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Gestão de Pessoas nas Organizações

Andréia Ribas e Cristiana Duran

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GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Analista Administrativo - TST

Inclui questões de provas anteriores e referências bibliográficas

Material elaborado pelas professoras:

Cristiana Duran ([email protected]) e

Andréia Ribas ([email protected])

Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliográficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi

empregado na confecção da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em

qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correções.

DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 É VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TÍTULO, A SUA REPRODUÇÃO, CÓPIA, DIVULGAÇÃO

E DISTRIBUIÇÃO, SUJEITANDO-SE OS INFRATORES À RESPONSABILIZAÇÃO CIVIL E CRIMINAL.

Nome do(a) Aluno(a):

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mailto:[email protected]



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SUMÁRIO

1. Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de pessoas e Fatores condicionantes de cada modelo. página 3

2. Gestão Estratégica de Pessoas. página 12

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Página 32

4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público. página 35

5. Avaliação de desempenho. página 37

6. Gestão de clima e cultura organizacional. página 44

7. Planejamento de RH. página 54

8. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança. página 61

9. Mudança e inovação organizacional. página 67

10. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. página 75

11. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. página 80

12. Questões da FCC dos últimos concursos. página 82

13. Referenciais utilizados. página 91



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1. Modelos de Gestão de Pessoas – evolução dos modelos de gestão de pessoas e fatores condicionantes de cada modelo

Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu

sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se

convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e

externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas

diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos

elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe

identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,

contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.

Fischer define modelo de gestão de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura

definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos,

implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela

trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos seguintes elementos:

1. Princípios: crenças e valores adotados pela organização;

2. Políticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organização;

3. Processos: métodos usados para execução das várias atividades e obtenção dos resultados

desejados;

4. Estilo de gestão dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.

5. O desenho organizacional, a estrutura específica de organização do trabalho e a forma pela

qual o serviço é prestado aos clientes também são elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são

determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de organização

do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel conferido

ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho.



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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS1

As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas caracterizaram quatro diferentes

modelos, a saber:

a) Modelo de Gestão de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL

Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. Nele a administração de recursos humanos é

resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos,

conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações

processuais e os trâmites burocráticos.

A história da administração de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos

pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa época seria estabelecer um método pelo qual

pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor

custo possível.

Nessa época, o modelo de gestão de pessoas estava preocupado com as transações, os

procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível.

Produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o

modelo de gestão de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.

A ideologia organizacional dominante no início do século XX, a administração científica (de Taylor),

era muito compatível com um departamento de pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca

de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas.

No Brasil, as condições de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O

processo de industrialização era incipiente e a economia, predominantemente agrícola. O modelo de

relações trabalhistas era mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de recursos humanos não era

então um tema de interesse.

Nesse período encontra-se, então, uma organização que era vista basicamente como uma estrutura

formal, constituída de órgãos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de

envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelório, os procedimentos legais e a mediação

pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mão-de-obra

técnica para satisfazer as necessidades advindas da Revolução Industrial e do ambiente de produção.

Sob este contexto, o papel executado pela área de RH era voltado diretamente para as resoluções de

rotinas burocráticas e operacionais, o que reforçava ao RH a atribuição de executora dos interesses da

organização.

O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, então, quando os empregados se tornaram um

fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros

fatores de produção. A raiz do que se tornaria a ‘Administração de recursos humanos’ vinha da

necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos. Portanto, era uma função

organizacional surgida como consequência, e não como causa.

1 Fontes consultadas:

- FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na

organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. - TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histórico do RH no Brasil e no Mundo. In

BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP, Gente, 2002



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Como o ser humano está em constante evolução, é lógico compreender que teorias avançam.

Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da época,

surge um movimento teórico em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relações

Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre administração e psicologia, que

levam a uma nova fase na história da administração de recursos humanos. Surge o modelo de gestão de

pessoas como gestão do comportamento humano.

b) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO

A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida

organizacional provocou nova orientação do foco da ação da gestão de recursos humanos, basicamente

entre as décadas de 30 até meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,

nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.

A difusão da chamada “Escola de Relações Humanas” parece ter sido fundamental para os

recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforçava a necessidade de as empresas darem

atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos, o que fez

aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas

das principais leis que passam a regular as relações entre as empresas e seus empregados; segundo,

porque tal movimento inicia um processo de “enriquecimento de tarefa” tanto da função do DP quanto da

ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no

período seguinte para o desenvolvimento da função e da prática de recursos humanos.

Fischer (2002, p. 21) também enaltece a influência da escola de relações humanas como fator

determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de recursos humanos, quando

enfatiza: “uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é

intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o gerente de linha a exercer

adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação da gestão de recursos humanos”.

Nesse momento o foco de atuação da área passou a ser o treinamento gerencial, as relações

interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis

gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e

liderança constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.

Seis aspectos diferenciam a Administração de Recursos Humanos da Administração de pessoal:

Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que estabeleçam um

elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas.

Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a comunicação direta e

a negociação permanente com os empregados.

Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação das pessoas e

em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.

Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos

humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos funcionários.

Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a redução dos

custos com mão de obra, tias como redução da rotatividade, do absenteísmo e outros

fatores que interferem na efetividade organizacional.



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Gestão do desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de competências

necessárias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Entre a década de 60 e meados dos anos 90, “[...] a necessidade de vincular a gestão de pessoas

às estratégias da organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan

[...]” (FISCHER, 2002, p. 24). A visão era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor

encaixe com as políticas empresariais e os fatores ambientais.

Os fatores econômicos e sociais que marcaram esse período são esclarecedores sobre o

aparecimento da área de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importância nas

empresas em relação ao período anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que “até

os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clássicas

e de relações humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em massa, as

organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e

subsidiárias em outros países e tornando imprescindível a profissionalização da administração de

pessoas”.

É por isso que a área de gestão de pessoas passa a ter uma nova atribuição. As evoluções no

contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de flexibilização. As teorias que anteriormente eram

focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com

os aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de gestão que não estavam presentes nas

abordagens clássicas e na escola de relações humanas. Têm-se, então, o reconhecimento da importância

e o questionamento da efetividade da ação gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado às

escolhas estratégicas e à negociação; a existência de recursos limitados que precisam ser utilizados

eficientemente; a importância de se avaliarem os custos de cada transação e a necessidade de

legitimação da ação organizacional pelos eventos externos.

Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsíveis, as pessoas

que nela trabalham passam a ser imprescindíveis para a sobrevivência da organização. As ações

necessárias são diretamente dependentes da força de trabalho interno. Assim, obter a cooperação dos

trabalhadores passa ser algo necessário para o alcance dos resultados.

Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) é desse movimento que se origina a prescrição

da descentralização da gestão de Recursos Humanos que começa a ser entendida como uma atividade

que deveria estar parcialmente na função de RH e na atuação do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.

Segundo os autores, “as formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto com os

grandes processos de reestruturação dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais

reduzidas e planas, eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho. A supressão de milhares de

empregos nos anos 1980 não só trouxe desafios novos à gestão de pessoas nas empresas como também

criou novos rótulos e estigmas para a função de RH” (2002, p. 73).

Encontra-se em várias empresas brasileiras uma área de RH atrasada se comparada com às do

exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional



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ou internacional. A busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH passa a ser o novo

conceito articulador do modelo de gestão de pessoas por competência.

d) Modelo de Gestão de Pessoas como GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O advento da era competitiva, iniciado na década de 90 e presente até os dias atuais, exigiu novo

papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a intenção de criar vínculos

cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer

nova definição conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a

descentralização da área de recursos humanos continua.

Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na retenção de

pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações como: Gestão de Pessoas, Gestão de

Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu

foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos

de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.

Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e

reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na gestão

empresarial.

GESTÃO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia propõe a mudança radical de todos os princípios que orientam a administração de

empresas nos últimos dois séculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para

equipes de processos; os serviços passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papéis

das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparação para os serviços muda de

treinamento para educação; o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade

para os resultados; os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade, etc.

A reengenharia provocou impactos fundamentais na gestão de RH e sua introdução significou um

dos motivadores principais da emergência do modelo de gestão competitivo.

No Brasil, a intervenção nas organizações ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de

um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalização de

processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotação negativa à

reengenharia.

A grande contribuição da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de

focalizar os processos em resultados.

GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva

de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A

empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, tem



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condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço

competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturação não garante necessariamente maior valor à

empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a

diferença entre empresas competitivas e não competitivas é a diferença entre empresas líderes e

empresas seguidoras dentro do mesmo setor.

No Brasil, com as grandes mudanças provocadas pelo Plano Real e pela abertura econômica, as

empresas se viram obrigadas a rever suas práticas e políticas de gestão de recursos humanos. Para

TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras são subitamente expostas à

concorrência internacional e passam a buscar mudanças que lhes permitam condições mínimas de

competitividade. Os autores salientam que “pesquisas realizadas nesta década mostram que ainda existe

no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangência das áreas de recursos humanos nas empresas.

Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuação e de fato

possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado

já adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratégico e consultivo” (2002, p. 79).

Nesse cenário, consolidado a partir da década de 1990, as organizações passaram a buscar mais

flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de

situações inusitadas e de complexidade crescente.

DUTRA2 afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que só

se concretiza à medida que elas percebam que a relação com a organização lhes traga valor, e que é

garantia de criação e sustentação dos diferenciais competitivos – ao ganhar voz nas organizações, as

pessoas tornam-se fonte de pressão. Com tal pressão, as organizações mostram-se mais dispostas a

atender às expectativas e necessidades de seus funcionários. Estes, por sua vez, buscam maior espaço

para desenvolvimento pessoal e profissional, manutenção da competitividade profissional, exercício da

cidadania organizacional.

Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gestão de pessoas que forneça as bases para

a compreensão da realidade e para a construção de diretrizes e instrumentos que garantam uma gestão

coerente e consistente no tempo, ele identificou “ideias-força”, valores subjacentes em conceito ou prática

de gestão de pessoas:

Desenvolvimento mútuo: processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em

realidades cada vez mais complexas;

Satisfação mútua: ajuste entre os objetivos estratégicos e de negócios da organização e o

projeto profissional e de vida das pessoas;

Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no

tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes

circunstâncias.

Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condições precisam estar presentes:

Transparência: clareza de critérios que norteiam a gestão de pessoas e informações

constantes sobre a forma de aplicação desses critérios;

2 DUTRA, Joel S. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.



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Simplicidade na formulação e aplicação dos critérios: é fundamental para facilitar a

compreensão, a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em

torno dos valores e sua prática;

Flexibilidade: os critérios para a gestão de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes

contextos e às pressões impostas por suas transformações.

Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, devemos considerar:

Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de gestão de

carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvolvimento profissional;

Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desenvolvimento e

oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das expectativas e necessidades.

Para que isso ocorra, é preciso estar em constante interação com as pessoas, para

conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mútuo

comprometimento;

Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os processos de

movimentação, desenvolvimento e valorização delas.

- Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação,

recolocação.

- Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.

- Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.

Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as

pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na organização e que orientam o

comportamento.

Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à gestão de

pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenciá-la.

São eles: informações, comunicação, relações sindicais, relações com a comunidade.

- Processos de informações: fluxo de informações, estruturado ou não, que flui da empresa

para a pessoa e vice-versa;

- Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação entre

empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas,

empresa e comunidade;

- Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos representativos

dos trabalhadores;

- Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam as relações

entre empresa, pessoas e comunidade.

Com essa retrospectiva histórica buscou-se identificar e compreender que a função e prática de

recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e

externos às organizações. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade

ocidental provocaram mudanças nas relações de trabalho e na configuração organizacional que, por sua



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vez, impulsionaram a criação, o desenvolvimento e a transformação de recursos humanos do

Departamento de Pessoal à chamada Gestão Estratégica de Pessoas.

Diferentes momentos de RH e as concepções que lhe são associadas corresponderam a modelos

distintos de atuação nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos

burocráticos de fiscalização e de verificação de conformidade normativa. Existem modelos nos quais o

tradicional cede lugar ao processo de co-responsabilização pelas estratégias da empresa.

Para facilitar o acompanhamento da evolução da área de Recursos Humanos ao longo de sua

existência mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanças ocorridas com a área de

Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos históricos.



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2. Gestão Estratégica de Pessoas

ESTRATÉGIA

Marras (2000) coloca que as organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma

revisão constante de conceitos e paradigmas, além de muita criatividade. A adequação entre a estratégia

e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratégico é a

face visível do desempenho da organização, a forma como é avaliada a sua competitividade externa.

Sendo assim, estabelecer estratégias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos

objetivos organizacionais.

Na literatura, encontramos vários conceitos para o termo estratégia:

Porter (1989) Define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência.

Ulrich (2000) Estratégia é o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da

gestão e de ações organizacionais.

Dessler (2003)

Estratégia é o plano da organização sobre o modo como ela equilibrará suas forças e

fraquezas internas com as oportunidades e ameaças externas, para manter vantagem

competitiva.

Geus (1999)

Apresenta a estratégia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o

desenvolvimento da capacidade de aprender da organização e pondera que quando a

capacidade é mais rápida que a da concorrência, a empresa obtém vantagem competitiva.

Prahalad e

Hamel (1995)

A estratégia é focada nas competências internas. No entendimento dos autores, o

aprendizado contínuo, a capacidade de inovação tecnológica, a comunicação e o

comprometimento são os componentes da estratégia organizacional. A identificação de

competências essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organização

constituem-se na vantagem competitiva da organização.

Mintzberg (1991)

Concebe a estratégia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexão da estratégia

como plano, interpretação mais usual do termo, quando esta é entendida como um curso de

ação, um caminho norteador, por meio do qual é buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma

mesma linha de raciocínio. Todos os conceitos se baseiam em que a organização precisa ter

conhecimentos e competências que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.

A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam mutuamente, em

várias dimensões. De acordo com DUTRA (2002), a estratégia da organização é determinada em função

da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas

influenciam e implementam a estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de

conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação consciente das pessoas é um grande

diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.

Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam

alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de Pessoas está

relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relação requer

maior efetividade nos seguintes aspectos:



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planejamento e dimensionamento das pessoas da organização – conhecimento da

performance dos funcionários, planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de

pessoal em função do ambiente externo à organização;

definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas – definição de

políticas de recrutamento interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas

unidades, novos produtos ou processos;

posicionamento em relação ao mercado de trabalho – conhecer o posicionamento em

relação ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais

seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;

políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às

práticas e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto

no que tange à remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios);

processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e

desenvolvimento de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de

ambos (empresa e funcionário);

definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das

pessoas – criar metas e indicadores, mensurar resultados.

Como parceiro estratégico da empresa, o RH deve tornar clara a estratégia da empresa, unir seus

processos com as práticas de gestão, criar competências e comportamentos necessários e realizar as

estratégias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a

comunicação, o treinamento e o desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e

sucessão (DESSLER, 2003). São processos e resultados compartilhados.

MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratégia ocorre nos três níveis de uma

organização, podendo ser:

Estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da empresa. Essa estratégia

norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem caráter de longo prazo.

Aqui estão as decisões que não podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves

riscos de subotimizações.

Estratégia de negócios – essa estratégia busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de mudanças no

mercado e da antecipação a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste

nível formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar

um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organização.

Estratégia funcional – nesse nível, a estratégia diz respeito aos setores e divisões de

operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando

recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.

Trata-se não apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organização e

para cada negócio, em particular, como também de conceber estratégias específicas

voltadas para os diferentes suportes funcionais da organização.



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A partir dessa visão, percebemos que a área de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais

valor para a estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez que busca

desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras

vantagens.

A estratégia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da

formação de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas

são o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RH ESTRATÉGICO / GESTÃO ESTRATÉGICA

Vários autores definiram gestão estratégica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definições:

Dessler (2003)

A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para

melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à

flexibilidade.

Albuquerque

(2002)

A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da

organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto

com o RH e todas as áreas da organização.

Marras (2000)

Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento

estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que

interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as

áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização.

Ivancevich

(2008)

É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos,

formando uma unidade coerente. Uma estratégia

de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma

entidade única, com base nos pontos fortes e

fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência.

Gil (2001) As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma

função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas.

Leite et al.

(2005) O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização.

A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o

desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como fundamento ajudar

a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem

competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que se tornarem menos burocráticas e

mais flexíveis.

Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de

Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS3 (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia como

objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compõem”.

3 MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico. 6ª ed. São

Paulo: Futura, 2000.



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A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para melhor entendê-las

e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH

precisam ampliar seus horizontes e criar uma gestão estratégica a qual englobe a organização e o

mercado em que esta está inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que não percebe

a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),

“a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de

modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do

capital humano existente na organização”.

A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante da

necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias

organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),

em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas, identificaram as

diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que

diferencia a gestão estratégica de pessoas é dois integradores que a torna macro-organizacional e

consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a integração horizontal.

A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com

os objetivos e estratégias organizacionais.

A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades

de gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,

avaliação de desempenho, entre outras.

Assim, o ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na

transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual é

ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder com sucesso ao

mercado, focando-se nos resultados e não mais nas atividades tradicionais.

Para atingir o patamar de excelência, ULRICH4 (2000, p. 39) propõe às organizações quatro

maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:

a) tornar-se um parceiro na execução da estratégia: definir a estrutura organizacional de

processos de trabalho, cultura, competências, recompensas, direção, liderança. A partir dessa estrutura,

orientar a gerência sobre a necessidade de adequações, por exemplo, das competências dos supervisores

às estratégias organizacionais. Verificar se as características da organização estão de acordo com as

estratégias, assim como liderar e propor as mudanças necessárias deve ser função da área de recursos

humanos;

b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes

à área de RH de forma mais rápida, barata e eficiente. Otimizar estes processos não reflete apenas nos

custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas

tarefas rotineiras o gestor de RH poderá ocupar-se das tarefas estratégicas.

c) tornar-se um defensor dos funcionários: o novo RH deve ser o representante dos

funcionários perante a alta gestão, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos

4 ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo:

Futura, 2000.



16

necessários para que executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir representados e terem

confiança no RH para se comprometerem com a organização;

d) tornar-se um agente de mudança: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se às

diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovação e fazer com que os

funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa para que se comprometam com a busca dos

objetivos organizacionais. As mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso

elas tendem a resistir e não aceitarem facilmente as novas práticas. O processo de mudança é árduo, e os

profissionais de RH não realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como da aceitação

dos trabalhadores, para isso, é preciso que se adote um modelo de mudança claro para todos, a fim de se

obter a confiança dos membros da organização.

Estas quatro formas de qualificar a gestão de pessoas sintetizam as principais ações dos

profissionais de RH na busca de uma gestão que visa à criação de valor.

Posto isso, vemos que a gestão estratégica “pressupõe a necessidade de um processo decisório

que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa5. De toda sorte, a

gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões

presentes. É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências

deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E ANÁLISE ESTRATÉGICA6

O cenário consiste em projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro

esperado.7 Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções com a

intenção de torná-las viáveis no futuro.

Na premissa epistemológica ou ideológica, temos a abordagem utilizada pelas antigas práticas de

adivinhação do futuro. A abordagem extrapolativa e determinística temos a metodologia básica das

previsões tradicionais: verifica-se tendências do passado pela aplicação de análises de séries temporais,

numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de

quantificável. Essas abordagens possuem características como: uma visão segmentada e isolada da

realidade; a adoção de um conceito restrito de objetividade (já que só consideram as variáveis ou

fenômenos passíveis de quantificação); as relações entre as variáveis são concebidas como estruturas

estativas; a explicação ou determinação do futuro pelo passado; a previsão categórica (o valor futuro de

determinada variável é único e certo); a omissão dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso

exclusivo ou predominante de métodos e modelos do tipo econométrico e determinístico. Assim, vê-se

claramente que esses modelos não sabem lidar com mudanças e incertezas, além de olhar para o futuro

somente com olhos do passado.

Ocorre que a antecipação de futuros serve para preparar a ação considerando que o futuro é

incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, múltiplas alternativas diante de si.

Desta forma, é mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilística,

5 TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,

Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16 6 ____________. p. 17 a 34

7 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª

reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.



17

considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.

Entretanto, como o tempo é futuro, essa singularidade deve ser construída em hipóteses e observações

probabilísticas, feitas com base em uma teoria científica e que resulte de uma formulação racional e

fundamentada de hipóteses.

De forma geral, temos então duas abordagens básicas de previsão ambiental8:

a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando

modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro

usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira

determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos

e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são

previsíveis e gradativas.

b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e

holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de

profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural – Delphi,

impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto

por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,

conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como

determinado pela ação presente.

As abordagens para construir cenários (CHIAVENATO & SAPIRO)

MATRIZ SWOT

Quando falamos de análise estratégica fazemos, desta forma, uma análise dos ambientes externo

e interno da organização.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratégias

antecipatórias a fim de deixar a organização antenada, a tempo, com as principais tendências e

8 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico – fundamentos e aplicações. 11ª

reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170



18

demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organização de alavancar oportunidades que vão

surgir e prevenir, com antecedência, ameaças emergentes.

O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente

externo, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da

missão ou em face dos seus competidores. O prognóstico das evoluções do ambiente externo geralmente

é feito mediante a construção de cenários que são úteis para: a) unificar visões de futuros; configurar

evoluções prováveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organização; antecipar

oportunidades e ameaças para a organização.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementação à análise do ambiente externo, é

preciso analisar características internas da organização sob o ponto de vista estratégico para: a)

caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão ou

ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam

esse potencial; c) identificar as principais causas das forças e fraquezas.

Os seguintes conceitos norteiam essa análise:

- Desempenho: performance da organização avaliada segundo critérios preestabelecidos;

- Força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de auxiliar,

substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e

dos objetivos permanentes;

- Fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar

substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua missão e dos objetivos

permanentes;

- Determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a

força;

- Causa: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem a

fraqueza.

A avaliação e síntese estratégica é o mapeamento e a interpretação da interação entre as

oportunidades e ameaças (ambiente externo) com as forças e fraquezas (ambiente interno) com o auxílio

da MATRIZ ESTRATÉGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderações. Desta análise é possível

caracterizar:

- as potencialidades de atuação ofensiva da organização, ou seja, a capacidade de suas forças

alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo;

- sua capacidade defensiva (potencial conjunto de forças que neutralizam ou minimizam

ameaças externas)

- a restrição de atuação ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das

oportunidades;

- as vulnerabilidades ou problemas – o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos;

- as ameaças.

A partir dessas características, quatro são as situações que se pode identificar:



19

ALAVANCA

Quando uma oportunidade do ambiente encontra um

conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajudá-

la a tirar o máximo de proveito da situação.

RESTRIÇÃO

Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada

pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

DEFESAS

Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa

possui pontos fortes que possam amenizá-la.

PROBLEMA/VULNERABILIDADE

Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa

ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos.

Para cada cenário, é possível identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaças com maior

potencial de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

BALANCED SCORECARD9

É uma filosofia prática a inovadora de gestão do desempenho das empresas e organizações

desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.

Como estratégia de longo prazo, visa permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional,

tendo uma visão da estratégia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC

direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais são os objetivos a serem atingidos

e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e

crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.

A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organização): foco nas

pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessárias para o sucesso da organização. O

investimento nessa perspectiva é fator crítico para a sobrevivência e o desenvolvimento das

organizações a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competências da equipe, infra-estrutura

tecnológica, cultura organizacional e clima para a ação.

B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negócio e atividade da

empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes. Inclui: participação no mercado,

retenção de clientes, aquisição de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com

clientes, imagem e reputação.

C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negócios): permite medir e avaliar resultados que o

negócio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a

satisfação dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composição da receita, redução de

custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos.

D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAÇÕES: direcionada para o

desenvolvimento de novos produtos e processos, produção, distribuição e venda, e atendimento

ao cliente. Inclui: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação

(produção, distribuição, vendas), serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a

solicitações dos clientes).

9 TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,

Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38



20

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e visão ponderadas da

situação atual e futura do desempenho do negócio.

O CAPITAL INTELECTUAL

Com todas as mudanças ocorridas nos últimos tempos, mudaram, também, os valores. Na

verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficiência, que era o grande foco do trabalho século

passado, passou a ser secundária e o conhecimento, o valor trazido para a organização pelas pessoas

que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.

O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,

metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e



21

informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da

inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos têm

exigido muito dinamismo dos empresários e com o fenômeno da globalização as empresas vêm sentindo

maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no

mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os

recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações,

e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados.

Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa

conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam

os talentos eles precisam que a empresa ofereça uma organização de trabalho adequada, estrutura

organizacional, cultura organizacional democrática e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as

pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade.

O Capital Intelectual constitui, portanto, a matéria intelectual, ou seja, conhecimento, informação,

propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade

mental coletiva. Segundo STEWART (1998), é a soma do conhecimento de todos em uma empresa,

aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e

contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual é

intangível. É o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição de uma equipe. É a rede

eletrônica que transporta informação na empresa à velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado

mais rápido que suas rivais. É a cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus

clientes.

A conceituação proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses

componentes é a seguinte:

Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.

Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um

funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de

relacionamento e valores;

Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa.

Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.

Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito à própria empresa,

excluindo os funcionários. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano é o



22

construtor do capital estrutural, porém aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a

possibilidade de ter-se um capital humano melhor.

Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de

alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar

valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovação.

Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. Tal força é expressa como

propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis,

como conhecimentos, receitas e segredos de negócios.

Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.

Os autores que abordam essa temática são unânimes em dizer que o Capital Intelectual é muito

difícil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porém, se as

empresas forem capazes de descobri-lo e explorá-lo serão vitoriosas.

A literatura disponível sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os

elementos que compõem o capital intelectual. Entre as várias classificações disponíveis, é possível

destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em três componentes: o capital

humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses três capitais, todos intangíveis, são praticamente

indissociáveis e a articulação entre os mesmos forma o capital intelectual.

Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito

ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. As

informações a respeito dos clientes propiciam condições para a empresa oferecer produtos e serviços

mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratégica e competitiva no mercado.

Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o

negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro lado, deve também tornar sua organização o mais

transparente possível para permitir que seu cliente também aprenda muito sobre seu negócio.

Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informações sobre

seu cliente, mais poderá utilizar estas informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando

com isto a escolha de outro fornecedor.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O termo conhecimento, repleto de definições filosóficas, pode ser entendido como informações

codificadas com uma alta porção de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretações, contexto,

experiência, sabedoria etc. Já o termo gestão é tema de muita controvérsia, pois alguns críticos

argumentam que conhecimento não pode ser gerido por ser invisível e intangível. Porém, levando-se em

conta que a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o

conhecimento é criado, distribuído ou utilizado em uma empresa, a Gestão do Conhecimento é algo

totalmente aceitável.

Por consequência dos fatos expostos, a Gestão do Conhecimento diz respeito a um conjunto de

práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que

compõem a organização, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso

seja utilizado. Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a



23

obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas práticas do

escopo da Gestão do Conhecimento é a Gestão de Competências, a qual é apresentada no tópico a

seguir.

Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma determinada tarefa,

sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido

e das características específicas da situação em que a tarefa será executada. Com isso, competência está

fortemente relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes perante

uma dada situação.

Por consequência, a Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas

que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou

comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função ou

processo e um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.

Essas técnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e

disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento,

desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos

financeiros destinados às atividades de capacitação.

Finalmente, a Gestão de Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às

pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO

Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por

competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada

para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e

que possuem modelos de gestão por competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos

em fase de implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas

para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor

público ainda é um grande desafio.

O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública define Gestão por

Competência, conforme abaixo:

Decreto 5.707/2006 – Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da

Administração Pública Federal

Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser

implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:



24

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao

cidadão;

II - desenvolvimento permanente do servidor público;

III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das

instituições, tendo como referência o plano plurianual;

IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Art. 2º Para os fins deste Decreto entende-se por:

I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o

propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais

por meio do desenvolvimento de competências individuais;

II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance

dos objetivos da instituição; e

III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em

serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e

congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam

aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Qual a definição, então, das COMPETÊNCIAS? Características individuais ou organizacionais

para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.

O conceito de competência vai além do conceito de saber, enquanto domínio cognitivo:

Saber Conhecimentos Formação educacional Informações, saber o quê, saber o porquê,

capacidade de aprender.

Saber-fazer Habilidades Experiência profissional Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento

tácito, esquemas, rede social, modelos mentais.

Saber-ser Atitudes Atributos pessoais

Querer fazer, determinação, valores,

responsabilidade, comprometimento, motivação,

confiança, iniciativa.

Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior complexidade nas relações de

trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com

conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional

eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e

resultados. A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente

valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência.

RABAGLIO (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos, habilidades,

atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas

em qualquer situação”. Para CARBONE, et al, (2006) a competência não é somente o conjunto de



25

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o

desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.

DUTRA (2002), falando da evolução do conceito de competência utilizado pelas empresas, afirma

que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de

conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com um nível superior de

performance e PARRY (1996), também citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,

habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parâmetros “bem-aceitos”. Dutra (2002) afirma que

esse significado de competência foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e

JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que irá

entregar o que lhe é determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) “a competência

não é um estado ou um conhecimento que se tem à resultado de treinamento. É na verdade, colocar em

prática, em determinado contexto, o que se sabe”. Contexto, por exemplo: relações de trabalho, cultura da

empresa, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em

diferentes contextos significa que há competências em ação.

Diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Então,

para DUTRA (2002), competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com

a complexidade de suas atividades e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos,

habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um

desempenho superior em uma determinada posição.

Definição de Competências segundo Fleury e Fleury (2001)

Competências: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo.

As competências não são estáticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas

competências individuais ou organizacionais visando o sucesso da organização - vantagem competitiva) -

Esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.



26

O quadro acima mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de

uma combinação de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado

no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos

ou dimensões da competência.

Tipologias de competências

- Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais

para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização

sabe fazer de melhor.

- Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros,

comerciais, produtivos, etc.

- Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura

corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

- Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais: São as competências que

cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Classificação das competências (Humanas ou Organizacionais)

Quanto à natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

- Técnicas

- Gerenciais

Quanto à singularidade, segundo Nisembaum (2000)

- Básicas – Atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na

relação com a concorrência.



27

- Essenciais – Atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais

organizações.

Quanto à relevância no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)

Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza

Lobato (2001), tem discutido a questão das competências em relação às alterações que estão sendo

processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profissional e

com a empregabilidade.

As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações

sendo possível classifica-las em quatro categorias que são:

- Emergentes - serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no

mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas

tecnologias, entre outros fatores;

- Declinantes - estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das

atividades da organização;

- Estáveis - são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e

- Transitórias - embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por um

determinado momento.

Gestão por competências enquanto ferramenta gerencial

A Gestão por Competência é um conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido

de:

- Definir perfis profissionais (mapeamento)

- Identificar pontos de excelência e carência

- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

As práticas se apresentam, basicamente em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade

de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento,

alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados

às atividades de capacitação.

Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às

pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

A Gestão por Competências vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de

competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e

suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS. Através das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento

das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita

a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências



28

para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil

comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Mapeamento das competências: Métodos, técnicas e instrumentos

O mapeamento tem como propósito identificar o gap, ou lacuna, de competência, ou seja, a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as

competências internas existentes na organização.

1 - Métodos e Técnicas para identificar as competências necessárias a contextos e estratégias

organizacionais

- Identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos

da organização através da análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da

organização ( Missão, visão de futuro, objetivos organizacionais, etc)

- A entrevista constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competências.

Geralmente é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise

documental, visando identificar as competências relevantes à organização.

- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo para entrevistas

individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva também denominada grupo focal (o

entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discussão dos participantes)

- A observação constitui em um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de

indivíduos e equipes.

- O questionário é a técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de

competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionário avaliarem o grau de

importância e existência das competências na organização.

- No final do questionário deverá conter uma seção destinado aos dados pessoais e profissionais do

respondente (idade, grau de escolaridade, formação, cargo ocupado, etc)

- É importante realizar uma validação semântica do questionário antes da sua aplicação.

- Com base em análises estatísticas, identificam-se as competências internas já disponíveis na

organização com o propósito de identificar as lacunas existentes entre as competências necessárias e as

já disponíveis na organização.

2 - Métodos e Técnicas para identificar as competências disponíveis na organização

- Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho,

então os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de

identificar as competências disponíveis na organização.



29

- Utiliza-se testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por

múltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organização as competências expressas pelas

pessoas.

A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de

competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A

ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias

para a consecução dos objetivos organizacionais.

Modelo de Gestão por Competências10

,11

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando

orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização

(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seu objetivos.

Apesar de não existir uma única forma de estruturar um modelo de gestão por competências,

quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um

Modelo segundo Brandão e Guimarães (2001).

De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a gestão por competência trata-se de um processo

contínuo, que tem como etapa inicial a (1) formulação da estratégia da organização, oportunidade em

que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.

Missão Organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.

Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser

em um futuro próximo.

Objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser

buscada pela organização em um dado período de tempo.

Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, seria possível (2) definir

indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como (3) identificar as

competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou (4) mapeamento das (competências organizacionais e

humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao

alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.

Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental, (5) realizar o

planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam a organização

minimizar essa lacuna.

É fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação (através de

Recrutamento e Seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja

ela individual ou coletiva, natural ou induzida).

10

GUIMARÃES, Tomás de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Fátima; Brandão, Hugo Pena. Aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organizações. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia Silva; MOURÃO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho, 2006, cap. 11

p. 216 – 230. 11

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gestão por competências e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.



30

Segundo Brandão e colaboradores (2001), “essas etapas permitiriam a formulação de planos

operacionais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e

indivíduos”.

Finalmente, há uma etapa de (6) acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo

de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados

alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

Através de informações acuradas do balanço de competências a área de recursos humanos pode

identificar globalmente os investimentos prioritários à organização, podendo informar e orientar os

gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as análises são insumos para priorizar

localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competências. Já para os

profissionais, são inputs para a auto-capacitação conforme as necessidades da organização, ponderando

por seus próprios interesses. E também para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar

sua carreira.

Alguns benefícios imediatos:

− Elaboração de programas de capacitação que otimizam o processo de eliminação dos gaps (melhor

caminho para convergir necessidade e disponibilidade);

− Determinação do perfil profissional de seleção de pessoal orientada aos processos;

− Otimização da alocação de pessoal para minimização de gaps e planejamento da rotatividade horizontal;

− Planejamento da sucessão e da reposição emergencial de profissionais;

− Disponibilidade de indicadores de competência para avaliação de desempenho dos programas de

capacitação e para apoio à tomada de decisão em relação ao desenvolvimento das competências da

organização.

Benefícios potenciais:

− Programa de auto-capacitação orientado aos produtos e processos.



31

− Planos individuais de capacitação.

− Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos.

− Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos.

− Planejamento de comunidades de prática orientadas aos produtos e processos.

As ferramentas da Gestão de Pessoas por Competências

Avaliação por Competências

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências

necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas

competências, categorizando-as em três blocos, que são:

- Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as

técnicas);

- Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área

de trabalho) e

- Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma

eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a

clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar

desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da

própria organização.

A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais

dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e

superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o

indivíduo e organização.

Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento

para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada

colaborador.

Remuneração por Competências12

A construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise

da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se então as

competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa

competitiva no longo prazo. E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de

responsabilidade encontradas no seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade

do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos

12

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010.



32

critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação do profissional no conjunto de

competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de

decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hipólito, 2002).

Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla

divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais.

As competências estão ligadas aos objetivos e estratégias organizacionais, o que cria um escopo

em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, não é

qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos

insumos, considera também os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada

como tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela organização.

3. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio

O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. Mudanças

ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado

em que atuam, a combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento

estratégico e a forma de gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão

dando espaço para um novo: as pessoas.

Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementação de

objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um processo complexo que deve ser

arquitetado. As organizações devem elaborar estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma

estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gestão.

Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, mudanças

tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais

(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenário competitivo atual.

Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as pressões desses

fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negócio em que as organizações estão

atuando e, precisam ser analisados sob a ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A

globalização pode demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e absorção

de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou simultâneos de controle de

custos e de crescimento contínuo e sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito

e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no

atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações uma expansão de

suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,

numa busca de geração contínua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes

sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão.

Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizações devem

se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das organizações está relacionado à estratégia. Não

existe um único significado para a palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual



33

“... Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e planos

de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição...” parece

completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia

organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo,

fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade de resultados

empresariais. O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a formulação e a

implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais. Administração estratégica é um

processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente

separadas. É um fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar

uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados

desejados que, podem combinar ações deliberadas, reações necessárias aos eventos não-previstos e o

aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON &

STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não desvincular a

formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a

percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a

participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o comprometimento das mesmas com

determinado objetivo e posicionamento organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas

referentes ao conjunto de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações.

Na verdade, nesse novo cenário, as pessoas constituem a essência das organizações e as

organizações são formadas por pessoas, em um processo simbiótico, cria-se a necessidade de investir

constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo

contexto, a adoção de novos sistemas de gestão, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a

Terceirização da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gestão, mais participativa, com

poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organização, com vida própria, orçamento

próprio, planejamento próprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e

gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.

Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crítico da gestão dos recursos humanos é a

administração "técnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relação

com o trabalho, com o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanças do

ambiente, tornando-se ampla e mecânica. Todavia, as pessoas são diferentes e precisam ser gerida de

uma forma dinâmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo

RH, o principal cliente da empresa é o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, então,

imprescindível a utilização do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os

colaboradores da organização plenamente integrados a sua cultura, política, diretrizes, objetivos, missão,

visão e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento.

O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgação do nome e da

imagem da organização no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,

desta forma, a organização pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propício para o

desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte

da organização, mais tarde, menos vulnerável aos ataques de organizações canibalisticas que surrupiam

na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficiência interna notória e visível, afinal, a



34

ética nem sempre e levada a cabo quando se trata de contratar os melhores, pois e mais fácil oferecer

aumentos compulsivos a outros colaboradores do que investir na prata da casa, todavia este binômio não

e sinônimo de vantagem competitiva, pois estimula a troca por parte dos colaboradores pela melhor oferta,

o que cria um movimento nocivo, representando prejuízos incalculáveis para as organizações, "O perfil do

Consultor Interno exige visão generalista, habilidade pedagógica e espírito de liderança." (Bernardo,

1995). O consultor interno de recursos humanos "atua como link entre o Cliente Interno e a gerência ou

direção da área." (ORLICKAS, 1999). As pessoas buscam a realização e a satisfação pessoal e esperam

que essas demandas sejam atendidas, ao passo que a organização espera uma grande contribuição de

cada um, ofertas, gerando um método das partidas dobradas, para compatibilizar todos esses interesses e

expectativas.

Para a eficácia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negócio

de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e

potenciais, ter mentalidade participativa, liderança persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe,

delegar funções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). O

RH deve oferecer ao seu cliente interno os melhores produtos e serviços, identificar necessidades,

apresentar novas soluções, estreitar os canais de comunicação, melhorar a relação entre as partes, além

de buscar ferramentas para evoluir e transformar a cultura organizacional de modo que possa agregar

valor à empresa através das pessoas, aumentando a sua capacidade produtiva e geradora de resultado,

obtendo maior motivação e assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, maior produtividade e

satisfação do seu cliente externo.

Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi tão necessário quanto neste momento. O setor deve

ser à base de lançamento das mudanças comportamentais e culturais que tornarão as empresas aptas a

competir na economia global. Centralizar informações e técnicas de recrutamento, seleção, treinamento,

cargos e salários são coisa do passado. Certamente não é um processo fácil, e tais desafios são cada vez

mais proeminentes nas organizações, afinal gerir o capital intelectual da empresa, criar valor, humanizar

as relações interdepartamentais, inovar, e ousar são o papel do novo profissional de recursos humanos.

Trata-se de uma nova visão, uma nova concepção das pessoas, dos processos, das

organizações, das relações, essa realidade tem gerado resistência e muitos questionamentos por parte

das organizações a cerca da importância de mudar e mudar para melhor, de evoluir para uma gestão

globalizada, sistêmica, com atuação holística e ação local, reinventando processos, pessoas e

mecanismos, pois verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas e

visualizar todo o conjunto, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas e o

grande desafio deste novo século. Esse processo atende as novas demandas por organizações que

estejam sempre mudando, inovando, capazes de atender as necessidades internas e externas de seu

mercado, provocando uma corrida pela busca das melhores equipes, dos melhores processos, do melhor

ambiente, sob pena de se tornar uma organização obsoleta e lenta, fadada a fazer parte das estatísticas

de mortandade das empresas que abriram e que faliram em menos de um ano, afinal, somente as

melhores sobreviverão neste cenário altamente competitivo e implacável.

4. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público



35

ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMÕES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que “A

sociedade vem exigindo do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de

resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a

eficácia e a efetividade da ação governamental são as palavras de ordem. Não basta atuar de forma a

obter a melhor relação custo-benefício, se os resultados almejados não forem alcançados e se não

atenderem necessidades legítimas”.

Os usuários do serviço público estão mais exigentes em relação à satisfação de demandas. Além

disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a

necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por

meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão2 e da

capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o

da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

É claro que não podemos falar dessas mudanças sem considerar o histórico do serviço público.

Elementos da tradição legalista e formal da administração pública, combinados com traços culturais como

o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia

profissional como a impessoalidade e o mérito, entre outros, culminam na geração de um ambiente

complexo e desafiador para a gestão de pessoas nas organizações públicas. Essa herança forjou um

estilo gerencial com traços autoritários, permeado de relações por vezes excessivamente formais e,

paradoxalmente, carentes de padronização. Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência,

assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades

operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão, provocando com isso uma

cisão entre o operacional e o intelectual. Além disso, as barreiras à mobilidade funcional e as estruturas

organizacionais rígidas reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma

realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas

advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras, realização e

reconhecimento profissional.

Atualmente a atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamente conectada à gestão de

competências. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das

competências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratégicos

organizacionais.

Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essência e a cultura de cada

organização. É como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico são

incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à

gestão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado

por qualquer estratégia organizacional.



36

O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas qualidades, é de complexa

implementação prática, em sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor

público se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser respeitadas, como a exigência de

concurso público para contratação de novos talentos.

Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de gestão de competências estão

também limitações tecnológicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que,

ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se capacitados em termos de

conteúdo para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicológicas.

A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pública, causada, por exemplo, pela

dificuldade em implantar políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa data, e

constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas

suas competências. A implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de

gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.

As instituições públicas têm a captação de novos talentos limitada legalmente por concurso

público; a exceção são os cargos de confiança comissionados, em número bem menor que o dos

servidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem inúmeros instrumentos para a

melhor escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento

legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para

melhor alocação do candidato aprovado.

Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de legislação própria, isso não constitui

entrave para que se atue, no setor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com áreas

específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou

ainda, ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não apenas treinamentos

pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento

das mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no treinamento para as funções do

cargo atual.

No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições legais também devem ser obedecidas.

Apesar de o ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação de

desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é

motivá-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor

desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsáveis

para as atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada como na pública.

A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pessoas deve procurar manter um clima

positivo e profissional na organização, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avaliação e

recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratégicos do negócio público.



37

Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual e organizacional, além de

preservar a correta e eficaz gestão do bem público.

No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de

competências, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e conseqüentes

entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o

interesse público.

5. Avaliação de Desempenho

GESTÃO DO DESEMPENHO

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que

se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos

colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito

de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente

interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o

acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas,

identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de

desenvolvimento e capacitação.

A gestão do desempenho envolve não só a avaliação de desempenho, mas todo o ciclo para que

ela ocorra. Ela é fundamental, pois só assim a organização sabe o valor que cada um esta agregando a

organização, quais os resultados e como aproveitá-lo melhor.

O ciclo de desempenho é estruturado para permitir à organização conhecer e avaliar qual a

contribuição de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como

acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho.

Para isso, a gestão de desempenho possui as seguintes etapas:

1 – Planejamento: a partir do plano estratégico da organização é realizado o diagnóstico da

situação atual que constitui uma fonte de informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas.

Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e os liderados. A

identificação e a construção de medidas para verificação do grau de afastamento ou de aproximação do

desempenho desejado também é realizada nessa etapa. A validade das medidas é uma questão crítica

em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construídas para

mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional,

maior a validade das informações geradas.

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos

requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o

que está sendo considerado.



38

Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira

precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua produção. É importante lembrar que

esses critérios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem

mensuráveis e quantificados.

Para que se estabeleçam padrões confiáveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):

Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com

os objetivos estratégicos da organização;

Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos

funcionários. Ou seja, não ter como foco somente um critério, para que as demais

dimensões do desempenho não fiquem prejudicadas;

Contaminação de critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores que

fogem ao controle do funcionário influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da

área de produção que trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles

que trabalham com maquinário mais antigo.

O “Instrumento de medida” descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo

particular. Deve ser quantitativo, isto é, poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser

objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere às medidas quantitativas do desempenho observável

do avaliado durante a realização de tarefas e a medida é subjetiva quando baseada em opiniões.

2 – Acompanhamento: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que objetiva a

sustentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto,

assegurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho,

principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

O principal desta etapa são as avaliações intermediárias, insumos ao aperfeiçoamento do

processo de avaliação, dos resultados obtidos, do perfil de competência e, fundamentalmente, da parceria

liderança-equipe.

3 – Avaliação: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da

equipe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepância

entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho

organizacional.

É importante destacar que a avaliação de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa

complementar do processo mais amplo (gestão do desempenho), ou seja, um instrumento complementar

do acompanhamento.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É UMA APRECIAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESEMPENHO DE

CADA PESSOA, EM FUNÇÃO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E

RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.



39

A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e

as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Ela

recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso,

avaliação de eficiência individual ou grupal, etc., e é um excelente meio pelo qual se localizam problemas

de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo,

de localização de possíveis dissonâncias ou carência de treinamento e, consequentemente, abre a

possibilidade de se estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliação de desempenho é um processo da redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca

de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu

desempenho.

No fundo, o principal interessado na avaliação de desempenho é o próprio funcionário. E também a

organização. Quase sempre, as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um

único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de

avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação respeito do desempenho do

ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a

centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o

funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se uma verdadeira maratona burocrática.

Auto-avaliação: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base

alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo.

O gerente: na maior das partes das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo

desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados.

O indivíduo e o gerente: de a avaliação de desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior

interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas

partes.

A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de

cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para sua

melhoria.

A avaliação de 360°: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação de desempenho é feita de

modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da

avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os

fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus.

A avaliação para cima: constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação

do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é outro lado da moeda e permite que a equipe

avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus

objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus

resultados.

A comissão de avaliação do desempenho: em algumas organizações, a avaliação de desempenho é

atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma



40

avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no

desempenho dos funcionários. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a

diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e por

membros transitórios.

O órgão de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que

está sendo abandonada, pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.

Nesta alternativa, o órgão do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do

desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as informações sobre o

desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas,

gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas pelo órgão de RH.

DISFUNÇÕES / ERROS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Os mais comuns na literatura são:

A) Efeito de Halo/Horn: generalização a partir de uma característica observável como positiva ou

negativa. Trata-se da tendência para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos

desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinião favorável relativa a uma

característica, a sua tendência é para considerar bom o desempenho nas restantes características

(efeito Halo). O inverso, ou seja, uma generalização a partir de uma característica negativa, surge o

(efeito Horn).

B) Tendência Central: tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adota duas posições: por um

lado, evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita

notas altas, para não se comprometer demasiado.

C) Efeito de recenticidade: tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida

profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos

recentes, que acabam por se refletir num efeito desproporcional na avaliação.

D) Complacência/leniência e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padrões

de avaliação baixos, e os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de

atingir.

E) Erro de primeira impressão: a primeira impressão que o avaliador forma, tende a permanecer e

sobrepor-se ao desempenho real do colaborador.

F) Erro de semelhança: corresponde à propensão de avaliar o colaborador à semelhança de si próprio.

Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.

G) Erro de fadiga/rotina: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se

tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer

consideravelmente a avaliação.

H) Incompreensão do significado dos fatores: por incompreensão ou distorção de sentido do factor,

realizar uma apreciação errada das qualidades do colaborador.

I) Avaliação Congelada: mesmo conceito

J) Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão

de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador.



41

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A literatura divide em métodos tradicionais e métodos modernos:

MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS MODERNOS

- Escala Gráfica

- Lista de Verificação

- Escolha Forçada

- Frases Descritivas

- Incidentes Críticos

- Pesquisa de Campo

- Comparação aos Pares

- 360° ou Circular

- Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)

- Avaliação de competência

- Avaliação de competência e resultados

- Avaliação de Potencial

MÉTODOS TRADICIONAIS

1. ESCALA GRÁFICA: utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através

de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.

Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na

comparação de dados.

Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma

participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

2. LISTA DE VERIFICAÇÃO ou CHECK-LIST: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem

considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada fator de desempenho recebe uma

avaliação quantitativa – 1,2,3,4,5. É uma simplificação do método da escala gráfica.

Áreas de desempenho 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir

Aceita mudanças

Aceita direção

Atendimento às regras

Qualidade no trabalho

Cooperação

Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1)

Produção Muito

rápido

Ultrapassa as

exigências

Satisfaz as

exigências

Abaixo das

exigências

Muito lento

Qualidade Sempre

superior

Às vezes

superior

Sempre

satisfatório

Parcialmente

satisfatório

Nunca

satisfatório

Conhecimento

do trabalho

Conhece

todo o

trabalho

Conhece o

necessário

Conhecimen

to suficiente

do trabalho

Conhece

parte do

trabalho

Tem pouco

conhecimento

do trabalho



42

3. ESCOLHA FORÇADA: utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher

uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador deverá

obrigatoriamente escolher uma frase. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das

frases varia bastante.

Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalização,

aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade, elaboração complexa e apresenta somente resultados

globais.

4. FRASES DESCRITIVAS: este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir

obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do

subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5. INCIDENTES CRÍTICOS: baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos

considerados extremos, seja + (positivos) ou – (negativos).

Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do

desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as

exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.

Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial.

6. PESQUISA DE CAMPO: baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as

causas e motivos do desempenho do subordinado. É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista

(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o

desempenho de seus respectivos subordinados.

Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite

planejamento de ação para o futuro.

Desvantagem: demorado e pouca participação do avaliado.

FRASES DE DESEMPENHO N + -

Faz apenas o que mandam 01

Comportamento irrepreensível 02

Não produz quando está sob pressão 03

Cortês com terceiros 04

Hesita ao tomar decisões 05

Merece toda a confiança 06

Tem pouca iniciativa 07

Capricha no serviço 08



43

7. COMPARAÇÃO AOS PARES (COMPARAÇÃO BINÁRIA): consiste em comparar dois a dois

empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao

desempenho.

Vantagem: Método Simples

Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem

condições de usar outros métodos mais apurados ou quando a organização não dispõe de

métodos mais apurados.

MÉTODOS MODERNOS

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo

para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação

de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização.

1. 360º OU CIRCULAR: a avaliação 360 é uma forma contemporânea de avaliação, justamente, pois se

baseia na visão estratégica, onde a preocupação é com o desempenho, ou seja, satisfação dos clientes.

Justamente quando ultrapassamos os 180 graus constatamos a avaliação e automaticamente a

preocupação com clientes e fornecedores e antes dos 180 graus com os clientes internos (superiores e

companheiros de trabalho). A grande diferenciação dessa forma de avaliação é justamente verificar o

atendimento das necessidades dos STAKEHOLDERS.

Neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem

relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre

outros. Critério para escolha dos avaliadores: proximidade com o avaliado.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários, o sistema é

mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.

Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer

treinamento para funcionar, a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.

2. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): um método moderno de avaliação de

desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o

compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios

necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em

comparação com os resultados esperados, como também, retroação intensiva e contínua.

3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: trata-se da identificação de competências conceituais

(conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que

determinado desempenho seja obtido.

4. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS: é a conjugação das avaliações de competências

e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o

desempenho apresentado.



44

5. AVALIAÇÃO DE POTENCIAL: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do

avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a

identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a

recolocação dessas pessoas.

OUTROS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação Chefe-Subordinado (Top-Down)13

: a avaliação de desempenho é realizada pelo superior

hierárquico do funcionários. O avaliado faz uma autoavaliação e, posteriormente, se reúne com

sua hierarquia para debater seu desempenho.

Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que

esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de

sinceridade que podem ocorrer.

Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-

se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,

potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na

dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a

suplementação de um outro método, mais formal.

Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados

previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do

supervisor a respeito do desempenho avaliado.

Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de

metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão

avaliadas.

6. Gestão de clima e cultura organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS, FORMAS DE

AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU NÃO, QUE SÃO

PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAÇÃO, COM CERTA REGULARIDADE NO

TEMPO E NO ESPAÇO. CARACTERIZA-SE COMO UM FENÔMENO ORGANIZACIONAL DE

CARÁTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR PERMANÊNCIA QUE, EM GERAL, REQUER MAIS

TEMPO PARA MUDAR.

CLIMA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO DE PERCEPÇÕES, OPINIÕES E SENTIMENTO

QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU UMA ORGANIZAÇÃO, EM UM

DETERMINADO MOMENTO OU SITUAÇÃO. CARACTERIZA-SE COMO UM FENÔMENO

GERALMENTE DE CARÁTER MENOS PROFUNDO E QUE PODE MUDAR EM MENOR TEMPO.

13

VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gestão Estratégica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pág. 138.



45

CULTURA ORGANIZACIONAL

Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os

conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a

conceituação de Nassar (2000) que afirmou: “... cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e

tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante

as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura

organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto

de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura

organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. De

acordo com VERGASTA (2001) “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em

constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.”

Para SCHEIN cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de

adaptação e integração dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o

suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar,

e sentir em relação aqueles problemas.

A cultura como a vida da organização é retratada na sua missão e em seus objetivos, nas suas

estratégias, nos estilos de gestão, no processo de comunicação, na tomada de decisão e delegação de

poderes, na sua história.

Podemos dizer que cultura organizacional é o conjunto de normas, valores, crenças, atitudes,

conhecimentos, costumes, aptidões, símbolos, ritos que regem a vida dentro das organizações. A cultura

influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivíduos e dos grupos.

A cultura compõe-se de três dimensões interdependentes: A ideológica, a material e a

psicossocial.

Ideológica – Conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa,

tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o funcionamento

organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis

formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente,

mas obedecidos tacitamente.

Material – Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", divisão de tarefas, "layout",

racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicação, metodologia de

serviços. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da funções, grau maior ou menor de certeza das

tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade, a dimensão material é o conjunto de variáveis

objetivas da organização, que trata das questões relativas a tarefa.

Psicossocial - Conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos que compõem a

organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias, características dos comportamentos grupais.

Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas. A dimensão psicossocial, é o

conjunto de variáveis subjetivas da organização. Ou seja, são os aspectos emocionais do trabalho,

despertados pela tipo de tarefa e pela cultura organizacional.



46

As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial- não

são necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior

expressão, atuar com mais força. Há organizações eminentemente voltada para as questões materiais,

outras mais ideológicas outras ainda em que é mais intensa as relações psicossociais.

As dimensões da cultura são interdependentes, isto é, cada uma tem efeitos sobre as outras duas.

Uma inovação na dimensão material, por exemplo, uma mudança tecnológica, pode acarretar mudança

nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqüente na dimensão psicossocial. No entanto, a

interdependência mais marcante, está entre a dimensão ideológica e a dimensão psicossocial. Sempre

que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente

psicossocial provocam reforço das restrições. O equilíbrio entre essa duas variáveis resulta em coesão,

moral elevado, segurança e satisfação. O desequilíbrio gera insatisfação, desmotivação, competição, em

vez de coesão.

Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados

formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e

ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e

diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais

envolvem as percepções, sentimentos, atitudes, valores e interações grupais.

Os níveis fundamentais da cultura

- ARTEFATOS OBSERVÁVEIS: tecnologias, prédios e instalações, produtos, serviços, disposição física,

vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc.

- VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc.

- CONCEPÇÕES BÁSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nível mais profundo de entendimento da

cultura organizacional (crenças inconscientes), percepções e sentimentos.

Shein afirma que a cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema

racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos formais mais visíveis e abertos (em

cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos (embaixo).

Iceberg da cultura organizacional

Tipologia cultura proposta por Shein:



47

Elementos da cultura organizacional

VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É tida como a

essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários.

Exemplos: credibilidade, satisfação do cliente, transparência, etc.

CRENÇAS: referem-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as percepções de mundo, que são

validadas com o tempo.

AMBIENTE FÍSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulação

sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas.

ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente

expressivas.

CERIMÔNIA: sistema de vários ritos conectados com uma ocasião ou evento particular.

CONTO POPULAR: narrativa completamente fictícia.

ESTÓRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o verdadeiro com a ficção.

GESTOS: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados.

LENDA: transmissão de uma narrativa de algum evento maravilhoso que é baseado numa estória, mas

tem incorporado alguns detalhes fictícios.

LINGUAGEM: forma ou maneira particular através da qual os membros de um grupo usam sons vocais e

sinais escritos para transmitir significados para os outros.

MITO: narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformações das

coisas. Também é crença inquestionável a respeito de benefícios práticos de certas técnicas

e comportamentos que não são sustentados pela demonstração dos fatos.

RITO: relativamente elaborado, dramático; conjunto de atividades planejadas que consolidam várias

formas de expressões culturais num só evento, executado através das interações sociais,

geralmente para o benefício de uma audiência.

RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de técnicas e comportamentos que lida com as ansiedades,

mas que frequentemente produz consequências intencionais de importância prática.

SAGA: narrativa histórica que descreve as realizações ímpares de um grupo e seus líderes – geralmente

em termos históricos.

SÍMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve de veículo de um significado,

geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, logomarca, etc.

HERÓIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização através de ações

que fortaleceram a mesma. São aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram



48

uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. São eles que personificam os valores

adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de

Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc.

TABUS: tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo,

que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho,

etc.

NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser

seguido pelos seus funcionários. Exemplos: Código de Ética, regulamento interno, etc.

Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)

Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison14

Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizações modernas. São eles,

ritos: de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de

integração. Os ritos são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis.

Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e comunicados

de forma tangível e como mecanismos de poder e de controle organizacional.

1. Ritos de passagem: o processo e introdução e treinamento básico no Exército americano;

2. Ritos de degradação: o processo de despedir e substituir um alto executivo;

3. Ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão;

4. Ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;

5. Ritos para redução de conflito: processos de negociação coletiva;

6. Ritos de integração: festas de natal nas organizações, comemoração dos aniversariantes.

É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto

sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto se deve a inúmeras

variáveis, como o modelo de gestão que recebem o tipo de liderança predominante, o comprometimento

de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade

de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização.

“Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar

todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados culturais” tais

como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de

comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre

a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores

significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), “A cultura

organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos

ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura

organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões

e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível está os valores

compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais

difícil de mudar.”

14

J. Beyer & Harrison Trice. “How an organization´s rites reveals it´s culture.” Organizational Dynamics, 1986. Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.



49

Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção diferente

dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o

fato de que a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995): “...

uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma

visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante

movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de

sistemas maiores ou menores”.

Torquato (1992) explica que em relação à cultura organizacional, existem quatro tipos de

reforçadores de culturas:

O primeiro é o aspecto histórico, ou seja, a experiência de longos anos da empresa pesa sobre a

comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avanço das

mudanças.

O segundo reforçador da cultura é a natureza técnica da empresa, ou os produtos e serviços que

ela produz.

O terceiro é o modelo de gestão da organização. Este modelo é representado pelos tipos

autocrático e democrático. O autocrático representa os autoritários, estabelece a cultura

normativa, hermética, em que a hierarquia é levada as últimas consequências. O democrático

pressupõe a ideia de participação, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a

criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanças.

O quarto reforçador é chamado de osmose geográfica, essa caracteriza por uma interpenetração

de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma região, como,

por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos

semelhantes.

Gestão da Cultura Organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-

se à sua dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo

prazo, conforme ingressam novas pessoas na organização, conforme há transformações no ambiente e de

acordo com acontecimentos internos.

Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a

seleção de novas pessoas que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de

se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes de

ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que é

esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a cultura pode ser

gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização? A maioria dos autores entendem que sim,

a cultura é gerenciável. Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela

qual a mudança da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder

moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva,

que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais.



50

Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da

organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às transformações necessárias”.

Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os

seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a

fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O

importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.

Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse caso, as pessoas

investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas

organizacionais, modelando elementos culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias

com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.

Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas

multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a

necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes

países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de

fortes resistências de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos

identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como os inerentes à

personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade globalizada”.

A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela já

está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura,

quando esta não está favorecendo o bom desempenho organizacional.

A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, é um

grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode ser

promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização “comprarem a idéia”

de uma nova configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro

da organização (dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos

conforme necessário.

Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser utilizados para criar essa

mudança:

Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e

então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se

mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos.

Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros da organização a analisarem

suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito por meio de mensagens

culturais explícitas (proclamações, memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,

metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre

os membros da organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de

nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.



51

Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem” na cultura desejada: embora

seja muito pouco provável um “ajuste perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma

atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para garantir que os novos

membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão

ajudar na consolidação dessa nova cultura.

Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos

que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser

removidos. Parte dessa rotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais

incomodados com a mudança.

CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos

elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um

desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões

dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e

processos operacionais da organização.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na

produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo

LUZ (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho.

Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e,

consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar

motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a

empresa.”

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no

processo trouxer para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no

estilo gerencial ou de liderança. De acordo SHEIN apud EDELA (1978): “O clima gerencial é

determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na

organização...”

“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é

percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.

(GEORGE LITWIN)

O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai,

dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem

exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se mais no clima

organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e

métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e

atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário

produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm

pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são

perpetuados através da história da organização.



52

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e

relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas

mesmas variáveis.

Cultura X clima organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o

reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

LUZ (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos

positivos e negativos (conflitos).” Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo

comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Como afirma Soares (2002), “O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos

agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais...”

Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer.

Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser

administrado tanto a curto quanto em médio prazo.

O quadro abaixo apresenta as diferenças entre Clima e Cultura Organizacional:

CLIMA CULTURA

Percepções/interpretações Valores/Padrões/Normas

Termo avaliativo/ Avaliação Termo descritivo/ Constatação

Mais superficial Mais enraizado

Classificado como favorável / não favorável

Classificada como adaptativas ou não adaptativas

Mecanicistas ou Orgânicas

Fortes ou Fracas

Mais fácil de mudar Mais difícil de mudar

Gestão de Clima Organizacional

No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional, como

também a diferença entre clima e cultura organizacional. Agora vamos analisar como pode ser feita a

gestão do clima organizacional.

Este ponto também costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima

organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima

organizacional, para saber qual a situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O

diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqüência,

deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos

pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o

clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado pessoal dos

funcionários. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.



53

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas

para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de

melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos

funcionários.

Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima

organizacional:

Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,

sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos,

personalismo, individualismo, status e sociabilidade;

Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o

produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas

(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de

funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de

comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios,

carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos,

equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);

Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a

mudanças.

A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem

fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já

dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a

efetuar diferentes ações, tais como:

Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização,

poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus pontos

críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;

Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a

oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples

participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis

e motivação.

Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação

e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização

de outros trabalhos no nível de comando da organização. Entre eles, destacamos uma revitalização do

Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das

Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional:

• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional

• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas

• Alimenta o sistema de planejamento e gestão

• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários



54

• Gera indicadores para diversas unidades

• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento de

ações)

• Aponta oportunidades de melhoria.

7. Planejamento de Recursos Humanos

Estudaremos a partir de agora, o Planejamento Estratégico de RH. O Planejamento Estratégico de

uma empresa depende da missão, visão, objetivos organizacionais e da própria estratégia organizacional.

A definição desses elementos-chave é de suma relevância para definir para onde a organização vai e

direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem com os resultados esperados. Nesse aspecto,

reside o papel mais relevante da gestão de pessoas, que é fazer com que os colaboradores saibam o real

sentido do esforço conjunto para atingir os objetivos organizacionais e serem beneficiados.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da

organização e refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos

funcionários.

Há três tipos de planejamento para alcançar as metas organizacionais gerais e específicas, e dessa

forma atingir a visão esperada e cumprir a missão:

Estratégico (o que fazer?): oferece definição de objetivos básicos e identificação das

necessidades e potencialidades existentes dentro e fora da empresa.

Gerencial (Como fazer?): reflete os objetivos e orientam os gerentes e funcionários em

direção aos objetivos traçados.

Planos operacionais (onde e quando fazer?): relaciona-se aos procedimentos e normas

para a execução das tarefas.

O Planejamento Estratégico consiste na tomada de decisões antecipadas, levando em conta três

filosofias de ação:

- Filosofia conservadora ou defensiva: voltada para a estabilidade e manutenção da situação

existente. (Manutenção)

- Filosofia otimizadora ou analítica: voltada para melhorar as práticas vigentes. As decisões

visam à obtenção dos melhores resultados possíveis. (Mudança)

- Filosofia prospectiva ou ofensiva: voltada para as contingências e centrada no futuro da

organização. Há uma preocupação em ajustar a empresa às demandas ambientais e preparar-

se para o futuro. (Futuro)

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolado ou integralmente,

ao planejamento estratégico organizacional, ou seja, ele pode ser adaptativo, autônomo ou integrado.

Planejamento de RH adaptativo: é feito após a elaboração do planejamento estratégico

organizacional.



55

Planejamento de RH autônomo ou isolado: é feito isoladamente pelos especialistas da

área, sem nenhuma articulação com o planejamento estratégico organizacional.

Planejamento de RH integrado: é feito de forma integrada ao planejamento estratégico

organizacional.

IMPORTANTE: A PARTIR DA VISÃO ESTRATÉGICA DE RH, O IDEAL É O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DE RH INTEGRADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL,

OU SEJA, BUSCAR O ALINHAMENTO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS COM OS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS (INTEGRAÇÃO VERTICAL).

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH15

Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a

organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.

Vejamos alguns deles.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço:

Baseia no conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis dependentes da procura

estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). A relação entre

as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto/serviço - influenciada por variações na

produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de

pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia

poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma

redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,

consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões ou

extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional da

organização. Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do

mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc. É extremamente limitado porque se reduz aos

aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir

determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos:

É um modelo que também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de

planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

1. Escolher um fator estratégico - como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão –

cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

2. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.

15

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8ª edição. São Paulo: Altas,

2006, página 166.



56

3. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

4. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a

projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

Modelo de substituição de postos-chave:

É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento

para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na

eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em

três alternativas de promovabilidade:

Funcionário pronto para promoção imediata.

Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.

Funcionário com substituto já preparado.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

Desempenho excepcional.

Desempenho satisfatório.

Desempenho regular.

Desempenho fraco.

Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

Modelo baseado no fluxo de pessoal:

É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A

análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma

predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no

contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado

para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as

vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Esse modelo pode antecipar as consequências de contingências como a política de promoções de

organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. É muito útil na análise das

consequências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consiste nesse sentido.

Todavia, suas limitações são evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

Modelo de planejamento integrado:

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o

planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

- Volume de produção planejado pela organização.

- Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.

- Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

- Planejamento de carreiras dentro da organização.



57

Fatores que interferem no Planejamento de RH

O Planejamento Estratégico de RH deve ser integrado ao Planejamento Estratégico Organizacional

e com apoio e a participação dos vários setores e níveis da organização. Devem-se levar em conta,

também, os fatores que afetam o planejamento estratégico de RH, que são os índices de absenteísmo

(ausentismo), rotatividade (turnover) e mercado de trabalho/RH.

ABSENTEÍSMO OU AUSENTISMO

Expressão utilizada para designar a soma dos períodos em que os funcionários se encontram

ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.

Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os

empregados não vêm ao trabalho. Constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram

ausentes do trabalho.

As causas relacionadas ao absenteísmo sem afastamento são:

- doença efetivamente comprovada;

- doença não comprovada;

- razões diversas de caráter familiar;

- atrasos involuntários (força maior) ;

- faltas voluntárias (motivos pessoais);

- dificuldades financeiras;

- problemas de transporte;

- baixa motivação do trabalhador;

- supervisão precária da chefia.

As causas relacionadas ao absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal

afastado por período prolongado são:

- férias;

- licenças;

- afastamento por doença;

- maternidade;

- acidente de trabalho.

Importante: trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui as ausências legalmente amparadas.

Fórmulas para se calcular o índice de absenteísmo

Nº de pessoas/dias de trabalho perdido por mês x 100

Índice de absenteísmo = __________________________________________________

Nº médio de empregados x Nº de dias trabalhados



58

Tempo perdido x 100

Índice de absenteísmo = _____________________________

Tempo trabalhado

ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)

A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões

(entradas) e desligamentos (saídas) com relação ao número médio de participantes da organização, no

decorrer de determinado período de tempo.

É expressa em índices mensais ou anuais que servem para realizar comparações e fazer

diagnósticos para tomada de decisões.

Fórmulas para se calcular o índice de rotatividade de pessoal

Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH,

utiliza-se a seguinte fórmula:

(A+D) X 100

2

Índice de Rotatividade = ______________________

(Análise Geral) EM

A: admissões no período

D: demissões no período

EM: efetivo médio do período (soma do efetivo inicial com o efetivo final dividido por 2)

Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, não se consideram as admissões (entradas),

mas somente os desligamentos (saídas).

D x 100

Índice de Rotatividade =________________

(Análise das perdas) EM

Pode-se avaliar também por departamento para análise as áreas de maior rotatividade. Nessa análise,

leva-se em conta a movimentação interna de pessoal.

[ (A+D) + R +T] X 100

2

Índice de Rotatividade = _____________________

(Análise por departamento) EM

R: recebimento de pessoal de outros departamentos por transferências;

T: transferências de pessoal para outros departamentos.



59

DESLIGAMENTO DE PESSOAL

No desligamento de pessoal é importante aplicar a entrevista de desligamento que constitui um

meio de controlar e medir os resultados das Políticas de RH. É um meio de diagnosticar as causas da

rotatividade de pessoal.

De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: motivo do

desligamento, opinião do empregado sobre a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horário de trabalho,

condições físicas e ambientais, benefícios auferidos, salários, relacionamento na seção, oportunidades de

crescimento profissional, oportunidades que encontra no mercado, etc.

Tipos de desligamentos

Saídas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).

Saídas não controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).

Outplacement

Algumas organizações adotam os serviços de outplacement em que se orienta o profissional no

momento de transição de um emprego para outro. Nesse serviço, o empregado é reorientado em sua

carreira para o mercado de trabalho.

OUTPLACEMENT É UMA SOLUÇÃO PROFISSIONAL, ELABORADA COM O OBJETIVO DE

CONDUZIR COM DIGNIDADE E RESPEITO OS PROCESSOS DE DEMISSÃO NAS

COMPANHIAS. É UM SISTEMA DE GANHA-GANHA, QUE BUSCA O BENEFÍCIO DE TODOS OS

ENVOLVIDOS.

Atividades de Outplacement

a. Planejamento do processo de demissão

A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem

como será o processo de demissão, antecipadamente, podendo incluir até mesmo a uma análise para

definição de quem fica e quem sai, além de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional,

de maneira que o mesmo não permaneça nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo

adequado.

b. Planejamento do dia da demissão

O dia do desligamento é planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente,

riscos e impactos para o indivíduo e para a organização são considerados, é definido se o trabalho será

em grupo ou individualmente, no caso de uma demissão de mais de uma pessoa da mesma organização.

É ainda definido como ocorrerá o processo, fim-a-fim, quanto tempo levará o processo, e por exemplo, se

o dia não é um dia de grande importância para o demitido, tais como, natal e ano novo, ou mesmo uma

data familiar.

c. Comunicação dos benefícios

O funcionário é comunicado sobre os benefícios que vai receber da empresa, inclusive com

explicação detalhada da importância da atividade da empresa que irá acompanhar seu processo de



60

transição de carreira. Alguns exemplos são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a

remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um período, entre outros.

d. A recolocação

E finalmente, a recolocação propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para

recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações

para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado, cursos

de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre outros serviços.

MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Mercado significa um contexto de transações que variam no TEMPO e no ESPAÇO, ou seja, é

dinâmico e sofre contínuas mudanças. Envolve uma dimensão de oferta e procura.

Mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas

diversas organizações.

Mercado de trabalho

Oferta Procura

(Abundância de oportunidades de emprego) (Escassez de oportunidades de emprego)

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA

Excessiva quantidade de vagas Insuficiente quantidade de vagas

Competição entre empresas para obter candidatos Falta de competição entre as empresas para obter candidatos

Intensificação dos investimentos em recrutamento Redução dos investimentos em recrutamento

Redução das exigências aos candidatos Aumento das exigências aos candidatos

Intensificação dos investimentos em treinamento Redução dos investimentos em treinamento

Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo

Políticas de fixação do pessoal

(Retenção do capital humano)

Políticas de substituição do pessoal

(Melhoria do capital humano)

Orientação para as pessoas e para seu bem-estar Orientação para o trabalho e para a eficiência

Intensificação dos investimentos em benefícios sociais

Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais

Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizações, p. 148

Mercado de RH se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Contingente de pessoas que estão

dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

Mercado de RH

Oferta Procura

(Abundância de candidatos) (Escassez de candidatos)



61

MERCADO DE RH EM OFERTA MERCADO DE RH EM PROCURA

Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos

Competição entre candidatos para obter emprego Falta de competição entre os candidatos

Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais

Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego

Temor de perder o atual emprego e maior fixação do emprego

Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao emprego

Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo

O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça

O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente

Orientação para a sobrevivência Orientado para melhoria e desenvolvimento profissional

Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizações, p. 150

O mercado de RH é constituído pelo conjunto de pessoas aptas a trabalharem, em determinado

espaço e tempo.

Os candidatos podem ser aplicados – estão trabalhando no momento (na própria empresa ou em

outra empresa – reais ou potenciais) ou não-aplicados – estão desempregados (disponíveis – reais ou

potenciais). Os reais são aqueles que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego,

enquanto os potenciais são aqueles que não estão interessados em mudar de emprego ou arranjar algum

no momento. Ainda assim, os potenciais podem participar de processos seletivos. Caso os potenciais

tenham um perfil muito cobiçado pelas empresas, a contratação de HEADHUNTERS - Caçadores de

talentos - especialistas em recrutamento que podem torná-los reais através de “proposta irrecusável”.

Os mercados são interdependentes e se interpenetram. Tanto o mercado de trabalho quanto o

mercado de RH funcionam em termos de oferta e procura como segue abaixo:

OFERTA > (maior) PROCURA O mercado encontra-se em situação de oferta

OFERTA < (menor) PROCURA O mercado encontra-se em situação de procura

OFERTA = (igual) PROCURA O mercado encontra-se em situação de equilíbrio

8. Gestão de processos de mudança organizacional: conceito de mudança16

O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno,

encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na área é extensa, pois trata-se de um

campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a

maioria dos textos refere-se a prescrições sobre gestão do processo de implantação da mudança. Assim,

o que se tem é um conceito em construção que caracteriza-se por heterogeneidade de definições e pela

inexistência de consenso, como pode ser observado no quadro a seguir:

16

BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma visão gerencial. Disponível em

www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.

http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf



62

Mesmo não tendo consenso conceitual, observamos alguns pontos em comum: a necessidade de

planejamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do

desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais.

Com o intuito de entender a mudança organizacional, muitos estudiosos da área utilizam conceitos,

metáforas e teorias de outras disciplinas, desde desenvolvimento humano até biologia evolucionária. Isso

reforça a característica multifacetada dos estudos em mudança organizacional (VAN DE VEN; POOLE,

1995).

Para os autores, as mudanças em nível organizacional podem ser estudadas sob dois aspectos:

do desenvolvimento interno de uma única organização, examinando sua história de mudança e adaptação;

e das relações entre múltiplas entidades para entender processos ecológicos de competição, cooperação,

conflito e outras formas de interação.

SANDOM (1997, p. 7) explica três das principais teorias que a gestão da mudança apresenta:

individual, dinâmicas de grupo e as perspectivas de sistema aberto.

• Perspectiva Individual: a escola da perspectiva individual é dividida em duas correntes

conhecidas como Behaviouristas e psicólogos do campo da Gestalt. Os Behaviouristas acreditam que o

comportamento é causado pela interação individual com o ambiente. Eles tentam realizar mudança

organizacional através da modificação do estímulo externo sob o indivíduo, enquanto que os teóricos do

campo da Gestalt procuram mudar sua autoconsciência para promover comportamentos e, assim,

mudança organizacional (SANDOM, 1997).

• Perspectiva das Dinâmicas de Grupo: os teóricos desta perspectiva acreditam que o foco da

mudança deve ser em nível de equipe ou de grupo. Sua escola influenciou bastante no desenvolvimento

da teoria e prática da gestão de mudança. Além disso, ela manifesta uma tendência moderna de gestão

onde as organizações devem valorizar equipes de trabalho ao invés da individualidade das pessoas

(SANDOM, 1997).

• Perspectiva dos Sistemas Abertos: os proponentes dessa perspectiva acreditam que o foco da

mudança não deve ser nem individual nem em grupo, mas sim com a organização como um todo

(BURNES, 1996 apud SANDOM, 1997). As organizações são vistas como coleções de subsistemas



63

interconectados e essa perspectiva analisa esses subsistemas a fim de determinar como melhorar a

funcionalidade da organização de forma geral.

Para WOOD JR. (2000), mudança organizacional é a transformação de natureza estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, que, consequentemente,

podem gerar impacto em partes ou na organização por inteiro. O autor ainda afirma que o tema da

mudança organizacional ganhou importância devido ao aumento da velocidade das grandes mudanças e

da elevação da taxa de mudanças descontínuas em relação às mudanças evolutivas e incrementais.

Para o autor uma mudança pode ser:

• Quanto à natureza: relacionada a qualquer característica da organização como organograma,

funções, tarefas (mudanças estruturais); mercados-alvos, foco (mudanças estratégicas); valores, estilo de

liderança (mudanças culturais); processos, métodos de produção (mudanças tecnológicas); e pessoas,

políticas de seleção e formação (mudanças relacionadas a recursos humanos);

• Quanto à relação da organização com o ambiente: uma resposta a mudanças nele ocorridas

(mudança reativa) ou de uma antecipação baseada em expectativas (mudança voluntária); e

• Quanto à forma de implementação: reeducativa, coercitiva ou racional.

FISCHER (2002, p. 148) compara a questão da mudança organizacional com o “curso do tempo”,

onde a necessidade humana de conhecer e controlar são determinantes para que as coisas estejam em

permanente processo de mudança, ou seja: Como os quadros de mudança intencionais ou mais radicais

são mais evidentes, tende-se a considerá-los únicos e a subestimar a importância dos processos de

mudanças contínuos, que constituem a dinâmica própria de cada organização. Essa tendência permitiu

que a produção de conhecimentos sobre mudança organizacional fosse muito displicente, tratando-a como

um fenômeno episódico que poderia ser administrado de forma circunstancial.

A autora ainda cita paradigmas que refletem a questão das mudanças ocorridas nas

organizações:

• Paradigma da Estabilidade: não nega que as organizações estão em mudança constante, mas

pressupõe que as alterações possam ser sempre tão harmônicas que tais modificações sejam sempre

incrementais. Para tal paradigma, esse tipo de mudança deveria ser evitado e a administração deveria

preocupar-se em manter o status quo e, quando uma mudança fosse extremamente necessária, o gestor

deveria circunscrevê-la ao mínimo espaço organizacional (FISCHER, 2002, p. 148);

• Paradigma da Transformação Organizacional: as mudanças não são focadas em um

elemento da organização, mas sim em um caráter multidimensional.

A mudança organizacional não deve ser vista como um projeto isolado que ocorre sem frequência

no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudança

tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformação contínua

(FISCHER, 2002, p. 150).

Ao se estudar o fenômeno da mudança organizacional, deve-se considerar fatores como trabalho

individual e em grupo, estratégias, produtos, e a organização como um todo. Tudo isso deve ser estudado

como uma observação empírica em relação à diferença na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo,

em uma organização (VAN DE VEN; POOLE, 1995).



64

GREY (2004) classifica o tema da mudança organizacional como um “fetiche”, em uma crítica que

faz aos pressupostos e práticas existentes no campo desse tema. Para ele, não há base para avaliar a

afirmação de que se vivem taxas de mudança sem precedentes e a mudança não é algo a que as

organizações precisem responder; ao contrário, é o resultado de suas próprias ações. Para o autor,

técnicas de gerenciamento de mudança são grandes fracassos e as explicações recorrentes para essas

falhas são inadequadas.

Hall (2004) afirma que a mudança pode ser útil ou prejudicial para as organizações. Ela pode levar

ao crescimento ou o declínio, ou uma alteração em sua forma. Para o autor, a mudança organizacional é a

alteração e a transformação da forma, com o intuito de sobreviver melhor no ambiente. Porém, para o

autor, esta definição é um tanto míope a outros aspectos, pois, muitas decisões não são relacionadas à

sobrevivência no ambiente e sim às metas organizacionais. Assim, mudanças são feitas para obter mais

lucro ou atrair mais membros, possuindo uma relação tanto com o ambiente quanto com os objetivos

(HALL, 2004).

JACKSON e HARRIS (2003) corroboram com essa afirmação e dizem que o sucesso em se

implementar uma mudança na organização exige um entendimento robusto de processos de mudança –

particularmente as dimensões políticas e culturais da organização – e como ela pode ser gerenciada.

Entretanto, apesar de ser um fator chave no sucesso de uma organização, o fracasso nas mudanças se

repete, apesar dos altos recursos alocados para sua concepção. Esse fracasso pode levar a organização

a entrar em uma crise sem precedentes (SENGE, 1999). Para que isso diminua, argumenta-se que as

mudanças devem se iniciar de cima para baixo, pois é a alta administração que confere credibilidade para

novas propostas (MEASSI; COSTA, 2007).

Neste contexto, PETTIGREW (1987) afirma que a área de estudos em mudança organizacional

reflete apenas os vieses inerentes às ciências sociais, em geral, e no estudo das organizações, em

particular.

Para AGRASSO e ABREU (2000, p. 65), existem duas maneiras principais de se tratar a mudança

organizacional. A primeira é o processo proativo, quando a administração desenvolve um programa de

mudança planejada. A segunda é o processo reativo de mudança, por cujo intermédio a administração se

adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos à medida que eles vão

surgindo, ou até mesmo, com certa defasagem de tempo.

Nesse sentido, FLEURY e FLEURY (1997) citam três características relativas às mudanças:

a) Revolucionárias, quando novos valores incorporados à organização são contrários aos

anteriores, gerando um processo radical de destruição dos elementos simbólicos e redefinição das

práticas organizacionais;

b) Graduais, quando os novos valores sugeridos são integrantes aos existentes, ampliando as

alternativas existentes para a solução de problemas; e

c) Aparentes, quando a organização realiza alguma alteração aparente com a intenção de

preservar sua cultura.

Alguns autores (CUNHA; REGO, 2002; BALOGUN; JOHNSON, 2005) acreditam que a mudança

organizacional possui um contexto dependente e processo imprevisível e não-linear onde estratégias

planejadas muitas vezes conduzem a resultados inesperados. QUINN (1978) classifica esse tipo de



65

estratégia como “incrementalismo lógico”, e afirma que, quando bem gerenciado, resulta em bons

resultados para a organização.

Uma das consequências diretas do processo de mudança organizacional tem sido o aumento da

incerteza e da insegurança dentro das organizações que, para poderem sobreviver, têm buscado a

adaptação, a reestruturação, a flexibilização e formas de inovação, dentro das novas configurações do

ambiente (CÂNDIDO; ABREU, 2002).

Então, percebe-se que a literatura traz inúmeras definições para o tema mudança organizacional,

assim como características e classificações, justificando seu caráter multifacetado. Porém, é um assunto

pertinente para as organizações – já que pode definir seu rumo – e com uma grande abertura para novas

perspectivas de estudo.

TIPOLOGIA DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL17

No quadro abaixo, mostramos os tipos de mudança organizacional mais comuns na literatura:

Analisando este quadro, podemos observar que grande partes dos autores concordam que são

dois os tipos de mudança existentes, independentemente da nomenclatura utilizada: uma, mais leve, que

permite a continuação do que se tem, mas ocorrem algumas alterações na organização, e outra, radical,

que transforma totalmente a organização e muda o padrão que existia.

17






66

TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) demonstram que ao longo do tempo, em todas as

empresas estudadas, dois tipos de mudanças incrementais foram comumente encontrados: sintonia fina e

adaptações incrementais.

A sintonia fina preenche e elabora consistências entre estratégia, estrutura, pessoas e processos.

Tais mudanças levam a um sistema social mais interligado e, portanto, mais estável. Compreende um ou

mais dos seguintes aspectos:

· Políticas de aperfeiçoamento, métodos e procedimentos.

· Criação de unidades especializadas e mecanismos de ligação para permitir aumento de volume

e maior atenção à qualidade e ao custo das unidades.

· Desenvolvimento de pessoal especialmente adaptado à estratégia atual – através de seleção e

treinamento melhorados e ajustando sistemas de reconhecimento aos empuxos estratégicos.

· Fomentar comprometimentos individuais e grupais à missão da companhia e à excelência de

seus departamentos.

· Promover confiança às normas, às crenças e aos mitos aceitos.

· Esclarecer papéis, poder, status, dependências e mecanismos de alocação estabelecidos.

As adaptações incrementais são respostas às pequenas alterações no ambiente. Tais mudanças

ainda são compatíveis com as estruturas, os sistemas e os processos vigentes, como por exemplo, uma

expansão do território de vendas, uma modificação na ênfase de determinado produto que compõe a

linha, ou melhoramento na tecnologia de processos de produção.

Para TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) as mudanças que provocam quebra de

padrões ocorrem em resposta ou antecipação a relevantes mudanças ambientais as quais requerem mais

do que alinhamentos incrementais. De acordo com os autores, a mudança descontínua brota a partir de

uma ou mais combinações dos aspectos: descontinuidades do setor, mudanças no ciclo de vida dos

produtos e dinâmica interna das empresas.

NADLER e TUSHMAN (1995) consideram que as mudanças descontínuas são intercaladas por

mudanças incrementais, entretanto, a mudança descontínua não pode ser caracterizada como uma

sucessão ou conjunto de mudanças incrementais que acabam gerando uma grande mudança na

organização.

Com base no exposto sobre mudança organizacional, observa-se que determinados elementos

são fundamentais para caracterizar tal processo, tais como as alterações ocorridas nas pessoas,

procedimentos, estrutura e cultura organizacional, que trouxeram consequências relevantes, positivas ou

negativas, para a organização.

CAUSADORES (TRIGGERS) DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL18

Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do

ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto

que estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma

vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o

18






67

manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de

sobrevivência.

A análise do quadro abaixo aponta que os causadores ou triggers de mudança organizacional

possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as características da própria organização. Por

aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: política mundial, crises e tendências macroeconômicas,

mudanças legais e regulamentação, recessão econômica, competição e inovação tecnológica; e por

características da própria organização entende-se: desempenho, características pessoais dos gerentes,

natureza da força do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

9. Mudança e inovação organizacional

O PROCESSO DE MUDANÇA – TEORIA DE KURT LEWIN

A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma

situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da

sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e

recongelamento.

Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin há três etapas:

1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas práticas e ideias são

abandonadas e desaprendidas. É a percepção da necessidade de mudança e a redução da força

de valores, atitudes e comportamentos. “Descongelar” o padrão de comportamento é mostrar para

o indivíduo a importância de implantar a mudança, pois o sucesso do processo de mudança

depende da conscientização das pessoas para fazer as coisas de modo diferente.

2. Mudança: É a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas. Novos

valores, atitudes e comportamentos são adquiridos. É o desenvolvimento de um novo padrão em

que ocorre a implementação da mudança com a supervisão de um agente de mudança treinado

para liderar todo o processo.



68

3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas

definitivamente no comportamento. A integração / estabilização das mudanças é efetuada. É o

processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como

comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas

relevantes. Significa transformar em regra geral o novo padrão de comportamento, criando

condições para continuidade deste comportamento a longo prazo. O recongelamento requer dois

aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço

positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da

estabilização da mudança.

Shein (1986, aput, Oliveira, 2010) apresenta cinco modelos para o processo de mudança:

- Evolutiva: a mudança tem uma trajetória definida e natural.

- Adaptação ou aprendizagem: existem recursos disponíveis que facilitam a aprendizagem das pessoas.

- Processo terapêutico: a instituição é vista como um sistema social.

- Revolucionário: reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios

preponderantes para promover a mudança.

- Mudança administrada:algumas forças que intervem na mudança estão sobre o controle dos gestores,

enquanto outras não. Essa composição de forças controláveis e não controláveis, que é única em cada

processo de mudança em cada empresa, exigem que os implementadores da mudança elaborem uma

proposta teórica sobre como faze-la acontecer efetivamente nessas circunstâncias.

O Turnaround Management consiste na implementação de um conjunto de ações necessárias para renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolvê-la à normalidade operacional e financeira.



69

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para CHIAVENATO & SAPIRO (2003) a inovação é um processo que deve ser gerenciado. Muitas

ideias de inovação na empresa emergem da análise das necessidades de processos, mudanças nos

canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reversão. Muitas vezes, uma

inovação será reflexo da demanda de diferentes segmentos do mercado, como por exemplo na

formulação de um novo conceito baseado num novo conhecimento científico ou técnico.

De forma geral, a inovação decorre de alguns aspectos:

A. A inovação tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e culturas:

grupos de trabalho constituídos por profissionais de diferentes origens e formação tendem

a trabalhar num clima mais aberto e mais informado. O sucesso da inovação estará

relacionado às condições existentes que permitam errar e assumir riscos.

B. A inovação consistentes pode garantir a liderança do mercado: no entanto, é preciso

estabelecer algumas condições. Primeiro, o processo de inovação deve começar pelo

suporte da direção da empresa que acredita na mudança como vantagem competitiva.

Segundo, a cultura da mudança deve se espalhar pela empresa por meio da promoção de

um ambiente competitivo e constante avaliação dos avanços alcançados.

C. Benchmarks: é preciso escolher um concorrente que servirá de referencia e alvo de

superação – o benchmark -, incentivando e premiando sempre os profissionais que se

envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial, deve-se deixar a inovação crescer,

patrocinando novas ideias. Finalmente, deve-se compartilhar imediatamente o resultado de

uma inovação com a liderança da empresa, pois é ela que vai fazer uma avaliação fria das

condições competitivas da inovação.

D. Foco no cliente: um último obstáculo para o êxito no processo de inovação é o

conhecimento do comprador. A ideia é abandonar a tentativa de entende-lo e oferecer ao

mercado produtos programáveis ou sujeitos à personalização. A verdadeira construção de

valor acontecerá no momento em que o cliente puder projetar sua própria versão daquilo

que realmente quer. Isso altera completamente o processo usual de agregação de valor

via inovação. Cabe agora ao cliente um papel importante, pois ele será parte integrante em

todo processo de renovação e mudança. A organização deverá responder adequadamente

a esse novo desafio.

FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Esses fatores poderiam facilmente ser confundidos com os causadores de mudanças

organizacionais, posto que os causadores também, de certa forma, facilitam as mudanças. É cogente,

portanto, uma distinção entre os institutos neste momento. Enquanto os causadores descrevem o porquê

da mudança, os fatores facilitadores e dificultadores referem-se a o que torna uma mudança possível (ou

não).



70

A pesquisa de HUBER, SUTCLIFFE, MILLER e GLICK (1993) indica a existência de doze fatores

que podem propiciar ou retardar as mudanças e os agrupa em cinco categorias:

características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e

competitividade);

características do desempenho organizacional (especialmente seu decréscimo);

características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e crenças);

características da estratégia organizacional (defensiva ou prospectora); e

características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e

interdependência).

Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança. Ao fim,

conclui-se que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas, bem como

facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às

novas demandas do meio.

A organização American Productivity Quality Center (APCQ) em 1997 examinou as melhores

práticas de manejo do processo de mudança em empresas americanas e identificou cinco elementos-

chave responsáveis pelo seu sucesso, a saber:

comprometimento e participação ativa do líder;

mudança fundamental na cultura da organização;

envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de

educação;

métricas e comunicação efetivas na organização; e

alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudança.

Dessa forma, mudanças organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e

esforços para mobilizar toda a empresa quanto à sua necessidade e devem encontrar no líder a figura

fundamental na condução do processo e mobilização dos indivíduos, da maneira mais transparente e com

a melhor comunicação possível.

REAÇÃO ÀS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS19

Apesar de muito importantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os mais

diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, que variam de adesão imediata à proposta de

mudança à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os determinantes dessas diferentes reações

são vários: desde o fato de a mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões

relacionadas ao indivíduo como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a

alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.

De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência.

Isso provavelmente se deve ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não

19

Elaborado com base no artigo: SALES, Jefferson David Araujo, e SILVA, Patrícia Katiana da. Os fatores de resistência a mudança organizacional e suas possíveis resultants positivas: um estudo de caso na Indústria de Calcados Bibi do Município de Cruz das Almas – BA. Disponível em

http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf Acesso em julho/2012.

http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf



71

costumam ser bem-vindas. MOTTA (1999) afirma que a "mudança é um ônus, pois requer que a pessoa

reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua própria

vida".

A resistência à mudança, para ROBBINS (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e

organizacional. As fontes de resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais

dos indivíduos e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade,

inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional

encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-

se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às

percepções de ameaça advindas da mudança.

Ainda no que se refere à resistência, para Pereira (1995), ela é característica comum a todos os

mecanismos para lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e afirma que “a

estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o

desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori,

que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura

aponta a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus variados. No

entanto, existem autores como HERNANDEZ e CALDAS (2000) que se contrapõem a esta visão da

resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar

com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a

necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber

lidar com as mais diferentes reações apresentadas.

Conceitualmente a ideia de resistência a mudanças organizacionais é creditada a Kurt Lewin,

desenvolvendo o conceito de que as organizações são sistemas em equilíbrio quase-estacionário sujeito a

forças opostas de mesma intensidade que os mantém em estado de equilíbrio, status quo. Segundo o

autor, as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atuam em

vários sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas, ou

seja, “as mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o

equilíbrio para um novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um

indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo

patamar de equilíbrio” (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33).

Stoner e Freeman (1982) também tratam das fontes de resistência citando o modelo de Kurt Lewin

que permite conhecer os fatores que podem agir como forças impulsionadoras ou restritivas à mudança.

As forças restritivas são aquelas que interessam os agentes de mudança, pois representam fontes

potenciais de resistência. Para KURT LEWIN, três são as classes de forças que podem ser restritivas à

mudança: a cultura organizacional, os interesses pessoais e a percepção dos objetivos e estratégias da

organização.

A cultura organizacional diz respeito à identificação dos funcionários com a organização o que

faz com que eles vejam como pessoais as perdas e ganhos da organização. Assim, qualquer mudança

radical da cultura organizacional ou no modo de fazer as coisas pode levar as pessoas a sentir-se

ameaçadas gerando as resistências.



72

Os interesses pessoais ocorrem pelo fato que as pessoas, apesar de se identificar com as

organizações em que trabalham, têm como preocupação maior seus próprios interesses, portanto, elas

temem que a mudança vá contra estes interesses.

Já as percepções dos objetivos e das estratégias da organização podem ser uma força em

favor da estabilidade tornando difícil a mudança, caso os funcionários não compreendam a necessidade

de um novo objetivo.

Muitos consideram a resistência a grande vilã da mudança organizacional, já que muitas vezes as

pessoas não aceitam as mudanças propostas e naturalmente resistem, porém diante desse quadro podem

emergir aspectos positivos, como mencionaremos posteriormente.

Fatores de Resistência às Mudanças

O ato de resistir engloba inúmeros fatores e não pode ser evitada, sendo que neste processo

estão envolvidas pessoas com objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e interesses diversos

que irão afetar diretamente a recepção do processo de mudança.

AUTOR CARACTERÍSTICAS

TOOLE

(apud BOYETT,

1999, p.65)

33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às mudanças:

homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, falta de amadurecimento, medo,

interesse pessoal, falta de autoconfiança, choque do futuro, futilidade, falta de

conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual

versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia,

sonambulismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, condicionamento

chauvinista, falácia da exceção, ideologia, institucionalismo, “a natureza não

evolui aos saltos”, retidão dos poderosos, “na mudança, não existe maioria”,

determinismo, crença na ciência, hábito, despotismo do hábito, insensatez

humana.

KOTTER e

SCHLESINGER

(apud HAMPTON,

1992, p. 570)

Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram quatro causas

comuns de resistência: egoísmo provinciano, má compreensão e falta de

confiança, avaliações diferentes, baixa tolerância à mudança.

MOTTA

(apud MOURA,

2002, p. 40)

Aponta alguns fatores que podem levar a resistência à mudança: receio do

futuro, recusa ao ônus da transição, acomodação ao status funcional,

acomodam-se aos seus direitos e conveniências, receio do passado.

ROBBINS

(2002, p. 533)

Identificou as principais fontes para a resistência organizacional: inercia

estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização,

ameaça às relações de poder estabelecidas, ameaça das alocações de recursos

estabelecidas.

Resultantes Positivas da Resistência às Mudanças Organizacionais

WADDELL e SOHAL (apud CHU, 2003, p.4) acreditam que há possibilidade de encontrar aspectos

positivos na resistência às mudanças e ilustram alguns destes aspectos:



73

1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à

estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o

excesso;

2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem ser inapropriados, mal planejados ou

que sejam prejudiciais à organização;

3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo aflorar aspectos motivacionais e

energéticos, tão necessários para a implementação de transformações.

4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes,

tornando-se importante fonte de inovação;

5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decisões em grupo e enfatiza a

necessidade de debates para melhores e mais adequadas soluções. (WADDELL E SOHAL apud

CHU, 2003, p.4).

Esses aspectos demonstram a importância de rever a visão das organizações perante a

resistência e, acima de tudo, reavaliar os processos de mudanças implementados pela empresa, já que

muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo. Motta (apud MOURA, 2002

p. 34) aborda “a evolução do enfoque da resistência à mudança, concluindo que hoje a resistência é vista

como algo tão natural quanto à própria mudança”.

Na revisão crítica de HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra

pressupostos fundamentais para a avaliação da resistência a mudanças:

PRESSUPOSTOS CONTRA-PRESSUPOSTOS

• A resistência a mudança é um “fato da

vida” e deve acontecer durante qualquer

intervenção organizacional

• A resistência é escassa/ somente acontecerá em

circunstâncias excepcionais;

• Ao tentar preveni-la os agentes de mudança acabam

contribuindo para a sua ocorrência e agravamento;

• A resistência é um comportamento alardeado pelos

detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são

desafiados em seus privilégios ou ações.

• A resistência à mudança é maléfica aos

esforços de mudança organizacional

• A resistência é um fenômeno saudável e contributivo;

• A resistência é usada como uma desculpa para processos

de mudanças fracassados ou inadequadamente desenhados.

• Os seres humanos são naturalmente

resistentes às mudanças

• Os seres humanos resistem a perda, mas desejam a

mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo

do desconhecido.

• Os empregados são os atores

organizacionais com maior probabilidade

de resistir à mudança

• A resistência – quando ocorre – pode acontecer entre os

gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da

proposição original de Lewin).

• A resistência a mudança é fenômeno

grupal/ coletivo.

• A resistência é tanto individual quanto coletiva – a

resistência vai varia de uma pessoa para outra, em função de

muitos fatores situacionais e de percepção.



74

Formas de resistência20

Quanto às formas de resistência possíveis, podem-se enfatizar algumas encontradas na literatura

(JUDSON, 1966; MENDES, 2001):

a. Resistência Espontânea: a resistência espontânea caracteriza-se por reclamações constantes,

absenteísmo, alterações da natureza das relações com a hierarquia, baixa da produtividade,

deterioração das relações com a clientela, aumento da retenção de informação.

b. Resistência Organizada: manifesta por meio de uma estratégia de oposição, individual ou

coletiva, voluntária e, na maioria das vezes, estruturada, como através de pedidos de reuniões,

conflitos de trabalho, manifestações coletivas ou greves de zelo.

c. Resistência Racional: fundamenta-se em receios estabelecidos.

d. Resistência Irracional: se baseia em emoções.

e. Resistência Ativa: neste tipo de resistência o participante provoca erros ou danos

deliberadamente, configurando sabotagem do processo sendo mais visível. Essa forma é a de

mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, gerencia

essa forma de resistência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está

formada contra a idéia ou ação proposta. Por resistência ativa entende-se uma situação em que

para se defender contra as mudanças propostas, o indivíduo age de forma direta, questiona e

apresenta argumentos contrários à sua validade, oportunidade ou maneira de implantação

(MOSCOVICI, 1988)

f. Resistência Passiva: é menos visível, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores aos

da resistência ativa. Consiste em atrapalhar a implantação da mudança através de manobras

como dispersões e seus impactos nas ações: diminuição do ritmo aplicado em ações relacionadas

à mudança; não resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o

tempo das pessoas (MOSCOVICI, 1994). A resistência passiva caracteriza-se por cumprir apenas

as regras e funções impostas, assumindo uma postura de apatia em relação ao trabalho. Não

querer saber das alterações em curso, não procurar soluções para problemas novos que surgem e

demonstrar falta de motivação para a formação representam posturas que dificultam a inovação

tecnológica (MENDES, 2001). O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral,

as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem,

inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente.

g. Retraimento Pessoal: a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de

ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e

prejudicar o projeto poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado e às

vezes se manifesta quando aumenta o número de faltas do indivíduo, e este pode até deixar a

empresa (JUDSON, 1966).

h. Indiferença: semelhante à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e

perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar. É a

reação de defesa mais comum, se manifesta através de uma vagarosidade ou dificuldade na

compreensão da natureza da mudança (JUDSON, 1966).

20

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistência uma ferramenta útil na mudança organizacional. Disponível em http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf Acesso em Julho/2012

http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf



75

i. Resignação Passiva: caracteriza-se pela aceitação, porém é um tipo de reação de cooperação

mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle.

Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou

desuso.

j. Cooperação Voluntária: essa é a reação almejada pelos agentes de mudança que implementa

uma ideia ou ação. A cooperação é calorosa e o apoio é incondicional. Acontece quando o

indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação.

MAURER (1996) identifica oito formas de resistências:

(a) confusão – a dificuldade na realização que aconteça a mudança;

(b) crítica imediata – rejeitar mudança antes de escutar os detalhes;

(c) negação – recusa em aceitar que as coisas mudaram;

(d) obediência maliciosa - sorrir e parecer concordar para demonstrar somente mais tarde uma

falta da conformidade;

(e) sabotagem – tomar ações, inibir ou neutralizar a mudança;

(e) acordo fácil – concordando com pouca resistência, sem realizar o que está sendo

concordado;

(f) deflexão – mudando de assunto e esperando talvez que irá embora;

(g) silêncio – completa ausência de entrada, que pode ser mais difícil de lidar com a resistência.

10. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação

Estratégia como fonte de mudança organizacional21

Vimos que são vários os conceitos de mudança organizacional presentes na literatura. De forma

geral, entendemos que mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes

organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura, cultura – ou nas relações entre a organização e o

ambiente, que possam ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência,

eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.

No que se refere à estratégia, temos o conceito proposto por MINTZBERG (2001): “é o caminho

que leva a organização a alcançar seus objetivos”. A estratégia pode ser um plano para o futuro; um

padrão diante do comportamento passado da organização; uma posição localizando determinados

produtos em mercados específicos; uma perspectiva de modo a adotar uma maneira enraizada de fazer

as coisas; e por fim a estratégia pode ser um truque, uma manobra específica para driblar a concorrência.

Para MINTZBERG e QUINN (2001), tecnicamente, a estratégia lida com a continuidade, não com

a mudança, pois a estratégia preocupa-se em impor padrões estruturais de comportamento em uma

organização. Por outro lado, defendem os autores, tendo em vista as contingências atuais, administrar a

estratégia é administrar a mudança – reconhecer quando uma modificação de natureza estratégica é

possível, desejável e necessária, e, logo após, agir – provavelmente posicionando dispositivos para

mudança contínua.

21

Artigo: Estratégia como fonte de mudança organizacional: o caso da Yes Rent a Car Franchising. Disponível

em http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf Acesso em julho/2012.

http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf



76

Segundo MINTZBERG (1998), os processos de formulação e implementação da estratégia

resultam em um processo contínuo de aprendizagem em que surgem estratégias criativas e eficazes. O

pensamento não deve desconectar-se da ação. Dessa forma, durante a implementação das estratégias

deliberadas surgem estratégias emergentes as quais são frutos das relações da organização com o

ambiente visando promover as mudanças necessárias (figura abaixo). Isso significa que a estratégia

efetivamente realizada é a soma das estratégias deliberadas e emergentes, e não a implementação pura

e simples da estratégia inicialmente formulada (estratégia pretendida).

Na busca por estratégias que proporcionem melhor desempenho para as organizações, AAKER

(2001) diz que se concentrar na melhoria do desempenho através do downsizing, reestruturação,

redisposição de ativos e redução de custos, não é o suficiente. O autor sugere que o caminho para manter

e melhorar o desempenho passa pelo crescimento. O crescimento não proporciona apenas o potencial

para ampliar a lucratividade, mas também introduz vitalidade na organização, gerando mudanças e

recompensas. Focar o crescimento, para ele, não significa que seja ignorada a eficiência operacional, mas

apenas que ela não será dominante. Diante disto, baseado na matriz produto-mercado, o autor mostra

cinco possibilidades para estruturar estratégias alternativas de crescimento, conforme podemos ver:



77

Mintzberg (2000) desenvolveu o cubo da mudança que indica o significado de mudança

abrangente em uma organização. O significado desta mudança está relacionado à estratégia e à estrutura,

indo do conceitual ao concreto de comportamento altamente formais aos mais informais.

A face do cubo apresenta as duas dimensões da mudança. A esquerda, refere-se a estratégia

(visão, posições,programas e produtos), ou seja, a direção para a qual a organização está voltada e, à

direita, a respeito da organização (Cultura, Estrutura, Sistemas, Pessoas), o estado em que ela se

encontra. Olhando para cima e para baixo, no cubo, percebe-se que a estratégia e a organização podem

variar entre o altamente conceitual ou abstrato e o concreto ou tangível. Na dimensão estratégica, a visão

(repensar, reconceber) é a mais conceitual, assim como a cultura na dimensão da organização

(reenergizar, revitalizar). Focalizando o cubo, na direção ao concreto, pode mudar nos dois lados, as

posições estratégicas (reposicionar, reconfigurar) e a estrutura da organização (reorganizar, reduzir),

depois os programas e sistemas (reprogramar, retrabalhar, reengenharia) e, finalmente, produtos e

pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que também podem ser vistos como ações de mudanças por um

lado, e atores, por outro. Uma organização pode mudar facilmente seus produtos ou indivíduos. Mas

mudar uma visão ou estrutura, sem mudar outros aspectos, é uma ação ineficaz. De nada adianta mudar a

estrutura sem mudar o sistema e as pessoas, ou mudar a visão, sem repensar posições estratégicas, e,

também, reprojetar programas, produtos e serviços. O cubo da mudança sugere que as mudanças

aconteçam com maior efetividade no nível concreto (micro), do que no conceitual (macro). Assim, a

mudança planejada corresponde à escola do formal para o informal no cubo. O planejamento estratégico

pode ser bastante conceitual, embora vislumbre objetivos e metas concretos, ao passo que o aprendizado

estratégico ou desafio político pode variar entre um e outro.

Assim a alteração em um dos elementos do cubo exigirá a modificação de todos os demais

elementos abaixo do ponto de interferência. Caso contrário, será apenas um gesto vazio. Por exemplo,



78

não faz sentido mudar a visão sem repensar posições estratégicas e também sem reprojetar programas e

produtos.

Na visão de Whittington (2002), existem quatro abordagens genéricas para se pensar sobre

estratégia, são elas: clássica, evolucionária, processual e sistêmica:

As quatro abordagens se diferenciam fundamentalmente em duas dimensões: a primeira, os

resultados da estratégia, são representados pelo eixo vertical que mede o grau em que a estratégia

produz resultados de maximização de lucros ou se desvia para outros objetivos (plural); a segunda

dimensão, refere-se aos processos pelos quais ela é formulada. O eixo horizontal reflete em que medida a

estratégia é produto de cálculos deliberados ou emergentes por acidente, confusão ou inércia. Em síntese,

os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questões fundamentais: para que serve a estratégia

e como ela é desenvolvida.

Influência da cultura na mudança organizacional

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores,

uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Devido ao fato que a

cultura provê o contexto onde as pessoas da organização interpretam os eventos, os esforços em mudá-la

podem ser corroídos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma

companhia com uma cultura paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da transição

para os empregados podem ser entendidas como evidências de que nada irá realmente mudar. Outro

exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma longa história em não delegar decisões

importantes, ou pior ainda, onde o comitê operacional, pressionado pela alta administração, tome

virtualmente todas as decisões em base consensual, uma prática que frequentemente leva a atrasos e

indecisões.

Segundo SCHEIN (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura

organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser

sua compatibilidade com a cultura da organização.

Por exemplo, de acordo com BLANCHARD (1996), se a estratégia de mudança da organização

incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de



79

empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização. Do contrário, corre-se o risco de se

criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a

tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.

Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma transformação cultural,

suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de

informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação

cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal

executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em

seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-se então a base cultural apropriada para

permitir este poder aflorar.

Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o

destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem

dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar

crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois considera um

aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo DEJOURS

(1994), proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo

então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve-se abrir, portanto, um espaço para

discussão com as pessoas e fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. Ou seja,

transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem

a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por

outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da

organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e consequentemente menor sofrimento.

BECKHARD (1972), ao tratar da cultura organizacional relacionado à mudança, relata que a única

maneira viável de mudar as organizações é através da mudança de sua cultura. Como a cultura é

resultado das relações humanas de cada organização particular, uma mudança nos indivíduos só ocorre

com a mudança cultural. Assim, para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que

exista a revitalização e a renovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Dentro dessa concepção,

FREITAS (1991), compreende a mudança cultural como sendo uma nova maneira de fazer as coisas.

Essa mudança baseia-se em novos valores e novos rituais. Todavia é importante mencionar que quanto

mais forte e conservadora a cultura organizacional, maior será a possibilidade de resistência à mudança, e

por sua vez, maior a dificuldade em se implantar as mudanças necessárias na instituição.

11. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança

D.O. – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos

são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são

criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas

pessoas são admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança inexoravelmente.

As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas



80

atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizações,

algumas mudanças ocorrem por força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas

antecipadamente. O termo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é intencional e projetada

com antecipação.

O campo do Desenvolvimento Organizacional (DO) é recente. Baseia-se nos conceitos e métodos

das ciências do comportamento e vê a organização como um sistema total. O D.O. compromete-se a

melhorar a eficácia da organização em longo prazo, mediante intervenções construtivas em processos e

estrutura organizacionais. Alguns autores conceituaram D.O.:

PAULO C. DA COSTA MOURA (1975): "um processo global de mudança planejada que

visa desenvolver uma organização, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais

adaptável às mudanças relevantes (principalmente sociais e tecnológicas) e integrando o

atendimento às necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais".

FERNANDO ACHILES (1976): "um processo de mudanças planejadas em sistemas sócio-

técnico abertos visando aumentar a eficácia e a saúde da organização para assegurar o

desenvolvimento mútuo da empresa e de seus empregados"

EURICO CARVALHO DA CUNHA: "D.O. é uma abordagem que visa dar às organizações a

capacidade de mudança planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das

transformações ambientais". É um esforço global que atinge direta ou indiretamente toda a

organização através do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por

meio da redefinição de sua atitudes, valores e práticas gerenciais a atuar como equipe na

definição e avaliação de objetivos organizacionais".

RICHARD BECKHARD (1969): "D.O. é um esforço planejado que abrange toda a

organização e administração do alto para aumentar a eficiência e a saúde da organização

através de intervenções planejadas nos procedimentos da organização e visando aos

conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento".

WARREN G. BENNIS (1969): “D.O. é uma estratégia educacional adotada para se chegar a

uma mudança organizacional planejada".

Desta forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) está ligado aos conceitos de

mudança e capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. é uma resposta às mudanças.

Os elementos essenciais de qualquer esforço de D.O. são:

1. A orientação para o longo prazo.

2. O envolvimento de esforços para a eficácia global da organização total e não simplesmente de

parte dela.

3. Os passos de diagnóstico e de intervenção desenvolvidas conjuntamente entre os gerentes de

linha e o consultor.

O processo do D.O. consiste em quatro etapas, a saber:



81

1. Colheita e análise de dados: consiste na determinação dos dados necessários e dos métodos

utilizáveis para sua colheita dentro da organização.

2. Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e

diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer

prioridades e estabelecer os alvos e objetivos.

3. Ação de intervenção: é a fase de implementação do processo de D.O..

4. Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.

Técnicas de intervenção do D.O.

Os agentes de mudança utilizam uma ou várias abordagem de D.O. para fazer intervenções na

organização. As técnicas de D.O. podem ser assim classificadas:

1. D.O. para o indivíduo: treinamento da sensitividade. O treinamento da sensitividade

constitui a técnica mais antiga de D.O. Os grupos são chamados de T-groups (grupos de treinamentos),

têm ao redor de dez participantes e são orientados por um líder treinado para aumentar sua sensibilidade

quanto a suas habilidades de relacionamento interpessoal.

2. D.O. para duas ou mais pessoas: análise transacional. A análise transacional (AT) é uma

técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através

de transações.

3. D.O. para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos. Nesta técnica, também

denominada consultoria de processos, cada equipe é coordenada por um consultor em processos

humanos e informacionais. O consultor funciona como terceira parte e sua coordenação provoca

intervenções sobre a equipe no sentido de torná-la mais sensível a seus processos internos de

estabelecer metas e objetivos, tomar decisões, participação, sentimentos, liderança, confiança e

criatividade.

4. D.O. para relações intergrupais: reuniões de confrontação. É uma técnica de alteração

comportamental a partir da atuação de um consultor interno e externo (chamado terceira parte). Dois

grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) são

tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o

comportamento do outro, como que se colocado em face de um espelho.

5. D.O. para a organização como um todo: retroação de dados. É também denominada

técnica de levantamento e suprimento de informações. É uma técnica de mudança de comportamento que

parte do princípio de que, quanto mais dados cognitivos o individuo receber, tanto maior será sua

possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados (feedback de dados) ou

realimentação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros,

dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização – dados que nem sempre são levados em

consideração.

KOTTER (1997) desenvolveu um método aplicável a qualquer tipo de transformação organizacional

que visa minar as resistências à mudança envolvendo oito etapas22

:

22

FLORES, Luiz Carlos da Silva; e COLOSSI, Nelson. Mudança organizacional: processo de introdução de um software de gestão em instituição de ensino superior. Disponível em



82

1. estabelecimento de um senso de urgência;

2. criação de uma coalizão administrativa;

3. desenvolvimento de uma visão e estratégia;

4. comunicação da visão da mudança;

5. investimento de empowerment os funcionários para ações abrangentes;

6. realização de conquistas em curto prazo;

7. a consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; e,

8. estabelecimento de novos métodos na cultura.

O mesmo autor salienta a importância de manter a sequência do processo para que a mudança seja

bem sucedida, podendo ocorrer normalmente várias fases ao mesmo tempo. Porém, ignorar uma única

etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base sólida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de

começar de novo.

Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento

do padrão atual. As etapas de cinco a sete apresentam práticas novas e relacionam-se a mudança

efetivamente. E a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua

implementação, ou seja, o recongelamento, a incorporação do novo padrão de comportamento. O método

apresentado deverá influenciar as forças de mudança positivas, negativas ou ambas, no sentido de

auxiliar a transformação ser aceita e, consequentemente integrada às novas práticas, considerando ainda

os aspectos sociais da mudança.

Assim, a partir do conhecimento das forças atuantes para a transformação e dos objetivos fins,

poderá então, ser selecionada a estratégia mais adequada e desenhar o processo de mudança atendendo

um processo de adaptação às novas exigências do mercado.

Questões da FCC de concursos anteriores

MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS (1) E FATORES

CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)

1. (TRT-PE – FCC/2012) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se

(A) o controle centralizado e hierárquico. (B) a orientação para os processos. (C) as vantagens colaborativas. (D) a necessidade de certeza. (E) a informação segmentada. 2. (TRT 24ª - FCC/2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar

e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas (A) à categoria movimentação. (B) à categoria desenvolvimento. (C) à categoria valorização. (D) às categorias movimentação e valorização. (E) às categorias desenvolvimento e valorização. 3. (TRE-AC – FCC/2010) Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:

http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em julho / 2012.

http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf



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I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais. II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização. III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. 4. (TCE-GO – FCC/2009) A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predição de curto prazo das

necessidades de pessoal da organização é o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou serviço. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) de substuição de postos-chave. (D) baseado no fluxo de pessoal. (E) de planejamento integrado. 5. (TRE-AL – FCC/2010) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência, considere as seguintes

assertivas: I. Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já fixado pela empresa. II. De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos. III. O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial taylorista. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 6. (TRT 3ª – FCC/2009) Com relação à gestão por competências, considere:

I. O modelo de gestão por competências visa a alcançar os objetivos da organização por meio do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias do negócio com as estratégias do capital humano. II. Uma das maiores dificuldades para a implantação da gestão por competências nas organizações está na resistência do órgão de RH. III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário que as organizações definam as necessidades a médio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratégico. IV. Uma das principais vantagens do modelo de gestão por competências é o alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização. V. A principal ferramenta da gestão por competências é o recrutamento externo. Está correto o que se afirma APENAS em (A) II, III e V. (B) II, III, IV e V. (C) II e IV. (D) I e III. (E) I, II, III e IV. 7. (TRF 1ª – FCC/2011) Gestão estratégica por competências implica

(A) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização. (B) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. (C) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. (D) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. (E) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal. 8. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve

(A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.



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(B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas. 9. (COPERGÁS – FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gestão contemporânea, visam

(A) à identificação dos interesses do contratado com os do contratante. (B) à realização eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado. (C) à satisfação dos interesses pessoais do contratado. (D) ao aumento do prestígio da direção da organização junto aos funcionários. (E) à premiação dos funcionários mais produtivos e à punição dos ineptos. 10. (PGE-RJ – FCC/2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,

constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial (A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. (B) a formulação da estratégia organizacional. (C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. (D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. (E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias. 11. (PGE-RJ – FCC/2009) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a

capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligência. (C) capacidade de liderança situacional. (D) elevada competência comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais. 12. (TRT 22ª – FCC/2010) A organização moderna caracteriza-se como um sistema constituído de elementos

interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido, (A) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema fechado. (B) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao meio ambiente. (C) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos. (D) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afetam o ambiente interno. (E) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.

Gabarito - Modelos de Gestão de Pessoas (1 e 2 do edital)

1 C 2 B 3 B 4 D 5 E 6 E 7 C 8 C 9 A 10 B

11 D 12 C

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (3) 1. (TRF 2ª - FCC/2012) Numa visão estratégica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informações e

experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, é: (A) inteligência emocional. (B) empowerment. (C) downsizing. (D) capital intelectual. (E) capital social. 2. (TRF 2ª - FCC/2012) Gestão estratégica de pessoas é

(A) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e oportunidades de mercado. (B) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização. (C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização. (D) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico. (E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo.



85

3. (INFRAERO – FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, para ser efetivo, deve

(A) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais. (B) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamente orientadas para os objetivos da empresa. (C) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o reconhecimento das pessoas. (D) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos colaboradores. (E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências individuais requeridas. 4. (TRT 24 – FCC/2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois

estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas (A) distintivas. (B) essenciais. (C) de suporte. (D) dinâmicas. (E) de unidades de negócio. 5. (TRT 9 – FCC/2010) Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma

empresa oferecer um determinado benefício aos clientes é denominado (A) implementação estratégica. (B) cadeia de valor de competência. (C) competência essencial. (D) políticas de gestão de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 6. (MPRGS – FCC/2008) Uma gestão estratégica na área de recursos humanos

(A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional. (B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados para a organização. (C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organização. (D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organização. (E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas de atuação dentro da organização.

Gabarito - Gestão Estratégica de Pessoas

1 D 2 C 3 C 4 A 5 C 6 D

POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) O principal limite a uma adequada gestão das pessoas no setor público brasileiro é

(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no âmbito do governo federal. (B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos órgãos voltados para a gestão e planejamento de recursos humanos no governo federal. (C) a inexistência de uma política salarial e de incentivos ao desempenho dos níveis gerenciais. (D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislação de pessoal no setor público brasileiro. (E) o clientelismo e a corrupção nas funções operacionais e nos quadros terceirizados da administração pública em todas as esferas de governo. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Na gestão de pessoas no setor público deve-se utilizar os quadros terceirizados em

(A) funções com pouca interação com o público. (B) atividades-meio de caráter auxiliar. (C) funções técnicas que exigem frequente atualização. (D) atividades-fim com baixa complexidade técnica. (E) cargos com elevada rotatividade.

Gabarito - Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público

1 D 2 B

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Em um sistema de gestão de desempenho, a preocupação principal das organizações

está voltada para a medição, avaliação e monitoramento de quatro aspectos principais: (A) remuneração, clima, cultura e posicionamento no mercado. (B) resultados, desempenho, competências e fatores críticos de sucesso.



86

(C) contribuição individual, qualidade dos processos, capacitação dos avaliadores e satisfação dos clientes. (D) comprometimento dos colaboradores, capacitação dos líderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos. (E) remuneração variável, motivação, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionários. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) Na gestão de desempenho em órgãos públicos deve-se focalizar prioritariamente

(A) a autonomia do órgão na definição de sua missão e objetivos gerais. (B) a racionalização dos processos e redução de custos. (C) a compatibilização das metas e objetivos do órgão com o interesse público. (D) a compatibilização dos processos administrativos com relação aos controles formais. (E) o isolamento do órgão em face dos interesses sociais que procuram influenciá-lo. 3. (TRT 4ª – FCC/2011) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma organização, a avaliação de desempenho

em 360 graus consiste na (A) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização. (C) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado setor da organização visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de benchmarking. (E) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepção que cada um tem de si mesmo.

Gabarito - Avaliação de desempenho

1 B 2 C 3 E

GESTÃO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7) 1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) As culturas organizacionais são baseadas

(A) nos tipos de segmentos de atuação da empresa e definem o perfil dos clientes. (B) nas estratégias de condução dos negócios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes. (C) na visão do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotará no mercado. (D) em valores que são compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento. (E) nas experiências vividas pelos funcionários e que fundamentam suas expectativas em relação ao local de trabalho. 2. (TRT 6ª PE – FCC/2012) O clima organizacional refere-se às interpretações

(A) da direção em relação às políticas vigentes. (B) das necessidades dos colaboradores perante as políticas de recursos humanos praticadas no mercado. (C) do grupo para com o nível de engajamento para com as ações sociais. (D) do indivíduo e do grupo de certas características ou eventos. (E) dos profissionais de recursos humanos em relação à prática de gestão. 3. (TRE-CE – FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional é o conjunto de

pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional (A) dificuldades em entender e processar mudanças ambientais. (B) tendência a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes. (C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas. (D) resistência generalizada à necessidade de mudança interna. (E) preferência por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores próprios. 4. (TRF 2ª - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise:

I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em



87

(A) I e II. (B) II, III e IV. (C) III e IV. (D) I, II e IV. (E) I e III. 5. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação ao conceito de cultura organizacional é correto afirmar que ela

(A) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os membros da organização devem cumprir. (B) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização. (C) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As mudanças na cultura da organização dependem de mudanças nos fatores externos. (D) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são necessariamente incorporados pelos subordinados. (E) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e estratégias de uma organização. 6. (TCE/PR – FCC/2011) O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e

(A) técnica. (B) ideológica. (C) conceitual. (D) sinergia. (E) de papéis. 7. (INFRAERO – FCC/2011) Cultura organizacional

I. é a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organização. II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organização das demais organizações. III. exprime as estratégias das lideranças atuais de uma organização que, pela capacidade de impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as práticas da organização. IV. tem como essência a maneira como a organização atua, como trata os clientes e empregados e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritórios. V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e, por basear-se na tradição, toda cultura organizacional é forte. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e IV. (C) II e IV. (D) III, IV e V. (E) III e V.

Gabarito - Gestão de clima e cultura organizacional

1 D 2 D 3 E 4 A 5 B 6 B 7 B

PLANEJAMENTO DE RH (8) 1. (TRF 2ª – FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relação entre o número de horas perdidas e o

número de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se índice de: (A) rotatividade. (B) absenteísmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga.

Gabarito - Planejamento de RH

1 B

GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANÇA (9) 1. (TRT 6ª PE – FCC/2012) No processo de gestão da mudança, no setor público, deve-se estar atento,

principalmente, (A) às resistências individuais resultantes do sentimento de insegurança das pessoas. (B) aos grupos insatisfeitos com as mudanças tecnológicas necessariamente associadas à mudança organizacional. (C) à influência de grupos de interesse econômicos sobre os dirigentes da organização. (D) à falta de sentido ético dos servidores com relação à missão principal da organização. (E) às resistências coletivas baseadas no apego à cultura organizacional.



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2. (METRÔ – FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou três fases no processo de mudança:

(A) congelamento, negação e mudança organizacional. (B) negação, negociação e comprometimento. (C) rejeição, barganha e comprometimento. (D) rejeição, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudança e recongelamento. 3. (TCE-GO – FCC/2009) Mudanças que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de

maior desequilíbrio na vida das organizações são mudanças (A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de orientação mais tradicionalista. (B) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das organizações. (C) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e o próprio contexto de atuação de empresa. (D) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias e missão para a organização. (E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. 4. (MPRS – FCC/2008) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros. (B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros. (C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento. (D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso. (E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Gabarito - Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito de mudança

1 E 2 E 3 D 4 C

MUDANÇA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 1. (TRT 9ª - FCC/2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual

um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ação impulsora. (D) mudança restritiva. (E) integração. 2. (TCE-GO – FCC/2009) Todo processo de mudança organizacional

(A) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização. (B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência. (C) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. (D) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores. (E) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude.

Gabarito - Mudança e inovação organizacional

1 B 2 C

DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS, ESTRUTURA

E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 1. (TRT 4ª – FCC/2011) Com relação à mudanças da cultura organizacional de uma empresa, considere as

afirmativas abaixo. I. Elas são impossíveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relação à necessidade da mudança. II. Estas dependem essencialmente da transformação radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organização. III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente modificados.



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IV. Estas são difíceis, mas não impossíveis, pois implicam em modificar concepções que são arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas. V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detêm poder na organização, mas não se interessam pela mudança. Estão corretas SOMENTE (A)I e V. (B)II, IV e V. (C)I, II e III. (D)I, II, III e V. (E)III e IV. 2. (TRT 24ª – FCC/2011) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser baseado nos seguintes

modelos: processo evolutivo, adaptação ou aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança, são características do modelo (A) administrado. (B) evolutivo. (C) adaptação. (D) terapêutico. (E) revolucionário. 3. (PGE-RJ – FCC/2009) Em relação aos impactos das mudanças na tecnologia da informação sobre as

organizações: I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de informação na empresa, fornecendo informações rápidas e precisas aos diversos pontos da organização, tornando impossível que uma pessoa ou grupo controle as informações que podem influenciar a definição das situações organizacionais. II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando deixam os métodos manuais e passam a utilizar os eletrônicos ou escritórios virtuais, geram reações comportamentais como resistências e medos. III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e físico, e agora eletrônico, abstrato e por meio de um sistema de informação. IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizações, acrescentando níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, centralizando o poder na alta direção, provocando mudanças nas relações de poder entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo a influência de um e eliminando a fonte de poder de outro. V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos geralmente são insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porém todos os trabalhadores deverão sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relação a ganhos salariais. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

4. FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que Henry Mintzberg idealizou mostra duas

importantes dimensões da mudança: a mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.

Na dimensão estratégia, estão a) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços. b) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia. c) a visão, as posições, os programas e os produtos. d) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura. e) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.

Gabarito - Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação

1 E 2 E 3 A 4 C



90

ESTRATÉGIAS PARA OBTER SUSTENTAÇÃO AO PROCESSO DE MUDANÇA 1. (TCE-PR – FCC/2011) A mudança acontece, sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais

depressa do que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança, processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realização de quatro metas que são: 1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado. 2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. 3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. 4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança. Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a (A) transformações acionárias. (B) alterações do comando maior. (C) criação de novas estratégias. (D) revisão das operações no mercado. (E) opção de novas tecnologias. 2. (TCE-GO – FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudança organizacional

deve iniciar esse processo (A) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros da empresa. (B) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. (C) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de mudança. (D) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros. (E) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as resistências entre os membros da empresa.

Gabarito - Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança

1 C 2 A



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