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Gesto de Pessoas nas Organizaes
Andria Ribas e Cristiana Duran1
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
Analista Administrativo - TSTInclui questes de provas anteriores e referncias bibliogrficas
Material elaborado pelas professoras:
Cristiana Duran ([email protected])e
Andria Ribas ([email protected])
Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliogrficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi
empregado na confeco da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvidas conceituais. Em
qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correes.
DE ACORDO COM A LEI 9.610,DE 19/02/1998 VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TTULO ,A SUA REPRODUO,CPIA,DIVULGAOE DISTRIBUIO,SUJEITANDO-SE OS INFRATORES RESPONSABILIZAO CIVIL E CRIMINAL.
Nome do(a) Aluno(a):
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected] -
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SUMRIO
1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e
Fatores condicionantes de cada modelo. pgina 3
2. Gesto Estratgica de Pessoas. pgina 12
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para onegcio. Pgina 32
4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. pgina 35
5. Avaliao de desempenho. pgina 37
6. Gesto de clima e cultura organizacional. pgina 44
7. Planejamento de RH. pgina 54
8. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. pgina 61
9. Mudana e inovao organizacional. pgina 67
10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto,processos, estrutura e sistemas de informao. pgina 75
11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. pgina 80
12. Questes da FCC dos ltimos concursos. pgina 82
13. Referenciais utilizados. pgina 91
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1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas efatores condicionantes de cada modelo
Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que seconvencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e
externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas
diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos
elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe
identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade.
Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura
definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos,
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela
trabalham.
ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO
Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos:
1. Princpios:crenas e valores adotados pela organizao;
2. Polticas:diretrizes que orientam e integram os processos da organizao;3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados
desejados;
4. Estilo de gesto dos gerentes:modelos de comportamento e relacionamento.
5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela
qual o servio prestado aos clientestambm so elementos constituintes do modelo.
FATORES CONDICIONANTES DO MODELO
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so
determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao
do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido
ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.
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EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS1
As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes
modelos, a saber:
a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL
Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos
resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos,
conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes
processuais e os trmites burocrticos.
A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos
pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual
pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor
custo possvel.Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.
Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o
modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.
A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor),
era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca
de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O
processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de
relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era
ento um tema de interesse.
Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura
formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de
envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao
pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra
tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo.
Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues derotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da
organizao.
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um
fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros
fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da
necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo
organizacional surgida como consequncia, e no como causa.
1
Fontes consultadas:- FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas naorganizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. InBOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002
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Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam.
Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca,
surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes
Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que
levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto depessoas como gesto do comportamento humano.
b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO
A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida
organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente
entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,
nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.
A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os
recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem
ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez
aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas
das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo,
porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no
perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos.
Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator
determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando
enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas
intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer
adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos.
Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes
interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis
gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e
liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.
Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal:
Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam umelo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas.
Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e
a negociao permanente com os empregados.
Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e
em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.
Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.
Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos
custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros
fatores que interferem na efetividade organizacional.
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Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias
necessrias para o futuro da empresa.
c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas
s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan
[...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor
encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais.
Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o
aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas
empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at
os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas
e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, asorganizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e
subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de
pessoas.
por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no
contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram
focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com
os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas
abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia
e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s
escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados
eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de
legitimao da ao organizacional pelos eventos externos.
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas
que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes
necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos
trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados.
Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio
da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade
que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.
Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os
grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais
reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de
empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm
criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH(2002, p. 73).
Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do
exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial , seja nacional
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ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo
conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.
d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS
O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo
papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos
cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer
nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a
descentralizao da rea de recursos humanos continua.
Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de
pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de
Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu
foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelosde gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos.
Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto
empresarial.
GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA
A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de
empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para
equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis
das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de
treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade
para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc.
A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um
dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo.
No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de
um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de
processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa
reengenharia.
A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de
focalizar os processos em resultados.
GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS
PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectivade que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A
empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem
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condies de criar um novo espao competitivo em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao
competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturao no garante necessariamente maior valor
empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a
diferena entre empresas competitivas e no competitivas a diferena entre empresas lderes e
empresas seguidoras dentro do mesmo setor.No Brasil, com as grandes mudanas provocadas pelo Plano Real e pela abertura econmica, as
empresas se viram obrigadas a rever suas prticas e polticas de gesto de recursos humanos. Para
TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras so subitamente expostas
concorrncia internacional e passam a buscar mudanas que lhes permitam condies mnimas de
competitividade. Os autores salientam que pesquisas realizadas nesta dcada mostram que ainda existe
no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangncia das reas de recursos humanos nas empresas.
Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuao e de fato
possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado
j adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratgico e consultivo(2002, p. 79).
Nesse cenrio, consolidado a partir da dcada de 1990, as organizaes passaram a buscar mais
flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de
situaes inusitadas e de complexidade crescente.
DUTRA2afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que s
se concretiza medida que elas percebam que a relao com a organizao lhes traga valor, e que
garantia de criao e sustentao dos diferenciais competitivos ao ganhar voz nas organizaes, as
pessoas tornam-se fonte de presso. Com tal presso, as organizaes mostram-se mais dispostas a
atender s expectativas e necessidades de seus funcionrios. Estes, por sua vez, buscam maior espao
para desenvolvimento pessoal e profissional, manuteno da competitividade profissional, exerccio da
cidadania organizacional.
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para
a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto
coerente e consistente no tempo, ele identificou ideias -fora, valores subjacentes em conceito ou prtica
de gesto de pessoas:
Desenvolvimento mtuo: processo que permite empresa e s pessoas atuarem em
realidades cada vez mais complexas;
Satisfao mtua:ajuste entre os objetivos estratgicos e de negcios da organizao e oprojeto profissional e de vida das pessoas;
Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no
tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes
circunstncias.
Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condies precisam estar presentes:
Transparncia: clareza de critrios que norteiam a gesto de pessoas e informaes
constantes sobre a forma de aplicao desses critrios;
2DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.
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Simplicidade na formulao e aplicao dos critrios: fundamental para facilitar a
compreenso, a anlise, a discusso, o consenso, a aceitao e o comprometimento em
torno dos valores e sua prtica;
Flexibilidade: os critrios para a gesto de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes
contextos e s presses impostas por suas transformaes.
Para a construo de um modelo de gesto de pessoas, devemos considerar:
Papel das pessoas:as pessoas esto tomando para si a responsabilidade de gesto de
carreira e cobrando da empresa condies objetivas de desenvolvimento profissional;
Papel das empresas:as empresas devem criar o espao, estimular o desenvolvimento e
oferecer suporte e condies para a mtua satisfao das expectativas e necessidades.
Para que isso ocorra, preciso estar em constante interao com as pessoas, para
conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo
comprometimento;
Processos de gesto de pessoas:a gesto de pessoas deve considerar os processos de
movimentao, desenvolvimento e valorizao delas.
- Movimentao: inclui captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao,
recolocao.
- Desenvolvimento:capacitao, carreira e desempenho.
- Valorizao:remunerao, premiao, servios e facilidades.
Bases estruturais:conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as
pessoas, traduzidos pelas polticas e prticas existentes na organizao e que orientam ocomportamento.
Processos de apoio: constituem interaes no ligadas exclusivamente gesto de
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenci-la.
So eles: informaes, comunicao, relaes sindicais, relaes com a comunidade.
- Processos de informaes:fluxo de informaes, estruturado ou no, que flui da empresa
para a pessoa e vice-versa;
- Processos de comunicao: englobam os canais e veculos de comunicao entre
empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas,
empresa e comunidade;
- Relaes sindicais:tratam da relao entre empresa, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores;
- Relaes com a comunidade: conjunto de polticas e prticas que balizam as relaes
entre empresa, pessoas e comunidade.
Com essa retrospectiva histrica buscou-se identificar e compreender que a funo e prtica de
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e
externos s organizaes. As mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional que, por sua
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vez, impulsionaram a criao, o desenvolvimento e a transformao de recursos humanos do
Departamento de Pessoal chamada Gesto Estratgica de Pessoas.
Diferentes momentos de RH e as concepes que lhe so associadas corresponderam a modelos
distintos de atuao nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos
burocrticos de fiscalizao e de verificao de conformidade normativa. Existem modelos nos quais otradicional cede lugar ao processo de co-responsabilizao pelas estratgias da empresa.
Para facilitar o acompanhamento da evoluo da rea de Recursos Humanos ao longo de sua
existncia mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanas ocorridas com a rea de
Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos histricos.
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2. Gesto Estratgica de Pessoas
ESTRATGIA
Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido umareviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia
e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a
face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa.
Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos
objetivos organizacionais.
Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:
Porter (1989) Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia.
Ulrich (2000) Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio dagesto e de aes organizacionais.
Dessler (2003)
Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e
fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantagem
competitiva.
Geus (1999)
Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o
desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a
capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vantagem competitiva.
Prahalad eHamel (1995)
A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o
aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o
comprometimento so os componentes da estratgia organizacional. A identificao de
competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao
constituem-se na vantagem competitiva da organizao.
Mintzberg (1991)
Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia
como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de
ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.
Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma
mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter
conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em
vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo
da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas
influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de
conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande
diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional.
Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam
alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est
relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer
maior efetividade nos seguintes aspectos:
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planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da
performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de
pessoal em funo do ambiente externo organizao;
definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoasdefinio de
polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novasunidades, novos produtos ou processos;
posicionamento em relao ao mercado de trabalhoconhecer o posicionamento em
relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais
seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;
polticas e prticas de remuneraosaber qual o seu posicionamento em relao s
prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto
no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e
desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de
ambos (empresa e funcionrio);
definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das
pessoascriar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus
processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as
estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a
comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e
sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma
organizao, podendo ser:
Estratgia corporativapossui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia
norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo.
Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves
riscos de subotimizaes.
Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem
competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas nomercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste
nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar
um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao.
Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de
operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.
Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e
para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.
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A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais
valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca
desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras
vantagens.
A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e daformao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas
so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).
RHESTRATGICO /GESTO ESTRATGICA
Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:
Dessler (2003)
A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e
flexibilidade.
Albuquerque
(2002)
A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da
organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto
com o RH e todas as reas da organizao.
Marras (2000)
Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento
estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que
interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as
reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.
Ivancevich(2008)
o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos,
formando uma unidade coerente. Uma estratgia
de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma
entidade nica, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da concorrncia.
Gil (2001)As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma
funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas.
Leite et al.
(2005)O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.
A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o
desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar
a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem
competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e
mais flexveis.
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de
Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS3(2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como
objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compem.
3MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanosdo operacional ao estratgico. 6 ed. SoPaulo: Futura, 2000.
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A base da AERH est na sua aproximao s estratgias organizacionais para melhor entend-las
e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH
precisam ampliar seus horizontes e criar uma gesto estratgica a qual englobe a organizao e o
mercado em que esta est inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que no percebe
a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs do
capital humano existente na organizao.
A abordagem estratgica de Recursos Humanos se delineou a partir da dcada de 1980 diante da
necessidade de aferio e gesto do impacto do capital humano na consecuo de estratgias
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),
em um estudo realizado para delinear a teoria da gesto estratgica de pessoas, identificaram as
diferenas bsicas destas com relao a gesto tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que
diferencia a gesto estratgica de pessoas dois integradores que a torna macro-organizacional e
consistente do ponto de vista de uma poltica: a integrao vertical e a integrao horizontal.
A INTEGRAO VERTICALbusca o alinhamento das prticas de gesto de pessoas com
os objetivos e estratgias organizacionais.
A INTEGRAO HORIZONTALrefere-se atuao coordenada das diversas atividades
de gesto de pessoas tais como: Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
Assim, o ponto chave na transformao da gesto de RH tradicional para a estratgica est na
transformao da rea de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual
ajudar a organizao a desenvolver as competncias necessrias para responder com sucesso ao
mercado, focando-se nos resultados e no mais nas atividades tradicionais.
Para atingir o patamar de excelncia, ULRICH4 (2000, p. 39) prope s organizaes quatro
maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura organizacional de
processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo, liderana. A partir dessa estrutura,
orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por exemplo, das competncias dos supervisores
s estratgias organizacionais. Verificar se as caractersticas da organizao esto de acordo com as
estratgias, assim como liderar e propor as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos
humanos;
b)tornar-se um especialista administrativo:procurar realizar os processos rotineiros referentes
rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes processos no reflete apenas nos
custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas
tarefas rotineiras o gestor de RH poder ocupar-se das tarefas estratgicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos
funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos
4ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo:Futura, 2000.
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necessrios para que executem o seu trabalho. Os funcionrios precisam se sentir representados e terem
confiana no RH para se comprometerem com a organizao;
d) tornar-se um agente de mudana:desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se s
diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovao e fazer com que os
funcionrios percebam o seu papel na estratgia da empresa para que se comprometam com a busca dosobjetivos organizacionais. As mudanas normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso
elas tendem a resistir e no aceitarem facilmente as novas prticas. O processo de mudana rduo, e os
profissionais de RH no realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cpula como da aceitao
dos trabalhadores, para isso, preciso que se adote um modelo de mudana claro para todos, a fim de se
obter a confiana dos membros da organizao.
Estas quatro formas de qualificar a gesto de pessoas sintetizam as principais aes dos
profissionais de RH na busca de uma gesto que visa criao de valor.
Posto isso, vemos que a gesto estratgica pressupe a necessidade de um processo decisrio
que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa 5. De toda sorte, a
gesto estratgica no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes. um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias
devero ocorrer em futuros perodos de tempo.
PROSPECO DE CENRIOS E ANLISE ESTRATGICA
O cenrio consiste em projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro
esperado.7Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a
inteno de torn-las viveis no futuro.
Na premissa epistemolgica ou ideolgica, temos a abordagem utilizada pelas antigas prticas de
adivinhao do futuro. A abordagem extrapolativa e determinstica temos a metodologia bsica das
previses tradicionais: verifica-se tendncias do passado pela aplicao de anlises de sries temporais,
numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de
quantificvel. Essas abordagens possuem caractersticas como: uma viso segmentada e isolada da
realidade; a adoo de um conceito restrito de objetividade (j que s consideram as variveis ou
fenmenos passveis de quantificao); as relaes entre as variveis so concebidas como estruturas
estativas; a explicao ou determinao do futuro pelo passado; a previso categrica (o valor futuro dedeterminada varivel nico e certo); a omisso dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso
exclusivo ou predominante de mtodos e modelos do tipo economtrico e determinstico. Assim, v-se
claramente que esses modelos no sabem lidar com mudanas e incertezas, alm de olhar para o futuro
somente com olhos do passado.
Ocorre que a antecipao de futuros serve para preparar a ao considerando que o futuro
incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, mltiplas alternativas diante de si.
Desta forma, mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilstica,
5
TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-166____________. p. 17 a 347 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.
Entretanto, como o tempo futuro, essa singularidade deve ser construda em hipteses e observaes
probabilsticas, feitas com base em uma teoria cientfica e que resulte de uma formulao racional e
fundamentada de hipteses.
De forma geral, temos ento duas abordagens bsicas de previso ambiental8
:a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro
usando a projeo do passado e considera um futuro nico e certo de maneira
determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos
e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so
previsveis e gradativas.
b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma viso global e
holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural Delphi,
impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro mltiplo e incerto
por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no,
conhecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como
determinado pela ao presente.
As abordagens para construir cenrios (CHIAVENATO & SAPIRO)
MATRIZ SWOT
Quando falamos de anlise estratgica fazemos, desta forma, uma anlise dos ambientes externo
e interno da organizao.
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratgias
antecipatrias a fim de deixar a organizao antenada, a tempo, com as principais tendncias e
8 CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170
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demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organizao de alavancar oportunidades que vo
surgir e prevenir, com antecedncia, ameaas emergentes.
O objetivo dessa atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente
externo, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho, no cumprimento da
misso ou em face dos seus competidores. O prognstico das evolues do ambiente externo geralmente feito mediante a construo de cenrios que so teis para: a) unificar vises de futuros; configurar
evolues provveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organizao; antecipar
oportunidades e ameaas para a organizao.
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementao anlise do ambiente externo,
preciso analisar caractersticas internas da organizao sob o ponto de vista estratgico para: a)
caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso ou
ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam
esse potencial; c) identificar as principais causas das foras e fraquezas.
Os seguintes conceitos norteiam essa anlise:
- Desempenho:performance da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos;
- Fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e
dos objetivos permanentes;
- Fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar
substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos
permanentes;
- Determinante:varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a
fora;
- Causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a
fraqueza.
A avaliao e sntese estratgica o mapeamento e a interpretao da interao entre as
oportunidades e ameaas (ambiente externo) com as foras e fraquezas (ambiente interno) com o auxlio
da MATRIZ ESTRATGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderaes. Desta anlise possvel
caracterizar:
- as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras
alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo;
- sua capacidade defensiva (potencial conjunto de foras que neutralizam ou minimizam
ameaas externas)
- a restrio de atuao ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das
oportunidades;
- as vulnerabilidades ou problemaso quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos;
- as ameaas.
A partir dessas caractersticas, quatro so as situaes que se pode identificar:
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ALAVANCA
Quando uma oportunidade do ambiente encontra um
conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajud-
la a tirar o mximo de proveito da situao.
RESTRIO
Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada
pela empresa, devido aos seus pontos fracos.
DEFESAS
Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa
possui pontos fortes que possam ameniz-la.
PROBLEMA/VULNERABILIDADE
Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa
ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos.
Para cada cenrio, possvel identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaas com maior
potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.
BALANCED SCORECARD
uma filosofia prtica a inovadora de gesto do desempenho das empresas e organizaes
desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.
Como estratgia de longo prazo, visa permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional,
tendo uma viso da estratgia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC
direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais so os objetivos a serem atingidos
e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e
crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organizao): foco naspessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessrias para o sucesso da organizao. O
investimento nessa perspectiva fator crtico para a sobrevivncia e o desenvolvimento das
organizaes a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura
tecnolgica, cultura organizacional e clima para a ao.
B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negcio e atividade da
empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Inclui: participao no mercado,
reteno de clientes, aquisio de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com
clientes, imagem e reputao.
C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negcios): permite medir e avaliar resultados que onegcio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a
satisfao dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de
custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos.
D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAES: direcionada para o
desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda, e atendimento
ao cliente. Inclui: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao
(produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a
solicitaes dos clientes).
9TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38
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Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e viso ponderadas da
situao atual e futura do desempenho do negcio.
OCAPITAL INTELECTUAL
Com todas as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, mudaram, tambm, os valores. Na
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficincia, que era o grande foco do trabalho sculo
passado, passou a ser secundria e o conhecimento, o valor trazido para a organizao pelas pessoas
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e
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informaes, encontrado nas organizaes, que agrega valor ao produto/servios mediante a aplicao da
inteligncia, e no do capital monetrio, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos tm
exigido muito dinamismo dos empresrios e com o fenmeno da globalizao as empresas vm sentindo
maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no
mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, osrecursos humanos e no o capital fsico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizaes,
e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados.
Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam
os talentos eles precisam que a empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura
organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as
pessoas aparecem como um fator de alta relevncia para a competitividade.
O Capital Intelectual constitui, portanto, a matria intelectual, ou seja, conhecimento, informao,
propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade
mental coletiva. Segundo STEWART (1998), a soma do conhecimento de todos em uma empresa,
aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e
contadores esto familiarizados (propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual
intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe. a rede
eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado
mais rpido que suas rivais. a cooperao o aprendizado compartilhadoentre uma empresa e seus
clientes.
A conceituao proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um dessescomponentes a seguinte:
Capital Intelectual:soma de capital estrutural e humano.
Capital Humano:Valor acumulado de investimentos em treinamento, competncia e futuro de um
funcionrio. Tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de
relacionamento e valores;
Capital Estrutural:O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.
Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito prpria empresa,
excluindo os funcionrios. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano o
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construtor do capital estrutural, porm aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a
possibilidade de ter-se um capital humano melhor.
Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de
alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar
valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovao. Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como
propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis,
como conhecimentos, receitas e segredos de negcios.
Capital de Processo:Os processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor.
Os autores que abordam essa temtica so unnimes em dizer que o Capital Intelectual muito
difcil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porm, se as
empresas forem capazes de descobri-lo e explor-lo sero vitoriosas.
A literatura disponvel sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender oselementos que compem o capital intelectual. Entre as vrias classificaes disponveis, possvel
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em trs componentes: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses trs capitais, todos intangveis, so praticamente
indissociveis e a articulao entre os mesmos forma o capital intelectual.
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. As
informaes a respeito dos clientes propiciam condies para a empresa oferecer produtos e servios
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratgica e competitiva no mercado.
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o
negcio do cliente para melhor atend-lo, e por outro lado, deve tambm tornar sua organizao o mais
transparente possvel para permitir que seu cliente tambm aprenda muito sobre seu negcio.
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informaes sobre
seu cliente, mais poder utilizar estas informaes para fornecer um servio vital ao cliente, dificultando
com isto a escolha de outro fornecedor.
GESTO POR COMPETNCIAS
O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes
codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretaes, contexto,
experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos
argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em
conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o
conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo
totalmente aceitvel.
Por consequncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de
prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais quecompem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso
seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a
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obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do
escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a
seguir.
Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa,
sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebidoe das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est
fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante
uma dada situao.
Por consequncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas
que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou
comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou
processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio.
Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento,
desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos
financeiros destinados s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s
pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.
GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO
Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por
competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao
desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e
que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos
em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas
para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor
pblico ainda um grande desafio.O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por
Competncia, conforme abaixo:
Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal
Objeto e mbito de Aplicao
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser
implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
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I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao
cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das
instituies, tendo como referncia o plano plurianual;IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais
por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em
servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Qual a definio, ento, das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais
para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.
O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo:
Saber Conhecimentos Formao educacionalInformaes, saber o qu, saber o porqu,
capacidade de aprender.
Saber-fazer Habilidades Experincia profissionalTcnicas, capacidades, saber como, conhecimento
tcito, esquemas, rede social, modelos mentais.
Saber-ser Atitudes Atributos pessoais
Querer fazer, determinao, valores,
responsabilidade, comprometimento, motivao,
confiana, iniciativa.
Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e
resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia.
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefasem qualquer situao. Para CARBONE, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de
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conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o
desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.
DUTRA (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma
que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de
conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior deperformance e PARRY (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,
habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que
esse significado de competncia foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e
JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir
entregar o que lhe determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) a competncia
no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em
prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da
empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos significa que h competncias em ao.
Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento,
para DUTRA (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com
a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos,
habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um
desempenho superior em uma determinada posio.
Definio de Competncias segundo Fleury e Fleury (2001)
Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas
competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) -
Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
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O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de
uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado
no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudesos trs recursos
ou dimenses da competncia.
Tipologias de competncias
- Competncias essenciais (core com petences): So as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao
sabe fazer de melhor.
- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura
corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
- Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Classificao das competncias (Humanas ou Organizacionais)
Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)
- Tcnicas
- Gerenciais
Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)- Bsicas Atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na
relao com a concorrncia.
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- Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais
organizaes.
Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por EdileuzaLobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo
processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e
com a empregabilidade.
As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes
sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so:
- Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no
mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas
tecnologias, entre outros fatores;
- Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das
atividades da organizao;
- Estveis- so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e
- Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um
determinado momento.
Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial
A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido
de:
- Definir perfis profissionais (mapeamento)
- Identificar pontos de excelncia e carncia
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade
de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento,
alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados
s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes spessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.
A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de
competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e
suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.
Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR
COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento
das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita
a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias
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para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil
comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.
Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos
O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, adiscrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias internas existentes na organizao.
1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias
organizacionais
- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos
da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da
organizao( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)
- A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias.
Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise
documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas
individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o
entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)
- A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de
indivduos e equipes.
- O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de
competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.
ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO
- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de
importncia e existncia das competncias na organizao.
- No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do
respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)
- importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.
- Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis naorganizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as
j disponveis na organizao.
2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao
- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho,
ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de
identificar as competncias disponveis na organizao.
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- Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por
mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas
pessoas.
A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, decompetncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Modelo de Gesto por Competncias10,11
Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando
orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.
Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brando e Guimares (2001).
De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo
contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.
Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja serem um futuro prximo.
Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser
buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.
Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir
indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas , assim como (3) identificar as
competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao
alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o
planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao
minimizar essa lacuna.
fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de
Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja
ela individual ou coletiva, natural ou induzida).
10GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos
do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva;MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11p. 216230.11CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competnciase gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos
operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e
indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6)acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo
de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultadosalcanados so comparados com aqueles que eram esperados.
Atravs de informaes acuradas do balano de competncias a rea de recursos humanos pode
identificar globalmente os investimentos prioritrios organizao, podendo informar e orientar os
gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as anlises so insumos para priorizar
localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competncias. J para os
profissionais, so inputs para a auto-capacitao conforme as necessidades da organizao, ponderando
por seus prprios interesses. E tambm para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar
sua carreira.
Alguns benefcios imediatos:
Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor
caminho para convergir necessidade e disponibilidade);
Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos;
Otimizao da alocao de pessoal para minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal;
Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais;
Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de
capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da
organizao.Benefcios potenciais:
Programa de auto-capacitao orientado aos produtos e processos.
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Planos individuais de capacitao.
Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos.
Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos.
Planejamento de comunidades de prtica orientadas aos produtos e processos.
As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias
Avaliao por Competncias
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias
necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas
competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
- Competncias Conceituais(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as
tcnicas);
- Competncias tcnicas(domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea
de trabalho) e
- Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).
No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a
clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da
prpria organizao.
A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais
dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o
indivduo e organizao.
Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento
para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada
colaborador.
Remunerao por Competncias12
A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise
da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as
competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de
responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos
12 FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas eprocedimentos.1 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
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critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de
competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de
deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).
Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla
divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo
em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no
qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos
insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada
como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para onegcio
O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes. Mudanas
ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado
em que atuam, a combinao dessas mudanas pode afetar significativamente o posicionamento
estratgico e a forma de gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto
dando espao para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementao de
objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um processo complexo que deve serarquitetado. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma
estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gesto.
Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade, mudanas
tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais
(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual.
Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as presses desses
fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto
atuando e, precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A
globalizao pode demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e absorode novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de
custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito
e onde ele feito (ULRICH, 2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes uma expanso de
suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,
numa busca de gerao contnua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes
sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto.
Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizaes devem
se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das organizaes est relacionado estratgia. No
existe um nico significado para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual
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... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e planos
de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente e a competio... parece
completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia
organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo,
fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade de resultadosempresariais. O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a formulao e a
implantao das estratgias como passos consecutivos e seqenciais. Administrao estratgica um
processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente
separadas. um fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar
uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados
desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos eventos no-previstos e o
aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON &
STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no desvincular a
formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a
percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas. Ao viabilizar a
participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com
determinado objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas
referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.
Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das organizaes e as
organizaes so formadas por pessoas, em um processo simbitico, cria-se a necessidade de investir
constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo
contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a
Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com
poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida prpria, oramento
prprio, planejamento prprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e
gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos recursos humanos a
administ