apostila gestão estratégica da qualidade.doc

ESCOLA TÉCNICA JOSÉ RODRIGUES DA SILVAMacaé – Rio de Janeiro

Pareceres de Autorização – 1141/2002 – 070/2007

GESTÃO ESTRATÉGICA DA

QUALIDADE

“Um exército vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exército derrotado luta primeiro e tenta obter

a vitória depois.”Sun Tzu

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Prof.: Maurício Chaiben

1. Fundamentos da Gestão:.........................................................................31.1. Pensamento Sistêmico:.....................................................................31.2. Aprendizado Organizacional:............................................................31.3. Cultura de Inovação:.........................................................................31.4. Liderança e Constância de Propósitos:.............................................41.5. Orientação por Processos e Informações:........................................41.6. Visão de Futuro:................................................................................41.7. Geração de Valor:.............................................................................41.8. Valorização das Pessoas:.................................................................41.9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:....................................41.10. Desenvolvimento de Parcerias:.....................................................41.11. Responsabilidade Social:...............................................................5

2. Origem da Estratégia:...............................................................................52.1. Cronologia da História da Estratégia:................................................5

3. Estratégia: Conceito e Aplicação:.............................................................53.1. As nove Dimensões da Estratégia:...................................................7

4. Gestão Estratégica da Qualidade:............................................................84.1. Gestão de qualidade x Inspeção:......................................................84.2. Objetivos da Gestão da Qualidade:...................................................84.3. Implantação:......................................................................................94.4. Os 14 princípios de Deming:.............................................................94.5. Planejamento Estratégico:...............................................................10

4.5.1. Missão:.....................................................................................114.5.2. Visão:.......................................................................................124.5.3. Valores:....................................................................................13

5. Estratégia na Prática:.............................................................................135.1. Ferramentas para elaboração de Estratégias:................................13

5.1.1. Ciclo do PDCA:........................................................................135.1.2. Aplicação do Ciclo PDCA:........................................................145.1.3. 5W 2H:.....................................................................................175.1.4. Balanced SecoreCard (BSC):..................................................185.1.5. Diagrama de Paretto ou método ABC:.....................................205.1.6. Brainstorming:..........................................................................225.1.7. Diagrama de Ishikawa:.............................................................235.1.8. Coleta de Dados:......................................................................255.1.9. Representação Gráfica dos Processos:...................................265.1.10. Folha de Verificação:............................................................26




Gestão Estratégica da Qualidade

1. Fundamentos da Gestão:

Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceite para o conceito de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.

Em outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informação relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

Por isso a gestão é basicamente a busca pela excelência da companhia a que se aplica, diante disto veremos a seguir os principais fundamentos da excelência da gestão

1.1. Pensamento Sistêmico:

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

1.2. Aprendizado Organizacional:

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.




1.3. Cultura de Inovação:

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

1.4. Liderança e Constância de Propósitos:

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

1.5. Orientação por Processos e Informações:

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

1.6. Visão de Futuro:Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e

o ambiente externo no curto e no longo prazo.

1.7. Geração de Valor:

Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

1.8. Valorização das Pessoas:

Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.

1.9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.




1.10. Desenvolvimento de Parcerias:

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas às partes.

1.11. Responsabilidade Social:

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

2. Origem da Estratégia:

O termo estratégia é milenar e inicialmente não foi empregado no campo dos negócios. Nos dias atuais, a palavra estratégia tem aplicação em várias áreas, tais como a militar, a dos esportes, a da geopolítica, a dos negócios e outras.

Estratégia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.

Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.




2.1. Cronologia da História da Estratégia:

Ano Evento

AntiguidadeO primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais de 2000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a guerra. No ocidente, o conceito também é utilizado militarmente pelo exército romano.

Século XVIIIO general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.

Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratégico chega às empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades.

1965Edição do primeiro livro sobre estratégia “Corporate Strategy”, de H. Igor Ansoff.

Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA.

1973Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégia na Universidade de Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento estratégico.

1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organização dos conceitos de estratégia.

Década de 80

Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das empresas norteamericanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os executivos leem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

1994 Edição do livro The Rise and Fall of Strategic Planning de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de estratégia.

Década de 90

As duas metades dessa década são bem distintas. Na primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratégia, na opinião de Michael Porter, e outros tomam como sinônimo de transformação do negócio. Kaplan e Norton criam o Balaced Scorecard.

Século XXI São Propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica para dançar conforme a música, passa a ser mais importante que a estratégia em si.




3. Estratégia: Conceito e Aplicação:

Na Perspectiva da administração da administração estratégica, o processo racional de planejar é apenas mais um dos componentes de um processo sócio-dinâmico muito mais complexo que gera a mudança estratégica. Na administração estratégica, as abordagens adaptativas e planejadas são combinadas em um processo de aprendizagem planejada.

Estratégia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraça todas as atividades críticas de uma empresa. Provendo com isto, um senso de unidade, direção e propósito, bem como atua como elemento facilitador das mudanças necessárias provocadas pelo meio ambiente externo.

Para definição da estratégia deve ser realizada a seleção e a formulação de política, sobretudo como um processo de decisão: são fixadas as metas, depois são desenvolvidas as alternativas e por último feita à escolha entre as opções, talvez até mesmo ajustando a opção escolhida em alguns pontos antes da sua exceção definitiva.

3.1. As nove Dimensões da Estratégia:

1ª Dimensão - Estratégia como um significado para o estabelecimento de uma propósito organizacional em termos de objetivos de longo alcance, programas de ação e prioridade para alocar recursos.

2ª Dimensão - Estratégia como uma definição de um domínio competitivo de uma organização. Quais são os negócios que temos? Quais são os negócios que temos, mas não deveríamos ter? Quais são os negócios que não temos, mas deveríamos ter?

3ª Dimensão - Estratégia como resposta às ameaças e oportunidades externas e às fraquezas e forças internas, a fim de alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

4ª Dimensão - Estratégia uma maneira de definir as tarefas e interdependências gerencias nas perspectivas corporativas, do negócio e funcional.

5ª Dimensão - Estratégia como um padrão ou processo de decisões coerentes, consensuais e integradas.

6ª Dimensão - Estratégia como uma definição de contribuição econômica e não econômica que a organização intenciona fazer para os seus stakholders (partes interessadas).

7ª Dimensão - Estratégia como uma expressão da intenção estratégica da organização.




8ª Dimensão - Estratégia como o significado do desenvolvimento das competências básicas da organização.

9ª Dimensão - Estratégia como o significado do investimento nos recursos tangíveis e intangíveis da organização para desenvolver as capacidades que assegurarão a sustentabilidade da vantagem competitiva.

Atentando-se para as noves dimensões da estratégia é possível delinear um caminho e entender a sua posição diante do mercado e dos seus consumidores.

4. Gestão Estratégica da Qualidade:

4.1. Gestão de qualidade x Inspeção:

• Inspeção

Inspetor avalia conformidade;Isso gera desperdício;

• Gestão de Qualidade

Todos são responsáveis pela qualidade;




4.2. Objetivos da Gestão da Qualidade:

Evitar retrabalho; Reduzir tempo; Reduzir Custos; Garantir a imagem do produto (menos erros); Seguir as especificações; Possibilitar acesso a novos mercados; Garantir a sobrevivência da empresa; Tomar decisões com base em fatos e dados.

4.3. Implantação:

O planejamento será feito junto com quem vai executar;Envolvimento de todos;Qualidade ditada pelo cliente;Eliminar o medo (cada um é dono da sua qualidade);

4.4. Os 14 princípios de Deming:

Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes.

Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços.

Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;




5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

4.5. Planejamento Estratégico:

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua




execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. A administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.

O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

Planejamento estratégico; Planejamento táctico; Planejamento operacional.

Podemos identificar o planejamento estratégico de uma empresa através, principalmente, de suas Missão, Visão e Valores.

4.5.1. Missão:

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para diferenciá-la, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das ações que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percebida através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa.

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão




deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e atividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a fatores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenômeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

4.5.2. Visão:

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efetuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da




organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.

No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. Segundo os principais autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

4.5.3. Valores:

Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância.

5. Estratégia na Prática:

5.1. Ferramentas para elaboração de Estratégias:

5.1.1. Ciclo do PDCA:




O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou.

O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.

• Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados.

• Do (execução): realizar, executar as atividades.• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

• Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

5.1.2. Aplicação do Ciclo PDCA:

P (Plan) Planejar (identificação):

• Alta direção da empresa– Definição dos problemas;– Objetivos a serem alcançados (clareza nos objetivos);– Visão (a longo prazo);– Missão (forma de trabalho, resultados a serem alcançados);– Estratégia (macro);


AActionAgir

PPlan

Planejar

CCheck

Controlar

DDo

Executar

IdentificaçãoPriorizaçãoAnálise das causasBusca de alternativasBusca de referenciaisPlanos de açãoIndicadores

RefletirIniciar ações: Corretivas Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

Executar padrõesMedir, coletar dados



– Prioridades;– Fatores críticos de sucesso (qualidade, redução de custos e etc.);

• Coleta de dados com os setores envolvidos– Efeitos positivos e negativos;– Definição dos problemas;

• Analise do produto/serviço– Entrevista;– Manuseio;– Breve observação do uso do

• Produto/serviço;– Equipe alocada x Equipe planejada;

• Analise de especificações– Analise do contrato;– Analise da proposta técnica;– Analise do Edital;– Cronograma e recursos planejados x alocados.

• Levantamento com o cliente externo– Entrevistados

• Cliente (quem paga);• Usuários (quem usa);• Desempenho do produto/serviço• O que o produto ou serviço deveria fazer;• O que ele não faz;• O que ele faz;• Atendimento;• Ser ouvido/compreendido;• Qualidade da informação sobre o • Produto/serviço;• Feedback de solicitação;• Empenho da equipe de atendimento;• Aparência e postura profissional;• Pontualidade.

– Apresentação a equipe da empresa– Apresentação do levantamento

• Pontos críticos• Efeitos positivos;• Efeitos negativos;

– Pontos positivos• Causas e efeitos;• Identificação de processos críticos;• Pontos Negativos;• Causas e efeitos;• Identificação dos processos críticos;

• Priorização dos processos críticos a serem tratados;• Mapeamento dos processos críticos

– Mapear os processos críticos definidos na etapa anterior.– O Fluxo deve realizar a realidade e não o desejado;– Escolher a metodologia que se aplica:

• Fluxograma padrão;




• Diagrama de blocos;• SIPOC (fornecedor, entradas, processo, produto/saída,

cliente);• Lista sequencial;

– 5w2H;– Pontos críticos de sucesso de cada processo;– Implementação dos principias;– Indicadores (somente os mais vitais);

• Discussão sobre os processos críticos mapeados:– Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo

insucesso;– Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais) pelo sucesso;

• Discussão sobre os processos críticos mapeados:– Buscar o máximo possível de sugestões para encontrar soluções

para as causas dos problemas;– Reavaliar as alternativas;– Definir em consenso as que serão implementadas levando em

conta a aplicabilidade e a viabilidade.

• Definir os novos procedimentos (processos) a serem adotados;• Definir Metas a Melhorar (qualidade, desempenho, custo, atendimento e

segurança)• Cronograma de implantação;• Indicadores de desempenho e qualidade;• Papéis do principais atores:

– Patrocinador;– Facilitador (quando necessário);– Colaborador tático;– Cliente;– Fornecedor;

D (Do) Executar o Plano (Treinar e implementar)

• Treinar no trabalho o método a ser aplicado;• Executar o método;• Coletar dados para verificação dos indicadores definidos na etapa

anterior:– Indicadores de qualidade

• Conformidade entre o padrão

• Requerido e o total feito;– Produtividade

• Mede a eficiência do processo;– Capacidade

• Quantidade de produtos/serviços gerados em determinado período de tempo.

C (Check) Verificar os resultados (Controlar e avaliar resultado efetivo)




• Verificar se o serviço está sendo feito com o padrão estabelecido na etapa anterior;

• Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

• Verificar se os itens de controle correspondem com valores dos objetivos;

A (Act) Ações corretivas e padronização

• Se o procedimento não funcionou deve-se retornar o processo ao passo analisar do P (Plan) Planejamento;

• Se o trabalho desviar do padrão tomar as ações para corrigi-lo;• Padronizar os procedimentos que alcançaram os objetivos através de

POP (procedimento Operacional Padrão).• Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

5.1.3. 5W 2H:

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What? O que? O que deve ser feito?

When? Quando? Quando deve ser feito?

Where? Onde? Quem deve fazer?




Why? Por Que? Por é necessário fazer?

Who? Quem? Quem é a equipe responsável?

How? Como? Como vai ser feito?

How much? Custo? Quanto vai custar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Exemplo:

Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade.

Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.

5.1.4. Balanced SecoreCard (BSC):

Balanced Scorecard metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços




e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.




Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Perspectivas do Balanced ScoreCard:

5.1.5. Diagrama de Paretto ou método ABC:

Uma ferramenta muito empregada pelas empresas nos seus sistemas de gestão é a denominada Curva ABC, ela foi inicialmente empregada pela primeira vez no sistema de controle de qualidade por Joseph Juran em 1950.

Sua base é definida pelo Princípio de Paretto, este princípio foi criado no Séc. XIX por um economista italiano chamado Alfredo Paretto que, ao analisar a riqueza da sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas, ele analisou e concluiu 80% da riqueza da sociedade estava na mão de apenas 20% das pessoas. Assim ele estabeleceu que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

Com o método de Paretto, também conhecido como o método dos 20-80, podemos aplicá-lo em diversas áreas da vida quotidiana.

Este método evoluiu e criou-se a denominada curva ABC. Ela é muito empregada para determinar os itens que mais são vendidos por uma empresa ou os itens de compras e estoque da empresa.




A Técnica de construção da curva ABC:

A análise ABC consiste da separação dos itens (estoque, compras, vendas, ou clientes) em três grupos de acordo com o critério de valor versus volume de consumo ou demanda anual.

Para produção e venda de produtos acabados pensamos em demanda, para produtos em processo ou matérias-primas e insumos usamos o valor de consumo anual. O valor de consumo ou demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo volume total de seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, teremos a seguinte classificação:

Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.

Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.

Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.

Representação Gráfica:

Defeito

Frequênciarelativa

Freq. Acum.

A 35% 35%B 25% 60%C 15% 75%D 10% 85%E 10% 95%F 5% 100%Total 100%




5.1.6. Brainstorming:

De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.

Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reúnam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwriting, que se constitui na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as ideias até a chegada da solução efetiva.

Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.

Principais tópicos do Brainstorm:

Ajuda a desistir de ideias estabelecidas (mudança de paradigma) Tem o objetivo de encontrar uma ou mais solução para um problema,

ou criar novas ideias;




O enunciado do problema deve ser claro para os participantes;

Equipe pequena (4 a 8);

Uma pessoa é o facilitador e outra documenta as ideias;

Não se deve fechar a idéia até levantar todos os fatos (atraso de julgamento);

O problema pode ser dividido em parte menores;

Bate papo direcionado;

O mérito é compartilhado;

Promove o uso da imaginação e quebra das barreiras mentais;

Não procura falha nas ideias (sem preconceito ou censura) e nem deixa de explora-las;

Equipes mistas (mulheres, homens e pessoas poucos envolvidas no processo);

Pode ser em grupo, ou você pode fazer sozinho;

Pode ser verbal ou escrito, solto ou pré-definido;

5.1.7. Diagrama de Ishikawa:

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;

Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;

Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)

Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;

Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;

Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).




O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

Exemplo de Diagramas:




• Principais Características:– Diagrama de causa e efeito;

– Conhecido também como espinha de peixe;

– O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno.

– Funciona muito bem em conjunto com o Brainstorm;

– Pode ser usado com a técnica dos 6 Ms, onde cada M é um agrupador (Método, Material, Máquina, Meio ambiente e Medição);

– Pode ser usado com a técnica dos 4 Ps (Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta).

– Cada causa pode ser tratado com o 5W2H

5.1.8. Coleta de Dados:

• Ferramenta para coletar os dados referentes a um problema ou situação;

• Levantar evidências e fatos;

• Propicia a administração por fatos e evidências ao invés de sentimentos e opiniões;

• Analisa a situação sobre diferentes pontos de vista;

• Verifica se uma melhoria atingiu os objetivos propostos.




Representação Gráfica da Coleta de Dados:

5.1.9. Representação Gráfica dos Processos:

É Um conjunto de tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com início e fim definidos, através das quais são elaborados produtos e serviços.




Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos “Entradas” em produtos “Saídas”.

ONDE:

“ENTRADAS” = Matéria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessários à execução do processo.

“SAÍDAS” = Resultado do processo; aquilo que é recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e equipamentos, materiais processados.

5.1.10. Folha de Verificação:

• Quantifica a frequência de acontecimentos;

• Não considera pesos ou níveis de importância;


apostila gestão estratégica da qualidade.doc

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