS DE EXTRANETBerkeley

Pinto, Luiz Fernando da SilvaSAGRES, A REVOLUÇÃO ESTRATÉGICAFundação Getúlio Vargas

Rosa, José AntônioABC DA COMERCIALIZAÇÃO E NEGÓCIOS PELA INTERNETSTS

Seybold, Patricia B. e Marshak, Ronni T.CLIENTES.COMMakron Books

Seymour, IanVENDAS UM A UMRecord

Thielen, DavidSEGREDOS E ESTRATÉGIAS DE SUCESSO NA MICROSOFTMakron Books

Torres, GabrielALAVANCANDO NEGÓCIOS NA INTERNET

Axcel Books Trepper, CharlesESTRATÉGIAS DE E-COMMERCECampus



RESPOSTAS CORRETAS DOS TESTES




395

Questões Respostas

1 d

2 a

3 d

4 c

5 b

6 d7 d

8 b

9 d

Capítulo I

10 d

Questões Respostas11 a

12 c

13 a

14 d

15 b

16 b

17 b

18 d

19 b

Capítulo II

20 c




396

Questões Respostas

21 a

22 c

23 b

24 d

25 a

26 d27 c

28 c

29 d

Capítulo III

30 c


32 b

33 b

34 a

35 b

36 a

37 c

38 c

39 b

Capítulo IV

40 b




397

Questões Respostas

41 c

42 b

43 d

44 a

45 d

46 c47 c

48 b

49 b

Capítulo V

50 a

Questões Respostas51 c

52 a

53 d

54 b

55 a

56 d

57 b

58 c

59 b

Capítulo VI

60 b




398

Questões Respostas

61 c

62 d

63 d

64 b

65 a

66 a67 a

68 c

69 a

Capítulo VII

70 d

Questões Respostas71 b

72 d

73 a

74 c

75 d

76 d

77 c

78 b

79 a

Capítulo VIII

80 c




399

Questões Respostas

81 a

82 d

83 a

84 d

85 b

86 a87 a

88 b

89 b

Capítulo IX

90 b


92 b

93 d

94 d

Capítulo X

95 c

Questões Respostas

96 d

97 a

98 d

99 d

Capítulo XI

100 b




400

O autor

Armando Correa Tupiniquim , 46 anos, consultor renomado no Brasile na Europa, um executivo arrojado, estudioso obstinado e seguidorde pensadores consagrados como Abraham H. Maslow, Philip Kotler,

Theodore Levitt e Peter F. Drucker, é autor do livro “Marketing Bási-co e Descomplicado” publicado pela Editora STS.

Presta consultoria a destacados grupos empresariais no estudo edesenvolvimento de lideranças com foco em resultados, processos degestão para o alto desempenho, negociação inteligente e vendas a-gressivas no mercado competitivo, além da formatação e implantaçãode canais e redes de vendas.

É consultor e docente da FIESP – Federação das Indústrias do Esta-do de São Paulo, ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas eMarketing do Brasil, INTEGRAÇÃO Consultoria e Treinamento,MANAGER Assessoria em Recursos Humanos, além de consultorcredenciado do CTV - Centro de Tecnologia do Varejo do SENAC.

Alguns dos seus principais clientes são: ABIA, All América, AmazôniaCelular, AmBev, Andersen Consulting, Banco Mercantil Finasa,Brady do Brasil, Brasoftware, Data Access, Dell Computadores, Edi-tora Abril, Eletropaulo, Elevadores Otis, Fiesp, Flytour, Fundep, Ge-rasul, Guarani, Homy Química, HSM-Maximailing, Hunter DouglasLuxaflex, Integração, Lello, Manager, Mextra/Viscaya, Microsiga, Mi-nas Brasil, Nalco/Exxon, Nestlè, Pneuac, Politec, PSINet, Purina A-gribrands, Rudnick, Samsung, Schott-Zeiss, Sebrae, Senac, Seton,Sincopeças, Sonangol, Sonda, SOS Computadores, TCE, Telemar,

Tess, Trisoft, Unicsul, Valor Econômico e Vedir International, dentreoutros.

armando c. tupiniquim - negociação inteligente no mercado competitivo

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