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8/12/2019 Apostiladegestaodepessoas Tst

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Gesto de Pessoas nas Organizaes

Andria Ribas e Cristiana Duran1

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Analista Administrativo - TSTInclui questes de provas anteriores e referncias bibliogrficas

Material elaborado pelas professoras:

Cristiana Duran ([email protected])e

Andria Ribas ([email protected])

Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliogrficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi

empregado na confeco da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvidas conceituais. Em

qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correes.

DE ACORDO COM A LEI 9.610,DE 19/02/1998 VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TTULO ,A SUA REPRODUO,CPIA,DIVULGAOE DISTRIBUIO,SUJEITANDO-SE OS INFRATORES RESPONSABILIZAO CIVIL E CRIMINAL.

Nome do(a) Aluno(a):
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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SUMRIO

1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e

Fatores condicionantes de cada modelo. pgina 3

2. Gesto Estratgica de Pessoas. pgina 12

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para onegcio. Pgina 32

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. pgina 35

5. Avaliao de desempenho. pgina 37

6. Gesto de clima e cultura organizacional. pgina 44

7. Planejamento de RH. pgina 54

8. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. pgina 61

9. Mudana e inovao organizacional. pgina 67

10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto,processos, estrutura e sistemas de informao. pgina 75

11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. pgina 80

12. Questes da FCC dos ltimos concursos. pgina 82

13. Referenciais utilizados. pgina 91


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1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas efatores condicionantes de cada modelo

Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu

sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que seconvencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e

externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas

diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos

elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe

identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado,

contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade.

Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura

definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos,

implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela

trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos:

1. Princpios:crenas e valores adotados pela organizao;

2. Polticas:diretrizes que orientam e integram os processos da organizao;3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados

desejados;

4. Estilo de gesto dos gerentes:modelos de comportamento e relacionamento.

5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela

qual o servio prestado aos clientestambm so elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so

determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao

do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido

ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.


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EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1

As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes

modelos, a saber:

a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL

Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos

resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos,

conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes

processuais e os trmites burocrticos.

A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos

pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual

pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor

custo possvel.Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os

procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.

Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o

modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.

A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor),

era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca

de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.

No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O

processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de

relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era

ento um tema de interesse.

Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura

formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de

envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao

pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra

tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo.

Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues derotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da

organizao.

O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um

fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros

fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da

necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo

organizacional surgida como consequncia, e no como causa.

1

Fontes consultadas:- FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas naorganizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. InBOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002


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Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam.

Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca,

surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes

Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que

levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto depessoas como gesto do comportamento humano.

b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO

A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida

organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente

entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,

nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.

A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os

recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem

ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez

aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas

das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo,

porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da

ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no

perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos.

Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator

determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando

enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas

intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos.

Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes

interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis

gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e

liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.

Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal:

Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam umelo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas.

Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e

a negociao permanente com os empregados.

Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e

em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.

Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos

humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.

Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos

custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros

fatores que interferem na efetividade organizacional.


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Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias

necessrias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas

s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan

[...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor

encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais.

Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o

aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas

empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at

os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas

e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, asorganizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e

subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de

pessoas.

por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no

contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram

focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com

os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas

abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia

e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s

escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados

eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de

legitimao da ao organizacional pelos eventos externos.

Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas

que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes

necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos

trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados.

Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio

da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade

que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.

Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os

grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais

reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de

empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm

criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH(2002, p. 73).

Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do

exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial , seja nacional


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ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo

conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.

d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS

O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo

papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos

cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer

nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a

descentralizao da rea de recursos humanos continua.

Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de

pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de

Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu

foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelosde gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos.

Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e

reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto

empresarial.

GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de

empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para

equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis

das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de

treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade

para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc.

A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um

dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo.

No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de

um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de

processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa

reengenharia.

A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de

focalizar os processos em resultados.

GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectivade que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A

empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem


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condies de criar um novo espao competitivo em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao

competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturao no garante necessariamente maior valor

empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a

diferena entre empresas competitivas e no competitivas a diferena entre empresas lderes e

empresas seguidoras dentro do mesmo setor.No Brasil, com as grandes mudanas provocadas pelo Plano Real e pela abertura econmica, as

empresas se viram obrigadas a rever suas prticas e polticas de gesto de recursos humanos. Para

TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras so subitamente expostas

concorrncia internacional e passam a buscar mudanas que lhes permitam condies mnimas de

competitividade. Os autores salientam que pesquisas realizadas nesta dcada mostram que ainda existe

no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangncia das reas de recursos humanos nas empresas.

Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuao e de fato

possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado

j adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratgico e consultivo(2002, p. 79).

Nesse cenrio, consolidado a partir da dcada de 1990, as organizaes passaram a buscar mais

flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de

situaes inusitadas e de complexidade crescente.

DUTRA2afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que s

se concretiza medida que elas percebam que a relao com a organizao lhes traga valor, e que

garantia de criao e sustentao dos diferenciais competitivos ao ganhar voz nas organizaes, as

pessoas tornam-se fonte de presso. Com tal presso, as organizaes mostram-se mais dispostas a

atender s expectativas e necessidades de seus funcionrios. Estes, por sua vez, buscam maior espao

para desenvolvimento pessoal e profissional, manuteno da competitividade profissional, exerccio da

cidadania organizacional.

Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para

a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto

coerente e consistente no tempo, ele identificou ideias -fora, valores subjacentes em conceito ou prtica

de gesto de pessoas:

Desenvolvimento mtuo: processo que permite empresa e s pessoas atuarem em

realidades cada vez mais complexas;

Satisfao mtua:ajuste entre os objetivos estratgicos e de negcios da organizao e oprojeto profissional e de vida das pessoas;

Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no

tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes

circunstncias.

Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condies precisam estar presentes:

Transparncia: clareza de critrios que norteiam a gesto de pessoas e informaes

constantes sobre a forma de aplicao desses critrios;

2DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.


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Simplicidade na formulao e aplicao dos critrios: fundamental para facilitar a

compreenso, a anlise, a discusso, o consenso, a aceitao e o comprometimento em

torno dos valores e sua prtica;

Flexibilidade: os critrios para a gesto de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes

contextos e s presses impostas por suas transformaes.

Para a construo de um modelo de gesto de pessoas, devemos considerar:

Papel das pessoas:as pessoas esto tomando para si a responsabilidade de gesto de

carreira e cobrando da empresa condies objetivas de desenvolvimento profissional;

Papel das empresas:as empresas devem criar o espao, estimular o desenvolvimento e

oferecer suporte e condies para a mtua satisfao das expectativas e necessidades.

Para que isso ocorra, preciso estar em constante interao com as pessoas, para

conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo

comprometimento;

Processos de gesto de pessoas:a gesto de pessoas deve considerar os processos de

movimentao, desenvolvimento e valorizao delas.

- Movimentao: inclui captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao,

recolocao.

- Desenvolvimento:capacitao, carreira e desempenho.

- Valorizao:remunerao, premiao, servios e facilidades.

Bases estruturais:conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as

pessoas, traduzidos pelas polticas e prticas existentes na organizao e que orientam ocomportamento.

Processos de apoio: constituem interaes no ligadas exclusivamente gesto de

pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenci-la.

So eles: informaes, comunicao, relaes sindicais, relaes com a comunidade.

- Processos de informaes:fluxo de informaes, estruturado ou no, que flui da empresa

para a pessoa e vice-versa;

- Processos de comunicao: englobam os canais e veculos de comunicao entre

empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas,

empresa e comunidade;

- Relaes sindicais:tratam da relao entre empresa, pessoas e sindicatos representativos

dos trabalhadores;

- Relaes com a comunidade: conjunto de polticas e prticas que balizam as relaes

entre empresa, pessoas e comunidade.

Com essa retrospectiva histrica buscou-se identificar e compreender que a funo e prtica de

recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e

externos s organizaes. As mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade

ocidental provocaram mudanas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional que, por sua


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vez, impulsionaram a criao, o desenvolvimento e a transformao de recursos humanos do

Departamento de Pessoal chamada Gesto Estratgica de Pessoas.

Diferentes momentos de RH e as concepes que lhe so associadas corresponderam a modelos

distintos de atuao nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos

burocrticos de fiscalizao e de verificao de conformidade normativa. Existem modelos nos quais otradicional cede lugar ao processo de co-responsabilizao pelas estratgias da empresa.

Para facilitar o acompanhamento da evoluo da rea de Recursos Humanos ao longo de sua

existncia mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanas ocorridas com a rea de

Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos histricos.


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2. Gesto Estratgica de Pessoas

ESTRATGIA

Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido umareviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia

e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a

face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa.

Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos

objetivos organizacionais.

Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:

Porter (1989) Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia.

Ulrich (2000) Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio dagesto e de aes organizacionais.

Dessler (2003)

Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e

fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantagem

competitiva.

Geus (1999)

Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o

desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a

capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vantagem competitiva.

Prahalad eHamel (1995)

A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o

aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o

comprometimento so os componentes da estratgia organizacional. A identificao de

competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao

constituem-se na vantagem competitiva da organizao.

Mintzberg (1991)

Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia

como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de

ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma

mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter

conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em

vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo

da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas

influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de

conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande

diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional.

Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam

alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est

relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer

maior efetividade nos seguintes aspectos:


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planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da

performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de

pessoal em funo do ambiente externo organizao;

definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoasdefinio de

polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novasunidades, novos produtos ou processos;

posicionamento em relao ao mercado de trabalhoconhecer o posicionamento em

relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais

seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

polticas e prticas de remuneraosaber qual o seu posicionamento em relao s

prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto

no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);

processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e

desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de

ambos (empresa e funcionrio);

definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das

pessoascriar metas e indicadores, mensurar resultados.

Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus

processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as

estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a

comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e

sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.

MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma

organizao, podendo ser:

Estratgia corporativapossui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia

norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo.

Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves

riscos de subotimizaes.

Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas nomercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste

nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar

um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao.

Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de

operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando

recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.

Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e

para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas

voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.


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A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais

valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca

desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras

vantagens.

A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e daformao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas

so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RHESTRATGICO /GESTO ESTRATGICA

Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:

Dessler (2003)

A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para

melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e

flexibilidade.

Albuquerque

(2002)

A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da

organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto

com o RH e todas as reas da organizao.

Marras (2000)

Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento

estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que

interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as

reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.

Ivancevich(2008)

o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos,

formando uma unidade coerente. Uma estratgia

de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma

entidade nica, com base nos pontos fortes e

fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da concorrncia.

Gil (2001)As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma

funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas.

Leite et al.

(2005)O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.

A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o

desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar

a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem

competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e

mais flexveis.

Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de

Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS3(2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como

objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compem.

3MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanosdo operacional ao estratgico. 6 ed. SoPaulo: Futura, 2000.


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A base da AERH est na sua aproximao s estratgias organizacionais para melhor entend-las

e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH

precisam ampliar seus horizontes e criar uma gesto estratgica a qual englobe a organizao e o

mercado em que esta est inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que no percebe

a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de

modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs do

capital humano existente na organizao.

A abordagem estratgica de Recursos Humanos se delineou a partir da dcada de 1980 diante da

necessidade de aferio e gesto do impacto do capital humano na consecuo de estratgias

organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),

em um estudo realizado para delinear a teoria da gesto estratgica de pessoas, identificaram as

diferenas bsicas destas com relao a gesto tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que

diferencia a gesto estratgica de pessoas dois integradores que a torna macro-organizacional e

consistente do ponto de vista de uma poltica: a integrao vertical e a integrao horizontal.

A INTEGRAO VERTICALbusca o alinhamento das prticas de gesto de pessoas com

os objetivos e estratgias organizacionais.

A INTEGRAO HORIZONTALrefere-se atuao coordenada das diversas atividades

de gesto de pessoas tais como: Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,

avaliao de desempenho, entre outras.

Assim, o ponto chave na transformao da gesto de RH tradicional para a estratgica est na

transformao da rea de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual

ajudar a organizao a desenvolver as competncias necessrias para responder com sucesso ao

mercado, focando-se nos resultados e no mais nas atividades tradicionais.

Para atingir o patamar de excelncia, ULRICH4 (2000, p. 39) prope s organizaes quatro

maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:

a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura organizacional de

processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo, liderana. A partir dessa estrutura,

orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por exemplo, das competncias dos supervisores

s estratgias organizacionais. Verificar se as caractersticas da organizao esto de acordo com as

estratgias, assim como liderar e propor as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos

humanos;

b)tornar-se um especialista administrativo:procurar realizar os processos rotineiros referentes

rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes processos no reflete apenas nos

custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas

tarefas rotineiras o gestor de RH poder ocupar-se das tarefas estratgicas.

c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos

funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos

4ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo:Futura, 2000.


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necessrios para que executem o seu trabalho. Os funcionrios precisam se sentir representados e terem

confiana no RH para se comprometerem com a organizao;

d) tornar-se um agente de mudana:desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se s

diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovao e fazer com que os

funcionrios percebam o seu papel na estratgia da empresa para que se comprometam com a busca dosobjetivos organizacionais. As mudanas normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso

elas tendem a resistir e no aceitarem facilmente as novas prticas. O processo de mudana rduo, e os

profissionais de RH no realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cpula como da aceitao

dos trabalhadores, para isso, preciso que se adote um modelo de mudana claro para todos, a fim de se

obter a confiana dos membros da organizao.

Estas quatro formas de qualificar a gesto de pessoas sintetizam as principais aes dos

profissionais de RH na busca de uma gesto que visa criao de valor.

Posto isso, vemos que a gesto estratgica pressupe a necessidade de um processo decisrio

que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa 5. De toda sorte, a

gesto estratgica no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises

presentes. um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias

devero ocorrer em futuros perodos de tempo.

PROSPECO DE CENRIOS E ANLISE ESTRATGICA

O cenrio consiste em projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro

esperado.7Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a

inteno de torn-las viveis no futuro.

Na premissa epistemolgica ou ideolgica, temos a abordagem utilizada pelas antigas prticas de

adivinhao do futuro. A abordagem extrapolativa e determinstica temos a metodologia bsica das

previses tradicionais: verifica-se tendncias do passado pela aplicao de anlises de sries temporais,

numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de

quantificvel. Essas abordagens possuem caractersticas como: uma viso segmentada e isolada da

realidade; a adoo de um conceito restrito de objetividade (j que s consideram as variveis ou

fenmenos passveis de quantificao); as relaes entre as variveis so concebidas como estruturas

estativas; a explicao ou determinao do futuro pelo passado; a previso categrica (o valor futuro dedeterminada varivel nico e certo); a omisso dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso

exclusivo ou predominante de mtodos e modelos do tipo economtrico e determinstico. Assim, v-se

claramente que esses modelos no sabem lidar com mudanas e incertezas, alm de olhar para o futuro

somente com olhos do passado.

Ocorre que a antecipao de futuros serve para preparar a ao considerando que o futuro

incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, mltiplas alternativas diante de si.

Desta forma, mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilstica,

5

TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-166____________. p. 17 a 347 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.


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considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.

Entretanto, como o tempo futuro, essa singularidade deve ser construda em hipteses e observaes

probabilsticas, feitas com base em uma teoria cientfica e que resulte de uma formulao racional e

fundamentada de hipteses.

De forma geral, temos ento duas abordagens bsicas de previso ambiental8

:a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando

modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro

usando a projeo do passado e considera um futuro nico e certo de maneira

determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos

e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so

previsveis e gradativas.

b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma viso global e

holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de

profissionais e opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural Delphi,

impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro mltiplo e incerto

por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no,

conhecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como

determinado pela ao presente.

As abordagens para construir cenrios (CHIAVENATO & SAPIRO)

MATRIZ SWOT

Quando falamos de anlise estratgica fazemos, desta forma, uma anlise dos ambientes externo

e interno da organizao.

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratgias

antecipatrias a fim de deixar a organizao antenada, a tempo, com as principais tendncias e

8 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170


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demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organizao de alavancar oportunidades que vo

surgir e prevenir, com antecedncia, ameaas emergentes.

O objetivo dessa atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente

externo, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho, no cumprimento da

misso ou em face dos seus competidores. O prognstico das evolues do ambiente externo geralmente feito mediante a construo de cenrios que so teis para: a) unificar vises de futuros; configurar

evolues provveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organizao; antecipar

oportunidades e ameaas para a organizao.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementao anlise do ambiente externo,

preciso analisar caractersticas internas da organizao sob o ponto de vista estratgico para: a)

caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso ou

ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam

esse potencial; c) identificar as principais causas das foras e fraquezas.

Os seguintes conceitos norteiam essa anlise:

- Desempenho:performance da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos;

- Fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar,

substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e

dos objetivos permanentes;

- Fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar

substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos

permanentes;

- Determinante:varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a

fora;

- Causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a

fraqueza.

A avaliao e sntese estratgica o mapeamento e a interpretao da interao entre as

oportunidades e ameaas (ambiente externo) com as foras e fraquezas (ambiente interno) com o auxlio

da MATRIZ ESTRATGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderaes. Desta anlise possvel

caracterizar:

- as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras

alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo;

- sua capacidade defensiva (potencial conjunto de foras que neutralizam ou minimizam

ameaas externas)

- a restrio de atuao ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das

oportunidades;

- as vulnerabilidades ou problemaso quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos;

- as ameaas.

A partir dessas caractersticas, quatro so as situaes que se pode identificar:


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ALAVANCA

Quando uma oportunidade do ambiente encontra um

conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajud-

la a tirar o mximo de proveito da situao.

RESTRIO

Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada

pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

DEFESAS

Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa

possui pontos fortes que possam ameniz-la.

PROBLEMA/VULNERABILIDADE

Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa

ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos.

Para cada cenrio, possvel identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaas com maior

potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

BALANCED SCORECARD

uma filosofia prtica a inovadora de gesto do desempenho das empresas e organizaes

desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.

Como estratgia de longo prazo, visa permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional,

tendo uma viso da estratgia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC

direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais so os objetivos a serem atingidos

e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e

crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.

A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organizao): foco naspessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessrias para o sucesso da organizao. O

investimento nessa perspectiva fator crtico para a sobrevivncia e o desenvolvimento das

organizaes a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura

tecnolgica, cultura organizacional e clima para a ao.

B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negcio e atividade da

empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Inclui: participao no mercado,

reteno de clientes, aquisio de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com

clientes, imagem e reputao.

C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negcios): permite medir e avaliar resultados que onegcio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a

satisfao dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de

custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos.

D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAES: direcionada para o

desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda, e atendimento

ao cliente. Inclui: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao

(produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a

solicitaes dos clientes).

9TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38


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Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e viso ponderadas da

situao atual e futura do desempenho do negcio.

OCAPITAL INTELECTUAL

Com todas as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, mudaram, tambm, os valores. Na

verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficincia, que era o grande foco do trabalho sculo

passado, passou a ser secundria e o conhecimento, o valor trazido para a organizao pelas pessoas

que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.

O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,

metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e


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informaes, encontrado nas organizaes, que agrega valor ao produto/servios mediante a aplicao da

inteligncia, e no do capital monetrio, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos tm

exigido muito dinamismo dos empresrios e com o fenmeno da globalizao as empresas vm sentindo

maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no

mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, osrecursos humanos e no o capital fsico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizaes,

e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados.

Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa

conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam

os talentos eles precisam que a empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura

organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as

pessoas aparecem como um fator de alta relevncia para a competitividade.

O Capital Intelectual constitui, portanto, a matria intelectual, ou seja, conhecimento, informao,

propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade

mental coletiva. Segundo STEWART (1998), a soma do conhecimento de todos em uma empresa,

aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e

contadores esto familiarizados (propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual

intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe. a rede

eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado

mais rpido que suas rivais. a cooperao o aprendizado compartilhadoentre uma empresa e seus

clientes.

A conceituao proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um dessescomponentes a seguinte:

Capital Intelectual:soma de capital estrutural e humano.

Capital Humano:Valor acumulado de investimentos em treinamento, competncia e futuro de um

funcionrio. Tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de

relacionamento e valores;

Capital Estrutural:O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa.

Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.

Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito prpria empresa,

excluindo os funcionrios. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano o


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construtor do capital estrutural, porm aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a

possibilidade de ter-se um capital humano melhor.

Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de

alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar

valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovao. Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como

propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis,

como conhecimentos, receitas e segredos de negcios.

Capital de Processo:Os processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor.

Os autores que abordam essa temtica so unnimes em dizer que o Capital Intelectual muito

difcil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porm, se as

empresas forem capazes de descobri-lo e explor-lo sero vitoriosas.

A literatura disponvel sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender oselementos que compem o capital intelectual. Entre as vrias classificaes disponveis, possvel

destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em trs componentes: o capital

humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses trs capitais, todos intangveis, so praticamente

indissociveis e a articulao entre os mesmos forma o capital intelectual.

Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito

ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. As

informaes a respeito dos clientes propiciam condies para a empresa oferecer produtos e servios

mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratgica e competitiva no mercado.

Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o

negcio do cliente para melhor atend-lo, e por outro lado, deve tambm tornar sua organizao o mais

transparente possvel para permitir que seu cliente tambm aprenda muito sobre seu negcio.

Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informaes sobre

seu cliente, mais poder utilizar estas informaes para fornecer um servio vital ao cliente, dificultando

com isto a escolha de outro fornecedor.

GESTO POR COMPETNCIAS

O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes

codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretaes, contexto,

experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos

argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em

conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o

conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo

totalmente aceitvel.

Por consequncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de

prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais quecompem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso

seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a


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obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do

escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a

seguir.

Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa,

sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebidoe das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est

fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante

uma dada situao.

Por consequncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas

que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou

comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou

processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio.

Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e

disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento,

desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos

financeiros destinados s atividades de capacitao.

Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s

pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO

Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por

competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada

para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao

desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.

O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e

que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos

em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas

para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor

pblico ainda um grande desafio.O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por

Competncia, conforme abaixo:

Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da

Administrao Pblica Federal

Objeto e mbito de Aplicao

Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser

implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta,

autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:


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I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao

cidado;

II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;

III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das

instituies, tendo como referncia o plano plurianual;IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e

V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:

I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o

propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais

por meio do desenvolvimento de competncias individuais;

II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance

dos objetivos da instituio; e

III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em

servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e

congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam

aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento, das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais

para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.

O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo:

Saber Conhecimentos Formao educacionalInformaes, saber o qu, saber o porqu,

capacidade de aprender.

Saber-fazer Habilidades Experincia profissionalTcnicas, capacidades, saber como, conhecimento

tcito, esquemas, rede social, modelos mentais.

Saber-ser Atitudes Atributos pessoais

Querer fazer, determinao, valores,

responsabilidade, comprometimento, motivao,

confiana, iniciativa.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de

trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com

conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional

eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e

resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente

valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia.

RABAGLIO (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades,

atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefasem qualquer situao. Para CARBONE, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de


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conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o

desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.

DUTRA (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma

que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de

conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior deperformance e PARRY (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,

habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que

esse significado de competncia foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e

JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir

entregar o que lhe determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) a competncia

no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em

prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da

empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em

diferentes contextos significa que h competncias em ao.

Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento,

para DUTRA (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com

a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos,

habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um

desempenho superior em uma determinada posio.

Definio de Competncias segundo Fleury e Fleury (2001)

Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao

indivduo.

As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas

competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) -

Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.


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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de

uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado

no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudesos trs recursos

ou dimenses da competncia.

Tipologias de competncias

- Competncias essenciais (core com petences): So as competncias bsicas e fundamentais

para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao

sabe fazer de melhor.

- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,

comerciais, produtivos, etc.

- Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura

corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

- Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que

cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Classificao das competncias (Humanas ou Organizacionais)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

- Tcnicas

- Gerenciais

Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)- Bsicas Atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na

relao com a concorrncia.


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- Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais

organizaes.

Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)

Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por EdileuzaLobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo

processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e

com a empregabilidade.

As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes

sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so:

- Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no

mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas

tecnologias, entre outros fatores;

- Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das

atividades da organizao;

- Estveis- so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e

- Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um

determinado momento.

Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido

de:

- Definir perfis profissionais (mapeamento)

- Identificar pontos de excelncia e carncia

- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade

de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento,

alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados

s atividades de capacitao.

Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes spessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de

competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e

suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.

Mapeamento e Mensurao por Competncias

O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR

COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento

das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita

a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias


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para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil

comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos

O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, adiscrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as

competncias internas existentes na organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias

organizacionais

- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos

da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da

organizao( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)

- A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias.

Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise

documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.

- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas

individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o

entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)

- A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de

indivduos e equipes.

- O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de

competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO

- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de

importncia e existncia das competncias na organizao.

- No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do

respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)

- importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.

- Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis naorganizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as

j disponveis na organizao.

2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho,

ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de

identificar as competncias disponveis na organizao.


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- Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por

mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas

pessoas.

A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, decompetncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A

ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias

para a consecuo dos objetivos organizacionais.

Modelo de Gesto por Competncias10,11

Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando

orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao

(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.

Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias,

quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um

Modelo segundo Brando e Guimares (2001).

De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo

contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em

que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.

Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.

Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja serem um futuro prximo.

Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser

buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.

Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir

indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas , assim como (3) identificar as

competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e

humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao

alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.

Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o

planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao

minimizar essa lacuna.

fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de

Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja

ela individual ou coletiva, natural ou induzida).

10GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos

do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva;MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11p. 216230.11CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competnciase gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.


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Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos

operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e

indivduos.

Finalmente, h uma etapa de (6)acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo

de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultadosalcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

Atravs de informaes acuradas do balano de competncias a rea de recursos humanos pode

identificar globalmente os investimentos prioritrios organizao, podendo informar e orientar os

gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as anlises so insumos para priorizar

localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competncias. J para os

profissionais, so inputs para a auto-capacitao conforme as necessidades da organizao, ponderando

por seus prprios interesses. E tambm para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar

sua carreira.

Alguns benefcios imediatos:

Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor

caminho para convergir necessidade e disponibilidade);

Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos;

Otimizao da alocao de pessoal para minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal;

Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais;

Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de

capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da

organizao.Benefcios potenciais:

Programa de auto-capacitao orientado aos produtos e processos.


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Planos individuais de capacitao.

Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos.

Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos.

Planejamento de comunidades de prtica orientadas aos produtos e processos.

As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

Avaliao por Competncias

A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias

necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas

competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:

- Competncias Conceituais(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as

tcnicas);

- Competncias tcnicas(domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea

de trabalho) e

- Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma

eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a

clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar

desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da

prpria organizao.

A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais

dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e

superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o

indivduo e organizao.

Desenvolvimento por Competncias

Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento

para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada

colaborador.

Remunerao por Competncias12

A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise

da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as

competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa

competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de

responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade

do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos

12 FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas eprocedimentos.1 ed. So Paulo: Atlas, 2010.


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critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de

competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de

deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).

Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla

divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo

em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no

qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos

insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada

como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para onegcio

O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes. Mudanas

ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado

em que atuam, a combinao dessas mudanas pode afetar significativamente o posicionamento

estratgico e a forma de gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto

dando espao para um novo: as pessoas.

Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementao de

objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um processo complexo que deve serarquitetado. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma

estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gesto.

Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade, mudanas

tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais

(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual.

Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as presses desses

fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto

atuando e, precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A

globalizao pode demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e absorode novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de

custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito

e onde ele feito (ULRICH, 2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no

atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes uma expanso de

suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,

numa busca de gerao contnua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes

sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto.

Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizaes devem

se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das organizaes est relacionado estratgia. No

existe um nico significado para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual


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... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e planos

de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente e a competio... parece

completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia

organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo,

fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade de resultadosempresariais. O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a formulao e a

implantao das estratgias como passos consecutivos e seqenciais. Administrao estratgica um

processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente

separadas. um fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar

uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados

desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos eventos no-previstos e o

aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON &

STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no desvincular a

formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a

percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas. Ao viabilizar a

participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com

determinado objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas

referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.

Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das organizaes e as

organizaes so formadas por pessoas, em um processo simbitico, cria-se a necessidade de investir

constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo

contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a

Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com

poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida prpria, oramento

prprio, planejamento prprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e

gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.

Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos recursos humanos a

administ

apostiladegestaodepessoas tst

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